Unidad 3. Ealuacion y Control de La Calidad en Los Procesos PDF

Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 3. Evaluación y control de la calidad en los procesos
Licenciatura en:
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES)
Programa de la asignatura:
Calidad en Procesos
Clave:
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1


Índice

Unidad 3. Evaluación y control de la calidad en los procesos .............................................. 3
Presentación de la unidad ................................................................................................ 3
Propósitos de la unidad .................................................................................................... 4
Competencia específica .................................................................................................... 4
3.1. Control estadístico de procesos ................................................................................. 4
3.1.1. Estadística .............................................................................................................. 5
3.1.2. Muestreo e Inspección .......................................................................................... 11
3.1.3. Gráficas de control ................................................................................................ 13
3.2 Six sigma .................................................................................................................. 24
3.2.1. Selección de proyectos para six sigma ................................................................. 24
3.2.2. Principios de six sigma ......................................................................................... 27
3.2.3. Six sigma y producción esbelta ............................................................................ 30
3.3. Mejora continua ....................................................................................................... 32
3.3.1. Metodología 8D ..................................................................................................... 32
3.3.2 QFD (Quality Function Deployment) ...................................................................... 35
3.3.3. Análisis del proceso del cliente ............................................................................. 41
Actividad 1. Mejora continua ........................................................................................... 44
Actividad 2. Variabilidades de mejora ............................................................................. 45
Autoevaluación ............................................................................................................... 45
Evidencia de aprendizaje. Proyecto control estadístico de procesos ............................. 45
Cierre de la unidad .......................................................................................................... 46
Para saber más ............................................................................................................... 47
Fuentes de consulta ........................................................................................................ 47

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES

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Presentación de la unidad
Esta es tu última unidad de la materia. Ningún tema de calidad puede dejar de mencionar
la palabra estadística, pues herramientas básicas de la calidad surgen de esta ciencia, en
esta unidad visualizas la estadística desde un panorama administrativo, de estar al
pendiente en las variaciones de cualquier proceso e identificar técnicas estadísticas que
habría que utilizar para minimizar variaciones o no salirse de los límites de control que
puedan afectar la calidad del producto final, sea un bien o un servicio. ¡No salirse de
control!, dos herramientas te ayudarán a indicarte si tienes tu proceso bajo control:
muestreo y gráficos de control.
Six sigma, es una metodología de mejora a la calidad, con enfoque estadístico. El éxito de
la solución se encuentra en la capacidad de identificar los tipos de problemas que six
sigma resuelve, en primera instancia con el enfoque DMAIC y las herramientas que
vienen implícitas en la herramienta; tiene características, principios que la encaminan más
a la formalidad y a resultados formales también. Por cierto, si six sigma se hace amiga de
la manufactura esbelta, el trabajo de encontrar problemas y soluciones se vuelve más ágil
para el administrador.
Estas aprendiendo a reflexionar estadísticamente situaciones de variación de calidad en

una empresa, ¡eso es bueno! Convéncete a ti mismo que el pensamiento estadístico del
tomador de decisiones te facilita administrar.

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Al final de la unidad se te presentan 3 herramientas de mejora continua en torno a corregir
y eliminar problemas raíz de productos y procesos. Cada una de ellas tiene su uso
particular en situaciones diversas, pero todas coinciden en mejorar procesos, ya sea de
productos o servicios que el mismo cliente interno o externo exige, 8 disciplinas QFD, y
análisis del proceso del cliente.
Propósitos de la unidad
El estudiante al finalizar la unidad será capaz de:
• Identificar el uso de las herramientas de

control.
• Identificar variabilidades de mejora de
los procesos de calidad.
• Emplear una herramienta de mejora de
control y calidad continua.
Competencia específica
Evaluar la calidad en los procesos

productivos en una PyME para identificar
variabilidades que se presenten y que
permitan mejorarlos a través del uso de
una de las herramientas de mejora en un
caso dado.
3.1. Control estadístico de procesos
Un proceso, cualesquiera de que se trate, sea de producción o de servicio, se encuentra

bajo control cuando no hay causas que alteren su funcionamiento habitual. El control
estadístico de procesos se basa en analizar información del proceso y detectar, si es que
suceden causas corregibles que lo alteren, para ello, se utilizan gráficas de control, en
donde se visualiza variabilidad dentro de límites construidos.

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Esta herramienta, utiliza la estadística, pues es necesario recolectar, organizar, e

interpretar datos. A través de señales estadísticas se manifiestan variaciones que si se
detectan con tiempo, es posible investigarlas y eliminarlas, de lo contrario habrá pérdidas,
o mala calidad. Además con la técnica de muestreo sin tener que inspeccionar toda una
producción es posible decidir sobre aceptar o rechazar materiales, componentes,
productos a comprar o transformados.
3.1.1. Estadística
La estadística es muy aplicada en materia de calidad, de hecho en las grandes empresas

los responsables de calidad en su mayoría son personas que tienen pensamiento
estadístico, pues decisiones importantes de calidad se basan en el análisis de datos,
control de los procesos, que se reflejan en herramientas estadísticas y el responsable se
apoya mucho en las aplicaciones de ésta.
No importa que una empresa sea pequeña, el personal de esta también necesita entender
conceptos estadísticos del análisis de datos, que incluye el diseño del producto, proceso,
inspección, control de los procesos, verificación de las mejoras a los procesos, entre
muchas aplicaciones.
La esencia de la estadística en la calidad en los procesos es precisamente esa capacidad

de obtener información relevante para controlar y mejorar procesos a partir de
recopilación de datos, organizados, presentados, analizados. Los conceptos estadísticos
son decisivos para una buena administración de calidad y son clave para manejar los
procesos.
La estadística como ciencia es muy amplia y nutrida. En este apartado de la materia se te

presenta el tema de manera general, de forma que relaciones la aportación de la
estadística en el control de los procesos. La estadística es la ciencia que trata de la
recolección, tabulación, análisis, interpretación y presentación de datos cuantitativos.
(Besterfield, 2009:118)

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Por lo general, la estadística se divide en estadística descriptiva y estadística inferencial:
La estadística descriptiva se dedica a recopilar, organizar y describir datos. Las medidas

de tendencia central como la media, moda, mediana, y medidas de dispersión como
rango, desviación estándar, varianza, proveen información cuantitativa de la naturaleza
de los datos; los histogramas, las distribuciones de frecuencia se usan para organizar
y presentar datos.
Por ejemplo, el problema de equipaje no entregado en autobuses

de largo tramo. Un análisis de frecuencia puede demostrar que un
50% se debe a que se entrega sin revisar etiquetas, 20% el usuario
toma el equipaje por el color y tamaño (en mayoría los equipajes son
negros), 20% el error se debe al colocar etiquetas y un 10% olvida
alguna maleta. También se pueden tomar otros datos relacionados
con el problema como rutas con más equivocaciones, porcentaje de
errores de equipaje por cada cantidad de pasajeros, etc. Con cierta
recopilación de información es posible identificar problemas de
calidad y medirla con el propósito de mejorarla.
Otro componente para resolver problemas estadísticos es la estadística inferencial,

aunque en esta materia no se verá a detalle te la resumo brevemente para que visualices
los tipos de situaciones que en esta estadística se analizan. Como el nombre lo indica, en
este proceso se infiere, se llegan a conclusiones de particularidades desconocidas con los
datos tomados. Aquí son comunes las técnicas de prueba de hipótesis, intervalos de
confianza, diseño de experimentos.
Por ejemplo, una empresa de elaboración de alimentos está realizando

pruebas de productos alimenticios caseros congelados y está interesado en
determinar el punto exacto de la temperatura y humedad que debe cumplir el
proceso ya probado en esta fabricación del nuevo e innovador producto.
Como los resultados han arrojado información distinta se genera un intervalo
de confianza en la muestra representativa. Se hacen diferentes experimentos
para conocer los efectos de los factores del proceso sobre las variables que
interesa conocer y cuando se llegue al ideal, saber las condiciones de calidad
de los procesos que deben atenderse para obtener esos resultados.

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También vale la pena mencionar que la estadística que utiliza normalmente las técnicas
de análisis de correlación y el análisis de regresión se le conoce como estadística
predictiva, se usa para hacer predicciones de valores futuros con base a datos históricos.
Normalmente predice resultados futuros, teniendo claro las características de un proceso.
Por ejemplo, en calibración de instrumento, la correlación se utiliza en

los dispositivos de prueba. En estos estudios se utiliza un instrumento
para medir una muestra de prueba estándar, que tiene características
conocidas. Los resultados reales se comparan con los resultados
estándar y se realizan ajustes para compensar los errores. Otro ejemplo,
en un salón de clases con datos de cada integrante se puede predecir
estadísticamente el desempeño que tendrá cada alumno al finalizar el
curso.
Si te interesó el tema de la estadística inferencial y predictiva en la sección para saber

más se te recomienda un link para los diferentes tipos de estadísticas.
Entonces, enfocándose en la estadística descriptiva, y como se aplica para analizar la

calidad y la variabilidad de un proceso, enseguida se te presentarán tres medidas de la
tendencia central, que permiten saber si el proceso está centrado e identificar valores que
tienden a concentrarse: media, mediana y moda.
Media muestral o promedio: se obtiene sumando todos los datos y el resultado se divide
entre el número de datos(n)
Ejemplo: Los siguientes son ventas en una semana: $2000, $3500, $1900, $4000, $4800,
$1900, en promedio las ventas son de: (2000+3500+1900+4000+4800+1900)/6 =
$18100/6= $3016.6.
Significa que la media muestral en las ventas es de $3,016.6
Mediana: cuando los datos se ordenan de menor a mayor es el valor que divide a la mitad
los datos; cuando el número de datos es impar, es el número que queda en medio,
cuando es par, se suman los dos números que quedaron en medio y se divide la suma de
ambos.

