Las Funciones de Los Elementos Dirigentes - Chester I Barnard

LAS FUNCIONES
DE LOS
ELEMENTOS DIRIGENTES
po r
CHESTER l. BARNARD
Ex-presidente de la Fundación Rockeíeller.
Ex-presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.
Tradurido por
FRANCISCO F. JARDON SANTA EULALIA
Ex-profesor Adjunto de Filosofía del Derecho.
Juez Munjcipal de Madrid.
INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS
MADRID
Depósito Legal, M. 6.045 - 1959
GftAncu BENZ.\L • HARTZICNBUSCH, 9 - lbDRJn

A mi padn.
En una crisis de mi juventud me eu•

señó la prudencia de la elección:
Intentar y fracasar es en último tér•
mino aprender ; fracasar por intentar
es sufrir la inestimable pérdida de
lo que pudo haber @ido.
PREFACIO
Eate libro ea una revisión y ampliación del manuscrito prepa
rado para ocho lecciones con el mümo título en el Lowell lmtitute
de Bastan por noviembre y diciembre de 1937.
Conocer el punto de vista desde el cual se desarrolló un ea/uer
zo de eata clase le servirá al mismo tiempo de ayuda al lector, de
modo que es posible interese relatar brevemente las circumtan•
cias que me han impulaado a escribir el libro. La honrosa invita
ción del doctor A. LA WRENCE me llegó cuando estaba leyendo con
algún retraso las lecciones del juez CARDOSO en Yale acerca de The
Nature of the Judicial Procces. Esa coincidencia me suscitó el intento
de düponer la preaentación metódica de las hipótesü que había
ido comtruyendo gradualmente durante varios años, concerniente, a
loa procedimientos de dirección, que son funciones especializa
das dentro de lo que conocemos como «organizaciones». Si se ha
de describir adecuadamente tales /unciones, tendrá que aer en /uri
ción de la organización müma. Había intentado boaquejar el año
anterior una parte de la teoría de la organización para estimular a
otro, a llevarla a cabo. A no ser por el aliento y el interés que me
prestaron el decano WALLACE B. DoNHAM, de la Graduate School of
Busines Administration de Harward, y sus compañeros los profe•
sores CABOT, HENDERSON, MAYO y WHITEHEAD, probablemente no
hubiera intentado un emayo con el objeto del presente.
Muchas veces había advertido que los encargados de poner por
obra una finalidad, al discutir problemas esenciales de organiza
ción, eran capaces de entenderse mutuamente con muy pocas pa•
labras, siempre que las cueationes no dependieran de laa tecnolo
iias de sus respectivos dominios. Esto es sorprendentemente cierto,
8 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
y de hecho se observa por lo general cuando hombres de campos

radicalmente diferentes discuten sobre tales cuestiones. Y eUo no
se debe a que tengan una terminología común o un común estudio
ieneral de sistemas de organización. Hasta hace bastante poco la
literatura que hubiera podido servirles de base común de compren•
sión ha sido escasa, desconocida y de no mucho interés para la
mayor parte de los encargados de poner por obra tales finalidades.
Además, si las cuestiones se consideran, no como problemas prác
ticos, sino como teóricos, la común comprensión parece de1aparecer
tan pronto como la discusión recae sobre ejemplos de las respecti
vas tecnologíias. Sin embargo, clérigos, militares, funcionarios públi
cos, miembros universitarios y hombres de muy diversos negocio&,
cuando no se dan cuenta del intento de discutir la organiiaeión
como tal, parecen mostrar uno comprensión -o mejor, un sentido
. bastante parecida. A mí ha mucho tiempo que me ha parecido pro•
bable el que hay características universales de organización, qlll!
son opiniones, apreciaciones, conceptos activos de hombres exper•
tos en organización, no sólo en la generación presente, sino en las
pasada,, y que, por tanto, fueron percibidas por sagaees y pruden
tes observadores y estudiosos.
Pero nada de lo que conozco trata de la organización en el sen•
tido que creo corresponda o a mi experiencia, o a la comprensión
implícita en la conducta de los reconocidos como expertos en la
práctica de la gestión, o en la dirección de organizaciones. Se ha
escrito alguna obra excelente para describir y analizar las caracte•
rísticas superficiales de las organizaciones. Y es importante, pero
como una geografía descriptiva carente de física, química, geologlfo
y biología, más que la cartografía y topografía de la organizaeión
se necesitaría comprender las funciones de ejecución; asi. pue1, ,e
ría necesario un conocimiento de las clases y calidades de las fu.er
zas en actividad y el modo en que operan.
Además, los sociólogos, los psicólogos sociale1, los economiata,,
los estudiosos de las ciencias política y los historiadores, tal como
considero su tarea, describieron algún fenómeno procedente de to
les fuerzas, y dieron alguna explicación acerca de él, pero con lo
PR EFACIO 9.
que me encuentro poco de acuerdo. A mi parecer, los que tratan

de la ciencia social -por cualquier parte que la aborden- nunca
llegan má8 que ha8ta el linde de la organización, tal como lo he
t:xperimentado. Raramente atacan, en mi opinión, el 8entido del
proceso de coordinación y deci8ión que so!tiene una gran parte, al
meno8, de los fenómenos por ello8 descritos. Y lo que es más im
portante, le8 falta con mucho el reconocimiento de la organi:ación
propiamente tal como característica significadísima de la vida so
cial misma. En muchos, las costumbres populares, las estmcturus
políticas, las instituciones, las actitudes, los motivos, las propen.sio
ne8, los instintos, se discuten in extenso, pero considero que no se
incluye en ellas el puente entre la., generalizaciones del estudio de
lo social por una parte y la acción de masas, a la que éste se refiere,
por otra.
La indagación acerca del concepto universal de la organi:z;ación
sospecho que fué obstaculizada por la larga historia del pen.samien•
to atañente a la naturaleza del Estado y de la Iglesia. El núcleo de
ese pensamiento se refiere al origen y a la naturaleza de la autori
dad. Sus consecuencias resultaron ser un legalismo que impide acep•
tar los hechos esenciales de la organización social. No puede acep
tarse ninguna teoría de la organización que choque con las doctri
nas ju-,,úlicas, salvo que explique también estas últimas. Las doc
trina& del Estado como fuente y base de organizaciones esenciales
en la sociedad -la doctrina atañente en la Teoría del Derecho a
toda& las organizaciones corporativas, tales como los Ayuntamien
tos, Universidades, instituciones mercantiles e industriale8, ejérci
tos- es incompatible con la doctrina de que todos los Estados !Je
encuentran basados sobre organizacione!J. Pero esta última hipóte
sis no puede aceptarse, salvo que pueda explicar tanto el hecho del
Estado, como el de su evidente dominación en algunos respectos so
bre las organizaciones que le sustentan. Con lo cual yo mismo me
encuentro en un atolladero. Por una parte, las teorías que explican
aspectos importantes de la sociedad organizada son in.satisfactorias
cuando se las confronta con las teorías del Estado. Por otra parte,
las últimas, aun cuando se extiendan dentro de sus infinitas aplica-
ciones en resoluciones judiciales, no han loBrado explanar la expe•

riencia máa elemental del eafuerzo orBanizado.
La confusión resultante de esaa consideraciones fué primera•
mente auperada en parte con ocaaión de la lectura de loa Principios
{undamentalee de la sociología del Derecho, de EHRLICH. La teau
de eate .eatudio es que todo Derecho se fundamenta en loa acuerdoa
expreaoa y, aobre todo, no tácitoa del pueblo como aocialmente or•
3anizado, y que en tanto eaas prácticaa y acuerdoa se formulen en
un Derecho sustantivo y se promulguen por loa autoridadea legisla
aiv,u, la «Ley» es meramente su formulación. Su fuente no lo aon
loa gobernantea, los cuerpos legislativoa ni los Tribunales, como
quiera que estén constituídos, sino el pueblo como organizado en
famili,u y comunidades de diversa índole. Aun cuando sea exagera
do su procedimiento, como opina VINOGRADOFF, o que su esquema
no sea más que una elección entre otras teorías jurídicaa, como dice
PouND en su introducción a la versión inglesa de EHRLICH, el hecho
es que al menos este autor, reconocido como competente en su ma
teria, se acerca a lo que es ampliamente compatible con los hechos,
tal como yo tengo de ellos experiencia.
Al lado de este problema de la autoridad, como causa de la con
fusión que concierne a la organización, colocaría el curso del des
arrollo del pensamiento económico en el último siglo y medio y la
exageración de las f,ues económicas del comportamiento humano
que la anticipada formulación de la teoría económica hizo con ex
ceso demasiado cómodas. Dando por supuesto la utilidad de abs
traer de la acción social aquel aspecto .que llamamos «económico»,
las teorías relativamente desarrolladaa, tan eficazmente construidas
por Adam SMITH y sus sucesores, redujeron el interéa por los proce
aoa eapecíficamente aQciales , dentro de loa cualea loa factores eco
nómicoa no son más que una mera f,ue, y acrecentaron de manera
desmesurada loa intereses económicoa. Unióae a ello la exclusión de
la consideración adecuada de los motivos en la pura teoría econó
mica, una filosofía materialista arraigada en el utilitarismo, y una
preponderancia de concepciones suma' mente erróneas de situación
de los procesos intelectuales de la conducta social como diferencia-
P R EFACIO 11
dos de los emotivos y fisiolósicos. Todo lo cual sisnifica, y aun lo

significa en el pensamiento corriente de muchos, que el hombre es
un «ser económico» que incluye unos pocos apéndices no econó-
m�.
Tal perspectiva, a mi ver, for:r.ó -qui:r.á pueda e,peror,e que
fuerce-. a abandonar las organizaciones locales especialmente con
cretas y las individuales a ello referentes como lugar de actuación
en la sociedad, sea ésta económica o no. Por último, permítaseme
afirmar: aunque anticipadamente hube establecido cómo proceder
eficazmente en organizaciones, hasta que mucho más tarde no hube
relegado la teoría económica y los intereses económicos a un lugar
secundario -aunque indispensable-, no comencé a entender las
organizaciones o la conducta humana en ellas. No pretendo indicar
que las orsanizaciones no económicas -tales como las políticas,
las educativas y las religiosas- deban de establecerse y sean de pri
mordial importancia; opino, especialmente con referencia a las or•
ganizaciones de trabajo, que los motivos, intereses y procesos no
económicos, igual que los económicos, son fundamentales en el com•
portamiento, desde los despachos de los directores hasta el último
hombre. La opinión contraria casi siempre se halla implícita y fre
cuentemente explícita en las manifestaciones, no sólo de los hom
bres de negocio, sino también de los trabajadores, políticos, hom•
bres de Estado, profesionales, de los dedicados a la enseñanza y hasta
de eclesiásticos. Como conclusión, el jefe eficiente ha de basarse en
intuiciones que sean correctas, a pesar de las doctrinas que les nie
guen su valide:r.. Muchas veces, en mi opinión, intentamos la inte
gración social mediante métodos impuestos por una falsa lógica
hasta el límite mismo que el sentido común y la rigurosa experien
cia quieran permitir.
Resultado tangible de esa experiencia y de esas opiniones es este
libro. Su necesidad estriba en la confusión e inseguridad que acom
paña ahora a la materia y en el alcance en que las actividades delibe
radas y constructivas de los hombres están especialmente residas
por organizaciones ordenadas. También estriba en las relaciones de
tales orsanizaciones con la sociedad en general y en el grado en q"e
las actividades de las organi:aciones adecuadas, como contrapues

tas a instituciones y a otras generali:aciones abstractas de la vida
wcial, procuran la estructura y los procedimientos de los sistemas
wciales.
Este libro va dividido, en cuanto a su forma, en cuatro parles,
si bien en cierto sentido consta de dos breves tratados. El primero
es una exposición de una teoria de la cooperación y organi:ación,
y constituye la primera mitad de la obra. El segundo es un estudio
de las funciones y de los métodos de operación y de ejecución en las
organi:aciones propiamente tales. Estas dos materias son insepara
bles en la actuación concreta y en la experiencia. Es posible que no
haya advertido en la exposición que no es ello evidente para mu•
chos ,y que por esa misma ra:ón no haya hecho aparecer suficiente•
mente clara la unidad de todo el libro. Verdad es que el carácter
bastante diverso de las 'dos mitades de la obra puede contribuir a
dar un sentido falso a la separación de las dos materias.
En la primera mitad he procurado reducir hasta donde fuese
pertinente todos los conocimientos que recuerdo de las ciencias con
cernientes a las condiciones del comportamiento social. Se le ocurri•
rá al lector, como a mí, que ese campo mejor debiera haber quedado
abandonado a quienes hayan comprobado la experiencia científwa
requerida mediante un conocimiento adecuado y técnicas apropia•
,las de erudición. Justificación importante de mis esfuer:os es que
· ese conocimiento para el presente propósito ha de establecerse en
consideración a la organi:ación. En este campo es en el que yo he
tenido íntima y continua experiencia durante treinta años. Los que
poseen un conocimiento general y el entrenamiento científico co
rrientemente exigidos, no tienen tal experiencia.
Muchas de las dificultades que el lector puede encontrar en la
primera mitad del libro no son, sin embargo, debidas enteramente
al carácter precursor de este esfuerzo, sino inherentes a la comple
jidad de los sistemas cooperativos concretos. P. W. BRIDGMANN acl
vinte que « la totalidad de las situaciones con las que nos enfrenta
mos, incluyendo la sociedad en sus aspectos económico,, políticos,
estético, y religiosos, es enormemente más compleja que la situación
P R EFACIO l3
ofrecida por una actividad científica bien definida, cual la física o

la química (1 ). A mí me parece suficiente para dejar alentar la es
peranza de que el comportamiento humano en la sociedad puede
1er nada mimo., que el estudio más completo a que pueda aplicarse
nuestra inteligencia. Por muy conveniente que sea la claridad y
sencillez de la exposición, no conviene menospreciar ni las dificul
tade, de observación y experimentación, ni las de elaboración de
hipótesis que puedan resultar provechosQ4. Ni habría de confundir
nos. como creo que a casi todos nos ocurre, la relativa facilidad con
tJUe la mayor parte de nosotros nos arreglamos para acomodarnos a
nuestro mundo. Entendemos menos qué hacemos, cómo lo hacemos
y po r qué lo hacemos, que el pitcher o lanzador de baseball, caso
para el que todavía no hay en todo el mundo los conocimientos
,inatómicos, fisiológicos, neurológicos ni psicológicos -ni tal vez
una técnica matemática- necesarios para explicar lo que éste hace
en segundos sin haber oído nunca tales denominaciones. No obs
tante, algunos de aquellos cuyo interés actual por la teoría funda
mental sea limitado pueden encontrar conveniente el comenzar can
la segunda mitad del libro, en el capítulo X. Esta constituye una
exposición en términos muy generales de las funciones, procesos y
problemas esenciales referentes a los elementos directivos o direc
tores de organizaciones y a la gerencia de sistemas de cooperación.
Está basada en la experiencia y observación personales, aunque
para la articulación de la materia ha sido indispensable la teoría
de la primera mitad del libro y el auxilio de otras obras.
.l{e doy cuenta de algunas de las faltas en esta presentación del
asunto que no he sido capaz de corregir. En atención a que lo supon
go en algunos aspectos nuevo, le faltan claridad y ejemplos, espe
cialmente por dirigirse a muchos grupos de posiciones y experiencias
muy diversas. De,graciadamente, la mayor parte de los ejemplos de
lo experiencia moderna implican tecnologías que requerinian una
(l) BatOGMA1', P. W.: TIJP Intelligent lridividuol onJ Society (Nueva York,
The &facmillan Co., 19381, pág. 10.
explicación extensa. Los ejemplos del cuadro di8tribuidor dados en

el capítulo V lo evidenciarán. Pero, además, la explanación es in•
completa y sin acabar en muchos respectos; se requerirían muchos
años y muchos hombres, en mi opinión, para completar o acabar un
estudio sem.ejan.te.
Más siento aún el frac,uo en dar a entender el sentido de organi•
:ación, el dramático y estético sentimiento que excede las posibili•
dades de exposición, que deriva fundamentalmente de la íntima ex•
periencia habitual interesada. Es evidente que muchos carecen de
interés por la ciencia de la organización, porque se olvidan de las
artes de organizar, no percibiendo los elementos significativos. No
�e dan cuenta de la estructura de la sinfonía, del arte de su campo•
sición y de la pericia de su ejecución, porque no son capaces de per•
cibir loa tonos.
Copias de mi conferencia de Cyrus Fogg Brackett, dada en la
Universidad de Princeton en 10 de marzo de 1936, se distrib�yeron
al auditorio en el Lowel lnstitute principalmente como una ayu•
da para comprender lo que hoy constituyen los capítulos XIII y
XIV. Se reproducen aquí como apéndice con el mismo propósito, y
porque, en general, explican algunos aspectos del comportamiento
de los elementos dirigentes, en especial sus procesos mentalea, no
suficientemente tratados en el texto principal.
Por su paciente y efü:a: ,ui8tencia edoy grandemente obligado
al Mayor Edward S. JoHNSTON, de Estados Unidos, que leyó cariño
samente el manuscrito original y que al miamo tiempo me orientó
provechosamente con su crítica como con mucho material ilristra
&ivo. Estoy especialmente agradecido a Lawrecee J. HEN�ERSON,.
Abbott y James LAWRENCE, profesor de Química en la Universidad
de Harward, quienes con gran pérdida de su tiempo me hicieron
valiosÍJJim,u advertencias concernientes a muchas cuestiones de mé
todo y me fueron de una ayuda y aliento indispen.sables con respec
to al conjunto de la exposición.
Es también para mí un. placer el expresar mi aprecio por la in•
fatigable ayuda de mi secretaria, miss Lillian Whithey, quien no
PR EFACIO 15
,ólo realizó la &uce&iva edición del manwcrito, sino que organizó
tan eficazmente los numerosos pormenores de mi& asuntos, que
hizo posible ede estudio.
C. l. B.
Sout Orange, New Jer&ey, 15 de julio de 1938.
PARTE l
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
CONCER�IENTES
A LOS SlSTE·MAS DE COOPERAClON
da eficacia de un ejército estriba, en parte en el orden. J u
parte en el general, aunque fundamentalmente en este último, por
que él no depende del orden. sino el orden de él. Todoa loe eerea,
eean peces, pájaros <l plantas, están organizadoe entre ei de al guna
manera, pero no de la misma manera ; y el sietema no lo ea de tal
modo que no haya relación al guna entre una y otra cosa, sino que
existe una conexión deCinida. Todos los eeres están ordenado, •
un fin, pero la disposición de ello ea como en una familia, en la
que las personas libres tienen menos libertad para obrar al azar,
y todas o la mayor parte de sus acciones las tienen predetermin.
das, en tanto que los esclavos y los animales tienen la menor re.
ponsabilidad común y en su mayor parte obran al acuo> (AalS'IÓ
TELES: Meta/ísica).
CAPITIJLO PRIMERO
INTRODUCCION
Con toda la atención de que se ha rodeado a la inquietud de
1a actualidad en la literatura de reforma social, no se encuentra
prácticamente referencia al guna a la organización como proceso
social concreto mediante el que se cumple ampliamente una actua•
ción social. Este proceso social es casi completamente ignorado aún
como factor en una condición o situación social cualquiera. Por
ejemplo, en la literatura corriente acerca de las condiciones, de la
política, de la organización, etc., del trabajo, por ninguno de los di
versos grupos que discuten la materia se dice casi nada acerca de la¡¡
necesidades de la organización del trabajo o acerca de las funciones
de los elementos dirigentes y de su organización con referencia a éste.
Si se examina el reciente libro de sir Josiah STAMP, The Science o/
Social Adjustement, penetrante e incitadora investigación acerca de
las causas de perturbación del equilibrio social, apenas se enéon
trará en él una línea qu e indi que la existencia de organizaciones
propiamente tales a pesar de la activa conexión del autor con ellas;
ni si qu iera una mera sugestión a su respec o como uno. de·los eam•
pos importantes de la indagación científica tendente a la más apta
acomodación de la sociedad a lo cambiante de las condiciones.
Para mí esa falta de atención es como olvidar un órgano vital
en la anatomía, o sus funciones en la 6.siologfa. La inspección cui
dadosa de las acciones perceptibles del ser humano en nuestra so•
ciedad -Bus movimientos, su lengu aje, y el pensamiento y e�ocio
nes que evidencian su actuación y lenguaje-- muestra que muehaB,
!.! LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
'f m.uclt.as Teces la mayor parte de ellas, están determinados o diri

gidos por su conexión con organizaciones formales. Ello es más eri
dentemente exacto en las actuaciones de personas tales como emplea
dos 1 amas de casa, a quienes les ocupan ca.si una cuarta parte de su
tiempo, pero la mayor parte de las personas en sus horas de «ocio•
son miembros o participan en otras organizaciones. Incluyendo las
familias, los negocios de más de una persona, diversas corporacio
nes municipales, Gobiernos autónomos o semiautónomos y ramu
de la Administración, asociaciones, clubs, sociedades, gremios, ins
tituciones educativas y agrupaciones religiosas, el número de orga
nizaciones convencionales en los Estados Unidos es de muchos mi
llones, 1 aun es posible que su número sea mayor que el de la pobla
ción total (1 ). Es probable que sean pocas las personas pertenezcan a
menos de cinco o diez de tales organizaciones y que muchas perte
nezcan a cincuenta o más. Su conducta individual viene dominada
e cualificada o determinada directamente por tales relaciones. Ade
mú, en el breve periodo de un día o de una semana hay muchos
millones de organizaciones convencionales de corta duración, unas
pocas horas las más de ellas, y a las que ni siquiera se les da nombre
7 raramente se las tiene por organizaciones.
Por ahora, lu organizaciones convencionales mejor se pueden
describir que definirlas esmeradamente. Las más importantes de en
tre ellas son asociaciones de esfuerzos colectivos a las que es posi
ble 1 usual darles nombres definidos, con funcionarios o directores
reconocidos, con razones de existencia susceptibles de ser fijadas
aproximadamente, tales como los Gobiernos, departamentos admi
nistratiTos, iglesias, Universidades, uniones laborales, corporacio
nes indwtri9les, orquestas sinfónicas, equipos de fútbol.
Es organización convencional una clase de cooperación humana
consciente, deliberada y encaminada a un fin. Tal cooperación e.
0) El cálculo de probabilidades es meramente un ejercicio complejo de per

mutaciones y combiuacionea, y daría como resultado cantidades de magnitud
MttOnómicL Se hace una débil indicación en la página 108, en cuanto que 1óle
se eonaideran grupo• muy cortoa.
INTRODUCC ION Z3
hoy día omnipresente e ineludible, de tal modo que sólo se enfren•

ta con el «individualismo» como si no hubiera otro procedimiento
de cooperación. Además, mucho de lo que consideramos como se
guro. previsible y estable es de modo tan evidente resultado de es
fuerzos organizados convencionalmente, que de muy buen grado se
cree que el esfuerzo organizado es normalmente fructífero y que el
fracaso de la organización es lo anormal. Tal ilU8ión, desde muchos
puntos de vista y con considerable cautela, es hasta útil en muchos
de nuestros asuntos importantes, por lo menos bajo las condiciones
que llamamos «normalese.
Mas de hecho, la cooperación fructífera en o por las organiza•
eiones convencionales, es la condición anormal y no la normal. De
Ju que cada día nos damos cuenta son de la!' que sobreviven satis
factoriamente entre las innumerables que fracasan. Las organiza
ciones que imponen una atención prolongada, las que casi todas
son a lo más de corta duración, son la excepción y no la regla. Pue
de correctamente afirmarse que la civilización moderna se caracte
riza por el gran remanente de organizaciones existente en una épo•
ca determinada; lo que, empero, no implica que las organizaciones
particulares de esa época hayan de tener o continúen teniendo una
larga existencia. De modo semejante se reconoce que la existencia
de una población no implica necesariamente longevidad, sino me
ramente el equilibrio de una repetición constante entre defuncio
nes y nacimientos.
As.í, la mayor parte de las cooperaciones fracasan en su intento,
o mueren en su infancia, o son de muy corta vida. En nuestra civi
lización occidental únicamente una organización propiamente tal,
la Iglesia católica romana, reclama una edad considerable. Unu
pocas Universidades, muy pocos Gobiernos nacionales, o naciones
realmente organizadas tienen más de doscientos años. Muchos Mu
uicipios tienen alguna más edad, pero pocas de las demás organi
zaciones corporativas tienen una existencia superior a un siglo. Fra•
caso en cooperar, fracaso de la cooperación, fracaso de organiza
eión, desorganización, desintegración, destrucción de la organiza•
2-' LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
ción -y reorganización-, son hechos característicos de la historia

humana.
Todo ello se viene discutiendo arduamente. Corrientemente se
dan explicaciones aludiendo a la perversidad de la naturaleza hu
mana, al egoísmo, a los instintos combativos, a los «lalsos» sistemas
económicos, o a la lucha por la alimentación y a lo limitado de so
abastecimiento. Explicaciones más específicas se refieren a los de
fectos de estructura -«constituciones defectuosas»-- o al mal fun
cionamiento, falta de solidaridad o de espíritu, carencia de direc�
ción o de gestión. Al gunos de esos acha ques pueden ser tenidos en
cuenta, pero en el fondo la causa de la inestabilidad y de la dura
ción limitada de las organizaciones convencionales reside en fuer
zas externas. Tales fuerzas proveen el material utilizado por las
orga_nizaciones, así como limitan también su actuación. La supervi�
vencía de una organización depende de que mantenga un equilibrio
de earácter complejo en una atmósfera continuamente fluctuante
de elementos y fuerzas físicas, biológicas y sociales, que requieren,
que el proceso interno se vuelva a acomodar a la organización. Nos
preocupa la naturaleza de las condiciones externas en que habrá
«Je hacerse la acomodación, pero el centro de nuestro interés es el
procedimiento mediante el cual se realiza.
Las funciones de los elementos dirigentes, de los que se ocupa
la última parte del presente tratado, son las de la atención, gestión,
vigilancia y administración en las organizaciones propiament� ta
les. Esas funciones vienen ejercidas no sólo por los altos empleados
de dichas organizaciones, sino por todos aquellos que están �ri si
tuación de intervenir en cualquier grado. En las organizaciones ile
gran escala y complejas los auxiliares de los elementos dirigentes,
aunque ellos mismos no lo sean, se ocupan de la realización de esas
funciones. En muchos casos, también, la responsabilidad de las de�
cisiones autoritarias reside en grupos organizados, como los Coer;
pos legislativos, Consejos, Comisiones, y en tal caso puede decirse
que esas agrupaciones tienen funciones dirigentes. Por otra par
te, no es raro que altos funcionarios de organizaciones, aun cuando
conocidos como elementos dirigentes y ocupando posiciones impÓr-
INTRODUCCION 25
tantee, ejerzan escasas, o poco importantes e incidentalmente, fun.

dones directivas, y, por último, algunas tareas de todos los elemen•
tos dirigentes no son de dirección y mando en el sentid� que aquí nos
ocupa. Ha de advertirse, pues, que las funciones, a que el pre11ente
trabajo se refiere, sólo las indicá de un modo general la ocupaeión
predominante de la mayor parte de las personas que solemos llamar
elementos dirigentes y que no hemos de restringir con títulos con•
vencionales o con definiciones especiales de la palabra «dirigente».
Ni siquiera hemos de constreñimos a las funciones directivae
en las organizaciones industriales o mercantiles. Por el contrario,
todas las clases o tipos de organizaciones convencionales se encucn•
tran dentro de los fines objeto de examen por nuestro propÓ1>ito. La
naturaleza y proceso de tales organizaciones determinan .lo que "ºº
1as funciones de dirección y cómo han de ser llevadas a cabo. Y
aunque habremos de tener más en cuenta las organizaciones má!!
grandes o importantes, también hay muchas otras de poca impor
tancia o duración que requieren asimismo consideración.
Antes de discutir tales procesos hay que emplear algún tiempo
en analizar y definir los términos empleados. En su conformidad,
comenzando con una sección de consideraciones preliminares con•
cernientes a los sistemas de cooperación, la primera mitad de] libro
va dedicada al desarrollo de la teoría de la organización convencio
nal, con intención de elaborar un esquema conceptual que pueda
servir de instrumento útil para el estudio o discusión del problema
de las organizaciones concretas. Con tal esquema fundamental a Ja
vista, la segunda mitad del libro se dedicará con el mayor detalle a
los elementos de las organizaciones convencionales, a la relación de
las funciones de ejecución con ellas, y, finalmente, al lugar de las
funciones de ejecución en ]a supervivencia de 1a cooperación.
CAPITULO 11
INDIVIDUO Y ORGANJZACION
Me be encontrado en la imposibilidad de avanzar en el estudio
de las organizaciones o de la conducta de las gentes en relación con
éstas, sin enfrentarme con al gunas pocas cuestiones que pueden de
terminarse simplemente. Por ejemplo: «¿Qué es un individuo?»
«¿ Qué se entiende por personas?» «¿Hasta dónde tiene la gente
facultades de elección o voluntad libre?». La tentación era de eludir
cuestiones tan dificultosas, dejándolas en manos de los filósofos y
de los científicos, que aún las discuten desde hace siglos. Pero en
seguida resulta, que aun cuando eludamos definitivamente la res
pueBta a tales preguntas, no podemos, en cambio, evadimos de ellas.
Las contestamos implícitamente en todo lo que digamos acerca de
la conducta humana; y lo que es más importante, toda clase de gen
tes, y eBpecialmente los directores y elementos ejecutores, obran so
bre la base de supuestos y actitudes a ellas relativas, aunque los ta•
les raramente se den cuenta de que obran así. Por ejemplo, cuando
intentamos persuadir a los demás a que hagan lo que deseamos, su
ponemos que son capaces de decidir si quieren o no. Cuando dis
ponemos algo r�specto a la educación o instrucción, suponemos que,
sin éstas, la gente no puede hacer ciertas cosas, es decir, que su fa.
eultad de elección estará más limitada. Cuando establecemos nor
mas, reglas o leyes -lo que hacemos deliberadamente en gran can
tidad-, suponemos que en cuanto a las materias a ellas sometidos,
los afectados por ellas están regidos por fuerzas que se encuentran
fuera de ellos mismos.
La significación de estas observaciones se pone más de manifie&

to advirtiendo la extensa diferencia de concepciones referentes al
«individuo» -para emplear una palabra- en las exposiciones acer
ca de la cooperación y de las organizaciones y sus funciones. PoT
una parte se atiende a la persona aislada, particular, única, singu
lar, con un nombre, una dirección, una historia, una reputación.
Por otra parte, si se encamina la atención a la organización como
un tod_o, o a las partes más alejadas de ella, o a la integración de
esfuerzos realizados por coordinación, o a las personas consideradas
en grupos, entonces lo individual pierde su preeminencia en la si
tuación y otra cosa de carácter no personal se considera como do
minante. Si en tal situación preguntamos ((¿Qué es el individuo?»
«¿Cuál es su naturaleza?» «¿Cuál el carácter de su participación
en esa situación?», nos encontraríamos con amplias discrep�mcias y
gran perplejidad. Muchos de los conflictos dogmáticos y de determi
nados intereses que se observan en el campo político --cuya comie
nas son «individualismo», «colectivismo», «centralización», (( laiMe11-
f aire», «socialismo», «estatismo», «fascismo», «libertad», «organiza
ción», «disciplina» -y algunos de los desórdenes en el campo so
cial, proceden, a mi parecer, de la incapacidad de reconciliar
intuitivamente, o mediante otros procedimientos, las concepciones
de las posiciones personales y sociales de los individuos en una si
tuación concreta.
Estas consideraciones sugieren que en una amplia investigación
acerca de la naturaleza de las organizaciobes y de sus funciones, o
en un esfuerzo por establecer los elementos de los procedimientos
ejecutivos en las organizaciones, el primer paso sería adelantar la
posición de entender al hombre, «al individuo» y a la «persona:o y
materias afines, o postular especialmente lo a ellas concerniente.
Sin un estudio semejante es bastante se guro que lo que se produ
jese se�ía una oscuridad innecesaria y una insospechada mala inte
ligencia. Ello no sign ifica que vaya a intentar una investigación filo
rióíica o científica. Sign ifica que debo de exponer una construcción
-una descripción o esquema preciso- cuya consecuente referen
cia se sobrentiende en este libro.
INDIVIDUO I ORCANIZACION
En consecuencia, en este capítulo expondré brevemente los si

,uientes asuntos: I, la posición del individuo y las propiedades de
la persona en general; 11, el método de considerar a los indinduo1
y laa personas en este libro; III, ciertas características de la con
ducta humana fuera de los sistemas de cooperación, y IV, la sigui•
ticación de la «eficacia» y de la «eficiencia» en la conducta humana.
l. CONCERNIENTE: 1), A LA SITUACIÓN DEL INDIVIDUO, T II),

A LAS PROPIEDADES DE LA PERSONA
•J Ante todo decimos que un ser individual humano es una

co.ia física, ai&lada, separada. Es evidente que todos creen, o al me•
noa obran como si lo creyeran, en esa entidad física, individual. Sin
embargo, para otros propósitos más amplios parece claro que nin
guna cosa, incluído el cuerpo humano, tiene existencia individual
independiente. Es imposible describirlo, utilizarlo, situarlo, salvo
en relación con los demás del universo físico o en un mayor ais
lamiento de él. Por ejemplo, si la temperatura del ambiente cam
bia, la de la casa o del cuerpo tiene que cambiar (excepto dentro
de los límites de determinada acomodación biológica). Su peso el!
función de la atracción de la gravedad, su estructura depende de la
gravitación, bien directamente, bien indirectamente. De este modo
se advierte ya desde el principio que el ser humano, físicamente
considerado, puede ser estudiado o como una cosa individual, o
como una mera fase o representación funcional de factores físico,
universales. Cuál sea «lo correcto», dependerá del propósito que se
persiga. Cuando un arquitecto calcula las capacidades de carga va•
riable de las estructuras de un piso, piensa en el hombre, no como
un ser humano, sino como función de la atracción de la gravedad;
los demás aspectos de él no le interesan.
b) El mero cuerpo, sin embargo, ya mirado como objeto fíaico
para fines limitados y prácticos, ya mirado como una fase o función

de factores físicos generales, no es el ser humano. Como objeto vi
viente posee una facultad de acomodación, una capacidad para
mantener un equilibrio interno, y una continuidad, a pesar de los
incesantes cambios en su interior y amplias variaciones en su exte
rior. Ello significa que el cuerpo humano, visto por él mismo, es un
organismo, algo cuyos componentes son físicos y biológicos. Aun•
que los factores físicos se distinguen de los biológicos, no son sus
ceptibles de separación en el organismo específico. En otras pala
bras, los seres vivientes se conocen por su comportamiento, y toda
conducta viviente es una síntesis de ambos factores: el físico y el
biológico. Si se separan ambas clases de factores, la conducta espe•
cífica cesa de manifestarse, y la forma física, por consiguiente, ex
perimenta cambios que de otra manera no ocurrirían. Mas si un
simple organismo está constituido así, ello significa que no sólo pone
de manifiesto universales factores físicos, sino también un extenso
curso histórico, de modo que el organismo es un individuo, cuando
nos olvidamos de todos esos hechos, y si los recordamos, se convier
te en un conglomerado completo de cosas que precisamente no po
demos ver.
e) Los organismos humanos no pueden ser operantes sino en
conjunción con otros organismos humanos, y ello es cierto, primero,
porque son bisexuales, y después, porque en su niñez requieren crian
za. Además, la mera presencia de organismos sin referencia a la se•
xualidad, parentesco o niñez, obliga a la existencia de interrelaciones
o de interacciones entre ellos; como objetos físicos no pueden ocu•
par el mismo espacio, hay entre ellos un intercambio de energ.ía ra•
diante, y reflejan unos sobre otros la luz. Biológicamente luchan
por la nutrición, lo que es a la vez un requisito biológico y físico.
Las interacciones entre los organismos humanos difieren de las
existentes entre los objetos meramente físicos, o entre un objeto fí
sico y con organismo, en que se implican mutuamente experiencia
y adaptabilidad. La adaptación requiere y la experiencia se refiere
no meramente a cosas o funciones determinadas por factores, que
están por separado inherentes en cada uno de los organismos, sino
INDIVIDUO Y ORGANIZACION 31
a la reciprocidad de las reacciones o acomodamientos en sí mismos.

