Libro 1.en - Es

La Academia de Anales de gestión, 2015
Vol. 9, No. 1, 393-482, http://dx.doi.org/10.1080/19416520.2015.1024502
Creative Leadership:
Una conceptualización Multi-Contexto †
Charalampos MAINEMELIS *
ALBA Graduate Business School, el Colegio Americano de Grecia
RONIT KARK
Departamento de Psicología, Universidad Bar-Ilan
OLGA EPITROPAKI
ALBA Graduate Business School, el Colegio Americano de Grecia
Aston Business School, Universidad de Aston
Resumen
Diversas corrientes de investigación de la organización han examinado la relación entre la creatividad y el

liderazgo, aunque utilizando ligeramente diferentes nombres tales como “liderazgo creativo”, “que conduce
a la creatividad y la innovación”, y “la gestión de los creativos”. En este artículo se revisa este cuerpo
disperso del conocimiento y sintetizamos en los términos de una construcción global del liderazgo creativo,
que se refiere a llevar a otros hacia la consecución de un resultado creativo. En virtud de esta construcción
unificador, clasificamos tres conceptualizaciones más estrechas que nos
* Autor correspondiente. Email: bmainemelis@alba.edu.gr

† El segundo y el tercer autor contribuyó por igual.
# 2015 Academy of Management
393
394 † La Academia de Anales de gestión
observar en la literatura: facilitar la creatividad de los empleados; dirigir la materialización de la visión

creativa de un líder; y la integración de las contribuciones creativas heterogéneos. Después de examinar
las características contextuales asociados con los tres conceptualizaciones, sugerimos que representan
tres contextos de colaboración distintas de acción creadora. Se discuten las implicaciones teóricas de
un marco multi-contexto de liderazgo creativo, especialmente en términos de la resolución de tres
problemas persistentes en la literatura existente: la falta de claridad de fi nitional, escasez de teorías
matizadas y baja sensibilidad contextual.
Introducción
El concepto de liderazgo creativo tiene una larga e interesante historia en la ciencia de la

organización. En su libro de 1957 El liderazgo en la administración, Selznick ( 1984 ) Argumentó
que, si bien el comportamiento técnico-racional administrativa fomenta la e fi ciencia cuando se
restringen las alternativas de decisión, en condiciones de indeterminación y la libertad de la
renovación de las instituciones requiere un liderazgo creativo. Selznick ( 1984 ) Sugirió que el
liderazgo creativo implica el arte de la creación de instituciones que encarnan los valores nuevos
y duraderos, y la creación de las condiciones que harán posible en el futuro lo que se excluye en
el presente. Seis años más tarde Stark ( 1963 ) Publicado en AMJ el artículo liderazgo creativo:
Humanos vs cerebros de metal, en el que criticó el debate entre las interminate y perspectivas
“formalistas” “intuitivist” de la época. Mientras que el primero hizo hincapié en exclusiva los
procesos formales y mecánicamente viables de la mente humana, esta última puso un énfasis
igual en sus procesos intuitivos y creativos. Stark ( 1963 ., Pp 166-168, énfasis en el original)
escribió:
¿Por qué el profesor Selznick escribir este especial ¿ensayo? ¿Y por qué título se Liderazgo en la
Administración? Cualquier respuesta a la primera pregunta debería incluir, según creo, una
declaración en los siguientes términos: lo escribió como una intuitivis t suplemento correctoras, o
antítesis del ensayo formalista que Herbert A. Simon titulado Conducta Administrativa. Y cualquier
respuesta a la segunda pregunta debe incluir, en mi opinión, una declaración en los siguientes
términos: liderazgo en el sentido antiguo, que se situó tan alto con los gustos intuitivist de Platón,
Carlyle, y Weber, se encuentra muy bajo en el mundo of Scientific empirismo fi c; en Conducta
Administrativa. . . la palabra misma dirección no se puede encontrar en el encabezamiento de un
solo capítulo, la sección capítulo, el capítulo subsección, o en cualquier sitio en el índice.
. . . Mi conjetura es que el profesor Simon se preguntaría mucho, y que el profesor Selznick

sería encontrarla muy di fi culto a satisfacerlo. Pero nosotros
debe satisfacerlo si alguna vez para convencerse de que en un momento dado el
Creative Leadership † 395
equipo no está haciendo todo el pensamiento de que los mandos medios o superiores hacen. Por
ejemplo, cuando dice que “vamos a tener la capacidad técnica, en 1985, para administrar las empresas de
máquina” (1960, p. 52), tenemos derecho a replicar con aire de suficiencia: “Claro, pero ¿qué pasa que
conduce, de manera creativa
-conduce a la Selznick-por la máquina?”si no podemos llegar a un acuerdo sobre lo

que significa el profesor Selznick? Una cosa es decir que el profesor Simon-“Has
dejado el liderazgo creativo de su psicología social y de su máquina”; - y otro para
demostrar que ha omitido una parte de la realidad.
Hoy en día, las máquinas controlan un número cada vez mayor de actividades de la organización, pero
no han llegado más cerca de la sustitución de los seres humanos en las funciones creativas de liderazgo.
Por ejemplo, mientras que la industria de la música posee los medios tecnológicos para fabricar cualquier
sonido deseado en el proceso de producción, la creación y el éxito de su producto principal, el registro, son
dependientes de la dirección creativa del productor musical (Lingo y altamente O'Mahony , 2010 ; Thomson,
Jones, y Warhurst, 2007 ). Se podría argumentar que nuestra disciplina nunca antes ha hecho hincapié en la
importancia de un liderazgo creativo-para individuos, organizaciones, y cuanto mayor sea la sociedad, tanto
como lo hace hoy en día (por ejemplo, Amabile, Schatzel, Moneta, y Kramer, 2004 ; Mumford, Scott, Gaddis, y
extraño, 2002 ; Shalley y Gilson, 2004 ; Tierney, 2008 ). Como Sternberg ( 2007 ) Observado recientemente,
mientras que en el pasado fue la creatividad a menudo se percibe como una característica opcional de la
dirección, en la actualidad ya no es opcional, ya que los líderes que carecen de la creatividad es poco
probable que impulsar a sus organizaciones en el futuro.
de Selznick ( 1984 ) Distinción entre conducta administrativa y creativa

el liderazgo sigue siendo pertinente y desconcertante. Mumford et al. ( 2002 ) Sugirió que el liderazgo
creativo se diferencia de otras formas de liderazgo de tres maneras: se induce en lugar de la estructura
de conservas; no se puede confiar en la influencia tácticas vinculadas a la energía, la presión de la
conformidad, y el compromiso de la organización; y tiene que gestionar el conflicto inherente entre la
creatividad y la organización. Obstfeld ( 2012 ) Argumentó que no importa cuánto se estira o se rede fi ne
el constructo de las rutinas, este último no puede explicar la aparición y el desarrollo de los “de novo”
acción creativa en las organizaciones. Hunter, Thoroughgood, Myer y Ligon ( 2011 ), Así concluyó que el
liderazgo creativo requiere un repertorio único de comportamientos que son con frecuencia en
desacuerdo con las formas tradicionales de gestión y funcionamiento de la organización.
A pesar de la creciente toma de conciencia de que la creatividad es una habilidad central para líderes
en la promoción del cambio (Shalley y Gilson, 2004 ), Hay una llamativa ausencia del rasgo “creativa” de las
listas existentes de Teorías implícitas del liderazgo (ILT, por ejemplo Epitropaki y Martin, 2004 , 2005 ;
Epitropaki, Sy, Martin, tranvía-Quon, y Topakas, 2013 ; Offermann, Kennedy, y Wirtz, 1994 ; Shondrick y
Señor,
2010 ), Y las personas creativas son menos propensos a convertirse en líderes (Kark,
Miron-Spektor, Kaplon, y Gorsky, 2014 ; Mueller, Goncalo, y Kamdar, 2011 ). La mayoría de las
organizaciones tienden a promover los ejecutivos que preservan el status quo, no toman riesgos, y se
adhieren a útiles y soluciones de trabajo (Basadur y Basadur,
2011 ; Mueller et al., 2011 ), Aunque muchas organizaciones afirman que el liderazgo creativo es esencial para
ellos. Por ejemplo, un estudio de 2010 de IBM Global CEO, que entrevistó a más de 1500 el director ejecutivo
de los oficiales de 60 países y 33 industrias, llegó a la conclusión de que la creatividad es ahora la cualidad de
liderazgo más importante para el éxito en los negocios, sobrepasando las competencias tales como la
integridad y el pensamiento global (Nikravan , 2012 ).
A pesar de las paradojas de acción creadora están bien documentados (por ejemplo DeFillippi,
Grabher, y Jones, 2007 ; Hunter et al., 2011 ; Lampel, Lant, y Shamsie, 2000 ), La investigación liderazgo
creativo por lo general carece de la profundidad teórica necesaria para investigar a fondo y
ampliamente. En una revisión y análisis de 752 artículos sobre los fenómenos de liderazgo publicados
en revistas académicas 10 TopTier en la última década, Dinh et al reciente. ( 2014 ) Señaló que
“conduce a la creatividad y la innovación” ha visto la investigación significativa durante el período
específico de consulta (72 casos), pero es, sin embargo, el área de liderazgo para los cuales el más
alto desajuste entre la reflexión teórica y la investigación diseñado para investigar la teoría existe (en
el 50% de los casos). Dinh et al. ( 2014 ) También señalaron que la mayoría de los estudios no han
logrado captar la naturaleza dinámica de los procesos intrapersonales e interpersonales asociados
con la visión creativa y el rendimiento.
Mientras que el incremento en el número de estudios empíricos sobre liderazgo creativo es alentador, la
falta de progreso en el frente teórico es desconcertante. La investigación sobre el liderazgo creativo ha luchado
durante mucho tiempo con la falta de claridad de fi nitional, escasez de teorías matizadas y baja sensibilidad
contextual. Hace veinte años, Ford ( 1995 , pag. 33) observaron que los hallazgos de investigación de la
creatividad habían “salido de una gama limitada de los entornos profesionales”, que “deja que uno se pregunte
si los mismos comportamientos líder facilitarían la creatividad” en diferentes situaciones. Mumford y Licuanan ( 2004
) Señaló que la “dirección de los esfuerzos creativos es una actividad inusualmente compleja” (p. 163) y
requiere “una nueva ola de investigación pretende expresamente para dar cuenta de liderazgo en entornos en
los que las personas creativas están trabajando en innovaciones signi fi cativas” (p. 170) . En su revisión de la
literatura creatividad organizacional, George ( 2007 , pag. 459) sugirió que “para los trabajos que no se requiere
creatividad, el mismo comportamiento de supervisión que potencialmente pueden fomentar la creatividad en
trabajos no creativos en realidad podría inhibir la creatividad”. Más recientemente, Hunter et al. ( 2011 ) Y
Vessey, Barrett, Mumford, Johnson, y Litwiller ( 2014 ) Observaron que la mayoría de los estudios sobre
liderazgo creativo tienden a ignorar las diferencias sustanciales entre los líderes, entre los seguidores, y
especialmente entre los contextos.
Estas críticas implican que una “talla fi ts todos” conceptualización de liderazgo creativo es
insuficiente, probablemente debido a que el fenómeno en sí es sensible a la variabilidad contextual. Si el
liderazgo creativo es extraordinariamente complejo y su
manifestaciones varían según el contexto en el que se promulgó, deberíamos esperar encontrar

complejidad y las diferencias contextuales en una lectura crítica del cuerpo de conocimiento que se ha
generado sobre el liderazgo creativo hasta la fecha. Esta es, de hecho, en el caso de la revisión que
presentamos en este artículo. Lo que encontramos es que, dado que de Selznick ( 1984 ) La formulación
original de liderazgo creativo, el concepto ha evolucionado en tres conceptualizaciones diferentes que
son teóricamente diferencias complementarias y reflejar contextuales. Esto implica que hay más de una
manera de ejercer el liderazgo creativo, un hecho que puede ayudar a explicar por qué se ha
demostrado difícil en el pasado para desarrollar una teoría unitaria, el contexto general de un liderazgo
creativo.
Tres conceptualizaciones de la dirección creativa en la literatura organizacional
Los tres conceptualizaciones de acción creadora que identi fi cado en nuestra opinión no son propiedad
exclusiva de cualquier línea de investigación determinada. Más bien, cada conceptualización subyace a los
esfuerzos intelectuales de dos o más hebras de investigación en la literatura de la organización. La primera
conceptualización se centra en el papel del líder en el fomento de la creatividad de otros en el contexto de la
organización. Esta conceptualización se desarrolló originalmente dentro de una línea de investigación que
examina la creatividad organizacional contextual influencias sobre la creatividad de los empleados. Más tarde,
se expandió en una línea de investigación liderazgo que examina las influencias de diversos estilos de liderazgo
en la creatividad de los empleados. Estas dos líneas de investigación (que se encuentra en los campos de la
creatividad y el liderazgo fi, respectivamente) comparten un socio-psicológica
fundación, tienen regularmente

intercambiado hallazgos y puntos de vista, y que han sido las más Proli contribuyentes fi cas a la
investigación creativa de liderazgo hasta la fecha. Su desarrollo fue impulsado por tres en teorías
influyentes de la creatividad que aparecieron en los años 1980 y 1990: Amabile de ( 1988 ) Teoría
componencial, Woodman, Sawyer, y Grif fi n de ( 1993 ) Modelo interaccionista, y Ford de ( 1996 ) La teoría
de la acción creativa. Debido a que estas teorías argumentaron que el liderazgo in fl uencias la creatividad
de los empleados, los estudios posteriores en ambas hebras de investigación buscó comprender cómo los
líderes de crianza y obstaculizar la creatividad de los empleados (por ejemplo, Amabile, Conti, Coon,
Lazenby, y Herron, 1996 ; George & Zhou, 2001 ; Liao, Liu, y Loi, 2010 ; Oldham y Cummings, 1996 ; Mumford
et al., 2002 ; Shin y Zhou, 2003 ; Tierney, granjero, y Graen, 1999 ; Zhang y Bartol, 2010 ). La mayoría de los
estudios en estos dos hebras han examinado la creatividad no en las industrias creativas pero en entornos
de la industria donde la creatividad es un aspecto menos fundamental de la actividad de la organización
(Vessey et al., 2014 ). liderazgo creativo en estas dos cadenas se refiere a fomentar la creatividad de los
empleados. En el resto del artículo, nos referiremos a esta manifestación de liderazgo creativo como Facilitando.
La segunda conceptualización retrata el líder creativo como la principal fuente de

pensamiento y comportamiento creativo, como un empresario creativo institucional, o como un
maestro-creador que crea y gestiona su creador
empresa. Esta conceptualización de liderazgo creativo es evidente en tres líneas de investigación

organizacional que rara vez se hayan informado mutuamente, hasta la fecha: una corriente de estudios de
casos neoinstitucionales de chefs de alta cocina creativa (por ejemplo Bouty y Gómez, 2010 ; Svejenova,
Mazza, y Planellas, 2007 ); un conjunto de estudios sobre directores de orquesta (por ejemplo, Hunt, stelluto, y
Hooijberg, 2004 ; Marotto, Roos, y Víctor, 2007 ); y un conjunto de estudios sobre liderazgo creativo en el
contexto de arriba hacia abajo innovación empresarial (por ejemplo, Eisenmann y Bower,
2000 ; Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch, y Volberda, 2012 ). liderazgo creativo en estas hebras se refiere a materializar
la visión creativa de un líder a través del trabajo de otras personas. En el resto del artículo, nos
referiremos a esta manifestación de liderazgo creativo como Dirigente.
La tercera conceptualización se centra en el papel del líder en la integración de sus ideas creativas con las
diversas ideas creativas de otros profesionales en el contexto de trabajo. Esta conceptualización ha surgido de
la investigación sobre la creatividad en nuevas formas de trabajo (por ejemplo, organizaciones temporales y de
corretaje) y en contextos en los que la distinción tradicional líder-seguidor da paso a un grupo de profesionales
expertos que colaboran intensamente en el contexto de un proyecto creativo. Esta conceptualización es evidente
en una corriente de estudios sobre liderazgo creativo en fi lmmaking (por ejemplo Perretti y negros, 2007 ), De
teatro (por ejemplo, Dunham y Freeman, 2000 ), Y la televisión (por ejemplo, Murphy & Ensher, 2008 ajustes);
una segunda corriente de estudios de redes sociales en el liderazgo creativo en forma de intermediación en la
producción musical (por ejemplo Lingo y O'Mahony, 2010 ), Diseño industrial (por ejemplo, Obstfeld, 2012 ), Y la
configuración del museo (por ejemplo Litch de campo y Gilson, 2013 ); y una corriente incipiente de la
investigación sobre la doble (por ejemplo, Hunter, Cushenbery, Fairchild, y Barquero, 2012 ; sicca, 1997 ) Y
compartido (por ejemplo, Davis & Eisenhardt, 2011 ; Hargadon y Bechky, 2006 ) formas de liderazgo. liderazgo
creativo en estas hebras
se refiere a un líder que su propio trabajo creativo con los aportes creativos heterogéneos de
otros profesionales sintetiza. Esta síntesis creativa puede llevarse a cabo ya sea por un solo
líder o por varios líderes en un contexto de liderazgo colaborativo. En el resto del artículo, nos
referiremos a esta manifestación de liderazgo creativo como La integración.
Hasta la fecha, algunas de las líneas de investigación mencionadas anteriormente han

intercambiado hallazgos y puntos de vista, debido a su conceptualización común de liderazgo creativo.
Otras líneas de investigación rara vez han interactuado entre sí a pesar de que se abrazan una
conceptualización común. La observación más alarmante que surgió durante nuestra opinión, sin
embargo, es que el intercambio de conocimientos científicos y la penetración ha sido más limitado e
incluso inexistente entre las líneas de investigación que abarcan diferentes conceptualizaciones de
acción creadora. Esto es evidente en los comentarios anteriores de la literatura liderazgo creativo que
hacían hincapié en una conceptualización y sus líneas de investigación asociadas a expensas de otras
conceptualizaciones y corrientes de investigación. Por ejemplo, Mumford y Licuanan de ( 2004 ) Y
Tierney ( 2008 ) comentarios se centraron en estudios cuantitativos sociales y psicológicos que eran
llevado a cabo en la facilitación de contextos, pero prestado poca atención a los estudios cualitativos
orientados sociológicamente que se realizaron en Dirección e integración de contextos. La consiguiente falta
de integración de los conocimientos generados por diversas corrientes de investigación es en gran parte
responsable de la escasez de teorías matizadas y por la baja sensibilidad del contexto de las teorías
existentes en la literatura liderazgo creativo.
Para superar los problemas de selectividad y la fragmentación en el campo, se utilizó un criterio único y
relajado para su inclusión en nuestra opinión: que un estudio conceptual o empírica ofreció hallazgos y / o
puntos de vista sobre el liderazgo en relación con la creatividad y / o innovación en cualquier trabajo
contexto. Como resultado, nuestra revisión incorpora múltiples líneas de investigación; estudios realizados
en la facilitación, Dirección e integración de contextos; tanto los estudios psicológica y sociológicamente
orientada; y los estudios que emplean una amplia gama de metodologías cuantitativas y cualitativas,
mediante un reconocimiento, de laboratorio, entrevista, estudio de casos, y los diseños etnográficos. A lo
mejor de nuestro conocimiento, este artículo es el primer intento de integrar este cuerpo diverso de trabajo
que ha permanecido dispersa y fragmentada, hasta la fecha. Aclaramos en el inicio que nuestro propósito
no es el de conciliar las diferencias paradigmáticos y metodológicos entre múltiples flujos de investigación,
sino más bien, para arrojar luz sobre las tres manifestaciones de acción creadora que impregnan estas
corrientes de investigación a pesar de sus otras diferencias. Lo más importante, sintetizamos los tres
conceptualizaciones en un marco multi-contexto unificado, que ofrece a la investigación liderazgo creativo
una valiosa herramienta de análisis para el fortalecimiento de su claridad de fi nitional, profundidad teórica,
y la sensibilidad contextual.
Un marco multi-contexto del liderazgo creativo
El desarrollo del marco teórico que se presenta en este artículo fue propulsado por cuatro
observaciones generales que surgieron durante nuestra opinión. En primer lugar, en todas las
líneas de investigación, liderazgo creativo se refiere en general a llevar a otros hacia la
consecución de un resultado creativo. En segundo lugar, las diferentes líneas de investigación
dan significado diferente a lo que realmente significa para dirigir a otros hacia la consecución de
un resultado creativo, un hecho que ha dado lugar a la aparición de los tres
conceptualizaciones. En tercer lugar, las tres concepciones difieren principalmente en cuanto a
las proporciones relativas de las contribuciones creativas y de apoyo que los líderes y
seguidores hacen en el proceso creativo. En cuarto lugar, las diferencias entre los tres
conceptualizaciones no son meros artefactos de diversas opciones metodológicas, sino más
bien,
Sobre la base de estas observaciones, se propone que la definición de liderazgo creativo debe
incluir tanto un componente global que captura el aspecto invariable, al contexto general del
fenómeno, y otros tres componentes especí fi cos que capturan sus manifestaciones variables y
dependientes del contexto. Nosotros
sugieren que, a nivel mundial, liderazgo creativo se refiere a guiar a otros hacia el logro de resultados
creativos. Bajo el paraguas conceptual de esta de fi nición global, liderazgo creativo implica tres
manifestaciones alternativas: facilitar la creatividad de los empleados; dirigir la materialización de la
visión creativa de un líder; y la integración de las contribuciones creativas heterogéneos. La definición
de fi global es deliberadamente amplio con el fin de abarcar las tres manifestaciones específicas,
mientras que la última se definen de una manera más estrecha y exigente con el fin de reforzar la
claridad nitional de fi y sensibilidad contextual de la construcción. Este doble enfoque de fi nitional
proporciona a la investigación liderazgo creativo de una plataforma conceptual común para contrastar,
comparar y fertilización cruzada de conocimientos e ideas a través de varias líneas de investigación.
En términos epistemológicos, adoptamos una orientación “constitutivo”, que se refiere

principalmente a los procesos dinámicos y complejos a través del cual emergen creatividad y la
innovación, en lugar de con niveles estáticos de análisis o con la dicotomía micro-macro per se
(Garud, Gehman, y Giuliani, 2014 ). Aunque los resultados de un liderazgo creativo se pueden medir
en distintos niveles de análisis (por ejemplo, individual, de equipo y de organización), en sí liderazgo
creativo no reside dentro de los líderes, seguidores, u organizaciones, pero dentro de las interacciones
dinámicas entre los líderes, seguidores, y contextual características.
Evidentemente, la investigación liderazgo creativo no tiene que ver con la creatividad solitario pero con
contextos de colaboración en el que los líderes y los seguidores interactúan en el proceso creativo. En todas
las líneas de investigación liderazgo creativo, hay un acuerdo sustancial que en tales contextos creatividad no
sólo depende de uno o más individuos (contribuciones creativas por ejemplo, la generación y el desarrollo de
nuevas ideas), sino también de otras personas (contribuciones de apoyo por ejemplo, suministrar o / y apoyo
psicológico, social, material para la creatividad). contribuciones de apoyo rara vez son vistos como
contribuciones creativas a sí mismos, sino que también juegan un papel crucial en el desencadenamiento, lo
que permite, y el mantenimiento de pensamiento y comportamiento creativo por otros miembros del marco de
colaboración (Amabile, 1988 ; Vado, 1996 ; Madjar, Oldham, y Pratt, 2002 ; Oldham y Cummings, 1996 ). Las tres
manifestaciones de liderazgo creativo que se discuten en este artículo se diferencian en términos de la
relación entre la contribuciones creativas hecha por el líder y las realizadas por los seguidores; y también en
términos de la proporción de los (a) la creatividad contribuciones de apoyo realizadas por el líder y los
seguidores, como se muestra en Figura 1 . En el contexto de Facilitación, los empleados pueden actuar como
“creadores primarios”, pero sus contribuciones creativas reales son influenciados por el nivel de las
contribuciones de apoyo líder. En Figura 1 , Ilustramos este último como un espacio de influencia mediante el
cual, manteniendo constante el nivel de las contribuciones creativas líder, el aumento de las contribuciones de
apoyo líder producen un incremento de la cuantía de las contribuciones creativas seguidores. En el contexto
de Dirección, el líder puede actuar como el “creador primario”, pero sus contribuciones creativas reales son
influenciados por el nivel de las contribuciones de apoyo del seguidor. En Figura 1 , Ilustramos el último como
un espacio de influencia por lo que, manteniendo constante el nivel de
Figura 1 Un marco multi-contexto del liderazgo creativo.
seguidores contribuciones creativas, el aumento de las contribuciones de apoyo seguidor suponen

aumentos en el nivel de las contribuciones de los líderes creativos. Aclaramos que, tanto en la facilitación y
la directiva contextos de liderazgo creativo, “creador primario” no significa creador solitario o único debido a
que otras personas (líderes o seguidores, respectivamente) hacen contribuciones creativas, así, aunque de
menor magnitud.
El contexto La integración implica relaciones más equilibradas de líder / seguidor contribuciones

creativas y de apoyo, y sus resultados creativos son más sensibles al grado de líder-seguidor sinergia
creativa. En Figura 1 , Ilustramos este último como un espacio de influencia aumenta por lo que en el líder y
el seguidor contribuciones creativas reflejan aumentos sinérgicos mutuas de líder-seguidor colaboración
creativa. Finalmente, Figura 1 También representa un espacio conceptual de liderazgo bajo / no creativa
mediante el cual las contribuciones creativas de los líderes y los seguidores son bajos o inexistentes.
liderazgo baja / no creativa puede estar relacionado con un contexto social o relacional que es hostil a la
idea misma de la creatividad en el lugar de trabajo (Amabile y Conti, 1999 ; Mainemelis, 2001 , 2010 ), O
puede representar un caso de liderazgo creativo éxito en la facilitación, la Directiva, o contextos
integradores donde la creatividad es al menos deseable. Nuestra revisión posterior arroja luz
en la multitud de factores que influyen en mayor y menor grado de acción creadora en los tres
contextos. En Las tablas 1 - 3 , Ofrecemos breves descripciones e ilustraciones de las tres
manifestaciones de acción creadora directamente extraídas del cuerpo de investigación que se
revisan en este artículo.
Al igual que la investigación anterior (por ejemplo, Amabile, 1996 ; Mainemelis, 2010 ), Consideramos que creativi-
dad tanto como un proceso y un producto, a saber, el proceso que resulta en un producto novedoso que el
contexto social acepta como útil, defendible, o de otro modo apropiado en algún momento en el tiempo
(Stein, 1953 ). Como proceso, la creatividad se despliega (linealmente y / o de forma recursiva) en etapas
distintas, tales como preparación, incubación, penetración, evaluación, y elaboración (Csikszentmihalyi, 1997
). El proceso creativo juega un papel importante en nuestro análisis por dos razones. En primer lugar,
muchos estudios que han examinado se revisan en detalle cómo los líderes creativos a gestionar los retos
y transiciones asociadas con las etapas del proceso creativo en un contexto de colaboración. En segundo
lugar, ya que Wallas de ( 1926 ) De los primeros modelos del proceso creativo, todos los modelos
psicológicos que somos conscientes de haber descrito el proceso creativo no sólo en términos de
generación de ideas, sino también en términos de evaluación de la idea, la idea elaboración y aplicación
idea. Las tres últimas etapas son componentes integrales del proceso creativo, y en contextos de
colaboración que pueden ser realizadas por personas que no sean los que generan las nuevas ideas.
Destacamos este hecho ya que informa a nuestro análisis posterior de las relaciones diferenciales de
contribuciones creativas y de apoyo que los líderes y seguidores hacen en el proceso creativo.
Como un producto, la creatividad se evalúa en términos de la novedad y utilidad de sus resultados

dentro de un ámbito social específica (Amabile, 1988 , 1996 ). Como se señaló anteriormente, los
resultados creativos pueden ser evaluadas en diferentes niveles de análisis, pero en la literatura que se
revisan son evaluados por lo general a nivel individual o en equipo y en cortos periodos de tiempo. Por el
contrario, la innovación se refiere a la implementación a gran escala de las ideas creativas en la
organización y se evalúa por lo general a nivel de organización y en marcos de tiempo más largos
(Amabile, 1988 , 1996 ; West & Richter, 2008 ). Destacamos este hecho, ya que subyace algunas
diferencias entre las tres manifestaciones de acción creadora que se analizan más adelante. Además,
observamos que los resultados creativos pueden variar en cuanto a su magnitud, incrementales en favor
de radicales (Gilson y Madjar, 2011 ; Madjar, Greenberg, y Chen, 2011 ; Mainemelis, 2010 ); y también en
términos de su tipo de problema y el conductor de acoplamiento (Unsworth,
2001 ). A lo largo del artículo, destacamos estas diferencias en los estudios que se revisan, y en el
apartado de discusión, reflexionamos sobre sus asociaciones con las tres manifestaciones de
acción creadora.
Por último, pero no menos importante, la creatividad en la literatura existente hay un acuerdo
sustancial que los procesos creativos, interacciones creativas y resultados creativos deben ser
investigadas en estrecha asociación con las características de los contextos en los que están insertos (por
ejemplo, Amabile, 1996 ; Agarrarla, 2004 ; Moedas y Benghozi, 2012 ; Shalley y Zhou, 2008 ; Shalley, Zhou, y
Oldham, 2004 ;
theirsubordinates Theroleleadersplayinthefacilitationofcreativeproductionin” (Reiter-Palmon y Illies, 2004 , P.56)
fi ndingandde fi ningproblems, solvingthem y implementingthenewsolutions” (Basadur, 2004 , P.1
líderes, la gente atleastastheoccupantsofarolewheretheydirectcreative, w

fl uencetoincreasethe likelihoodofideageneration
“Advertisingisabusinessofbigideas.Theob
artdirectoristodevelopthebigidea.Butthecreativedirector'sobject
“Coolidea-youearnedyourcookie” “Adesigner'snotamachine.Theydon'talwaysproduceideasofthe
“We'recommittedtolettingourpeoplegotheirownway,
samequality.Nonetheless, istohelpothersdevelopbigideas.Ibeginbyexplainingthepotentialo
anassignmenttothecreativepeople,
atopdesignerproducesacertainnumberof sothey'reexcitedaboutwhatcan
bedone.Then,
greatideaseveryyear.Ifsuddenlythenumbergoesdownoverayearor I'lltrytotakethemrighttotheedgeofthebigidea.Once
dos, they'vebeguntogeneratework,
myjobistohelpthemidentifythetruly bigideaandbringittothetop.So
itmeansthere'ssomesortofproblemandItrytosolveit.Ithink that'sthesinequanonconditionofbeingagoodmanager”
inOliver y Ashley, 2012 , P.342) (Jacques Seg
inHaag y Coget, 2010 , P.280) tothelargest
riffs degreefeasible.We'relikeajazzband.Individualplayersdotheirown” (JeffGoodby segundo

inOliver y Ashley, 2012 , P.342)
Reportsfrom
el campo
(Brainstormingfacilitatorat IDEO, inSutton y Hargadon, 1996 , P.696)

cationfromtheconcertmasterandprincipalplayersincarryingout
convergentthought, andloyaltyhelpto implementar anideabuttendnottoenhancethe
fl exibleandmotivatedenoughtochange artisticdirectionattherequestofaconductor”(Huntetal., 2004 ,páginas.