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Ejemplo: en los siguientes datos 900, 600, 750, 800, 500, 1000,700, la mediana es 750,
pues después de ordenarlos es el que quedo en medio:
500, 600, 700, 750, 800, 900, 1000
Moda: Es el dato que se repite con más frecuencia

Ejemplo: de los datos de las siguientes longitudes
24 cm, 23 cm, 21 cm, 20 cm, 2cm, 21 cm, 24cm, 24 cm, 22 cm, 24 cm,
La moda es 24 cm, se repite 4 veces.
Las Medidas de dispersión son rango, desviación estándar y varianza, son formas de
medir la variabilidad, y llevar a cabo un estudio de capacidad de proceso.
Desviación estándar, es la medida más usual de variabilidad, indica el esparcimiento de

los datos respecto a la media, se representa con S y se calcula con la siguiente fórmula.
S=√ (X1-X)2 + (X2-X)2 +…. + (Xn – X)2

n
S mide la distancia que en promedio hay entre los datos y la media, entre mayor es S
significa que más variabilidad hay entre los datos.
Ejemplo: La desviación estándar de los siguientes datos: X1= 7, X2= 8, X3=9, X4=6, X5=7,
X6=8, n es igual al número de datos que son 6
La media es = X= 7.5
S= √ (7-7.5)2 + (8-7.5)2 + (9-7.5)2 + (6-7.5)2 + (7-7.5)2 + (8-7.5)2 / 6 =
√ 0.25 + 0.25 + 2.25 + 2.25 + 0.25 + 0.25 / 6 = √ 5.5/ 6 =
√ 0.916 = 0.95
Varianza muestral: es el cuadrado de la desviación estándar, S2. Se le conoce como el

"casi promedio" de los cuadrados de las desviaciones de los datos con respecto a
la media muestral.
Rango: R, es igual a la diferencia entre el dato mayor y el dato menor del acumulado de
datos. Por ejemplo, en los datos 45 + 63+ 25, el rango es 63-25 = 38, (número mayor
menos número menor).
La hoja de cálculo es un programa que te puede ayudar mucho a que ordenes

información recopilada en datos, analices e intérpretes información mediante la
elaboración de gráficos, incluso, apliques fórmulas estadísticas que el software
ya tiene implícito en funciones estadísticas.


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La variación estará presente siempre en cualquier proceso, ya que pueden existir en
cualquier situación, durante la producción, con la gente misma, materiales, ajustes en
máquinas, medio ambiente, método de trabajo, etc. Estas variaciones se le conocen con
el nombre de variación por azar o causas comunes. Normalmente el diseño del
producto y el sistema de producción dictan las variaciones que ocurren, por consecuencia
para reducirla, habría que rediseñar el producto, usar la tecnología adecuada para ese
rediseño y capacitar a quienes intervienen en las actividades.
Otras variaciones conocidas como variación por causas especiales o atribuibles, son
ocasionadas por distintas causas que la mayoría de las veces no corresponden al
proceso, simplemente aparecen, sin embargo, con métodos estadísticos si se detectan a
tiempo y se tiene el conocimiento para ello se corrigen. Por citar puede ser distracción en
alguna orden, material equivocado, mala calibración, un trabajador suplente, falla por el
mal funcionamiento de una pieza en alguna máquina, etc.
Figura 1. Causas más comunes de las variaciones en un proceso
Variación por
causas comunes
Causa: Diseño del
producto
Variaciones
Variación por
causas comunes
Causa: Sistema
de producción
Aplicación de técnicas
Variación por estadísticas de control
causas especiales (estudio y evaluación
Otras causas de la variabilidad
existente)
Cuando un proceso presenta causas comunes en la variación se considera en control

estadístico o estable, porque su variación es predecible. Un proceso con causas
especiales de variación está fuera de control estadístico, o inestable porque pueden
aparecer estas causas en cualquier momento.
Es importante entender los dos tipos de variabilidad para actuar con dirección ante ellos.
Si hubiese por ejemplo una variación proveniente de una causa común y se reaccione
como si fuese una variación especial, o al revés tratar un efecto de una variación común
cuando viene de una variación especial, obviamente estaría causando stress en el actuar
porque de seguro encontraron culpables, o están gastando en algo que no es, hasta

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pueden llegar a despedir, todo por una mala dirección del encargado al enfocar mal estas
variaciones.
Ejemplo:
En una producción de chocolates están saliendo con pequeñas ranuras,
como si un bebé lo hubiese mordisqueado. Si este error lo provoca un
roce de piezas en una de las maquinas (causa especial), los técnicos
pudieran atenderlo al checar las piezas. En cambio, si se debiera a un
cambio de proveedor de cocoa, de menor calidad, que se hizo para
reducir costos, en este caso, los técnicos no puedan hacer mucho, más
bien, el encargado de compras, o el dueño serían quien decidiría sobre la
materia prima.
Con los ejemplos anteriores es evidente que el administrador en una empresa de

cualquier tamaño, habrá de considerar en sus decisiones que la estadística le es útil, no
necesariamente que debe ser un perito en estos temas que destacan habilidades
matemáticas básicamente, sino que integre en su equipo a alguien con este perfil,
preferentemente en temas de calidad, o quizá se decida a comprender estos temas al
menos en la intensidad de saber cuándo, dónde y cual aplicar en que momento. Aunque
el administrador se resista la estadística se encuentra inherente en los procesos, pues
cuando hay variación en ellos, o sea cambios que modifican y afectan el proceso o
servicio, ahí está la estadística, que con sus técnicas pueden reducir esas variaciones o
mantenerse dentro de los límites si se conoce la naturaleza de la misma; las herramientas
de la estadística en los procesos también permite identificar la frecuencia con que se
presentan los problemas, analiza datos para enfocarse en causas importantes.

Como se aprecia vale la pena que la empresa invierta en capacitación en temas
específicos de estadística según el grado de responsabilidad del puesto y actividades que
hagan. Es posible que algunos puestos recopilen información, en otros la organicen, la
presenten en gráficos, otros más calculen o proyecten datos en algún gráfico u análisis,
quizá el administrador decida cuál es la información que le interese para tomar
decisiones; pero en conjunto ¡todos hay que colaborar con la estadística!

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3.1.2. Muestreo e Inspección
Inspección en una empresa califica la calidad de materia prima

y productos finalizados. La empresa en su estructura decide
donde colocar estas funciones, habitualmente inspección se
realiza en producción, otras veces en calidad, o en ambas,
incluso algunas empresas la tienen como área específica.
En una producción normal a los trabajadores se les indica que
inspeccionen lo que reciben y lo que entregan; aunque cuando
se trata de producción en masa esta inspección resulta poco
confiable, costosa e inefectiva.
Antes los inspectores vigilaban el 100% de la producción, con la producción en masa,

surge el control estadístico de la calidad y se les enseña a usar herramientas estadísticas
de muestreo y gráficas de control, con ello dejaron inspeccionar toda la producción y
empiezan con el muestreo. En este tema revisarás el muestreo, en el siguiente tu
aprendizaje torna en gráficas de control.
La herramienta del muestreo requiere menos tiempo y dinero para recopilar datos, pues
en lugar de inspeccionar todo solo se toma una porción representativa de la población de
interés. La persona en una empresa que decida utilizar esta herramienta va a elegir que
muestra elegir según el objetivo de la misma y la población a representar. Cuando se
habla de población se refiere a los elementos de los cuales se va a tomar información o
decisión.
Los métodos de muestreo más comunes son los siguientes:
v Muestreo aleatorio simple: Muestra que se elige y en donde cada elemento de la

población tiene las mismas probabilidades de ser seleccionado.
Como es aleatorio se elige al azar, se puede apoyar para elegir al azar utilizando
caja con papeles, software como Excel que seleccionan una muestra aleatoria,
tabla con números aleatorios, o cualquier otra forma de seleccionar
aleatoriamente.
v Muestreo estratificado: La población se divide en grupos y se selecciona una
muestra de cada uno de ellos.
v Muestreo sistemático: Se selecciona cada enésimo elemento (5to, 6to, etc.)
v Muestreo por grupos: Se selecciona un grupo típico y se toma una muestra
aleatoria del mismo.
v Muestreo por juicio: Se usa la opinión de expertos para determinar ubicación y
características de un grupo a ser muestreados que sea posible precisar.
Cuando se tiene una producción o servicio que se desea juzgar, bien se puede tomar la
decisión de no inspeccionar, inspeccionar todo o muestrear por aceptación.

