LARRY ELLISON, PRESIDENTE DE ORACLE

Ellison y su equipo directivo vieron que la tecnología de internet ofrecía una oportunidad para
ampliar la línea de productos de Oracle, de modo que incluyera software de administración de
relaciones con el cliente, administración de recursos humanos, administración de la cadena de
suministros y otras aplicaciones. Ellison llamó “Fusion Architecture” a este nuevo sistema porque
permitiría a Oracle desarrollar normas conjuntas para todo el sector, las cuales facilitarían que los
clientes pudieran compartir datos entre aplicaciones, así como proteger y extender lo que habían
invertido en tecnología. No obstante, el cambio de estrategia colocó a Oracle en posición de
competir con SAP, IBM, SIEBEL SYSTEMS Y SAS. Ahora, en lugar de vender un solo producto, los
vendedores de Oracle deben de tener conocimientos sobre una serie de productos que venden
estos competidores. Al principio, los vendedores carecían de las competencias y el conocimiento
para edificar relaciones de largo plazo con empresas que tenían muchas necesidades y sistemas
diferentes.
Ellison se dio cuenta que, para poder implementar esta estrategia del todo, era preciso hacer
algunos cambios. Creó un “Consejo de estrategia de fusión”, el cual es un consejo asesor compuesto
por los directores de información de 20 de sus clientes, encargado de revisar, convalidar y aportar
información para la estrategia evolutiva de fusión.
Kevin Fitzgerald, quien maneja los negocios de gobierno, educación y salud de Oracle, reorganizó a
su personal de ventas de modo que cada representante se especializara en ciertas aplicaciones de
software relativas a diversas funciones. Asimismo George Roberts reorganizó su fuerza de ventas
para Norteamérica, de modo que su personal que le vendía a empresas grandes (por ejemplo,
Kodak, Boeing, 7-11) se especializara en productos particulares de Oracle.
Ellison también se dio cuenta que el sistema de compensación tendría que cambiar. Los vendedores
recibirían una comisión cerrada y no obtendrían recompensas por exagerar las capacidades de un
producto ni por empujar un producto tan sólo para cumplir con la cuota de ventas mensual. La meta
era tomar el muy agresivo sistema de recompensas de Oracle y traducirlo a otro más orientado al
cliente. Para ello fue necesario que la empresa publicara una política de precios al cliente con el
propósito de evitar las confusiones respecto a las opciones de precios. Oracle incluso agregó el pago
de una cuota anual por la licencia del software con el objeto de que las decisiones de precios
resultaran incluso más simples a los clientes.
Oracle también creó una tabla de consulta para sus relaciones con el cliente, la cual les permite
vigilar de forma permanente el desempeño de los programas de la empresa, a efectos de
compararlos con las normas establecidas en el contrato, analizar excepciones, y facilitar que Oracle
aplique acciones correctivas de inmediato.

¿Qué tipo de competencias puede observar en este caso? ¿Cuáles recomendaría, a quiénes y por
qué?