theconductor'svisionandtechnicaldesires ... Intheideageneration etapa, onegeneratestheideasthatotherswillfollow”
weexpecttheconductortopresentinterpretivevisiona
(Sternbe
“Achefisanexcellentartisanwhoisabletocreatet
“Essentiallyit'stheconductorwhocreatestheperformance,
p.37)
whoactually
createstheinterpretationofthemusic ...
Ithastobe, Imean, it'sgottobe
oneperson'sinterpretation.Sothere'satremendoustensionbetween
players'individualcreativityandtheconductor'sdirection theperfectdish,
.... El
conductorisdecidingabsolutelyhowthatpieceofmusicisgoingtobe.
He'lldecideallthespeeds.He'lldecidetheloudandthesoft.Hemay
decidejusthowpassionateandhowthephrasesaregoing
.... El
outcomeistheconductor'sinterpretationlargely,
withvaryingdegreesto cuales, toenablethosewhoworkwithhimtoperfectlyreplicateit
dependingontheconductor,
theyenabletheindividualplayerto shapeacertainpieceofmusicwheretheyplayerhasthemainsololine. Mostoftheotherplayersdon'tha
inMainemelis y Ronson, 2002 )
manytimes.Thisiscrucial,
Reportsfrom
becausenochefworksdirectlyoneverydish
preparedinhiskitchen.Inordertomakemybusinesssucceedandg
inSlavich, Cappetta, Salvemini, 2014 ,
el campo
guionistas, actores,
directores de
de
fotografía, editores fi
lm, compositores,
artdirectors,
costumedesigners, andahostof specialistsinmakeup, specialeffects, andsound.Whatm

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Dunhan y Freeman, 2000 , P.115)
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el campo
En
Onemightsaythatthedirectoristheauthorofthethea
,
Thomson et al., 2007 ). A lo largo de nuestra opinión, se presta mucha atención a varias
características contextuales, tales como el grado en que están estructurados débilmente o
fuertemente las oportunidades para hacer contribuciones creativas; elementos de la estructura
social (por ejemplo, estratificación de cationes, institucionalización, profesionalización, roles y
expectativas normativas); elementos de la naturaleza del trabajo (por ejemplo, acumulativo y
perturbador de aprendizaje, la recombinación, improvisación); elementos de la naturaleza de la
creatividad (por ejemplo, gradual y radical); y las características de organización (por ejemplo,
tamaño,,, y estructuras de red temporales permanentes). En la sección de discusión,
integramos estos factores contextuales y sugieren que sus interacciones influyen en la
aparición de las tres manifestaciones de acción creadora. Dicho de otra manera, ex ante
socialmente estructurado de una manera que favorece la aparición de una de las tres
manifestaciones de acción creadora.
En las tres secciones siguientes, se revisa la investigación sobre el liderazgo creativo de facilitación, la
Directiva, e integrantes. En cada una de estas secciones, se identifican las principales corrientes de
investigación que contribuye; los temas de investigación focales; y los temas centrales y los hallazgos sobre el
liderazgo creativo. En la sección final del artículo, elaboramos en nuestro marco multi-contexto y sugerimos que
las tres manifestaciones deben entenderse no como diferentes estilos de liderazgo, sino como tres contextos de
colaboración que se forman por la interacción entre la industria,,,, y los imperativos de organización de tareas
profesionales y características personales. También se discuten varias direcciones para la investigación futura, y
argumentamos que una conceptualización multi-contexto puede ayudar a mejorar la investigación liderazgo
creativo en cuanto a la claridad de fi nitional, la sensibilidad contextual, y la transferencia de conocimientos entre
las diferentes líneas de investigación.
Facilitar
las teorías de creatividad previos sugieren que los líderes, como un aspecto central del contexto social proximal de
trabajo, la in fl uencia creatividad de los empleados (Amabile, 1988 ; Vado,
1996 ; Woodman et al., 1993 ). La investigación posterior se centró en la creatividad de los empleados como la
variable dependiente y trabajó “hacia atrás” para identificar los factores leaderrelated que tienen un impacto en él.
En un desarrollo paralelo, históricamente, los investigadores comenzaron a partir de construcciones de liderazgo
liderazgo establecidos, tales como los estilos de liderazgo, y trabajaron “hacia adelante” para examinar su impacto
en la creatividad de los empleados. Inevitablemente, ambas orientaciones de investigación condujeron a una
conceptualización común del líder creativo como facilitador de la creatividad de los empleados. Estas líneas de
investigación empleados ven como los principales contribuyentes (generadores) de ideas creativas y rara vez se
centran en la contribución creativa del líder. Si el objetivo es aumentar la creatividad de los empleados, la
implicación de alta líder en la generación de ideas y la idea elaboración puede reducir los niveles requeridos de los
empleados
motivación intrínseca y compromiso (Amabile, 1988 ). Como Basadur ( 2004 ,

pag. 108) se ha indicado,
Si las personas se les pide que aplicar simplemente soluciones predeterminadas de su líder,
cuánto compromiso se sienten a hacer esas soluciones tienen éxito? Naturalmente, la gente
trabaja más duro en sus propios proyectos que en otra persona. Los líderes deben transferir a
otros la propiedad de estos desafíos. Cuanto más temprano que lo hagan, más la propiedad que
se sentirá.
Los líderes en el contexto de Facilitación no pueden ser generadores de ideas primarias, pero aún así
obtener las contribuciones creativas y de apoyo a la creatividad en el lugar de trabajo. Mumford et al. ( 2002 )
Sostuvo que los líderes creativos están involucrados en todo el proceso creativo, desde la generación de ideas
para la estructuración y promoción idea idea. contribuciones creativas líderes implican proporcionar dirección en la
fase de preparación idea (Mumford et al., 2002 ) Y la evaluación y la combinación de las ideas en la fase de
evaluación idea (Mumford et al., 2003 ). Mumford et al. ( 2003 ) Sostuvo que el líder de la cognición creativa es
principalmente de naturaleza evaluativa. Esto implica que las contribuciones creativas personales de los líderes
en un contexto de Facilitación están más relacionados con la retención selectiva y menos a la variación (cf. Ford, 1996
). Además, los líderes hacen importantes contribuciones de apoyo al proceso de creación de la conformación de
un clima de apoyo para la creatividad, mediante la promoción de nuevas ideas en el contexto de trabajo, y por el
manejo adecuado de las etapas del proceso creativo (Basadur, 2004 ; Mumford et al., 2002 , 2003 ). A pesar de
estas contribuciones rara vez se ven tan creativo a sí mismos, a menudo ejercen una importante influencia en la
creatividad en el contexto de trabajo. Como se muestra en Figura 1 , En el contexto facilitar las contribuciones
creativas seguidores pueden variar desde menor a mayor para el mismo nivel de las contribuciones creativas
líder. Este diferencial es influida no sólo por las capacidades creativas de los empleados, sino también por un
conjunto de comportamientos líder de apoyo tales como la promoción de la idea, la retroalimentación y así
sucesivamente.
En comparación con la Dirección y contextos de integración, liderazgo creativo de facilitación parece ser
más generalizada en la industria y diversos contextos organizacionales. Los estudios que reseñamos a
continuación han observado el liderazgo creativo de facilitación en contextos de trabajo más allá de las
industrias creativas o culturales. En Tabla 4 , Se resumen los temas y las contribuciones clave en la
investigación sobre el liderazgo creativo de facilitación. Los principales temas que se revisan a continuación
incluyen perspectivas de competencia; perspectivas de comportamiento; perspectivas relacionales; y
perspectivas de transformación.
Perspectivas de competencia
Mumford et al. ( 2002 ) Argumentado que conocimientos técnicos permite a los líderes creativos para comunicarse de
manera efectiva con el grupo, que representan de manera adecuada, y manejar apropiadamente las necesidades de
desarrollo y las interacciones de sus miembros. en un

Tabla 4 Facilitadoras de liderazgo creativo: Temas y Aportes
Temas importantes contribuciones seleccionados
perspectivas I. Competencia
Pericia Amabile et al. ( 2004 ), Krause ( 2004 ), Mumford et al. ( 2002 , 2003 ),
Mumford, Gibson, Giorgini, y Meca ( 2014 )
habilidades de pensamiento creativo Mumford et al. ( 2002 , 2003 )

habilidades de gestión del Basadur ( 2004 ), Basadur y Basadur ( 2011 ), Byrne, Shipman, y
proceso creativo Mumford ( 2010 ), Mumford et al. ( 2003 ,
2014 ), Reiter-Palmon y Illies ( 2004 ), Rickards y Moger ( 2000 ),
Stenmark, Shipman, y Mumford ( 2011 )
La conciencia de la complejidad Halbesleben, Novicevic, Harvey, y Buckley ( 2003 )

temporal
Inteligencia emocional Zhou y George ( 2003 )
II. perspectivas de comportamiento
líder de apoyo Amabile ( 1988 ), Amabile y Conti ( 1999 ), Amabile et al. ( 1996 , 2004
), Baer y Oldham ( 2006 ), Basadur ( 2004 ), Ford ( 1996 ), Frese,
Teng, y Wijnen ( 1999 ), George y Zhou ( 2007 ), Hunter, Bedell, y
Mumford ( 2007 ), Janssen ( 2005 ), Krause ( 2004 ), Lin,
Mainemelis, y Kark ( 2014 ), Madjar et al. ( 2002 ), Makri y
Scandura ( 2010 ), Mumford et al. ( 2002 ), Oldham y Cummings ( 1996
), Oliver y Ashley ( 2012 ), ReiterPalmon y Illies ( 2004 ), Arroz ( 2006
), Rickards y Moger ( 2000 ), Unsworth, Pared, y Carter ( 2005 ),
Woodman et al. ( 1993 ), Zhang y Bartol ( 2010 )
metas asignadas Baker y Nelson ( 2005 ), Carson y Carson ( 1993 ), Chua y Iyengar ( 2008
), Dane, Baer, Pratt, y Oldham ( 2011 ), Ford ( 1996 ), Litch campo ( 2008
), Litch campo, ventilador, y Brown ( 2011 ), Shalley ( 1991 , 1995 ),
Sutton y Hargadon ( 1996 )
Vigilancia Amabile et al. ( 2004 ), Choi, Anderson, y Veillette ( 2009 ),

George y Zhou ( 2001 ), Gevers y Demerouti ( 2013 ), Zhou ( 2003
)
evaluación esperada Shalley ( 1995 ), Shalley y Perry-Smith ( 2001 ), Yuan y Zhou ( 2008
)
Realimentación George y Zhou ( 2001 ), Mumford et al. ( 2014 ), Zhou ( 1998 , 2003 , 2008
)
Jugar Andriopoulos y Gotsi ( 2005 ), Fillis y Rentschler ( 2010 ), Jaussi y
Dionne ( 2003 ), Kark ( 2011a ), Kauanui, Thomas, Sherman,
Aguas y Gilea ( 2010 ), Heracleous y Jacobs ( 2008 ), Mainemelis
y Ronson ( 2006 ), Oliver y Ashley ( 2012 ), Statler, Heracleous, y
Jacobs ( 2011 ), Statler, Roos, y Victor ( 2009 )
Tabla 4 ( Continuado)
Empoderamiento Somech ( 2006 ), Sol, Zhang y Chen ( 2012 ), Zhang y Bartol ( 2010
)
auténtico líder comportamientos Rego, Sousa, Marqués y Cunha e Pina ( 2012 , 2014 ) comportamientos líder
ético Palanski y Vogelgesang ( 2011 ), Gu, Li-Ping Tang, y Jiang ( 2015 ),
Yidong y Xinxin ( 2013 )
redes Elkins y Keller ( 2003 ), Kanter ( 1988 ), Mumford et al. ( 2002 , 2014 ),
Rickards y Moger ( 2000 ), Venkataramani, Richter, y Clarke ( 2014
)
III. perspectivas relacionales
intercambio líder-miembro de Atwater y Carmeli ( 2009 ), Basu y Green ( 1997 ),
Clegg, Unsworth, Epitropaki, y Parker ( 2002 ), Hammond, Neff,
Farr, Schwall, y Zhao ( 2011 ), Liao et al. ( 2010 ), Olsson, Hemlin,
y Poussette ( 2012 ), Scott y Bruce ( 1994 ), Tierney et al. ( 1999 ),
Volmer, Spurk, y Niessen ( 2012 )
IV. perspectivas de transformación

Liderazgo Aryee, Walumbwa, Zhou, y Hartnell ( 2012 ), Eisenbeiss, Van
transformacional Knippenberg, y Boerner ( 2008 ), Eyal y Kark ( 2004 ), Gong,
Huang, y Farh ( 2009 ), Jung ( 2001 ), Kark y Van Dijk ( 2007 , 2014 ),
Ling, Simsek, Lubatkin, y Veiga ( 2008 ), Rosing, Frese, y Bausch
( 2011 ), Shin y Zhou ( 2003 , 2007 ), Si y Wei ( 2012 ), Sosik, Kahai,
y Avolio ( 1998 , 1999 ), Wang, Oh, Courtright, y Colbert ( 2011 ),
Wang y Rhode ( 2010 )
estudio longitudinal con 238 trabajadores del conocimiento en los EE.UU., Amabile et al. ( 2004 ) Encontraron que
las percepciones de los líderes creativos seguidores estaban más relacionados con los comportamientos líder
que señalaban la capacidad intelectual y técnica, y menos a las percepciones de carácter centrado-vinculados a
la personalidad y los valores líder. Mumford et al. ( 2002 , 2003 , 2014 ) Sugiere que los líderes que carecen de los
conocimientos técnicos y habilidades de pensamiento creativo puede hallar que sea extremadamente difícil de
evaluar adecuadamente las ideas de los empleados. Esto es crucial, ya que en la mayoría de las organizaciones,
los líderes son responsables de evaluar, fi ltrado, y el patrocinio de nuevas ideas (Benner y Tushman, 2003 ;
Hargadon, 2008 ; Mainemelis, 2010 ); y también porque a través de sus evaluaciones y sugerencias a los
empleados, los líderes pueden desencadenar niveles adicionales de idea de combinación, la generación y
refinamiento (Mumford et al., 2003 ). En un estudio con 399 gerentes de nivel medio en Alemania, Krause ( 2004 )
Encontró que el conocimiento experto líder se asoció positivamente con la percepción situacional empleados
(necesidad y la susceptibilidad a cambios)

y comportamientos idea de la implementación, pero no se asoció con la generación de ideas. Mumford et al.
( 2002 ) Sostuvo que los líderes creativos también deben poseer
experiencia organizativa con el fin de fomentar la realización de proyectos creativos en el contexto de
trabajo.
Halbesleben et al. ( 2003 ) Sugirió que muchas competencias relacionadas con la crea-
tivo requiere liderazgo conciencia de la complejidad temporal dimensiones de proyectos creativos (es decir,
período de tiempo, el tempo, la temporalidad, (a) de sincronización, secuenciación, las pausas / huecos,
simultaneidad, personalidad tiempo, y la atemporalidad). El proceso creativo consiste en múltiples etapas
que plantean exigencias diferentes y, a menudo antitéticos, como la generación-evaluación y el
pensamiento convergente divergent- (Mainemelis, 2002 ). Los líderes creativos deben poseer habilidades
temporales y otros para gestionar las distintas demandas de cada etapa (Mumford et al., 2014 ).
Reiter-Palmon y Illies ( 2004 ) Sugirieron que varios habilidades de gestión del proceso creativo son
necesarios para un liderazgo creativo, incluyendo las habilidades para motivar la resolución de problemas,
estimular el pensamiento creativo, alinear el proceso creativo con los objetivos de la organización, la
promoción de grados saludables de aire cognitiva fl icto, la estructura y mejorar el proceso de búsqueda de
información, equilibrar la libertad y la frugalidad, y articular adecuada criterios de evaluación. Algunos
estudios han demostrado que los líderes creativos también deben poseer habilidades de planificación
estratégica sustanciales (Byrne et al., 2010 ; Mumford et al., 2003 , 2014 ; Stenmark et al., 2011 ). Basadur ( 2004
) Y Basadur y Basadur ( 2011 ) Sostuvo que creativa
Los líderes también deben ser capaces de reconocer las diferencias en los estilos de resolución de problemas
preferidos de la gente y luego integrar y sincronizar estos estilos de acuerdo a las exigencias que plantea cada
etapa del proceso creativo. Por último, pero no menos importante, Zhou y George ( 2003 ) Sugiere que los líderes
inteligencia emocional
juega un papel fundamental para que el despertar de la creatividad de los empleados a través de cinco
vías complementarias: identificación, recopilación de información, generación de ideas, evaluación de la
idea y la modi fi cación e implementación idea.
Perspectivas de comportamiento
soporte líder. Varios autores han argumentado que el liderazgo de apoyo facilita la creatividad de los
empleados mediante el fomento de la motivación intrínseca, la seguridad psicológica, y / o estados de ánimo
positivos (Amabile, 1988 ; Vado, 1996 ; Woodman et al.,
1993 ). Mumford et al. ( 2002 ) Sugirió que los líderes creativos proporcionan apoyo idea, soporte de
trabajo y el apoyo social. Rickards y Moger ( 2000 ) Y Basadur ( 2004 ) Sugerido especí fi cas prácticas de
apoyo. Amabile et al. ( 2004 ) Recogido datos de 238 trabajadores del conocimiento en 7 empresas
mediante cuestionarios diarios durante 8-37 semanas. Se identi fi cados comportamientos líder fi ca que
el aumento, disminución o no afectaron el apoyo percibido líder de los empleados. A su vez, el soporte
líder percibida positivamente relacionada con la creatividad de los empleados. Su estudio muestra que el
apoyo, monitoreo positivo (por ejemplo, el mantenimiento
contacto regular), y reconociendo los comportamientos líder de conducir a la percepción de apoyo líder; mientras que
el monitoreo negativo (por ejemplo, una vigilancia estrecha), no aclarar las funciones y objetivos, evitando la
resolución de problemas o la creación de problemas se relacionaron negativamente con el apoyo líder percibido.
estudio amabile et al. arroja luz sobre comportamientos especí fi cas que afectan a la percepción de apoyo líder, y
demuestra que el mismo tipo de comportamiento (por ejemplo, control) tiene expresiones diferenciales y efectos.
En un reciente meta-análisis de 42 estudios que incluyeron 13 dimensiones del clima de trabajo, Hunter et al. ( 2007
) Encontró que el apoyo líder tiene efectos positivos sobre la creatividad de los empleados. Igualmente importante es
el hecho de que, hasta la fecha, se han realizado estudios sobre el apoyo líder y la creatividad en varios países,
incluyendo los EE.UU. (por ejemplo Amabile et al., 1996 ), Países Bajos (por ejemplo, Janssen, 2005 ) Alemania (por
ejemplo, Krause, 2004 ), Bulgaria (por ejemplo Madjar et al., 2002 ), Reino Unido (por ejemplo Unsworth et al., 2005 ),
Egipto (por ejemplo, arroz, 2006 ), Y China (por ejemplo, Zhang y Bartol,
2010 ).
Algunos estudios ponen de relieve los mecanismos e interacciones a través del cual el apoyo líder logra su
efecto en la creatividad de los empleados. En un estudio realizado en las instalaciones de fabricación en los
EE.UU., Oldham y Cummings ( 1996 ) Encontraron que los empleados producido la obra más creativa cuando
fueron supervisados de forma solidaria, sin control, tenía características apropiadas creatividad relevante, y
trabajado en trabajos complejos. En un estudio realizado en empresas de prendas de punto en Bulgaria,
Madjar et al. ( 2002 ) Encontraron que el estado de ánimo positivo mediada la relación entre el apoyo líder y la
creatividad de los empleados. George y Zhou ( 2007 ) Encontró que la creatividad de los empleados en una
compañía de servicios de petróleo campo fue mayor cuando el estado de ánimo positivo, estado de ánimo
negativo, y el apoyo líder (que consiste en la retroalimentación de desarrollo, justicia interactiva, y la confianza)
eran todos de alta. En un estudio realizado en una empresa de TI en China, Zhang y Bartol ( 2010 ) Encontró
que el apoyo líder moderado positivamente la conexión entre la potenciación psicológica de los empleados y el
compromiso creativo de los empleados. En un estudio con 207 trabajadores bluecollar en una empresa de
acero en los Países Bajos, Frese et al. ( 1999 ) Encontraron que el apoyo líder no estaba relacionado con la
escritura y la presentación de una propuesta de un esquema de empresa sugerencia, pero estaba
positivamente relacionada con la mejora de la calidad de una sugerencia. Esto implica que el apoyo líder puede
tener un mayor impacto en la elaboración idea (y la implementación idea; Krause, 2004 ) Que en la generación
de ideas. Unsworth et al. ( 2005 ) Encuestados 1083 empleados en un hospital general en el
Reino Unido y encontró que el requisito de la creatividad del trabajo mediado por completo la relación entre el
apoyo líder y la creatividad. Sugirieron que el requisito creatividad puede ser un aspecto más proximal del
clima de trabajo. Jorge ( 2007 ) Señaló que debido a las influencias del contexto social en la creatividad son
combinatoria, un requisito creatividad en un trabajo puede copia de fuego si otros factores climáticos de
apoyo no están presentes. En un estudio realizado en una empresa en el sector de los cereales
EE.UU., Baer y Oldham ( 2005 ) Encontraron que los empleados mostraron relativamente alta creatividad
cuando experimentaron la presión del tiempo y creativa intermedia
recibido considerable apoyo líder. En un estudio de 226 diseñadores de anuncios en China, Lin et al. ( 2014 )
Encontraron que los líderes de apoyo eran más propensos a premiar o perdonar a los desviados creativas y
menos propensos a castigar o ignorarlos. Entre los diseñadores creativos desviadas (aquellos que habían
violado una orden de gestión para dejar de trabajar en una nueva idea), sólo los que trabajó con los líderes
de apoyo mejoraron su rendimiento creativo. Este hallazgo sugiere que los líderes pueden ser percibidos
como de apoyo, incluso después de haber rechazado la idea de un empleado, y que los líderes de apoyo
están abiertos a reconsiderar una decisión anterior rechazo sobre una nueva idea.
Finalmente, un estudio longitudinal examinó los efectos del apoyo líder en la innovación organizativa.
En un estudio de 77 de alta tecnología rms fi, Makri y Scandura ( 2010 ) Encontró que la interacción entre el
CEO liderazgo creativo (definido como el apoyo para la exploración) y CEO liderazgo operativo en el
tiempo 1 (1993-1995) se relaciona positivamente con la cantidad de innovación en el tiempo 2 (cinco años
más tarde, 2000), pero sólo un liderazgo creativo CEO se relaciona positivamente con la calidad de la
innovación en el año 2000.
metas asignadas. Existe un considerable acuerdo en la literatura que los líderes creativos
deben hallar un equilibrio óptimo entre la autonomía y la estructura (Anderson, Potocnik, y Zhou, 2014
; Gilson, Mathieu, Shalley, y Ruddy,
2005 ; Mumford et al., 2002 , 2003 ). Se ha sugerido que la fijación de objetivos permite a los líderes a in fl
uir en la motivación de los empleados, el esfuerzo y la atención en el proceso creativo sin dañar su
motivación intrínseca y el sentido de la autonomía (Shalley y Gilson, 2004 ). Primeros estudios
experimentales encontraron que las personas que fueron asignados ya sea hacer-su-mejor o fi cultades
objetivos creatividad culto exhibieron mayor creatividad que las personas que no han sido asignadas
una meta creatividad (Carson y Carson, 1993 ; Shalley, 1991 , 1995 ). En un estudio etnográfico en IDEO,
Sutton y Hargadon ( 1996 ) Encontró que la presentación de una meta difícil al comienzo de una sesión
de lluvia de ideas estimula la creatividad. En un estudio de 29 firmas con recursos limitados, Baker y
Nelson ( 2005 ) Casos identi fi cado en las instrucciones de gestión para resolver un problema sin gastar
dinero combinado con el apoyo directivo dio lugar a los empleados generar soluciones creativas a
través de bricolaje.
Recientemente, Litch campo et al. ( 2011 ) Encontraron que los individuos que fueron asignados una
específico, di fi culto meta novedad produjo mayor creatividad con o sin intercambio de ideas reglas cuando
compromiso objetivo era alta. Otros dos estudios recientes de laboratorio encontraron que, cuando las
personas se les da más opciones en términos de recursos, solamente los que están explícitamente instruido
para ser creativos y también tienen experiencia pasada relevante será más creativa (Chua y Iyengar, 2008 ); y
que las personas que tienden a pensar de forma racional son más propensos a ser más creativos cuando
reciben instrucciones para utilizar un enfoque intuitivo a la resolución de problemas (Dane et al., 2011 ). En un
reciente aporte conceptual, LITC campo ( 2008 ) Argumentó que las intervenciones basadas en objetivos
proporcionan una estructura para
la adaptación de las expectativas para la generación de ideas al contexto creativo. Sugirió que los líderes pueden
ajustar la especificidad y la dificultad de los objetivos con el fin de guiar a los aspectos de la novedad y utilidad de
generación de ideas.
Vigilancia. Debido a la autonomía juega un papel central en la mayoría de las teorías de creatividad (por
ejemplo, Amabile, 1988 ), Se espera que por lo general una estrecha vigilancia para reducir la creatividad y
la motivación intrínseca. Amabile et al. ( 2004 ) Encontraron que mientras se monitorea en forma de mantener
un contacto regular con los empleados tuvieron efectos positivos sobre el apoyo líder percibido, una
vigilancia estrecha en forma de controles frecuentes y excesivas de trabajo de los empleados era perjudicial.
Zhou ( 2003 ) Encontraron que los empleados eran más creativos cuando el líder de una estrecha vigilancia
era baja y compañeros de trabajo creativos estaban presentes. George y Zhou ( 2001 ) Encontró que los
empleados que estaban en lo alto de la escrupulosidad tenían los niveles más bajos de la creatividad
cuando fueron seguidos de cerca por sus supervisores. Por otra parte, Choi et al. ( 2009 ) Encontraron que el
líder de una estrecha vigilancia se asoció positivamente con la creatividad de los empleados y reduce los
efectos negativos de liderazgo aversivo en la creatividad. Sugirieron que, debido a la escala que utilizaron
era neutral y se centró en el comportamiento del líder en vez de las consecuencias psicológicas asociadas
con él, es posible que los empleados perciben una estrecha vigilancia como una expresión de como
micro-gestión el cuidado y atención a su trabajo y no . Esta explicación corrobora con Amabile et al. ( 2004 )
hallazgos sobre los aspectos positivos y negativos del comportamiento de monitoreo líder. Recientemente,
en un estudio diario en un firme TI en los Países Bajos, Gevers y Demerouti ( 2013 ) Encontró que los líderes
recordatorios temporales se asociaron positivamente con la absorción de los empleados con experiencia de
trabajo, que a su vez se relaciona positivamente con la creatividad. La relación entre la absorción y
recordatorios temporales tarea fue más fuerte para los empleados con una preferencia por un estilo fecha
límite de estimulación.
Evaluación esperado. Shalley ( 1995 ) Que se encuentra en un entorno de laboratorio que
individuos que exhiben la más alta evaluación de la creatividad se esperaba, trabajaban solos, y se les
asignó una meta creatividad. Shalley y Perry-Smith ( 2001 ) Encontraron que los individuos exhiben mayor
creatividad y la motivación intrínseca al anticipar un informativo en lugar de controlar la evaluación. Yuan
y Zhou ( 2008 ) Encontró que la evaluación esperada ejercida efectos diferenciales sobre el rendimiento
creativo durante la variación y la retención selectiva. Los individuos eran más creativa cuando se espera
que la evaluación sólo durante la fase de retención selectiva. Parece ser que la evaluación esperada
puede fomentar la creatividad bajo algunas condiciones. Por ejemplo, los líderes creativos pueden tener
que abstenerse de evaluación durante la generación de ideas (Basadur, 2004 ), Pero informar a los
empleados de que sus ideas serán evaluados más adelante de acuerdo con un conjunto de criterios
dados (Reiter-Palmon y Illies, 2004 ); y luego llevar a cabo la evaluación de una manera informativo
(Mumford et al., 2003 ; Shalley y Perry-Smith, 2001 ; Yuan y
Zhou, 2008 ). Sin embargo, Unsworth ( 2001 ) Señaló que las metas y la evaluación esperada pueden fomentar
sensible, que se espera, la creatividad y la creatividad contributiva, pero no necesariamente proactiva. El tipo de
creatividad, por lo tanto, probablemente influye en el impacto que las metas y la evaluación esperada tienen en la
creatividad.
Realimentación. Zhou ( 2008 ) Sugirió que la retroalimentación líder fomenta empleado
la creatividad mediante el fortalecimiento de la motivación intrínseca de los empleados; proporcionando a los