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El muestreo de aceptación o inspección por muestras es útil cuando el costo de toda la
inspección es más alto que tener defectos, no hay mucho tiempo para inspeccionar,
cuando la inspección implica pruebas destructivas (ejemplo, prueba de resistencia, de
tensión), de tal forma que si se hiciera toda la inspección los productos se destruyeran,
cuando se desea asegurar la calidad del producto, cuando se desea reducir la inspección,
cuando es mucho lo que se inspecciona y es más probable inspeccionar mal que elegir un
plan de muestreo. Empresas pequeñas o medianas normalmente inspeccionan al 100%
por desconocer técnicas de muestreo cuando lo amerite.
De acuerdo a la naturaleza de la característica inspeccionada el muestreo por

aceptación puede ser por atributos y por variables. En el primero la característica es de
tipo cualitativo (pasa o no pasa) y el segundo es cuantitativo (distancia, peso, longitud,
volumen, voltaje, humedad, etc.). En este último se toma una muestra aleatoria y a cada
unidad de la muestra se mide esa característica de calidad (distancia, peso, longitud,
volumen, voltaje, humedad, etc.), con esos datos se calcula un estadístico en función de
las especificaciones, de la media y de la desviación estándar de la muestra. Al comparar
el valor de este estadístico contra un valor de tablas ya definidas de acepta o rechaza el
lote. En el de atributos se extrae aleatoriamente una o más muestras de un lote y cada
pieza de la muestra se clasifica de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o no
aceptable y la cantidad de piezas defectuosas se usa para decidir si el lote se acepta o
no. Para extender el conocimiento sobre tablas estadísticas, muestreos, selección de
muestras para decidir si un lote se acepta o no dependiendo sea por atributos o por
variables, se te recomienda visitar la sección para saber más.
En cuanto a muestreo se refiere, en la elaboración de las gráficas de control, que es el

siguiente tema, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
a) El método para seleccionar las muestras de debe elegir con detenimiento a fin de
no alterar resultados; utilizar mediciones consecutivas durante un tiempo
minimizan la posibilidad de variabilidad dentro de una muestra,
b) El tamaño de la muestra debe ser representativa del estado de control en un
instante determinado. Para determinar tamaños de muestras para datos de
atributos se debe elegir una n suficientemente grande para ofrecer 50 por ciento
de probabilidades de detectar un cambio en el proceso de una cantidad específica,
c) La frecuencia del muestreo depende de la aplicación individual y volumen de
producción, pero las muestras deben de ser lo suficiente como para detectar
cambios en las características del proceso y que medie el costo del muestreo. Por
último, según costos se encuentra la ubicación de los límites de control.

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3.1.3. Gráficas de control
Como ya se mencionó al inicio de esta unidad, en el tema 3.1.1, la variabilidad en una

empresa está presente en diferentes eventos. El buen administrador está al pendiente de
estas variaciones, de estos cambios que se suscitan, pero ¿ante qué cambios actuar?,
¿las acciones tomadas ante esos cambios son apropiadas?, el porqué de estas
preguntas. Es sencillo. Siempre hay variación y muchos responsables de algún área
reaccionan en automático en buscar culpables, corregir consecuencias, apagar fuegos.
Pocas veces se toman el tiempo en analizar las causas origen. Por ejemplo un proceso
que falló, quejas que puso el cliente, calidad que bajó en producción, caída de cifras en
algún punto importante, o cualquier problema que haya variado, es más posible que
castiguen a un número de culpables en lugar de observar la variabilidad y llegar al origen.
Por lo anterior, para monitorear y controlar los procesos se utilizan los gráficos o
diagramas de control, pues muestran causas de variación, el comportamiento de un
proceso a través del tiempo. En este diagrama se permite distinguir las variaciones por
causas comunes de las de causas especiales, y así decidir sobre mejores acciones de
control o de mejora. ¡Claro, esto lo hace la persona responsable y con conocimientos de
analizar esta información!
Los elementos de un diagrama de control son la línea central, que es el promedio del
estadístico del proceso en control estadístico, y cuando es así los puntos caen dentro de
los límites superior e inferior; de lo contrario, aunque fuese un punto fuera de los límites
de control, significa que alguna causa especial ocurrió y hay que averiguar.

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Figura 2. Elementos de un gráfico de control
LCS: Límite de control superior
v
a
r LCS: Límite central
i
a
b
l
e LCS: Límite de control inferior
Tiempo
Existen dos tipos de estos diagramas: diagrama de control para datos variables y
diagrama de control por atributos. El primero representa mediciones, se miden con
base en una escala continua, normalmente se apoyan en instrumentos de medición como
temperatura, pesos, tiempo, distancia, voltaje, humedad, volumen, etc. El segundo, es
según el atributo, aceptable o inaceptable. Se basa en escala de medición nominal.
Las gráficas que se utilizan más a menudo de los datos de variable son la gráfica X (se
usa para el seguimiento del centrado del proceso) y la R (gráfica de rangos, se usa para
el seguimiento de la variación en el proceso).
Para elaborarlas se toman entre 25 a 30 muestras, y el tamaño generalmente varía de 3 a

10, considerando 5 como común.
k k k= número de muestra, n= tamaño de

X= ∑ xi R= ∑ Ri la muestra
i= 1 i= 1
k k Para cada muestra i, se obtiene la
media (xi) y rango (Ri)
Luego se calcula la media general (X) y
el rango promedio (R) que detallan las
líneas centrales de las gráficas.
El cálculo de la media general y el rango promedio. Ambos se obtienen con el promedio

de la media de las muestras.
Una y otra sirven para calcular los límites de control superior e inferior (LCS y LCI), a
través de las siguientes fórmulas:
LCSR = D4R LCSX = X + A2R D3, D4 y A2 dependen del

tamaño de la muestra,
LCIR = D3R LCIX= X – A2R

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Si el proceso está bajo control estadístico, el rango de los puntos se ubicará en los límites
de control, si algún punto está fuera de los límites de control, o un comportamiento fuera
de lo común, puede significar que alguna causa especial se hizo presente y habrá que
determinarla. Cuando estas causas estén presentes es preciso eliminar los puntos de
datos correspondientes y calcular de nuevo la media general, el rango promedio y los
límites de control para mejorar el control estadístico.
Hay que analizar antes la gráfica R para determinar si un proceso está bajo control
estadístico, luego centrar la atención en la gráfica X. Pues los límites de control de la
gráfica X dependen del rango promedio y causas especiales de la gráfica R pueden
producir patrones fuera de lo común en la gráfica X, aun cuando el centrado del proceso
esté bajo control.
Se ilustra el siguiente ejemplo:

Un tipo de cable utilizado en la producción de arneses debe tener un grosor de .0255 cm,
con una tolerancia de ±0.0125 cm. En una planta de producción se seleccionaron tres
cables cada hora y se midió su espesor con los siguientes resultados de 25 muestras:
La media de la primera muestra es:
= 45+63+25 = 133 = 44.33, se redondeará al entero

3 3

El rango queda: 63-25= 38 (número mayor menos número menor)
Así se calculan las medias y rangos de las siguientes 24 muestras,
El rango promedio, es la suma de los promedios muestrales dividida entre el número de

muestras
R= ∑R = 635 = 25.4
k 25

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La media general es igual a la suma de los promedios de las muestras dividida entre el
número de muestras
X = ∑ X = 1224 = 49
k 25
Límites de control, como el tamaño de la muestra es 3, los factores para calcularlos son:
A2=1.023 y D4=2.574, D3=0. El límite de control inferior en la gráfica de rangos es cero.
Otros factores de las gráficas de control puedes consultarlos en el siguiente link
http://rodorta.webs.ull.es/cec/Tablas/Diagramas_var.pdf
Calculando los límites, sustituyendo los datos queda:
= 49 + (1.023 * 25.4) = 74.98 ≈ 75
= 49 – (1.023*25.4) = 23.02
= 2.574 *25.4 = 65.37
=0 *25.4 = 0
Estos datos representados en la gráfica son los siguientes:

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Promedios
100
90
80 LCS =75
70
60
50 LC =49
40
30
20
10 LCI=23.02
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Rangos
70 LCS=65.37
60
50
40
LCS=25.4
30
20
10
LCI=0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Al examinar la gráfica de rangos, aparenta que el proceso está bajo control. Todos los
puntos caen dentro de los límites de control y no existen patrones fuera de lo común, sin
embargo, en la gráfica x la muestra 24 se encuentra por encima del límite de control
superior. Al investigar, se detecta que se utilizó material en mal estado.
Este dato se debe eliminar de los cálculos de la gráfica de control y volver a realizar los
cálculos y la gráfica.
Un gráfico ilustra un proceso bajo control cuando:

a) ningún punto se encuentra fuera de los límites de control,
b) el número de puntos por encima y debajo de la línea central es muy similar,
c) los puntos parecen caer en forma aleatoria arriba y debajo de la línea central, d) la
mayoría de los puntos, aunque no todos, están cerca de la línea central y solo algunos
están cerca de los límites de control (Evans, 2009:721)
Los siguientes cinco patrones indican un proceso con causas especiales de variación, es
decir, un proceso inestable y posibles causas que lo ocasionan.