En otras palabras, la reacción recíproca entre dos organismos hu
manos constituye una serie de respuestas a la intención y !ignific�
ción de la conducta adaptable. A los Eactores peculiares de esta
interacción les damos el nombre de «Eactores sociales», y a las rela
ciones las llamamos «relaciones sociales». En una primera conside
nción, un objeto Eísico dotado de vida y que se influye recíproca•
mente con otro organismo similar, �e convierte cada vez más en ser
único, aislado y distinto, del mismo modo que un punto donde se
cruzan muchas líneas parece a nuestra vista un punto más defini
do que otro donde sólo se cruzan dos. Pero si nos paramos a pensar
en la historia de sus componentes Eísicos, de su larga línea de ante•
cesores, y en el grado en que se incorporan los electos de las accio
nes de los demás, se hace cada vez menos distinto, cada vez menos
individual, cada vez más un mero punto en el que las líneas que
allí se entrecruzan son más importantes que el lugar por donde lo
hacen. Lo individual es, pues, un símbolo para uno o más Eactores,
que dependen de la extensión de nuestro interés.
Al gunas veces, en la tarea ordinaria, un individuo es una cosa
absolutamente única, con una historia especial en todos los aspee•
tos. Este es el sentido cQrriente en que nos reEerimos a nosotros
mismos, y también, por tanto, a nuestras relaciones más cercanas,
a nuestros amigos y socios, a aquellos con quienes nos reunimos oca
sionalmente, a los que conocemos algo, a los que de vez en cuando
escuchamos, a los que se encuentran apiñados, a los que vienen re•
presentados en estadísticas, etc. Y cuanto más nos alejemos de nos
otros mismos, menos significa la palabra «individuo» lo que-quiere
decir aplicada a vosotros o a mí, y tanto más significa un punto,
que muestra al gunos aspectos del mundo que atraen nuestra aten•
ción. Pues un individuo no se convierte en un hombre particular,
sino en un obrero, un ciudadano, un hombre menos privilegiado,
un soldado, un oficial, un científico, un doctor , un político, un eco•
nomista, un elemento ejecutor, un miembro de una organización.
En esta obra entendemos por individuo un ser singular, único,
independiente, aislado, entero, que informa innumerables fuerzas
J! LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
) materias pasadas y presentes, que son factores físicos, biológicos

y sociales. No vamos normalmente a ocuparnos de cómo viene a la
eóstencia y por qué, salvo cuando ello esté inmediatamente li-
1ado con sus relaciones con la organización. Cuando deseemos re
ferimos, como hemos de hacerlo frecuentemente, a los aspectos,
fa&e8, o funciones de los individuos, usaremos otras palabras, tales
como «empleados», «miembros», «contribuyentes», «elementos diri
gentes•, u otras, que delimiten nuestras referencias.
11
Et individuo posee ciertas propiedades que van comprendidas

ea el vocablo «persona». Normalmente será más conveniente que
usemoa la denominación «individuo» para significar «una persona»,
y que reservemos el adjetivo «personal» para indicar el ahinco en
tales. propiedades. Estas son: a), actividades o conductas, proceden
tes de, b), factores psicológicos, a los que hay que añadir, e), la li•
mitada facultad de elegir, que acaba en, d), un propósito.
a) Característica importante del individuo es su actividad, la
que observada en sus aspectos de más bulto y fáciles llamamos con
ducta. Sin ella no hay persona individual.
b) La conducta del individuo diremos que es el resultado de
factores psicológicos. La frase «factores psicológicos» significa la
combinación, el resultado o el residuo de factores $sicos, biológi
cos y sociales determinantes de la historia y el estado presente del
individuo en relación con su ámbito actual.
e} Casi universalmente en los asuntos prácticos, y tamhién
para la mayor parte de los fines científicos, otorgamos a las perso•
nas la facultad de elección, la capacidad de determinarse, la· pose•
sión de una libre voluntad. En nuestro comportamiento ordinario
ea evidente que casi todos nosotros creemos en la facultad de elec•
ción como necesaria para una conducta sana y normal. En conse•
cueccia, la idea de la voluntad va inculcada en las doctrinas de la
responsabilidad personal, moral y legal. Ello parece necesario para
eoDBervar un sentido de la integridad personal. Es inducción lo

grada por la experiencia que la destrucción del sentido de integri
dad penonal es la destrucción de la facultad de adaptación, espe
cialmente en los aspectos sociales de la vida. Observamos que las
personas que no tienen sentido del yo, que carecen del respeto de
sí mismas, que creen que no tiene importancia lo que hacen o lo
que piensan, que no tienen iniciativa alguna, son problemas, casos
patológico, de locos, no de este mundo, inadecuados para la coope
ració11,.
La facultad de elección, sin embargo, es limitada. Ello es exac•
to, de serlo también lo que antes hemos establecido, esto es, que el
indiriduo es un asiento de actividades, efecto combinado de facto•
res físicos, biológicos y sociales. La libertad de la voluntad es limi
tada, según se comprueba, porque la facultad de elección se para
liza en el ser· humano cuando es muy amplio el número de opor
tunidades iguales: esto es una inducción resultado de la experien
cia. Por ejemplo, un hombre que quede al garete ·mientras duerme
en un bote y se despierte en alta mar en medio de la nieble, será
incapaz de elegir inmediatamente una dirección. Es menester la li
mitación de posibilidades para la elección. Descubrir una razón
por la que no debería hacerse una cosa es un método común de
decidir qué debería hacerse. Los procedimientos de decisión, como
hemos de ver (1 ), son muy técnicos para reducir la elección.
d) El empeño por limitar las condiciones de la elección, de
modo que sea realizable el ejercicio de la facultad de querer, se
llama tomar o llegar a una «resolución». Va implícito en los verbos
«intentar», «emprenden. En este libro nos ocupamos en gran parte
de las resoluciones en relación con las actividades organizadas.
Es necesario inculcar en el lector la importancia de este enun
ciado de las cualidades de las personas. Son los postulados funda
mentales de este libro. A medida que vayamos avanzando, según
ereo, será evidente que no podrá llevarse a cabo ni la construcción
de la teoría de sistemas u organizaciones de cooperación, ni una in-
(l) En el capítulo XIV: «La teoría del oportt.mísmo•.
1
3'4 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
terpretación significativa del comportamiento de las organizacio

nes, elementos dirigentes u otros, cuyos esfuerzos estén organizados,
sino basándose en alguna posición en cuanto a las fuerzas psicoló
gicas de la conducta humana. Apenas hay un capítulo en el que no
se manifiesten esos datos.
Una detallada exposición del problema de la voluntad libre y,
sin duda, una exposición abierta acerca de él, sólo se encuentran
normalmente en los estudios filosóficos y científicos. He de exponer
mi posición, porque determina el subsiguiente tratamiento en va•
rías direcciones. Por esta razón debo añadir en este momento que
la exageración, en algunas conexiones, de la facultad y de la sig
nificación de la elección personal es fuente viciosa de esfuerzos, no
solamente erróneos, si110 también falsos y fracasados. Frecuente
mente, a mi ver, la actuación está basada en la suposición de que
los individuos tienen una facultad de elegir, que no está, según
creo, presente. Poi eso el fracaso en la acomodación de los indivi
duos se adscribe erróneamente a la oposición deliberada, cuando
no pueden acomodarse. Cuando la comprensión está más estrecha•
mente de acuerdo con la concepción de la voluntad libre anterior
mente expuesta, una parte del esfuerzo determinante de la conduc
ta humana adopta la forma de alteración de las condiciones de la
conducta, incluyendo un acondicionamiento del individuo por me
dio del ejercicio, de la inculcación de actitudes y de la elaboración
de incentivos: esto constituye una gran parte del proceso de di
rección y en la mayor parte de las veces se lleva a cabo sobre la
base de la experiencia y de la intuición. El fallo en reconocer esa
posición es una de las más importantes fuentes de error en la labor
directiva, y acaba también en una desorganización y en malogra•
das medidas de reforma, especialmente en el campo político.
Las estrechas limitaciones dentro de las que hay una posibili
dad de elección son las que vienen impuestas conjuntamente por
factores físicos, biológicos y sociales. Ello se concluye por experien
cia personal y observación directa de la conducta de los demás. En
lo que sigue se darán ejemplos. Por tanto, puede ser exacto decir
al mismo tiempo que una facultad de elección es siempre actual y
que la persona es en gran parte o fundamentalmente una resultan

te de fuerzas físicas, biológicas y sociales, actuales o anteriores. Con
ello no se niega que la facultad de elección sea de gran importan
aia. Aunque la elección pueda estar muy restringidamente limitada
en determinados momentos, la persistencia de elecciones repetidas
en determinada dirección puede finalmente cambiar en mucho los
factores físicos, biológicos y sociales de la vida humana. Para mí, es
evidente que esto es así.
11. LA CONSIDERACIÓN DEL INDIVIDUO Y DE LA PERSONA

EN ESTE ESTUDIO
De conformidad con lo anteriormente escrito, las personas en

este libro se consideran de dos maneras. En est; materia nos aco
modamos a la práctica ordinaria de los hombres como vistos en su
aonducta. Es evidente que muchas veces -miramos a los hombres
desde el punto de vista aproximadamente más general, como fa.
ses. aspectos, funciones, que son más extensos en cuanto al espacio
y a la duración que lo pueden ser los individuos. Por ejemplo:
euando hablamos de. directores, o empleados, o electores, o políti
eos, o clientes, etc., tenemos en cuenta ciertos aspectos de los indi
viduos, ciertas clases de actividades de personas y no el conjunto
de lo individual. En otros momentos los miramos como entidades
específicamente objetivas, distinguiendo sus relaciones funcionales
con nosotros o con otros sistemas más amplios; tenemos entonces en
cuenta el conjunto de los individuos en cuanto nos es posible. En
la práctica nos mudamos de un punto de vista a otro, o nos colo
camos en posiciones más bien indecisamente intermedias, lo que
depende de las circunstancias y de nuestros propósitos, y todo ello
en muchos casos con asombrosa destreza; pero nos quedamos muy
eonfusos al hablar del punto de· vista utilizado en nuestra explana
eión. A este último respecto solamente, voy a intentar diferir de la
práctica usual.
Jé LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
En este libro a las personas, como participante, en siatelflfU e,

pecíficamente cooperativo,, se las considera en sus aspectos me
ramente funcionales, como fases de cooperación. Sus esfuerzos
son despersonalizados, o, a la inversa, socializados, por cuanto que
tales esfuerzos son cooperativos. Ello se justificará más especialmen•
te como método de procedimiento en el capítulo VI. En segundo
lugar, a una persona, como estando fuera de una organización es
pecífica, se la considera como una individualización única de fac•
tores físicos, biológicos y sociales, que posee en grado limitado una
facultad de elección. Esos dos aspectos no son alternativos en el
tiempo, es decir, a un individuo no se le considera en un momento
como una función y en otro como persona. Más bien son aspectos
alternativos, que pueden ser simultáneamente contemporáneos.
A mboa eatán aiempre preaentea en los aiatemas cooperativo,. La se
lección de uno u ?tro de tales aspectos la determina el campo de la
indagación. Cuando consideramos la cooperación como un sistema
operante de actividades de dos o más personas, el aspecto funcional
o ejecutivo de la persona es importante. Si consideramos a la per
sona como objeto de los procesos o funciones cooperadores, el se
gundo aspecto, el de la individualización, es el más conveniente.
Por lo que toca a un determinado sistema específico de coope•
ración en un momento dado, la mayor parte de los individuos en
una sociedad no tienen relaciones funcionales en un sentido direc
to (2). Los individuos ligados mediante un determinado sistema
cooperador tienen con éste una doble relación: la funcional, o in
terna, que puede ser más o menos intermitente, y la individual, o
externa, que es continua y no intermitente. En el primer aspecto,
muchas· de las actividades de la persona son meramente una parte
de un sistema no personal de actividades; en el segundo aspecto, el
individuo está ajeno, aislado, u opuesto al sistema de cooperación.
Ello se evidenciará a medida que avancemos que en la operación
práctica, así como en nuestro análisis ,se reconoce y se requiere ese
doble aspecto de la consideración del individuo.
(!) Vid. pág. 105.

INDIVIDUO T OB(;ANIZACION 37
111. LA CONDUCTA DE LOS TNDTVIDUO5
Será útil en e&te lugar, ademá&, considerar a la persona en 11u

aspecto individual como externa a todo sistema de cooperación. En
este aspecto las personas eligen el entrar, o no, a formar parte de un
específico sistema de cooperación. E&a elección se hará basada en
1 ), propósitos, deseos o impulsos del momento, y 2 ), en alterna
tivas externas al individuo por él reconocidas como disponibles.
La organización proviene de la modificación de la actuación del in
dividuo mediante la intervención o la influencia :,obre una de e:,,u
categoríw. Una intervención deliberadamente consciente y especia
lizada de las mismas constituye la esencia de las funciones dirigente!!.
Designaremos a loe deseos, impulsos y necesidades con el nombre
de «motivos». Estos son fundamentalmente produ�to de fuerzas pre
sentes y pasadas en loe ambientes físicos, biológicos o sociales. En
otros términos, los motivos son construcciones para los factorés psi
cológicos de los individuos en el sentido anteriormente referido en
este capítulo, inferidos de la actuación, esto es, después del hecho.
A veces, indudablemente, lo que nosotros concebimos como «imagi
nación» es un factor en el presente estado de cosas. Indudablemen
te también, que las personas pueden, en ocasiones, darse cuenta de
SUB «motivos». Pero de ordinario lo que se necesita precisamente
poder discernir por uno mismo, ee únicamente qué se hace o se in•
lenta hacer, dada una oportunidad para una actuación que ha de
ser elegida (3).
Los motivos se· describen corrientemente en atención al fin pre•
tendido. Si la acción de un hombre tiende a obtener una manzana,
se dice que el motivo de la acción ee el obtener una manzana. Mas
(3) No quiero decir con esto que en una situación elped/ica estén los mo
tiYoe humanos normalmente determinados por lo que se haga o diga en ese
momento. Por el contrario, hay muchas situaciones en las que los motivos de
loe hembres sólo se infieren: l) por lo que hacen y dicen en esa situaci6R,
2) por lo que hicieron o dijeron en el pasado en situaciones 1emejantee o di
,renas. y 3) por lo que hagan y digan después de la eituadón.
esto es engañoso, pues el motivo es más bien la satisfacción de una

e1. tensión», resultado de diversas fuerzas, y muchas veces lo recono
cemos. Decimos que «el motivo es satisfacer el hambre», pero esto

frecuentemente es una conjetura. El motivo puede ser meramente
social --el regalar la manzana- o puede ser un medio de actuación
social para comprar alguna otra cosa. En la mayoría de los casos
el fin pretendido, o la acción realizada, representan motivos de ori
gen mixto --social y psicológico-. Este no puede determinarse y
normalmente es desconocido para la persona cuya actuación impli
ca. Que el motivo es más bien de origen complejo, lo indica clan
mente muchas veces la importancia de las condiciones o circu08-
tancias de que está rodeado el fin conscientemente perseguido. Por
ejemplo, un muchacho desea una manzana, pero es evidente que la
desea en el árbol del hortelano y no en la casa o en la tienda. Es
de experiencia común que los objetos específicamente pretendidos
sólo se buscan muchas veces bajo ciertas condidones y mediante
ciertos procedimientos. De ello no nos damos cuenta, salvo cuando
los objetos se nos ofrecen o se ponen a nuestra disposición bajo
otras condiciones o mediante otros procedimientos que rechazamos.
Las actividades incitadas por deseos, impulsos o necesidades
-motiv0&-- acaban a veces logrando el fin pretendido y la sati.a
facción de la tensión. Otras veces no ocurre así. Pero siempre tie
nen efectos distintos que no son los pretendidos. Normalmente a
esos efectos no pretendidos se les considera coÍno accidentales, tri•
viales y de poca importancia. Por ejemplo, un hombre, al correr
para cazar un animal que comer, disipa enerlas térmicas en el
ambiente, desmenuza una corta cantidad de gravilla, se desgarra un
trocito de piel y aumenta un tanto su necesidad de alimento inteo•
tando procurárselo. Otras veces las consecuenci�s no buscadas no
se consideran intrascendentes ; por ejemplo: un hombre al correr
remueve una piedra, con lo que ocasiona un alud que destruye su
familia, o su morada, o los alimentos que tiene almacenados.
INDIVIDUO Y ORGANIZACION
IV. EFICACIA. Y EFICIENCIA EN LA CONDUCTA PERSONAL
Lo enunciado en el presente pará grafo es uno de los hechos tao

evidentes como para ser desatendidos. Y son de los de principal
importancia en este estudio. Conducen a distinciones en la significa
ción de las palabras «eficaz» y «eficiente», ambas en relación con
la actividad personal o con la actividad de organización. En este
momento vamos a considerar su significación sólo con respecto a la
actuación personal.
Si se alcanza un fin específicamente deseado diremos que la ac
tividad es cceficaz». Si las consecuencias no pretendidas de la acción
son más importantes que el logro del fin deseado, y no son satisfac•
torias, diremos que la actividad eficaz es «ineficiente». Si las con
secuencias no pretendidas son intrascendentes o triviales, la acti
vidad es «eficiente». Además, muchas veces acontece que el fin pre
tendido es el que _no se alcanza y, en cambio, las consecuencias no
buscadas satisfacen deseos o motivos, pero no la «causa» de la ac
tividad; entonces consideramos la actividad como eficiente, mas
no como eficaz. En este caso la actividad retrospectivamente se jus
tifica, no por los resultados pretendidos, sino por los no pretendi
dos. Estas observaciones son materias de común experiencia, per•
sonal.
Consecuentemente, diremos que una actividad es eficaz si logra
su propósito específicamente objetivo. Diremos también que es efi
ciente si satisface los motivos de ese propósito, sea o no eficaz, y si
m curso no crea descontentos que lo compensen. Diremos que una
actividad es ineficiente si no satisface los motivos o provoca insa
tisfacciones que los compensen aun cuando sea eficaz. Esto ocurre
a menudo: nos encontramos con que no queremos lo que habíamos
pensado que queríamos.
Los fines específicos pretendidos por los hombres son de dos
clases: físicos y sociales. Son fines físicos los objetos materiales y
las condiciones físicas ( 4 ), tales como el aire fresco, la luz, la som-
(4) Incluyendo los sere& vivientes. Co1Tientemente, en este libro no distin

pimos entre factores biológicos y íísieos. salvo con referencia a seres humanos.
40 LA!'I FUNCIONE!'! DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
bra, etc.; éstos se encuentran en un ambiente puramente •�».

Son fines sociales los contactos, las relaciones recíprocas, las comu·
nicaciones con los demás hombres. Tales fines se buscan normalmen•
te en una general atmósfera soeial r siempre en un ambiente eepe•
cíficamente físico. De ahí que cualesquiera que sean los fines físi
cos, sirven para satisfacer motivos complejos de personas. Por regla
general, un fin específico de clase física implica consecuencias so
ciales, pero, de ordinario, no se puede con seguridad considerar
cias físicas no buscadas.
Las actividades mediante las cuales se pretende un fin son siem
pre físicas (o fisiológicas) y pueden serlo también sociales: en en
trambos casos implican consecuencias no pretendidas que pueden
ocasionar satisfacciones o insatisfacciones. Los procesos sociales son
aquellos en los que la actividad es una parte del sistema de actua
ciones de dos o más hombres; su forma más corriente es la comu•
nicación verbal.
De conformidad con lo anterior podemos decir que los motivos
humanos que intervienen en la cooperación están casi invariabl&
mente compuestos de motivos fisiológicos y sociales, en el sentido
de que al menos están condicionados social y fisiológicamente. Pue
den ser predominantemente fisiológicos o predominantemente so
ciales, pero, de ordinario, no puede con seguridad considerane
como predominante ninguna influencia.
En este capítulo he intentado establecer la posición esencial
para el esquema conceptual que se desenvuelve en este libro como
medio de presentar una teoría de la organización y una descrip
ción si gnificativa de lo de los procesos dirigentes. De una parte, las
filosofías que explican la conducta humana como una representa•
ción de fuerzas universales, que consideran al individuo como un
ser de meras respuestas, que niegan la libertad de elección o de vo
luntad, que parten en su posición básica de la organización o el so•
cialismo, están decididas a basarse en hechos ampliamente obser
vados y que rigen la conducta y el pensamiento humanos en las SÍ•
tuaciones sociales. Por otra parte, aquellas otras filosofías que con
vienen en la existencia de la libertad de elección y de voluntad, que
hacen del individuo un ente independiente, que reducen el ambien

te (ísico y social a una condición accesoria y secundaria, están tam
bién conforme con otros hechos de la conducta y del pensamiento.
No voy a emprender ninguna conciliación en la oposición entre esu
filosofías o cualesquiera teorías científicas en que puedan apoyan,e.
Por el momento, al menos, el desarrollo de una teoría convenienle
y útil de los sistemas cooperativos y de la organización y una inte
ligencia efectiva de los procesos dirigentes requieren que ee
acepten ambas posiciones como describiendo aspectos de los fenó
menos sociales. Lo que, por tanto, es necesario para nuestro propó-
5ito es el determinar bajo qué condiciones, en qué conexiones, o
para qué objeto pueden adoptarse útilmente una u otra de esas po
siciones, y mostrar cómo pueden considerarse como simultánea
mente aplicables. Cooperación y organización, tal como se las ob
serva y experimenta, son síntesis concretas de hechos opuestos, de
opuestos pensamientos y emociones del ser humano. Precisamente
la función de los elementos dirigentes es facilitar la síntesis en la
concreta actividad de las fuerzas contradictorias, conciliar la1 i..r
zas, instintos, intereses, condiciones e ideales en conflictos.
CAPITUW 111
LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

EN LOS SISTEMAS DE COOPERACION
La complicación más �orrienie de la filosofía del individua
liam�, de la elección y de la voluntad libre, estriba en la palabra
«propósito». Y la expresión más corriente de la opuesta filosofía
determinista, del «behaviorismo» y socialismo, es la de «limitacio
nes1,. Fuera de la existencia, o de la fe en la existencia, de propósi•
tos de los individuos, y de la experiencia de limitaciones surge la
cooperación para cumplir designios y vencer limitaciones. Los pro
cesos concretos implicados se llaman en la industria «tecnologías»;
en las profesiones, «técnicas»; en las organizaciones, «prácticas» e
«instituciones»; en las religiones, «ritos», y en la conducta priva.da,
«compertamiento apropiado», «savoir faire», «selección adecuada
de los medios a los 6nes».
Tedos nosotros sabemos de algu nos de tales procesos y estamos
iatei;esados en al gunos de ellos. Nin guno de nosotros sabe de o está
iateresado en muchoa. Todas las carreras se emplean en ad quirir el
dominio de al gunas técnicas especiales y en muchos aspectos éstas
son frecuentemente asuntos de una exposición elaborada. La sig•
ni6.cación general de tales procedimientos, en cambio, sobre todo
ea relación con la conducta individual y de organización, parece
eo haber sido desarrollada. Es, pues, necesario reducir tales proce•
dimientos a unas pocas consideraciones principales, esenciales para
atender las razones de la cooperuión, la inestabilida.d de la orga•
aización y la función de la decisión en la tarea dirigente. Ello pm·
tende comprenderse aquí como una conveniencia en la lutura de
i.do el libro, a peaar de que hacerlo así puede que parezca en mu-
4,4, LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
chos aspectos enunciar meramente lo evidente y en otros aspecto&

hacerlo innecesariamente didáctico.
Las cuestiones que nos planteamos nosotros mismos son 11enci
Jlas, directas, fáciles de preguntar, pero diüciles de contestar. Sou
éstas: I) ¿Por qué y cuándo es eficaz una cooperación? 11) ¿Cuáles
i,;on los objetos de )os procesos cooperativos? 111) ¿ Cuáles son la11
limitaciones de la cooperación? IV) ¿Cuáles son las causas de la
inestabilidad en los sistemas cooperativos?; y V) ¿ Qué efecto tientt
la cooperación sobre el fin pretendido?
Las respuestas a tales cuestiones se desarrollan en este capítulo
con un propósito de simplificación, suponiendo que sólo se hallan
presentes factores biológicos y físicos, dejando para una posterior
consideración los factores sociales. Ello requiere tratar a los seres
humanos como si fueran autómatas con los que manipulamos. le&
asignamos sus fines y no les concedemos sentimientos de satisfaeeió11.
I
Si eliminamos la consideración de las satisfacciones personale•
y asignamos a los individuos fines que representen necesidades
esencialmente biológicas, su cooperación no tendría razón de ser, a
menos que pueda lograr lo que el individuo no es capaz de hacer.
La cooperación se justifica a &Í misma como un medio de superar
las limitaciones que restringen lo que el individuo es capaz de ha·
cer. Por eso hemos de considerar primero en qué consisten, en p
neral, sus limitaciones.
Advertimos en seguida que las limitaciones de la realización dB
un fin son el efecto conjunto de dos clases de factores: l) las facul•
tades o capacidades biológicas del individuo, y 2) los elementos fí.
sicos· del ambiente. Ha de observarse cuidadosamente que se ha
acentuado el sentido de la palabra «conjunto». Una limitación e&
una función de la situación total, mirada desde el punto de vi.ata
de un fin. Sin el fin establecido, la palabra «limitación» no tendría
significación alguna en el contexto, pues una limitación enunciada
como aplicable a un factor no puede ser descrita más que en fon-
LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS 45
ctoo de los otros factores. Por ejemplo, tómese el caso sencillo de

una piedra demasiado g.rande para que la mueva un hombre; ello
puede enunciarse como «una piedra demasiado grande para un
hombre», o como ccun hombre demasiado débil para la piedra». En
la primera expresión afirmamos que la limitación estriba en el me
dio ambiente del hombre, y eti la segunda decimos que la limita
ción reside en la capacidad biológica del hombre, pero la limita
ción se halla claramente en la situación total. Sólo puede expresar
se claramente, en cambio, como limitación de un factor en conexión
con otro. Las expresiones alternativas son buenas por igual. La elec
ción generalmente en situaciones concretas habrá de recaer en el
factor, descrito como limitador, que a nuestra inteligencia se le
aparece como mudable; pero es evidente que puede ser suficiente
uo factor para alterar la situación total de tal modo que la limita•
ción desaparezca.
Ahora bien, es evidente que lo que un hombre aislado r�cono•
cerá como limitaciones se encuentra en el medio ambiente físico,
pueato que sus. facultades no son susceptibles de gran variación. Por
eso actuará sobre el medio ambiente, si éste le restringe la obten•
ción del fin propuesto, y se ponen por obra facultades biológicas
para vencer las limitaciones mediante el cambio de un factor físico
de la situación. La razón de que aparentemente dependan del me•
dio ambiente es que únicamente en el caso de que se vea posible
de realización un fin se reconocen las limitaciones, y que en aque
llos casos en los que sería eficaz un cambio de factores biológicos
se rechazan instintivamente las posibilidades. El vencer una limi
tación es un medio para un fin; si no puede vencerse la limitación
hay que desistir del fin•.
Comparado con el de muchos animales, el poder humano de al
cuazar fines mediante la modificación de los factores físicos de su
medio ambiente es considerable, pero no mayor que el de algunos
animales. En su mayor parte, en cambio, la adaptación individual
con.si.ate en restringir el fin más amplio a otros más elementales y
círcuDBtanciados, a la elección de alternativas fácilmente asequibles.
Si ao;, fijamos en los factores físicos del ambiente, según está gene•
ralmente establecido, éste puede entonces considerarse como apro

piado a las características biológicas del hombre. Sus influjos están
restringidos.
Es un hecho evidente de general observación que las facultades
biológicas de dos o más hombres que trabajan de consuno sobrepa
&an en al gunos aspectos y bajo ciertas condiciones a las de los indi
viduos. Esto, que en extensión se cree exacto, puede en seguida tras
ladar el factor limitantes del campo físico al biológico. Al gunas
cosas no pueden hacerse a causa de limitaciones físicas, o a causa de
restricciones biológicas. Lo que puede ser imposible sin ayuda, pue
de ser posible con ella. De ahí que cuando se considera a las facul
tades biológicas como factores !imitadores y se cree que tales limi
taciones pueden vencerse con la cooperación, entonces el factor li
mitador se convierte él mismo en cooperación. Si comprueba que
no es posible lograr la cooperación (lo que en innumerables ocasio
nes acontece en la propia experiencia personal), entonces la con
dición física retorna a su posición originaria como factor limitador,
y al no poder superarla, el fin queda abandonado.
De este modo, en lo que podemos llamar la etapa primaria, los
fines considerados como dentro de la posibilidad de su realización
(como cuestión de intención, de sentido común, de experiencia) tro
piezan con limitaciones físicas. Su realización es, pues, posible por
dos caminos, que implican una simple serie de limitaciones suce-
11ivas, tal como sigue:
SERIE l SERIE 2
Cuando la posibilidad de coopera Cuando se reconoce c,omo posible
ción no se ve 1 ealizable: la cooperación:
a) Discernimiento de una limita a) Discernimiento de una limita
ción fisica para ser superada por una ción física.
actuación personal. b) Discernimiento alternativo de
una limitación biológica.
e) Reconocimiento de una limi•
tación cooperativa.
d) Limitación física para ser su
perada por la actuación cooperadora.
LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS 41
Hay que repetir que en este capítulo dejamos de tener en cuen