empleados con los estándares para evaluar su propio trabajo; y facilitando la adquisición de habilidades y
estrategias creativas. En un estudio de laboratorio, Zhou ( 1998 ) Encontraron que los individuos que recibieron
retroalimentación positiva entregado en un estilo informativo eran más creativos que los que recibieron
retroalimentación negativa entregado en un estilo de control. George y Zhou ( 2001 ) Encontró que los
empleados de oficina, en una empresa de equipos de perforación de petróleo, que estaban en lo alto de
apertura a la experiencia tenido el comportamiento creativo más alto cuando recibieron comentarios positivos
de sus supervisores. En otro estudio realizado en un hospital para t-pro fi en los EE.UU., Zhou ( 2003 )
Encontraron que los empleados eran más creativos cuando recibieron retroalimentación del desarrollo de sus
líderes y compañeros de trabajo creativos estaban presentes. En general, hay acuerdo en el campo que el líder
de la retroalimentación informativa-de desarrollo en general, fomenta la creatividad de los empleados (Mumford
et al., 2014 ). Sin embargo, algunos autores han observado que en contextos donde la creatividad radical es
deseable incluso retroalimentación del desarrollo puede limitar la creatividad por los principales individuos a
pensar en formas más convencionales (George, 2007 ); y que en tales casos puede ser más ventajoso para los
líderes para proporcionar a los empleados un alto grado de autonomía y suspenden la evaluación y
retroalimentación durante largos períodos de tiempo (Mainemelis y Ronson, 2006 ).
Jugar. Más recientemente, algunos autores han sugerido que los líderes pueden facilitar la creatividad de los
empleados mediante el fomento de una cultura lúdica y mediante la institucionalización de las prácticas de juego
(Dodgson, Gann, y Phillips, 2013 ; Mainemelis y Dionysiou,
2015 ; Statler et al., 2009 , 2011 ). Mainemelis y Ronson ( 2006 ) Propuso una teoría del juego y la creatividad
en el que argumentan que el fomento de juego en el lugar de trabajo puede ser especialmente importante
para los líderes interesados en la promoción de la creatividad radical. Andriopoulos y Gotsi ( 2005 )
Encontró que el apoyo máximo líder para un proyecto de cielo azul lúdica en una nueva consultoría de
diseño de productos en California fue crítico para que el proyecto de cielo azul en un contexto de
pensamiento creativo y la imaginación. En un estudio de retiros estrategia de equipo, Heracleous y Jacobs
( 2008 ) Encontraron que “juego serio” con los objetos físicos desencadenó mindshifts e ideas creativas.
Oliver y Ashley ( 2012 ) Encontraron que los líderes creativos en publicidad perciben un clima lúdico tan
importante para estimular el proceso creativo, prevenir el desgaste y el mantenimiento de un clima social
cargado de energía.
Fillis y Rentschler ( 2010 ) Propuso que los líderes empresariales intrínseca

motivos se traducen en actitudes fi específicos que promueven empresarial
la pasión, el juego y la creatividad en el contexto de trabajo. En un estudio con 112 empresarios en el sur de
California, Kauanui et al. ( 2010 ) Encontraron que los líderes empresariales que fueron motivados intrínsecamente
experimentado más flujo en el trabajo y fomentado una cultura de trabajo que promueve el juego y la creatividad.
Kark ( 2011a ) Argumentaron que la alegría líder fomenta la creatividad de los empleados mediante el fortalecimiento
de la motivación intrínseca de los empleados, mediante la señalización de seguridad psicológica en la relación
líder-seguidor, y dando forma a una cultura de trabajo que promueve la diversión, la curiosidad y la exploración.
Este argumento corrobora con los principios de laboratorio fi conclusiones acerca de las señales de juego (por
ejemplo, Glynn, 1994 ; Sandelands, 1988 ). Jaussi y Dionne ( 2003 ) Encontraron que los comportamientos de
liderazgo no convencionales, que fueron manipuladas en un experimento como conductas lúdicas (por ejemplo, de
pie en los muebles y colgando ideas sobre los tendederos) significativamente interactuaron con las percepciones
del seguidor del líder como un modelo a seguir para la creatividad predecir la creatividad seguidores. Teniendo en
cuenta que un número creciente de organizaciones abrazar prácticas lúdicas (Mainemelis y Altman, 2010 ;
Mainemelis y Dionysiou, 2015 ), Sería útil examinar más de cerca en el futuro los vínculos entre el liderazgo creativo,
conductas de juego líder, comportamientos no convencionales líder, y la creatividad seguidor.
Empoderamiento. Zhang y Bartol ( 2010 ) De fi nida potenciación de liderazgo

como el proceso de fomento de las condiciones que hacen posible el intercambio de energía con los
empleados, poniendo de relieve el significado y la significación del trabajo de los empleados, la mejora de
la autonomía de decisión, mostrando confianza en sus capacidades, y la eliminación de obstáculos para el
rendimiento. Aunque esta definición parece muy amplio y no diferencia entre las facultades de otros estilos
de liderazgo que tienen algunos componentes similares, Zhang y Bartol (liderazgo y 2010 ) Encontrado
apoyo para el papel mediador de empoderamiento psicológico en la relación entre el liderazgo y
empoderamiento tanto la motivación intrínseca y el compromiso proceso creativo. Las dos últimas
variables continuación positivamente en la creatividad uido fl. Por otra parte, la identidad papel
potenciación moderó la relación entre liderazgo y empoderamiento empoderamiento psicológico, mientras
que el líder fomento de la creatividad tuvo un efecto interactivo con el empoderamiento psicológico sobre
el compromiso proceso creativo. Su estudio sugiere además que los líderes pueden fomentar activamente
la participación creativa, articulando la necesidad de que los resultados del trabajo creativo, explicando lo
que los valores de la organización, y llamando la atención sobre la efectividad de la participación en los
procesos que puedan dar lugar a resultados creativos. Por ejemplo, Mumford et al. ( 2002 ) Sugirió que los
líderes creativos deben utilizar diferentes tácticas de influencia, tales como la estimulación intelectual, el
modelado de roles, la participación y la fijación de objetivos con el fin de motivar a los seguidores.
Sun et al. ( 2012 ) Utilizada aprendizaje social y la autodeterminación y teorías

probado un proceso de mediación cadena que une la potenciación a la creatividad de los empleados.
Encontraron que la potenciación psicológica era un mediador significativo de la relación entre el
empoderamiento estructural y la creatividad, y que ambos
empoderamiento estructural y psicológica eran mediadores de la relación entre el liderazgo

transformacional y la creatividad. Somech ( 2006 ) También encontró que el liderazgo participativo tuvo
un fuerte efecto positivo sobre la innovación en equipo y que el equipo de reflexión fue un importante
mediador.
comportamientos auténtico líder. liderazgo auténtico es otra construcción que ha recibido atención
empírica en relación con la creatividad. Varios de fi niciones se han propuesto en la literatura (por
ejemplo, Gardner, Cogliser, Davis, y Dickens, 2011 ) Que, sin embargo, convergen en dos componentes
clave de liderazgo auténtico: (a) auto-orientado, tal como auto-conciencia, los valores personales, la
integridad y el procesamiento moral, y (b) otros orientado, como el desarrollo seguidor positivo y
organizativa compromiso. Rego et al. ( 2014 ) Analizó cómo el liderazgo auténtico predijo la creatividad
tanto directamente como a través del papel mediador de los empleados empleados afecto positivo y de
esperanza. Sus resultados confirmaron que (a) el liderazgo auténtico predijeron creatividad, tanto
directamente como a través del papel mediador de los empleados empleados esperanza, y (b) el
liderazgo auténtico empleados también predijo afecto positivo, que a su vez predijo empleados esperanza
y, por lo tanto, creatividad. Rego et al. ( 2012 ) También encontró que el liderazgo auténtico predijo la
creatividad, tanto directamente como a través del papel mediador de los empleados empleados capital
psicológico.
Estos hallazgos son de interés, sin embargo, la construcción de un auténtico liderazgo ha

sido criticado por sus amplias de fi niciones; su posible solapamiento con otras formas
positivas de liderazgo, como el liderazgo transformacional y ética; su interpretación libre de las
obras filosóficas que se utilizan como base teórica, como la de Heidegger ( 1962 ) noción de resolución;
y su favorecimiento de un yo colectivo a expensas de uno mismo y la subjetividad individual. También se

han planteado en relación con la validez y la generalización de las medidas existentes (por ejemplo, Ford
y Harding, 2011 ; Gardiner, 2011 ; Gardner et al., 2011 ). Eagly ( 2005 ) Criticaron la perspectiva unilateral de
los modelos de liderazgo auténticas existentes y sugirió que la autenticidad debe ser reconocido por los
seguidores para que produzca resultados positivos, nombrando a este concepto de dos caras autenticidad
relacional. Por lo tanto, los estudios futuros podrían considerar el efecto de los aspectos relacionales del
auténtico liderazgo en la creatividad, así como la alternativa, más riguroso y fundamentos teóricos de
Definiciones de autenticidad.
comportamientos líder ético. A lo mejor de nuestro conocimiento, sólo hay tres estudios que han
examinado el papel de liderazgo ético (o constructos relacionados) en los resultados creativos a pesar
del hecho de que la investigación sobre el liderazgo ético está en auge (por ejemplo, Brown & Trevin~o, 2006
; Mayer, Aquino, Greenbaum, y Kuenzi, 2012 ; Stouten, van Dijke, y De Cremer, 2012 ; Stouten, van Dijke,
Mayer, De Cremer, y Eeuwema, 2013 ). Palanski y Vogelgesang ( 2011 ) Llevó a cabo un experimento en
línea y mostraron que las percepciones de líder de seguidores
la integridad de comportamiento positivamente predijo su intención de pensar de forma creativa y asumir

riesgos a través de su sentido de seguridad psicológica. Gu et al. ( 2015 ) Examinaron el liderazgo moral en
un contexto chino y encontraron que la relación entre moral liderazgo y la creatividad de los empleados
estaba mediada por tanto empleado identificación con el líder y el intercambio líder-miembro (LMX). Por
último, Yidong y Xinxin ( 2013 ) Encontraron que el liderazgo ético en tanto a nivel individual y de grupo se
asoció positivamente con el comportamiento en el trabajo innovador. También encontraron individual y la
motivación intrínseca grupo a ser mediadores importantes. La relación entre el liderazgo ético y la
creatividad podría ser más compleja que la hipótesis en estos tres estudios. Es, por ejemplo, es posible
que los líderes éticos, que fomentan un comportamiento normativo y adherencia a las reglas y normas de
grupo, podrían afectar negativamente a la creatividad de los empleados mediante la supresión de la
disidencia (Nemeth, 1997 ), Desviación creativa (Mainemelis, 2010 ), Y la piratería (Criscuolo, Salter, y Ter
Wal, 2014 ).
Redes. Los líderes creativos en el contexto de Facilitación también necesitan conectarse al equipo con
varias fuentes de información externas y para defender con éxito una nueva idea en el contexto de trabajo
(Mumford et al., 2002 , 2014 ; Rickards y Moger, 2000 ). Por ejemplo, Elkins y Keller ( 2003 ) Observaron que
con el fin de aumentar las posibilidades de éxito del proyecto en las organizaciones de investigación y
desarrollo, los líderes del proyecto deben utilizar sus redes, y habilidades de persuasión políticos con el fin
de asegurar el apoyo de la alta dirección y otras divisiones dentro de la organización, así como gestionar las
relaciones con eficacia externos con clientes, proveedores, gobiernos, asociaciones comerciales, e incluso
competidores. Aunque estos procesos son poco probable que sea visto como creativa a sí mismos, juegan
un papel catalizador en el fomento de la creatividad en los equipos de proyecto.
Mumford et al. ( 2002 ) Sostenido que en sus interacciones con el mayor

organización, los líderes deben ser capaces de conseguir apoyo para las ideas creativas de los miembros
de su equipo, que otras partes de la organización pueden percibir como poco claros o inherentemente
arriesgada. Kanter ( 1988 ) Argumentó que la más radical es una nueva idea, el apoyo de la organización
más amplia y más fuerte que necesita con el fin de ser aceptado y se transforma en una innovación
organizativa. Sugirió que un elemento fundamental del proceso de innovación es la construcción de
coaliciones, “la adquisición de poder por la venta del proyecto a aliados potenciales” (p. 184). El poder,
como por Kanter, implica la adquisición de más información, más recursos y más apoyo, que ayudan no
sólo con la venta de una nueva idea a la organización más grande, sino también con el enriquecimiento del
proceso creativo del equipo o departamento focal de un líder. Mumford et al. ( 2002 ) Señaló que los líderes
creativos deben estar dispuestos a participar en la política de organización y también estar al tanto de
estrategia de la organización con el fin de ser eficaz en la obtención de legitimidad de nuevas ideas en el
contexto de trabajo. A falta de tal disposición y capacidad, los líderes todavía pueden ser capaces de
fomentar sus empleados pensamiento creativo, pero no la transformación de sus empleados ideas
creativas para la organización
innovaciones. Las investigaciones futuras deberían jugar mucha atención a esta posibilidad, ya que nos
puede ayudar a atraer más fi distinciones de grano fino sobre las diferencias entre fomentar la creatividad y
fomentar la innovación en contextos de liderazgo creativo de facilitación.
Venkataramani et al. ( 2014 , pag. 966) examinaron las redes sociales como líderes
contextual importante las influencias que afectan a la creatividad radical empleado, definido como “. . . el
desarrollo de ideas útiles y novedosos que se apartan sustancialmente de la situación actual”.
Destacaron que el líder asume el papel de un enlace crítico, o entre centralidad, en la red informal de
intercambio de ideas e interacciones. Mediante la utilización de datos de 214 empleados que trabajan
en 30 equipos, se encontraron con que los jefes de equipo entre centralidad en la red idea en el interior
del equipo, así como entre los líderes de grupo de forma significativa en fl empleados uida creatividad
radical más allá de la propia red y los lazos sociales de los trabajadores. Líder entre centralidad fue
predictivo de la creatividad radical empleado cuando el líder y los empleados lazos dirigidos diferentes
fuentes dentro o fuera del equipo, pero no cuando se dirige la misma fuente dentro o fuera del equipo.
La importancia de las redes sociales para la creatividad ha sido distinguido con fundamento en la investigación
previa. Por ejemplo, Baer ( 2010 ) Defendido la perspectiva de las relaciones de fuerza-ofweak en la creatividad
(véase también el latón, 1995 ; Perry-Smith, 2006 ; Perry-Smith & Shalley, 2003 ; Zhou, Shin, latón, Choi, y Zhang, 2009
) Y encontraron que los actores son más creativos en redes idea del tamaño óptimo, la fuerza débil, y una gran
diversidad, y cuando una puntuación alta en la apertura a la experiencia. Del mismo modo, Perry-Smith ( 2014 ) En
un estudio experimental encontrado fuerza lazo para afectar a la creatividad a través de procesamiento individual
del conocimiento no redundante. Ella específicamente encontró marcos de conocimiento específicos recibidos de
todos los contactos (lazos fuertes o débiles) para facilitar igualmente la creatividad, pero sólo el conocimiento del
contenido de los vínculos débiles tenido un efecto en la creatividad.
Sin embargo, Venkataramani et al. ( 2014 ) Estudio es uno de los primeros a

abordar el papel de los lazos sociales de la red para el dirigente de los empleados creatividad radical (más allá
de los empleados redes y vínculos sociales) y reconoce las fi cultad estructuras organizativas horizontales dif
dentro de los equipos posan para el intercambio de los empleados de ideas e información con todos los
miembros del equipo. En tales contextos, los líderes pueden actuar como enlaces críticos al compartir su
comprensión de diferentes perspectivas, ideas y obstáculos y ayudando a los miembros de equipo ver el
panorama general y conectar los puntos que pueden llevar al equipo a la creatividad radical. Observamos que
un patrón distinto, en el que a sí mismo líder conecta la mayoría de los puntos, se observa en la investigación
sobre el liderazgo creativo integrativa las de los corredores creativa, que se discuten más adelante en el
artículo.
El análisis anterior sugiere que algunos comportamientos líder se centran en los empleados y cómo
deben ser tratados; algunos se centran en la tarea y cómo el proceso creativo debe estar estructurado;
y otros se centran en el papel del líder en la construcción de coaliciones y el apoyo político de la
organización. Esto implica
Facilitar que el contexto es complejo e impone a los líderes de las múltiples demandas de comportamiento. La
investigación futura puede examinar en detalle cómo las diferencias contextuales influyen en las formas en que
los líderes responden a este complejo desafíos.
Perspectivas relacionales
enfoques basados en las relaciones de liderazgo (por ejemplo, la teoría LMX) representan uno de los
métodos más populares para la comprensión de la dirección del lugar de trabajo (por ejemplo, Erdogan &
Bauer, 2013 ). La importancia de la relación líder-seguidor para la creatividad ha sido examinada por varios
estudios que demuestran consistentemente una relación positiva entre los dos (por ejemplo, Basu y verde, 1997
; Clegg et al., 2002 ; Scott & Bruce, 1994 ; Tierney, 1992 ). Un reciente meta-análisis informó de una relación
moderada ( r ¼. 29) entre LMX y el rendimiento innovador (Hammond et al., 2011 ). En su opinión sobre el
liderazgo y la creatividad, Tierney ( 2008 , pag. 107) hizo hincapié en que “Dada la naturaleza de LMX,
parece que tales relaciones diádicas pueden ser un conducto natural para la acción creativa de los
empleados”.
En un estudio con 191 empleados de I + D de una corporación química en los EE.UU., Tierney et
al. ( 1999 ) Probaron una multi-dominio, interaccionista modelo creatividad de características de los
empleados (por ejemplo, motivación intrínseca y estilo cognitivo), las características del líder, y LMX.
Con respecto a la motivación intrínseca, encontraron que cuando los empleados trabajan con los
supervisores que poseen una orientación motivacional intrínseca similares, rendimiento creativo es
mayor. Cuando se trata de estilo cognitivo, encontraron que cognitivo-innovadores, no importa qué
tipo de relación que tenían con su supervisor, los altos niveles de experiencia de producción creativa.
Sin embargo, cognitivas-adaptadores en diadas LMX de mayor calidad fueron consistentemente más
creativo que eran adaptadores en las relaciones de baja calidad. A pesar de que la hipótesis de que
los empleados de estilo cognitivas innovadores que trabajan con un supervisor estilo similar se
traduciría en el rendimiento creativo, no fue confirmada por los datos. 1976 ) Que pueden no estar
interesados en la construcción de relaciones o que estos empleados ya poseen las habilidades y la
confianza para ser creativo y no pueden recibir incrementales se benefician de la interacción con un
supervisor que también exhibe estas tendencias.
Un estudio más reciente examinó cómo los líderes crean las condiciones para la creatividad en el trabajo.
Mediante la utilización de Amabile ( 1988 ) La teoría componencial de la creatividad, Sprietzer, Sutcliffe, Dutton,
Sonenshein, y Grant ( 2005 ) Modelo de prosperar, y Quinn y Dutton de ( 2005 ) Teoría de la coordinación,
Atwater y Carmeli ( 2009 ) Demostraron que LMX fue positivamente relacionada con los sentimientos de los
empleados de la energía, que a su vez estaban relacionados con un alto nivel de participación en el trabajo
creativo. Liao et al. ( 2010 ) En un estudio longitudinal, de múltiples fuentes, y el estudio de varios niveles miró
a los dos LMX y miembro del equipo con Exchange. Examinaron cómo y cuando la calidad de las relaciones
de intercambio sociales que un miembro del equipo se desarrolla con el supervisor y otros miembros del
equipo afectará
su / su creatividad. Ellos usan más la teoría cognitiva social y examinaron selfef e fi como un
mecanismo de mediación y la diferenciación relación como un moderador. Su hallazgo básico es que
tanto la relación con el líder y con otros miembros son importantes para la creatividad de los
empleados (en función de cómo diferenciada estas relaciones están en un grupo de trabajo) y que fi
cacia auto-ef es un mecanismo explicativo importante.
Además, Olsson et al. ( 2012 ) Examinaron los efectos de LMX en líder y

Puntuaciones de los miembros de líder y el rendimiento creativo miembro de entre 137 diadas líder y los
miembros de los grupos académicos y comerciales de I + D. Su estudio arrojó resultados mixtos. En
primer lugar, LMX desde una perspectiva líder se asoció positivamente con los líderes y los miembros de
mayor rendimiento creativo en grupos de investigación académica. En segundo lugar, y el líder-miembros
con calificación LMX estaba ligado negativamente a un mayor rendimiento creativo, medido por el número
de publicaciones por los líderes y miembros de los grupos de investigación comercial. A medida que se
utilizan la escala multidimensional intercambio líder-miembro (LMX-MDM), encontraron además que la
dimensión afectiva de LMX se asoció positivamente con el rendimiento creativo en el grupo académico y
se asocia negativamente con el rendimiento creativo en el grupo comercial.
Volmer et al. ( 2012 ) En un diseño de puestos encuesta longitudinal de campo integrado
La teoría y la teoría LMX y encontraron apoyo para un efecto interactivo de LMX y la autonomía en el
trabajo sobre la participación trabajo creativo, que en general ha sido definido como “el grado en que un
empleado se dedica su tiempo y esfuerzo recursos en los procesos creativos asociados con el trabajo” (
Carmeli y Schaubroeck, 2007 , pag. 36). Específicamente, la relación positiva entre LMX y la participación
trabajo creativo era más fuerte cuando los empleados experimentaron una mayor autonomía en el trabajo.
Sus hallazgos sugieren que los empleados que tienen una conexión de alta calidad con sus supervisores,
que implican el conocimiento mutuo y la confianza junto con una alta autonomía en el trabajo, están
implicados de manera más creativa en su trabajo.
Mientras LMX es una teoría del liderazgo populares centrándose en el nivel diádico, muchos de los
estudios llevados a cabo analizando los resultados creativos son de un solo lado, adoptando la perspectiva sólo
los seguidores. Como resultado, no realmente capturan los procesos relacionales o el “espacio entre” el líder y
el seguidor con respecto a los resultados creativos. Los estudios futuros pueden así adoptar una perspectiva
más en sintonía con la interacción diádica. Esto puede conducir a estudiar LMX u otros tipos de relaciones
líder-seguidor, tales como relaciones de alta calidad (Dutton y Heaphy, 2003 ) Y trabajar la intimidad en las
relaciones entre el líder y el seguidor (Kark, 2011b ), El uso de liderazgo post-heroica perspectivas relacionales
(Fletcher, 2004 ) Que puede permitirnos entender el proceso creativo líder-seguidor a través de lentes
alternativas (por ejemplo, la integración de la lente). Los estudios futuros también pueden abordar la naturaleza
multi-nivel de LMX (por ejemplo, Henderson, Liden, Glibkowski, y Chaudhry, 2009 ) Que ha sido totalmente
ignorado por la investigación LMX-creatividad existente y examinar el papel
de constructos meso y de nivel de grupo, tales como relativa diferenciación LMX y LMX en los resultados
creativos.
Perspectivas de transformación
Liderazgo transformacional se ha conceptualizado como el liderazgo orientado a la creatividad, el cambio, la