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Figura 3. Patrones no aleatorios que indican cuando algo especial está ocurriendo en el
proceso
Gutiérrez (232-235:2010)
De acuerdo con la figura anterior, el tipo de patrón de cambio de nivel del proceso se
presenta cuando uno o más puntos se salen de los límites de control o hay una tendencia
larga y clara a que los puntos consecutivos caigan de un solo lado de la línea central.
Estos cambios pueden suscitarse a: nuevos trabajadores, máquinas, métodos, materiales,
etc.; cambios en la forma de inspeccionar, proceso mejor o peor, mayor o menor atención
a trabajadores.
El esquema de tendencia en el nivel del proceso, los valores de los puntos en el diagrama
tienden en forma ascendente o descendente definida y larga. Entre las causas especiales
se encuentran, desgaste de herramientas, calentamiento de máquinas, cambios en las
condiciones del medio ambiente, acumulación de productos de desperdicio en tuberías,
desajuste gradual del equipo de producción.
La imagen de los ciclos recurrentes (periodicidad), que se caracteriza por un flujo de

puntos continuos que tienden a crecer y luego un flujo similar que tiende a bajar, este
comportamiento repetido en períodos; entre algunas de las causas están los cambios
periódicos del ambiente, rotación tanto de personas como de máquinas, dispositivos de
prueba, etc.

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Cuando hay mucha variación, existen muchos puntos cerca de los límites de control o a
ambos lados de la línea central y pocos o ningún punto en la parte central. Entre las
causas están el sobrecontrol o ajustes innecesarios en el proceso, métodos de prueba o
de calidad sin considerar todo el sistema.
Y en la última de las gráficas de la figura se refiere a la falta de variabilidad, significa que

algo especial hay en el proceso de manera que todos los puntos se están concentrando
en el centro, entre las causas puede estar, equivocación en el cálculo de los límites de
control, datos provenientes de diferentes resultados, entre otros.
En el diagrama por datos variables también existe gráficas especiales de control para
datos variables, como el de medidas individuales y desviación estándar, no se verán en
este apartado, sin embargo, es posible ampliar visitando el link que se te recomienda en
la sección Para saber más.
Gráficas de control por atributos

Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa, que según sea se
indica como producto defectuoso o no defectuosos, dependiendo de los atributos que
posea. Cuando un producto no reúne ciertos atributos no continua el proceso y es
considerado como defectuoso o no conforme.
Entre los gráficos de control por atributos el más común es el gráfico p, otros gráficos son
el gráfico np (número de defectuosos), c (número de defectos por subgrupo), u (número
promedio de defectos por unidad). En este apartado se analizará el grafico p, y al final del
tema se ilustran las fórmulas con las que se pueden atender los otros gráficos de control
por atributos, pues la mecánica es la misma, se recolecta datos, se aplica a las fórmulas,
se gráfica, se analiza y se toman decisiones. Además si tu interés es mayor se te
recomienda revisar más información en la sección Para saber más.
El gráfico p ó proporción de artículos defectuosos, analiza variaciones en la fracción o

proporción de artículos defectuoso por muestra o subgrupo, se utiliza para indicar el
porcentaje de productos defectuosos en un proceso.
Para ello se toma una muestra o subgrupo de ni artículos, que puede ser todo o una parte
de las piezas de un pedido. Se revisan cada uno de estos ni artículos y si se encuentran di
defectuosos, entonces se grafica la proporción pi de artículos defectuosos,
P i = d i/ n i,
Los límites de control superior y central se dan por las siguientes expresiones, donde n es
el tamaño del subgrupo y es la proporción promedio de artículos defectuosos en el
proceso

19
Por ejemplo:
En una empresa se realiza una inspección y las piezas que no cumplen con ciertas
características se rechazan (puede ser por piezas incompletas, mal pintadas,
quebrantadas, etc.) Se decide implementar un gráfico p para evaluar la magnitud de la
proporción o variabilidad de piezas defectuosas en este proceso.
Tabla 1. Productos defectuosos en un proceso

Muestra Tamaño de Artículos Proporción
lote, ni defectuosos di pi
1 200 9 0.05
2 200 7 0.04
3 200 9 0.05
4 200 3 0.02
5 230 10 0.04
6 200 2 0.01
7 200 11 0.06
8 180 5 0.03
9 190 4 0.02
10 200 17 0.09
11 200 4 0.02
12 200 2 0.01
13 200 3 0.02
14 200 4 0.02
15 205 2 0.01
16 195 9 0.05
17 200 11 0.06
18 200 3 0.02
19 200 6 0.03
20 200 5 0.03
21 200 1 0.01
4200 127

La tabla anterior muestra datos obtenidos en una semana para el producto, el tamaño del
lote se aprecia que normalmente es fijo, n=200, por varios motivos cambia. Para los
cálculos se toma el tamaño de la muestra promedio, el número total de piezas

20

inspeccionadas son 4200 y 127 defectuosas, entonces la proporción promedio de piezas
defectuosas es:
= total de defectuosos / = 127/ 4200 = 0.0302

total de inspeccionados
total de inspeccionados / = 4200/21 = 200

Total de subgrupos
Los límites de control son:
.!"!# (!!.!"!#)
LCS= .0302 + 3 √ = .0666
!""
LC= .0302
.!"!# (!!.!"!#)
LCI= .0302 – 3 √ = -.0061
!""
La gráfica quedaría:
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
-‐0.02
Como se ve, en el gráfico en el lote 10 hubo artículos defectuosos mayores que el límite
superior, significa que alguna causa especial provocó este desajuste que debe ser
identificada para que de ser posible no se vuelva a presentar.
El gráfico indica que el porcentaje de artículos defectuosos, en estos lotes de 200 piezas,
fluctúa ordinariamente entre .61% y 6.66% con un promedio de 3.02%.

21
Si ni es muy variable a lo largo de las muestras se recomienda construir un gráfico con

límites de variables. En estos casos los límites de control dependen del valor de ni, ya que
un número pequeño de éste hace los límites sean más amplios o estrechos, un valor más
grande de ni los límites son más estrechos.
En otras palabras, en la gráfica p con límites variables, los límites de control cambian su
amplitud dependiendo del tamaño de cada subgrupo ni. Y los límites quedarían:
Los mismos datos de la tabla 1, respetando los valores de cada subgrupo ni aplicando la
fórmula anterior quedaría:
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
-‐0.02
Note como los límites superior e inferior están acorde a ni.
Para construir los otros gráficos de control de atributos, es el mismo procedimiento

general, recolectas datos, los sustituyes en las fórmulas respectivas, realizas gráficos,
analizas e interpretas.
A continuación en forma resumida se te presentan las expresiones para que puedas

realizar los siguientes gráficos:
Gráfico np (número de artículos defectuosos), conviene utilizar este gráfico cuando el

tamaño de la muestras p es constante, en este gráfico en lugar de la proporción se grafica
el número de artículos defectuosos por subgrupo. Las fórmulas que lo representan son las
siguientes:
LCS= +3√ (1- )

22
LC=
LCI= -3√ (1- )
El gráfico c (número de defectos), se realiza con la intención de analizar la variabilidad del

número de defectos por subgrupo, cuando el tamaño de este se mantiene constante. Aquí
se grafica ci, que es igual al número de defectos en el i-esimo subgrupo o muestra.
Las ecuaciones que lo representan son:
Por último, el gráfico u (número promedio de defectos por unidad) se usa cuando se
quiere monitorear una variable, y el tamaño del subgrupo no es constante. Se analiza la
variación del número promedio de defectos por artículo o unidad, en lugar del total de
defectos en el subgrupo. Se representa con las siguientes fórmulas, donde n es el tamaño
del subgrupo, y u es el total de defectos entre total de artículos inspeccionados.
LCS= +3√ /n
LC=
LCI= -3√ /n
Utilizar hoja de cálculo en la construcción de estos gráficos, o el software minitab, te

puede ser muy útil, ¡inténtalo!, al principio te costará tiempo aprenderlo, después ¡te
ahorrará tiempo! y ordenarás, analizarás e interpretarás más fácil tus datos recopilados.

23
3.2. Six sigma
Por primera vez que se introdujo six sigma fue en 1987, en una empresa con la firme
intención de reducir defectos de productos electrónicos; fue un éxito, y parte de ello fue el
entusiasmo de sus líderes.
La letra griega sigma (σ) se utiliza para representar la desviación estándar poblacional,
sirve para ponderar la variación que tiene una variable de tal población o proceso.
El nombre six sigma se le atribuye a la meta que tiene: lograr procesos que como máximo
generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error (DPMO). Un sigma= 690.000
DPMO=31% de eficiencia, dos sigma= 308.538 DPMO=69% de eficiencia, tres sigma=
66.807 DPMO=93,3% de eficiencia, cuatro sigma= 6.210 DPMO=99,38% de eficiencia, cinco
sigma= 233 DPMO=99,977% de eficiencia, seis sigma= 3,4 DPMO= 99,99966% de
eficiencia.
Es una herramienta fundamentada en el pensamiento estadístico, sistemático y

cuantitativo, se orienta a tres áreas prioritarias:
1. satisfacción del cliente,
2. reducción del tiempo de ciclo
3. disminución de los defectos.
Six sigma como herramienta para la calidad debe elegirse bien el empleo de esta
metodología en los problemas que puede atender y resolver, para resolverse, la
metodología principal que utiliza es DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).
Las PyME, incluso las de servicio pueden decidirse también a utilizarla, aunque sean
pequeñas, los beneficios de herramientas bien aplicadas, son grandes.
Y los principios o características que rodean a six sigma la vuelven más interesante, con
más probabilidad al éxito, porque toma en cuenta el liderazgo, procesos, clientes, datos,
ahorros, y mucho más. El complemento de six sigma y manufactura es interesante,
mientras una posee herramientas para encontrar la causa raíz del problema, la otra tiene
herramientas para agilizar el proceso, pero juntas con un buen administrador ¡los
resultados son de mejora!
3.2.1. Selección de proyectos para six sigma
¿Qué tipo de problemas son los que habría que solucionar con la metodología six sigma?,
Tratándose de una herramienta de calidad, por obviedad desórdenes de ese tipo. Y
¿Cuáles son los problemas relacionados con calidad?, los más presentados en las
empresas se dividen en alguna de las siguientes categorías:

24

v Problemas de conformidad, que tienen desempeño insatisfactorio en algún
proceso específico, por ejemplo, el servicio al cliente o niveles de calidad.
v Problemas de desempeño en un sistema mal especificado. Se trata de actividades
sin procedimiento, que requieren creatividad para resolverse, por ejemplo ventas
pobres por no haber formas establecidas para ello.
v Problemas de eficiencia, de insatisfacción desde el enfoque diferente al cliente,
pueden ser productos de calidad, mas no a nivel organización, por ejemplo,
problemas de productividad y costo.
v Problemas de diseño de productos. Que se aproxime al diseño que el cliente
necesite.
v Problemas de diseño de procesos. Atender los que existen o diseñar los que
falten.
Saber identificar el problema es una habilidad que también requiere six sigma.
La metodología principal para solucionar problemas que utilizan six sigma es DMAIC
Un mnemónico que significa:
D: Definir
M: Medir
A: Analizar
I: Improve, traducido es Mejorar
C: Controlar
Figura 4. Metodología DMAIC y herramientas para el desarrollo de proyectos seis sigma
Diseño Herramientas
Definir
Medir
Controlar Analizar
Mejorar
Proceso en equipo y
administración de
proyectos

25
Definir: Se define el problema con claridad, y señala como afecta al cliente para precisar
los beneficios esperados del proceso.
Medir: Medir procesos internos que impactan en la capacidad del proceso.
Analizar: Identificar el origen del problema y confirmar causas con datos.
Mejorar: Evaluar e implementar soluciones, asegurándose de que se reducen los
defectos, con el listado de verificación de Osborn, se puede evaluar e implementar
soluciones, asegurándose de que se reducen defectos, esta lista de Osborn se basa en
las siguientes preguntas de la idea a resolver: ¿dar otros usos?, ¿adaptar?, ¿modificar?,
¿ampliar?, ¿minimizar?, sustituir?, ¿reordenar?, ¿revertir?, ¿combinar?
Control: Diseñar un sistema que mantenga mejoras logradas y cerrar el proyecto.
Entre las herramientas six sigma más comunes para DMAIC se visualizan en la siguiente
tabla:
Tabla 2. Herramientas six sigma más comunes para DMAI

Definir Medir Analizar Mejorar Control
Mapeo Control
Carta del Hojas de Diseño de
detallado del estadístico de
proyecto chequeo experimentos
proceso procesos
Costo del Procedimientos
Estadística Inferencia Prueba de
análisis de de operación
descriptiva estadística errores
calidad estándar
Medición y
Análisis de Diagramas Producción
sistema de
Pereto causa-efecto esbelta
evaluación
Proceso de Análisis de la Modo de falla y
mapeo de alto capacidad del análisis de los Ciclo Deming
nivel proceso efectos
Siete
herramientas
Análisis de la
Benchamarking de la
raíz de la causa
administración
y la planeación
Evans, Lindsay (2009: 515)
El diseño para six sigma mejora mediante métodos estadísticos, procesos de diseño
tradicionales, se enfoca a la optimización de productos y sistemas, equilibrando costo,
programación y calidad. Y el proceso en equipo, son los líderes y miembros de los
equipos que entiendan sus funciones como administradores de proyectos, con
cooperación, comunicación y claridad entre todos para contribuir al éxito.

26

Un proyecto six sigma se puede concentrar en alguna operación específica o enfocarse
sistemáticamente. Según como la empresa decida seleccionar desarrollar un proyecto,
entre los factores que no se deben dejar pasar, se encuentran:
a) La recuperación financiera, costos relacionados con la calidad y desempeño de los
procesos contra ingresos y participación en el mercado.
b) Impacto en clientes y en la misma organización.
c) Probabilidad de éxito del proyecto.
d) Huella que dejará en los empleados.
e) Ventaja competitiva que se generará.
Si la PyME desea practicar el six sigma en sus instalaciones debe asesorarse primero en
los cálculos financieros que demuestre recuperación en los proyectos six sigma, porque la
consecuencia de aplicar esta herramienta enfocada a la satisfacción del cliente y al
desempeño organizacional debe provocar mejores finanzas.
Esta herramienta, también aplica en organizaciones de servicios, en áreas comerciales,

con tres indicadores que van de la mano en el desempeño de estos tipos, el de exactitud
en cifras financieras, el de tiempo de ciclo según el servicio, por ejemplo, pagar algo,
cobrar algo; el costo interno de las actividades de los procesos y el último indicador se
refiere a la satisfacción del cliente que mide el éxito.
Algunos ejemplos de six sigma en empresas de servicios son: incremento de velocidad en

procesos de auditoría, reducir variación en flujo de efectivo, mejorar el tiempo del ciclo
para solicitudes de los empleados de pagos por incapacidades prolongadas, incremento
en capacidad en rayos x, en cirugías, distribución y calidad de agua, educación, etc.
Aquellas empresas pequeñas que piensen adoptar Six Sigma antes de decidirse a aplicar
deben comprometerse a pequeños detalles como estar seguro del compromiso de los
directivos, identificar los tipos de problemas a atenderse con esta herramienta, ser
sistemáticas, comunicar, premiar y reconocer los buenos desempeños.
3.2.2. Principios de six sigma

En los negocios, seis sigma (6 σ) es una estrategia de mejora continua. Busca mejorar el
desempeño de los procesos de una organización y reducir variación, como ya se ha
mencionado, encontrar causas verdaderas que ocasionan errores, defectos, retrasos de
los procesos en la empresa, tomando como punto de partida: clientes y sus necesidades.

Seis sigma tiene los siguientes principios o características:

27

Principio 1:
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.- La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.
El responsable de una empresa entusiasma al equipo de la empresa para obtener
beneficios de calidad, obtener ahorros. Alcanzar nivel de calidad seis sigma
implica tener menos de 3.4 defectos por millón de operaciones, sea proceso de
producción o servicio, significa 99.99966% de perfección. Lo que sigue, formar
trabajadores en esta metodología.
Principio 2:
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo.

La forma de manifestar el compromiso por 6 σ es creando una estructura directiva
que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno
de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos
de mejora.
En una empresa se forma la siguiente estructura técnica del proyecto 6 σ

v Persona líder.- Establece el programa e impulsa 6 σ
v Persona patrocinador.-Revisa proyecto a atender, conoce de DMAIC
v Persona que tiene capacidad de trabajar en equipo, da seguimiento
v Persona que tiene problema en su área.- Se elige el problema de quejas
por falta de entrega a tiempo.
v Persona que realiza el proyecto.- Se dedicará a la aplicación de 6 σ del
problema anterior.
v Persona con formación estadística, con responsabilidad de mantener una
cultura de calidad en la empresa.
Como la empresa del ejemplo es pequeña, se reparten actividades entre 3

personas.
Principio 3:
Entrenamiento para todos. Los actores del programa 6 σ requieren entrenamiento
específico. Las personas de la empresa a aplicar el proyecto 6 σ se les
capacitarán sobre la metodología DMAIC descrita en el tema anterior.
Principio 4:
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Los procesos cumplan con
requerimientos del cliente y los niveles de calidad y desempeño cumplan con los
estándares de 6 σ.
El equipo del proyecto 6 σ en una empresa se dedicó a revisar los procesos que

28

están generando más quejas y se desarrollaron nuevos procesos para las quejas
mayores que fueron entrega a destiempo, mala comunicación del estatus del
servicio.
Principio 5:
Seis sigma se dirige con datos. El pensamiento estadístico y los datos son
necesarios para identificar variables de calidad para que mejoren los procesos.
De acuerdo a información que se recolectó, se graficó en un diagrama de pareto y

se analizó los datos dijeron que hay que concentrarse en la falla de entrega a
destiempo y mala comunicación del estatus del servicio.
Principio 6:
Se apoya en una metodología robusta, a través del análisis y tratamiento de datos
obtenidos..
Principio 7:
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
Tres sigmas tiene un rendimiento a largo plazo de 93.30% y un costo de calidad y
de ventas aproximado de 25 a 40%, cuatro sigmas un rendimiento del 99.40%,
con costos tanto en calidad y ventas que fluctúa entre el 15 y 25%, cinco sigmas
un rendimiento del 99.98% y costos entre el 5 y el 15% y seis sigma un
rendimiento del proceso a largo plazo del 99.9997% con costos menores al 5%
Como se observas, la mala calidad cuesta, y mucho.
Principio 8:
El trabajo se reconoce. Se puede reconocer en palmaditas por trabajos
mejorados, en presentación, en pesos o en puestos.
Principio 9:
Six sigma es una iniciativa con horizonte de varios años. Integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
Principio 10:
Seis Sigma se comunica. Estos programas se basan en una política intensa de
comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y
fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la
organización.