ta los factores sociales y, por consiguiente, cual quier fin que tenga
carácter social (salvo la cooperación, a la que de momento conside
ramos algo así como una combinación mecánica). Por lo tanto, los
fines dependerán de la disponibilidad de medios. La cooperación
como medio habrá de ser consi<Jerada desde la base de la experien
cia; pero la experiencia enseña que, si bien la cooperación tiene
éxito muchas veces, también, y acaso más veces, fracasa.
Siendo la éooperación, en su primer etapa, eficaz cuando vence
o elude la limitación biológica de los individuos, el primer paso
para responder a nuestras p_re guntas acerca del por qué o cuándo la
cooperación es eficaz, requiere que se consideren las facultades de
los individuos y las condiciones bajo las cuales es eficaz su unión
cooperadora. Será conveniente acercarse a la cuestión por su aspec
to negativo, que es el de responder a la pre gunta de «¿por qué o
cuándo la cooperación es ineficaz?». Los motivos de su ineficacia
pueden resumirse del siguiente modo : I) El posible grado de efica
cia de una unión de cualesquier facultades humanas es escaso en
las circunstancias más favorables. 2) El individuo actúa como un
conjunto, usando de modo combinado todas sus facultades y habi
lidades. Circunstancias favorables a la unión con respecto a una
facultad son desfavorables con respecto a otras. De consiguiente,
una unión implica siempre inconvenientes que pueden compensar
las ventajas, si hay alguna. 3) Los números I) y 2) denotan, como
fácilmente lo confirman la experiencia y la observación, que en to•
dai, las circunstancias, salvo en las más favorables, la eficacia, cuan
do es posible, depende de la reunión ordenada de esfuerzos. El or•
den requerido es cuestión de descubrimiento o de invención (I). La
experiencia ordinaria y la historia de la ciencia, de las invenciones
y de los descubrimientos, indican que éstos raramente se dan a no
ser en una sociedad ordenada. En general, ese orden es cuestión de
O) He dejado aqllÍ de tener en cuenta la ciencia, que implica enseñanza

e imitación, porque ambas envuelven factores sociales y situaciones más com
plejas que las que ahora nos conciernen.
proyectar un esquema de especializaciones de esfuerzo y de fun

ción. Se expondrá en el capítulo X: «Bases y cl,ises de especiali•
HciÓn•.
Lo que sigue es conveniente para confirmar e ilustrar los nú-
111eros 1) y 2).
Las limitaciones biológicas del cuerpo humano, en cuanto ata•
ñen a la adaptación al medio ambiente físico, pueden agruparse en
las tres clases siguientes: a) Las referentes a la aplicación de la
energía humana al medio ambiente, impulsando, influyendo, elimi
nando, aminorando, apoderándose de, o resistiendo objetos y fuerzas.
b) Las referentes a la precepción, y e) �as relativas a la compren
sión de, o a la réplica al ambiente -la conducta continuamente
eficaz depende de adoptar fines o tomar decisiones que puedan ser
1ealir;ados-.
Traduciendo esas limitaciones por «facultades» o «capacidades11
de los individuos, podemos formar la siguiente lista: potencia me
cánica, adaptación mecánica, capacidad sensorial, capacidad de
percepción, memoria, imaginación, capacidad de elección. La in
dagación, entonces, queda reducida a esta pre gunta: «¿Bajo qué
condiciones y por qué es eficaz un esfuerzo cooperador para supe•
rar las limitaciones individuales con respecto a esas facultades?».
a) Tomemos primero el caso común de aplicación de la ener
gía mecánica. La cooperación eficaz en este respecto significa que
la capacidad del grupo es superior a la capacidad del individuo (2).
Hay varios tipos bastante diversos de casos. Los casos más numero•
sos son aquellos en los que la cooperación es eficaz por razón de su
factor de potencia. Los más sencillos son aquellos en los que para
(2) Hay que advertir que la comparación uo se establece entre eficacia del
�o y la suma de las eficacias de los individuos que obran separadamente.
Cuando la cuestión versa sobre las realizaciones del grupo, comparadas con la
soma de las realizaciones individuales de las mismas personas, lo que ha de
determinarse es la eficiencia y no la eficacia. Pero cuando lo concernido es
meramente la superación de las limitaciones, lo eficazmente realizado mediante
la cooperación en modo alguno puede ser realizado por los individuos. Este
punto implica la significación de lo <económico>, y se expone en el capítu
lo XVI: «El procedimiento de gestión>, y también en el c-,apítulo V.
LIMITACIONES FISICAS T IUOLOGICAS 4,9
1U objeto se requiere una concentración más elevada de energía
que la poseída por el individuo; por ejemplo, el mover una piedra

demasiado grande para poder hacerlo un hombre sólo. Los casos
más complejos son aquellos en los que el trabajo puede realizarse
11imultáneamente en diferentes puntos. Muchos trabajos dependen
de que su realización se haga de prisa, porque las fuerzas existen•
tes en el ambiente tienden a anular lo que precisamente se realizó
mientras la labor se estaba produciendo. De ahí que la prontitud en
el trabajo haya de ser más que suficiente para neutralizar esas fuer
zas opuestas.
Hay, por otra parte, condiciones en las que si el esfuerzo del
individuo es suficiente, en cambio no lo es su resi,$tencia, y el traba
jo, una vez iniciado, tiene que ser acabado; por ejemplo, cuandf),
segado el heno, ha de ser amontonado antes de que caiga la noche,
porque amenace lluvia, o cuando hay que mover la artillería o los
pertrechos dentro de límites de tiempo.
Casos en que la potencia y los factores de rapidez son predo
minantes, son evidentemente aquellos en los que el principio de
cooperación es el de la simultaneidad de esfuerzos. Hay otros casos,
en cambio, en los que se puede describir el trabajo como contem
poráneo o simultáneo, en los que la potencia exigida es corta --qui
zá menos que la de un hombre-- y en los que no va implicada la
rapidez. En estos casos viene a punto la superioridad de la adap
tación mecánica, originada por las limitaciones del ser humano;
por ejemplo: la altura del hombre, o la longitud de sus brazos, o el
número de sus dedos, están rigurosamente limitados, aun cuando
!!ea sufici�nte su potencia.
En estos casos la cooperación simultánea puede ser eficaz allí
donde el factor potencia, el factor resistencia, rapidez de ejecución
o adaptación mecánica en el grupo es superior al factor individual
correlativo. En cambio, la continuidad, más bien que la simultanei
dad de esfuerzos, es necesaria bajo ciertas condiciones. Un solo
hombre puede no ser capaz de empujar hacia arriba una bola por
un plano inclinado o por la falda de una colina, por no ser capaz de
desarrollar de modo continuo la energía precisa sin descamar o
mudar de postura, lo que tampoco es eficazmente posible, porque la

bola tiende a rodar hacia abajo al descansar o cambiar de posició■.
En tales casos hace falta dos o más hombres.
Aún en los casos «puros», sin ninguna atención a la eficiencia,
ha de evidenciarse que, para que la cooperación logre éxito, se re
quiere un considerable ingenio. Constantemente se dan conflicto■
de principios. El inducir conjuntamente a bastantes hombres para
que produzcan energía adecuada da lugar a menudo a dificultades
de adaptación mecánica; si los hombres son muchos, no tienen es
pacio suficiente para trabajar, siendo necesario seleccionar hom
bres fuertes en comparación co� los débiles. O la simultaneidad de
operaciones origina en seguida cuestiones de seguridad y de vigi
lancia. Pero de hecho los casos «puros» son probablemente poco
frecuentes. El trabajo que ha de hacerse es en la práctica complejo,
requiriéndose unas veces potencia, rapidez otras, otras adaptación
mecánica, otras continuidad de esfuerzos y así sucesivamente. Com
pletamente aparte de la cuestión económica, no es fácilmente posi
ble, por lo general, procurarse exactamente el grupo cooperador
adecuado para una tarea particular, de modo que en la práctica un
grupo de trabajo estará bien adecuado para una parte de la tarea,
menos para otra, no lo estará en modo alguno para otra, sin duda
mal adecuado para otra y así sucesivamente. Por tanto, el mismo
proceso que logra eficacia en un caso, es también normalmente cau•
&a de ineficacia en otros.
b) La cooperación en la aplicación de la energía física por loa
individuos, por regla general no es posible sin la ayuda de los ór
ganos de los sentidos y de la percepción sensible. No sólo dependen
\Q•tualmente de éste todos los demás aspectos de la cooperación,
aino que en una amplia serie de circunstancias depara ventajosa•
mente posibilidades de dilatar las potencias de grupo más allá de
las de los individuos. Esas posibilidades se refieren a muy divenos
tipos de cooperación, y, en algunos casos, se acentúan la percepción
aimult�nea y en otros la sucesiva.
•· Será conveniente, por brevedad· y como ilustración suficiente de
lalJI consideraciones esenciales, limitar nuestra exposición a la· per-
LIMITACIONES FJSJCAS Y BIOLOGJCAS 51'
cepción visual. Los factores de cooperación en este caso son eom•

pletamente distintos a los anteriormente expuestos. Los casos de
observación de cooperaciones simultáneas son de dos clases princi•
pales. En la primera, los objetos o acontecimientos que hay que
observar se hallan dentro del área limitada por líneas trazadas por
entre las posiciones de los observadores. El objeto observado se en•
cuentra colocado más o menos céntricamente. Las diferencias de
posición permiten a los individuos como grupo ver al objeto simul
táneamente por todos sus aspectos. Esto es un factor importante en
muchas clases de observación, de las cuales quizá la más corriente
sea la de los hombres que trabajan con máquinas, cuyos movimien•
tos o regulaciones no pueden verse adecuadamente desde una sola
posición.
El segundo caso es inverso al primero. En él el objeto de la ob
servación está fuera del área limitada por líneas que unen las po
siciones de los observadores, de tal modo que éstos se hallen, más
o menos centralmente colocados. Esto depara una gran ampliación
de la serie de observaciones, aum�ntando la rapidez o certidumbre
de la investigación. Un simple ejemplo es la vigilancia, del trabajoi
Entre ambos tipos extremos hay innumerables combinaciones en
las que, bien la rapidez, duración y precisión, o bien la plenitud- de
la observación, son las pruebas de una mayor eficacia.
El que estos tipos de cooperación sean eficaces dependerá de
las limitaciones de los órganos sensoriales y de la restringida esfera
de posiciones que pueda ocupar el individuo en un breve periodo de
tiempo. En al gunos casos, en cambio, las limitaciones del individuo
�on de resistencia o de atención. En estos casos se requiere la coope
Jación sucesiva allí donde una sola persona no puede observar un
campo o un acontecimiento sostenido más allá de un período limi
tado, y se necesita una observación más prolongada.
e) Si es evidente que la eficacia de la observación cooperadora
se halla bajo al gunas sencillas condiciones, el allanar las dificulta•
des es grande, especialmente bajo más complejas condiciones allí
donde es necesaria la interpretación de lo meramente visto J el
traducir en palabras la observación. La mayor parte de las obaer•
�! LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTKS
Yaciones menos sencillaB requieren experiencia para descubrir lo

significativo de las mismas y una realización técnica para comuni•
cario. De ese modo, de lo que el ojo ve en sentido fotográfico sólo
se percibirá una parte y otra más pequeña será la transmitida por
abstracción por medio de la palabra; con lo que los errores de
comprensión, que como resultado queden, pueden ser muy grandes.
De ahí que la importantísima observación cooperadora sea ineficaz,
excepto la realizada por observadores especialmente expertos y
ejercitados, o con una técnica derivada de la experiencia y de la in
vención; es decir, es ineficaz si se excluyen los factores sociales ge
nerales. Esto, a mi parecer, es una materia tan de experiencia
cotidiana que no requiere mayor comenfario.
El tipo de análisis precisamente empleado es presunta y teóri•
camente aplicable a las otras capacidades o facultades que en la
cooperación se puedan encontrar; por ejemplo, la memoria, la
imaginación, la reHexión, el juicio, la decisión o la determinación.
Prácticamente un análisis completo a tales respectos es difícil que
pueda darse en el estado actual del desenvolvimiento de la psico•
logía (3 ). Sin embargo, el que este modo de. ver no es incorrecto lo
confirma, en mi opinión, el hecho de que tengamos numerosas or
ganizaciones especializadas cuya principal función es cooperar en
una u otra de esas facultades, aplicadas a un dominio particular.
Así tenemos organizaciones especializadas en el trabajo manual
(inéxperto), en la observación, tal como en muchas operaciones
marineras (y de radiocomunicación), en los laboratorios biológicos,
en la fotografía y espectrografía y en la astronomía; en la reHexión,
como en la labor matemática y en los Estados Mayores del Ejérci
to; en la imaginación, como en muchas tareas arquitectónicas; en
la memoria, como en la labor histórica o narrativa, y en la deter
minación, como en la dirección de los movimientos revolucionarios
y en la propaganda.
De ahí que, aun bajo condiciones sencillas, la eficacia de la
(3) Vid. por lo demás el capítulo XIII: «El ambiente de la decisión, y el
capítulo XIV: <La teoría del oportunismo>, en donde se explana la práctica de
la CMperación en el enjuiciamiento y en la decisión.
LIMITACIONES FISICAS T BIOLOGICAS 53
cooperación dependa de la adaptación del procedimiento de acuer

do con unos principios bastantes diversos. Para que el método ten
ga éxito, debe sufrir un conjunto de ensayos. Puesto que lae con
diciones ideales son raras, han de tolerarse los resultados ineficaces
en un aspecto para garantizar resultados conv enientes en otro; pero
en muchos casos no se puede garantizar una eficacia neta. Aun des
de el punto de vista limitado de la eficacia, las dificultades de la
cooperación son evidentes y unos pocos cambios en el medio am
biente pueden con facilidad destruir un método satisfactorio.
11
Los objetos de los tipos más sencillos de cooperación son seme

jantes a los objetos de la actuación individual; de ahí la ilusión (4)
de que los motivos de la actuación cooperadora sean personales. Pero
con una brevísima elaboración de las instituciones cooperadoras se
,,erá que los objetos del esfuerzo cooperador cambian Je clase y
de calidad y que algunos objetos no son susceptibles de actuación
individual.
Aun omitiendo los fines sociales, los objetos de la actuación ÍD·
dividua! son cambios en el medio ambiente físico al que se reconoce
como !imitador de la realización de fines. Estos fines son inmediatos
o remotos. Cuando son remotos implican una actuación sobre el
actual medio ambiente con la intención de facilitar futuras reali
zaciones. Los fines remotos son de cuatro clases: 1) los que requie
ren una modificación en- el medio ambiente juzgada conveniente
para una actuación futura, tal como el remover una piedra de nn
camino al que se espera utilizar; �) los que requieren una mo
dificación que se espera desarrolle una utilidad futura, tal como la
siembra de simientes; 3) los que requieren una modificación de la
colocación de un material utilizable para futuros wos, tal como el
almacenamiento de alimentos; y 4) los que implican la adaptacién
f4) Expuesto en el capitulo Vll, p6gs. 109-llO.

S4 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
de 101 materiales para completar o hacer más eficaces las facultades

biológicas, tal como el hacer una cachiporra.
Estos tipos de actuación indirecta para fines remotos están to
doa basados en un esfuerzo de cooperación, mas en cuanto que son
cooperadores, pierden su carácter personal. Los fines personales no
pueden satisfacerse mediante una actuación cooperadora, salvo
cuando en ello intervenga un procedimiento intermedio.
Este procedimiento es de distribución. Todo lo que se realiza
mediante una actuación cooperadora puede o no distribuirse entre
los que participan en la cooperación. Frecuentemente nunca hay
distribución directa y raras veces distribución total. No hay ni
puede haber ninguna relación causal directa entre los esfuerzos
individuales que constituyen ..una parte del ►istema cooperador
y entre el producto cooperativo entero o una parte distribuída
del mismo (5 ). Por 'añadidura entran en juego otros dos tipo•
de actuación que están ausentes de la actuación personal. Un tipo
es el que intenta facilitar la cooperación misma; el otro es el que
intenta mantener el sistema cooperador, por ejemplo, al aprove•
charse de algo que sólo pueda ser útil para un sistema cooperador,
tal como un bote que fuera demasiado grande para utilizarlo un
eolo •hombre, o la acumulación de material para operaciones coope
radores. En el moderno lenguaje económico, el primero es amplia
mente capital fijo; el segundo, en gran manera capital de trabaj'o.
Tales términos difícilmente son aplicables a los resultados de
una actuación individual para fines remotos. Todo lo que un indi
viduo •haoe es para el consumo, aun cuando este último se ·difiera.
Sería forzar el lenguaje por fines de analogía el dar a los objetos de
la actuación individual nombres tales como: 1) capital de mejore,
?) capital agrícola, 3) capital de trabajo, 4) capital fijo o de equi
po. Tales -00noeptos sólo llegan a ser útiles en conexión con los Ñ
temas de cooperación.
Aun limitándonos a las operaciones físicas, pero que convertí-
(5) Esto se expone y se ilustra extensamente con ejemplo¡ en el .-apíta

lo XVI: «El procedimiento dirigente>.
LIMITACIONES Ji'ISICAS Y BIOLOGICAS 55
mos ahora en sistemas cooperativos y a los que consideramos como

sistemas casi mecánicos, podemos clasificar sus actividádes ·como si
gue: a) actividades para garantizar los bienes de consumo; b) activi
dades de distribución de bienes de consumo; e) actividades para ga•
rantizar el equ ipo cooperador, y d) actividades para garantizar el
capital de trabajo.
Claro está que esas actividades se hallan en dependencia recí
proca y que la combinación precisa depende de las condiciones es
pecíficas de un sistema cooperador particular. En un sistema muy
sencillo, bajo favorables condiciones, las actividades b }, e) y d) son
pequeñas o despreciables; mas, como espero se haya puesto en evi•
dencia, las posibilidades de cooperación efectiva son ext-remadamen•
te limitadas para tales condiciones. No reconocemos ordinariamen•
te esta verdad, porque la mayoría de los sistemas de cooperación
qu e llamamos sencillos, de hecho se relacionan entre sí con sistemas
ampliamente complejos que se dan por supuestos; esto es, en nues
tros sistemas más sencillos los instrumentos normalmente hechos por
otros, el adiestramiento o la educación, son todos condiciones funda
mentales o previas, y ellos mismos son productos de cooperación. La
cooperación no llega a ser generalmente eficaz (prescindiendo de los
factores sociales) hasta que no está sumamente desarrolleada. «SunUl•
mente desarrollada» quiere decir que existen ya recursos estudiados
para vencer de modo cooperador las limitaciones biológicas indi•
viduales, tales como palancas de hierro, rueda11, sistemas de trans
porte y comunicación, microscopios, máquinas, etc.
De ese modo la cooperación, para hacerse sumamente eficaz,
implica las actividades b ), e) y d) -distribuir los bienes de con•
sumo, garantizar el equipo cooperador y garantizar el capital de
trabajo- y hasta éstas pueden convertirse en mayores en volume'D
qne las actividades a}, para asegurar los bienes de consumo. Es ésta
una situación familiar a los versados en cualesqu iera de nuestros
mecanismos o má quinas más eficaces en las que, aún en las más efi.
cientes, la pérdida de energía por la fricción interna y su transfor
mación en calor es mucho mayor que la euergí1l convertida en trai
bajo útil.
Así, admitiendo el descubrimiento o invención de recunoe co•

operativos útiles (ellos mismos una forma de actividad en loe ei&
temas sumamente desarrollados), se requiere una acumulación de
materiales (actividadel!' d) antes de que los descubrimientos e in•
venciones sean posibles en forma concreta de trabajo. Esto, por
mpuesto, da entrada a actividades de la clase b ), pueeto que todal!
las actividades, no siendo las de la clase a), no proporcionan pro•
duetos fácilmente disponibles.
De ahí que una vez establecida la cooperación, el foco de la
atención alterne con toda clase de actividades. Cada una de ellae a
BU vez se convierte en centro de las limitaciones del momento o de
los factores limitantes en empleo.
IIl
Podría aceptarse que, una vez establecidas, las alternativa@ de

atención ha poco mencionadas fueran innecesarias, a menos que se
diera un ansia de progreso, de tal modo que pudieran considera:rse
estables sistemas satisfactorios · de cooperación. Pero cualesquiera
que sean las demás razones que puedan ofrecerse (principalmente
de carácter social), la inestabilidad del medio ambiente físico hace
in.sostenible tal concepción. Las condiciones del medio ambiente
�l tiempo, por ejemplo-- cambian constantemente las limitacio•
nes del medio ambiente con respecto a la acción cooperadora. La
cooperación en este aspecto está sometida a las mismas limitacionee
que los individuos. Las subsi guientes acomodaciones que se requie
ren en el caso de cooperación son distintas a las correspondientes
acomodaciones de los individuos, que son fisiológicas. Acomodacio
nes de los sistemas cooperativos son acomodaciones en el equilibrio
de los varios tipos de actividades organizadoras. La capacidad de
realizar tales acomodaciones es un elemento limitador de otra cla•
se. Fuera de este hecho, se despliegan en tales sistemas procedi
mientos de acomodación y órganos especiales, aspectos especializa
dos de actividades proyectadas para afirmar la cooperación; porque
LJJ\flTAClONES FISICAS Y BIOLOGJCAS 57
si la cooperación no pudiera acomodarse para acometer nuevas limi

taciones en el medio ambiente, se frustraría. Estos procedimientos
de acomodación se convierten en procedimientos de dirección, y
loe órganos especializados son elementos dirigentes y organizaciones
de dirección. De ahí que, a su vez, tales procedimientos y organiza
ciones se conviertan en limitaciones de la cooperación. Quitando los
cataclismos extraordinarios, son éstas, de hecho, las más importantP,s
limitaciones en la mayoría de los sistemas de cooperación, espe•
cialmente de los complejos.
IV y V
La inestabilidad, en cambio, no procede meramente de las mo

dificaciones del medio ambiente físico, ni de la incertidumbre de
los procedimientos de acomodación y de dirección dentro de los sis
temas cooperadores, sino también del cambio de carácter de los
fines de la actuación con la alteración de las posibilidades. A esto
ya se ha aludido en lo que respecta a los individuos (6). A medida
que se supera cada nueva limitación (o, por el contrario, con cada
nuevo fracaso), aparecen nuevos fines, o se abandonan los antiguos.
Esto es cuestión tan de experiencia personal y de observación co
mún que no parece justificar una explicación más amplia. Habría
de res�ltarse que parece inherente a la concepción de la libre vo
luntad en un cambio de medio ambiente el que el número y la je
rat'quía de los fines propuestos han de extenderse con el desarrollo
de la cooperación. Esta extensión del número y la variedad de los
propósitos constituye en sí misma un elemento de inestabilidad
en la cooperación, y probablemente un factor creciente de ·cómo
la cooperación se torna y se hace cada vez más compleja.
He intentado ofrecer en este capítulo los aspectos más elemen
tales de la cooperación bajo condiciones de artificial sencillez, en
las que se excluyen los factores sociales y se considera a un sistema
cooperador como un proceso casi mecánico. Aun así simplificado,
(6) Página 45, aupra.

rosulta que no hay intención alguna de originar «limitaciones» y

«factores de limitación», sino de establecer un fin. Una limitación es
una función de la situación total, pero ha de asignarse como actua•
ción operativa a aquel factor o conjunto de {actores que se reconocen
son alterables. El primer paso en la cooperación consiste en conside
rar las características biológicas de los individuos como limitaciones
que pueden superarse con aquélla. Para lo cual hemos de reconocer
diferentes facultades o capacidades de los individuos. Las posibili
dades de superar las limitaciones de al guna facultad por una coope
ración inmediata quedan restringidas especialmente por emplearse
las facultades en mutua conjunción unas con otras, en tanto que
condiciones favorables a la cooperación en un aspecto, pueden ser
desfavorables en otros. En la cooperación el individuo cambia ne
cesariamente el fin perseguido por la acción, requiriendo una nue
va forma de actividades: las de distribución. El fin de las actuacio
nes cooperadoras es de diversas clases, recíprocamente dependientes,
de tal modo que cada tipo de actividad se convierte a su vez en una
condición restrictiva de la cooperación. Los sistemas de coopera
ción no son nunca estables por los cambios en el medio ambiente
y el desarrollo de nuevos propósitos. En la cooperación al gunas de
ms limitacions son semejantes a las de los individuos, con otras
adicionales de un carácter interno peculiar a aquélla. Finalmente,
la adecoación de los sistemas cooperadores a las condiciones cam
biantes o a nuevos propósitos implica una dirección especial de los
procedimientos y, en la cooperación compleja, unos ótganos espe•
ciales conocidos como factores u organizaciones de dirección.
Eu este fondo simplificado de exposición vamos a introducir
.llera la complejidad de los factores sociales.
CAPITULO IV
FACTORES PSICOLOGICOS Y SOCIALES

' Se han expuesto en el capítulo precedente los sistemas de coope
ración excluyendo a los factores psicológicos y sociales. Pero en to
dos ·los sistemas actuales de cooperación los factores que entoncea ex
cluímos están siempre presentes. Convendrá decir en este capítuh>
qué entendemos por factores psicológicos y exponer aquellos facto
� sociales implicados peculiar y directamente en los sistemas de
cooperación, para poder explicar en el capítulo V los principios de
actuación ·cooperadora, tal como se observan en las actuales oir
cumtancias.
En el capítulo II se definieron los factores psicológicos como
combinaciones, resultados, ·o residuos de factores físicos, biológices
y sociales en la conducta de los individuos. Atribuímos al individuo
la facultad de la experiencia. Es decir, que esos factores, tal como
han venido actuando a través de los tiempos pandos, producen
efectos conjuntamente sobre la conducta presente, En un aspecto
fl esos factores puede dárseles el nombre de «memoriai., en un sen•
tido amplio de la palabra, resaltando sus efectos. En otro aspecto

puede designarse a tal fenómeno como «condicionante», poniendo
de relieve en este caso el proceso mediante el cual son entonces
eficaces tales factores.
Atribuímos también al individuo la restringida, aunque impor
tante, facultad de elección. La restricción, o las limitaciones neoe
,arias para realizar la elección, y dentro de la1 cualea ésta ha
60 LAS FUNCIONES DE LOS EJ,EMENTOS DIRIGENTES
de eer practicada, 1100 la experiencia -memoria o coodieionan

te previo-- y los factores físicos, biológicos y sociales en la situa
ción existente en un momento determinado. Esta capacidad de elec
ción atribuye una intención a la «adecuación» con referencia a la
conducta humana, que hace de ella algo más que una mera • res
puesta» a las condiciones del momento.
La atribución de experiencia y elección al individuo requiere

doe apreciacionea de éste en cada situación en que se encuentren
implicados otroe individuos. La primera apreciación versa eobre lae
capacidades del individuo en la situación. La segunda eobre 81J de
terminación o volición dentro de los límites establecidos por ew, ca•
pacidades. En loe millones de actuaciones recíprocas que diariamen
te ocurren entre los hombres, tales apreciaciones, en la mayor par•
te de loe casos, no están separadas de un modo perceptible. No
obstante, se encuentran, por cierto, diferenciadas y distintamente
expresadas en numerosas ocasiones. Las expresiones de la aprecia•
cióo primera serán respuestas a preguntas como éstas: 11 ¿Quién es?J)
«¿Qué clase de hombre es?JJ u¿ Qué puede hacer?». La segunda apre
ciación viene expresada por preguntas cuales: «¿Qué desea hacer?.
«¿Qué está intentando hacer?» «¿Qué quiere hacer?».
Ambas apreciaciones, implícitas en las relaciones humanas, ata
ñen de dos modos a la conducta de las personas en materias de coro•
portamiento intencional. Lo que de manera actual puede hacer
una persona para establecer satisfactoriamente relaciones con otra,
puede ser propuesto, ya mediante el intento de reducir8e a uu Ji,.
mieacione8 de la elección de la otra pel'80na, o ya ampliando la,
oportunidade8 de esta eleccion. En el primer caso el intento se haee,
fJ bien variando la situación externa, o cambiando el «estado de
áoimoJ> de la persona, es decir, restringiendo ya las posibilidades,
ya eus deseos. Por ejemplo, en unas relaciones de hostilidad, un
hombre puede interponer un objeto tal como una me11a entre él y
FACTORES PSICOLOCICOS Y SOCIALES 61
1u adversario, con lo cual restringe los movimientos de é1te, o pue

de decir algo que distraiga la atención de su rival, con lo que mo
difica «su eBtado de ánimo». Tales actuaciones restringen o condi
cionan el poder de elección. En el segundo caso puede poner dinero
1obre la meBa, aumentando entonces las alt ernativas al alcance de
su adversario y acrecentando su poder de elección. El equivalente
• en principio de tales procesos puede observarse donde quiera que
dos o más personas se encuentren presentes.
Estas dos apreciaciones y los procesos a ellas referentes dan a
P.ntender que la conducta relativa a otras personas, o toma la for�a
de considerar a éstas como objetos que han de ser manejados por
el cambio de factores que los atañen, o como sujetos a los que hay
que salilfacer. En el primer caso, se considera a las personas como
funciones de un proceso continuado; en el segundo caso, como ab
Jolutas e independientes en ese momento. En cualquiera de los dos
casos se considera al individuo, aislado de la situación social. En am
bos casos ee le considera como un todo, pero en el primero el acer
camiento a ese todo es indirecto, operando sobre los factores par•
ticulares externos, mientras que en el segundo el acercamiento al
lodo e8 directo, en el que todos los factores extremos, salvo los pro
pio, del acercamiento, se consideran como datos e incluídos en el
individuo, o como irrelevantes. En ambos casos van incluidos los
{actores sociales, pero éstos están inseparablemente fundidos con
otros y hao de distinguirse únicamente para fines de análisis. De
C6te modo en la terminología por nosotros adoptada no hay factores
sociales perceptibles que obren desde dentro del individuo hacia el
sistema de cooperación, pero los factores sociales obran sobre el in•
dil·iduo desde un sistema de cooperación, así como desde otras re
laciones sociales.
Los únicos factores sociales que necesitamos exponer en este mo

mento son los siguientes: a) las acciones recíprocas entre los iodi
Yiduo1 dentro de un sistema de cooperación; b) las accionea recí-
procll!I entre el individuo y el grupo; e) el individuo como objeto

de la influencia de la cooperación ; d) el fin social y la eficacia de
la cooperación, y e J los motivos individuales y la eficacia de la
oeoperación.
e) Cuando el individuo se asocia a una actividad cooperadG.1-a,
asume una posición de contacto con otros, asociados en manera se•
mejante. De ese contacto tienen que surgir individualmente accio- •
nes recíprocas entre esas personas y tales acciones son acciones so
ciales. Puede ser cierto, y a menudo lo es, que tales acciones no
sean un fin u objeto, ni del sistema de cooperación, ni de los indi,
'riduos que en éste participan ; pero no obstante no pueden eludirae.
Por eso, aunque sin pretenderlo, tales acciones son consecuencia de
la cooperación y constituyen un grupo de factores sociales impli,
cados en ésta.
Estos factores influyen sobre los individuos a quienes atañen y,
en unión de otros factores, pasan a incorporarse a su talante men•
tal y emocional. Este es un factor que los hace muy importantes.
Por eso la cooperación obligá a cambios en los motiv:os de los indi•
vidaos, que de otro modo no ocurrirían. En tanto que esos cambios
ocurran en sentido favorable al sistema de cooperación, son medios
auxiliares suyos, pero si se realizan en sentido desfavorable, son
obstáculos o limitaciones del sistema.
Trátase de una observación común. Las acciones recíprocas de
carácter desfavorable pueden describirse como causantes de una
inoompatibilidad que tiende a ser destructora de la cooperación.
La condición inversa es de compatibilidad y normalmente ea una
eondioión de la cooperación.
1,) Las acciones recíprocas existentes en la cooperación no se
dan meramente entre los individuos dos a dos, sino también entre
individuos y grupos. En esa conexión el grupo puede ser conside
rado en dos sentidos: En el primer sentido, el grupo es meramente
un término para los efectos combinados de las acciones recíprocas
sobre la psicología de un individuo A, que se halla en contacto con
B, C, D, etc.; en este sentido las acciones recíprocas se encuentran
iooluídas entre las expuestas en la sección a) mencionada. En el se•
FACTORES PSJCOLOGJCOS Y SOCIALES 63
gundo caso, no obstante, en el que aquí se pone de relieve, el grupo

Cf; una unidad con la que el individuo sostiene acciones recíprocas,
llamadas, por lo tanto, sociales, y en las que esa qnidad es algo más,
o distinto, que la simple suma de las acciones recíprocas entre los
individuos que la componen. En este sentido el grupo ofrece un
sistema de actuación social que, dentro de su fin, se encuentra como
un todo en una relación de recíproca influencia con cada individuo.
Los factores implicados en las relaciones de grupo en este sen•
tido influyen sobre la psicología del individuo en unión con otros
factores. De ahí que el grupo determine cambios en el carácter psi.
cológico del individuo y, por consiguiente, en los motivos de éste,
cosa que de otro modo no ocurriría. En tanto que tales cambios se
realicen en sentido favorable al sistema de cooperación, el �ropo
es un medio auxiliar. En cuanto sean desfavorables, el grupo es una
limitación. Los facto11es de grupo pr0bablemente sean tan ineludi
Lles en un sistema de cooperación, como lo son los que provienen de
Jas acciones recíprocas entre los individuos, y en muchos casos son
de verdadera importancia.
e) Los factores sociales acabados de exponer no son en su ma•
yor parte percibidos conscientemente, ni son lógicos (1) ; las rela
ciones como un todo son irre gulares e indeliberadas, pero un sis
tema de cooperación puede tener una afinidad consciente y delibe
rada con respecto a un individuo. Esa afinidad tiene dos aspectos:
uno, el de realizar una acción específica para introducir al indivi•
duo en un sistema de cooperación, y otro, el de fiscalizar esas actua•
ciones dentro de tal sistema (2). El primer aspecto, en cuanto a su
punto central, produce un llamamiento directo a la voluntad del in
dividuo, se trata de inducirlo o forzarlo. El se gundo se refiere to•
talmente a la actuación del individuo como dentro de un sistema
de aotuaciones y como función del mismo. Es evidente que en am•
bos aspectos, los efectos sobre el ánimo y las emociones de los in-
(l) Esto no quiere decir que no implique actos conscientemente lógicos.