innovación, o / y el espíritu empresarial (por ejemplo Eisenbeiss et al.,
2008 ; Kark y Van Dijk, 2007 ; Wang et al., 2011 ). El vínculo entre el liderazgo transformacional y la
creatividad seguidor y la innovación se ha ganado el apoyo de diversos estudios empíricos, así
como de dos meta-análisis recientes (Hammond et al., 2011 ; Wang et al., 2011 ) Que por lo
general reportan relaciones positivas entre moderados liderazgo transformacional y el
rendimiento creativo ( r ¼. 13 y r ¼. 21, respectivamente).
Recientemente, la teoría de liderazgo transformacional ha sido criticado por sus limitaciones (es
decir, su de fi nición no está claro y es con fl ado con sus efectos; la falta de comprensión del papel
específico de las diferentes dimensiones y la forma en que cada dimensión tiene una clara influencia en
los procesos de mediación y los resultados y la validez de los instrumentos de medición) (van
Knippenberg y Sitkin,
2013 ). Por otra parte, la investigación empírica reciente sugiere que el liderazgo transformacional y otros
estilos de liderazgo construcciones deben incluir no sólo las dimensiones interpersonales y de motivación,
sino también las dimensiones instrumentales vinculadas a la exploración del entorno y la formulación de
estrategias (por ejemplo, Antonakis & House, 2014 ). Por lo tanto, los hallazgos basados en la teoría y la
medición de liderazgo transformacional deben entenderse con precaución, teniendo en cuenta estas
críticas. Sin embargo, a pesar de estas limitaciones, existe una amplia variedad de investigaciones que han
vinculado el liderazgo transformacional con la creatividad que puede contribuir en gran medida a la
comprensión de las formas en que el liderazgo puede afectar la creatividad seguidores.
estudios a nivel individual. Varios estudios encontraron apoyo a la hipótesis de la relación entre el
liderazgo transformacional y la creatividad individual de los empleados. Por ejemplo, un estudio
experimental en el que el comportamiento de liderazgo fue manipulado utilizando escenarios que
describen el liderazgo, ya sea transformacional o transaccional mostró que los participantes que lea la
situación del líder transformacional informaron que iban a comportarse de una manera más creativa, así
como demostraron niveles más altos de la creatividad (Kark y Van Dijk, 2014 ). En los estudios de campo
que se centraron en el contexto de la organización en las diferentes culturas, se encontraron relaciones
similares. Un estudio de varios niveles en una gran empresa multinacional con sede en China mostró
que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con el rendimiento de los subordinados
creativo, y el liderazgo transaccional se relacionó negativamente con los subordinados rendimiento
creativo (Si & Wei, 2012 ). Esta relación fue apoyado además en otros contextos de nivel individual (por
ejemplo, Gong et al., 2009 ).
Otros estudios se exploró las variables interpersonales vinculados al mismo como mediadores de
la relación entre el liderazgo transformacional y resultados creativos. Gong et al. ( 2009 ) Encontró que
los empleados personal creativa e fi cacia
mediada por la relación entre el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados. En un
estudio realizado en una empresa de telecomunicaciones grande, Aryee et al. ( 2012 ) Encontrado apoyo
para un modelo en el que los seguidores engagement, significación con experiencia de trabajo, y la
responsabilidad de los resultados del trabajo con experiencia mediada la relación entre el liderazgo
transformacional y seguidores comportamiento innovador. Sugirieron que la transformación de conceptos
propios seguidores y su vinculación con la misión y la visión de la unidad de potencia estados
psicológicos positivos, que se valoran los recursos de los que los empleados se basan en que se
comporten de una manera innovadora.
Otro mecanismo importante que se ha sugerido para mediar en la relación entre el liderazgo
transformacional y la creatividad de los empleados a nivel individual y de equipo es el autorregulador
enfoque. Basándose en la teoría de enfoque de autorregulación y el concepto de sí mismo a base de
teorías de liderazgo, Dacin, Dacin, y Tracey ( 2011 ) Desarrollaron un marco conceptual propone que los
focos de promoción de los individuos, lo que representa el ‘yo ideal’ y se centra individuos y grupos en sus
esperanzas, deseos y aspiraciones, es probable que se modere la relación entre el liderazgo
transformacional y la creatividad. Por el contrario, es probable que mejorar la prevención de
autorregulación focos seguidores, que representa el ‘deber ser’ y se centra individuos y grupos en sus
deberes, obligaciones y responsabilidades, y es probable que limite la creatividad en el individuo y el
equipo de liderazgo transaccional y el seguimiento los niveles. Un reciente estudio experimental que
explora estas relaciones mostró que el apoyo para este modelo (Kark y Van Dijk, 2014 ). Sin embargo, un
estudio siguiente en el campo mostró que mientras que el liderazgo transformacional no fue capaz de
mejorar la creatividad individual a través del enfoque de autorregulación promoción, liderazgo
transaccional afectada negativamente la creatividad de los empleados, a través de un enfoque de
prevención situacional (Kark y Van Dijk,
2014 ). Otro estudio relacionado con el liderazgo de servicio, que es un estilo de liderazgo que hace
hincapié en la moral alta y la preocupación por el bienestar de los demás y comparte algunas similitudes
conceptuales para el liderazgo transformacional, demostró que el enfoque de promoción mediada la
relación entre el liderazgo de servicio y el comportamiento creativo individual (Neubert, Kacmar, Carlson,
Chonko, y Roberts, 2008 ).
estudios a nivel de equipo. Muchos autores han argumentado que fomentar la creatividad y la
innovación equipo es una función cada vez más importante de liderazgo, y que el estilo de liderazgo en
general, y el liderazgo transformacional más específicamente, tiene efectos directos y fuertes sobre estos
resultados (por ejemplo, Anderson et al., 2014 ; Bledow, Frese, Anderson, Erez, y Farr, 2009 ; Jorge, 2007 ).
Sin embargo, la evidencia empírica para el papel de liderazgo transformacional en el fomento
el equipo de creatividad y la innovación es escasa y mixto (Anderson et al., 2014 ; Eisenbeiss et al., 2008
).
Un estudio realizado por Jaussi y Dionne ( 2003 ) Utilizaron cómplices en el laboratorio como líderes
y no fi nd apoyo para la relación entre el liderazgo transformacional y la creatividad del equipo. Otros
estudios demostraron que el liderazgo transformacional en un contexto experimental mejoró la
creatividad de los equipos. Una serie de estudios examinaron el efecto de diferentes estilos de liderazgo
transformacional manipulada (frente transaccional) sobre los indicadores de pensamiento divergente de
los participantes en una tarea de equipo de intercambio de ideas. Las conclusiones de estos estudios
mostraron que uency fl (el número de ideas) y flexibilidad (el número de diferentes tipos de Ideas) fueron
mayores en los equipos en la condición de liderazgo transformacional, en contraposición a la condición
transaccional (Jung, 2001 ; Sosik et al., 1998 , 1999 ). Los estudios que se realizaron en un contexto
organizacional encontraron apoyo adicional a la relación entre el liderazgo transformacional y
creatividad equipo en diferentes contextos y culturas de todo el mundo (por ejemplo Eisenbeiss et al., 2008
; Gumusluoglu y Ilsev, 2009 ; Shin y Zhou, 2003 , 2007 ). Eisenbeiss y Boerner ( 2010 ) Encontraron una
relación curvilínea en forma de U,
lo que demuestra que la innovación equipo fue alta bajo niveles extremos de liderazgo transformacional
(niveles muy altos o muy bajos), mientras que en la innovación del equipo contrario fue baja en los
niveles intermedios de liderazgo transformacional. Los autores afirmaron que ya que los equipos de I +
D tienen una alta motivación intrínseca para la creatividad y la innovación, que pueden disfrutar de la
autonomía y crear en los bajos niveles de liderazgo transformacional, o prosperar cuando hay una alta
calidad de liderazgo transformacional. Sin embargo, los niveles moderados de liderazgo
transformacional limitan la autonomía y no ofrecen el beneficio de liderazgo orientación de alta calidad.
Aunque este hallazgo puede ser única en el contexto de la I + D, se sugiere que la investigación futura
debe prestar mucha atención a las características contextuales y varios moderadores.
Otros estudios examinaron los moderadores de nivel del equipo de las relaciones entre el liderazgo
transformacional y la innovación equipo. Por ejemplo, Si y Wei ( 2012 ) Encontrado apoyo para el papel de equipo
de clima potenciación como moderador de la relación entre el liderazgo transformacional y el rendimiento
creativo seguidores. En los niveles inferiores de la potenciación climático, los líderes que muestran
comportamientos de transformación tuvieron un mayor efecto sobre el rendimiento de los subordinados
creativa, mientras que los líderes que muestran el comportamiento de liderazgo transaccional reducen
subordinados rendimiento creativo. Por el contrario, en contextos donde el clima era alta potenciación, el
liderazgo transaccional del líder mejorado el rendimiento creativo de los subordinados. Si y Wei ( 2012 )
Sugiere que el clima potenciación equipo puede jugar el papel de un sustituto para el comportamiento de
liderazgo personal en las actuaciones creativas, lo que debilita el efecto activo de liderazgo transformacional.
Esto implica que en algunos contextos de trabajo que puede haber una necesidad más débil que los líderes
juegan un papel personal y que el clima equipo también pueden proporcionar un importante reconocimiento,
la motivación y la inspiración.
Estudios recientes sobre el papel de climático equipo de la innovación ( cf. Anderson y West, 1998 ;
West y Anderson, 1996 ) Muestran que el efecto de moderación del clima de equipo innovador sobre la
relación entre el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados depende de los empleados
identificación con el líder. Wang y Rhode ( 2010 ) Encontró que para los empleados con baja identificación
con el líder, el efecto de liderazgo transformacional en la creatividad de los empleados era más débil bajo
un clima de alta innovador que bajo un clima de innovación baja. Para los empleados con alta
identificación con el líder, el efecto de liderazgo transformacional en la creatividad de los empleados era
más fuerte bajo un clima de alta innovador que bajo un clima de innovación baja. Eisenbeiss et al. ( 2008 )
Encontró que el liderazgo transformacional puede hacer una contribución importante al equipo de
innovación, pero para que los equipos se vuelven innovadora, también es importante que los miembros del
equipo comparten una preocupación para un rendimiento de alta calidad (es decir, el clima de la
excelencia). Este estudio también demostró que el equipo de apoyo a la innovación, una construcción a
nivel de equipo que Refleja el grado en que los miembros del equipo muestran conductas de apoyo
destinadas a mejorar el desarrollo y la implementación de nuevas ideas, es un importante mediador entre
el liderazgo transformacional y el compromiso compartido del equipo a la innovación.
Shin y Zhou ( 2007 ) Examinaron los moderadores que se relacionaban con el equipo com-
posición. De acuerdo con su trabajo, el liderazgo transformacional y el equipo de

heterogeneidad especialización educativa interactuaron para afectar a la creatividad del equipo de tal
manera que cuando el liderazgo transformacional fue alta, los equipos con mayor heterogeneidad
especialización educativa exhibieron una mayor creatividad en equipo. Un reciente metanálisis de
Rosing et al. ( 2011 ) Señaló a un moderador importante, a saber, la etapa en el tiempo en el que el
proceso creativo e innovador es en esta etapa y cómo interactúa con el proceso de liderazgo. Rosing et
al. ( 2011 ) Encontró que el liderazgo transformacional se relaciona más fuertemente con y fue más
efectivo en la primera etapas apertura del proceso creativo, mientras que el liderazgo transaccional fue
encontrado generalmente que es más eficaz para la etapas posteriores de ejecución idea. Otros estudios
apoyan este hallazgo (por ejemplo, Axtell et al., 2000 ; Kanter, 1988 ; Mumford et al., 2002 ). Esto sugiere
que más atención se debe dar en el futuro a la función de los estilos de liderazgo transaccional y el
monitoreo y la forma en que pueden fomentar la creatividad en las diferentes etapas del proceso
creativo.
estudios a nivel de organización. Ling et al. ( 2008 ) Encontró que los CEO transforma-
liderazgo mational promover la iniciativa empresarial corporativa a través de la interfaz de los CEO con los
miembros del equipo de alta dirección. En un estudio realizado en 140 escuelas primarias, Eyal y Kark ( 2004
) Encontraron que el liderazgo transformacional establecer el comportamiento empresarial más favorable
para el activismo empresarial de la organización y de la proactividad en la generación de nuevas ideas. Sin
embargo, la contribución del liderazgo transformacional a la creatividad de los equipos ya la innovación
organizativa no permitió la materialización completa de los radicales,
cambios de segundo orden, ya que se redujo y por el contexto específico de la escuela del sistema
institucional y su capacidad limitada para permitir la creatividad y la innovación.
Lin y McDonough ( 2011 ) Investigado el papel de liderazgo y cultura organizacional en el fomento de
ambidestreza innovación (es decir, la capacidad de generar simultáneamente múltiples tipos de innovación). Aunque
no estudiar el liderazgo transformacional directamente, encontraron que una cultura empresarial y la organización
intercambio mediado la relación entre varios tipos de comportamiento de liderazgo e innovación. Llegaron a la
conclusión de que la forma en que el liderazgo afecta a la innovación es complejo. Aunque investigaciones anteriores
han sugerido que el liderazgo transformacional fomentará la innovación radical y que el liderazgo transaccional
fomentará la innovación incremental, Lin y de McDonough hallazgos sugieren que se trata de una fi cación oversimpli
de los vínculos entre el liderazgo y la innovación. Por lo tanto, no tener en cuenta el papel del clima y la cultura
organizacional puede dar lugar a una imagen distorsionada de cómo el liderazgo influye en la capacidad de los
individuos, equipos y organizaciones para generar diferentes formas de creatividad e innovación. Esto corrobora
nuestro argumento de que las tres manifestaciones de acción creadora deben entenderse no como los estilos de
liderazgo, sino como contextos de colaboración en forma por la interacción entre los elementos contextuales y
personales. Dicho de otra manera, la capacidad de los líderes de facilitación para promover más creatividad radical y
de gran escala innovaciones está relacionada con la estructura social general del contexto de trabajo. Esto corrobora
liderazgo, sino como contextos de colaboración en forma por la interacción entre los elementos contextuales y
personales. Dicho de otra manera, la capacidad de los líderes de facilitación para promover más creatividad radical y
de gran escala innovaciones está relacionada con la estructura social general del contexto de trabajo. Esto corrobora
liderazgo, sino como contextos de colaboración en forma por la interacción entre los elementos contextuales y personales. Dicho de otra ma
Se hace evidente a partir de la revisión anterior que el concepto de liderazgo para la

transformación ha sido muy influyente en la investigación sobre el liderazgo creativo de
facilitación. Su popularidad se explica por su carácter transformador y changeoriented,
así como sus dimensiones que abarcan, como la estimulación intelectual, que han sido
considerados relevantes para los resultados creativos. Está, sin embargo, que el trabajo
previo alarmante limitada ha examinado las distintas contribuciones de los diferentes
componentes del liderazgo transformacional, y este es un canal clave para la
investigación futura. El examen de los efectos diferenciales de los componentes de
transformación (estimulación intelectual, idealizada influencia, carisma, consideración
individual y la motivación de inspiración) en la creatividad de los seguidores, 2013 ). La
medición sigue siendo, sin embargo, un asunto espinoso que debe ser abordado de
manera explícita en futuras investigaciones sobre el liderazgo transformacional con el
fin de conclusiones sólidas y válidas que se puede extraer con respecto a sus
contribuciones a la creatividad en la facilitación de contextos.
En resumen, la investigación revisada anterior sugiere que en la facilitación de los contextos, las
contribuciones creativas de seguidores requieren apoyo sustancial
contribuciones de sus líderes creativos; y que este último también hacer algunas contribuciones creativas,
especialmente en la evaluación idea y la idea de la implementación de las fases del proceso creativo. Tabla
4 resume los principales temas y contribuciones en la investigación sobre el liderazgo creativo de
facilitación.
Dirigente
líderes creativos Directiva son creadores primaria que materializan su visión creativa a través del trabajo de
otras personas. El grado en que los seguidores hacen contribuciones creativas depende en gran medida de
la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, los empleados lowranked en las grandes organizaciones pueden
contribuir principalmente a la implementación de la visión creativa de un líder, mientras que los líderes
creativos en orquestas, restaurantes de alta cocina y arquitectónico de oficinas esperan de seguidores a
hacer contribuciones creativas. En cualquiera de los casos, el liderazgo creativo Directiva no es un caso de
la creatividad personal solitario. líderes creativos Directiva no crean en la forma poetas o matemáticos
individuales hacen; más bien, la característica más importante que todos los líderes creativos Directiva es
que comparten sus ideas creativas pueden ser llevados a la vida solamente a través de la colaboración de
otras personas. Por otra parte, los líderes creativos Directiva, como los directores de orquesta, no esperan
de los seguidores contribuciones de apoyo en forma de “a ciegas”, la ejecución mundano, pero en forma de
alta calidad, impecable, e incluso la ejecución de clase mundial. Si la generación de una idea creativa es el
sello distintivo del pensamiento creativo individual, el sello distintivo de la Directiva liderazgo creativo es la
materialización de una idea creativa a través de inspiración, provocando, y la integración de las
contribuciones de apoyo de alta calidad de los demás.
Señalamos anteriormente que los contextos de facilitación pueden imponer ex-ante a los seguidores la
expectativa normativa para hacer contribuciones creativas sustanciales, por ejemplo, haciendo la creatividad
un requisito interno de sus puestos de trabajo (Unsworth et al., 2005 ). Por el contrario, a menudo imponen los
contextos Directiva ex-ante a los líderes de la expectativa normativa para generar una visión creativa y
comunicarse de manera efectiva a los seguidores. En nuestra opinión, nos encontramos un menor número de
estudios sobre liderazgo creativo Dirección de liderazgo creativo de facilitación, lo que implica que el
liderazgo creativo Directiva podría ser menos generalizada en las organizaciones. Aunque el menor número
de estudios no significa necesariamente que fenómeno en sí mismo se manifiesta a frecuencias más bajas, el
análisis posterior que presentamos a continuación sugiere que el liderazgo Directiva puede de hecho ser
relativamente menos extendida por dos razones. En primer lugar, el liderazgo creativo Directiva se manifiesta
en algunos contextos de trabajo donde hay un solapamiento sustancial entre la identidad de la organización y
la identidad del líder. Suponemos que este alto grado de superposición de identidad no se generaliza en
muchos o la mayoría de las organizaciones. En segundo lugar, el liderazgo creativo Directiva se manifieste en
varias otras organizaciones, pero sólo de forma episódica y en estrecha relación con la innovación
empresarial a gran escala que se genera y dirigida por la parte superior
líderes. Aunque la aplicación de tales innovaciones involucra a toda la organización, la Directiva

liderazgo creativo en esos casos suele estar limitada sólo a la cúpula de la misma.
Si bien el liderazgo creativo de facilitación se ha observado en una amplia gama de contextos de

trabajo, liderazgo creativo Directiva se ha estudiado sistemáticamente principalmente en tres contextos: la
innovación de arriba hacia abajo; directores de orquesta; y los chefs de alta cocina. En Tabla 5 , Se resumen
los principales temas y contribuciones en estas líneas de investigación.
La innovación de arriba hacia abajo
Selznick ( 1984 ) Visto líderes institucionales de alto rango como responsable, prácticamente sabia, y capaz de pensar
estratégicamente acerca de los problemas sociales complejos. Sostuvo que además de centrarse en el
mantenimiento de carácter institucional y la competencia, los mejores líderes también deben ser creativos con el fin
de aceptar el cambio. Selznick retratado liderazgo creativo como una personalmente expresivo, la acción
comunicativa que infunde “el comportamiento del día a día con mucho significado y el propósito de ejecución” (p.
151). Hoy en día, el enfoque en los principales líderes que actúan como creadores primarios es un tema central,
aunque en diferentes expresiones, en la investigación sobre el liderazgo creativo Directiva. El objetivo de estos
estudios no está en la creatividad individual y de equipo en cortos periodos de tiempo, pero en la innovación
organizativa en marcos de tiempo más largos. De este modo, estos estudios arrojan luz sobre algunos aspectos de
la creatividad y la innovación que a veces sólo los principales líderes de la organización pueden abordar.
Mumford et al. ( 2000 ) Sugieren que mientras que los supervisores de primera línea se enfrentan
problemas de gestión (por ejemplo, proyección de negocio), los líderes creativos resolver problemas
sociales complejos que se nidas mal de fi, novela, e implican un gran número de interacciones entre los
constituyentes. Propusieron que los líderes creativos deben poseer inteligencia, las capacidades
creativas de resolución de problemas, habilidades sociales, así como la sabiduría. Sternberg ( 2003 , 2007
) Sostuvo que los líderes creativos necesitan inteligencia (analítica y práctica), la creatividad y la
sabiduría. El énfasis en la sabiduría es interesante, ya que no aparece en la literatura Facilitar. Mumford
et al. ( 2000 ) Sugirió que la sabiduría permite a los líderes a “salir a la calle a sí mismos” para reunir
perspectivas y construir un amplio apoyo para la implementación de su visión creativa. Sternberg ( 2003 )
Señaló que la sabiduría es el más importante, pero también el componente más raro de liderazgo.
Sugirió que un líder es aconsejable en la medida en que él o ella utiliza su inteligencia, creatividad y
experiencia con el fin de alcanzar un bien común sobre los corto y largo plazo; y también con el fin de
adaptarse, forma, o seleccione los entornos mediante el equilibrio de intereses múltiples.
Sternberg et al. propuso un modelo de propulsión de ocho tipos de resultados creativos que los líderes
tratan de lograr. Los tipos van desde extiende paradigmas existentes (por replicación, redefinición,
incrementación hacia adelante, o adelanto de incremento hacia adelante), a la sustitución de los
paradigmas existentes (por redirección,
Tabla 5 Directiva de liderazgo creativo: Temas y Aportes
La inteligencia, la creatividad y la sabiduría Faulkner ( 1973a ), Mumford, Zaccaro, Harding,

Jacobs, y Fleishman ( 2000 ), Selznick ( 1984 ),
Sternberg ( 2003 , 2007 )
visión creativa Anand, Gardner, y Morris ( 2007 ), Bouty y Gómez ( 2010 ),
Conger ( 1995 ), Eisenmann y Bower ( 2000 ), Faulkner
( 1973a ), Hunt et al. ( 2004 ), Kamoche, Kannan, y
Siebers ( 2014 ), Nemeth ( 1997 ), Selznick ( 1984 ),
Sternberg y Kaufman ( 2012 ), Sternberg, Kaufman, y
Pretz ( 2001 , 2003 ), Svejenova et al. ( 2007 ),
Svejenova, Planellas, y Vives ( 2010 )
evaluación seguidor Bennis ( 2003 ), Faulkner ( 1973a ), Hunt et al. ( 2004 )
Identidad Cardenal y Lapierre ( 2007 ), Gómez y Bouty ( 2011 ),

Fauchart y von Hippel ( 2008 ), Hunt et al. ( 2004 ),
Inversini, Manzoni, y Salvemini ( 2014 ), Jones ( 2011
), Messeni Petruzzelli y Savino ( 2014 ), Svejenova
et al. ( 2007 , 2010 )
Social, simbólico y capital técnico / amplio Bouty y Gómez ( 2010 ), Cousins, O'Gorman, y Stierand
repertorio conductual ( 2010 ), Gómez y Bouty ( 2011 ), Hunt et al. ( 2004 ),
Jones ( 2010 ,
2011 ), Messeni Petruzzelli y Savino ( 2014 ), Marotto et
al. ( 2007 ), Mumford et al. ( 2000 ), Slavich et al. ( 2014 ),
Svejenova et al. ( 2007 , 2010 )
la libertad de creación y renovación Cousins et al. ( 2010 ), Slavich et al. ( 2014 ), Svejenova
et al. ( 2007 , 2010 )
Aprendizaje y tutoría / seguidor Bennis ( 2003 ), Bouty y Gómez ( 2010 ), Cardinal y
atrapamiento LaPierre ( 2007 ), Faulkner ( 1973b ), Inversini et al.
( 2014 ), París y Leroy ( 2014 )
Comunicación y participación Bennis ( 2003 ), Faulkner (1973), Hunt et al. ( 2004 ),

Marotto et al. ( 2007 ), Mumford et al. ( 2000 ), Selznick ( 1984
), Strubler y Evangelista ( 2009 ), Vaccaro et al. ( 2012 )
reconstrucción o reinicio), y para la síntesis de los paradigmas existentes para crear una nueva
(Sternberg y Kaufman, 2012 ; Sternberg et al., 2001 , 2003 ). Los ocho tipos difieren cuantitativamente
(dentro de los tipos) y cualitativamente (entre los tipos). El enfoque de este modelo de propulsión es
menor en los productos o servicios creativos distintos y más en innovaciones a gran escala.
El modelo de propulsión postula marca personal del líder creativo es visible o reconocible en el
resultado fi nal creativo. Este es otro tema común en todos los estudios en el contexto Dirección. Las
investigaciones futuras deberían investigar los factores (por ejemplo, personal, contextual y situacional)
la decisión que influyen en los líderes para perseguir uno o más de los ocho resultados creativos.
Estudios recientes han encontrado que la creatividad incremental se asocia más con la motivación
extrínseca, ideas que son solución impulsada y desarrollada sobre la base de las prácticas concretas, y
de organización de identi fi cación; mientras que la creatividad radical se relaciona más con la
motivación intrínseca, voluntad de tomar riesgos, el compromiso de carrera, e ideas que son
impulsados problema y resumen (Gilson y Madjar, 2011 ; Madjar et al., 2011 ). Sería interesante probar
estas variables en relación con el modelo de propulsión. Después de Tierney et al. ( 1999 ) Estudiar,
también sería interesante examinar los efectos interactivos de líder y seguidor orientaciones
motivacionales en los ocho tipos.
Conger ( 1995 ) Discutido ejemplos de innovaciones radicales que eran

generada por los principales líderes. Argumentó que los líderes creativos visionarios tienen una capacidad
aparentemente extraña de prever las tendencias del mercado y sociales, reconocer las oportunidades,
sintetizar información diversa, y sacar provecho de ellos mediante el diseño de productos o servicios
revolucionarios. Nemeth ( 1997 ) Argumentado que algunas de las empresas más admiradas en el momento
tenían un director general creativo y una cultura de culto que hacía hincapié en la conformidad, el compromiso
y objetivos. Ella argumentó que tales culturas suprimen la creatividad de los empleados, sino facilitar la
aplicación de las ideas creativas del líder. Nemeth sugirió que la innovación de arriba hacia abajo está ligada a
una filosofía de gestión que no es amigable con la creatividad y la libertad de los empleados en los niveles
inferiores de la organización. En algunas organizaciones, sin embargo, muchos empleados realizan un trabajo
que no permite mucha creatividad. Entre las novedades que Conger ( 1995 ) Discutió, muchos tuvieron lugar en
empresas donde la creatividad no era un requisito interno de la mayoría de los puestos de trabajo ni un factor
crítico para el desempeño exitoso. De hecho, Conger señala que el líder máximo generaron innovaciones que
no fueron identi fi cados estratégicamente planificada, pero surgieron de los procesos de búsqueda
oportunistas líderes.
Eisenmann y Bower ( 2000 ) Señaló que los CEOs de los medios globales fi rma cuencia
consiguiente impulsar la innovación estratégica de una manera de arriba hacia abajo para capturar ventajas
rstmover fi. Ellos argumentaron que la confianza en un “CEO activista” es útil cuando la turbulencia
ambiental es alta, el riesgo de que la decisión es alta, y la acción rápida es vital. Eisenmann y Bower ( 2000 )
Concluyeron que los CEOs “sobrehumanos” parecen estar vivo y bien en las industrias de los medios de
Hearst y Luce a Murdoch y Turner. Recientemente, Kamoche et al. ( 2014 , pag. 990) encontraron que los
máximos dirigentes de una empresa de confitería grande diseñado un nuevo sistema de gestión del
conocimiento y se hizo la I + D personal de ponerlo en práctica sin necesidad de utilizar el control normativo
o coercitiva, sino más bien, mediante el uso de formas sutiles de violencia simbólica, “el ejercicio de la
fuerza o poder sobre los agentes sociales con su aceptación cómplice”(véase también Bourdieu, 1991 ).
Kamoche
et al. ( 2014 ) Encontraron que los principales líderes de la compañía utilizan los tres elementos de la violencia
simbólica: pedagogía ( por ejemplo, se introdujo un nuevo lenguaje sobre el nuevo sistema de gestión del
conocimiento); la falta de reconocimiento ( por ejemplo, se permitió alguna participación voluntaria con el fin de evitar
que los empleados de la sensación de que los administradores están aplicando demasiado control); y una arbitrario
cultural que realizó pero ocultos a los intereses de los principales líderes (por ejemplo, hicieron hincapié en el papel
del nuevo sistema en la promoción del intercambio de conocimientos entre los científicos, mientras que restar
importancia a su significación para los resultados del negocio).
En otro estudio en firmas de consultoría administrativa, Anand et al. ( 2007 )