29

3.2.3. Six sigma y producción esbelta
Una persona que tiene exceso de peso busca eliminar un poco con dieta, ejercicio, y otras
técnicas que puede recurrir. Un proceso que tenga exceso de defectos, busca eliminarlos
en muchas formas, eliminar desperdicio, retrabajo, tiempos de espera, inventario en
exceso, sobreproducción, y cualquier actividad que no le agregan valor al producto.
Un proceso esbelto, como la palabra lo dice, es una producción bella, es hacer más con
menos.
Las personas sanas y esbeltas tienen beneficios para su salud y estima. Los procesos
esbeltos logran reducir un 50 por ciento de inventario de producto terminado, el trabajo
en proceso, los tiempos de ciclo, 40 por ciento mejora el espacio, un 50% la calidad, 20
por ciento productividad, capital de trabajo y produce 25 por ciento más. Esos resultados
se logran con herramientas clave usadas en una producción esbelta. No es una regla que
se utilicen todas las herramientas para la manufactura esbelta, es más provechoso que se
utilicen las que se deben, según cada situación.
Figura 5. Herramientas clave de la producción esbelta
SIX
Control SMED SIGMA
Distribu
5S visual ción
física kanban TPM
5S:
Seiri (clasificar), garantizar que cada elemento de un lugar de trabajo este en el lugar
apropiado, si no se ocupa se elimina.
Seiton (poner en orden), arreglar los materiales y equipo de tal forma que se encuentre
con facilidad
Seiso (brillar), área de trabajo limpia
Seiketsu (estandarizar), formalizar procedimientos y prácticas para crear consistencia en
hacer cada s.
Shitsuke (sostener), mantener el proceso funcionando a través de capacitación,
comunicación.
Control visual: Indicadores para herramientas, partes y actividades de producción que

permanecen a la vista de manera que se entienda las condiciones del sistema.
Distribución física: Se diseñan de acuerdo a la secuencia operativa de los procesos
eficientes y el uso de las máquinas
SMED: Intercambio rápido de herramientas y arreglos en talleres, de modo que se pueda
manejar varios productos en lotes pequeños con el mismo equipo
Kanban: Justo a tiempo o jalar la producción, significa no producir hasta que se indica
que se ocupa

30

Six sigma o Mejora continua: Para que la producción esbelta funcione se necesita
encontrar la causa raíz de los problemas y eliminarlos.
TPM: Mantenimiento productivo total, garantiza que el equipo se encuentre en
condiciones de funcionar y disponible cuando se ocupe.
Por ejemplo, un taller de carpintería que desee aplicar producción esbelta en sus
procesos clave de corte, armado, pintado. En las siguientes herramientas haría lo
siguiente:
5S: Se ordenaría el taller en cuanto a herramientas, equipo, maquinas, papeles,
mobiliario, todo lo que involucre el proceso de corte, armado, pintado. Cuando cada cosa
está en su lugar se encuentra más rápido y ¡se encuentra!, porque muchas veces dejan
de sacarse muebles a tiempo porque no se encontró una parte ya cortada, un tornillo, o se
quedó mal con el cliente porque llegó de improviso y no encontró su mueble, no encontró
las facturas, ¡en fin! Tantos retrasos, por falta de 5S.
Control visual: Se anotaría el lugar donde se coloquen las piezas de cada orden, se
pondrían papeletas donde deben estar las herramientas, para que los trabajadores vayan
tomando disciplina en tales detalles.
Distribución física: La distribución física de la mesa de trabajo de cada actividad, se
acomodaría según el proceso, el mobiliario, equipo, se acomodaría en un área que el
espacio sea provechoso. El área de atención al cliente debe reflejar orden, y que el cliente
se sienta seguro de hacer sus muebles ahí.
SMED: Si existe alguna maquinaria que se pueda adaptar a intercambios rápidos de
herramientas y arreglos se hará, de modo que se pueda manejar varios productos en
lotes pequeños con el mismo equipo.
Kanban: El espacio de inventario en refacciones, materia prima, material, como resistol,
madera, clavos, herramientas, debe estar determinado para no ocasionar tiempos de
espera por algo que no se tome en cuenta. El orden de entregar los muebles debe estar
documentado en algún procedimiento para entregarse en el consecutivo que se recibe.
Six sigma: Se buscaría causa raíz a problemas identificados como de valor, quizá de
quejas de servicio al cliente, quizá tardanza en la construcción del mueble, o tipos de
madera que salieron con baja calidad.
TPM: El mantenimiento a todo el equipo que se utiliza en la carpintería se documentaría
con un historial para trabajar con el equipo ideal.
Six sigma es complementaria a la producción esbelta porque las herramientas de la
primera se usan para llegar hasta la causa original del problema e identificar la solución y
las herramientas de la segunda al aplicarse agilizan el proceso. Esta dualidad muchas
veces se le nombra six sigma esbelto. Aunque las dos herramientas tienen en común el
enfoque al ahorro, al cliente, a que es posible usarla en negocios de cualquier tamaño,
manufactura o servicio también es fácil visualizar diferencias entre ambas, las
herramientas de la producción esbelta son más fáciles de entender, de aplicar. Los
problemas que acata son más visibles en el proceso como inventarios, flujo de material,
seguridad, otros; las herramientas de Six Sigma son más difícil de entender, requieren
más capacitación, habilidad estadísticas, y los problemas a los que se enfoca son menos
visibles, por ejemplo desempeño.

31
3.3. Mejora continua
La mejora continua se refiere a un proceso que

nunca finaliza en cuanto a obtener cambio o lo
mejor, pretende mejorar los productos,
servicios o bien los procesos. Este ciclo de
mejora se puede enfocar en alguna parte del
proceso o de forma sistemática en la
organización. En sistemas de gestión de
calidad se utilizan para conseguir la calidad.
Para su desarrollo se basa en herramientas
bases como son el Mantenimiento Productivo
total, SMED, Kanban, Jidoka, Justo a tiempo,
Poka yoke. Existen muchas metodologías de
mejora continua como incluso la que se vio en
la sección anterior, Six Sigma, Producción
esbelta, ruta de calidad, Sistemas suaves,
muchas más.
En este apartado el enfoque de mejora

continua está dirigido a mejorar resultado de
desarrollo de productos o servicios, de
herramientas que colaboran en alguna
actividad proactiva por parte de alguien que
lleva a cabo un proceso.
Las herramientas que se verán son la
metodología 8D, QFD, y análisis del proceso
del cliente.
3.3.1. Metodología 8D
La metodología ocho disciplinas u 8D, es una herramienta estructurada para resolver

problemas. En tal estructuración se identifican, corrigen y eliminan problemas en la mejora
de productos y procesos. Se basa en hechos y se concentra en determinar causa raíz de
problemas.
Los problemas repetitivos, no se arreglan rápidamente, hay que documentarse para

encontrar aquel origen del problema que no se conoce a simple vista. Se te recomienda
pensar en esta herramienta cuando:

32

v Hay rechazos de calidad de problemas mayores en la producción o en auditorías
v Cuando se solicitan a menudo garantías,
v Cuando el resultado de encuestas hacia algún servicio es negativo o el buzón de
sugerencias contiene quejas recurrentes,
v Cuando rechaza el cliente,
v Cuando se reportan problemas de calidad,
v Cuando hay problemas de calidad que afectan la seguridad del trabajador, entre
otros

El nombre de 8D viene de ocho hábitos que los grupos de trabajo deben poner en práctica
para que los problemas que se resuelven no vuelvan. La estructura de las 8D es la
siguiente:
Figura 6. Estructura 8D

Disciplina 1:
Se lee sencilla, sin embargo, en la realidad el trabajo en equipo es un resultado
que logran los buenos administradores y el conjunto de conocimientos múltiples
que posea el equipo colaborador a llevar a cabo las 8D. se recomienda un grupo
diversificado, pequeño, con algunas personas con conocimiento técnico de
proceso, con buena disposición, tiempo y autoridad.
Por ejemplo un taller de telefonía de celulares tiene constantes reclamaciones de

sus clientes, para aplicar las 8D elige su equipo conformado por un técnico, un

33

auxiliar administrativo, uno de compras.
Disciplina 2:
De acuerdo a historial de problemas recurrentes de calidad que se vaya a
atender. Habrá que especificar problemas anotando, ¿Qué estuvo mal?, y tratar
de cuantificar las siguientes preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?,
¿Por qué?, ¿Cuánto?, ¿Cómo?. Normalmente a estas preguntas se les llama
herramienta de los 5 porques, por la letra de iniciación en inglés.
Problema: recurrente de calidad en cuanto a reclamo de garantía constante

durante el mes.
Disciplina 3:
Es implementar y verificar acciones provisional. Esto quiere decir que se pongan
en práctica acciones temporales para proteger a los clientes contra el problema
raíz hasta que se encuentre la acción correctiva final, algunas de estas acciones
son: comprar piezas en lugar de fabricar cuando no se va a cumplir con fecha de
entrega o cualquier otro caso, tener varios proveedores hasta que se seleccione
los adecuados, inspeccionar todo el lote hasta que se decida el metodo de
muestro, etc.
En el ejemplo, una acción provisional es prestar una unidad mientras resuelve el

problema de garantía.
Disciplina 4:
Identificar y verificar la causa raíz. Identifica primero causas potenciales con la
descripción del problema que se presente y verifica posibles causa raíz con el
equipo de trabajo, usa herramientas estadísticas para descubrir causa raíz, entre
los mas comunes y que tu ya sabes usar el diagrama de Ishikawa, lluvia de ideas,
5 porqués.
La empresa mediante un diagrama causa efecto y un diagrama de paretto
identificó la causa raíz de la falla de reclamos constantes en la garantía de
reparación, la falta de probar el equipo un determinado tiempo antes de
entregarlo
Disciplina 5:
Determinar y verificar acciones correctivas, así como definición de acciones
preventivas para evitar que un problema similar surga de nuevo. Este paso es de
los más dificiles del proceso en la solución del problema. Es definir acciones de
contingencias en base al análisis de riesgos.