(2) Vid. capítulo XI: «La Economía de incentivos>, y el capítulo XII: «La
teoría de la autoridad>.
&4 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
dividuos son ineludibles. Cuando tales efectos son contrarios a la

perduración de la cooperación, los procedimientos son limitaciones
a la cooperación C!)mo empresa en continuidad.
d) Un sistema en forma de cooperación requiere un objetivo,
un propósito, un designio. Ese mismo objetivo es ya un producto
de la cooperación y expresa una discriminación cooperadora de los
elementos sobre los que ha de ejercer su actuación el sistema de
cooperación. Es de importancia el advertir la completa diferencia
existente entre el propósito de un esfuerzo cooperador y el de un
individuo. Aun en el caso en que un hombre consiga la ayuda de
otro para hacer algo que no podría hacer por sí sólo, tal como la
1emoción de una piedra, el objetivo deja de ser personal, es el ob
jetivo de unos esfuerzos agrupados de los que proviene un aumento
de. satisfacciones para los miembros del grupo. En la mayor parte
de los casos, como veremos, no hay peli gro de confusión entre el
propósito pers.onal y el de la cooperación, ya que evidentemente el
objetivo no puede ser personal (3).
Cuando se logra el propósito propio de la cooperación, decimos
que ésta es eficaz, y si no se alcanza, ineficaz. En algunos casos, na
turalmente, no pueden establecerse grados de eficacia: el objetivo
o se logra por completo, o no se logra en absoluto; pero en otras
muchas ocasiones no ocurre así y el fin está S11jeto a ser cumplido
en grados diversos. En cada acontecimiento la adecuación del grado
de eficacia viene determinado desde el punto de vista del sistema
de cooperación, y el punto de vista personal no tiene allí nada que
hacer. De lo que se sigu e que la eficacia del esfuerzo de un indivi
duo en la cooperación tiene dos sentidos: el primreo atañe a la re
lación del esfuerzo específico con el reS11ltado de la cooperaeión, y
entonces se le juzga desde el punto de vista cooperador con refe
rencia a su conexión con el logro del propósito de la cooperación;
el segu ndo se refiere a su posición, cual la de los esfuerzos de una
oadena de individuos, que contribuyen al sistema cooperador como
medio de satisfacer sus motivos personales; su eficacia, desde ese
(3) F..sto se expone en el capítulo VIl, págs. 109 y sa.

FACTORES PSlCOLOGICOS T SOCIALES 65
punto de vista, es algo bastante diferente. Por lo general, en cuanto

i.tañe a la cooperación, la eficacia de un elemento componente vie
ne determinado por el punto de vuta de la cooperación; el puato
de vista personal no tiene importancia inmediata.
e) La situación es bastante diferente con respecto a la eficien
cia. La eficacia de la cooperación es una resultante de las eficiencias
individuales, por intervenir la cooperación sólo para satisfacer mo
tivos individuales. La suma de los motivos de los participantes es
la motivación total del sistema de cooperación. Constituye un com
plejo integrado por motivos individuales, que pueden ser de muy
diverso carácter. La eficiencia de la actuación cooperadora está
constituída por el grado en que tales motivos sean satisfechos. Lo
único que determina esa eficiencia es el individuo, puesto que los
motivos son individuales. Si una persona infiere que su actuación
en la participación en el sistema cooperador es ( o va a ser) in
eficiente, cesa (o detiene) su actuación. Si su contribución es esen
cial al sistema, la ineficiencia en cuanto a él es ineficiencia del sis
tema, puesto que no puede continuar y, por tanto, tiene que ser
ineficiente para el todo. De ahí que la eficiencia de un sistema de
esfuerzos cooperadores dependa de la eficiencia de la participación
externa a él, o venga determinada por el colaborador ajeno a la
misma. Ello significa que la única medida de la eficiencia de un
sistema de cooperación es su capacidad para sobrevivir.
Y a se ha advertido que todas las actuaciones motivadas de los
individuos producen consecuencias no pretendidas; y que esas con
secuencias pueden producir satisfacciones o insatisfacciones según
que se logre o no el fin pretendido. Ello es cierto con respecto a la
acción de participar en un sistema de cooperación. Implica inevi
tablemente consecuencias que no son alicientes activos para esa
participación; como conclusión, los motivos pueden quedar satis
fechos aunque el fin pretendido no se alcance, y el descontento que
pueda producir es decisivo aunque se logre el fin pretendido. Las
satisfacciones e insatisfacciones resultantes de la participación en la
cooperación, distintas del logro del fin específico, son sociales, es
decir. implican el resultado de actuaciones personales recíprocas.
6
De modo semejante la actuación cooperadora para llevar a cabo

necesariamente como un todo un propósito u objetivo de coopera
ción implica también consecuencias no pretendidas. Cuando el ob
jetivo es un resultado tísico, como la i:emoción de una piedn, las
consecuencias no pretendidas incluyen aquellas que tienen carác
ter social. Si el objetivo es social, las consecuencias no pretendidas
incluyen resultados físicos. La eficiencia de la cooperación, como
eficiencia de una actuación individual, depende muchas veces de
las satisfacciones o insatisfacciones que acompañen al proceso del
logro de fines concretos.
La consecuencia general más importante de la cooperación, ra
ramente pretendida y sólo ocasionalmente reconocida durante el
proceso, es que determina sócialmente a todos cuantos partici
pan y a menudo a los que no participan en ella. De ese modo
los motivos humanos siempre están modificados por la cooperación,
por lo que ésta misma queda modificada, como que son los factores
de la eficiencia.
De lo expuesto en este capítulo se puede concluir que los fac
tores sociales están siempre presentes en la cooperación, tanto por
la naturaleza de semejante sistema, como por el efecto de la expe•
riencia social sobre los individuos y sus motivaciones. Cierto que el
deseo de cooperar del individuo, en cuanto al individuo singular
se refiere, es un hecho psicológico, pero es un hecho social en cuan
to al sistema de cooperación. Y a la inversa, las satisfacciones deri
vadas de la cooperación, que son en cuanto al individuo hechos
psicológicos, son efectos sociales desde el punto de vista del sistema
de cooperación y determinan a ésta misma.
CAPITULO V
LOS PRINCIPIOS DE LA ACTUACION COOPERADORA

No hay sistema de coperación en que los elementos físicos, bio
lógicos, personales y sociales no se hallen todos presentes. En este
capítulo expondré cuatro ejemplos de este hecho, que aclarará un
número de proposiciones, previamente manifestadas, dentro del
marco de situaciones concretas de cooperación. Con tales ejem
plos y partiendo de la base de los capítulos anteriores, haré recaer
el foco de la atención sobre unas cuantas generalizaciones de máxi
ma importancia, y, por último, repetiré de manera condensada las
principales razones derivadas de la parte I, con lo que comenzaré
en la parte II a tratar de la construcción de la teoría de la organi
zación.
I
Muchas veces la necesidad de actuar �oncretamente con respec
to a uno u otro factor nos encubre, en el modo ordinario de pensar,
el hecho cl,e que toda actuación cooperadora es una síntesis de di•
versos factores físicos, biológicos y sociales y que influye sobre una
situación total en la que todos esos factores se encuentran presen
tes. Mostrar esto del modo más claro posible es el propósito de los
ejemplos siguientes:
a} La forma más universal de cooperación humana, y acaso la
más compeja, es el lenguaje hablado. La palabra es un resultado
físico que requiere una energía física convertida en ondas sonoras
transmitidas en un medio material y limitadas por las condiciones
físicas del medio ambiente. Pero la palabra es también un aeto bio-
lógico, algo 'realizado por seres vivientes, que requiere pulmones,

laringe, nariz, lengua, dientes, labios y un sistema nervioso; tam
bién necesita oídos, etc. Y la palabra es también un fenómeno so
cial, porque el lenguaje sólo puede aprenderse con un contacto so
cial. No se utiliza sino en una situación social y las palabras no tie
nen sentido salvo en un uso social.
El lenguaje como actividad de cooperación deja de existir cuan
do falla uno de esos factores. Si el viento sopla demasiado fuerte,
el hablar no puede realizarse. Si hay parálisis, extirpación de la la
ringe o sobreviene la muerte, el habla se extingue. Asimismo, si hay
una sordera total, el habla no aparece (salvo que se empleen méto
dos especiales) o la facultad de hablar no se desarrolla. Si no hay
sociedad, o si no se conoce el lenguaje convencional, no hay comuni
cación hablada.
El resultado a que damos el nombre de lenguaje es un producto
integrado por componentes inseparables físicos, biológicos y socia
les. Ese resultado acontece, ya le demos o no un nombre -un niño
no se lo da-. Es un producto originado dentro o fuera de una si•
tuación total que es física, biológica y social. Lo conocemos como tal
acontecimiento, no sólo porque lo podemos oír, sino también por•
que ocasiona reacciones y cambios en la situación total. uMire usted
lo que está haciendo» produce una acción. Cambia la historia físi
ca, biológica y social. A ninguno de esos componentes se les puede
separar del acontecimiento ni en sus orígenes, proceso o efectos, y
aún queda el resultado. Es un sistema completo; incluye muchas
partes que son desconocidas y por tal razón no comprendidas en el
nombre que se le da. Es posible que no sean conocidos todos los
componentes físicos, cierto que no son conocidos todos los compo
nentes biológicos, y aún más cierto que tampoco son conocidos to
dos sus componentes sociales. Pero acontece, a pesar de todo, y la
conducta del hombre queda influida por él. Esto puede adver
tirse (1 ).
11) Cfr. BENTLEY, Arthur F.: 8Phavior Knowledge Fact (The Principia
Pre81, Inc., 1935), págs. 146 y se.
PRINCIPIOS DE LA ACTUACION COOPERADORA 69
El carácter del producto llamado lenguaje puede modificarse

por esfuerzos intencionales. Ello se hace entonces en una eseala
elaborada y completa, pero sólo se hace operando sobre sus com
ponentes. El único medio de influir sobre el todo es mediante el
esfuerzo aplicado sobre las partes. Podemos cambiar las condicio
nes físicas; podemos separar o acercar a los comunicante�, intro•
ducir ondas y aparatos eléctricos; podemos hablar más alto o más
bajo ; podemos descubrir nuevas significaciones o nuevas palabras
en el uso social. Estas operaciones intentan superar las limitacio
nes impuestas por una u otra serie de factores. De modo semejan
te, si queremos operar sobre una bola en una posición determinada,
sólo podemos normalmente hacerlo operando sobre una parte de
ella. Influímos sobre el todo a través de la parte.
b) La India es un país habitado por varios millones de perso
nas en una sociedad constituída por numerosos sistemas de coope
ración, de los que los más importantes son las familias. Los indivi
duos son unidades biológicas que necesitan alimento, y constituídos
de modo que puedan digerir carne de reses. La tierra y el clima
permiten la cría de ganado. Pero hay una fuer:ta social que se ma
nifiesta como una aversión que les determina a no comer carne.
Esta fuerza social influye en sumo grado sobre los motivos y,
por ende, sobre la conducta proviniente de las necesidades biológi
cas. lnfluye sobre la índole del cultivo del suelo y, por tanto, sobre
el carácter del medio topográfico. Y aú� puede influir sobre el cli
ma: condiciones específicamente climatológicas se dice que son en
otras partes «resultado» de una cooperación social �l aumento de
lluvia en Australia, el descenso de la temperatura invernal en Geot
gia desde la colonización de Alberta-.
En la India es evidente que tanto los factores físicos como los
biológicos (la vida y la muerte como influí das por las hambre!!!)
están implicados inseparablemente dentro de los factores sociales.
De tener que atacarse esa situación como un todo habría de necesi
tarse una actuación con respecto al factor social.
e) Una casa es una reunión concreta de materiales en una for
ma específica. Incluye materiales físicos y fuerzas, y reileja condi-
7� LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
cionea físicas, tales como temperatura, aire, etc. Es evidente, eo

cambio, que éstas no producen las casas y que puede concebirse una
amplia variedad de casas que impli quen esos mismos factores. La
casa específica refleja hechos biológicos -la proporción de calor
que pierden los seres humanos, la capacidad de trabajo con los ma
teriales---. La casa refleja también factores sociales -ideas, tales
como el estilo, la comodidad, la clase de ropa usada y otras muchas
condiciones que incluyen la cooperación en la edificación y la co
operación en el uso--. Es imposible encontrar una casa que, como
uo todo, no sea la resultante de todos esos factores, y es imposible
separarla de ellos. Pero sólo es posible cambiar el todo operando
sobre un factor a un tiempo.
d} Una centralita telefónica manual es una reunión de mate•
riales físicos mediante los cuales se opera con fuerzas eléctricas.
Esto influye sobre muchas de sus características. Su forma · concre
ta específica, en cambio, viene también determinada por factores
biológicos y sociales. La intercomunicación, que constituye su razón
de f?Xistir, en una función social. Su tamaño viene determinado por
Ja amplitud de la sociedad, la extensión de la comunicación y otros
-varios factores sociales, y ese tamaño está limitado provisionalmen•
te por factores biológicos a 10.500 líneas. Ello es debido al hecho
nnatómico de que la longitud de los brazos de la mujer es limitada.
Si sus brazos fueran (en proporción) tan largos como los de un
mono, el tamaño de la central y, por ende, el número de líneas, po•
dría ser más grande, pero el alcance de la operadora es el que li
mita la altura. Esta limitación, en cambio, sólo existe cuando las
clnijas (artefactos para acomodar los circuitos telefónicos en la
centralita) son de cierto tamaño. Si son muy cortas (como pueden
i;erlo y lo son, por ejemplo, en Copenhague ), el número de líneas
puede aumentarse. Para hacer esto se requieren refinamientos, que
implican dificultades biológicas de los operarios, destreza, etc., las
cuales a su vez implican evidentemente factores sociales en su mayo
ría convenientemente manifestados (y también encubiertos) en rela
ción a su coste en dinero. El cálculo viene influído en muchos detalles
por el hecho biológico de que la mayor parte de las mujeres no 1100
ciegas para el color, y de ese modo pueden utilizarse señales de luz

coloreada, y por el hecho de que las mujeres no tienen una agudeza
visual tan buena como la que dicen que tienen las águilas, de modo
que las señales, las clavijas y las indicaciones numéricas tienen que
ser más grandes de lo que de otro modo hubiera sido 'necesario. El
tamaño, con referencia a la longitud viene también infl�ído por el
hecho de haber limítes para la velocidad de las reacciones biológi
cas de la mujer, colocada en la centralita, para los estímulos de la
luz y de los sonidos y que está sometida a una tendencia biológica
a la fatiga. Si pudiera trabajar el doble de deprisa, las clavijas po
drían ser más pequeñas, aunque ello no afectaría al número de lí
neas. La velocidad y la destreza de las operadoras, en cambio, es
tán materialmente influídas por la preparación y la moral, que son
{actores sociales. Y así indefinidamente en la mayor parte de los
casos. Un concreto mecanismo físico llamado centralita no tiene, de
heclio, existencia, salvo que incluya factores físicos, biológicos Y
sociales. Nunca se hubiera armado, a no ser por la reunión de todos
t:sos factores, y no podría usarse o ser útil, si no se le hubiera calcu
lado teniendo en cuenta los límites conjuntamente impuestos por
todos esos factores. Y su empleo no podría. modificarse sino ope•
rando al mismo tiempo sobre una serie de factores. Fué, en reali•
dad, desarrollado pretisamente en ese proceso, que en sí mismo es
,ocial, biológico y físico.
II
La importancia actual de las precedentes generalizaciones y

ejemplos estriba en su aplicación a cuatro materias: 1) la naturaleza
de las limitaciones unidas a la cooperación «impuesta» por los fac
tores físicos, biológicos y sociales; 2) el proceso de superación de
tales limitaciones en una conducta intencional; 3) su conexión a
la eficacia del esfuerzo de la cooperación, y 4) su conexión con la
eficiencia del esfuerzo cooperador.
72 LAS PUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIBIGENTES
En circunstancias muy sencillas las limitaciones especificas de

la realización de la cooperación pueden muchas veces enunciarse
<le modo conveniente como proviniendo independientemente, o de
los factores biológicos y físicos, 0 de los sociales, en el sentido de
que el ataque a una limitación puede dirigirse a uno u otro de esos
!actores. Pero más correcto es enunciar que las limitaciones pro•
vienen de la situación total o de la combinación de factores. Por
ejemplo, si. no puede establecerse convenientemente una comuni
cación porque una de las personas no puede oír a la otra, el defecto
puede atribuirse provisionalmente a la falta de sonoridad, pero no
se puede propiamente establecer si el no oír se debe específicamen•
te a las condiciones del medio (el aire), o de la voz, o del oído, o
de la distancia, o de los factores sociales que rigen las distancias, o
de la dificultad de comprensión. Una modificación en al gunos de
esos factores puede alterar ya la sonoridad o ya su necesidad. Del
mismo modo no es correcto decir que ciertas condiciones en la In
dia están causadas por ciertas convenciones sociales atañentes a la
alimentación. Esto puede ser el único aspecto considerado como
sometido a un ataque aeliberado. Con todo, si las condiciones físi
cas, tales como el clima, fueran diferentes, o la población total
fuera menor, esos resultados particulares podrían no ocurrir y e8e
factor perdería su importancia (2).
JI
Aunque la limitación es un efecto conjunto de todos esos facto

res, desde el punto de vista del impulso para desempeñar un propósi
to puede ser atribuído a un factor. Este, entonces, se toma en factor
estratégico, cuya situ�ión en el proceso dirigente será expuesta en el
capítulo XIV. Podemos decir que la carencia de sonoridad en el
(2) Cfr. en cuanto a. este análisis: PABETO, ViICredo: Sociologie GéMrale

(Paria: Payot, 1932), párrafos 343, 344, págs. 194; tbn. HENDERSON, L J.: Pareio's
General Sociology (Harward University Preee, 1935), notas 3 y 4, comcnaanclo
en la página 74.
hablar es debida al temor de los que comunican, a error de la 80·

noridad requerida y a la distancia, pero escogemos un factor u otro
por variar como medio de asegurar el resultado apropiado. Esa
variación en un factor no es la causa de la corrección, salvo en un
sentido estratégico inmediato: la corrección se debe a la variación
de la situación total. En cualquier momento, el conjunto de todos
los factores, examinados o no, es el que determina las relaciones o
condiciones; el objeto del esfuerzo es modificu favorablemente
una situación mediante la alteración en una parte.
En la etapa inicial de un sistema de cooperación las elecciones
efectuadas son personales. Se supone que la situación personal de
cada uno de los que intervienen en la cooperación mejorará, es
decir, va a ser más eficiente, porque el esfue!zo conjunto va a ser
más eficaz. Las oportunidades fundamentales para la eficaciR es
triban en la superioridad de las facultades del grupo sobre las fa•
cultades biológicas individuales en el medio ambiente físico y so•
cial. Por ejemplo, cinco hombres cooperan en la defensa contra el
extranjero, que puede ser enemigo, manteniendo una cuidadosa •i•
gilancia en dos puntos de observación. Ello es imposible que lo
haga uno sólo. Adviértase que la naturaleza física del terreno es un
factor que hace convenientes los do& puntos de observación. El pro
ce&o de la observación introduce nuevos factores sociales, la forma•
ción de un sistema cooperador. En este caso los factores físicos y los
factores biológicos permanecen constantes, pero el factor social
cambia. Este cambio en la situación total modifica el efecto de un
factor biológico. Cuando se lleva a cabo ese cam bio se encuentra
en proceso de realización un propósito. Sobreviene un cierto grado
de creciente se gu ridad. La eficiencia de la empresa estriba en el
hecho de que las satisfacciones que implican para los individuos
fJOn más que suficientes para inducirlos a la cooperación. Esta surge
cle_la seguridad acrecentada: el fin pretendido, y de la complacencia
en la comunicación social que no fué buscada, pero que se torna aho
ra en deseable.
Ahora bien, resulta ser generalmente cierto que las satisfaccio
nes sociales requieren algu nos objetivos de actividad distintos a los
de mera proximidad personal. La cualidad de lo gregario exige

una actividad cooperadora. La cooperación requiere hacer algo. En
esta necesidad estriba el origen, frecuentemente observado, de pro•
pósitos de actuación allí donde los motivos o satisfacciones se dea
criben como ttsociales» (3).
En el ejemplo acabado de poner, el peligro inmediato que ha
de remediarse está determinado por lograr una seguridad más per•
manente con la construcción de un fuerte. Ello constituye un cam•
oio en la situación total por una modificación en el medio físico. El
resultado será una mayor seguridad y su realización proporcionará
una mayor satisfacción social. Pero en el transcurso de la construc
ción resulta que hay algo que no puede realizarse sin el agregado
de otra facultad humana. Consecuentemente, se incita a un hom•
bre más a unirse al grupo. Es éste un ejemplo de un método social
de obtener una facultad biológica para remediar, bajo ciertas con•
diciones, una limitación física. A medida que el trabajo se realiza,
pronto resulta que la carencia de una adecuada coordinación de es
fuerzos viene a terminar en ineficacia. La consideración de esa si
tuación conduce a tratar a un miembro particular como a dirigen
te para ciertas coordinaciones y a atribuirles a los individuos di
versas tareas respectivas. Ello es un ejemplo de la invención de un
método social de eludir las limitaciones biológicas al enfrentarse
con los factores físicos.
Sirve este ejemplo para mostrar que la actuación de un sistema
de cooperación requiere alternancia de objetivos. La utilización de
los factores biológicos y sociales se requiere para actuar sobre los
factores físicos, y éstos y los sociales para influir sobre los biológi
cos, y los físicos y biológicos para obrar sobre los sociales. Las ac•
tuaciones, dirigidas siempre a factores particulares como medios de
cambiar una situación total, de la que todos esos tipos de factores
son elementos componentes, tienen por objetivos últimos suyos la
.satisfacción de motivos individuales; pero sus consecuencias direc-
(3) Se desarrolla esto en el capitulo IX, comenzando en la página 110.

PRINCIPIOS DE LA ACTUACION COOPEBADOKA 75
tcu son o l) la inmedia,ta satisfacción de esos motivos, o 2) el facili

tar una cooperación posterior.
En la corriente de actuaciones de un sistema de cooperación
esas dos clases de consecuencias son inseparables y frecuentemente
no son objetivos que puedan distinguirse de actos específicos; pero
u veces pueden distinguirse. Conviene para la presente exposición
separarlos como propósitos susceptibles de distinción en el análisis
de una actuación de cooperación ronsiderada como un todo. Deci
mos, entonces, que actuamos sobre el medio físico, o l) con el fin
de asegurar el material o las fuerzas físicas para una inmediata sa
tisfacción, o 2) para hacer posible una actuació n de cooperación.
de otro modo no factible. Podemos actuar sobre los factores bioló
Kicos, l) bien directamente para acrecentar la «producción, o tam
bién 2) para facilitar una cooperación eficaz. Podemos actuar sobre
los factores sociales, l) ya para procurar crecientes satisfacciones
l!IOciales, o 2) ya para facilitar la cooperación. En términos econó
micos corrientes podemos producir para el consumo (bienes de con
sumo), o para la producción (bienes de producción).
De momento podemos separar los objetivos del esfuerzo coope•
rador considerados como medios de asegurar la satisfacción indi
vidual y ceñir nuestra atención a los objetivos que tienden directa•
mente a facilitar el sistema de cooperación como fin inmediato en
sí mismo. Tales esfuerzos van encaminados a factores a) físicos;
b) biológicos, y e) sociales.
a} Las actuaciones sobre los factores físicos con el fin de au
mentar las posibilidades de la coperación adoptan la forma de un
cambio intencional del medio ambiente natur al. No estamos habi
tuados a considerar el cambio de ambiente como un medio de hacer
posible la cooperación, pero una parte muy eonsiderable de nues
tro esfuerzo constructor tiene, no obstante, es� fin. Los sistemas de
transporte y de comunicaciones tienden en gran manera a desempe
ñar directamente ese cometido. Y las herramientas en su forma
más simple y primitiva están construidas freeuentemente para ese
6n. Por ejemplo, las limitaciones biológicas del individuo no le
permiten tener la capacidad necesaria para llevar a cabo cierto
76 LAS PUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
trabajo; se necesita una cooperaeión, pero las condiciones referea

tes al espacio son tales que no dejan actuar directamente sobre 101
objetivos. Se construye o se logra una palanca para alcanzar éstoa.
La construcci6n u obtención de la palanca introduce una modifie a
ción en el medio físico para hacer posible la cooperación.
Es evidente que una gran parte de la acumulación de capital,
que la invención de má quinas y procedimientos mecánicos, eléc
tricos, ópticos, auditivos y químicos, que trascienden las limitaciones
humanas, y que la combinación de capital y de invención producen
como resultado primordial progresos en el poder de cooperación.
Extienden enormemente el sistema de cooperación, tanto espacial
mente, esto es, sobre grandes áreas, corno temporalmente, es decir,
a través de largo tiempo y aun de muchas generaciones. La técnica
de su método general de extender las posibilidades de la cooperá
ción es muy apreciada y sus aspectos económicos han recibido gran
des y relativamente excesivos desarrollo y atención. Esto lo hemoa
de exponer más adelante sólo de modo incidental.
b) Las actuaciones sobre los factores biol6gicos !on comunes e

indispensables para una cooperación muy compleja. Adoptan pri••
cipalmente las formas de educación y de ejercicio, y la especiali
zación procura oportunidad para desarrollar la destreza penonal.
También los programas de sanidad pública y muchas labores mé
dicas y de rehabilitación son actuaciones de ese carácter, biea di
récta, bien i-pdirectamente.
e} Acabamos de referirnos a lo que podemos designar en re

sumen el proceso de facilitar la cooperación mediante desenvolvi
mientos ext-emos. Pero el otro proceso, aún más importante, de
actuar sobre 1-0s factores sociales es, en cierto sentido, interno, e im
i,}ica la invención directa de métodos eficaces para las relacionea
humanas. Este proceso apenas ha sido reconocido como un campo
técnico especial hasta hace poco y, aunque de hecho, en innumera
hle1 campos de aspiraciones prácticas, ha sido oh-jeto de intensos
eduerzos pa:rticutaTes, fué sometido a escaso estudio científico, 1&l-
ve, qui:,;á, eo la etapa de refinamiento último, en la que fué enton

ce. llamado «dirección científica», en procesos técnicos sistemáti
c08· como el de la contabilidad.
111
Lo que entendemos por «eficacia,, de la cooperac1on es el logro

de objetivos conocidos de actuación cooperadora. El grado de su
consecución es el grado de eficacia.
Es claro que un objetivo de cooperación no es personal, que ea
un fin del sistema de cooperación como un todo. De lo que se sigue
que la definición de eficacia en un caso dado ha de determinarse
también en algún modo por el sistema de cooperación como con
junto. La base de esta determinación será si la actuación realizada
y el objetivo logrado aseguran suficientemente su capacidad de con
seguir mediante el sistema de cooperación los elementos, fuerzas o
materiales necesarios para satisfacer motivos personales. Tanto en
Ja actuación individual, como en la cooperadora, pueden asegurarse
Jas satisfacciones, aun cuando no se logre el fin; pero el logro de
�lgún fin y la creencia en la probabilidad de alcanzarlo se eviden
cian como necesarios para la prosecución de la actuación coordina
da. De ese modo, aun cuando el logro de un fin determinado no sea
úecesario por sí mismo, es necesario, en cambio, para mantener viva
la cooperación. La eficacia desde este punto de vista es el mínimun
de la misma que puede ser tolerado. De ahí que pueda parecer que
el intento de realizar lo que no puede hacerse tenga que acabar en
la destrucción o quiebra de la cooperación.
Resta advertir aquí que la eficacia de la cooperación implica
también la eficacia en un sentido especial de las actuaciones com
ponentes «individuales» dentro del sistema cooperador. Si cinco
hombres empujan una piedra, el esfuerzo de cada individuo ea una
actuación componente; no tiene existencia no cooperadora inde
pendiente y su eficacia es una función de la actuación total. La
eficacia de un hombre solo se puede apreciar suponiendo que las
demás actuaciones permanecen siendo iguales, es decir, que la efica-
cia de 1011 esfuerzos componentes sólo tienen significación en un

sentido diferencial, variando su valor en modo inverso a como va
rían los valores de los demás esfuerzos, Por convenir a la conser•
vación de la eficacia, en cambio, es frecuente asignar al esfuerzo
componente un objetivo individual o artificial, tal como el que un
hombre A desarrolle kilográmetros de fuerza en y minutos; si lo
hace así es eficaz, y no de otro modo.
IV
Si bien la eficacia del esfuerzo cooperador se refiere a la reali

zación de un objetivo del sistema y está determinada atendiendo a
las exigencias de éste, la eficiencia se refiere a la satisfacción de
motivos individuales (4). La eficiencia de un sistema de cooperación
es producto de la eficiencia de los individuos que aportan los es•
fuerzos componentes, esto es, en consideración a éstos. Si el indi
viduo advierte que lo que viene haciendo satisface sus motivos,
prosi gue con su esfuerzo cooperador; mas no de otro modo. Si no
Jo hace así, su defección puede ser fatal para el sistema de coope•
ración. Si son necesarios cinco hombres y el quinto no encuentra
satisfacción en la cooperación, su contribución será ineficiente. Re•
husará o retirará sus servicios, quedando así destruida la coopera•
ción. Pero si entiende que va a ser eficiente, proseguirá con su
aportación. De ese modo la eficiencia de un sistema de cooperación
consiste en su capacidad de conservarse a sí mismo por las satis•
facciones individuales que depar�. Lo que puede llamarse su capa•
cidad de equilibrio, de compensación de cargas, mediante las sa•
tisfacciones que causa con su perduración (5).
(4) En la tarea más práctica de organización a que se aplica la palabra