encontraron que la aparición y la incorporación de nuevas prácticas de conocimiento creativos pueden seguir ya
sea de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo vías, y que “En un contexto de arriba hacia abajo, la intervención
directa a través de la fijación de objetivos y el despliegue de expertos o formalmente personas poderosas podrían
ser más fructífera ”(p. 425). El contexto Directivo de liderazgo creativo en este último caso es evidente en la vista
de un consultor senior entrevistado por Anand et al. ( 2007 ): “Es mucho más que un negocio basado en el
individuo, debido a que el cliente compra ME. Es a mí a la compra en, es muy personalizado”(p. 411).
Figura 1 ilustra que, en el contexto de Dirección, para cualquier nivel dado de contribuciones creativas
hechas por los seguidores, la creatividad del líder puede variar de baja a alta. Esta diferencia está
relacionada en parte a las contribuciones de apoyo que los seguidores hacen que el resultado creativo:
contribuyen al éxito de la idea creativa mediante la implementación con éxito. Aunque mera ejecución rara
vez es visto como una contribución creativa, es una importante contribución de apoyo al proceso creativo.
Por otra parte, en contextos de trabajo ubicados en las industrias de los medios de comunicación de
consultoría, investigación y desarrollo, y, aplicación rara vez toma la forma de ejecución mundanas. Más
bien, por lo general toma la forma de ejecución de alta calidad por los profesionales cali fi cados que tienen
al menos la posibilidad de hacer algunas contribuciones creativas.
Este patrón tiene que ser examinado empíricamente en el futuro en relación con el tamaño de la
organización como moderador. En un estudio reciente de 1.000 organizaciones holandesas, Vaccaro et al. ( 2012
) Encontró que el liderazgo transformacional fue más eficaz en la promoción de la innovación en las grandes
empresas (ayudando a las personas a superar las barreras burocráticas); mientras que el liderazgo
transaccional fue más eficaz en la promoción de la innovación en las organizaciones pequeñas y menos
complejas en las que la gestión activa es posible. Este hallazgo corrobora con Vera y Crossan de ( 2004 )
Sugerencia anterior de que el liderazgo transaccional es útil en la fase de implementación de la innovación.
Vaccaro et al. ( 2012 ) Llegó a la conclusión de que “la innovación de gestión puede ser generado y dirigido
desde el upperechelon en las organizaciones, mientras que la aplicación de determinadas innovaciones de
gestión puede ser monitoreada y recompensado de acuerdo a los objetivos preestablecidos” (p. 45).
Aunque ciertamente es posible que durante el proceso de aplicación, los empleados pueden
hacer contribuciones creativas menor magnitud, Directivo
contexto de liderazgo creativo está en agudo contraste con el contexto Facilitación discutido anteriormente.
Esto no implica que los dos no pueden coexistir en diferentes partes de la misma organización. Por ejemplo, el
liderazgo creativo Directiva podrá ser promulgada en la parte superior y el gatillo a gran escala, las
innovaciones a largo plazo, mientras que el liderazgo creativo de facilitación puede ser promulgada en los
departamentos de nivel inferior y el gatillo de magnitud más pequeña, soluciones creativas a corto plazo que
ayuden a la implementación de innovación ( West & Richter, 2008 ). Tal organización, por supuesto, sería muy
diferente de una organización en la que tanto el liderazgo superior y de nivel medio son de facilitación. Nemeth
( 1997 ) Señalaron que las organizaciones donde se genera la innovación principalmente en la parte superior
son fundamentalmente diferentes en términos culturales de las organizaciones donde las ideas e innovaciones
creativas son generados por una multitud de miembros de la organización. Del mismo modo, Kanter ( 1988 )
Argumentaron que las organizaciones que producen un mayor número de innovaciones radicales son más
complejos y descentralizada y utilizan la creatividad de los diversos miembros de la organización.
Las investigaciones futuras deberían examinar con mayor detalle las ventajas comparativas de la Directiva
y el liderazgo creativo de facilitación en el escalón superior de las organizaciones. Un primer factor de fi a
considerar es el tamaño de la organización. Nemeth ( 1997 ) Y Kanter ( 1988 ) Centrado en grandes
organizaciones en las que es probable que produzca un mayor número de innovaciones radicales que el
patrón de la innovación de arriba hacia abajo de la dirección creativa Directiva del patrón de la innovación
abajo hacia arriba de la dirección creativa de facilitación. Esto no es necesariamente el caso, sin embargo, en
pequeñas organizaciones que pueden beneficiarse igualmente o más de liderazgo creativo Directiva de arriba
hacia abajo (Vaccaro et al., 2012 ). Un segundo factor importante es si la innovación es constante o episódico
en términos temporales (Mainemelis, 2002 ). Mientras Kanter ( 1988 ) Centrado en los factores que producen
productos más innovadores, con mayor frecuencia, y de forma más consistente, Conger ( 1995 ) Centrado en
incidentes oportunistas de innovación cuyo objetivo no era la consistencia, sino un cambio de dirección
repentino y sustancial, por supuesto, de una organización. Es posible que la primera está mejor servido por el
liderazgo facilitador, mientras que el segundo está mejor servido por la naturaleza más centralizada y ágil de la
dirección Directiva (Eisenmann y Bower, 2000 ).
Por último, pero no menos importante, los diferentes contextos organizacionales y de la industria abrazan
diferentes interpretaciones de lo que “la creatividad óptima” significa para ellos (Mainemelis, 2010 ). En
organizaciones grandes y establecidas, “la creatividad óptima” que habitualmente se entiende principalmente en
términos cuantitativos, como la producción más innovaciones con mayor frecuencia por los miembros de la
organización más (Kanter,
1988 ). Este “óptima” parece ser mejor servido por el liderazgo creativo de facilitación. En contextos como
orquestas sinfónicas y de alta cocina, sin embargo, “la creatividad óptima” se entiende principalmente en
términos cualitativos, tales como la elaboración y el mantenimiento de una auténtica identidad creativa
(Jones, Anand, y Alvarez,
2005 ). La investigación que se revisan a continuación sugiere que esto puede ser mejor servido por el
liderazgo creativo Directiva.
Directores de orquesta
orquestas Symphonyson ajustes fi ed complejos y estratigráficas con estados y roles define así-de (Faulkner, 1973b
). Una orquesta está dirigida por el director de orquesta que es responsable de la generación de la
interpretación creativa de la puntuación y también controla las decisiones técnicas y performativos (Marotto et
al., 2007 ). Los músicos deben responder y seguir la visión interpretativa del conductor. Sus contribuciones
creativas individuales se limitan generalmente a la solución de los problemas técnicos de manera creativa, a
excepción de unos pocos músicos que se conceden en ocasiones la oportunidad de hacer una contribución
creativa en solitario durante la actuación (Hunt et al., 2004 ). La estructura de las orquestas, por lo tanto, ofrece
al conductor la oportunidad para hacer la contribución creativa más importante; se coloca sobre el conductor expectativas
exigentes para entregar un rendimiento de alta calidad; y también permite que el continuo evaluación de las
habilidades del conductor y la interpretación por los jugadores.
Mientras que los conductores dan su propia interpretación creativa de la puntuación, el resultado
final depende de las actuaciones individuales y colectivas en especial de los músicos. Faulkner ( 1973a )
Encontraron que los músicos esperan del conductor para manifestar el liderazgo, autoridad, dirección,
inteligencia, confianza, un sentido de la belleza, y la capacidad técnica con el palo. Músicos percibidos
como exitosa aquellos maestros que les ayudaron predicen resultados conductuales y mejorado sus
expectativas de dominio. Por el contrario, los maestros pobres dieron direcciones contradictorias y
ambiguas de fi niciones. En un estudio de observación de la participación de una orquesta de Europa
del Este, Marotto et al. ( 2007 , pag. 397) examinaron el liderazgo de cuatro conductores diferentes y
encontró que “el mismo trabajo musical realizado por los mismos músicos sonaba dramáticamente
diferente de un conductor a la siguiente”. El conductor más exitoso en su estudio manifiesta rasgos de
liderazgo carismático y fue capaz de imponer su ritmo de juego en la orquesta. Marotto et al. llegó a la
conclusión de que un estilo de liderazgo authoritariancharismatic puede catalizar “virtuosismo colectiva”
en las orquestas, un estado que implica tanto la interpretación musical de alta calidad y una fuerte
inmersión estética colectiva en el proceso.
En última instancia, una orquesta es un esfuerzo colectivo y conductores exitosas están

profundamente involucrados en todas las etapas del proceso de colaboración (Hunt et al., 2004 ). Mientras
que en el contexto de facilitación esto se considera a menudo como una estrecha vigilancia o
micro-gestión, en orquestas se espera que tanto y apreciado (Marotto et al., 2007 ). En las palabras del
Maestro Neeme Järvi, “En la orquesta, si hay una nota equivocada o no estamos juntos, ¿quién es la
culpa? del líder”(Strubler y Evangelista, 2009 , pag. 120).
La mayoría de los músicos de la orquesta son de alto nivel, especializada y muy detallada sobre cualquier
pieza de música (Faulkner, 1973b ; Hunt et al., 2004 ). La mayoría de ellos se han realizado en el pasado la misma
puntuación con otros conductores. Faulkner ( 1973a ) Encontraron que los músicos están de acuerdo en que
cuando una orquesta se encuentra con un nuevo conductor que necesita no más de 15 minutos para determinar si
el nuevo
conductor es “carismático”, “brillante”, “segunda clase”, “farsante”, “falso”, o “charlatán”. Por lo tanto,
mientras que en contextos Facilitar el líder creativo evalúa las ideas de los seguidores, en el contexto
Directivo de la orquesta del conductor es el objetivo de la evaluación en términos de sus habilidades de
interpretación y de liderazgo. La falta de inspirar y guiar a los jugadores puede llevar a la resistencia de
éste o / y un rendimiento mediocre (Hunt et al., 2004 ).
El contexto de colaboración de las orquestas ofrece a los conductores la oportunidad de hacer contribuciones
creativas de gran magnitud, pero se puede llegar a ese extremo solamente mediante el establecimiento de
manera convincente su autoridad y por la construcción de la confianza mutua y el respeto con los jugadores
(Faulkner, 1973a ). Hunt et al. ( 2004 ) Argumentaron que los conductores deben tener un amplio repertorio de
comportamiento (incluyendo habilidades para la creación de redes y gestión de relaciones con los grupos
externos), y la flexibilidad para ajustar su comportamiento a las diferentes etapas del proceso creativo. Faulkner ( 1973a
) Encontraron que la capacidad interpretativa, competencia comunicativa, y la sabiduría permiten a los
conductores para transformar una actuación de una de las notas simplemente jugando a un evento de
colaboración genuinamente creativa. Marotto et al. ( 2007 ) Encontraron que la auto-confianza, la elocuencia,
expresividad emocional y la comunicación permanente con los jugadores eran los aspectos clave de los
conductores de éxito.
Además, Faulkner ( 1973b ) Se describe el “atrapamiento” que los músicos

sienten y sus intentos de convertirse en virtuosos a fin de obtener una mayor libertad para la expresión
creativa. Esta “trampa” re fl eja la tensión estructural provocada por la interpretación dirección del
conductor, lo que limita la creatividad individual de los jugadores. La mayoría de las orquestas no
pueden resolver esta tensión, facilitando una mayor creatividad músico en la orquesta; En su lugar, a
menudo crean oportunidades que permiten a los músicos para expresar su creatividad musical personal
fuera actuaciones regulares de la orquesta (Sir Clive Gillinson inMainemelis y Ronson, 2002 ).
Otra cuestión interesante es la identidad profesional del conductor. En su estudio de las

tensiones entre los jugadores y los administradores de la orquesta sinfónica de Atlanta, Glynn ( 2000
, pag. 296) no se menciona en ninguna parte del conductor, excepto en una breve nota:
El director musical tenía una identidad profesional independiente, sin fuertes lazos
profesionales a cualquiera de los músicos o los administradores. Parecía que no pueda
renunciar ni reclamado por cualquiera de los grupos en competencia, ya que parecía
personificar ni identidad.
Aunque uno podría imaginar posibilidades alternativas (por ejemplo, Glynn menciona la incorporación de las
identidades duales), el estudio de Glynn pone de relieve que los conductores tienen una identidad profesional
distinta.
Esto no es exclusivo de los directores de orquesta. Cardenal y Lapierre ( 2007 )

discutido las tensiones de identidad experimentados por primera bailarina Karen Kain cuando se
convirtió en director artístico del Ballet Nacional de Canadá. Como un
bailarina que tenía una carrera brillante pero siempre fue el director artístico que decidió sus papeles. A
medida que el director artístico que ganaron más poder en la toma de decisiones, pero, a pesar de su
identificación con otros bailarines, que ahora tenía que satisfacer las diferentes demandas de roles. Por
ejemplo, a pesar de su cuidado de los bailarines, que tenía que dejar que cinco bailarines van. La
implicación más grande que merece mayor investigación empírica en el futuro es cómo los conductores y
directores artísticos gestionar su identidad profesional distinta, mientras que también se espera que sea un
“músico de músicos” o una ‘bailarina del bailarín’.
Los chefs de alta cocina
La alta cocina es un campo altamente institucionalizado (Ferguson, 1998 ) Que involucra a varios actores
(por ejemplo, cocineros, críticos y restauradores), entre los cuales los cocineros son los jugadores
dominantes (Rao, Monin, y Durand, 2003 ). Esto les da el poder de hacer contribuciones más creativas que
cualquier otra persona. Bouty y Gómez ( 2010 ) Examinaron la evolución de las prácticas en un restaurante
con una estrella Michelin en Francia durante un período de ocho años. Aunque el restaurante cambió tres
jefes de cocina en ese período, la estructura del trabajo creativo se mantuvo una pirámide invertida: la mayor
parte del arte (la generación de ideas y el desarrollo) se generó por el chef; algunos trabajos desarrollo de la
idea fue hecho por los chefs segundo; y poco trabajo creativo hecho por los cocineros. El patrón inverso se
observó para la ejecución: los cocineros hicieron la mayoría y la cabeza chefs hicieron menos de la cocina.
Del mismo modo, Slavich et al. ( 2014 ) Señaló que los restaurantes de alta cocina deben equilibrar la
demanda de creatividad con demandas que compiten por la estandarización y la reproducción. En su estudio
de los cocineros italianos Moreno Cedroni y Davide Scabin, encontraron que cuando estos chefs
experimento con nuevas recetas que utilizan técnicas, tales como “fi cación codi” y “teachability”, para
garantizar la reproducción de serie y impecable de las nuevas recetas más adelante en su restaurantes por
segundo chefs y cocineros.
Jones et al. ( 2005 ) Observó que la autenticidad se puede reclamar ya sea por sujeto-
ing uno de voz creativa a la perpetuación de la tradición o por la elaboración de una identidad creativa única
y distintiva. La alta cocina tiene fuertes normas de autenticidad y creatividad, un hecho que permite a los
mejores chefs para producir creaciones que llevan su firma personal, distintivo, y discernible. Fauchart y von
Hippel ( 2008 ) Encontraron que los chefs con estrellas Michelin consideran sus recetas como muy
importante para su éxito, y ellos también creen que sería difícil para que otros puedan reproducir sus
recetas sin su ayuda. Recetas están protegidos y no por las leyes de propiedad intelectual, sino por las
normas sociales entre los chefs ser honorable, digno de confianza, y reconocer el derecho de un chef para
ser “reconocido como el autor de la receta se ha creado” (p. 193). Sin una auténtica identidad creativa, los
cocineros no pueden obtener el reconocimiento y renombre (Svejenova et al., 2007 ). La creatividad personal
es, pues, una condición sine qua non para convertirse en un chef de primera. Esto no es una cuestión de
ser creativo en la mezcla de los ingredientes y la elaboración de
recetas, sino una cuestión de hacerlo de una manera que conduce a la formación de una identidad
auténtica, que desafía y / o sustituye a las ideas y prácticas en el campo.
Señalamos anteriormente que en la facilitación de contextos, “la creatividad óptima” generalmente

se refiere a más creatividad, más frecuentemente, por los miembros de la organización más (Kanter, 1988
). En el contexto Directivo de la alta cocina, sin embargo, “la creatividad óptima” no se refiere a la
producción de más recetas creativas, con mayor frecuencia, por más chefs y cocineros en un
restaurante. París y Leroy ( 2014 ) Señaló que en una producción creativa empresa es el creador de sí
mismo. Messeni Petruzzelli y Savino ( 2014 ) Encontrado que cuando el chef Rene' Redzepi abrió su
restaurante Noma, “a pesar de la excelente sabor. . . no era ni innovador ni fiel a su origen cultural”(p.
232). Redzepi fue aclamado (por sí mismo, Noma, y lo que ahora se conoce como la “Nueva cocina
nórdica”) sólo después de que el desarrollo de un estilo personal que combina ingredientes tradicionales,
elementos culturales y técnicas de vanguardia. Gómez y Bouty ( 2011 , pag. 934) mostraron que si bien
hasta el año 2000 el chef Alain Passard se consideró creativa y su restaurante era muy aclamado, fue
percibido como un chef en ascenso que todavía estaba bajo la influencia de sus mentores. En 2000,
cambió radicalmente su menú para incluir sólo las recetas a base de vegetales, algo que ningún chef
había hecho antes. Esto elevó a su reputación y que ahora se ve como uno de los mejores cocineros del
mundo y como el “maestro legítimo de las verduras”.
En la alta cocina, hay una superposición íntima entre la identidad de los chefs y la identidad de las
instituciones, organizaciones, productos y tendencias del campo. Esto crea tres desafíos para los
líderes creativos. En primer lugar, los cocineros deben encarnar toda la organización. Por ejemplo,
Bouty y Gómez ( 2010 ) Encontraron que los cocineros no exitosas centran sólo en los asuntos de la
cocina y no se desarrollaron las relaciones externas o que no expresan públicamente su visión de la
gastronomía. En segundo lugar, la sucesión chef es muy arriesgado. Por ejemplo, París y Leroy ( 2014 )
Observado que después de la muerte del cocinero Berbard Loiseau, “los empleados saben cómo dirigir
la compañía pero no había nadie que pudiera llenar sus zapatos en términos de liderazgo” (p. 52). En
tercer lugar, la reputación ejerce una enorme presión sobre la creatividad de los cocineros. Con el fin de
proteger su libertad creativa, Ferran Adria separada espacial y temporalmente su restaurante de un
taller de creatividad donde él y su equipo podría explorar y experimentar libremente. Mantuvo su
restaurante cerrado seis meses del año con el fin de proporcionar al mismo tiempo y el espacio para la
exploración (Svejenova et al.,
2007 , 2010 ). Muchos o la mayoría utilizan los mejores chefs “laboratorios” creativas similares con el fin de
generar y probar nuevas ideas antes de la aplicación de algunas de ellas en sus restaurantes (Messeni
Petruzzelli y Savino, 2014 ; París y Leroy, 2014 ; Slavich et al., 2014 ).
Svejenova et al. ( 2010 ) Examinaron la carrera de cocinero Ferran Adria y encontrado

mientras que la creatividad personal era su recurso estratégico, el principal factor desencadenante de su carrera fue
su búsqueda de la libertad creativa. Sugirieron que los mejores chefs debe

debe entenderse como “modelos de negocios individuales” que crean y capturar valor, mientras que la
búsqueda de motivos e intereses personales. Svejenova et al. ( 2007 ) Propuso un modelo de cuatro etapas
de cambio impulsado por el chef institucional: la creatividad, la teorización, la reputación y la difusión. Las
cuatro etapas describen el de flujo de nuevas ideas de la generación a la aceptación por el campo. Hay un
acuerdo sustancial en esta línea de investigación que los cocineros necesitan un alto grado de capital
social, simbólica y técnica para lograr un cambio institucional y la innovación en la alta cocina (por ejemplo
Bouty y Gómez, 2010 ; Cousins et al., 2010 ; Gomez & Bouty, 2011 ; Svejenova et al., 2007 , 2010 ).
Al igual que los directores de orquesta, los chefs pueden materializar su visión creativa sólo a
través de la obra de altamente cali fi cado otros. A diferencia de los directores de orquesta, sin
embargo, los cocineros colaboran con otros profesionales similares. Los mejores chefs necesitan
un equipo de chefs muy cualificados para trabajar con ellos en el desarrollo y ejecución de las
recetas; y como las operaciones del restaurante de un chef de primera hacen más grandes, por lo
general implican más sus equipos también en la exploración y la generación de nuevas recetas. La
alta cocina sigue el modelo maestro-aprendiz que se ha utilizado desde los tiempos de los
antiguos filósofos griegos y los artistas del Renacimiento. Después de graduarse de academias
culinarias, los chefs jóvenes trabajan en los restaurantes de los mejores chefs donde practican el
oficio y adquirir conocimiento sobre tendencias, ingredientes, métodos, redes, y así
sucesivamente. 2010 ; Boyatzis, Smith, y Beveridge, 2013 ; Inversini et al., 2014 ). La implicación
teórica es que mientras que el liderazgo creativo de facilitación se centra en el fomento de la
creatividad de otros, proporcionándoles generosas grados de autonomía, en contextos como la
alta cocina, la estrecha orientación de líderes creativos Directiva parece necesario para el
desarrollo creativo de los nuevos chefs con talento.
Como los nuevos chefs levantan la jerarquía, se enfrentan a una tensión entre permaneciendo dedicada a
su mentor y la elaboración de su propia identidad auténtica (Inversini et al., 2014 ). Como miembros del equipo
de un chef de primera, pueden expresar su creatividad, pero sólo hasta cierto punto y bajo la dirección del
chef. Gómez y Bouty ( 2011 ) Encontraron que Passard considera su cocina un espacio de formación para los
cocineros de élite, y que dos años después de que les ha impulsado a la posición del segundo jefe de cocina
que les anima a poner en marcha su propio restaurante. Inversini et al. ( 2014 ) Señaló que el chef Daniel
Boulud comenzó su restaurante cuando se dio cuenta que en su trabajo anterior a su creatividad fue del 50%
de lo que quería. Esto implica que en contextos Directiva uno puede crecer creativamente bajo otras hasta
cierto punto, después de lo cual uno tiene que convertirse en un líder creativo.
Tabla 5 resume los temas principales discutidos anteriormente. La mayoría de los temas aparecen
generalizar en otros campos, como la parte superior de la moda y la arquitectura, aunque la literatura no es
limitada. Jones ( 2010 ) Encontraron que las redes sociales y simbólicas jugaron un papel clave en el
reconocimiento y la eminencia de arquitectos Corbusier, Walter Gropius, Sir Edwin Lutyens, Ludwig Mies van
der Rohe, y Frank
Lloyd Wright. Jones ( 2010 , 2011 ) También observó que, a pesar de varios profesionales contribuyen
a la construcción de un edificio, en el campo de la arquitectura sólo el arquitecto de diseño recibe el
crédito por ello. Esto tiende a ser verdad acerca de los líderes más creativas en el contexto
Dirección. Además, Bennis ( 2003 ) Señaló que Frank Gehry es la mayor cantidad en el arquitecto
influyentes de nuestro tiempo, ya que ha inventado un nuevo y personal, y auténtico lenguaje. El
tema de la participación práctica en el contexto Directivo aparece en la declaración de Gehry que
“Hay que controlar el proyecto hasta el final, realmente controlar la maldita cosa, porque es su
diseño. Nadie más sabe cómo hacerlo”(Bell & Gehry, 2011 , pag. 168). Además, Gehry ilustra el tema
de la evaluación de las ideas del líder creativo seguidores:
También tengo los chicos mayores que dibujan la línea en la arena técnicamente si llegamos a cabo en
un toque de bocina en la que no podemos llegar. . . tenerlos como los porteros significa que puedo
elevarse un poco y me voy a tirar hacia atrás. Así que me siento cómoda que no me dejan salir al
espacio exterior. (Bennis, 2003 ,
pag. 84)
La implicación más importante es que un líder creativo en el contexto Dirigir por lo general (pero no
siempre) necesita muy competente colaboradores-músicos, cocineros, arquitectos-con el fin de
evaluar, desarrollar y materializar su visión creativa.
Reiteramos que, si bien el liderazgo creativo de facilitación es generalizado en diversos contextos de

trabajo, aparece un liderazgo creativo Directiva que se manifieste de forma estable (es decir, no episódica)
en un pequeño número de contextos en los que existe un solapamiento sustancial entre la identidad del
líder y el la identidad de la organización (o la identidad de la actuación). Por otra parte, mientras que el
liderazgo creativo de facilitación se promulgó en contextos donde la creatividad no puede ser un imperativo
central de la actividad organizativa, liderazgo creativo Directiva tiende a ser promulgada en contextos de
trabajo donde la creatividad es a menudo una de fi nición y condición sine qua non elemento de la
organización actividad.
La integración
Murnighan y Conlon ( 1991 ) Se observa que mientras los músicos de orquestas están delimitadas por las
decisiones del conductor, los músicos de cuartetos de cuerda tener más espacio para la expresión creativa
personal y con frecuencia tienen una cuarta parte de la entrada para las decisiones musicales y de negocios.
En un estudio de 20 cuartetos de cuerda en Gran Bretaña, y Murnighan Conlon ( 1991 ) Identi fi ed tres
paradojas. En primer lugar, mientras que los cuatro miembros se consideran iguales, el cuarteto tiene un líder,
el primer violinista fi, que forma y dirige el esfuerzo colectivo. En segundo lugar, la actuación del cuarteto es
influida considerablemente por el segundo violinista, quien debe eco en lugar de dirigir el primer violinista de
ficción, aunque en términos técnicos el segundo violinista es a menudo tan bueno o incluso mejor violinista de
la primera. Tercero,
debido a que los cuatro miembros son muy interdependientes, se ocupan de sus conflictos a
través de los extremos de la confrontación y compromiso. Murnighan y Conlon encontrado que los
cuartetos más éxito tuvieron un primer violinista que actuó como un líder decidido mientras que
aboga al mismo tiempo la democracia; que tenían un segundo violinista que aceptó su papel como
un “segundo”; y absorbieron (en lugar de suprimida) su conflictos en su música a fin de producir un
sonido fi ed integrado, uni. Los cuartetos exitosas reconocen y mantienen las paradojas de su
colaboración creativa transformándolos.
Mientras que los cuartetos de cuerda son contextos altamente idiosincrásicos, Murnighan y Conlon de ( 1991
) Seminal estudio ilustra las características básicas de acción creadora de integración de contextos. Como
líderes creativos en contextos Directivo, líderes creativos en la integración de los contextos son creadores
primarios que tienen una visión creativa personal y otros profesionales necesitan para ayudar a
themmaterialize ella. La integración en el contexto, sin embargo, las contribuciones creativas de otros
profesionales son esenciales y heterogénea (Jones, 1996 ), Y no se mezclan en un producto fi nal, sino más
bien, permanecen discernible. Por ejemplo, mientras que se di fi culto para separar las contribuciones
individuales de los 30 violinistas de la orquesta, uno puede discernir fácilmente las distintas contribuciones
que los actores, compositores y fotógrafos hacen en una película (Simonton, 2004a ). Mientras que en
contextos Dirección del líder creativo por lo general obtiene la mayor parte o la totalidad del crédito por el
trabajo creativo, en el contexto de la integración de diferentes colaboradores pueden recibir crédito individual
por sus contribuciones creativas distintas. Este es el caso, por ejemplo, con los premios cinematográficos
para directores, escritores, diseñadores de vestuario, y así sucesivamente (Simonton, 2004a ). Por último,
mientras que en la dirección de contextos, el líder puede fuertemente dictar y controlar la interpretación
creativa de la obra, en la integración de los contextos el carácter creativo de la obra está abierta a diversas
interpretaciones y, a menudo debates entre los colaboradores a lo largo de la evolución de la obra (Lampel y
Shamsie , 2003 ). Por ejemplo, un director cinematográfico o teatral puede prever y tener una idea clara
acerca de cómo un actor debe incorporar y poner en práctica un papel, pero el actor tiene un inevitable
influencia considerable sobre su desempeño (Dunham y Freeman, 2000 ). Además, en algunos contextos
integradores no hay un líder creativo único, sino más bien, un liderazgo creativo es compartida entre varios
colaboradores creativos.
El aspecto clave de liderazgo creativo integrativa es la síntesis de la visión creativa y entradas del líder (o
varios líderes) con las entradas creativas heterogéneos de otros miembros de equipo. La consecución de un
mayor grado de creatividad personal y colectiva en tales contextos generalmente depende de los niveles más altos
de sinergia creativa. El contexto de colaboración Integración aparece en la literatura existente en tres variantes
que presentamos a continuación: la película o director teatral que trabaja intensamente y en estrecha colaboración
con un equipo; el agente creativo que sintetiza aportaciones creativas cuya producción menudo se dispersa en el
tiempo y el espacio; y trabajar contextos en los que la integración no se consigue mediante un solo líder, sino por
las formas comunes de liderazgo.
Tabla 6 resume los temas principales en estas líneas de investigación.