34
La empresa decidió implementar este paso en su proceso antes de entregarlo a

tiempo. se definió que la asistente probara el celular un tiempo determinado,
según el problema antes de entregarse. Y habrá un check list de verificar los
defectos más comunes reclamados en la garantía.
Disciplina 6:
Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Checar si fue
eficiente las acciones que se implementaron, de no funcionar, se vuelven a
revisar los pasos anteriores de la disciplina, hasta que las acciones correctivas
eliminen la causa raíz del problema, y que sea visible la no ocurrencia
nuevamente. Para asegurar que la causa raíz se ha eliminado hay que utilizar
controles constantes monitoreando hasta que desaparezca esas causas o que no
exista consecuencias indeseables con la acción correctiva que se implementa.
Con este nuevo proceso la empresa ha documentado que en los últimos 15 días
han encontrado detalles en el período de prueba, y el taller los resuelve antes de
entregar el equipo.
Disciplina 7:
Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. El problema no debe
presentarse de nuevo, modificando procedimientos, haciendo cambios en el
sistema, estandarizando nuevas prácticas, documentando y comunicando a los
involucrados. Identifica en problemas similares oportunidades de mejora.
La empresa implementa y documenta en sus procedimientos el plan de mejora y
evalua resultados constantemente para que no se vuelva a presentar esta
problemática.

Disciplina 8:
Felicite al equipo. Y el último de los hábitos de esta herramienta se refiere a ser
agradecido con los que colaboren cuando algun problema se resuelve.

3.3.2 QFD (Quality Function Deployment)
La mejora continua en el proceso de desarrollo de productos también se logra cuando los

clientes se involucran. Esta es la particularidad de la herramienta QFD o DFC (Despliegue
de la función de calidad). Diseñar los procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes traduce lo que el cliente quiere en lo que la empresa produce.

35

Es una herramienta que traduce los requerimientos del cliente a las especificaciones
técnicas adecuadas de cada etapa del proceso de tratamiento del producto. Va desde la
investigación, desarrollo, ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución.
¿Qué se logra aplicándolo?, aplicándose correctamente la mitad del costo y el doble de
productividad y calidad en dos terceras partes del tiempo; además de mejoras constantes,
calidad, entregas a tiempo, clientes satisfechos, más otras más.
Comúnmente se dice que el QFD lleva la voz del cliente directamente al área de
fabricación. El ingrediente fino del QFD es la planeación.
Un producto definido por el cliente a una fecha y costo acordados implica un equipo de
mentes trabajadoras en proyectos varios como: mercadotecnia, desarrollo del producto,
diseño, planeación, prototipos, pruebas, ingeniería, procesos, fabricación, ventas,
servicios.
El proceso inicia con los requerimientos del cliente: que se vea bonito, que dure mucho,
que sea diferente, que funcione, que sirva, que sea de estos colores, etc., como observas
son cualidades poco cuantificables. ¿Qué significa verse bonito?, ¿Cuánto es durar
mucho?, etc.
Después el desarrollo del producto se traducen en características críticas de las partes,

que van a permitir el desempeño de las funciones esenciales del producto. Luego, estos
requerimientos del cliente los adopta la compañía como requerimientos de diseño.
En seguida, se determinan las operaciones de manufactura adecuadas dependiendo

del capital y equipo de la empresa, estas se transforman en requerimientos de
producción, que incluye inspección, control estadístico del proceso, disminución de
errores.
Este se lleva a cabo por medio de una serie de matrices y gráficas que despliegan los
requerimientos de los clientes y los parámetros técnicos relacionados, desde la
planeación del producto hasta el diseño, proceso y métodos de fabricación.
Para mejor entendimiento, el proceso se divide en cuatro partes. Las primeras dos se
concentran en la planeación, diseño del producto. La 3 y 4 a planear el proceso,
actividades de producción.
Fase 1 y 2 Planeación y diseño del producto
Fase 3 y 4 Planear el proceso actividades de producción

36

La primera matriz del QFD es la casa de la calidad, sirve de base para las siguientes
fases; en esta fase se identifica los requerimientos específicos de diseño que deben
lograrse para satisfacer las demandas del cliente.
Figura 8.Estructura casa de la calidad
En la figura anterior, observas el paso del qué al cómo y al cuánto, esto significa lo
siguiente: Los qués, son los requerimientos básicos del cliente, por ejemplo, buen servicio
de transporte. Cada qués se desmenuza en otros qués para interpretar el requerimiento
del cliente a requerimiento de diseño. Por ejemplo, el buen servicio de transporte es
seguro, cómodo, económico, entre otros.
Los nuevos qués que siguen o cómos se descomponen en cómos adicionales, o bien
interpretar las especificaciones al nivel de partes, por ejemplo, los nuevos cómos pueden
ser choferes con capacitación, unidad con buen mantenimiento, unidad equipada, etc.
El cruce de los qués y los cómos se plasman en una matriz mediante símbolos para
describir relaciones débiles, intermedias, fuertes entre los requerimientos del cliente y los
de diseño.

37

Ejemplo:
Los cuánto son medidas de los cómo determinándose por análisis y por separado de los
cómo. Hay que tratar que sean medibles, porque guían objetivos estratégicos del diseño
que sigue y cuentan el progreso en el proceso. Si no se pueden plantear en forma
cuantitativa expresar entonces como hacerlo mejor.
Los cuánto se ilustran en la siguiente matriz:

38

Esta matriz de qué-cómo-cuánto es la base de lo siguiente del QFD (matriz de
correlación, evaluación competitiva, categorización y ponderación)
La matriz de correlación corresponde al techo de la casa de la calidad (es triangular),

como su nombre lo indica correlaciona cada cómo con los símbolos que representan lo
positivo, negativo o fuertemente positivo o negativo. Se usa para identificar los cómos
que se apoyan mutuamente o que son conflictivos. Correlación positiva significa que un
cómo apoya a otro cómo; correlación negativa, se encuentran en conflicto.
La evaluación competitiva compara el producto de la empresa con otras, la evaluación de

los qués es la evaluación competitiva del cliente y la de los cómo es la evaluación
técnica. Estas evaluaciones son valiosas para el posicionamiento del producto en el
mercado o detección de errores.
La matriz de ponderación es calificar resultados ponderando con valores definidos. La

calificación de categorizar del uno al cinco se pone en los qués, significa importancia
relativa de los clientes. Estos números se multiplican por las ponderaciones asignadas a
cada símbolo (débil, intermedio, fuerte), que comúnmente se usa el método de
ponderación 9-3-1 respectivamente, o puedes usar el que gustes. En el gráfico, por
ejemplo el número 45 de venta por internet se obtuvo al multiplicar la prioridad 5 de los
qués por el valor 9 de este símbolo en la ponderación que da 45, en la segunda columna
se multiplica 5 por 9, 1 por 9 y 3 por 9, los resultados se suman y da 81, así
sucesivamente los restantes.
Observa en la siguiente gráfica estas matrices:

39
Matriz de
correlación
Evaluación
competitiva
Ponderación
Construir la matriz de la casa de la calidad es la primera fase del QFD y la más utilizada
frecuentemente hasta aquí.
Las siguientes fases se utilizan cuando se aplica estrictamente toda la herramienta QFD
como sistema, incluye la segunda, tercera y cuarta fase.
La segunda fase, usa algunos de los requerimientos de diseño identificados a nivel

subsistemas o partes, que sirve como base para las actividades preliminares de diseño,
en donde se transfieren aquellos de alto riesgo como pueden ser nuevos, difíciles, esto
para que no se pierda tiempo con aquellos que ya están lográndose. En esta parte existen
herramientas de apoyo para llevarse a cabo, como análisis de árbol, de fallas,
optimización de proceso, análisis de costo u otras. Aquí la matriz incluye requerimientos
del cliente y de diseño en términos precisos de ingeniería para desarrollar aún más las
evaluaciones competitivas. Esta fase finaliza cuando se identifican características de las
partes críticas en la ejecución del diseño.
La fase tres, es planear el proceso, es llevar el diseño a la fabricación. Se usa una gráfica
de planeación del proceso para cada característica crítica de las partes incluyendo

40

información relevante de lista de los procesos requeridos, relación entre los procesos y
características crítica de las partes, lista de parámetros de control del proceso.
La última fase, la de planeación de la producción lleva todo lo logrado anteriormente a la

fábrica para que se ejecute como ha sido planeado.
Te presento visualmente las fases:
Recuerda, que ésta es una herramienta que puedes aplicar a empresas de manufactura y
de servicio de cualquier tamaño. Si es un poco más compleja que las presentadas antes
porque requiere del uso de herramientas ingenieriles, sin embargo, normalmente se utiliza
la primera fase, que como viste, es sencilla. El desarrollo de las siguientes fases si te
requeriría estudiarlas específicamente cada una de ellas.
3.3.3. Análisis del proceso del cliente
Para mejorar la calidad esta herramienta es bastante útil. Consiste en ser empático como
cliente en los procesos de recibir algún servicio y percibir si existe algún momento de
problemática y percibir su sentir.
En esa indagación se detectan los llamados momentos de la verdad, donde el usuario

se forma una imagen positiva o negativa de lo que se entrega.