«eficiencia> Be utiliza con referencia a una sección o aeperto de la cooperación
sumamente restringido, suprimida hasta ,thora de los motivos individuales en la
mayor parte de loe casos por no advertirse que la palabra se refiera en último
término a ellos.
(5) La eficiencia no ha de concebirse como posible solamente en una simple
condición óptima. Un sistema cooperador puede ser ineficiente, incapaz de
mantenerse a sí mismo en un grado determinado, pero capaz de harerlo en otro
La eficiencia o equilibrio se puede asegu rar, bien mediante el

cambio de motivos en los individuos (o asegurando sustitutivos in
dividuales de motivos apropiados), lo que es una actuación sobre
un factor social, o bien mediante sus resultados productivos, que
pueden ser atribuídos a los individuos. Tales resultados producti
vos son o materiales, o sociales, o ambas cosas a la vez. Por lo que
atañe a algunos individuos se necesita un beneficio material para
su satisfacción; en cuanto a los demás, se requieren beneficios so
ciales. Respecto a la mayor parte de los individuos, ambos bene
ficios, materiales y sociales, son los que se requieren en diversas
proporciones.
Las limitaciones a las que tiene que acomodarse el esfuerzo de
la cooperación implican que, aun en el caso de sistemas eficientes,
los suministros de beneficios materiales y sociales se restrinjan de
tal modo, que la eficiencia, desde el punto de- vista productivo, de
penda, no sólo de lo que o de cuándo se produce� sino de la canti•
dad aportada por cada individuo. Si se da a algunos más material
del suficiente, ocurrirá que no habrá bastante para que alcance a
todos, y para los demás sólo quedará disponible una cantidad in
suficiente, y la situación para estos últimos sería insatisfactoria. De
modo parecido, si se limitan los beneficios sociales y si se distribu
yen de modo poco apropiado,-habrá para algunos carencia de ellos.
De ahí que la eficiencia dependa en parte del proceso distributivo
en el sistema de cooperación.
Si la distribución se realizara de tal modo que los beneficios
en cada caso equivalieran casi a las cargas, lo que requiriría una
precisión ideal en la distribución, cada individuo no obtendría nin
gún aliciente en comparación con otras alternativas. El sistema de
cooperación, para que sea eficiente, tiene que crear un exceso de
satisfacciones. Si cada hombre recupera solamente lo que puso, no
hay incentivo, es decir, no hay para él nin guna satisfacción en la
cooperación. Lo que recupere ha de lograrle un provecho tal que le
superior o inferior, en una situación más amplia o más estrecha, o en un nivel

más o menos intenso de actividad.
11atisfaga; lo que casi siempre significa devolverle en forma dife

rente aquello con lo que él contribuyó. Si empleó esfuerzo, requie•
re para sí mismo una situación modificada, como la que re quiriría
&i empleara el esfuerzo individualmente, en vez de hacerlo en forma
de cooperación. La eficiencia para el individuo estriba en un cam
bio satisfactorio. De ese modo el proceso de cooperación implica
también el de un trueque satisfactorio.
Desde ese punto de vista, el proceso de cooperación podría ser
meramente un proceso de cambio, es decir, de distribución. Contem
plado aisladamente, estamos habituados a ese proceso como a un
elemento fundamental para una cooperación eficiente en los cam
bios --existencias, comodidad, etc. -que no son productivos en un
sentido inmediato. Mucha parte de la cooperación, especialmente
la de los tipos «sociales», es de este carácter; en estos casos, el ob
jetivo formal de la ceoperación es meramente un polo a cuyo alre•
dedor se organiz� la cooperación. Pero muchos sistemas importan
tes de cooperación dependen de una producción asegurada median
te el logro de un objetivo tangible. De este modo la energía humana
se concentra en la cooperación sobre un objetivo físico, productor
de un material físico, que pueda distribuirse entre los individuos
en las cantidades que hagan falta. Para al gunos individuos, tales
cantidades podrán ser mayores que las que pudieran procurar los
esfuerzos individuales; para otros, en cambio, menores. En este
último caso, el fundamento de la eficiencia lo son otras satisfac•
ciones procuradas o producidas mediante la cooperación, y estas
otras satisfacciones son sociales.
La eficiencia de la cooperación, por tanto, depende, por una
parte, de lo que procure o produzca y, por otra, de cómo distribuya
sus recursos y cómo modifique los motivos. Todo cuanto realice im•
plica fuerzas físicas, biológicas y sociales aplicadas a factores par•
ticulares -físicos, biológicos, personales y sociales-- en la situa•
ción como un conjunto. De la modificación de esa situación obtiene
alicientes o satisfacciones. La distribución de tales satisfacciones es
en sí misma una aplicación de fuerzas físicas, biológicas y sociales
para cambiar la situación total. Un sistema de cooperación es ince•
PRINCIPIOS DF. LA ACTUACION COOPERADORA 81
11anteruente dinámico, un proceso de continuas readaptaciones al

medio físico, biológico y social en su conjunto. Su fin es la satis
facción de los individuos, y su eficiencia requiere que su efecto sea
la modificación de la historia de su medio como conjunto, lo cual
realiza mediante cambios en los componentes fÍBicos, biológicos y
i,ociales de tal medio.
Las ideas capitales expuestas en esta I Parte del presente libro,

y especialmente del presente capítulo, son los supuestos fundamen
tales para la exposición de la teoría y el análisis de la práctica en
los capítulos si gu ientes. Se esclarecerá repetidamente con ejemplos,
tanto en el desarrollo del esquema conceptual al modo con que
enunció la teoría del sistema cooperador y de la o�ganización, como
en la descripción del proceso de organización, especialmente el pro•
ceso ejecutor que mantiene la vida de las organizaciones. Sumaria
mente, los supuestos más esenciales son los siguientes:
l. El ser humano posee una facultad limitada de elección. A
la vez es una consecuencia, o está estrictamente limitado por los
!actores de la situación total. Tiene motivaciones, se propone fines
y pretende llevarlas a cabo. Su método consiste en elegir un factor
particular o un conjunto de factores en la situación total y en modi
ficar la situación obrando sobre esos factores. Estos son, desde el
punto de vista de los fines, factores limitantes, y son los puntos
estratégicos de ataque.
2. Entre los factores limitantes de más importancia en la si
tuación de cada individuo están sus propias limitaciones biológicas.
El método más eficaz de superar tales limitaciones ha sido el de la
cooperación, el cual requiere la adopción de una finalidad colecti
va o impersonal. La situación referida a tal finalidad está integrada
por innumerables factores que hay que distin guir en limitantes y
no limitantes.
3. La cooperación es un aspecto social de la situación y de los
factores sociales que de ésta proceden. Estos factores, a su vez, pue-
6
�2 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
den ser factores limitantes de una situación y provienen de dos con•

sideraciones: a) los procesos de acciones recíprocas han de descu
brirse o inventarse, lo mismo que tiene que descubrirse o inventarse
una operación física; b) la acción recíproca modifica los motivos
e intereses de los que participan en la cooperación.
4. La persistencia de la cooperación depende de dos condicio
nes: a) de su eficacia, y b) de su eficiencia. La eficacia se refiere
al logro de la finalidad cooperadora, que es de un carácter social
e impersonal. La eficiencia se refiere a la satisfacción de motivos
individuales y es de carácter personal. La prueba de la eficacia es
el logro de la finalidad o finalidades comunes; la eficacia puede,
pues, medirse. La prueba de la eficiencia es que promueva la coope•
ración de suficientes voluntades individuales.
5. La persistencia de la cooperación, por tanto, depende de
dos clases de procesos relacionados entre sí e interdependientes:
a) los que se refieren al sistema de cooperación como un conjunto
en relación con el medio ambiente, y b) los que se refieren a la
creación o distribución de las satisfacciones entre los individuos.
6. La inestabilidad y los fallos en la cooperación provienen
de los defectos que concurran separadamente en cada una de esas
clases de procesos y de los defectos existentes en su combinación.
Las funciones de los elementos dirigentes consisten en procurar la
adaptación eficaz a tales procesos.
PARTE 11
LA TEORIA Y LA ESTRUCTURA
DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
CAPITULO VI
DEFINICION DE LA ORGANIZACION FORMAL

Un sistema de cooperación es un complejo de componentes fí•
11icos (l ), bio.lógicos, pel'sonales y sociales, que se hallan relaciona•
dos entre sí de modo específicamente sistemático a causa de la co•
operación de dos o más personas para, al menos, un fin definido.
Tal sistema es, evidentemente, desde un punto de vista una unidad
de sistemas más amplios, y él mismo desde otro punto de vista,
abarca sistemas secundarios -físicos, biológicos, etc.-. A uno de
los sistemas comprendidos dentro de un sistema de cooperación, al
que va implícito en la frase «cooperación de dos o más personas»,
se le llama una «organización», y se definirá en este capítulo.
l. DESARROLLO DE LA DEFINICIÓN
El número de sistemas de cooperación, que tienen finalidades

más o menos definidas y de duración suficiente como para atraer
la atención y su descripción o identificación, es muy grande. De
una manera general pueden clasificarse por el carácter de su fina•
nalidad u objetivo en unos pocos grupos muy diversos, tales como
las Iglesias, los partidos políticos, las asociaciones con fines de her•
mandad, los ejércitos, las Empresas industriales, las Universidades,
(I) La palabra «físicos>, tal como se emplea aquí y en los capítuloB siguien
trs incluye los elementos biológicos, salvo en sere:s humanos.
las familias. Entre las organizaciones clasificadas en uno de esos

grupos hay también grandes diferencias.
Pueden advertirse muchas semejanzas en la conducta y las ac•
titudes de los elementos dirigentes de tales sistemas, y varios es•
tudios han postulado elementos comunes en los mismos. Es evidente
que si, en general, hay respecto de ellos uniformidades, en sus as•
pectos o secciones particulares se encontrará que éstas son comunes
a todos. Su estudio efectivo, por tanto, requerirá distinción o de
finición de esos aspectos. Llamaremos a uno de sus aspectos comu•
nes « organización».
Las variaciones en las situaciones concretas de cooperación pue•
den fijarse preliminarmente en estas cuatro clases: a) las que se
refieren a los aspectos del medio físico; b) las que se refieren a as
pectos del medio social; e) las que se refieren a los individuos, y
d) otras variaciones.
a) Un examen de las operaciones concretas de un sistema de
cooperación nos muestra en seguida que el ambiente físico consti
tuye una parte inseparable de él. En la extensión en que haya va
riaciones en los aspectos físicos de un sistema de cooperación se re•
quiere un ajuste o adaptación de los restantes aspectos de ésta. La
primer cuestión que ha de dilucidarse es si tales variaciones tie
uen o no importancia para el estudio general de la cooperación, o
si el ambiente físico se ha de considerar como constante para casi
todas las finalidades. Como medio físico, en cuanto significa aspeo
tos geográficos --es decir, la mera situación, la topografía, el clima,
etcétera-, fácilmente se aceptará que su consideración puede muy
bien quedar excluída para la mayor parte de todas las finalidades
generales (2). En cambio, aquella parte del medio ambiente consi•
derada como peculiaridad de una organización es de diferente con
dición; y aquella otra consistente en estructuras, mejoras, instru•
mentos, máquinas, etc., pertenece aún más específicamente a la or
ganización que los posee o trabaja con ellos. Por esta razón, en la
(2) Eato, por lo demás, no es cierto en casos especiales; por ejemplo,
cuando dos operaciones de manufactura, por otra parte iguales, son llevadas a
cabo en climas diferentes. El clima entonces puede ser una variable importante.
DEFINICION DE LA ORGANIZACION FORMAL 87
mayor parte de los casos la noción de organización incluye eviden

temente -la de una instalación física, como, por ejemplo, en el caso
de una organización ferroviaria o telefónica; y esto es también
cierto con frecuencia tratándose de una fábrica. Se usa, por cierto,
frecuentemente la frase «la instalación puede procurar tanto ren•
dimiento», cuando la si gn ificación incluye la instalación física, un
número de hombres y las actividades o fuerzas, tanto de los hombres
como del establecimiento. Claro es que cuando se trata de una em
presa específica, la situación conjunta, que abarca la instalación
física, los hombres y la actividad, ha de ser el sistema mínimo del
que primordialmente hay que ocuparse. A este sistema se le puede
aplicar el nombre de organización, aunque usualmente el más apro
piado sea «empresa», «negocio» u «opera.ción», y el de organización
se reserve para aquella parte del sistema de cooperación del que se
ha separado el medio físico. A todos los aspectos del medio físico se
les considera, o se les trata más convenientemente, como a los ele
mentos de otros sistemas físicos y técnicos, cuyas significativas re•
laciones con las organizaciones pueden investigarse a medida que
se requiriera para la finalidad proyectada.
b) En la mayor parte de los casos es evidente que los elemen•
tos sociales son también un aspecto importante de una situación
concreta de cooperación. Los factores sociales pueden ser conside,.
rados como entrando a formar parte de una situación por varios
medios: l) como formando parte del individuo cuyas actividades
se hallan incluidas en el sistema; 2) mediante sus efectos sobre el
individuo, cuyas actividades no van incluidas en el sistema de co
operación, sino que son hostiles a éste, o que son potencialmente
factores en algún inodo; 3) por el contacto del sistema (ya sea de
cooperación o de otra forma) con otros sistemas de cooperación co
laterales y, especialmente, 4) con sistemas superiores, y 5) como in
herentes a la cooperación en sí misma. Indirectamente, los factores
r,ociales, por lo regular, se hallan implicados en los cambios del
medio físico, particularmente como realizados por otros u anterio
res sistemas de cooperación.
Resulta ser práctica universal el excluir los factores sociales
-o el considerarlos como constantes que pueden no tenerse en

cuenta para muchas finalidades-- en la concepción activa de la
cooperación, con la singular e importante excepción de la condición
jurídica, especialmente de la regulación de su creación. Esta ex
cepción especial, en todo caso, viene considerada de dos modos
bastante opuestos. Quienes se ocupan de los aspectos dinámicos
de la cooperación, consideran su regulación legal como remoto y
vago origen de la «autoridad» dentro del sistema. Por otra parte,
los juristas consideran la regulación legal como un elemento es·
tructural básico para el sistema cooperador, sobre todo de corpo•
raciones de d¡'versas clases, menos de los sistemas que no cons
tituyen asociación propiamente dicha. De ahí el «organizar» me•
dios, desde este punto de vista, para establecer las condiciones le
gales necesarias a una condición particular de un sistema de coope•
ración. El hecho de que un sistema de cooperación -por ejemplo,
industrial, o religioso, o educativo- de tamaño considerable pueda
actuar sin estar asociativamente constituído, o que después de es
tarlo esto no produzca sino cambios imperceptibles en su carácter,
es suficiente para indicar el efecto bastante secundario de ese as
pecto especial de los factores sociales. Lo que demostrará que es de
menor entidad en comparación con otros factores sociales (3). Mu
cho más importantes son en muchos casos las relaciones específi
camente contractuales que implican, no solamente circunstancias
jurídi�as formales, sino también actitudes persistentes y una práe
tica habitual de general carácter social. Excluiremos totalmente el
medio social como tal de la definición de organización.
e) El excluir el medio físico y el social de la definición de or•
ganización para fines generales se conforma con el uso ordinario y
el sentido común y se acepta sin gran dificultad como método para
lograr un concepto científicamente útil de la organización. La cue&
tión de las personas, en cambio, ofrece grandes dificultades y du
das. Aunque con gran vaguedad y muchas excepciones, de las que
algunas ya se han indicado, el concepto más usual de organización
(3) Vid. capitulo XII.

DEFINICION DE LA 0RGANIZACION FORMAL 89
es el de un grupo de personas con al gunas o tod&11 sus actividades

coordinadas. El concepto de grupo como característica dominante
de los sistemas de cooperación es también frecuente, por cierto, en
la literatura sociológica, antropológica y de psicología social, aun
que, como hace ver PARSONS (4), los sistemas en que a lo menos se
acentúa la acción son fundamentales en los esquemas conceptuales
de DURKHEIM, PARETO y WEBER.
Como concepto operante puede ponerse de manifiesto que el
((grupo» abarca tantas variables como para restringir el número
y firmeza de algu nas generalizaciones.. No puede emplearse sin el
uso de algún concepto más restringido. De ahí que, en . nues
tra opinión, muchas veces las exposiciones referentes a la coopera
ción de grupo den la impresión de vagu edad, de confusión y de
contradicción implícita. Un grupo es, evidentemente, un número de
personas con algu nas relaciones o actuaciones entre sí que lo deter
minan. Cuando se describe o define la naturaleza de esas relaciones
o acciones recíprocas se manifiesta en se guida que la «persona» es
algo sumamente variable, y no solamente en el sentido de que di
fieran las personas entre sí en muchos aspectos, sino. más especial
mente porque también varía muchísimo la extensión y el carácter
de su participación en el grupo.
Ello puede mostrarse con referencia a «organizaciones» concre•
tas de diversas clases. En las organizacio�es industriales se conei
dera comúnmente al grupo como «funcionarios y empleados», pero
desde algunos puntos de vista se incluye a los accionistas, cuyo
modo de participación es radicalmente distinto. Otras veces, o en
otros aspectos, hay que incluir a los acreedores, proveedores y clien
tes -por ejemplo, en todas aquellas relaciones en que va incluído en
la actuación organizadora el importante aspecto de la «buena vo•
luntad». De ese modo, lo que el grupo signifi que en el aspecto de
«miembro», será bastante variable aun para esa clase particular (la
industrial) de sistema de cooperación,
(4) PARSONS, Talcott: The Structure o/ Social Action (Nneva York: Me

Graw-Hill, 1937).
90: LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
Si se toma una organización religiosa se evidencia en seguida

que, salvo unos pocos «funcionarios», la definición de «grupo» y de
ctmiembro» es totalmente diferente que en la organización indus
trial. Pero aun dentro de los grupos religiosos, la base y el carácter
de la participación es evidentemente de muchas clases. A veces
«grupo» significa clero o jerarquía, otras veces incluye órdenes, y
otras, participantes en diversos grados.
Si añadimos a estos tipos de organizaciones las militares, ad
ministrativas, políticas, gremiales y educativas, todas las cuales son
«grupos», la complejidad de la variación de significaciones del as
pecto de miembros del concepto grupo aumenta rápidamente.
El grupo, como un concepto social, persiste por causa de que
a las relaciones significativas (5) entre personas en los grupos se
las considera como aquéllas procedentes de sistemáticas actuaciones
personales recíprocas. En cada grupo cooperador los actos de coope
ración de las personas están coordinados. Esos actos de las personas,
denominadas «miembros» del grupo, que no están coordinadas con
otras, no forman parte del sistema de actuación. Fácilmente se puede
observar que muchos actos de las personas agrupadas ·en cooperación
no forman parte en un sentido esencial de la actuación cooperadora,
aun cuando los individuos contribuyan más o menos contemporánea•
mente a los actos de cooperación. De hecho, lo que resulta funda
mental para el concepfo de «grupo», en el sentido en que se utiliza
tal Tocablo en conexión con el sistema de cooperación o social, es
el sistema de actuaciones recíprocas. Este concepto va implícito en
el uso del vocablo, mientras casi invariablemente la referencia ex•
plícita es para las personas más bien que para sus actuaciones recí-
. procas en la cooperación. De ese modo la palabra «grupo» no se
aplica a tres personas que estén luchan3o entre sí, o que no tengan
nada que ver entre ellas, aun cuando tal palabra sea totalmente
aceptable para las elevadas abstracciones de la aritmética como im•
plícita en el número cardinal «tres», o en el sentido especial de un
«grupo» semejante de luchadores en una pintura. No es el aspecto
(S) Desde el punto de vista de los sistemas de cooperación.

numenco el que usualmente determina la elección dfl la palabra

u grupo" en el contexto presente, sino una relación de cooperación,
que es un sistema de acciones recíprocas.
Ahora bien, si con referencia a un sistema particular de actuación
cooperadora a la que contribuye una persona, examinamos todos
los actos de ésta en un mismo día, se evidenciará en seguida en casi
todos los casos que muchos de esos actos se hallan fuera de un sis
tema de cooperación y que muchos de los restantes pueden distri
buirse entre, al menos, varios de esos sistemas de cooperación.
La conexión de un «miembro» con una organización es necesaria
wente intermitente y con frecuencia se da la sustitución de perso
nas. Por otra· parte, es casi imposible encontrar una persona que
no «pertenezca» -teniendo en cuenta el carácter intermitente de
11u participación- al mismo tiempo a varias organizaciones. Ade
más, muchas veces una acción específica de una persona constituye
una parte de la «sustancia» de dos o más organizaciones simultá
neamente. Pero también resulta necesario considerar como parte
de una organización a ciertos esfuerzos de bastantes personas a las
que comúnmente no se las considera «miembros», por ejemplo, a
los clientes; o a los de personas a las que sólo se considera miem
bros en cierto sentido especial, por ejemplo, los· accionistas, que
constituyen en un sentido jurídico la organización, o a los obliga•
cionistas, que contribuyen de modo importante a la organización,
si bien son, a lo más, considerados sólo como miembros contingen
tes. Finalmente, casi todas las personas se consideran a sí mismas,
durante un período de tiempo, como individuos aislados e indepen
dientes de una organización, es decir, dan por sentado que ejercitan
su libre voluntad en comparación a todas las demás personas o gru
pos, y creen que muchas veces sus necesidades biológicas son, como
causa de sus actuaciones, bastante independientes de toda organiza
ción actual.
Mucho de lo anteriormente expuesto puede aclararse con ejem
plos concretos. Escojo al azar el de un hombre al que caracteriza ante
todo su conexión con una organización con la que yo me encuentro
también identificado. Se trata de un ingeniero cuya carrera y vida
dependió durante muchos años de esa organización. Sin necesidad

de una investigación especial sé que también está vinculado a las
si guientes organizaciones: l) es ciudadano de los Estados Unidos,
del Estado de Nueva Jersey, del condado de Essex y de la ciudad
de Newark -cuatro organizaciones con las que tiene ineludible,
obligaciones-; 2) es miembro de la Iglesia Católica ; 3) de los Ca•
balleros de Colón ; 4) de la Legión Americana ; 5) del Club de Golf
Ontanaway; 6) del partido democrático ; 7) del Princenton Club
de Newark; 8) es accionista de tres sociedades; 9) es cabeza de fa.
milia (esposa y tres hijos); 10) es miembro de su familia paterna;
11) es miembro de la familia de su esposa; 12) a juzgar por su con•
ducta es miembro de otras organizaciones menos ma�ifiestas (aun•
que muchas veces no parezca darse cuenta de ello) atañentes a lo
que gasta, a cuanto habla, a cuanto come, a lo que le gusta hacer, a
cuanto piensa respecto a muchas cosas; y 13) finalmente, evidencia
que también se ccpertenece» sólo a sí mismo ocasionalmente. Para
que no se juzgue que su conexión «principal» sea la predominante
y las demás de escasa importancia, puede afirmarse que le dedica a
aquélla nominalmente menos del 25 por 100 de sus aproximada•
mente ocho mil setecientas sesenta horas al año, y que actualmente
mientras piensa que está trabajando, y a pesar de sus intenciones,
sueña con la pesca, cavila sobre asuntos de familia y repasa una
parte del bridge de la tarde, etc. Con todo, se considera a sí mismo
un trabajador empedernido y así se le mira propiamente.
De lo anterior se evidencia que si han de incluirse a las peno•
nas en el concepto de «organización», su significación general será
bastante limitada. Las bases o condiciones bajo las cuales se inclu•
yen las personas serán sumamente variables, tanto más cuanto que
acn dentro de campos muy restringidos, cual el de una industria
particular, la palabra «organizaciones» si gn ificará una amplia va•
riedad de entidades. Por eso, de nuevo aquí, como cuando incluímoa
una parte del medio físico dentro de la definición, la inclusión de
las personas puede ser muy útil en casos particularea, pero de valor.
limitado para fines generales.
Ello no obatante, queda por considerar si sería ahora útil adop•
DEFINICION DE LA ORGANIZACION �·ORMAL 93
tar una definición de la que fueran excluidas como elementos com

ponentes las personas, así como los medios físicos y sociales. Ha
ciéndolo así, se definiría la organización como un sistema de acti
vidades o fuerzas personales conscientemente coordinadas. Es ma
nifiesto que todas las variaciones fundadas en sistemas de coope
ración concretos, debidas a medios físicos y sociales, y las debidas
a personas, o a bases sobre las cuales participen la� personas, tales
sistemas quedan relegados con esa definición a la situación de he
chos y factores (6) externos y que la organización, así aislada, es
un aspecto de los sistemas de cooperación común a todos ellos.
Organización significará entonces algo semejante o ya aplicado
a una cooperación militar, religiosa, académica, industrial o gre•
mial, aun cuando el medio físico, el social, el número y clase de
personas y las condiciones de sus relaciones sean muy diferentes.
Esos aspectos de la cooperación, por consiguiente, se tornan en ex
ternos a la organización tal como se definió, aun cuando sean ele
mentos del sistema de cooperación considerado en su conjunto. Por
otra parte, la definición es de modo similar aplicable a situaciones
radicalmente diversas a las actualmente alcanzadas, por ejemplo, a
la cooperación bajo condiciones feudales. Tal definición será de
restringida utilidad referida a una situación particular de coope
ración, siendo sólo un elemento de esta situación, salvo que me
diante su adopción seamos capaces de llegar a principios generales
que pueda aplicarse útilmente para la comprensión de situaciones
específicas.
La hipótesis central de este libro estriba en que el concepto
más útil para el análisis de la experiencia de un sistema de coope•
ración está incluido en la definición de una organización esencial
como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordi-
(6) Esto es, uternos a la organizarión, pero no al sistema de cooperación

correspondiente. Hay que tener en cuenta que eslwnos tratando de do1 siste
mas: l) un sistema de cooperación que abarca componentes coristituídos por
personas, sistemas físicos, sistemas sociales y organizaciones, y 2) organizaciones
que forman parte de sistemas de cooperación y que se romponen totalmente de
actividades humanas.
94 LA!! FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
nadtJ6 de do!J o más personas. En una situación concreta, en la que

se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferen
tes. Al gunos serán físicos, otros biológicos, otros psicológicos, etc.,
pero el elemento común a todo lo que une a todos esos sis
lemas dentro de la concreta y total situación de cooperación es el
de organización tal como se definió. Si esa hipótesis resulta satis
factoria será pQrque 1) una organización, como la definida, es un
concepto válido a través de una amplia serie de situaciones con
cretas con relativamente pocas variables que pueden ser eficazmen
te investigadas, y 2) porque las relaciones entre este esquema
conceptual y otros sistemas pueden formularse eficaz y útilmente. La
comprobación final de ese esquema conceptual es si su utilización
hará posible un fomento y manejo más eficazmente consciente de la
cooperación entre los hombres, es decir, si en la práctica puede au
mentar la capacidad previsora de hombres competentes en esta ma
teria. El supuesto en que el presente ensayo viene desarrollándose
es que tal concepto se halla implícito en la conducta de los diri
gentes y administradores, explicando las uniformidades observadas
en su conducta en empresas de cooperación muy diversas, y que su
formulación explícita y su desenvolvimiento permitirá trasladar
útilmente la experiencia a diferentes campos dentro de términos
comunes.
II. ASPECTOS DE ORGANIZACIONES ESENCIALES COMO SISTEMAS

ABSTRACTOS
Es conveniente exponer ciertas consideraciones referentes a or

ganizaciones como sistemas abstractos y que conciernen al uso de la
definición y términos asociados antes de procder a la exposición
de los elementos de la organización. Los asuntos que han de ex•
ponerse son los siguientes: a) términos utilizados para simbolizar
o personificar las organizaciones y empleo relativo en el resto de
este tratado; b) conceptos análogos al de «organización», tal como
ie ha definido; c) el carácter no personal de las actividades como
elementos componentes de las organizaciones; d) las organizacio

nes como aisladas, como partes de sistemas más generales y como
comprensivas de sistemas subordinados; e} propiedades accidenta
les de los sistemas, especialmente de las organizaciones, y f) carac
terísticas dimensionales de las organizaciones.
a} Cuando nos vemos obligados de una manera práctica a ocu
pamos de cosas intangibles, caracterizadas, sobre todo, más por las
:relaciones que por su contenido fundamental, tenemos que simbo
lizarlas mediante cosas concretas o personificarlas. En el caso de las
organizaciones, el único recurso viable para finalidades ordinarias
en la mayor parte de las circunstancias es el simbolizar a un siste
ma llamado «organización» por las personas vinculadae a ella. Por
ejemplo, pensamos en un ejército como consistiendo en los hom
bres que lo constituyen, y en este caso sería tan difícil como ab
surdo no hacerlo así, por cuanto que en principio un ejército puede
considerarse que es eso. De ahí que aunque yo defina a la organi
zación como un sistema de actividades de cooperación de dos o más
personas -algo intangible e incorporal, cuestión en gran manera
de relaciones -sin embargo, a veces, por conveniencias termino
lógicas, en que no es conveniente la confusión de significaciones,
seguiré la tradicional práctica de referirme a las organizaciones
como grupo de personas y hablaré de tales personas como «miem
bros». Por lb general, con todo, en este libro y en interés de un
entendimiento más claro y de un consecuente esquema conceptual,
utilizaré el plan más delicado de sustituir «miembros» por «parti
cipantes» y las actividades constitutivas de la organización por «par
ticipaciones»; pero se advertirá que «participantes», aun cuando
incluya a los que ordinariamente llamaríamos «miembros» de una
organización, es un término más amplio y, por tanto, puede incluir
& otros, y que «participación», correlativamente, es un término
también más amplio que el de «cualidad de miembro» o de « acti
vidades de miembros».
b) Conforme a la definición de organización dada anterior•
mente, una organización es una «expresión» análoga a la de «cam
po de gravedad» o «campo electromagnético», tal como se emplean
96 LAS FUNCIONES DE LOS �LEMENTOS DIRIGENTES
eo las ciencias físicas. Si seguimos la hipótesis, es porque todos los

(eoómeoos a que atañe quedan normalmente explicados adoptán
dola y porque el conocimiento y la experiencia que existen son
componentes en esa suposición (7).
c) ¿ Qué actividades son las que evidencian las fuerzas del
campo de organización? Siempre la actividad de personas en pala•
bras, miradas, gestos, movimientos (8) ; nunca objetos físicos, aun
que las cosas puedan utilizarse convenientemente como prueba de
actividad, como en el caso de la escritura. Ello es difícil de imagi
nar en condiciones ordinarias, porque las cosas están elaboradas
por las organizaciones, y tanto las organizaciones como los indivi
duos están investidos de la propiedad de aquéllas y de otros dere
chos sobre las mismas. Además, los objetos físicos, las personas, los
(7) Una organización es un campo de «fuerzas> personales exactamente

igual que un campo electromagnético lo es de fuerzas eléctricas o magnéticas.
En ambos casos, la evidencia de sus efectos es todo lo que puede emplearse para
describir o definir esas fuerzas, y las dimensiones en las que tales evidencias
ocurren se dice que definen el campo de dichas fuerzas. Los efectos demostra
tivos se observan en determinadas cosas objetivas cuando otras fuerzas deter•
minadas obran sobre o dentro de ellas y se presentan ciertas condiciones dentro
del campo; pero no es la práctica el considerar las cosas objetivas como consti
tuyentes del campo mismo. Por ejemplo, cuando una corriente eléctrica recorre
un electroimán se dice que crea un campo electromagnético, cuya existencia
sólo se conoce por los fenómenos producidos cuando se coloca� otros objetos
dentro de ese campo; mas ninguno de esos objetos constituye el campo, ni la
corriente eléctrica es la fuerza electromagnética, aun cuando ésta eea la porta•
dora de la energía electromotriz para ello esencial.
De modo semejante las personas son las fuentes objetivas de la11 fuerzas
de organización instaladas en el campo de ésta. Tales fuerza� se derivan de
energías, que sólo se encuentran en las personas. Estas se convierte� en
fuerzas de la organización sólo cuando se dan ciertas condiciones dentro del
campo y se evidencian sólo por ciertos fenómenos, tales con10 palabras u otras
actividades, o se infieren sólo por resultados concretos que se imputan a esas
actividades. Pero ni las personas, ni los resultados objetivos, constituyen ellos
mismos la organización. Si se les tratase como si lo fueran sobrevendrían faltas
de consistencia y de adecuación de la explicación de los fenómenos.
(8) Por tanto, atención y meditación; esta última sólo puede inferirse de
otra actividad.
eacritos, etc., sirven a veces para determinar o localizar una organi

zación exactamente. como los imanes y los metales magnéticos de
terminan o localizan los campos magnéticos. Las actividades de una
organización se refieren muchas ve('e!I a la utilización o al movi
miento de los objetos físicos y a la transferencia o retención de su
propiedad o de su intervención; pero los objetos físicos, tal como se
conciben en el presente esquema, constituyen siempre una parte
del medio, una parte del sistema de cooperación, mas nunca una
parte de la organización. Esto �s lo que se viene sosteniendo rigu
rosamente a lo largo de estas páginas.
Por conveniencia, y a fin de simplificar, en general he limita_do,
con todo, la derivación de las fuerzas de organización a las per•
aonas que ordinariamente se llaman «miembros", ccparticipantes»,
«empleados», etc. Pero ni aun aquí me ha sido a mí mismo posible
limitarme por completo a esa conveniencia. Las actividades que
evidencian las fuerzas de organización incluyen todas las activida
des de colaboración y aportación de energías, de modo que un
cliente haciendo una compra, un proveedor suministrando artículos
y un inversor aportando capital son colaboradores. Su colaboración
no es material, sino mediante transacciones, transferencias, ínter•
vención de objetos, o su actividad sobre los mismos objetos físi
cos. De ese modo, por lo general, la única actividad organizadora
de un inversor es muchas veces una simple actividad de traosferen•
cia del dinero o del crédito que posee o interviene. Tanta impor
tancia tiene el que una organización convenga realizar tranaferen
cia, recíprocas de intervención de dinero o de crédito de cuando
en cuando.
El sistema, pues, a que damos el nombre de «organización» es
un sistema compuesto de actividades de seres humanos. Lo que
hace de esas actividades un sistema es que los esfuerzos de diferen
tes personas están coordinadas en él. Por esa razón sus aspectos
significativos no son personales. Están determinados por el sistema?
o en cuanto al modo de ser, o en cuanto al grado, o en cuanto al
tiempo. La mayor parte de los esfuerzos en los sistemas de coope•
ración se ve fácilmente que son impersonales. Por ejemplo: un ofi-
T
cinista, que escribe un modelo de informe para una cooperación,

está, evidentemente, haciendo una cosa en un lugar, en una forma
y sobre un asunto, que claramente no puede comprometer nunca
su interés estrictamente personal. Por eso cuando decimos qu e es
tamos interesados en un sistema de esfuerzos humanos coordinados,
damos a entender que aunque sean personas los ejecutantes de la
actividad, ésta no es personal en el aspecto que importa para el
estudio de los sistemas de cooperación. Su carácter viene determi•
'nado por las exigencias del sistema o de cualquier cosa que gobier•
ne el sistema.
d) Si las organizaciones son sistemas, síguese que las caracte•
rísticas generales de los sistemas son, pues, las de las organizacio
nes. Para nuestro propósito podemos decir que un sistema es algo
qu e tiene que ser considerado como un conjunto, por que cada parte
está referida a todas las demás incluidas en él de manera significa•
tiva (9). Lo que es si gnificativo viene determinado imperativamente
como fijado para un fin particular, o desde un punto de vista espe•
cial, de tal modo que si hubiere una modificación en las relaciones
de una parte con otra, o con todas las demás, habría una modifica•
ción en el sistema. Y entonces se convierte en un nuevo sistema o en
una nueva situación del mismo sistema.
Normalmente, cuando las partes son numerosas se agrupan en
sistemas subordinados o parciales. Donde ocurre así, cada sistema
parcial consta de relaciones entre sus propias partes, relaciones que
pueden cambiar creando una nueva situación del sistema parcial sin
alterar en grado importante el sistema como conjunto. Mas esto
(9) Esta «manera importante> es la de que los componentes son variables

interdependientes. �o cual se pondrá de relieve muchas veces en este tratado.
La interdependencia de las variables viene siendo persistentemente descuidada
en mi opinión por los científicos, tanto en el e.studio de la organización en loe
negocios prácticos, como en la exposición de los sistemas concretos. Cfr. HEN•
·DERSON, L. J.: Pareto's General Sociology, pág. 86. «La interdependencia de las
variables en un sistema es una de las más amplias inducciones de la experiencia
que poseemos; o podemos considerarla al1ema1ivamen1e t"omo la d,,finición de
1111 eietema.>
DEFINICION DE LA ORCANIZACION FORMAL 99
sólo es cierto cuando se considera el sistema desde un simple o es

pecial punto de vista y las alteraciones del sistema subordinado se
hallan dentro de unos límites. Cuando así sucede pueden desaten
derse los sistemas más amplios, considerándoles como si fueran
constantes, o a los sistemas subordinados como si fueran aislados.
De ese modo el conjunto del universo físico es el sistema simple y
fundamental que consta de partes -que son, digamos, electrones,
neutrones y protones-- y de relaciones entre ellas; pero en la práe
tica, si nuestro empeño fuera bastante reducido, podemos ocupamos
del sistema solar, o del sol, o de la tierra, o de un pedazo de hierro,
o de una molécula, o de un átomo, como si fuera un sistema com
pleto y final. Lo cual podemos hacerlo no excediendo de ciertos
límites, que están determinados, porque el exceder o no tales lími
tes implica modificaciones o reacciones importantes en el sistema
más amplio.
Esto es cierto de manera análoga para los sistemas llamados or•
ganizaciones. Ante todo cada organización es un elemento compo•
nente de un sistema más grande, al que hemos llamado un «sistema
de cooperación» cuyos demás componentes son sistemas físicos, so
ciales y biológicos, personas, etc. Además, la mayor parte de las or
ganizaciones regularmente conformadas son sistemas parciales in
cluídos dentro de otros más grandes. La mayor parte de las organi
zaciones conformadas regularmente se encuentran incluidas en un
sistema irregularmente constituido, indefinido, nebuloso y sin di
rección llamado generalmente «sociedad». En el capítulo VII con•
!!ideraremos los elementos de una organización simple regularmente
constituida y en el capítulo VIII la estructura de las organizaciones
complejas.
e) Mas ahora vamos a referirnos a una cuestión referente a los
sistemas· en general y a los sistemas de organización en particular,
cuya solución es de fundamental importancia. Me refiero a la cues
tión de si el conjunto es mayor que la suma de las partes, de si un
sistema habrá de considerarse como un nuevo agregado de sus com
ponentes, de si un sistema de esfuerzos cooperadores, es decir, ·una
organización, es algo más o menos diferente que los esfuerzo11 que
lo constituyen, de si de un sistema surgen propiedades no inheren

tes a sus partes.
La opinión vigente en el presente libro es que cuando, por ejem
plo, los esfuerzos de cinco hombres vienen coordinados en un
sistema, es decir, en una organización, algo nuevo se crea en el
mundo, que es más o menos diferente en cantidad y en calidad a
cualquier cosa presente en la suma de los esfuerzos de los cinco
individuos.
Ofreceré un ejemplo sugerido por otro del capítulo 111. Si a
cinco personas se las coloca a igual distancia entre sí en un círculo
para vigilar un acontecimiento que ocurre en su centro, el sistema
de esfuerzos coordinados da por resultado una perspectiva imperso
nal compuesta, que no es la suma de las visiones individuales, que es
totalmente distinta a éstas, en algunos aspectos inferior, superior en
otros, que actúa sobre los individuos como algo distinto y que tiene
una existencia y aun una vitalidad tan larga como la que encierra
el sistema, es decir, tan larga como en este aspecto persista la or
ganización.
En este libro, por tanto, a los sistemas de cooperación, que lla
mamos organizaciones, las considero como criaturas sociales, «vi
vientes», casi como se considera al ser humano, que en un análisis
él mismo es un complejo de sistemas parciales, como diferente a la
11uma de los sistemas que lo constituyen, si, verdaderamente, la pa•
labra ccsumaJ> tiene algún sentido a este respecto (10).
f) Quedan por exponer algunas observaciones sobre las carac
terísticas dimensionales de los sistemas de las recíprocas actuaciones
de cooperación que definimos como organizaciones. Lo que quizá
haya impresionado a tantos elementos dirigentes es cómo las orga•
nizaciones están indeterminadamente situadas en el espacio. El sen•
tido de no estar en «ninguna parteJ1 se advierte corrientemente.'
Con la gran extensión de los medios de comunicación eléctrica esa
vaguedad ha aumentado. Indudablemente, por ser la materia de las
orgaóizaciones obra de personas, y por referirse aquéllas en algún
(10) Vid. tbn. el apéndice, en la pág. 335 y se.