, directores teatrales, cinematográficas y de televisión
directores de cine pueden contribuir más al producto creativo que otros profesionales (Allen & Lincoln, 2004 ),
Pero al mismo tiempo, la realización y el éxito de sus películas depende de su capacidad para inspirar y
provocar gran magnitud contribuciones creativas de otros profesionales, tales como escritores, actores, y así
sucesivamente (Faulkner y Anderson, 1987 ; Ferriani et al., 2005 ). Simonton ( 2002 , 2004a , 2004b ) Analizaron
más de 1000 películas de EE.UU. fi y encontraron que fi lmmaking es un proceso de verdadera colaboración,
donde varios profesionales hacen contribuciones creativas distintas, pero este último no son iguales: Los
directores ejercen la mayor influencia creativa en el frotis. Esto está incrustado, en parte, en la estructura
social de la industria fi lmmaking en el que las funciones son más importantes que las posiciones (Baker &
Faulkner, 1991 ). En un estudio etnográfico de cuatro proyectos de película en Hollywood, Bechky ( 2006 )
Encontraron que la coordinación del trabajo de las organizaciones de película temporal es posible gracias a la
estructura de roles y el papel promulgación que impregnan toda la industria de película. Los roles son
cápsulas portátiles de capital social y cultural y que señalan la estructura jerárquica (Baker & Faulkner, 1991 ).
Por ejemplo, Bechky ( 2006 ) Encontró que una jerarquía de roles es siempre clara en la mente de los
profesionales y directores de Hollywood y productores están en la parte superior de la misma.
Cine y directores teatrales comienzan a hacer contribuciones creativas en la fase de preproducción

cuando otros profesionales aún no se han unido al proyecto. Directores de leer e interpretar el guión;
desarrollar su interpretación creativa; seleccionar actores y el equipo; y luego planean diversos aspectos y
fases de la producción (Dunhman y Freeman, 2000 ). Su pensamiento y la planificación creativa habilidades
juegan un papel importante en ese proceso. Los directores tienen que seleccionar y recombinar diferentes
profesionales con el fin de satisfacer las demandas externas de novedad en el producto fi nal, así como sus
propias necesidades de renovación creativa (Lampel et al., 2000 ; Menger, 1999 ). Lampel y Shamsie ( 2003 )
Encontraron que el éxito de las películas en la industria de película de Estados Unidos está directamente
relacionada con la movilización y transformación de talento. Delmestri et al. ( 2005 ) Encontró que la
reputación de los directores, lo que les permite atraer talento, influye en el éxito de las películas italianas. En
un análisis de más de 6.000 películas estadounidenses, Perretti y Negro ( 2007 ) Encontró que la combinación
de los “recién llegados” y “viejos” fue predictivo de la creatividad de películas. Los recién llegados aportan
nuevas ideas y puntos de vista al esfuerzo creativo colectivo, mientras que los veteranos aportan una
sensación de familiaridad y la previsibilidad.
El cine se desarrolla en tres fases (preproducción, producción, postproducción y) y el director,

productor y guionista son las únicas personas que están involucradas en las tres fases (Morley y
de la plata, 1977 ). Las tres fases secuenciales implican dos equipos distintos, el artístico y el
técnico, que operan en diferentes momentos y se comunican entre sí a través de la dirección
(Perretti y Negro, 2007 ). El director, por lo tanto, tiene que generar y comunicar una visión creativa
al equipo; para obtener contribuciones creativas de todas las personas
Tabla 6 Integradores de liderazgo creativo: Temas y Aportes
estructura de roles Allen y Lincoln ( 2004 ), Baker y Faulkner ( 1991 ),

Bechky ( 2006 )
visión creativa Dunham y Freeman ( 2000 ), Litch campo y Gilson ( 2013 ),
Mainemelis y Epitropaki ( 2013 ), Murphy y Ensher ( 2008 ),
Simonton ( 2004a ,
2004b ), Obstfeld ( 2012 )
la selección del equipo y la atracción Delmestri, Montanari y Usai ( 2005 ), Lampel y Shamsie ( 2003
), Mainemelis, Nolas, y Tsirogianni ( 2008 ), Perretti y
Negro ( 2007 ), Obstfeld ( 2012 )
Capacidad para inspirar y provocar Dunham y Freeman ( 2000 ), Faulkner y Anderson ( 1987
actuaciones creativas ), Ibbotson y Darsø ( 2010 ), Morley y plata ( 1977 ),
Murphy y Ensher ( 2008 )
La comunicación y la participación Dunham y Freeman ( 2000 ), Ibbotson y Darsø

( 2010 ), Morley y plata ( 1977 ), Murphy y Ensher ( 2008 ),
Perretti y Negro ( 2007 ), Obstfeld ( 2012 )
Liderazgo carismático Dunham y Freeman ( 2000 ), Mainemelis y Epitropaki ( 2013

), Murphy y Ensher ( 2008 )
Social, simbólico y capital técnico Delmestri et al. ( 2005 ), Ferriani, Corrado y Boschetti ( 2005
), Litch campo y Gilson ( 2013 )
Sociales, políticas, y las habilidades Coget, Haag, y Gibson ( 2011 ), Kramer y Crespy ( 2011 ),
emocionales La mazarota y O'Mahony ( 2010 ), Murnighan y Conlon
( 1991 ), Murphy y Ensher ( 2008 ), Obstfeld ( 2012 )
Libertad creativa Alvarez, Mazza, Pedersen, y Svejenova ( 2005 ), Alvarez y

Svejenova ( 2002 ), Baker y Faulkner ( 1991 ), Mainemelis
et al. ( 2008 )
Flexibilidad Dunham y Freeman ( 2000 ), La mazarota y
O'Mahony ( 2010 ), Obstfeld ( 2012 )
dirección colectiva Contratista, DeChurch, Carson, Carter y Keegan ( 2012 ),
Denis, Lamothe, y Langley ( 2001 ), Hargadon y Bechky ( 2006
), Harvey ( 2014 ), Harvey y Kou ( 2013 ), Nicolaides et al. ( 2014
), Wang, Waldman, y Zhang ( 2014 )
liderazgo rotativo Davis y Eisenhardt ( 2011 )

Improvisación Barrett ( 1998 ), Vera y Crossan ( 2004 )
liderazgo dual Hunter et al. ( 2012 ), Sicca ( 1997 ), Reid y
Karambayya ( 2009 )
involucrado; y sintetizar activamente una amplia gama de entradas creativas heterogéneos. Debido a
que el aspecto clave de su trabajo es la integración, los directores tienen que ser “práctico” y que
participan en todos los aspectos del proyecto, si se dirigen en el cine (Mainemelis y Epitropaki, 2013 ;
Svejenova, 2005 ), La televisión (Murphy & Ensher, 2008 ), O el teatro (Dunham y Freeman, 2000 ;
Ibbotson y Darsø, 2010 ). Directores deben lograr la síntesis creativa en múltiples niveles: la
integración de su visión creativa con el trabajo creativo de los otros profesionales;
la integración de las aportaciones creativas heterogéneas de los miembros del equipo; y

dado que película temporal, televisión o teatro proyectos suelen tener lugar dentro de una estructura
organizativa permanente, el director tiene que integrar también y el balance de las demandas en
competencia entre los escritores, actores, directores de fotografía, editores, compositores, estudio o TV
directivos, patrocinadores y demás .
La diferencia entre un director de orquesta y un director de película es que este último se espera de
otros no sólo técnicamente impecable ejecución sino también una contribución muy creativo. Directores
varían en términos de cómo “autocrática” o “democrática” que son, pero todos los directores tienen que
facilitar un poco de exploración, la experimentación y la improvisación en el proceso de fi lmmaking
(Ibbotson y Darsø, 2010 ; Morley y de la plata, 1977 ). La capacidad del director para provocar actuaciones
creativas de los demás es esencial en cine, televisión, y la configuración de teatro. En tales contextos, el
trabajo creativo es muy personal y altamente colectiva en el mismo equipo. Dunham y Freeman ( 2000 )
Encontraron que los “mejores en su clase” directores teatrales fueron capaces de articular claramente una
visión creativa unificador y tirar “juntos un todo coherente, mientras que el fomento de una explosión de la
actividad individual e idiosincrásico” (p. 108). En un estudio de 21 directores de televisión, Murphy y Ensher
( 2008 ) Observado visión creativa, sensibilidad a las necesidades de los miembros, y otros comportamientos
carismáticos en algunos directores comportamiento. En general, la literatura existente sugiere que, a fin de
dirigir de manera creativa, los directores necesitan el capital social, simbólica y técnica sustancial (Cattani y
Ferriani, 2008 ; Delmestri et al., 2005 ; Ferriani et al., 2005 ); cognitivo y conductual fl exibilidad (Dunham y
Freeman, 2000 ); y las habilidades sociales y emocionales (Coget et al.,
2011 ; Murphy & Ensher, 2008 ). Kramer y Crespy ( 2011 ) Que se utiliza una metodología etnográfica para
examinar
cómo el director de una producción teatral y miembros de grupos educativos trabajó para crear una
cultura de colaboración para la producción. Su estudio reveló cinco capas / acciones que pueden
conducir a la cultura de colaboración: filosofía colaborativa, reclutando para la colaboración, la creación
de un clima de colaboración, la comunicación de una filosofía de colaboración (a diseñadores, miembros
de la tripulación, el actor y asistentes), y dirigir la comunicación colaborativa (mediante el desarrollo del
carácter discusiones y la colaboración en momentos en el juego). También destacaron las tensiones de
colaboración que tuvieron lugar principalmente cuando el director leyó una línea de transmitir su idea de
cómo quería algo que debe ser realizado. Siempre puso fin a esta línea de lectura con algo así como
“No lo hagas
como yo lo hice. Hacerlo mejor”, pero sus acciones posteriores No se han encontrado estas palabras (esto es, que
estaba esperando líneas para ser leído a su manera). Señalamos anteriormente que en su estudio de los cuartetos
de cuerda, Murnighan y Conlon ( 1993 ) Hizo una observación similar acerca de los primeros violinistas que actuaron
como líderes decisivos mientras que aboga al mismo tiempo la democracia.
Una dirección prometedora para la investigación futura es el examen de las habilidades temporales que
fomentan el liderazgo creativo eficaz en la integración de contextos. El modelo de complejidad temporal de
Halbesleben et al. ( 2003 ), Que se discute anteriormente en este artículo, puede guiar las investigaciones que
es a la vez incluyente y detallada. Aunque las habilidades temporales probable generalizan en los tres
contextos, es posible que algunas habilidades complejidad temporales, como la secuenciación y fl exible de
conmutación orientaciones de comportamiento durante el proceso creativo, son más importantes o críticos en
el contexto integración.
Lampel y Shamsie ( 2003 ) Señaló que fi lmmaking implica intenso y

simultáneamente interconectados negociación entre los distintos actores. de Bechky ( 2006 ) Estudiar las
tensiones sociales registrados en los diferentes niveles de los proyectos fi lm. En un análisis de estudio de caso
de la dirección de de Francis Ford Coppola El Padrino,
Mainemelis y Epitropaki ( 2013 ) Observaron que una de las películas más exitosas de todos los tiempos (en
reconocimiento de la crítica, el rendimiento financiero y el impacto cultural duradero) estuvo marcado por la
extrema conflictos entre Coppola, la tripulación, y el estudio durante la preproducción, producción y
postproducción. Sugirieron que las alturas creativas de la película fueron sustancialmente influida por el
liderazgo carismático de Coppola (por ejemplo clara visión artística, la asunción de riesgos y comportamientos
no convencionales) y la desviación creativa manifiesta (Mainemelis, 2010 ). Mainemelis y Epitropaki
argumentaron que el liderazgo creativo es probable que desencadenar tensiones sociales extremas y
posiblemente la creatividad radical cuando el líder es un artista que persigue una visión creativa íntimamente
personal; El equipo está formado por profesionales creativos que quieren dejar su propia marca en el producto
creativo; la creatividad del producto es fundamental para su éxito; y la colaboración temporal se desarrolla
dentro de una estructura organizativa permanente que tiene que equilibrar la creatividad artística con los
imperativos comerciales.
Alvarez et al. ( 2005 ) Señaló que el arte pone presión sobre los directores para desarrollar
estilos idiosincrásicos, mientras que el negocio ejerce presiones sobre ellos para atraer al público y generar
utilidades (véase también Glynn, 2000 ; Lampel et al., 2000 ). Alvarez et al. sugirieron que algunos directores se
convierten en asimilado y la idiosincrasia del comercio con el fin de asegurar la inclusión; algunos “rebeldes” a
proteger su idiosincrasia, pero el riesgo de perder el acceso a los recursos y el público; mientras que los directores
“de manera óptima distintivos” un equilibrio entre estas dinámicas de la competencia. En su estudio de Pedro
Almodóvar, Nanni Moretti, y Lars von Trier, Alvarez et al. encontraron que estos directores europeos fueron
capaces de proteger a su idiosincrasia de tres maneras: mediante la consolidación de las funciones artísticas y
comerciales; mediante la formación de sus propias empresas de producción; y / o mediante el mantenimiento de
relaciones a largo plazo con los productores de confianza. Estas prácticas para la protección de una libertad
creativa tienen
ha observado en estudios de directores de Hollywood, así (por ejemplo, Baker & Faulkner,
1991 ). En particular, la consolidación de las funciones de director-escritor da a los directores de control

creativo final de la película, mientras que la consolidación de las funciones de director, guionista y
productor les da el control artístico y empresarial dual (Álvarez et al., 2005 ; Baker & Faulkner, 1991 ;
Mainemelis et al., 2008 ; Svejenova, 2005 ).
Alvarez y Svejenova ( 2002 ) Encontró que los logros cinematográficos de

Pedro Almodóvar se relaciona no sólo con su genio creativo, sino también a su hermano y productor
ejecutivo Agustín Almodóvar, que en los últimos años se ha dedicado a la gestión de la “parte sucia de los
negocios” (p. 184). Alvarez y Svejenova ( 2002 ) Argumentaron que los directores desarrollan “carreras”
simbióticas con una persona de confianza, por lo general un productor o un amigo o familiar que se
convierte en su productor. Esto les proporciona una estructura de apoyo permanente y una capacidad
heighten para hacer frente a las demandas en competencia artísticas y comerciales. Alvarez et al. ( 2005 )
Observaron el patrón simbiótica en los casos de Moretti y von Trier también. En un estudio biográfico de los
directores de Hollywood nominadas al Oscar 12, Mainemelis et al. ( 2008 ) Encontraron que todos ellos
mantienen un pequeño grupo de personas de confianza con los que trabajaron una y otra vez. Teniendo en
cuenta que la investigación anterior ha demostrado que las “camarillas” puede tanto fomentar y obstaculizar
la creatividad (Uzzi y Spiro, 2005 ), Y que la combinación de los veteranos y los recién llegados fomenta la
creatividad cinematográfica (Perretti y Negro, 2007 ), Los estudios futuros pueden examinar con mayor
detalle la forma en la presencia estable de un grupo muy unido en torno a un líder creativo influye en su
trabajo creativo y la colaboración creativa en el largo plazo.
Agentes creativas
Muchos estudios recientes han examinado la relación entre la intermediación y la creatividad a nivel individual (por
ejemplo, Fleming, Mingo, y Chen, 2007 ; Obstfeld, 2005 ), De organización (por ejemplo Starkey, Barnatt, y Tempest, 2000
), Entre organizaciones (por ejemplo, Dodgson, Gann, y Salter, 2007 ), Y la red (por ejemplo Uzzi y Spiro, 2005 )
niveles. Mientras que algunos estudios en esta investigación opinión de la secuencia corredores como creadores de
tendencias o selectores de trabajo creativo, otros estudios consideran corredores como líderes creativos que
coproduzcan una obra de creación (cf. Foster, Borgatti, y Jones, 2011 ). Thomson et al. ( 2007 ) Señaló que los
músicos producen música, pero la música com-
em presas producen registros, y que es sólo a través de este último que el primero puede entrar en el
mercado. El productor desempeña un papel fundamental en la concepción, la producción, y el éxito de un
registro. Thomson et al. argumentó que la selección del productor es la intervención más directa hace que una
compañía de música en el ejercicio del trabajo creativo. Los productores no componen música y no escriben
las letras para el producto creativo que se conoce como “la canción”. Sin embargo, los productores son
co-creadores del producto creativo que se conoce como “el registro”. Los productores a desarrollar una visión
creativa para el registro; buscar, seleccionar y conectar creativa
contribuyentes, como compositores, letristas y músicos; y también gestionar activamente la

colaboración creativa entre los múltiples grupos como el proceso creativo se desarrolla.
En un estudio etnográfico de 23 productores de música independiente en la industria de la música de

Nashville, Lingo y O'Mahony ( 2010 ) Observaron que a medida que los productores se mueven a través de
cuatro fases del proceso (de recolección de recursos, límite del proyecto de fi nición, la producción creativa y
de síntesis fi nal), se encuentran con tres fuentes de ambigüedad relacionados con Definiciones de calidad (es
decir, lo que hace que un golpe), jurisdicciones ocupacionales (es decir, que es la experiencia debe controlar
el proceso), y el proceso de transformación (es decir, cómo el trabajo debe ser hecho). La jerga y O'Mahony
encontraron que los productores hacen uso de un nexo de prácticas, actuando a veces como Tercio iungens corredores
(por traer ciertos colaboradores juntos) y en otras ocasiones como Tertius Gaudens corredores (al mantener
ciertas personas aparte). Los productores de música que tenían más éxito en la promoción de la creatividad de
colaboración fueron los que hicieron un uso más amplio y más oportuna de las prácticas de trabajo nexo con el
fin de luchar eficazmente contra la ambigüedad, múltiples intereses, y las tensiones inherentes al proceso
creativo de colaboración. La jerga y de O'Mahony estudio es importante porque clarifica especí fi co nexo
prácticas e ilustra vívidamente la naturaleza predominantemente integradora de liderazgo creativo en tales
contextos de trabajo.
En un estudio etnográfico en un centro de diseño de automóviles, Obstfeld ( 2012 )

seguido dos gerentes que estaban convencidos de que la rutina prototipo partspurchasing
de la fi rma se fl impresionado. Con el fin de desencadenar el rediseño de la rutina,
tuvieron que hacer la transición de de problemas hallazgo de articular a los demás una
visión para la exploración de una solución creativa, y luego a la formación de un proyecto
creativo “de novo”, atrayendo a un grupo de individuos de diferentes especialidades,
grados y divisiones. Como los dos proyectos crecieron, los participantes involucrados en
las deliberaciones sobre cómo combinar de forma novedosa diversos problemas,
soluciones, opciones, personas y recursos con el fin de mover el proyecto creativo hacia
adelante y establecer su legitimidad en la organización. Obstfeld concluyó que “Este tipo
de trabajo es fundamentalmente triádica combinatoria en el sentido de que una entidad
coordina, enlaces, o moviliza otros dos actores, grupos o divisiones” (p 1,585.);
Anand et al. ( 2007 ) Encontró que mientras que la aparición de abajo hacia arriba creativa
prácticas requiere agencia socializada individual, su incrustación también depende de una

combinación apropiada de secuenciado de experiencia diferenciada, delineación césped, y el apoyo de
la organización. Las investigaciones futuras sobre corretaje creativa debería arrojar más luz sobre las
diferencias entre los actores claves individuales, sus motivos, su ubicación especí fi ca en el contexto
de colaboración, y los motivos y los objetivos del colectivo mayor. La jerga y O'Mahoney de ( 2010 )
Estudio arroja luz sobre el corredor creativo como un productor independiente
que lidera un proyecto temporal formal que busca producir un producto creativo para la organización. de
Obstfeld ( 2012 ) Estudio arroja luz sobre el corredor creativo como un miembro de la organización que dirige
un proyecto temporal informal que trata de hacer una intervención creativa permanente en una práctica de la
organización. Teniendo en cuenta que los proyectos en Obst huido de ( 2012 estudio) inicialmente perseguido
acción creativa “underground” o escondido de la alta dirección, la investigación futura podría examinar
también de corretaje en relación con recientes conceptualizaciones de la acción creativa como desviación
creativa (Mainemelis, 2010 ) Y bootlegging (Criscuolo et al., 2014 ).
Por otra parte, Litch campo y Gilson ( 2013 ) Sugirió que los conservadores son
responsable de formar, mantener y hallazgo utiliza para las colecciones de arte. Sus cobertizos análisis de la luz
en la generación de la idea papel, evaluación de la idea, y la idea de los procesos de la implementación
desempeñan en el trabajo de un curador. En términos de generación de ideas, los conservadores no son los
creadores de cualquier elemento de la colección, pero ellos son los creadores de la síntesis que se convierte en
una exposición. Es su visión creativa, sensibilidad estética y la capacidad de sintetizar diferentes obras de arte
en un todo coherente novela que da forma al carácter, la calidad y atractivo de exposiciones. Dicho de otra
manera, los conservadores son co-autores principales de la historia que dice a cada exposición. En cuanto a la
evaluación de la idea, curadores decidir qué elementos de la colección se ponen en pantalla, que permanecen
en el backstage, y pasen a ser despedidos. Además, al igual que los productores de música (Lingo & O' Mahony,
2010 ), Curadores tienen que hacer juicios difíciles y arriesgadas sobre el mérito de la obra de nuevos
artistas. En términos de implementación idea, curadores utilizan su capital social para adquirir recursos y
museos puente, artistas, colecciones y el público. Litch campo y Gilson ( 2013 ) Artículo ofrece un ejemplo
más vívido de integrativa liderazgo creativo, así como varias ideas para el tratamiento de los principales
líderes en otros contextos organizacionales como curadores de colecciones de ideas.
Líderes múltiples: la dirección colectiva
Aunque la idea de la dirección colectiva se remonta en los años 1920 cuando los estudiosos como Follett ( 1924
) Sugirió que el liderazgo surge de las interacciones dinámicas entre los actores de la organización, es
sólo recientemente que la atención empírica sistemática se ha pagado en los formularios de dirección
colectiva (Denis et al., 2001 ; Denis, Langley, y Sergi, 2012 ; Friedrich, Vessey, Schuelke, Ruark, y
Mumford, 2009 ; Nicolaides et al., 2014 ; Pearce y Conger, 2003 ; Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs, y Shuf
fl er, 2012 ). Un número de diferentes modelos de liderazgo colectivista ha surgido en los últimos años,
tales como liderazgo de equipo ( por ejemplo, Burke et al., 2006 ; Día, Gronn y Salas, 2004 ; Morgeson,
DeRue, y Karam, 2010 ), el liderazgo de red ( por ejemplo Balkundi y Harrison, 2006 ), liderazgo compartido
( por ejemplo, Carson, Tesluk, y Marrone, 2007 ; Pearce y Conger, 2003 ), la teoría del liderazgo complejidad
( por ejemplo Marion & Uhl-Bien, 2001 ), liderazgo de la agrupación
(Por ejemplo, Denis et al., 2012 ), Y liderazgo colectivo ( por ejemplo, Friedrich et al., 2009 ; Yammarino et al., 2012
).
Con los años, se han formulado diferentes de fi niciones de las diversas construcciones de liderazgo
colectivistas. Por ejemplo, Pearce y Conger ( 2003 , pag. 1) de fi ne como el liderazgo compartido “. . . una
dinámica e interactiva en proceso de influencia entre los individuos de los grupos para los que el objetivo
es llevar entre sí para el logro de los objetivos de la organización o grupo o ambos”. Observaron además
que el liderazgo compartido es “ampliamente distribuida. . . en lugar de centralizada en las manos de un solo
individuo”( 2003 , pag. 1). Mehra, Smith, Dixon, y Robertson ( 2006 ) Distingue entre cuatro patrones de
liderazgo: líder centrada, distribuido, coordinado distribuido, y distribuido fragmentada, mientras que
Friedrich et al. ( 2009 , pag. 933) de fi nido dirección colectiva como: “. . . un proceso de liderazgo dinámico en
el que una de fi nida líder, o un conjunto de líderes, utilizar selectivamente habilidades y conocimientos
dentro de una red, distribuir eficazmente los elementos de la función de liderazgo como la situación o
problema en cuestión requiere”.
A pesar de las diferencias en la construcción de Definiciones, hay tres características importantes que se
superponen: primero, la multiplicidad de líderes, en segundo lugar, la multiplicidad de funciones de dirección,
funciones y relaciones, y tercero, el liderazgo como un proceso dinámico que se desarrolla con el tiempo a
través de las interacciones entre los actores. Estas tres características están bien descritos por Contractor et
al. ( 2012 ) En el contexto de la dirección colectiva: (a) se trata de varios líderes de la promulgación de
liderazgo; (B) que sirve para múltiples funciones o papeles colectivos; y (c) que se desarrolla con el tiempo que
ciertos individuos altura de las circunstancias para exponer funciones de dirección y luego un paso atrás para
permitir que otros llevan. Hiller, Día, y Vance ( 2006 ) Propusieron una tipología de cuatro dimensiones de los
roles, es decir, la planificación y la organización, resolución de problemas, el apoyo y consideración, el
desarrollo y la tutoría. Carson y Tesluk ( 2007 ) También se indica cuatro funciones distintas de la dirección del
equipo: navegante, ingeniero, integrador social y de enlace. Además de la multiplexidad de roles, Contractor et
al. ( 2012 ) También ponen de relieve la multiplicidad de los proveedores de las relaciones en el liderazgo
colectivo que tiene implicaciones fi cas para la creatividad. Por ejemplo, Albrecht y Hall ( 1991 ) Encontró que
mutliplexity en las relaciones, es decir, las relaciones que implican más de un tipo de relaciones, condujeron a
resultados más creativos.
Dos metaanálisis recientes (Nicolaides et al., 2014 ; Wang et al., 2014 ) tener
intentado integrar los estudios sobre las diversas formas de liderazgo colectivo bajo el paraguas
común de “liderazgo compartido en equipos” y examinado más a fondo su relación con la efectividad
del equipo. Ambos estudios revelaron una relación positiva en general ( r ¼. 35 en Nicolaides et al. y r ¼. 34
en Wang et al.). Nicolaides et al. ( 2014 ) Mostró además que el liderazgo compartido tuvo efectos
importantes en el rendimiento del equipo por encima de los efectos del liderazgo vertical.
Por otro lado, la creatividad en la literatura, se ha trabajado recientemente sustancial en la creatividad colectiva
que se ha puesto de manifiesto que la creatividad se produce a través de una negociación dialéctica y la
integración de la perspectiva de los miembros del grupo

(Por ejemplo Hargadon y Bechky, 2006 ; Harvey, 2014 ; Harvey y Kou, 2013 ). Específicamente,
Hargadon y Bechky ( 2006 ) Sugirió que la creatividad colectiva representa
especí fi co momentos cuando los miembros individuales experiencias,
perspectivas e ideas se unen para crear nuevas soluciones en un problema. Ellos más fi identificado cuatro
tipos de interacción social que facilitan la creatividad colectiva: la búsqueda de ayuda, ayudar a dar,
reflexivo reformulación, y de refuerzo. Taylor y Greve ( 2006 ) Analizaron las innovaciones en la industria del
cómic y mostró que los equipos y los equipos con experiencia de trabajo innovaciones producidas en
conjunto con grandes variaciones en el valor plurinominales. Sin embargo las personas, que encontraron
para ser capaz de combinar la diversidad de conocimientos de manera más eficaz. Recientemente, Harvey ( 2014
) Presentado un modelo dialéctico en el cual síntesis creativa ( la integración de la perspectiva de los
miembros del grupo) produce la creatividad grupo extraordinario. El uso de Pixar como un ejemplo,
argumentó que “el momento creativo en Pixar crítica no viene cuando los miembros del grupo divergen pero
cuando se sintetizan diversas ideas” (p. 328).
Curiosamente, el número de estudios que han examinado al mismo tiempo la dirección colectiva y la
creatividad colectiva es todavía pequeño. Dos estudios sobre los equipos de I + D indican los bene fi cios de
liderazgo compartido y varios líderes. Hauschildt y Kirchmann ( 2001 ) Evaluaron 133 innovaciones y
encontraron que tener un conjunto de individuos teniendo diferente liderazgo o la defensa de las funciones (por
ejemplo, “promotor poder”, “promotor tecnología”, y “promotor proceso”) aumentó el rendimiento del equipo en
un 30-50%. Howell y Boies ( 2004 ) También encontró que el desempeño del proyecto en un contexto de
investigación y desarrollo fue positivamente influenciada por la participación de varios líderes que trajeron
habilidades y conocimientos únicos en el equipo. En otro estudio realizado en uno de los mayores estudios de
videojuegos en el mundo, Cohendet y Simon ( 2007 ) examinaron comunidades de especialistas y demostraron
que las fuerzas de integración llevadas a cabo por los líderes de la fi rma de obligar a las fuerzas creativas en
conjunto conducido a una forma híbrida de gestión de proyectos que equilibrarse entre las plataformas
descentralizadas y las limitaciones estrictas de tiempo. Ellos argumentaron que estas fuerzas de integración
generan pantalones creativas para una mayor expansión de la creatividad.
Davis y Eisenhardt ( 2011 ), En un estudio inductivo reciente de la tecnología de 8

colaboraciones entre 10 organizaciones en las industrias de la informática y de las comunicaciones
globales, examinaron los procesos organizacionales dinámicas asociadas con las funciones de liderazgo
asumidos por los socios de colaboración con el fin de resolver problemas críticos de innovación.
Encontraron tres procesos de liderazgo que los socios utilizan en estas colaboraciones: (a) Dominando el
liderazgo,
en el que una pareja controlado sola toma de decisiones, determina los objetivos de innovación y movilizó
a los participantes; (segundo) el liderazgo de consenso, en donde compartieron la toma de decisiones,
tenían objetivos comunes, y ha movilizado a los participantes entre sí; y C) liderazgo rotativo que involucró
a tres componentes: control de decisión entre los socios para acceder a sus capacidades gratuitos alterna;
zigzagueando objetivos para desarrollar la búsqueda de innovación profunda y amplia
trayectorias; y cascadas de red fluctuante fl para movilizar diversos participantes en el tiempo. Ellos
desarrollaron aún más su lógica teórica que une el liderazgo de rotación y la innovación colaborativa.
Cada componente de la dirección de rotación se activa un mecanismo importante relacionado con

la recombinación de conocimientos, tecnologías y otros recursos a través de fronteras. Alterna activa la
evaluación de las capacidades y recursos complementarios de ambas organizaciones. Zigzagueante
está vinculado con trayectorias profundas y amplias en busca de innovaciones potenciales. Por otro
lado, fluctuante fl moviliza a diversos participantes que tengan conocimientos diferencia y otros
insumos de recursos. Davis y Eisenhardt ( 2011 ) Propone, además, que el liderazgo rotativo puede ser
la respuesta a la pregunta de “¿Cómo las organizaciones desarrollan relaciones simbióticas que
combinan la longevidad y la adaptación?” A través de su capacidad para facilitar el desarrollo
innovador a través de una serie de alianzas de colaboración. Por último, señalan dos condiciones de
contorno clave. Rotación de liderazgo es probable que sea particularmente relevante en (a) entornos
interdependientes (por ejemplo, la industria informática) y (b) entornos dinámicos en los que
colaboraciones son altamente impredecible.
En contextos de organización de improvisación, Barrett ( 1998 ) Estudió jazz