41
Ejemplos:
Situación Hecho Momento de la verdad
Llevar una lap top a Me la entregaron sin el Negativo
reparar maletín que dejé
Llevar el coche a un Limpísimo y a la hora que Positivo
autolavado indicaron
Ir a tienda de regalos No había regalos para Negativo
persona mayores
En estos ejemplos el análisis es de dos formas:

La primera consiste en analizar el proceso que el cliente pasa para recibir el servicio, y la
segunda sobre el uso que el cliente le da a lo que la empresa le entrega.
Los pasos para el primer caso:
a) Procedimiento para la elaboración del análisis del proceso del cliente son:
Paso 1.- Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.
Paso 2.- Identificar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean positivos o
negativos.
Paso 3.- Generar ideas para eliminar los momentos de la verdad negativos.
Paso 4.- Decidir cuáles ideas se van a implementar.
Paso 5.- Ejecutar las acciones planeadas.
Paso 6.- Evaluar los resultados obtenidos.
Un ejemplo en este análisis. Tú como analista, observa el proceso y toma nota, no olvides
estar en la postura del usuario.

42
Para el segundo caso, el que se refiere al:

b) análisis del uso que el cliente le da a los productos y servicios; se refiere al uso
que el cliente le da a lo que se le entrega. Significa indagar razones por las cuales el
cliente ha determinado algunas características como requisitos de calidad. Además
permite hacer sugerencias al cliente, sobre aspectos no detectados.
Los pasos para aplicarlo son:

1. Entrevistar los requisitos de calidad del cliente, por medio de una entrevista.
2. Identificar el uso que dará a lo que solicita
3. Observar el uso que le da a lo que se le entrega
4. Determinar acciones para mejorar producto o servicio.
Ejemplo:
En el proceso de atención al cliente en la electrónica. Existen productos que algunos

empleados desconocen la utilidad o donde se usan y los clientes desean cierta
información.
Servicio o Conocimiento y utilidad sobre los artículos de la electrónica.

producto

43

Requisitos de Opciones generales del funcionamiento de los artículos en venta,
calidad del cliente por ejemplo, un control para tv. Conocer cómo se programa.
Usos que le da a lo Los trabajadores al ofrecer el servicio al cliente necesitan
que se le entrega informarlos sobre las características de algunos productos que
venden o presentar opciones de diversas marcas.
Observaciones Normalmente solo entregan el producto que el cliente pide, o
cuando hacen preguntas específicas no los sacan de dudas por
no saber.
Sugerencias de Diseñar formas de encontrar información específica de algunos
mejora en la productos,
calidad O capacitar a ciertos empleados con conocimiento de electrónica
O contratar personal con perfil de conocimiento técnico en
electrónica
O diseñar un instructivo general de productos seleccionados
Como se observa cualquiera de los dos análisis sirve mucho para la mejora de calidad de
la empresa, ya sea que se concentre en mejorar el uso que le da o el análisis del proceso,
Es una herramienta sencilla, poderosa. Y al momento de llevar a cabo la mejora se le
agrega el valor agregado al producto o al servicio que el cliente espera.
Actividad 1. Mejora continua
En esta actividad participarás en el foro de discusión para reflexionar acerca de los

beneficios del uso de herramientas de mejora continua de la calidad en una PyME.
1. Identifica en una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua

de la calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.
2. Entra al foro de discusión y responde lo siguiente:

§ ¿Qué herramienta de mejora continua identificaste? O ¿Qué herramienta de
mejora continua sugieres?
§ ¿Cuál fue el proceso de calidad que elegiste o identificaste?
§ ¿Qué beneficios localizaste con el uso de esta herramienta?
3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinión a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.

44
Actividad 2. Variabilidades de mejora
En esta actividad identificarás variabilidades de mejora en procesos de calidad en una

serie de casos dados.
1. Descarga el archivo “Ejercicios”, lee con atención la información que se te

proporciona y resuelve lo que se te solicita.
2. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U3_A2_XXYZ y

envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de Tareas.
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas

que has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluación.
Evidencia de aprendizaje. Proyecto control estadístico de procesos
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad, para ello identificarás en una PyME de tu preferencia en el que aplicarás control
estadístico de procesos en base a instrucciones citadas.
1. Descarga el archivo “Control estadístico”, revisa con atención la información y

realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U3_EA_XXYZ,

envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación.

Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para

ello, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas de tu
Docente en línea formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un
archivo de texto llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar
mediante la herramienta “Autorreflexiones”.
Cierre de la unidad
Esta unidad, como las anteriores, te proporcionó mediante material seleccionado y

ejemplos de diversas herramientas que se pueden emplear en la vida rutinaria en una
PyME.
Si las actividades en cualquier empresa, de cualquier tipo, de cualquier tamaño, se

realizan siempre igual, se esperaría también los mismos resultados. En la medida que el
líder o el administrativo guíe la dirección de los procesos los resultados pueden ser
diferentes y mejores.
Esta unidad te mostró eso, controlar la calidad en los procesos, emplear ¡porque no la
estadística!, a través de sus técnicas los datos que se recopilen brindan información
importante que mediante otras herramientas se pueden atender, ¡qué tal con la
manufactura esbelta, o six sigma! o cualquier otra que hayas aprendido. No olvides,
nunca se está lo suficientemente bien como para no mejorar. ¡Siempre se puede mejorar!
¡Aunque realices algo bien, siempre puedes mejorar!


Para saber más
• Para conocer más a fondo conceptos de estadística inferencial puedes consultar el

siguiente link a partir de la pág. 159
http://www.eduni.uni.edu.pe/3cera_edi_6_Libro_Estadistica_y_diseno_de_experimento
s.pdf
• Para conocer más a fondo conceptos de estadística predictiva visita la siguiente

página para que amplíes el tema:
http://www.uoc.edu/in3/e-math/docs/RegresionLineal.pdf, y si quieres ampliar de
estadística descriptiva, visita el link:
http://www.alejandrogonzalez.com.ar/Archivos/LibrodeCalidad-EstadisticaAplicada.pdf
• Si deseas ampliar el tema de muestreo de aceptación: por atributos y por variables,

visita la siguiente página en internet:
http://web.cortland.edu/matresearch/aceptacion.pdf
• Para ampliar sobre los gráficos de control de datos variables se te recomienda visitar el
siguiente link, a partir de la página 17, http://control-estadistico-de-la-
calidad.wikispaces.com /file/view/UC19_Graficos_control_variables.pdf
• Y sobre los gráficos de control de atributos a partir de la página 15 en el siguiente link

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodol
ogy/tools/graficos_de_control_por_atributos.pdf
Fuentes de consulta
§ Gutiérrez, M. (2010).Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill.

ISBN:978-607-15-0315-2
§ Gutiérrez, M. (2010). Administración para la calidad. México: Limusa. ISBN 978-
968-18-3247-6
§ Kume, H. (2002).Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la
calidad. México. Norma. ISBN 9789580467199
§ Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5
§ Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
§ Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administración y control de la calidad. México:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
§ Escalante, E. (2012). Análisis y Mejoramiento de la calidad. México: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
§ Summers, D. (2006). Administración de la calidad. México: Prentice Hall. ISBN
970-26-0813-9

47

§ Lind, D. & Marchal W. & Wathen, S. (2012).Estadística aplicada a los negocios y la
economía. México: Mc Graw Hill. ISBN:978-607-15-0742-6
§ Gutiérrez H. & Vara R. (2009). Control estadístico de calidad y seis sigma. México:
Mc Graw Hill. ISBN: 978-970-10-6912-7

48

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3.1.2. Muestreo e Inspección

Inspección en una empresa califica la calidad de materia prima

Antes los inspectores vigilaban el 100% de la producción, con la producción en masa,

Los métodos de muestreo más comunes son los siguientes:

v Muestreo aleatorio simple: Muestra que se elige y en donde cada elemento de la

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De acuerdo a la naturaleza de la característica inspeccionada el muestreo por

En cuanto a muestreo se refiere, en la elaboración de las gráficas de control, que es el

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3.1.3. Gráficas de control

Como ya se mencionó al inicio de esta unidad, en el tema 3.1.1, la variabilidad en una

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LCS: Límite de control superior

Para elaborarlas se toman entre 25 a 30 muestras, y el tamaño generalmente varía de 3 a

k k k= número de muestra, n= tamaño de

El cálculo de la media general y el rango promedio. Ambos se obtienen con el promedio

LCSR = D4R LCSX = X + A2R D3, D4 y A2 dependen del

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Se ilustra el siguiente ejemplo:

La media de la primera muestra es:

= 45+63+25 = 133 = 44.33, se redondeará al entero

Así se calculan las medias y rangos de las siguientes 24 muestras,

El rango promedio, es la suma de los promedios muestrales dividida entre el número de