@rado a los objetos físicos, o encontrarse fijas en algún medio físico,

tienen alguna especie de ubicación física. Lo cual es especialmente
cierto de las organizaciones en factorías o enlazadas con sistemas fe
rroviarios o de comunicaciones. Mas aun en este caso la ubicación es
indirecta mediante su unión a un sistema de objetos físicos; y en el
caso de organizaciones políticas y religiosas hasta la mera ubicación
sólo se concibe débilmente. La noción de la dimensión espacial de
tales sistemas es difícilmente aplicable.
Por otra parte, la dimensión temporal es de primordial impor
tancia. Las relaciones temporales y la continuidad son aspectos pri
mordiales de las organizaciones. Cuándo y cuánto tiempo son los
primeros detalles de la descripción. Como ya se ha advertido, las
personas, cuyos actos son los componentes de tales sistemas, están
continuamente cambiando, aunque la organización persista.
A este respecto surge, no obstante, una cuestión de delimitación
a la que habrá que referirse de nuevo y la que no se intenta re
solver aquí. Y es la de si una organización habrá de considerarse
que continúa, cuando cesa toda la actividad de cooperación, para
ser reanudada posteriormente. Muchas organizaciones operan in
termitentemente (cierre del almacén o de la factoría por la no
che, etc.). En tales casos podría reputarse que técnicamente cada
día surge a la existencia una nueva organización, etc., si bien he
encontrado más conveniente el considerar a tales organizaciones
como continuas, pero «durmiendo».
La definición de una organización propiamente tal que se
ofrece en este capítulo es la siguiente: Un sistema de activi
dades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más perso
nas. En el próximo capítulo consideramos los elementos en la si
tuación concreta -que dan por resultado un sistema de actividades
y regulan sus relaciones recíprocas, lo cual es esencial al sistema o
necesario para su persistencia o duración.
CAPITIJLO VII
TEORIA DE LA ORGANIZACION FORMAL

Una organización surge a la existencia cuando 1) hay personas
capaces de unirse con otras 2) que quieran colaborar en una
actividad 3) para realizar una finalidad común. Los elementos de
una organización son, por tanto, 1) unión; 2) voluntad de ser útil,
y 3) finalidad común. Estoa elementos son condiciones inicialmente
necesarias y suficientes y se encuentran en todas las organizaciones
de referencia. El tercer elemento, la finalidad; va implícito en la
definición; la voluntad de ser útil y la interdependencia en general
de los tres elementos y su dependencia mutua en los específicos
sistemas de cooperación, son cuestiones de experiencia y de obser
vación.
Para la existencia continuada de una organización es necesaria
o su eficacia o su eficiencia (1) ; y para su más larga vida, las dos
son muy necesarias. La vitalidad de la organización estriba en la
buena voluntad de los individuos para la aportación de sus fuerzas
al sistema de cooperación. Esa voluntad requiere la confianza en
que la finalidad puede llevarse a cabo, �na fei que disminuye
hasta el punto de desvanecerse, cuando resulta que en realidad
uo se encuentra en vías de ser alcanzada. La persistencia de la
buena voluntad, por tanto, depende de las satisfacciones logradas
por los colaboradores individuales eo vías de llevar a cabo la finali-
(1) Vid. definiciones en los capítulos II y V, pá gs. 40 y 77 y ss., y también

capítulo XVI.
}04 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
dad. Si las satisfacciones son menores que los sacrificios exigidos, la

buena voluntad desaparece y la situación es la de ineficiencia de la
organización. Si las satisfacciones son mayores que los sacrificios,
la buena voluntad persiste y la situación es la de eficiencia de la
organización.
En resumen, la existencia inicial de una organización depende
de una combinación de esos elementos apropiados a las situaciones
externas en el momento. Su supervivencia depende del manteni•
miento de un equilibrio del sistema. Ese equilibrio es primordial•
mente interno, cuestión de proporción entre los elementos, pero es,
en definitiva y fundamentalmente, un equilibrio entre el sistema y
Ja situación total externa a él. Este equilibrio externo tiene en sí
dos términos: el primero, la eficacia de la organización, que com•
prende la preeminencia de su finalidad ante la situación del medio,
y el segundo, su eficiencia, que abarca el intercambio entre la or·
ganización y los individuos. De ese modo los elementos expresados
variarán cada uno con los factores externos y al mismo tiempo se•
J'án inte:rdependientes; cuando uno varíe, tienen que producirse
variaciones compensadoras en el otro, si el sistema de que son com•
ponentes ha de quedar en equilibrio, es decir, ha de persistir o
sobrevivir.
Podemos ahora considerar adecuadamente esos elementos y sus
relaciones entre si con algún detalle, teniendo en cuenta al sistema
como un conjunto. En los capítulos siguientes consideraremos cada
elemento con mayor detalle refiriéndonos a su variabilidad en de
pendencia de los factores externos y las relaciones de los elementos
entre sí como determinantes del carácter de las funciones de lo•
elementos dirigentes.
), VOLUNTAD DE COOPERACIÓN
Por definición no puede darse organización al guna sin personas.

Sin embargo, como hemos aducido que no son lás personas, sino los
servicios, o actos, o actividades, o influencias de las personas, la,
TEORIA DE LA ORGANIZACION FORMAL 105
que habían de considerarse como constitutivas de las organizacio

nes (2), es evidente que la voluntad de las personas para aponar
esfuerzos al sistema de cooperación es indispensable.
Hay un número de palabras y frases en el uso común referentes
a la organización que se remontan al factor de la voluntad indivi
dual. «Lealtad», «solidaridad», «esprit de corps», «potencia» de or
ganización, son las principales. Aunque imprecisas, se refieren a la
intensidad de adhesión a la «causa» y se entiende corrientemente
que atañen a algo distinto a la eficacia, a la habilidad, o a la valía
de la aportación personal. De ese modo a la «lealtad» se la consi
dera como no atañente necesariamente, ni a la posición, ni al ran•
go, ni a la fama, ni a la remuneración, ni a la capacidad. Se la co•
noce vagamente como una condición esencial de la organización.
Buena voluntad a este respecto significa abnegación propia, la
entrega del dominio de la conducta personal, la despersonalización
de la actividad personal. Su efecto es una cohesión de esfuerzos, un
mutuo apoyo. Su causa inmediata es la disposición necesaria para
el ce mutuo apoyo»: sin éste no se daría un sostenido esfuerzo perso
nal como aportación a la cooperación. Las actividades no pue
den coordinarse, a menos que no haya primero disposición para
hacer de un acto personal una aportación a un sistema impersonal
de actos, en el que el indíviduo renuncie al control personal de lo
que realiza.
'
El hecho principal atañente a la voluntad de· contribuir a una
organización esencial específicamente dada es el rango infinitamen-
te grande de variaciones en su intensidad entre los individuos. Si
todos los que pueden ser considerados partícipes potenciales de una
organización se dispusieran ordenadamente, atendiendo a su vo
luntad de servirla, la escala descendería gradualmente desde una
voluntad posiblemente intensa, pasando por una voluntad neutral
o cero, hasta una intensa carencia de voluntad u oposición o re•
()lJgnancia. La preponderancia de las personas en una sociedad mo
derna consiste siempre en el aspecto negativa con referencia a una
(2) Supra, pág. 93.

organización particular existente o potencial. De ese modo, de 1011

posibles partícipes sólo una escasa minoría tiene actualmente una
voluntad positiva. Lo cual es cierto en las organizaciones formales
más extensas, como las grandes naciones, la Iglesia católica, etc. En
una sociedad existente, la mayor parte de las personas son, o indi•
ierentes, o positivamente opuestas, a cualquier simple organización
de éstas; y si se consideran las organizaciones IJ1ás reducidas subor
dinadas a esas más extensas, la minoría, naturalmente, se convierte
en una proporción mucho más pequeña, por lo general, una pro
porción casi desdeñable del total imaginable.
Otro hecho de importancia casi igual es que la voluntad de un
individuo no puede ser de grado constante. Es necesariamente in
termitente y fluctuante. Apenas se puede decir que exista durante
el sueño y es evidente que la aminoran o atenúan el cansancio, la
incomodidad, etc., una idea que puede muy bien expresar el dicho:
«El espíritu está pronto, pero la carne es fiaca».
Un corolario de las dos proposiciones acabadas de exponer es
que para unas organizaciones formales dadas, el número de perso•
nas de voluntad positiva de servicio, aunque próximas al punto
neutro o cero, es siempre fluctuante. De donde se sigue que las vo
luntades agregadas de partícipes en potencia en un sistema esencial
de cooperación son inestables; hecho que pone de manifiesto la his
toria de todas las organizaciones formales.
Voluntad, positiva o negativa, de cooperación es la expresión
de las satisfacciones o insatisfacciones netas experimentadas o pre
vistas por cada individuo en comparación con las experimentadas
o previstas a través de las ocasiones alternativas. Estas ocasiones al
ternativas pueden ser personales e individuales o aquéllas propor
donadas por otras organizaciones. Es decir, voluntad de cooepración
es, primeramente, el neto efecto de los incentivos para cooperar de
ese modo· en unión con los sacrificios que implica, y luego en
C'omparación con las satisfacciones netas prácticamente asequi•
bles procuradas por lu alternativas. Las cuestiones que habría
que determinar, si se tratase de materias de raz· onamiento lógico,
serían, primero, si la ocasión para cooperar garantiza una ventaja
cual qu iera al individuo en comparación con su actividad indepen

diente; y luego, de ser así, si el beneficio sería mayor o menor que
el qu e pudiera obtenerse de algunas otras ocasiones de cooperar.
De ese modo, desde el punto de vista del individuo, buena voluntad
es el efecto conjunto de deseos personales y repugnancias; desde el
punto de vista de la organización, es el efecto conjunto de incenti
�-os, objetivos que se ofrecen y cargas que se imponen. La medida
de ese resultado neto, en cambio, es enteramente individual, per
sonal y subjetiva. De ahí que las organizaciones dependan de los
motivos de los individuos y de los alicientes que a éstos les satis
fagan.
II. FINALIDAD
La buena voluntad de cooperar, salvo como un vago sentimiento

o deseo de asociación con otros, no puede desarrollarse sin un ob
jeto para la cooperación. A menos que no exista tal objeto, no pue
den conocerse o preverse qué esfuerzos específicos hay que exigir
de los individuos, ni en muchos casos qué satisfacciones hay que
t;Sperar de aquéllos. La necesidad de tener una finalidad es axiomá
tica, implícita en los términos «sistema», «;coordinación», «coope
ración». Es algo que se evidencia claramente en muchos sistemas
observados de coope_ración, aun cuando muchas veces no se hayan
formulado y a veces no puedan fomularse con palabras. En tales
casos, a lo que se atiende es a la dirección o al efecto de las activi
dades,. de las que pueda inferirse la finalidad.
Una finalidad no incita a la actividad cooperadora, salvo que la
acepten aquellos cuyos esfuerzos van a constituir la organización.
De ahí que inicialmente haya algo así como una simultaneidad en
tre aceptación de la finalidad y la voluntad de cooperar.
Es importante aclarar en este momento qu e toda finalidad de
cooperación tiene, al modo de ver de cada persona cooperadora,
doa aspectos, que llamaremos, respectivamente, a) el cooperador,
y b) el subjetivo.
a) Cuando el aspecto de la finalidad es un acto de cooperación,
] 08 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
se acerca al de un observador separado desde una posición especial

de observación ; esta posición es la del interés de la organización;
está grandemente determinada por el conocimiento de ésta, pero
viene interpretada personalmente. Por ejemplo, si cinco hombres
colaboran. para llevar una piedra desde A hasta B, el movimiento
de la piedra, en opinión de cada uno de los cinco hombres que in•
tervienen, es una cosa distinta. Adviértase, no obstante, que no 1e
trata aquí de lo que significa la remoción de la piedra para cada
uno de tales hombres personalmente, sino de lo que significa lo que
cada uno piensa para la organización como un conjunto. Ello in
cluye la significación de su propio esfuerzo como un elemento de la
cooperación y el de todos los demás a su modo de ver; pero no se
trata en modo algu no de la satisfacción de un motivo personal.
Si la finalidad es un resultado físico de carácter sencillo, la di
ferencia entre la finalidad tal como se ve objetivamente por un
observador separado y como se la considera por cada uno de los
que intervienen como un acto de cooperación, no es ordinariamente
ni grande ni importante, y los distintos modos cooperadores de ver
de las personas que intervienen son correlativamente similares.
Precisamente en tales casos el observador atento apreciará di
ferencias que dan por resultado disputas, errores en la actividad,
etcétera, aunque no impliquen intereses personales. Mas cuando la
finalidad es menos tangible -por ejemplo, en la cooperación reli
giosa- la diferencia entre la finalidad objetiva y la finalidad como
vista cooperativamente por cada persona, se advierte muchas veces
que produce la escisión.
Podemos, pues, decir que una finalidad puede servir como un
elemento de un sistema de cooperación sólo mientras los partici
pantes no reconozcan que hay serias divergencias en su inteligencia
de la finalidad como objeto de la cooperación. Si hay, en efecto,
diferencias importantes entre los aspectos de la finalidad conside
rada como objetiva y como cooperadora, las divergencias se hacen
pronto evidentes cuando la finalidad es concreta, tangible, física�
pero cuando la finalidad es general, intangible y de carácter senti
mental, las divergencias pueden ser muy grandes, aun cuando no
1ean reconocidas. De ahí que una finalidad objetiva, que puede ser
Yir como base para un sistema de cooperación es aquella que los
participantes (o participantes en potencia) confían en que ha de
constituir la finalidad de la organización. El inculcar tal creencia en
la existencia real de una finalidad común es una esencial función de
los elementos dirigentes. Ello explica tanta labor llamada moral y
educadora en las organizaciones políticas, industriales y religiosas,
que sería muchas veces inexplicable de otro modo (3 ). ·
b) Retrocediendo al ejemplo de los cinco hombres que mue•
Yen una piedra, hemos advertido «que no se trata aquí de lo que
significa para cada uno la remoción de la piedra, sino de lo que
piensan que significa para la organización como un conjunto>,. La
,listinción entrecomillada es de la mayor importancia. Sugiere el
hecho de que cada participante en una organización puede ser con•
siderado como teniendo una doble personalidad : una en la organi•
ución y otra en lo individual. Estrictamente hablando, una finali
dad de organización no tiene directamente ninguna significación
para el individuo. Para éste lo que tiene significación es la relación
de organización: qué cargas le impone, qué beneficios le confiere.
Refiriéndonos a los aspectos de la finalidad como cooperadoramente
vista, aludíamos a la personalidad de organización de los indivi•
duos. En muchos casos las dos personalidades están tan claramente
desarrolladas que son bastante manifiestas. En la actividad militar,
la conducta individual puede estar tan dominada por la personali•
dad de organización que sea totalmente contradictoria de la que re•
quiriría una motivación personal. En muchos hombres se ha obser•
vado que su conducta privada no se compadece en absoluto con su
conducta oficial, aun cuando aquéllos parezcan totalmente igno•
rantes de ello. Muchas veces se observará que los que intervienen
en organizaciones políticas, patrióticas o religiosas aceptan un tra•
to que restrinja su conducta personal, incluyendo la aserción de que
es incompatible con sus obligaciones para con la organización, si bien
11e irritarían a la menor reducción del credo o doctrinas de su organi-
(3) Esto será desarrollado en el capítulo XVII.

110 LA.� FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
zac1on, a pesar de confesar que no los entienden. Hay, en cambio,

otros innumerables casos en los que casi se puede decir que no existe
ninguna personalidad de organización. Son aquellos en que las re
laciones personales con el sistema de cooperación son momentáneas
o están al margen de la voluntad en participar en ella.
En otras palabras, hemos de distinguir claramente entre finali
dad de organización y motivo individual. Al discurrir sobre las
organizaciones, frecuentemente se supone que finalidad común y
motivo individual son o deben ser idénticos. Con excepción de lo que
más adelante se advertirá, nunca se da este caso; y aún resulta más
raro que se dé en las condiciones modernas. El motivo individual
es algo necesariamente interno, personal, subjetivo ; la finalidad
común es algo necesariamente externo, impersonal y objetivo, aun
cuando su interpretación personal sea subjetiva. La única excep
ción a esta regla general, excepción importante, es que la realiza
ción de una finalidad de organización se convierte en una fuente de
satisfacción personal y en un motivo para muchos individuos en
muchas organizaciones. Sin embargo, rara vez, por no decir que nun
ca, y pienso entonces sólo atendiendo a las organizaciones familia
res, patrióticas y religiosas bajo condiciones especiales, se convierte
o puede convertirse la finalidad de organización en el único o aún
P.D el principal motivo individual.
Finalmente, hay que advertir que, una vez establecidas, las or
ganizaciones cambian sus finalidades de unificación. Tienden a per
petuarse, y su empeño por sobrevivir puede cambiar las razones
de su existencia. Poateriormente explicaré que en eso estriba un a11•
pecto importante de las funciones de los elementos dirigentes ( 4 ).
111. COMUNICACIÓN
La posibilidad de reaÍizar una finalidad común y la existencia

de personas cuyos deseos puedan constituir motivos para contri
buir a tal finalidad común son los polos opuestos del sistema
(6) Vid. lhn. capltuloe II y Ill.
TEORIA DE LA ORGANIZACJON FORMAL 111
del esfuerzo cooperador. El procedimiento por el que esas poten•

cialidades se tornan dinámicas es el de la comunicación. Es evidente
que una finalidad común tiene que ser comúnmente conocida, y para
ser conocida necesita ser comunicada de algún modo. Con al gunas
excepciones, el método empleado para ello es la comunicación ver•
bal entre los hombres. De modo semejante, bien que bajo toscas y
evidentes condiciones no en el .mismo grado, la persuasión entre
las personas depende de la comunicación entre ellas.
El método de comunicación se centra en el len gu aje oral y
escrito. En un aspecto más tosco los gestos y ademanes, de evidente
&ignificación si se advierten, son suficientes para una comunica
l'ÍÓn sin un intento deliberado de hacerlo; y el hacer señales de
diversos modos es un método importante en muchas actividades de
cooperación. Por otra parte, tanto en la civilización primitiva como
en la sumamente compleja, el «sentido de observación» es también
un aspecto importante de comunicación (5). No creo que así se reco
nozca generalmente, pero es necesario por las limitaciones de len•
guaje y las diferencias en la capacidad lingüística de los que utili
zan éste. Un elemento muy importante en la experiencia y práctica
(S) La frase «sentido de observación> es de mi cuño. El punto no ha sido

desenvuelto suficientemente y es probable que no haya sido adecuadamente
estudiado por nadie. Lo adopto por ester en último término implicado en una
actuación de grupo no incitada por ninguna comunicación «abierta» o verbal.
Los casos que conozco a perúr de las áreas primitivas son los referidos por
W. H. R. R1vus en las páginas 94.97 de su Imtinci and Unconscious (2.ª ed.
Cambridge University Presa, 1924) con respecto a la Polinesia y a la Melanesia,
Resume un caso F. C. BARTLETT en Remembering (Cambridge University Press,
1932) en la página 297. R1VERS afirma austancialmente que en algunos de los
grupos relativamente pequeños se llega muchas veces a una decisión y se realiza
ésta sin haber sido formulada por nadie.
En innumerables ocasiones he apreciado una aparente unanimidad de deciHión
entre iguales en conferencias pera evitar discusiones sin que se hubiera dicho
una palabra a tal respecto. Muchas veces la actuación se inicia aparentemente
porque alguien se levanta; pero como esto frecuentemente en tales grupos ocu•
rre &in que haya terminado la reunión, implica algo más que el mero hecho de
levantarse. «Sentido de observación, en mi parecer, evita la idea de algo
" oculto".>
especiales y en la continuidad de la- asociación individual es la ca

pacidad para comprender sin palabras no sólo la situación o con
diciones, sino también la intención.
Las técnicas de comunicación constituyen una parte importante
de toda organización y el problema preponderante en muchas. La
carencia de una técnica de comunicación adecuada impedirá la
posibilidad de adoptar al gunas finalidades como base para la
organización. La técnica de comu�icación determina su forma y su
economía interna. Lo cual se pondrá en se guida de manifiesto si nos.
representamos el intento de realizar muchas cosas, llevadas ahora a
cabo por organizaciones pequeñas, cuando cada «miembro» habla
un idioma distinto. De modo parecido muchas funciones técnicas
difícilmente podrían ejercerse sin claves especiales, como, por
ejemplo, la labor de ingeniería o quí�ica. En una teoría exhausti
vc1 de la organización, la comunicación ocuparía el centro, porque
la estructura, la extensión y el fin de la organización están casi por
entero determinadas por las comunicaciones técnicas. A este aspee·
to de la comunicación se dedicará lo más importante de los capítulos
siguientes (6 ). Además, la mayor parte de la especialización en la
organización se origina y se mantiene esencialmente por las nece
sidades de la comunicación.
11
J. EFICACIA DE LA COOPERACIÓN
La continuidad de una organización depende de su capacidad

para llevar a cabo su finalidad. Ello, evidentemente, depende con
juntamente de lo adecuado de su actividad y de las condiciones de
su medio. En otros términos, la eficacia es primordialmente cuestión
de procedimiento tecnológico (7). Ello es bastante evidente en los
casos corrientes de propósitos de realización de objetivos físicos,
(6) Especialmente en el capítulo XII, última mitad.
(7) Usando el adjetivp ctecnológico> en el �entido puesto de relieve en el
eapítulo 111.
como el de la construcción de un puente. Cuando el objetivo no es

físico, como ocurre con las organizaciones religiosas y sociales, ello
no es tan notorio.
Hay que advertir que esta cuestión encierra una paradoja. Una
organización tiene que desintegrarse caso de no poder llevar a cabo
su finalidad. Un número muy grande de organizaciones logradas
nacen y luego desaparecen por esa razón. De ahí que la mayoría
de las organizaciones que persisten requieren la adopción repetida
de nuevas finalidades. Esto permanece oculto para toda percepci�n
ordinaria por la práctica de generalizar una serie compleja de fi.
nalidades específicas bajo un término que se establece como el de «la
finalidad» de esa organización. Lo cual es visiblemente cierto en
el caso de organizaciones administrativas y de utilidad pública
cuando se afirma que la finalidad va a ser para una clase particular
de servicio durante un período de años. Es evidente que esas fina•
lidades reales no son las abstracciones llamadas «funciones», sino
actos específicos de servicio. Una organización manufacturera se
dice que existe para hacer, por ejemplo, zapatos; ésta es su «fina
lidad». Pero es evidente que su serie de finalidades consiste, no en
hacer zapatos en general, sino en hacer día por día unos zapatos de
terminados. Este proceso de generalización, sin embargo, procura
de antemano la delimitación aproximada de nuevas finalidades au•
tomáticamente, tan automáticamente que la generalidad se susti
tuye normalmente en nuestra inteligencia por actuaciones concre
tas, que son las finalidades reales. El fracaso en hacerlas efectivas
es, pues, una causa real de desintegración; pero el fracaso en pro•
curar las delimitaciones que dan por resultado la adopción de nue•
vas finalidades tendría el mismo efecto. De ahí que la generaliza•
<�ióo de la finalidad, que únicamente puede ser concretamente
defini�a por los acontecimientos diarios, sea un aspecto vital de la
or,iaoización permanente.
1
11. EFICIENCIA DF. ORGANIZACIÓN
Y a se ha expuesto que la «eticiencin, tal como se concibe en

este tratado, no se emplea en el sentido especializado y limitado
lile la práctica industrial ordinaria, o en el sentido restringido apli
cable a los procesos técnicos. La llamada eficiencia «práctica» tiene
escasa si gnificación, po1· ejemplo, cuando se aplica a muchas orga•
nizaciones, tales como las religiosas.
La eficiencia del esfuerzo, en el sentido fundamental de que a quí
nos ocupamos, es la eficiencia referente al ase gu ramiento de las
aportaciones personales necesarias al sistema de cooperación. La
vida de una organización depende de su capacidad para a@egurar
y mantener las aportaciones personales de energía (con inclusión
de la transferencia del control de materiales o del dinero equiva
lente) necesarias para llevar a cabo sus fines. Esa capacidad es un
complejo de quizá muchas eficiencias e ineficiencias en el sentido
ri gu roso de estas palabras, y muchas veces ocurre que la ineficien
cia en algún aspecto puede ser considerada como la causa del fra
caso total, en el sentido de que si se hubiera corregido, el éxito
habría sido posible. Pero cierto es que en la mayor parte de las or
ganizaciones ----i!Ocialcs, políticas, nacionales, religiosas- nada, sino
la prueba absoluta de su mpervivencia, es objetivamente si gn ifica
tivo; no hay fundamento para la comparación de las eficiencias de
aspectos diversos.
Una consideración más extensa de los móviles que producen una
voluntad personal de cooperar se encontrará en el capítulo XI. Lo
que hay que resaltar ahora es que la eficiencia de la organiz.ación
es su capacidad para ofrecer móviles eficaces en cantidad suficiente
para mantener el equilibrio del sistema. La eficiencia, en este sen
tido, y no la eficiencia de productividad materia1', es lo que mantie
ne la vitalidad de las organizaciones. Hay muchas organizaciones
r:on gran poder y permanencia, en las que la idea de la eficiencia
productiva no tiene sentido algu no, porque en ellas no hay produc•
ción material. La,s Iglesias, las sociedades patrióticas y científicas,
TEORIA DE LA ORGANIZACION FORMAL ll5
las organizaciones teatrales y musicales, son casos en los que el to•

rrente originario de móviles materiales prepara la organización y
no proviene de ésta ; un torrente necesario para procurar recursos
con los que proporcionar alicientes materiales a la pequeña mino
ría que los requiere en tales organizaciones.
En esos casos, en los que la finalidad primaria de la organización
es la producción de cosas materiales, la insuficiencia relativa a
los alicientes materiales induce a intentar la sustitución de és
tos por otros no materiales. En condiciones favorables hasta cier
to grado y para determinado tiempo, esa sustitución puede ser
P,ficaz. Pero a mí, por lo menos, me resulta totalmente contrario a
la naturaleza humana el ser inducido suficientemente por conside
raciones materiales o económicas a aportar suficiente esfuerzo a un
sistema de cooperación para hacerlo capaz de ser productivamente
eficiente hasta el grado necesario para persistir más allá de un pe-
ríodo extenso .
. Si ello fuera cierto, entonces hasta en las empresas p;ramente
económicas la eficiencia en el ofrecimiento de incentivos no económi
cos pudiera ser eficiencia tanto vital como productiva. Quizá la pa
labra eficiencia, como aplicada a tales móviles no económicos cual
los ofrecidos por vía de ejemplo, parezca ext�aña y forzada. E:llo,
a mi ver, acontece sólo porque estamos acostumbrados a emplear
la palabra en un sentido especializado.
Los móviles no económicos son tan difíciles de proponer como
cualesquiera otros en determinadas circunstancias. El establecer las
condiciones bajo las que pueda asegurarse el orgullo individual de
la destreza y de la ejecución, sin destruir la economía material de la
producción en serie en la labor de cooperación, es un problema en
eficiencia real. El que el personal conserve su carácter, lo cual es
una condición atractiva del empleo, implica un arte delicado y mu
cha perspicacia en la selección (y desechamiento) del servicio per
sonal ofrecido, ya sea alta o baja la norma cualitativa. El tener una
organización que dé prestjgio y que asegure la lealtad de personas
convenientes es una compleja y difícil tarea de eficiencia (de eficien
cia total, no unilateral). Por esa razón, las grandes organizaciones
--comerciales, administrativas, militares, académicas y otras-- tie

nen que dedicar gran atención y a veces gran empleo de dinero en
móviles no económicos, porque en muchos casos son indispensables
tanto para una eficiencia fundamental como para la eficacia (8 ).
La teoría de In organización expuesta en este capítulo se deriva
del estudio de organizaciones sumamente complejas, aunque esté
enunciada conforme a sencillas organizaciones ideales. Hay tendencia
a admitir que en las organizaciones más complejas, con las que nos
encontramos en nuestra actual vida social, el efecto de la comple
jidad es el de modificar o limitar la teoría. Pero no se trata de eso.
La organización, sencilla o compleja, es siempre un sistema imper•
sonal de esfuerzos humanos coordinados; hay en ella siempre tanto
una finalidad como un principio de coordinación y de unificación;
hay siempre una capacidad indispensable de comunicación y siem
pre la necesidad de voluntades personales y de eficacia y eficiencia
en el mantenimiento de la integridad de la finalidad y de la conti
nuidad de la colaboración. La complejidad resulta de modificar la
calidad y forma de esos elementos y del equilibrio entre ellos;
pero fondamentalmente los mismos que rigen las organizacio•
nes sencillas pueden concebirse como los que rigen la estructura de
las organizacioneFI complejas, que son sistemas compuestos. Expon•
dremos esto en el próximo capítulo.
(8) En el capítulo XVI se expone la economía de los sistemas de cottpeca

l'iim y su relaci6n con la organización.
CAPITULO VIII
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