bandas y liderazgo comprobado que pueden girar dentro de la banda. Los jugadores se turnaban solos y
apoyar a los demás, proporcionando fondo rítmico y armónico. Vera y Crossan ( 2004 ) Utilizaron la
metáfora teatral de improvisación para informar la práctica organizacional. Se de fi ne como la
improvisación un constructo latente con dos dimensiones, la espontaneidad y la creatividad; y visto la
teoría de improvisación como un polo en el continuo que el teatro puede ocupar, desde el guión que
está dirigido por un solo líder / director a lo experimental / improvisación que se basa en roles
compartidos / improvisados. En relación con el liderazgo, que claramente establecen que
teatro de improvisación tiene una ética radicalmente igualitaria: no hay un líder de grupo. . . Los
actores aprenden a “girar liderazgo” y de “responsabilidad compartida”, lo que significa que tomen
la iniciativa en diferentes momentos, dependiendo de las necesidades de la situación, y que cada
miembro del grupo es responsable de todos los demás. (P. 743)
El énfasis también se ha dado en doble dirección en varios otros contextos de trabajo. En un

sentido, la doble dirección puede referirse a liderazgo creativo dual en el contexto de un proyecto
creativo temporal, tales como la producción de un espectáculo de ópera. En un estudio de óperas
italianas, Sicca ( 1997 ) Se observa que la producción de cualquier conlleva ópera dados doble dirección
creativa: Como orquestas, óperas tienen un conductor de la música que dirige la orquesta; y, como
teatros, tienen un director que gestiona las actuaciones de actuación. Sicca observó que el conductor y
el director se turnan para ensayar con los músicos, actores y cantantes, y luego un ensayo general se
llevaron a cabo con el fin de reunir a
todas las “células” de la producción. En este sentido, óperas pueden considerarse como ejemplo de liderazgo
creativo dual en un contexto de integración.
En un segundo sentido, doble dirección puede referirse a una simbiosis entre un líder creativo
y un líder administrativo cuyo papel es principalmente de apoyo, aunque no menos importante.
sicca ( 1997 ) Señaló que las producciones de ópera temporal está anidada dentro de una
estructura más grande y permanente de la organización (la ópera), que tiene doble dirección, así:
el director artístico, que supervisa el programa artístico, la elección de los conductores y directores,
etc. ; y el superintendente que funciona como el director gerente a cargo de la dirección
administrativa de la ópera. sicca ( 1997 ) Argumentó que en este nivel dirección artística y
administrativa dual es necesario para un proceso de producción eficaz.
Por otra parte, Hunter et al. ( 2012 ) Propuso un modelo de asociación de líder para
la innovación y se utiliza como ejemplos de apoyo de su modelo de una serie de diadas de liderazgo
innovadores como Steve Jobs y Tim Cook, Robert Oppenheimer y Leslie Groves. En otro estudio de ocho
organizaciones de artes en Canadá, Reid y Karambayya ( 2009 ) Puso de relieve la necesidad de un
liderazgo ejecutivo dual en organizaciones creativas para equilibrar fuerzas contradictorias y hacer
compensaciones entre artística excelente y fi nanciera viabilidad. Además, observamos anteriormente que
Alvarez y Svejenova ( 2002 ) Encontraron que Pedro Almodóvar mantiene una carrera simbiótica con su
hermano Agustín, que en los últimos años se ha dedicado a la gestión de la “parte sucia de los negocios”
(p. 184) con el fin de ayudar a la creatividad de Perdo florecer. En general, estos estudios llaman la
atención sobre el aumento de la probabilidad de múltiples ya menudo compiten lógicas institucionales
existentes en colaboración, contextos innovadores (por ejemplo, Reay y Hinings, 2009 ) Que plantean
inevitablemente altas demandas de líderes de la organización y pedir soluciones de doble dirección.
de Sicca ( 1997 ) Análisis de óperas italianas es rara e instructivo porque

se centra simultáneamente en dos configuraciones que coexiste con fi de liderazgo en dos
diferentes niveles de las organizaciones. Su estudio sirve como un recordatorio de que en el futuro,
los investigadores deben dejar claro si el uso del término “doble dirección” se refiere a un proyecto
creativo temporal (por ejemplo, una representación de ópera, un concierto, una película y un disco
de música), a el nivel más permanente de gestión de la organización en la que el proyecto temporal
se lleva a cabo, o / y para el enlace entre la dirección del proyecto creativo temporal y la dirección
más permanente o menos temporal de la organización. Además, en el futuro, los investigadores
deben también dejar en claro si el uso del término “liderazgo dual” se refiere a un liderazgo creativo
dual o de una simbiosis entre un líder creativo y un líder administrativo cuya función es
principalmente de soporte,
En términos generales, los líderes tienen que ser integradoras más facilitador de los líderes de
la Directiva y más directiva de facilitar líderes. Esto no implica, sin embargo, que integrativa
liderazgo creativo es una función aditiva de la otra
dos manifestaciones. Por ejemplo, los líderes creativos integradoras no pueden abstenerse de proponer ideas
creativas con el fin de motivar a los seguidores, como líderes creativos de facilitación a menudo lo hacen
(Basadur, 2004 ), Ni pueden obtener contribuciones de apoyo mediante el uso de procesos tales como la codi fi
cación y ser enseñado que la Directiva líderes creativos a menudo usan (Slavich et al., 2014 ). Además, los
líderes creativos integradores tienen más remedio que compartir con los seguidores de la “autoría” de un trabajo
creativo de una manera que ni la Directiva ni los líderes de facilitación pueden hacer. Además,
la integración de ideas creativas heterogéneos es diferente de la generación de ideas

creativas (Lingo y O'Mahony, 2010 ). Por lo tanto, se integra debe ser considerado como una
manifestación única de liderazgo creativo que es cualitativamente distinta de las otras dos
manifestaciones.
Discusión
En este artículo, hemos examinado una gran cantidad de investigaciones sobre el liderazgo creativo en la
configuración de la organización. Mientras que las revisiones anteriores se centraron fuertemente en
estudios socio-psicológicos realizados en la facilitación de contextos (por ejemplo, Mumford & Licuanan, 2004
; Tierney, 2008 ), El único criterio para la inclusión en nuestra opinión era que un documento conceptual o
empírica ofrece información acerca de la relación entre el liderazgo y la creatividad sin importar de bases
del papel intelectual, orientación teórica, y las opciones metodológicas. Este criterio de selección incluido
nos permitió llegar a múltiples líneas de investigación y sintetizar un cuerpo rico y plural del conocimiento
que ha permanecido dispersa y fragmentada, hasta la fecha. A lo largo del artículo, hemos tratado de
poner de relieve, en lugar de suprimir, las diferencias teóricas y metodológicas entre estas líneas de
investigación. También ajustamos nuestro estilo de escritura a través de diferentes secciones del artículo
con el fin de que coincida lo más posible la diversidad de “lenguajes” de los estudios socio-psicológicas
cuantitativas, estudios de casos neo-institucionales, y etnografías sociológicamente impulsadas. Si bien
existen tales diferencias entre las diversas líneas de investigación, nuestra opinión señala tres
conclusiones generales.
En primer lugar, en todas las líneas de investigación, liderazgo creativo se refiere a guiar a otros hacia la
consecución de un resultado creativo. Debido a esta definición es lo suficientemente amplia como para abarcar los
focos diverso de todas las líneas de investigación, que puede estimular un largo retraso fertilización cruzada de
conocimientos entre grupos de investigadores que han estudiado diferentes aspectos o contextos de acción
creadora sino que han ideas rara vez intercambiados, hasta la fecha.
En segundo lugar, las diferentes líneas de investigación tienden a dar diferentes significados a lo
que realmente significa para dirigir a otros hacia la consecución de un resultado creativo. Nuestro
análisis mostró que hay tres concepciones diferentes de acción creadora, que designamos como
facilitar, Dirección, e integración. Estos tres conceptualizaciones más especí fi cas y estrechas se
pueden acomodar en el marco conceptual de la general de definición de liderazgo creativo
mencionado anteriormente. Esto implica que no hay uno sino tres maneras diferentes para ejercer un liderazgo
creativo, un hecho que puede ayudar a explicar por qué en el pasado ha demostrado ser difíciles de desarrollar
una teoría unitaria, el contexto general de un liderazgo creativo.
En tercer lugar, los tres conceptualizaciones no son meros artefactos de diversas opciones metodológicas,
pero que reflejan diferencias reales en la promulgación de liderazgo creativo a través de contextos. Al plantear
diferentes preguntas de investigación sobre el liderazgo creativo, diferentes líneas de investigación parecen ser
atraídos a diferentes contextos de trabajo que favorecen a una de las tres manifestaciones. Por ejemplo, no es
sorprendente que los investigadores sociales interesados en psicológicamente impulsada cómo los líderes en
creatividad de los empleados selectos sitios de investigación influencia como la siderúrgica estudiada por Frese
et al. ( 1999 ), Donde la idea misma de la idea de esquema-sugestión de la compañía era facilitar la creatividad de
los empleados. No es de extrañar, ya sea que los investigadores neoinstitucionales interesados en empresarios
culturales eligen estudiar chefs como Adria (Svejenova et al., 2007 ) Y Passard (Gomez & Bouty,
2011 ), Teniendo en cuenta que la alta cocina es un campo altamente institucionalizado, donde la identidad creativa
y producción creativa de los mejores chefs están en el epicentro de todos los demás elementos y desarrollos en el
campo. Del mismo modo, no es sorprendente que sociológicamente impulsado investigadores interesados en las
formas de creatividad en red seleccione contextos de investigación tales como los proyectos discográficos de
música estudiados por Lingo y O'Mahony ( 2010 ), Teniendo en cuenta que la creación de un disco de música
requiere que el productor sintetizar creativamente las contribuciones creativas esenciales y heterogéneos de varios
colaboradores.
Abundando en estas conclusiones, se sugiere que mediante la adopción de una de fi nición general
que abarca tres más manifestaciones fi cas de acción creadora, la investigación futura puede hacer frente
simultáneamente al doble reto de la integración y la diferenciación de los hallazgos de varias corrientes de
investigación, sin comprometer ni la generalidad o la especificidad de la construcción, y lo más importante,
sin comprometer su sensibilidad contextual. Observamos en la introducción que en los últimos 20 años,
muchos autores han cuestionado repetidamente si los hallazgos de algunos estudios de liderazgo creativo
puede generalizar en contextos o situaciones que son diferentes de aquellas en las que se llevaron a cabo
estos estudios (por ejemplo, Ford, 1995 ; Jorge, 2007 ; Hunter et al., 2011 ; Mumford & Licuanan, 2004 ; Vessey
et al., 2014 ). Mediante la adopción de una de fi nición común que abarca tres manifestaciones distintas de
un liderazgo creativo, la investigación futura puede participar con más frecuencia y más conscientemente
de forma sistemática el contrario, la comparación y la integración de los hallazgos de varias corrientes de
investigación. Es probable que esto reducirá la tendencia de sobre-generalización de los hallazgos de
cualquier subconjunto determinado de estudios, y para fortalecer la capacidad de todas las líneas de
investigación para desarrollar más matizada, delimitado con mayor precisión, y más perspectivas de
síntesis sobre el liderazgo creativo.
Un marco multi-contexto del liderazgo creativo
En este artículo, hemos desarrollado el marco de facilitar, Dirección, e integración como una
herramienta conceptual para organizar y sintetizar el cuerpo existente de la investigación sobre el
liderazgo creativo. Comenzamos con la observación de que en la literatura creatividad
multidisciplinar hay un acuerdo sustancial que, a diferencia de la creatividad solitaria, la creatividad
en contextos de colaboración no sólo depende de las contribuciones creativas, sino también en las
contribuciones de apoyo (por ejemplo, Amabile, 1988 ; Amabile et al., 1996 ; Vado, 1996 ; Madjar et al., 2002
; Oldham y Cummings, 1996 ; Simonton, 2002 , 2004a , 2004b ). Nuestro marco sugiere que las tres
manifestaciones de acción creadora difieren en términos de la proporción de las contribuciones
creativas líder / seguidor, y también en términos de la proporción correspondiente de líder /
seguidor contribuyentes de apoyo. Siguiendo de Amabile ( 1988 ) La teoría componencial de la
creatividad, se sugiere que en el contexto de Facilitación, los niveles variables de las
contribuciones creativas de seguidores están influidas no sólo por su experiencia, capacidades
creativas, y la motivación, sino también por los niveles variables de las contribuciones de apoyo
líder. Por el contrario, en el contexto de Dirección, los niveles variables de contribuciones creativas
líder son influidas no sólo por su experiencia, capacidades creativas, y la motivación, sino también
por los niveles variables de las contribuciones de apoyo del seguidor. Más a menudo que no, estos
últimos no son contribuciones mundanas de los trabajadores no cualificados, pero las
contribuciones de alta calidad de profesionales altamente competentes (por ejemplo, los músicos
de orquesta, segundo cocineros, científicos de I + D, etc.
Creemos que el marco tripartito de la dirección creativa muestra en

Figura 1 puede ayudar a la investigación futura mudanza más allá del simple reconocimiento de que la
creatividad rara vez es el acto de un genio solitario, así como más allá del simple reconocimiento de que las
contribuciones creativas requieren contribuciones de apoyo. La investigación futura puede recurrir a nuestro
marco para desarrollar nuevas investigaciones que se centran en la interacción dinámica entre el líder y el
seguidor creativa y contribuciones de apoyo, así como el líder-seguidor sinergia creativa, a través de las tres
manifestaciones de liderazgo creativo ya través de diversos contextos de trabajo.
A lo largo de nuestra revisión, la designación de las tres manifestaciones como “contextos de

colaboración” con el fin de indicar que no son los estilos de liderazgo o contextos de la industria. Debido a
las características personales de variables, los líderes y los seguidores individuales pueden mostrar niveles
variables de af fi nidad de las tres manifestaciones. Debido a exigencias operacionales variables culturales y
modos de pensar, diferentes contextos de la industria pueden exhibir preferencias variables para las tres
manifestaciones. Nuestra revisión indica, sin embargo, que si el liderazgo creativo se manifiesta en forma de
facilitar, Dirección, o integración en última instancia depende de una dinámica confluencia de las
características culturales, industriales, organizacionales, profesionales, personales y de trabajo.
En términos epistemológicos, consideramos que el liderazgo creativo como residiendo dentro

de los líderes, no seguidores, o industrias, sino más bien, dentro de la interacción dinámica entre
todos los jugadores que constituyen y factores. Esta orientación epistemológica es consistente
con la evolución reciente de las líneas de investigación que hemos revisado. Por ejemplo, Garud
et al. ( 2014 , pag. 1177) observó que mientras que la investigación pasada en empresarios
creativos estaba preocupado con la dicotomía macro micro y con diferencias asociadas con
niveles individuales o múltiples de análisis, en los últimos años el campo se ha movido hacia una
orientación “constitutivo” que se centra en la dinámica real mediante el cual la innovación
emerge, “llamar la atención sobre cómo los actores y contextos son co-creada a través de un
proceso interactivo y emergente”. Por ejemplo, el campo de la alta cocina ejerce una presión
definitivo de a jóvenes cocineros para limitar su voz creativa con el fin de mantenerse fieles a sus
mentores, a continuación, a abandonar sus mentores con el fin de crecer creativamente, y luego
convertirse a sí mismos mentores de jóvenes cocineros en para ayudar a este último a crecer
creativamente. Alta cocina ejerce una presión sobre los cocineros para ser líderes creativos
Directiva,
Además, Thomson et al. ( 2007 , pag. 636) criticaron severamente la tendencia a

el tratamiento de las industrias creativas como un solo tipo de contexto de trabajo, y señalaron que “las
características distintivas de la labor creativa se entienden mejor dentro de contextos particulares del sector y del
mercado”. Nuestra revisión mostró, de hecho, que las industrias creativas no están asociados con cualquier
manifestación específico de liderazgo creativo, sino más bien, diferentes sectores de la economía creativa (por
ejemplo, publicidad, orquestas, y fi lmmaking) tienden a favorecer diferentes manifestaciones de acción
creadora. Hacemos hincapié en que esto hace no implica que vemos ningún sector determinado como asociado
de forma automática con una manifestación específico de liderazgo creativo. Algunos sectores, de hecho,
favorecen manifestaciones especí fi cos de liderazgo creativo, pero no determinan completamente. Por ejemplo,
el prestigio que los directores de película disfruta hoy como los “principales artistas de fi lmmaking” (Simonton, 2002
,
2004a , 2004b ) No es una realidad inevitable de fi lmmaking, sino más bien, el producto histórico de
una negociación colectiva que tuvo lugar en Hollywood a finales de 1960 y tuvo éxito en la obtención
de los directores más libertad creativa y de potencia (Allen & Lincoln, 2004 ; Baker & Faulkner, 1991 ;
Mainemelis et al.,
2008 ). Esto implica que los individuos (líder y / o seguidores) pueden tomar medidas para alterar la
distribución de las oportunidades para los aportes creativos en cualquier sector o dar contexto de
trabajo (Glynn, 2000 ).
Por otra parte, algunos sectores constan de varios elementos estructurales que se recombinan para
producir diferentes configuraciones estructural fi que tienden a favorecer diferentes manifestaciones de
liderazgo creativo dentro del mismo sector. Por ejemplo, Moedas y Benghozi ( 2012 ) Estudiaron
recientemente 31 tríadas de los diseñadores de moda, fabricantes, minoristas y en la industria de la moda.
Se identi fi cados cinco estructuras en la industria (liderada por el diseñador, dirigidas por el fabricante,
proveedor-dirigido, y dos formas híbridas) que se determina en gran parte por tres opciones
arquitectura de diseño (e fi ciencia, el nivel de innovación de la manera, y de tipo innovación).
Moedas y Benghozi ( 2012 , pag. 405) concluyeron que “la amplia gama de situaciones de
diseño puede designar diseñadores como cualquier cosa de magos ed mysti fi a meros
empleados”. Nuestra revisión anterior de la investigación en orquestas sinfónicas, cuartetos de
cuerda, y bandas de jazz apunta a una conclusión similar: la amplia gama de contextos de
montaje de la música influye en el grado de libertad creativa que los músicos profesionales
tienen, las manifestaciones variables de acción creadora a través de contextos de montaje
diferentes de música , así como la identidad, relacional, y las tensiones de carrera que
experimentan los líderes y seguidores a través de diversos contextos de ensamblaje música.
Es muy probable que un conjunto similar de dinámica se lleva a cabo en muchos otros
sectores o industrias, además de la moda y la música (por ejemplo, tecnología, software y
diseño industrial).
Implicaciones para la investigación sobre el surgimiento de un liderazgo creativo Contextos
Tal vez el sentido más importante para la investigación futura es la exploración de los factores que
influyen en la aparición de tres contextos de colaboración de un liderazgo creativo. Hacer un balance
de nuestra revisión anterior, se propone que los contextos de colaboración pueden ser consideradas
como cayendo en un continuo de débil a fuerte estructurado en términos de cómo las oportunidades
para hacer contribuciones creativas se distribuyen entre los miembros del marco de colaboración. En
contextos “débiles”, los líderes (y, a veces seguidores) tienen relativamente mayores grados de libertad
para determinar si el liderazgo creativo tomará la forma de facilitar, Dirección, o integración, mientras
que en contextos “fuertes”, la distribución de oportunidades para las contribuciones creativas menudo
comienza
mucho antes líderes y seguidores empezar a colaborar.

Por ejemplo, orquesta sinfónica no piden músicos para una lluvia de ideas acerca de la interpretación
creativa de una puntuación: están estructurados de tal manera que todas las partes sepan por adelantado que
la interpretación creativa de una partitura es la responsabilidad y el “derecho” del conductor. Del mismo modo,
los equipos de fi lmmaking no se reúnen para intercambiar ideas acerca de la asignación de tareas porque
saben
por adelantado que los directores, guionistas, actores y otros profesionales del cine tienen la
responsabilidad y profesional “derecho” a hacer contribuciones creativas distintivos en sus respectivas
áreas de especialización. Esto no implica que los contextos “fuertes” son libres de tensiones o las
negociaciones sobre la distribución de las contribuciones creativas, sino que tales tensiones y
negociaciones están incrustados en y, a menudo perpetuado por su propia estructura.
Reflejando en nuestra opinión, se propone más adelante que la posición de cualquier contexto de
colaboración dada en el continuo “débil-fuerte” es influenciada por el interacción dinámica entre al menos
cinco categorías de factores: la estructura social;
la naturaleza del trabajo; la naturaleza de la creatividad; características de organización; y las características de
seguidor.
Estructura social. La investigación futura puede investigar una amplia gama de elementos de la estructura
social, tales como la estratificación, la institucionalización, profesionalización, los roles y las expectativas
normativas. Nuestra revisión sugiere que los contextos Dirección tienden a implicar un alto grado de la
estratificación (por ejemplo, orquestas) o institucionalización (por ejemplo, restaurantes de alta cocina),
mientras que algunos contextos integradores de improvisación (por ejemplo, bandas de jazz y la
improvisación teatral) implican bajos grados de la estratificación. Otra observación nos sometemos a la
investigación futura es que los contextos Facilitar tienden a girar más en torno a funciones o posiciones (por
ejemplo, el director creativo en la publicidad, gerentes de desarrollo de productos y unidades de I + D),
mientras que los contextos integración tienden a girar más en torno a las funciones profesionales (por
ejemplo, directores, escritores , actores en fi lmmaking). 1991 ). Como resultado, los roles de facilitar la
coordinación basado en roles en proyectos creativos temporales y que a menudo están asociadas a especí fi
cas expectativas normativas para el rendimiento creativo (Bechky, 2006 ). La cuestión más importante es si la
estructura social detrás de cualquier contexto de trabajo dada impone a los líderes creativos expectativas
normativas ex ante para hacer contribuciones creativas personales altas, un hecho que por lo general debe
aumentar la probabilidad de cualquiera de Directiva (por ejemplo, conductores de orquesta y los mejores
chefs) o integrativa (por ejemplo, de película, de teatro, televisión y directores) de liderazgo creativo. Por el
contrario, las estructuras sociales que imponen a los seguidores expectativas normativas ex ante para la
fabricación de altas contribuciones creativas (por ejemplo, agencias de publicidad, firmas de diseño industrial
y proyectos fi lmmaking) por lo general se debe disminuir la probabilidad de un liderazgo creativo Directiva y
(dependiendo de otros factores que se discuten más adelante) aumenta la probabilidad de que sea un
liderazgo creativo de facilitación o integrativa. Por último, pero no menos importante, algunos contextos de
trabajo (por ejemplo, equipos multi-funcionales de nueva formación o firmas de reciente creación) no podrán
conllevar fi estructuras sociales nidas fuertes o claramente de, un hecho que por lo general debe proporcionar
a los líderes (y posiblemente a los seguidores) mayores grados de libertad en la selección de la forma de
liderazgo creativo.
Naturaleza del trabajo. Otra dirección interesante para la investigación futura es el examen de la
relación entre las manifestaciones de acción creadora y dimensiones estructurales de la obra. Por
ejemplo, en una comparación seminal de la estructuración interna de los proyectos en las industrias de
software y publicidad, Grabher ( 2004 ) Encontró que sus respectivos enfoque en, respectivamente,
aprendizaje acumulativo y perjudicial conduce a diferencias con dibujos. proyectos de publicidad tienden
a preservar la distancia cognitiva entre los miembros y para mantener los roles fijos y equipos estables;
mientras que los proyectos de software tienden a reducir la distancia cognitiva entre los miembros y
promover la conmutación tanto en términos de
roles y equipos. Agarrarla ( 2004 ) Argumentaron que mientras tanto los proyectos de software de publicidad y se
benefician de las economías de la repetición, solamente los proyectos de software pueden beneficiarse
sustancialmente de las economías de recombinación.
Reflejando en nuestra opinión, nos sometemos a las investigaciones futuras la posibilidad de que un
mayor grado de recombinación son más propensos a ser asociado con integrativa liderazgo creativo (por
ejemplo, véase nuestra discusión anterior sobre fi lmmaking, televisión, teatro, producción musical, el jazz y
ópera), mientras bajos grados de recombinación son más propensos a estar asociado con más estable (en
términos de membresía) contextos que tienden a favorecer el liderazgo creativo de facilitación (por ejemplo,
véase nuestra discusión anterior sobre la publicidad y los entornos más tradicionales de la industria). Nota Se
pueden conseguir en ambos casos, pero a través de diferentes vías que los altos grados de creatividad en el
producto fi nal. Por ejemplo, la originalidad de películas se consigue principalmente por recombinación de los
profesionales para formar una nueva tripulación fi lm, que trabajar intensamente durante un corto período de
tiempo por lo general bajo un líder creativo integrativa. En agudo contraste, la fi rma de publicidad emplean de
forma estable un número de diseñadores de publicidad, que en cualquier momento dado trabajo por separado
en diferentes asignaciones del cliente. Como resultado, la originalidad de las campañas publicitarias parece
ser mejor servido por no integrar las salidas creativas de varios diseñadores, pero al proporcionar a los
diseñadores generosas grados de autonomía creativa, un hecho que tiende a favorecer la manifestación de
liderazgo creativo de facilitación (véase también tabla 1 ).
Otra observación interesante se refiere a los estudios que han examinado orquestas sinfónicas,
cuartetos de cuerda, bandas de jazz, y teatros. Hemos encontrado que estas formas de trabajo tienden a
estar asociados con un único líder creativo integrativa en sus formas más secuencias de comandos, y con
varios líderes creativos de integración en sus formas más improvisación. Esto implica que el continuo
“scriptedimprovisational” se asocia con la presencia de uno o varios líderes creativos en la integración de
contextos. Está más allá de nuestro propósito en el presente documento para presentar una lista completa
de los elementos estructurales de la obra que pueda influir en las manifestaciones de acción creadora.
Observamos, sin embargo, que esta es otra dirección prometedora para futuras investigaciones sobre
liderazgo creativo.
Naturaleza de la creatividad. En nuestra opinión, no fuimos capaces de discernir cualquier daño directo
asociación entre la magnitud de la creatividad y la presencia de facilitación, Dirección, o integración de

un liderazgo creativo. Dicho de otro modo, parece que la creatividad puede variar desde incremental
radical en los tres contextos de colaboración. La cuestión, por lo tanto, no es la que manifestación de
liderazgo creativo se asocia con niveles incrementales o radicales de creatividad, sino más bien, por quién
y cómo estos niveles de creatividad pueden obtenerse dado la estructura social y la naturaleza del trabajo en el
contexto de colaboración.
Por otro lado, parece que hay una conexión entre las tres manifestaciones de liderazgo
creativo y los cuatro tipos de creatividad de los empleados propuestos por Unsworth ( 2001 ).
matriz de Unsworth se basa en dos dimensiones:
tipo de problema (cerrar para abrir) y el conductor de acoplamiento (externa o interna). Aunque esperamos
que los cuatro tipos de creatividad de los empleados propuestos por Unsworth ( 2001 ) Se manifiestan en los
tres contextos de acción creadora, nos sometemos a futuras investigaciones las siguientes posibilidades
para la investigación.
En primer lugar, debido al hecho de que en los contextos dirigir el líder tiene más oportunidades para
seleccionar y Problemas con el marco, y para hacer más y más importantes contribuciones creativas, es
probable que se asocia fuertemente con los dos tipos de problemas cerrada de la creatividad seguidor
liderazgo creativo Directiva (sensible y contributivo). En segundo lugar, se espera que el liderazgo creativo de
facilitación se asocia generalmente con los cuatro tipos de creatividad, pero seguidor no de forma simultánea o
no dentro del mismo proyecto o tarea. En su lugar, esperamos que el liderazgo creativo de facilitación
interactúa con la magnitud prevista de la creatividad (incremento de radicales libres) para obtener diferentes
tipos de creatividad de los empleados. Específicamente, se espera que los líderes de facilitación interesados
en formas incrementales de la creatividad son más propensos a provocar sensible y contributiva la creatividad
de los seguidores; mientras que los líderes de facilitación interesados en formas radicales de creatividad son
más propensos a provocar esperado y especialmente proactivo creatividad de los empleados (este último
conlleva problemas abiertos y el compromiso interno). Por último, presentamos la posibilidad de que, debido a
su dependencia de líder-seguidor sinergia creativa, integradora liderazgo creativo es la única manifestación
que pueda activar de forma simultánea y en el mismo proyecto los cuatro tipos de creatividad seguidor.
Esperamos que la investigación futura se desarrollará conceptualmente e investigar empíricamente estas tres
posibilidades.
Por otra parte, la investigación futura debería prestar más atención a las dimensiones
temporales de acción creadora. La mayoría de los estudios que hemos revisado midieron los
resultados creativos a nivel individual y de equipo, y en cortos periodos de tiempo. Necesitamos
más investigación longitudinal con el fin de comprender mejor los efectos a largo plazo de acción
creadora. Esto es particularmente importante en el liderazgo creativo de facilitación que pretende
fomentar constantemente (en lugar de forma episódica) la creatividad de los seguidores en las
organizaciones estables y permanentes. Paradójicamente, la mayoría de los estudios en la
facilitación de los contextos se han realizado en el laboratorio y estudios de campo transversales.
investigación de la innovación presta más atención al desarrollo de la innovación a través del
tiempo, debido al hecho de que la innovación tiene lugar en los marcos de tiempo más largos.
Desafortunadamente, sin embargo,
Una dirección prometedora para la investigación futura consiste en estudiar sistemáticamente y