COMPLEJAS PROPIAMENTE TALES
El propósito de este· capítulo es ofrecer una descripción general
de las organizaciones complejas, especialmente desde un punto de
vista estructural, e indicar el modo cómo los rasgos elementales de
la erganización rigen y gobiernan la evolución y el desarrollo de
talea sistemas complejos.
J. ÜBGANIZACIONES COMPLETAS, INCOMPLETAS, SUBORDINADAS

Y DEPENDIENTES
.Encubiertas o hundidas en el complejo de organizaciones irre•

guiares, a que en conjunto llamamos grandes sociedades nacionales
y locales, hay una red de organizaciones propiamente tales. Si exa
minamos esa red, pronto encontraremos que pocos hilos de organi
zación esencial hay que sean claramente dominantes 1y relativamente
amplios, estando todas las demás organizaciones propiamente tales
directa o indirectamente unidas y subordinadas a aquéllas (1). Las
(]) Hay que advertir aquí que el empleo en esta exposición de los término,
«superior> y ,�ubordinado> si gue el uso convencional; por <1:superion entende•
mos de un ,orden máe amplio>, y por ,subordinado> de mn orden inferior o
más restringido>. Los términos tal como se vienen usando ahora son legítimos
118 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGE"ITES
hay de dos tipos, ya conocidos, como las Iglesias, esto es, religiones
formalmente organizadas, y los Estados, intereses políticos formal
mente organizados. En los pueblos primitivos y bárbaros, y en la his•
toria antigua de los pueblos más cultos, tales como las de los primiti• ·
"tos Estados-ciudad griegos, una sola organización formal recubre
ambos tipos de intereses conscientemente organizados. Aun entonces,
ealvo el caso de los pueblos aislados, no era cierto que esa singular
organización dominante coincidiera en extensión con la sociedad o
con el gran complejo de organizaciones irregulares dentro de las que
aquélla vive. Todos los Estados son más pequeños dentro de sus lími
les territoriales o nacionales que sus sociedades respectivas, y la co•
existencia de más de una Iglesia es la situación corriente en cada
país, aun cuando en éste haya una religión ·del Estado (2).
Concluiremos, por tanto, que no hay ninguna organización pro•
píamente tal que sea dominante, salvo en las sociedades primitivas
aisladas; pero que en todo territorio o en todos los pueblos hay Igle
�ias y Estados a los que están formalmente subordinadas todas las
demás organizaciones. Tal subordinación puede ser exclusiva, bien
para el punto de vista estructural, en el que las partes del complejo entero de
la sociedad organizada como una manüestación estática se clasifican de acuerdo
con un orden de generalidad. Las organizaciones «superiores> desde el punto de
vista dinámico u orgánico dependen de las «subordinadas», siendo controladas
por éstas, o más estrictamente, se hallan en estado de dependencia mutua.
(2) Es innecesario entrar en el problema de la subordinación de la Iglesia
al Estado, o del Estado a la Iglesia, o de su acuerdo mutuo mediante concor:
datos, etc., etc., tanto desde el punto de vista político y jurídico, como eclesiás•
tilo. Tales cuestiones quizá sean de interés en los Estados Unidos sólo
en cuanto a las Iglesias que por sus propias organizaciones están limitadas for
malmente a este P!Úª· Resultaría que la Iglesia anglicana, en un sentido temporal
al menos, se encuentra subordinada al gobierno del Reino Unido de la Gran
Bretaña. Pero tales cuestiones desde el punto de vista de la organización, no
tienen aquí su lugar. El hecho es que las Iglesias, cuya organización formal es
internacional en su fin, son en principio necesariamente independientes del
Estado. Ello no signüica que éste y aquéllas no puedan influirse o limiJ!ll'se
mutuamente, cosa que acontece, sino que EU relación es externa y no lleva l"On•
sigo superioridad o inferioridad de posición. Las relaciones entre ambos están
regidu fundamentalmente por una organización irregular.
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONBS. 119
de una Iglesia o del Estado, o bien referida a ambos simultáneamen

te. Frecuentemente, al menos, lo último es lo corriente: una orga
�i.1ación local secundaria que se encue�tra subordinada en algunos
aspectos al Estado y en otros a una Iglesia superior.
11
La subordinación de unas organizaciones a esas otras superiores

es directa o indirecta, y en la mayor parte de los casos las dos cosas.
Cuando es directa, muchos derechos y privilegios o limitaciones de
la organización subordinada como tal viven prescritos y garantiza
dos por las organizaciones superiores, como, por ejemplo, en las
relaciones del Estado con las corporaciones. Cuando es indirecta,
va implícito el permiso para su existencia, e incluído en él los dere
chos y privilegios de los individuos para contribuir con sus presta
ciones a tales organizaciones subordinadas. De ese modo, todos los
individuos están subordinados a un Estado (3) y, por lo tanto, pue
den estar subordinados a una corporación u otra organización.
Este proceso de subordinación es evidentemente bastante com•
plejo, y muchas veces implica varios grados intermedios. Así, el
Gobierno tiene varias ramas y muchos departamentos, subdepar
tamentos y organizaciones locales. Las Iglesia tienen archidiócesis,
diócesis, parroquias, distritos y departamentos; las corporaciones y
asociaciones tienen subdivisiones y especializaciones semejantes,
funcionales y territoriales.
El efecto de la subordinación de las organizaciones es el de limi
tar sus propósitos o los modos en que pueden actuar y el mismo tiem
po limitar también el número o �arácter o el estado de las personas
que «pueden» pertenecer a ellas. Y por esta razón todas las orga
nizaciones subordinadas se pueden describir como incompletas y
dependientes. Este es el punto de vista que más es menester destacar
aquí. Con arreglo a los términos empleados en el capítulo VI (4),
(3) Pero únicamente están de hecho subordinados, o a través de concretas
organizaciones formales, o de un individual «estado de ánimo>. Esto se de.
arrolla en los capítulos XII y XVIL
(4) · Página 97.
pasando por alto a la sociedad en general, todas las organizacionea,

salvo el Estado o la Iglesia, son sistemas parciales, constituyen par
tes de sistemas más extensos, y no pueden ser consideradas como
aisladas e independientes, sino dentro de límites especiales. Siempre
que así ocurre, las relaciones con las organizaciones superiores se
consideran como una constante, al estar los cambios o fenómenos
de que se trata igualmente afectados por esas condiciones generale11
y superiores (5),
Al tratar de las organizaciones ordinariamente subordinada!! a
que cuotidianamente prestamos atención, rara vez habrá de dejar
de todos modos de tener en cuenta a las organizaciones superiores,
es decir, hay que suponer que son constantes. No solamente las ca•
racterísticas de los sistemas subordinados de cooperación están en
gran medida directa o indirectamente determinadas por prescrip
ciones de las organizaciones superiores, sino que las mismas organi
zaciones superiores se componen de complejos de organizaciones
subordinadas, de tal modo que lo que ocurre en éstas, su existencia,
su éxito o su fracaso, repercute en las organizaciones superiores.
(5) Se recordará que una organización ee un sistema subordinado a otro

específicamente mayor, el sistema de cooperación. cuyos componentes son eiAte•
mas físicos, biológicos y personales. Las relaciones con los demás sistemas de
que ahora se trata están fuera de este específico sistema de cooperación. Laa
demás organizaciones son una parte del ambiente social de la organización.
Razón por la que he utilizado la frase «complejo de organizaciones> más bien
que la de <sistema>. Corrientemente las relaciones más significativas de una or•
ganización simple son las establecidas con el sistema de cooperación específico
del que aquélla es parte. Este sistema es el que primordialmente, y, en general,
determina en la mayoría de los casos las condiciones fundamentales de la exu
tencia de la organización. Con todo, esto puede ser cierto en grado máe limitado
alli donde una organización superior sea un proceso de integración con un
correspondiente sistema de cooperación de mayor extensión. Por ejemplo, un
complejo telefónico de organizaciones está relacionado con un complejo de
eistemas físicos de tal modo que cada sistema local de cooperación es precis•
mente una parte de un sistema más amplio de cooperación. En tales condicionM
una organización local es subordinada en un importante sentido que no se
aplica en sumo grado al menos a lu relaciones entre ella y una organización del
gobierno, por ejemplo.
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 1:.21
Pues un Estado, como organización propiamente dicha, en su actua

ción y en su éxito o su fracaso depende del carácter y vitalidad, ■o
sólo de sus ciudadanos, sino también y principalmente de las orga
nizaciones a que esos ciudadanos contribuyen, es decir, de aquéllas
de los que éstos son ccmiembros». En efecto, la actividad organizada
de los ciudadanos como tal está casi enteramente contenida en esas
organizaciones subordinadas. Resulta además totalmente imposible
que un ciudadano tenga una relación recíproca de actividad concre
ta con su Gobierno, o de éste con aquél, a no ser a través de or¡ani
zaciones subordinadas (6).
)JI
Esto nos lleva a otra observación de importancia, a saber, que

la organización implica una competencia por la contribución de los
individuos y hace inevitables los conflictos de fidelidad (7 ). Tal
competencia no se da meramente entre organizaciones subordina
das del mismo rango -por ejemplo, por los empleados entre diver•
sas corporaciones-, sino también entre la organización superior y
las subordinadas. Así, el Estado y una corporación a él subordinada
compiten ambos por el apoyo de los mismos individuos, y de modo
semejante la corporación compite con sus propios departamento11
J>Or la lealtad de los hombres a ellos asign ados, y no puede tolerar
'
mucho más o menos que una cierta combinac_ión de lealtades para
con ella misma directamente e indirectamente a través de sus depar
tamentos. De modo semejante una Iglesia puede estar basada sobre
la doctrina de que es un cuerpo indivisible de fieles subordinados di
rectamente al dogma fundamental y a los cánones generales y, ain
embargo, prescribir también e inculcar en la práctica limitadas
(OJ Importantes relaciones indirectas de loe ciudadanos con el gobierno
lo son a través de organizaciones irregulares de la sociedad, estableciendo nor•
mas de conducta que requieren ampliamente la aceptación de abstractas propuee•
tas gubernamentales (leyes). Vid. cap. XII: «La teoría de la autoridad>.
(7) Este conflicto de fidelidades es, en parte, lo que se llamo conflicto de
códigos morales en el capítulo XVII: «La naturaleza de la responsabilidad de
loe dirigentes>.
) 22 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
obligaciones y fidelidades a las subdivisiones, o cuerpos, o autorida

des diocesanas y parroquiales.
Ello significa que ninguna organización compleja es semejante
a una aglomeración mecánica de grupos o de mecanismos en la que
las partes se relacionen con el todo sólo a través de un grupo único,
Los individuos se encuentran fuera de toda organización y tienen
muchas relaciones con ellas. Como el complejo de organizaciones
propiamente tales se va haciendo cada vez más extenso y más in
trincado, la elección del individuo se va ampliando; las organiza•
ciones irregulares (8) en el ejercicio de la elección desempeñan re•
lativamente la función de guías prácticos en libertad, al paso que en
las sociedades más simples, más primitivas, resultan ser más defini
damente ordenadores de la actuación.
11. EL ORIGEN Y EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Hasta aquí hemos expuesto la organización compleja sin refe

rimos a su historia o al proceso de su desarrollo; pero la natura
leza de su estructura y las limitaciones que sobre ellas recaen sólo
han de entenderse propiamente por referencia a la génesis y el
desarrollo de las organizaciones. En efecto, el análisis del complejo
existente de organizacione s propiamente tales con sus clasificacio
nes de superiores y subordinadas puede conducir al equívoco de
que esto implique progreso de lo superior a lo inferior, de arriba
a abajo, o un proceso de división de un to.do en vez de un proceso
de desarrollo. Esta impresión errónea viene puesta de relieve por
nuestro conocimiento histórico de las organizaciones que han ve•
nido perdurando a través de largos períodos. Por ejemplo, muchas
de las organizaciones superiores propiamente tales de la civiliza
ción occidental se pueden remontar a la Iglesia cristiana primitiva,
al Imperio de Carlomagno y al reinado de Guillermo el Conquista
dor. Limitada la historia a estos puntos de partida sugiere princi-
(8) Expuesto más por entero en el capítulo IX.

LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 123
palmeule que todas las organizaciones políticas o religiosas existen

tes en la civilización occidental se originaro� o -por una subdivisión
procedente de su desenvolvimiento o por la segregación de otras
organizaciones existentes como resultado de un cisma, de una re
belión o de una revolución. Pero tras éstas hay también una larga
historia de organizaciones que se extienden hasta los tiempos pre
históricos, en lo que atañe a las políticas, y al reducido número de
Apóstoles en cuanto se refiere a la Iglesia. Cuáles fueron sus verda
deros orígenes, sólo puede inferirse de lo que sucede en la actuali
dad, y cuál puede ser el proceso de su desarrollo, puede coojetu
ra rse de una manera análoga.
Si. observamos ahora las nuevas organizaciones nos encontrare•

mos con que se han originado de al gunos de estos cuatro modos: O
son a) espontáneas, o b) resultado directo de un esfuerzo individual
de organización, o e) entidades filiales nacidas de otra organización
existente, o, por último, d) producto de la segreg�ción de organi
zaciones existentes provocada por un cisma, una rebelión o por la
intromisión de una fuerza externa.
a} La organización espontánea es el caso más frecuente. Acon
tece cuando dos o más personas, sin supremacía o iniciativa por
parte de una de ellas, reúnen simultáneamente sus esfuerzos para
l a realización de un propósito común. Tal origen tiene un conside
rable número de organizaciones familiares, pero el caso más fre
cuente de organizaciones espontáneas fácilmente perceptible e in
equívocamente clasificable se da en relación con los accidentes. Por
ejemplo, cuando se derriba a al guien en una calle, invariablemente
ocurrirá que varias personas sin acuerdo previo y desconocidas en
tre sí se abalancen a socorrerlo. Sin jefatura al guna reconocida
unirán sus esfuerzos para los primeros auxilios; o análogamente,
para extinguir un incendio, o salvar a una persona que se ahoga,
et()étera. Menos frecuentes, pero que ocurren indudablemente, son
los casos que surgen cuando varias personas están amenazadas por
un peligro común. También a veces surge análogamente una coope

ración para distraerse entre extraños; e indudablemente que tam
bién se dan de ese modo uniones ocasionalmente establecidas p11ra
algún esfuerzo constructivo, exploración o aventura. Verdad es que
en la mayor parte de los casos facilita tales organizaciones espon•
táneas el conocimiento, en la mente de los participantes, de es
fuerzos de cooperación similares por parte de los mismos o de otras
personas en ocasiones anteriores, así que no hay nada original eu.
el carácter de la cooperación ; pero no obstante, las organizacione.
mismas son nuevas y espontáneas. No hay duda tampoco de que ta
les organizaciones son casi siempre de muy corta vida, de tal modo
que de ordinario no nos dan la impresión de que sean organizacio
nes, especialmente porque consideramos muy porfiadamente a las
organizaciones como grupos determinados de hombres en vez de
sistemas de esfuerzos humanos. Pero en ocasiones, quizá entre mu•
chos miles de casos, una de ellas persiste durante un largo período
. de tiempo. Para al guna o al menos al gunas pocas de tales organi
zaciones espontáneas sólo hubiera sido necesario que hubiesen
a guantado en épocas prehistóricas para haber sido posibleme11te
el origen de muchas de las organizaciones existentes.
b) Probablemente el origen más frecuente de perduración ae
las organizaciones estribe en la intención deliberada de una peno
na individual, que concibe y formula un propósito, lo transmite a
otras y las induce a cooperar con él.
e) Con frecuencia es bastante semejante la formación de una
organización subordinada por otra organización matriz que enco
mienda a una persona la organización de una nueva entidad. Tal es
la esencia de la expansión de la organización de la Iglesia mediante
el esfuerzo misionero o individual; y también es frecuente en las
organizaciones comerciales, por ejemplo, cuando se envía una per
sona a un sitio distante para organizar una sucursal.
d) Aun cuando formaciones de esos tipos se están dando siem
pre y en el conjunto establecen una parte importante de la orga
nización común del esfuerzo propuesto en un tiempo determinado,
durante las diversas generaciones en que han persistido una con-
aiderable cantidad de organizaciones complejas hace probable que

muchas de las nuevas organizaciones que p�rduran por mucho tiem
provengan de otras por segregación, lo cual puede ocurrir o por
efecto del crecimiento o por una escisión. En algún tipo de situación
esto se describe a menudo como reorganización exigida por expan
aióo. En otros es efecto de fuerzas centrífugas o de desarrollo de
propósitos en conflicto. A veces es el efecto de una fuerza externa
superior actuando conforme al principio « divide y vencerás». No
pocas veces la escisión y el efecto de una fuerza superior pueden
llegar hasta la destrucción, en un recto sentido, de la organización
original.
El empleo de la palabra «nueva,, a este respecto está supeditado a
una importante atenuación. Frecuentemente cuando hay segmenta•
ción, separación total de las unidades subordinadas en una organi
zación compleja, lo que tiene lugar no es la creación de nuevas or•
ganizaciones, sino un nuevo complejo o agrupación de organizacio
ues ya existentes. Aquí no hay creación, ni siquiera desenvolvimiento.
Eo ocasiones lo que hay son nuevas acomodaciones radicalistas,
tales como la creación de «nuevas" secciones; pero al examinarlas
encontraremos que tales «nuevas" secciones son meramente grupos
nuevo¡¡ de organizaciones más pequeñas previamente existentes.
11
Hay que advertir ahora que si el origen de la organizac1on es

espontáneo, o resultado de la iniciativa de un hombre o creación
delibe�da de una organización matriz, la iniciación es mezquina.
La organización nace a la vida cuando dos o más personas comien
zan a cooperar a un fin común. Esto es también i gualmente cierto
cuando se produce una división por escisión o rebelión, pero nor
malmente no se advierte porque se pone la atención en la disolución
ñaal de una amplia organización compleja. Lo que ocurre de ante
mano es el desarrollo de una nueva organización contraria o inde
peadiente, sostenida por los esfuerzos de los individuos, que aún
pueden continuar en parte sosteniendo la organización antigua. A
mi entender, este comienzo es siempre débil, esto es. proviene de la

aceptación espontánea por un pequeño grupo de un nuevo pro
pósito, independiente y quizá determinadamente opuesto al propó
sito antiguo, o sugerido por una persona individual que logra el
asentimiento de otras. De ahí que todas las ogranizaciones de ca
rácter complejo se originen de organizaciones pequeñas e indivi
duales (9). A las organizaciones propiamente tales les es imposible
desarrollarse, a no ser por el procedimiento de combinar organiza
ciones sin gulares ya existentes, o mediante la creación de nuevas
unidades de organización para agregarlas a las que haya en un com
plejo existente.
Puede afirmarse, por tanto, que toda amplia organización pro
piamente tal está constituída por algún número de otras organiza
ciones pequeñas (10). Es posible crear una organización amplia
sino uniendo organizaciones pequeñas (11).
(9) Quizá sea esto más tlaro si hacemos visible el proceso intentando orga
nizar un grupo de cien o quinientos hombres. En las circun�tancias más
favorables, esto es, cuando quieren organizarse por haberse conseguido cierto
consentimiento de opinión en cuanto a un propósito u objetivo, la masa ha de
disgregarse en pequefios grupos con sus respectivos dirigentes. Sólo cuando se
hayan creado organizaciones simples mediante este proceso es posible combinar
tales organizaciones simples en otras complejas qne puedan regirse a sí mismas.
A este respecto no consideraría a la multitud como una organización formal
simple o compleja, sino como un tipo especial de organización irregular hasta
que tenga jefes propiamente tales.
(10) Excluyo el caso muy extremo y especial de grandes concursos por ser
de muy restringida pertinencia en unn exposición de las funciones de los ele
mentos dirigentes.
01) Por ser históricamente tan remotos los orígenes de las grandes orga
nizaciones y por estar con frecuencia los procesos de reorganización manifiesta
mente dirigidos desde puntos centrales por una autoridad central, nos encontra
mos demasiado bajo el engafio de que organiznciones de grun muchedumbre están
subdivididas como un proceso secundario, habiendo sido constituida primero la
muchedumbre. Este es el orden con el que nos acercamos intelectualmente a la
comprensión de la mayoría de las grandes organizaciones complejas; es el
método analítico, el de descomponer un todo en sus partes. Así, si deseamos
estudiar la organízación de un Estado o de un gran sistema telefónico, podemos
com,m:r.ar efectivamente por la constitución, por los departamentos principales�
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES l27
La organización básica, si se mide por el número de personas

que a ella contribuyen simultáneamente, es por lo general muy pe
queña: desde dos a quince o veinte personas y probablemente no
exceda de un término medio superior a diez. Ciertos tipos especia
les de organizaciones sencillas son, en cambio, muy amplias, lo
mismo que en Biología al gu nas células, como los huevos de las
aves, son muy grandes. La más grande de tales organizaciones que
he advertido es una orquesta completa o la orquesta y el coro, y un
orador público y su auditorio, cosas que con la radiotécoica alcan
zan una enorme extensión (12).
La clave para las exigencias estructurales de las grandes orga
nizaciones complejas se encuentra en las limitaciones de tamaño
de las organizaciones simples. Las limitaciones son inherentes a las
necesidades de intercomunicación (13). En el capítulo VII hemos
expuesto la comunicación entre las personas como elemento esen
cial de los .sistemas de cooperación; es, pues, el factor limitador
del tamaño de las organizaciones sencillas y, por lo tanto, un factor
las compamas matrices, etc. Pero este procedimiento es como si subdividiéra

mos un tronco de un árbol o un trozo de carne en fibras y membranas y, por
último, en células, engañados por la idea de que esas subdivisiones se desarro
llaron tras la existencia de un protoplasma indiferenciado de la misma masa.
Muchos errores teóricos y prácticos provienen del empleo de este modo de
proceder salvo un limitado objetivo inmediato. Pues, en mi opinión, ello
es tan cierto de las organizaciones como de los seres vivos que rrecen por la
multiplicación de células, y comienzan por células simples. Verdad es que muy
a menudo tiene lugar una fusión de dos organizaciones simples o complejas en
otra compleja, pero fundamentalmente el crecimiento procede desde organiza
ciones de célul11s simples.
(12) Un catálogo y clasificación descriptivos de laa organizaciones desde el
punto de v ista del tamaño de las simples sería de interés en una exposición más
exhaustiva. Por ejemplo, los «clubs» proporcionan una muestra de unidades más
bien grandes parcialmente estructuradas por unidades de «trabajo» (junta direc
tiva, empleados, comisiones y asamblea oficial de los miembros) y unidades
temporalmente ffecreativas» o «sociales>.
(13) Estas limitaciones, por tanto, provienen del efecto conjunto de factores
físicos, lógicos y sociales. Vid. capítulo V.
l!ft LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRICENTKS
dominante en la estructura de las organizaciones complejas. Con•

sideremos ahora por qué es esto cierto.
111
En las circunstancias más corrientes, aun con propósitos simples,

pocos hombres pueden ver qué es lo que cada uno hace o el con·
junto de la situación, y pocos pueden comunicar información' esen•
cial referente a, o reguladora de una actuación específica sin un con•
dueto central o un jeíe. Pero ese jefe también está limitado en
el tiempo (y en capacidad) para comunicar con muchas personas a
la vez, especialmente si éstas están separadas de tal modo que
aquél tenga que trasladarse. En la práctica prevalece un límite
normalmente de menos de quince personas, y para muchos tipos
de cooperación el límite practicable es el de de cinco o seis per·
sonas.
En ciertos casos especiales se traspasan ampliamente esos lími•
tes, principalmente cuando la actuación implicada es 1� de una ex•
tremada práctica habitual dentro de límites angostos, como en los
ejercicios militares y en la ejecución de las orquestas, en las que
hay ya un hábito individual y colectivo y un sistema preciso espe•
cial de lenguaje, o ya otros medios especiales de comunicación; y
cuando la actuación se limita sustancialmente a una persona, que
dando las demás en una situación relativamente pasiva, como en
una audición. En este caso la organización queda prácticamente
limitada (al menos por el tiempo de su duración) a la comunica·
ción en una sola dirección (14). Además, eó los casos de audiciones
y oradores, esta comunicación es un fin en sí mismo.
Fundamentalmente la comunicación es necesaria para transmi•
tir un propósito dentro de los términos de la actuación concreta exi•
gida para llevarlo a cabo: qué hay que hacer y cuándo y cómo ha•
cerlo. Esto requiere conocimiento de las condiciones del ambiente
y de la actuación que se encuentra en marcha. En circunstancias
(14) Donde se requiere un jeíe (un moderador, un prt'sidente, ea decir, un

dirigente) no limitado a una direcdón.
L.t ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 129
muy sencillas y normalmente temporales y con corto número de

personas, el problema de comunicación resulta sencillo, pero en
otras muchas circunstancias, aun con reducido número de personas,
se requiere un conducto especial de comunicación. Pues si todos ha
blasen a la vez habría confusión y particularmente indecisión
en cuanto a la coordinación de las actuaciones; lo cual origina la
necesidad de un elemento director. El tamaño de la unidad organi•
zativa, por lo tanto, viene normalmente determinado por las limi
taciones de una dirección eficaz. Estas limitaciones dependen a) de
la complejidad del propósito y de las condiciones técnicas i b) de la
dificultad del procedimiento de comunicación; e) de la extensión
en que se necesite la comunicación, y d) de la complejidad de las
relaciones personales que implique, esto es, de las relaciones sociales.
a) Es evidente que cuando el o�jetivo no es sencillo --esto es,
cualldo sus exigencias son complejas y no evidentes, o cuando las
condiciones requieren precisión de movimientos coordinados, o
,a naturaleza de la actuación individual necesaria es difícil para
el agente (o para el director)- es mucho más necesaria la comuni
cación que en condiciones opuestas.
b) Es también evidente que la dificultad del procedimiento
de comunicación tiene una relación importante con la extensión de
la unidad organizativa. Hay muchas cosas difíciles de comunicar
mediante palabras y en algunas materias imposibles. Cuando la di
ficultad es grande, es evidente que el tiempo requerido puede limi
tar el número de entre quienes puede sostenerse la comunicación
dicazmente, por ejemplo, la comunicación quizá tenga que ser rea
lizada por demostración.
e) Es manifiesto que si cada agente puede ver lo que otro está
haciendo y contemplar la situación como un conjunto, se reduce la
cantidad de comunicación positiva. Así, si cinco hombres están rea
lizando conjuntamente una tarea sencilla (la de lanzar un bote
al agua), entonces apenas se exige comunicación; pero si esos cinco
hombres están coordinado sus esfuerzos en condiciones tales que
no puedan verse unos a otros ni percibir la situación en su conjunto,
entoncej se requiere muchas veces una comunicación constante.
1
Aún más, si esos hombres por experiencia previa saben lo que están
haciendo y pueden trabajar basados en la costumbre y en la pericia
adquirida, se requiere un mínimum de comunicación ; o si están
acostl\lllbrados a trabajar juntos, un lenguaje especial desenvuelto
por ellos disminuye el tiempo de comunicación.
d) La complejidad de relaciones de un grupo acrecienta con
gran rapidez, tanto como aumenta el número de personas del grupo.
Si la relación más sencilla entre dos personas es la de «conocimien•
to» recíproco como llevado a cabo por una mutua presentación, en•
tonces la- complejidad de relaciones al menos aumenta del modo
siguiente:
Aumento de las relacio-
Número de personas en Número nes con cada agregación
el grupo ·de relacione, al grupo
2 1 4
3 3 2
4 6 3
5 10 4
6 15 5
'l 21 6
8 28 7
9 36 8
10 45 9
15 105 )
20 190 )
50 1.225 )
La relación entre personas en un grupo será «activa» en una

,ran variedad de subagrupaciones que pueden cambiar constante
mente. Si A, B, C, D y E constituyen un grupo de cinco, entonces
pueden constituir cinco subgrupos del modo siguiente: diez parejas,
diez tríos, cinco grupos de a cuatro y uno de a cinco. Con solo que
una persona se añada al grupo total, los posibles subgrupos serán :
(15) Ofrece una sugeridora exposición de esta materia en términos cua'!ti•

tativos V. A. GR.UCUNA, en «Relationship in Organization>, reimpreso en Papen
on ihe Science of Admini!tration, editado por Gulick & Urwick (Nueva York:
lnstitute of Public Administration. 1937).
quince parejas, veinte tríos, quince grupos de a cuatro, seis grupos

de a cinco y uno de a seie.
Una persona tiene relaciones individualmente no sólo con otras
l con los grupos, sino que los grupos están relacionados con grupos.
A medida que el número de grupos posibles aumente, en mayor
razón aumnetará la complejidad de las relaciones de grupo (15).
La complejidad de las relaciones entre grupos es importante en
dos aspectos: técnica y socialmente. Técnicamente, el cuidado de
la coordinación, esto es, la función comunicativa de un director,
aumentará en la proporción en que aumenten las relaciones, y la
capacidad de los individuos y de los grupos sin dirección para coor
dinarse pronto es, por tanto, sobrepujada con el aumento de tamaño
de los grupos. Lo cual también es cierto para las relaciones sociales
o de organizaciones irregulares. La capacidad de las personas para
mantener relaciones sociales es evidentemente limitada. Si el grupo
técnico es mayor que lo que es adecuado a las limitaciones sociales,
las agrupaciones sociales organizativas no pueden responder a las
exigencias técnicas: Al ser una gran parte de la comunicación de
las organizaciones irregular, la carga de los conductos regulares de
comunicación aumenta con ello (16).
Tales factores, y probablemente también otros, limitan el ta
maño de la célula de la organización fundamental. Llamaré a la
simple forma básica de organización, una «unidad» de organiza•
ción. Esta difiere de la organización ideal del capítulo VII en que
nunca se encuentra aislada de las demás organizaciones y está siem
pre subordinada directa o indirectamente a otras organizaciones
formales, y está en último término subordinada o dependiente o de
la Iglesia, o del Estado, o de ambos.
(16) Vid. también la exposición en la página 225. Tengo la firme opuuon

de que puede haber variaciones sustanciales en las satisfacciones sociales rela
tiv&11 a las disparidades entre el tamaño de las organizaciones como tecnológica•
mente determinadas por su fin y el tamaño de los grupos sociales «neturales:t.
Lo «natural� serie afectado por las personalidades que implica.
IV
Al estar por lo general muy estrictamente restringido el tamaño

de una unidad de organización por las necesidades de comunica
ción, se sigue que el desarrollo de la organi-iaeión más allá de \os
límites así impuestos sólo puede ser llevado a cabo con la creación
de nuevas unidades organizativas o con la agrupación entre sí de
dos o más unidades de organización ya existentes. Cuando una orga
nización aumenta por la adición de servicios de más perso.nas, viene
compelida, si alcanza los límites de su extensión, a establecer una
segunda unidad y en adelante será un complejo de dos unidades de
organización. Todas las organizaciones, salvo las simples, son mera
agrupación de dos o más de éstas. De ahí que una organización
amplia de carácter complejo no consista directamente en los ser
vicios de los individuos, sino en los de las unidades de organiza•
ción subordinadas. Creo que en ninguna parte del mundo se pue•
de encontrar una organización amplia que no esté compuesta de
pequeñas unidades de organización. Las consideramos como deri•
vadas de la agregación, siendo así que la agregación sólo puede
originarse partiendo de las unidades (17).
(17) Un grupo de dos o más organizaciones simples puede cooperar como

un conjunto sin un jefe o una o;:ganización formal superior. Esto se observa en
muchas circunstancias, sobre todo cuando dos organizaciones pequefias (o una
grande y otra pequefia) laboran conjuntamente bajo contrato para propósitos
específicos. El método de comunicación es primordialmente el de una conferen•
cia. Por nuestra costumbre de considerar una organización como un grupo de
personas más bien que como si8tema de prestaciones de cooperación de personas,
las uniones conscientemente temporales, que se establecen como rrsuhado de con•
tratos o acuerdos, no se reconocen como organizaciones por no tener nombre
alguno ni empleados comunes. La mayoría de la� grandes operaciones de cons•
trucción, están, sin embargo, organizadas así, y se observa fácilmente que una
parte muy grande de las actividades organizadas de hoy día se llevan a cabo
mediante uniones temporalmente lim itadas bajo contratos sin una «autoridad�
general coordinadora. El Estado, por medio del Derecho contractual y las
dttisiones de los Tribunales en estos caso� y en grado limitado, e11 un general
didgente formal, pero el verdadero elemento dirigente general es la costumbre,
el a�, efr.
Corrientemente cu�ndo dos y siempre cuando varias unidades

de organización se juntan en una organización compleja, las nece
sidades de comunicación imponen un superdirector que se convier
te, normalmente con sus ayudantes, en una unidad «superior» de
organización. De modo semejante se juntan grupos de grupos en
conjuntos más grandes. El caso más notorio de una estn1ctura de
este tipo es un ejército. El hecho de que estas amplias organizacio
nes estén compuestas de unidades de organización pequeñas no se
tiene en cuenta en el espectacular tamaño que resulta, y a menudo
pasamos del conjunto o grupo mayor a los «hombres». El olvido
resultante de la propensión de la práctica ineludible de la «unidad»
de organización muchas veces induce a actitudes totalmente faltas
de realidad concernientes a los problemas de organizaci�n.
III. LA ORGANIZACIÓN DIRIGENTE
En una organización simple hay funciones dirigentes que han

de llevarse a cabo, aunque no necesariamente de modo continuo, por
un solo individuo. Pueden llevarse a cabo de modo alternativo por
varias personas que colaboren en la organización. En las organiza
ciones complejas, en cambio, las necesidades de comunicación traen
como consecuencia casi invariablemente el que las funciones diri
gentes de las organizaciones simples subordinadas se localicen en
una sola persona, cosa necesaria por razones de una eficiente co
municación, pero también para establecer organizaciones dirigen
tes, esto es, organizaciones simples especializadas en funciones de
dirección. Los elementos dirigentes de diversas organizaciones sim
ples, considerados como un grupo y normalmente con una persona
distinta como superior, forman una organización dirigente. De con
siguiente, en la mayoría de los casos las personas especializadas en
la función dirigente son «miembros» o participan en dos organi
zaciones simples de otra compleja: primero, de la llamada organi
zación de «trabajo», y luego de la dirigente. En la práctica se ,·e
esto claramente, siendo lo corriente reconocer en un capataz o con
tramaestre de taller, en un capitán, unas veces y desde un punto
de vista a un cxmiembro» de t. cuadrilla o dotación o compañía, Y

otras vece s y desde otro punto de vista a un miembro de un «grupo
dirigente de s e ctor, o de tallerl) 0 de la «organización regimentab,
En estas circunstancias, una mera actuación concreta o de cisión es
una actividad de dos organizaciones simples. Esta participación si•
multáq.ea en dos organizacione11 con una mera actuación resulta ser
el h echo crítico en todas las organizaciones complejas, es decir,
con ella el complejo se torna en un todo orgánico. Aquí se adver·
tirá d e nue vo que la definicióll de organización formal como siste•
ma impersonal de esfuerzos e influe ncias se confirma por los he•
chos de acue rdo con los fenómenos co ncre tos más sólidamente que
la idea de los ((miembros de grupo». Una persona trabaja con fre
cuencia o pre sta sus servicios a diferentes organizacione s simples
de. la misma organización compl eja, así como también a dive rsas
organizaciones externas. A los efectos de nómina y a algunos otros
propósitos es conveniente considerar a cada persona como hallándo•
se « en» una organización simple ; p ero ello e s cuestión me rame nte
de conveniencia para propósito, determinados y de sorienta en cuan·
to al funcionamiento actual de las organizaciones aun para muchos
otros propósitos prácticos.
El tamaño de las unidades dirigent es de las organizaciones vie•
ne limitado gen eralmente por las mismas condiciones que regulan
e l tamaño de las organizacione s de cualquier clase . Si hay mucha&
unidades básicas de trabajo tiene que haber, por consiguiente, va•
rias organizaciones el ementalea simpl es dirige ntes, de cuyos j efes
habrá de sacarse el personal d" las unidades dirigent e s superiores.
Y así suce sivamente en una piramide d e unidades dirigentes que va
aumentando en organizacione s 4.'lomplejas muy grande s (18).
(18) El profesor Philip Cabot, en una conferencia pública, citó una vez mi
opinión de que las organir.aciones se C<onsideran mejor como circulares o esféric as
con los puestos fundament ales didgeintes en el centr o. Se basó en discusione s
habidas con él y en un manuscrito '1o publicado que tuvo la bondad de exa·
minar suficientemente. He ofrecido, sin embargo, estas figuras convencionalee
por estar convenientemente fundamen,tadas y porque resulta que no hay medie
al gu no practicable para esquematizar los sistema s de comunicación de autori•
En resumen, p odemos decir que histórica y funcionalmente to

da s las organizaciones complejas est án construídas con unidades de
organización y que constan de varias organizaciones simples de «tra
bajo» o «básicas» encubiertas por unidades de organizaciones diri
gentes; y que las características estru cturales esenciales de las or•
ganizaciones complej as vienen determinadas por el efecto de la
necesidad de comunicación en la extensión de una organización
simple.
dades que no acabe en una «pirámide» (con todo, ordinariamente en perspectiva

bidimensional) que coloca en el ápice loit p uestos de los elementos dirigentes
capitales. Probablemente sean seriamente engañosas todas las figuras espaciales
de una organización, pero si se utilizan para describir su funcionam iento como
distinto de su aspecto estructural, el centro, tanto de un círculo, como de una
esfera, es lo que sugiere mejor sus relaciones. La aproximación más cercana a
esto es, en mi opinión, la práctica de corisiderar el gran cuartel g•neral en el
ejército como centralmente detrás de las líneas.
CAPITULO IX
LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES Y SU RELACION