longitudinalmente los de corto plazo como a largo plazo efectos negativos de los tres contextos de liderazgo
creativas sobre la creatividad individual y en equipo y la innovación organizacional. Esto nos permitirá llegar a
conclusiones más informadas acerca de las ventajas comparativas y las variables contextuales niveles de fi cio
de las tres manifestaciones de acción creadora. Además, entre los estudios que hemos revisado sólo la
investigación etnográfica realizada en contextos integrados ha mostrado consistente
interés en examinar longitudinalmente el liderazgo creativo papel juega en la transformación de las

ideas creativas en las innovaciones organizativas. En el futuro, necesitamos mucho más trabajo
longitudinal sobre el desarrollo de este proceso de transformación en la dirección y sobre todo en
contextos de facilitación.
Características de la organización. Otra observación interesante en nuestra opinión es que el liderazgo

creativo de facilitación parece estar asociado con las formas de organización más tradicionales o
permanentes, mientras que integrativa liderazgo creativo parece estar asociada con (por ejemplo, el
proyecto de película) temporal y en red (por ejemplo, proyecto de disco de música) formas de organización.
Una posible explicación es que en las formas de organización en red temporales y la creatividad se logra
principalmente a través de la recombinación de los diversos insumos creativos heterogéneos, un hecho que
es más probable que favorezca a la manifestación de integrativa liderazgo creativo. Una observación
relacionada es que se llevaron a cabo casi todos los estudios sobre liderazgo creativo integrativa ya sea en
organizaciones pequeñas o en pequeño (en términos de número de miembros) proyectos dentro de las
grandes organizaciones. Esto sugiere que integrativa liderazgo creativo puede estar asociada con formas
más pequeñas y menos permanentes de las organizaciones o proyectos, mientras que el liderazgo creativo
de facilitación parece ser viable en organizaciones de cualquier tamaño y tanto a nivel de proyectos
temporales o en el nivel de colaboración regular. Esto implica, además, que estas dos manifestaciones de
liderazgo creativo pueden coexistir en niveles diferentes de la misma organización grande, uno en el nivel
superior de la organización permanente (Facilitación) y uno en el nivel de los principales proyectos creativos
temporales (Integración).
liderazgo creativo Directiva parece estar más relacionado con la estrecha asociación entre la
organización y la identidad creativa del líder, y menos con el tamaño o la forma de la organización. Dicho
esto, nuestra revisión de la investigación sobre las orquestas, los cocineros, y los líderes de negocios
sugiere que el liderazgo creativo Directiva puede ser más probable en las organizaciones más pequeñas y
relativamente más difícil de sostener en el cultivo y en grandes organizaciones. Además, se observó que
los contextos Facilitar pueden centrarse más en promover más creatividad, más frecuentemente, por
miembros más de la organización, mientras que los contextos Dirección tienden a centrarse más en la
elaboración y mantenimiento de una identidad creativa única, auténtica.
características seguidor. características del seguidor, como experiencia en el campo, habilidades de

creatividad y motivación (Amabile, 1988 ), Así como la personalidad creativa (Kirton, 1976 ) Y la identidad
creativa (por ejemplo, Farmer, Tierney, y Kung-McIntyre, 2003 ) También puede manifestarse de manera
diferente en los tres contextos de colaboración. Mientras que se espera que la “intersección creatividad”
(Amabile, 1988 ) De especialización seguidores, habilidades de pensamiento creativo, y los intereses
intrínsecos a ser vital para que los resultados creativos que deben alcanzarse en los tres contextos, la ruta
de liderazgo a través del cual será tal intersección
desatada puede ser diferente. Por ejemplo, mientras que en las orquestas de músicos pueden alcanzar
altos niveles de rendimiento artística tras un líder creativo Directiva (Hunt et al., 2004 ; Marotto et al., 2007 ),
En el contexto de improvisación de jazz músicos pueden alcanzar altos niveles de rendimiento creativo
sólo a través de un liderazgo creativo integrativa. En este caso, las características seguidor puede ser el
mismo (conocimientos, habilidades, motivación, y la identidad creativa), pero el contexto cambia
totalmente el requisito de que el líder creativo.
En resumen, hemos hecho tres grandes propuestas: en primer lugar, los contextos de trabajo pueden
ser consideradas como cayendo en un continuo que va desde “débilmente” a “fuerte” estructurado en
términos de cómo las oportunidades para hacer contribuciones creativas se distribuyen entre los miembros
de la colaboración contexto; En segundo lugar, los contextos “fuertes” ejercer un mayor ex-ante las
influencias de las tres manifestaciones de acción creadora; y, tercero, la posición de cualquier hacerle
contexto de trabajo en el continuo es influenciada por la interacción dinámica entre los (al menos) cinco
categorías de factores: estructura social, la naturaleza del trabajo, la naturaleza de la creatividad, así como
características de organización y seguidor . Además, hemos discutido otras oportunidades relacionadas con
el uso y el desarrollo de nuestro marco tripartita de liderazgo creativo en el futuro. En el resto del artículo, se
discuten más implicaciones generales para futuras investigaciones sobre liderazgo creativo.
Implicaciones para la investigación sobre el liderazgo esquemas, la identidad social y la creatividad
enfoques socio-cognitivas para el liderazgo (por ejemplo Epitropaki & Martin, 2004 ,
2005 ; Epitropaki et al., 2013 ; Señor y Maher, 1991 ; Shondrick, Dinh, y Señor,
2010 ; Shondrick y Señor, 2010 ) Y creatividad (por ejemplo, Christensen, Drewsen, y Maaløe, 2014 ; Hass, 2014
; Sternberg, 1985 ) Abre interesantes posibilidades para el liderazgo creativo y puede ayudar a resolver la
paradoja se indica en la introducción. Por un lado, los estudios anteriores (por ejemplo, Mumford et al., 2002
) Puesto de relieve la importancia de las habilidades de pensamiento creativo para el liderazgo creativo;
Por otra parte, los estudios de ILT y Teorías seguidores Implícita (IFTS) han revelado una sorprendente
ausencia del rasgo “creativa” de las listas de ILT y IFTs existentes (por ejemplo Offermann et al., 1994 ; Sy, 2010
). Como cuestión de hecho, en el Señor, Foti y De Vader ( 1984 ) Lista, el rasgo “creativa” fue incluido en la
lista de no-líder que implica claramente que la creatividad no es percibida como una característica central
de la dirección (atributos Epitropaki et al., 2013 ). Mueller et al. ( 2011 ) Tomó esta idea y reportado una aso-
negativo
ación entre expresar ideas creativas y evaluación del potencial de liderazgo. Se especuló con que la
expresión de ideas creativas puede disminuir sentencias del potencial de liderazgo a menos que el prototipo
de liderazgo carismático se activa en la mente de los perceptores sociales. Su primer estudio mostró que fi
idea de la expresión creativa fue negativamente relacionado con la percepción de potencial de liderazgo en
una muestra de empleados que trabajan en empleos que requerían solución creativa de problemas. Estudio
2 mostró que los participantes al azar instruidos para expresar creativa
soluciones durante una interacción fueron vistos como que tiene menor potencial de liderazgo. Un tercer
estudio escenario replicado este hallazgo demuestra que los participantes atribuyen menos potencial de
liderazgo a los objetivos expresar ideas creativas, excepto cuando se activó el prototipo líder
“carismático”. En esta situación, los observadores pueden ver la idea expuesta por el líder “carismático”,
como más creativo que una idea expuesta por el “líder de la media”. Mueller et al. ( 2011 ) Sugirió,
además, que es posible que la gente subestima el potencial de liderazgo de las personas creativas,
pero sobre-estimar el potencial creativo de los líderes carismáticos.
Sus hallazgos apuntan a un posible efecto de aumento del liderazgo creativo sobre el liderazgo
carismático / transformacional (Epitropaki, 2012 ), O debido a la severa crítica de los modelos de
transformación / carismáticos (van Knippenberg y Sitkin, 2013 ) Hacia la necesidad de “volver al punto de
partida” para conceptualizar y medir claramente el liderazgo creativo. Como Mueller et al. han identi fi
cados un sesgo potencial frente a la selección de líderes creativos, que sugirió que esto podría tener
repercusiones en la forma en que se estudia el liderazgo creativo. Por ejemplo, el estudio de liderazgo
creativo mediante el examen de los comportamientos y atributos del líder de la media o incluso de los
líderes de éxito puede producir una gama más restringido de conductas como el líder promedio puede
tienden a no tener o participar en las habilidades de pensamiento creativo.
por tanto, la investigación futura puede examinar el liderazgo creativo a través de la lente de esquemas y
teorías implícitas de liderazgo y creatividad. Una explicación de la paradoja se ha indicado anteriormente
podría, por ejemplo, el hecho de que cuando se examinan cuidadosamente los rasgos incluidos en las listas de
ILT y las de las teorías implícitas de la creatividad existente, son claramente antitéticos. Nonentrenchment,
gusto estético, y la imaginación se encuentran generalmente para distinguir fuerza creativa de las personas no
creativas a través de dominios, mientras que los rasgos tales como el responsable, sincero, seguro, la
comprensión y lógica (que a menudo se vincula con un prototipo de liderazgo) están asociados a la no
individuos -Creativo (por ejemplo, Hass, 2014 ; Sternberg, 1985 ).
Otra explicación de la paradoja puede ser la naturaleza dinámica de esquemas y teorías implícitas
como los recientes avances en la psicología socio-cognitiva indicar. Por ejemplo, los modelos
conexionistas de la percepción de liderazgo (por ejemplo, Brown y Señor, 2001 ; Hanges, Señor, y Dickson, 2000
; Señor, Brown & Harvey, 2001 ) Enfatizan el papel de las restricciones contextuales en los ILT y sugieren
que los prototipos son propensos a exhibir variaciones entre (y dentro de) los individuos en función de
diferentes contextos. Del mismo modo, en la investigación de creatividad, aunque puede haber consenso
general para una teoría implícita general de creatividad, hay evidencia para la variación de dominio y
sensibilidad al contexto (por ejemplo, Hass,
2014 ; Paletz y Peng, 2008 ). Por ejemplo, Hass ( 2014 ) Diferencias encontradas en la creatividad rasgo per fi
les de los artistas y científicos, mientras que Paletz y Peng ( 2008 ) En un estudio realizado en China, Japón
y los EE.UU. encontrado evidencia de las variaciones entre países.
En una nota similar en el esquema de la sensibilidad al contexto y sus implicaciones para el liderazgo
creativo, DeRue y Ashford (de 2010 ) Trabajar en esquemas de estructura de dirección (LSS) puede ser de su
interés. DeRue y Ashford argumentaron que LSS puede variar desde una concepción jerárquica de la
estructura de dirección y liderazgo exhibido por un solo individuo (un LSS jerárquica) a una concepción fl
atter de estructura de dirección (LSS una compartida). Sobre la base de nuestro marco tripartito, podemos,
por lo tanto, argumentan que los contextos de innovación colaborativa (por ejemplo, la industria de
computación y jazz bandas) piden LSS compartida que puede hacer La integración creativa surgimiento de
liderazgo posible. Por otra parte, la teoría de la identidad social de la dirección (De Cremer, van Dijke, y
Mayer, 2010 ; Hogg, 2001 ; Hogg & van Knippenberg, 2003 ; Van Knippenberg, Van Knippenberg, De Cremer, y
Hogg,
2004 ) Golpecitos sobre la importancia del contexto, haciendo hincapié en que la eficacia del liderazgo
depende de la similitud del líder para el prototipo de grupo. líderes prototípicos encarnan las normas
del grupo, son más central e importante para selfde definición, y son percibidos como más deseable
y eficaz que los líderes no prototípicos (para una revisión reciente, véase Hogg, van Knippenberg, y
Rast, 2012 ). Hogg y van Knippenberg ( 2003 ) Han comentado una “prototipicidad
paradoja”que resulta de un prototipo grupo estable y altamente consensuado de un líder. Mientras que
en el comienzo prototipicidad de un líder se asocia con el estado, carisma e influencia, con el tiempo
todos estos elementos podrían tener el efecto contrario. El líder puede ser percibido como poco a poco
distante o podría llegar a ser reacios a iniciar los cambios y ser creativos por temor a la pérdida de
prototipicidad. Van Knippenberg ( 2011 ) Desafiado la noción de que prototipicidad grupo y un énfasis en
la identidad social desalentarían la creatividad, la innovación y el cambio. Sugirió que esto es un error
por dos razones. En primer lugar, la identidad social y las normas del grupo incrustado en la identidad en
realidad puede abrazar y hacer hincapié en la creatividad y la innovación. Por ejemplo, algunos equipos
y organizaciones están en un sentido definido por su enfoque en la creatividad y la innovación, tales
como las que trabajan en I + D. Por tanto, es posible que en contextos donde la creatividad es el
resultado deseado (por ejemplo, las industrias creativas), una diferente (a lo general) prevalece prototipo
que incluye más rasgos relacionados con la creatividad. En nuestra opinión anterior, este parece ser el
caso de varios líderes creativos incluyendo directores de orquesta, chefs de alta cocina, película, teatro,
televisión y directores, corredores creativas, curadores, y así sucesivamente. contextos organizacionales
tradicionales (por ejemplo, la banca y manufactura) son propensos a adherirse al prototipo general y ver
la creatividad como contra-normativo de la función de dirección. Como resultado, se espera de encontrar
más de Facilitación (en lugar de la Directiva o integrando) líderes creativos para ser más eficaces en la
producción de resultados creativos en esos entornos.
En segundo lugar, las identidades sociales no son estáticos e inmutables, sino que se desarrollan y cambian con
el tiempo al igual que las identidades individuales. Lo que la gente busca a través de su identificación con un grupo u
organización no es la identidad que no cambia, pero la continuidad de la identidad-el sentido de una clara conexión
entre el pasado, presente y futuro

identidad. Cuando se trata de la innovación como el cambio a la colectiva, la gente puede ser muy favorable y
solidario de la búsqueda de dicho cambio / innovación siempre y cuando tienen un claro sentido de la continuidad
de la identidad.
Hasta el momento, un número limitado de estudios han examinado los resultados creativos a través
de una lente de identidad social. Hirst, Van Dick, y Van Knippenberg ( 2009 ) Encontró que prototipicidad
líder del equipo y la motivación intrínseca moderó la relación entre el equipo de la identi fi cación y
esfuerzo creativo. Yoshida, Sendjaya, Hirst, y Cooper ( 2014 ) También encontró que el liderazgo de
servicio promovido relacional identificación individual y colectiva prototipicidad con el líder, que, a su vez,
una mayor creatividad de los empleados y la innovación equipo. Por lo tanto, la teoría de la identidad
social del liderazgo abre caminos interesantes para futuras investigaciones en relación con el liderazgo
creativo y la búsqueda de resultados creativos en la configuración de la organización.
Implicaciones para la investigación sobre las paradojas de la dirección creativa
La literatura paradoja ha reconocido desde hace tiempo la existencia de demandas que compiten, incluyendo
las tensiones entre la novedad y utilidad, la generación de ideas y la ejecución, la cooperación frente a la
competencia, y la exploración frente a la explotación. Ha habido un amplio trabajo sobre marcos paradójicos
e híbridos que muestran que la capacidad para abrazar múltiples orientaciones que al mismo tiempo es una
característica fundamental de la gestión eficaz de la creatividad y la innovación (por ejemplo Garud, Gehman,
y Kumaraswamy, 2011 ; Kark, Karzai-Praisler, y Tubi, en prensa); y que un modelo de equilibrio dinámico
puede explicar las formas en que los elementos aparentemente contradictorios pueden coexistir dentro de las
organizaciones con el tiempo (Smith, 2014 ; Smith & Lewis, 2011 ). Estos trabajos ponen de manifiesto la
necesidad de un liderazgo que pueda responder eficazmente a las expectativas de competir y gestionar las
tensiones y las estructuras organizativas complejas (por ejemplo Dacin et al., 2011 ; Diefenbach y Sillince, 2011
; Herrero, 2014 ). El marco tripartito que se sugiere en el artículo puede ser útil para volver a pensar las
paradojas documentados de liderazgo creativo.
De acuerdo con la “personalidad creativa cohesión paradoja” (Hunter et al.,

2011 ), Las personas creativas poseen rasgos de autonomía, necesidad de logro y auto-expresión, y en
ocasiones pueden ser solitarios, hostil y dominante (Feist, 1998 ). Los líderes tienen que fomentar la
iniciativa personal en estos seguidores creativos y sus necesidades únicas para la auto-expresión,
mientras que también nutrir su identidad creativa y estimular la diversidad en su forma de pensar. Este
estímulo es probable que dinamizar sus esfuerzos creativos (Gotsi, Andriopoulos, Lewis y Ingram, 2010 ). Al
mismo tiempo, el líder debe desarrollar la cohesión entre los miembros del equipo, mantener una visión
compartida, y aumentar el compromiso y el trabajo en equipo eficaz (Andriopoulos, 2003 ; Hunter et al., 2011 ).
El centro de esta paradoja es el liderazgo que el exceso de cohesión puede perjudicar a la creatividad.
Para despertar la creatividad y mantener dentro de un equipo algún tipo de conflicto y la idea es desafiante
requerido (Hunter et al., 2011 ; Nemeth, 1997 ). liderazgo creativo facilitador es influida por esta paradoja,
ya que busca estimular y reforzar las contribuciones creativas de los miembros del equipo. Los líderes
creativos pueden hacer frente a un reto aún mayor en la gestión activa de la “personalidad creativa
cohesión paradoja” en contextos integradores, donde tanto el líder y los seguidores tienen aspiraciones
creativas y la necesidad de líder-seguidor sinergia creativa es crítica. líderes creativos directivos pueden
experimentar la paradoja de otra manera: mediante la alineación de los miembros del equipo en torno a
la implementación de la visión creativa del líder, los líderes pueden a menudo se encuentran las
tensiones asociadas con los sentimientos de los seguidores de ‘atrapamiento’ (Faulkner, 1973b ).
Otro desafío importante que enfrentan los líderes creativos es la “paradoja intrínseca-extrínseca”, que postula
que los líderes deben inculcar la motivación intrínseca entre los seguidores cuando las herramientas extrínsecos son
más fácilmente disponible (Hunter et al., 2011 ). La investigación ha demostrado que, si bien a veces las
motivaciones extrínsecas pueden dañar los comportamientos creativos y el rendimiento (por ejemplo, Amabile, 1985 ;
Kruglanski, Friedman, y Zeeyi, 1971 ), En algunas situaciones, las motivaciones extrínsecas pueden desempeñar un
papel en la promoción del rendimiento creativo (por ejemplo, Mumford & Hunter,
2005 ). La motivación intrínseca, por otro lado, se ha encontrado que tienen un papel positivo
importante y constante en el rendimiento creativo (Amabile,
1996 ). Mientras que los líderes a veces puede controlar los recursos externos y
aumentar la motivación externa, es más di fi culto para ellos afectan la motivación
intrínseca que se deriva de la persona y sus emociones internas, experiencias y
esperanzas. Sugerimos que en contextos de facilitación (donde se espera que los
seguidores de realizar los aportes creativos primarios), el principal desafío para los
líderes es despertar altos niveles de seguidor motivación intrínseca, mientras que al
mismo tiempo la gestión eficaz de la utilización de las señales externas de premios y
castigos. Por el contrario, en contextos Directivo, los líderes pueden ser capaces de
confiar más, a fin de cuentas, en las recompensas externas para reforzar la aplicación
de sus ideas por medio de seguidores. En el contexto integrativa,
Un último ejemplo es el de la paradoja de la “doble experiencia”: Los líderes deben adquirir experiencia en el
campo, mientras que también está ganando habilidades de liderazgo necesarias (Hunter et al,. 2011 ). Diversos
estudios han demostrado que la experiencia técnica de los líderes es un fuerte predictor de rendimiento innovador
equipo (por ejemplo Barnowe, 1975 ; Mumford, Eubanks, y Murphy, 2007 ). El desarrollo y la experiencia de cultivar
lleva muchos años y esfuerzos concentrados (Ericsson y Lehmann, 1996 ). Las personas que conducen los
esfuerzos creativos, sin embargo, también deben dominar las habilidades de liderazgo (Hunter et al., 2011 ).
Sugerimos que el fin de estimular y apoyar la creatividad seguidor en contextos de facilitación,
Los líderes deben poseer un fuerte liderazgo

habilidades, mientras que su experiencia en el campo pueden ser (en el equilibrio) relativamente menos importante.
Por el contrario, los líderes creativos Directiva tienen que poseer muy fuerte
experiencia en el campo con el fin de actuar como los “creadores primarios”, mientras que sus habilidades de
liderazgo pueden ser (en el equilibrio) relativamente menos importante. Por último, en la integración de los contextos
de liderazgo creativo, donde la sinergia creativa es clave, esperamos que los líderes experimentarán más
agudamente la necesidad de ser fuertes tanto en términos de experiencia en el campo y en términos de capacidad de
liderazgo. Otra opción que observamos en nuestra revisión anterior de integrativa liderazgo creativo es aplicar
diferentes formas de liderazgo compartido o colectivo con el fin de hacer frente a esta tensión paradójica.
Está más allá de nuestro propósito en el presente artículo para discutir todas las paradojas de acción
creadora documentado en la literatura existente. Observamos, en cambio, que la investigación futura puede
utilizar nuestro marco tripartito con el fin de identificar las diferencias importantes en la forma en que estas
paradojas se manifiestan, con experiencia, y se gestionan a través de los tres contextos de colaboración.
Conclusión
Aunque el concepto de liderazgo creativo se remonta a la década de 1950 (por ejemplo, Selznick, 1984
; Rígido, 1963 ), En los últimos años, ha recibido grados de atención sin precedentes tanto en la
literatura académica (por ejemplo Dinh et al,
2014 ; Mumford et al., 2014 ; Vessey et al., 2014 ) Y en la comunidad practicante (por ejemplo
Nikravan, 2012 ). Parece que hay una creciente conciencia de que el liderazgo creativo es
probablemente más importante hoy de lo que ha sido nunca (Sternberg, 2007 ). En el pasado,
varias corrientes de investigación organizacional examinaron la relación entre la creatividad y el
liderazgo, aunque utilizando ligeramente diferentes nombres tales como “liderazgo creativo”, “que
conduce a la creatividad y la innovación”, y “la gestión de los creativos”. En este artículo, se
sintetizó este cuerpo disperso de conocimiento bajo una construcción global del liderazgo creativo,
que se refiere a llevar a otros hacia la consecución de un resultado creativo. También propusimos
un marco tripartito integradora lo que sugiere que el liderazgo creativo puede manifestarse en
forma de facilitación, Dirección, o integración.
Nuestra revisión integradora reúne múltiples y distantes líneas de investigación que rara vez se han
intercambiado puntos de vista, hasta la fecha. En este artículo se ofrece a estas investigaciones hebras de
una plataforma conceptual común para la conexión y la fertilización cruzada de sus perspectivas. Además,
nuestro marco multi-contexto ofrece a la investigación futura una herramienta conceptual para reforzar su
sensibilidad contextual y para arrojar nueva luz sobre las paradojas de acción creadora. Esperamos que la
revisión integradora y el marco tripartito que presentamos en este artículo servirán en el futuro como
trampolines para el desarrollo de nuevas investigaciones empíricas, las teorías más matizadas, y las
representaciones más sintéticos de acción creadora en las organizaciones.
Expresiones de gratitud
Nos gustaría dar las gracias al editor asociado David De Cremer y editor Sim Sitkin por sus
comentarios y sugerencias pensadas durante la preparación de este artículo.
ORCID
Charalampos Mainemelis http://orcid.org/0000-0003-1081-5898

Olga Epitropaki http://orcid.org/0000-0002-0683-5143
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La Academia de Anales de gestión, 2015

Vol. 9, No. 1, 393-482, http://dx.doi.org/10.1080/19416520.2015.1024502

Aston Business School, Universidad de Aston

Diversas corrientes de investigación de la organización han examinado la relación entre la creatividad y el

* Autor correspondiente. Email: bmainemelis@alba.edu.gr

# 2015 Academy of Management

observar en la literatura: facilitar la creatividad de los empleados; dirigir la materialización de la visión

El concepto de liderazgo creativo tiene una larga e interesante historia en la ciencia de la

. . . Mi conjetura es que el profesor Simon se preguntaría mucho, y que el profesor Selznick

conduce, de manera creativa

-conduce a la Selznick-por la máquina?”si no podemos llegar a un acuerdo sobre lo

de Selznick ( 1984 ) Distinción entre conducta administrativa y creativa

manifestaciones varían según el contexto en el que se promulgó, deberíamos esperar encontrar

Tres conceptualizaciones de la dirección creativa en la literatura organizacional

fundación, tienen regularmente

La segunda conceptualización retrata el líder creativo como la principal fuente de

empresa. Esta conceptualización de liderazgo creativo es evidente en tres líneas de investigación

Hasta la fecha, algunas de las líneas de investigación mencionadas anteriormente han

Un marco multi-contexto del liderazgo creativo

En términos epistemológicos, adoptamos una orientación “constitutivo”, que se refiere

Figura 1 Un marco multi-contexto del liderazgo creativo.

seguidores contribuciones creativas, el aumento de las contribuciones de apoyo seguidor suponen

El contexto La integración implica relaciones más equilibradas de líder / seguidor contribuciones

Como un producto, la creatividad se evalúa en términos de la novedad y utilidad de sus resultados

líderes, la gente atleastastheoccupantsofarolewheretheydirectcreative, w

riffs degreefeasible.We'relikeajazzband.Individualplayersdotheirown” (JeffGoodby segundo

(Brainstormingfacilitatorat IDEO, inSutton y Hargadon, 1996 , P.696)

convergentthought, andloyaltyhelpto implementar anideabuttendnottoenhancethe

fl exibleandmotivatedenoughtochange artisticdirectionattherequestofaconductor”(Huntetal., 2004 ,páginas.

costumedesigners, andahostof specialistsinmakeup, specialeffects, andsound.Whatm

areboundbytheconductor, sin embargo, cantheoretically haveone-fourthoftheinputinmusicalandbusinessdecisions ... sam

actingasthereferee usted, sepa, cannotexpectaresultforthatworkthatissomepredeterminedthing

trabajo, la in fl uencia creatividad de los empleados (Amabile, 1988 ; Vado,

En un desarrollo paralelo, históricamente, los investigadores comenzaron a partir de construcciones de liderazgo

en la creatividad de los empleados. Inevitablemente, ambas orientaciones de investigación condujeron a una

motivación intrínseca y compromiso (Amabile, 1988 ). Como Basadur ( 2004 ,

desarrollo y las interacciones de sus miembros. en un

Tabla 4 Facilitadoras de liderazgo creativo: Temas y Aportes

Temas importantes contribuciones seleccionados

habilidades de pensamiento creativo Mumford et al. ( 2002 , 2003 )

La conciencia de la complejidad Halbesleben, Novicevic, Harvey, y Buckley ( 2003 )

Inteligencia emocional Zhou y George ( 2003 )

II. perspectivas de comportamiento

Vigilancia Amabile et al. ( 2004 ), Choi, Anderson, y Veillette ( 2009 ),

Temas importantes contribuciones seleccionados

IV. perspectivas de transformación

(necesidad y la susceptibilidad a cambios)

empleados mediante el fomento de la motivación intrínseca, la seguridad psicológica, y / o estados de ánimo

positivos (Amabile, 1988 ; Vado, 1996 ; Woodman et al.,

Evaluación esperado. Shalley ( 1995 ) Que se encuentra en un entorno de laboratorio que

Realimentación. Zhou ( 2008 ) Sugirió que la retroalimentación líder fomenta empleado

la creatividad mediante el fortalecimiento de la motivación intrínseca de los empleados; proporcionando a los

(Dodgson, Gann, y Phillips, 2013 ; Mainemelis y Dionysiou,

Fillis y Rentschler ( 2010 ) Propuso que los líderes empresariales intrínseca

de la motivación intrínseca de los empleados, mediante la señalización de seguridad psicológica en la relación

conductas de juego líder, comportamientos no convencionales líder, y la creatividad seguidor.

Empoderamiento. Zhang y Bartol ( 2010 ) De fi nida potenciación de liderazgo

Sun et al. ( 2012 ) Utilizada aprendizaje social y la autodeterminación y teorías

empoderamiento estructural y psicológica eran mediadores de la relación entre el liderazgo