CON LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Varias veces fué preciso mencionar las organizaciones irregula
res Y en dos de los capítulos que seguirán se advertirá la importan
cia de la materia de que se trata (1 ), Es, pues, conveniente exponer
muy brevemente las organizaciones irregulares, sobre todo en su re
lación con las organizaciones formales y con el funcionamiento de
estas últimas. Me propongo exponerlo como sigue: l. La naturaleza
de las organizaciones irregulares; 11. Ciertos electos y consecuencias
impor tantes de las organizaciones irregulares; 1 11. La creación de
las organizacion es irregulares por las organizaciones formales, y
IV. Las funciones de las organizaciones irregulares dentro de las
formales.
l. QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES
Es cosa generalmente observada y de experiencia general que

las personas se hallan unas con otras en contacto y en actuación re
cíproca aunque sus relaciones no constituyan parte o no sean regi
das por una organización propiamente tal. La cantidad de personas
así implicadas oscila desde dos hasta una gran muchedumbre o tro-
(l) Capítulo XIl: «La teoría de la Autoridad�, p0$�im, y espec ialmente rn

111 pá gina 196; y el capítulo XV: «Las funciones dirigentes>, sobre todo rn las
p áginas 254-255
{38 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
pel de gente. Es característica de estos contactos o actuaciones re

cíprocas el que ocurran y se prosigan o se repitan sin un propósito
específico conscientemente añadido. El contacto puede ser acci•
dental o inherente a actividades organizadas, o provenir de alg ún
deseo personal o de un instinto gregario, y puede ser amistoso u
hostil. Pero sean cualesquiera su s orígenes, el hecho de tales con
tactos, actuaciones recíprocas o agrupaciones, modifica la experien·
cía, el conocimiento, las actitude s y las emociones de los individuos
a que atañen. A veces nos damos cuenta de que nuestras emociones
están afectadas, por ejemplo, por formar nosotros parte de una mu·
chedumbre; muchas otras observamos los efectos de tales relacio
nes en los demás, y aun más frecuentemente no nos percatamos de
ningún efecto permanente por observación directa ni en nosotros
mismos ni en los demás. Pero, sin embargo, normalmente mostra•
mos inferir tales efectos por el empleo de la frase «psicología de
las masas», por el reconocimiento de la imitación y la emulación
por la comprensión de que· hay ciertas actitudes corrientemente
mantenidas, y muy a menudo por el uso de frases, tales como «el
asentimiento de la opinión» y la «opinión pública». La persisten
cia de tales efectos se incorpora en <<modos de pensar» y en hábitos
de actuación que indican facultad�s de memoria, experiencia Y
condición social. Como resultado de tales facultades, muchos de
los efectos de los contacto s personales con limitado número de per
sonas pueden propagarse a lo largo de un número muy extenso en
una especie de cadena sin fin de actuaciones recíprocas sobre am•
plios territorios y a través de gra ndes períodos de tiempo.
Por organización irregular entiendo el agregado de contactos
personales y de actuaciones recíp rocas sobre amplios territorios Y
de agrupaciones asociadas de gente que acabo de describir. Aunque
por definición quedan excluídos la comunidad o unión de propósitos,
de tal organización, sin embargo, provienen efectos comun es o con•
jun tos de carácter importante.
Ahora bien, de esta descripció n resulta evidente que la organi
zación irregular es indefinida y más bien sin estructura y carece
de una subdivisión definida. Puede considerarse como una masa
LAS ORCANIZACIONE IRRECULARES 139
informe de coiicentración bastantt' variada, siendo las variacionea

de concentración resultado de factores externos, que afectan a la
oensidad de la población geográficamente, o de propósitos for
males que la impulsan especialmente a entrar en contacto para una
conjunta realización consciente. Llamo a estas áreas de densidad
especial organizaciones irregulares, como distintas de las organiza
ciones sociales generales en sus aspectos irregulares. Así, pues, hay
una organización irregular de una comunidad o de un Estado. Para
nuestro propósito, lo importante es que hay organizaciones irregu•
lares por todas partes con relación a las organizaciones propias.
11. CONSECUENCIAS DE LAS OR GANIZACIONES IR RECULARES
La organización irregular , aun incluyendo los procesos de socie

dad inconsciente como opuestos a los de la organización propia o
formal que son conscientes, tiene dos importantes clases de efectos:
a) el implantar ciertas actitudes, comprensiones, costumbres, h ábi
tos, instituciones; y b) el crear las condiciones para que pueda
brot�r la organización propia o formal.
a) Los efectos directos más generales de la ogranización irre
gular son las costumbr es . hábitos, usos populares, instituciones, nor
mas sociales e ideales -un campo de importancia en la Sociología
general y especialmente en la Psicología y Aotropología sociales-.
No es menester exponer aquí tales efectos salvo en dos puntos. El
primer o es que, como resultado, a mi ver, de la inadecuada atención
puesta en las organizaciones propiamente tales, hay mucha confu.
sión entre las instituciones formales, que provienen directamente
de procedimientos de la organización regular, y las instituciones
irregulares que provienen de organizaciones irregulares; por ejem
plo, entre una práctica establecida por una ordenanza legal y una
eostumbre, esta última es la que normalmente prevalece en caso de
conflicto. Y no sólo localmente en las colectividades restringidas ,
sino también en amplias áreas y g randes colectividades se da una
divergencia y unas recíprocas actu aciones correctoras entre las ins•
tituciones desarrolladas irregularmente y las formadas mediante
}40 LA8 FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS Dlll!CENTES
prácticas de la organización regular. Lo primero corresponde a las

actuaciones y hábitos inconscientes o irreflexivos de los individuos
y lo segundo a sus actuaciones y política razonadas y calculadas.
Las actuaciones de las organizaciones propiamente tales son relati•
vamente muy lógicas (2).
b) La asociación irregular es más bien evidentemente una eon•
dición que antecede necesariamente a la organización propia. La
posibilidad de aceptar un fin común, de comunica�e y de alcanzar
un estado de ánimo bajo el cual haya buena voluntad para coope
rar, requiere un contacto previo y una actuación recíproca pre•
liminar. Lo cual es sobre todo patente en aquellos casos en loa
que el origen de la organización propia es espontáneo. Las relacio•
nes irregulares en tales casos pueden ser sumamente breves y, na•
turalmente, condicionadas por una experiencia y conocimiento pre•
vios, tanto de la organización irregular, como de la propiamente tai.
Lo que importa para nuestro propósito, en todo caso, es que la
organización irregular fuerza a un cierto grado de organización for•
mal y probablemente no podría persistir o extenderse sin la apari
ción de esta última. Ello resulta en parte 'del reconocimiento
de la similitud de necesidades e intereses que implican una conti•
nuación del contacto. Si estas necesidades e intereses son materia
les y no sociales se si gu e o la coalición o cooperación -al men011
para extender el desen"volvimiento de un propósito distributÍYo (3 )-
o el conflicto de intereses, el antagonismo, la hostilidad y la des
organización.
Aun cuando las necesidades e intereses no sean materiales sino
eociales --esto es, si hay una necesidad social de actuaciones recí
procas para su propio objeto -ello requiere igualmente conceo•
trarse considerablemente sobre los propósitos definidos o fint-s d�
la actuación para mantener la asociación. Lo cual es sobre todo
cierto si en lugar de un impulso gregario nos remontamos a una
nece,idad de actuación como a una propensión primaria o in!!linto.
(2) Vid. capítulo XIII, para la ex posición d.. e&te betho.

(3) Vid. capitulo 111, pá�s. 53-54.
L.4..§ ORGANIZACIONES IRREGULARB.!J Hl
En correlación con lo cual está la observación de que un contacto

sooial durable, aunque el objeto sea exclusivamente social, parece,
en general, imposible sin una actividad. Ha de advertirse, por lo
general, que un género de asociación meramente pasiva o inerte en
tre humanos es de breve duración. Estos parecen impulsados a hacer
al10. Frecuentemente se da el caso de que la existencia de organi•
zaciones dependa de las satisfacciones en la mera asociación y que
sea eate el motivo uniforme y único de todos los participantes. Sin
embargo, en tales casos podemos, a mi ver, observar siempre un
propósito u objeto correcto de actuación que puede ser de escasa
o aun mínima importancia, y en los que no es posible establecer
diferencia en un sentido directo y sustancial acerca de que si el
objetivo se lograse o no. Por ejemplo, el tratar acerca de algún
uunto (o asuntos) es esencial para una conversación socialmente
deaeable, si bien los participantes es posible que sean, y frecuen
temente lo son, más bien indiferentes con respecto al asunto mis
mo. Pero las asociaciones personales que proporcionan satisfaccio
ues dependen de que se trate algo; cosa que se observa fácilmente
en los asuntos sociales ordinarios.
Es, pues, necesario para las satisfacciones sociales un objeto
concreto de actividad. La forma más sencilla de hacer algo en co•
mún e s, naturalmente, el conversar, pero es evidente que cualquier
forma particular de actividad por una u otra razón se agota normal
mente en poco tiempo y que los métodos alternativos de actividad
en conjunto no son fáciles de imaginar ni por los individuos ni por
1011 grupos. De ahí la gran importancia de que haya establecidas
pautas de actividad. Cuando las circunstancias se desenvuelven de
tal modo que no sean prontamente provechosas la variedad de acti•
vidades que implica la asociación --como ocurre a menudo, por
ejemplo, con las personas sin empleo-, se produce una situación
en la que el individuo queda como inserto en una especie de vacío
aocial, produciendo esto un sentimiento, y también un comporta•
miento objetivo, de encontrarse ((perdido»; esto lo he visto unas
cuantH veces. Cuando la situación atañe simultáneamente a un nÚ•
wero de personaa. éstas tal ,·ez estén como para hacer una locura.
}4,2 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
La necesidad de actuación cuando se halla implicado un grupo de

personas parece ser casi irresistible. Creo que en tal necesidad se
basan proverbios, tales como «la ociosidad es la madre de todos los
vicios» y no tengo la menor duda de que puede ser la base de una
gran parte de las maniobras dentro del ejército.
El extremo opuesto a la falta de objetivos concretos de actua
ción es una condición de complejidad social tal, que la actividad
puede tomar un gran número de formas diversas que impliquen
posibilidades de asociación con muchos grupos diversos. En tale11
situaciones el individuo puede ser incapaz de decidir a qué activi•
dad desea entregarse o a qué grupos desea asociarse, lo cual puede
ocasionar una especie de parálisis de la actividad por incapacidad
para realizar la elección, o causarla por el conflicto de obligaciones.
La condición resultante la describió el sociólogo francés DuRKHEIM
como «anomía», la cual entiendo que es un estado de paralización
individual de la actividad social debida a la carencia de norma�
eficaces de conducta.
Las actividades de los individuos ocurren necesariamente den
tro de grupos locales inmediatos. Las relaciones del hombre con
una organización extensa, o con su nación, o con su Iglesia, se rea
lizan necesariamente a través de aquellos con los que está en con
tacto inmediato, pues las actividades sociales no pueden consistir
en una actuación a distancia, cosa que no parece haber sido suficien
temente advertida. Ello explica o justifica una manifestación qu,..
se me hizo de que en el comportamiento de los soldados la cams•
radería es más poderosa que el patriotismo, etc. (4 ). La asociación
es una exigencia esencial del individuo y requiere una actividad'
local o una recíproca actuación inmediata entre individuos. Sin ella
el hombre está perdido. La buena voluntad de los hombres par&
aguantar una rutina onerosa y tareas peligrosas que pueden eludir
se explica por una necesidad de obrar a todo trance para sostener
el sentido de integración social, ya sea esta última resultado del
«instinto», o de la situac:ión soei-al, o de una necesidad psicológica►
(4) Vid. nota 4 del cap. XI.

LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES 143
o de las tres cosas. El que esta necesidad de obrar en un asenta•

miento social provenga exclusivamente de factores biológicos, o sea
en parte inherente a una asociación gregaria, no precisa ser exami
nado aquí.
Finalmente, la cooperación intencional es la salida fundamen•
tal para las facultades lógicas o científicas de los hombres, así como
la principal fuente de ellas. La actuación racional es sobre todo
una actuación cooperadora intencional y de ella se deriva en gran
manera la capacidad personal de actuación racional.
Por estas razones, tanto las organizaciones irregulares de breve
duración como -las colectividades amplias, parecen poseer siempre
un número considerable de organizaciones propiamente tales. Esta11
constituyen el material estructural definido de una sociedad, son
los polos alrededor de los cuales las asociaciones personales adquie•
ren la consistencia suficiente para mantener la continuidad. La alter•
nativa es una desintegración en grupos hostiles, siendo la hostilidad
misma una fuente de integración de propósitos (ofensivos y defen•
sivos) de los grupos que se diversifican por tal hostilidad. De ese
modo, como la organización propiamente tal va ampliando sus fines,
permite y requiere una expansión de la cohesión social. Tal es muy
evidentemente el caso cuando se amplía el complejo de organiza
ciones propiamente tales del Gobierno, pues éste mismo es insufi•
ciente, a no ser que lleve incluídas dentro dé él mismo funciones
económicas y religiosas. Cuando con la expansión de los complejos
de organización propiamente tal del Gobierno se dé una expansjón
correlativa de organizaciones religiosas, militares, económicas y otras
propiamente tales, se presenta la estructura de una sociedad en gran
escala. Cuando tales complejos formales faltan o disminuyen, en•
tonces sobreviene la desintegración social. Con lo que se advierte
que no hay sociedades que de hecho no estén completamente estruc
turadas por organizaciones propiamente tales, comenzando por la
familia y terminando con los grandes complejos de los Estados y de
las religiones.
Con esto no es que se 01egue, smo que se reafirma, que las acti•
tudes, instituciones, costumbres o sociedades impropias asumen y
están en parte expresadas mediante una organización propiamente

tal. Son aspectos interdependientes de los mismos fenómenos: una
sociedad está estructurada por organizaciones propiamente tales, y
éBtas vienen vitalizadas y condicionadas por la organización irre
gular. Lo que se asevera es que no pueden existir la una sin la otra,
pues si una se malogra, la otra se desintegra. Ni ello quiere decir
que una vez desintegradas las sociedades escindidas o en conflicto
(salvo las sociedades aisladas) no se hayan influido recíprocamente;
justamente lo contrario, pero el efecto no es de cooperación, sino
de lucha, y aun así se requiere una organización propiamente tal
dentro de las sociedades en conflicto. La ausencia completa de una
organización formal semejante sería entonces una situación de casi
completo individualismo y desorden.
111. LA CREACIÓN DE ORGANIZACIONES IRREGULARES

POR LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Las organizaciones formales provienen de las irregulares y son

indispensables para estas últimas; pero cuando aquéllas llegan a
actuar, entonces crean y necesitan organizaciones irregulares.
No parece fácil reconocer sin una larga y rigurosa observación
el que una parle importante y muchas veces indispensable de un
sistema formal de cooperación sea irregular. En realidad, la mayoría
de las veces los que tienen una experiencia amplia (funcionarios y
elementos dirigentes de toda clase de organizaciones formales) pre
tenderán negar o desdeñar la existencia de organizaciones irregu
lares dentro de sus « propias» organizaciones formales. Lo cual, o
bien es debido a una excesiva concen:tración en los problemas de la
organización formal, o bien a la repugnancia en reconocer la exis
tencia de lo que es difícil de definir o describir, o porque lo que ca•
rece de concreción no necesita ser considerado. Lo cual es exacto no
sólo en las organizaciones de los negocios, sino también en las orga•
nizaciones políticas, en los Gobiernos, Ejércitos, Iglesias y Univeni
dades.
LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES 145
Pero se orra repetidamente que «usted no puede entender una

or ganización, o cómo opera, partiendo de su sinopsis organizativa,
de su.s -estatutos, leyes y regulaciones, ni de cómo atiende o mira por
&u personal». «El aprender el manejo de la organizaciÓm), en la
mayor parte de éstas, consiste principalmente en saber cuáles son
sus sociedades irregulares. qué son y el porqué de ellas. No se puede
decidir muy rigurosamente cómo trabaja el Gobierno de los Estados
Unidos del estudio de su Constitución, las decisiones de sus Tribu
nales, sus regulaciones legislativas o administrativas; aunque ordi
nariamente la frase «gobierno invisible», usada en un sentido des
pectivo, expresa el reconocimiento de una organización irregular.
Lás organizaciones irregulares, como asociadas a organizaciones
formales, si bien intuitivamente entendidas por los gestores y los
poHticos y otras autoridades de las organizaciones, sólo han sido
definitivamente estudiadas, hasta donde llega mi conocimiento, en
d nivel de producción de las organizaciones industriales (5). En
efecto, la organización irregular constituye una parte tan natural
de. nuestra experiencia íntima de la asociación ordinaria, ya esté
o no en conexión con la organización formal, que no nos damos
cuenta de ello, viendo solamente una parte de las específicas ac•
tuaciones recíprocas que entraña. Con todo, es evidente que la aso,
ciación de personas en conexión con una actividad formal o espe•
cífica implica inevitablemente actuaciones recíprocas que le son
inherentes.
(5) Vid. en especial las obras siguientes: Elton MAYo: The Human Proble,ru
o/ an Industrial Civilization (Nueva York: The Macmillan Co., 1933).
T. N. WHITEHUD: Leadership in a Free Society (Cambridge, Harward University
Pres&, 1936) y The Industrial Worker, 2 vols. (Cambridge: Harward University
PreN, 1938); F. J. RoETHLISBERCER y W J. D1cKSON: Management and &he
Worker, Busines Research Studies. M.0 9 (Harwtll"d Graduate School of Business
Administration. 1938). Vid. también las obras de Mary P. FoLLETT, quien tenía
un penetrante conocimiento lle los elementos dinámicos de la organización. y
eepecialmente rn lll"tículo reimpreso en Papers on the Science o/ AdmÜÚ$tratwn,
editado, por Gulick & Urwick (Nueva York. lnstitute oí Public Administra
tion, 193 7 ).
lt
H,6 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
IV. LAS FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES

EN LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Una de las funciones indispensables de las organizaciones irre•

gulares en las formales -la de comunicación- ha sido ya indica•
da (6). Otra función es la de mantener la cohesión en las organiza•
ciones formales regulando la buena disposición para servir y la
estabilidad de la autoridad objetiva (7). La tercera función es man•
tener el sentimiento de integridad personal, del respeto de sí mismo,
de la elección libre. Por no estar dominadas conscientemente las
actuaciones recíprocas de la organización irregular por un objetivo
impersonal dado o por una autoridad como expresión de la orga•
nización, se hallan caracterizadas aparentemente por la elección
y con frecuencia proporcionan las ocasiones para reforzar las acti•
tudes personales. Aunque muchas veces se estima esta función como
destructora de la organización formal, ha de considerársela como un
medio de mantener la personalidad del individuo contra ciertos
efectos de las organizaciones formales tendentes a la desintegración
de la personalidad.
La finalidad de este capítulo ha sido el mostrar: 1) que esas ac
tuaciones recíprocas entre personas, que se basan en fines personales
más bien que en fines conjuntos o comunes, por su carácter reitera•
tivo se convierten en sistemáticas y organizadas mediante sus efec
tos sobre los hábitos de �ctividad e ideación y promoviendo es•
tados uniformes de opinión; 2) que aunque el número de personas
con las que un individuo puede tener una experiencia de actividad
recíproca es limitado, sin embargo, la cadena sin fin de relaciones
entre pe1'8onas en uua sociedad da por resultado el desenvolvimien•
to, en muchos respectos, en amplias áreas y entre muchas personas,
de muchos estados uniformes de opinión que cristalizan en lo que
(6) Capítulo VIII: «La estructura de las organizaciones formales compl&
jan, pá g. ll 7.
(7) • Vid. capitulo XII: c:La teoría de la Aut�ridad:0>, en esp..,..ial las páginu·
169 y eigs.
LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES U7
llamamos costumbres, hábitos, instituciones; 3) que las organiza

ciones irregulares dan origen a las formales y que éstas son nece
sarias para cual qu ier extensa organización irregular o social; 4,) que
las organizaciones formales, por tanto, ponen claramente de mani•
fiesto muchas de las actitudes, estados de opinión, e instituciones
que desarrollan directamente a �ravés de las organizaciones irregu•
lares con tendencias a la divergencia, motivando una interdepen•
dencia y una mutua corrección de éstas traen como consecuencia
una línea de conducta general y sólo aproximada; 5) que la orga•
nización formal, una vez establecida, crea también a, su vez organi
zaciones irregulares, y 6) que estas últimas son necesarias para el
funcionamiento de las organizaciones formales como medios de co
municación, de cohesión y de protección de la integridad del indi
viduo.
Esto completa la difícil exposición de la teoría de los eistemas
de cooperación y de las organizaciones. Las partes 111 y IV que ai
guen se refieren al comportamiento de las organizaciones y de las
personas dentro de ellas, especialmente de los elementos dirigentes.
La exposición se hace muy en relación a esta teoría expresándola
más concretamente, pero se halla rigurosamente basada en la
experiencia y en la observación directa más bien que en una doctri
na y razonamiento generales.
PARTE III
LOS EI.JEMENTOS
DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
CAPITULO X
BASES Y ,GENEROS DE LA ESPECIALIZACION

Tres términos se emplean corrientemente para expresar el mis
mo aujeto: «división del trabajo», «especialización» y «funcionali
zación». Cada uno de estos términos implica al menos los demás en
un grado considerable, con al gunas variaciones en la significación de
preferencia local o personal. Hay, sin embargo, alguna proximi
dad en la consistencia del uso en que «la división del trabajo» pa•
rece corrientemente denotar una disposición social general y un
aspecto de amplios sfstemas económicos, mientras que la «funciona•
lización» se usa dentro de amplias organizaciones poniendo de re•
lieve un género particular de trabajo como una función de un
sistema orgánico de elaboración, y en la �especialización» se resalta
la persona o grupos de personas. Así, pues, los hombres se especia•
lizan, pero la labor se funcionaliza. En ambos casos hay división
del trabajo y necesariamente una correlativa división de las tareas.
Desgraciadamente, todos esos términos dejan de señalar distin
ciones importantes que, si es posible, han de preservarse del con•
texto en que se emplean. Por ejemplo, la especialización puede
referirse a la clase de objeto realizado, en que la referencia es a
las diferencias en la materia, o puede referirse al medio empleado
para elaborar el objeto. A veces un aspecto implica el otro. La ex•
tracción de patatas y la extracción de carbón se refieren a diferen•
tes procesos, pero también es verdad que a menudo métodos dife•
rentes de trabajo en la misma materia producen, bien diversos
productos, o bien el mismo producto, pero más «eficientemente• o
más «eficazmente1>.
De ese modo, la «especialización» con el desarrollo de la tecno•

logia ha venido entrañando cada vez más una diferencia de procedi
mientos. Tal tendencia ha sido reforzada por el hecho de que dos
de las bases de la especialización -una mayor adaptación natunl
Je la persona a la tarea (generalmente destreza), y el efecto de una
experiencia reiterada- denotan diferencias en «métodosll o proce•
dimientos, aunque muchas veces de carácter sutil.
Con esta tendencia ha habido una transformación <'ada vez
mayor del reconocimiento explícito de dos de los fundamentos más
importantes de especialización: lugar y tiempo. Ambos han estado
tan firmemente enlazados con la concepción del individuo que se
especializaba y que siempre había de estar en al guna parte en al
gún tiempo mientras trabaja, que han sido dadas por supuestas, y
se erró su significación. Con todo, tanto el lugar como el tiempo
rnn bases de especialización o de división del trabajo antes de, y
quizá aún en los tiempos modernos, más importantes que las es
pecializaciones fundamentadas en procedimientos técnicos, o aun
en las clases de material sobre el que se trabaja.
Es probable que el lugar y el tiempo puedan desdeñarse sin
grandes consecuencias en la mayor parte de los casos, cuando la es
pecialización personal se considere sin referencia a la organización,
esto es, cuando lugar, tiempo y organización se pueden dejar de
tener en cuenta para fines limitados. Esto no es exacto cuando de lo
que se trata es de la misma especialización de las organizaciones.
Basta tener en cuenta los ferrocarriles o las comunicaciones mi•
litares para advertir que la especialización de las organizaciones
auxiliares es de importancia crítica, tanto por el tiempo como por
el lugar. La mayor destreza y la diferenciación más refinada de los
procedimientos se debilitarán instantáneamente si hay fallos del
tiempo o del espacio.
Pero esto no agota los factores de la especialización. Donde
quiera que se halle presente una organización se inicia de una vez
lo que llamaré «especialización asociativa», por la que entiendo el
acuerdo mutuo reiterado de personas con personas en un esfuerzo
de cooperación.
BASES Y CENEROS DE LA ESPECIALIZACION 153
1
Así, pues, los fundamentos de la especialización de las organi,a
cienes (y de los individuos también) son cinco: a) el lugar donde se
realiza el trabajo; b) el tiempo en que éste se ejecuta; e) las per•
sonas con las que éste se efectúa; d) los objetos sobre los cuales
recae, y e) el método o procedimiento mediante el cual se lleva a
efecto el trabajo. Corrientemente una exposición completa de loe
propósitos u objetivos de la cooperación requerirá referirse a los
cuatro primeros puntos y muchas veces a los cinco. Sobre esos ele
mentos descansa la extensa división del trabajo y la minuciosa es
pecialización de las modernas civilizaciones occidentales. No se han
expuesto aquí por un empeño de alcanzar una perfección teórica,
sino porque todos ellos son esenciales para comprender las condi
eiones concretas de las organizaciones y sistemas de cooperación.
Ya desde el aspecto de determinación del propósito, ya d·esde la
construcción deliberada de organizaciones complejas, ya desde el
de la «patología» de organizaciones simples o de grupos de éstas,
tales fundamentos de la especialización, que son muy interdepen
dientes, tanto en conjunto como particularmente soµ también teó
rica y prácticamente de primera importancia.
Por no estar esto reconocido generalmente como cierto, habrá
que exponerlo más detalladamente,
a) En general es imposible eludir la especialización geográ
fica. El trabajo tiene que ser realizado en algún lugar, pero no en
cualquier lugar. Puesto que el sistema de cooperación o la organi
zación simple es un sistema de esfuerzos de individuos que tienen
un asentamiento físico, ese sistema es de ordinario tan patente
mente local y tan frecuentemente desc�ito en términos locales, que
la significación de este hecho escapa a la atención, a pesar de los
problemas prácticos que con no escasa frecuencia provienen de
él. Así, si dos organizaciones realizan idénticas clases de trabajo
(cavando una zanja, por ejemplo), tienen que realizarlo en sitios
distintos. La diferencia muchas veces no tiene importancia, pero
otras muchas, sí. Los que ocupan puestos en la dirección de organ�-
zaciones comparan a menudo la eficacia o eficiencia de dos orga•

nizaciones que realizan la misma clase de trabajo y se percatan muy
bien de que las «diferencias» en las condiciones son muchas veces
explicación de las diferencias en los resultados manifestados. A me
nudo esas explicaciones no son adecuadas, pero frecuentemente lo
tion y pueden serlo siempre. En realidad, la «misma clase» de tra•
bajo es siempre diferente si el lugar es distinto. El labrar un trozo
de una región puede ser la misma clase de trabajo que el labrar
el trozo adyacente, pero un labrador sabe que un sistema de activi
dades concretas puede ser radicalmente distinto y, por otra parte,
que un trabajo eficaz y eficiente puede depender de un conocimien
to «especializado» del terreno.
La especialización geográfica es en realidad la más fundamental
y precede a la especialización de la función o del procedimiento
en el sentido corriente. De ese modo si un número grande de perso
nas concurre en una organización compleja realizando el mismo
tipo de trabajo, tienen que funcionar en organizaciones simples
en diferentes asentamientos, y la coordinación del esfuerzo será una
coordinación geográfica en sus aspectos primarios. De ahí el empleo
universal de la descripción geográfica para identificar las organi
zaciones (1 ).
Ya se hizo referencia en el capítulo 111 al hecho de que una de
las alternativas del esfuerzo cooperador sea el facilitar más amplia
cooperación por la alteración deliberada de los factores físicos de la
situación. Ello se realiza llevando a cabo mejoras y con la construc
ción de herramientas y maquinaria. Mucho de esto atañe al
procedimiento, pero mucho también es cuestión de adaptar la si
tuación a otros factores de especialización. Y así el abrigo, la cale
facción, etc., son métodos en un sentido de procurar la libertad de
la especialización geográfica y en otro sentido están llevados a cabo
por una restricción geográfica aún mayor, por ejemplo, mediante
el confinamiento en una edificación determinada.
(l) Por ejemplo, la División central, el Distrito de Boston. la Diócesis de

Newark, La F1ota del Pacífico.
DA.SES T CENEROS DE LA. ESPECIA.LIZA.CION 155
b) La� relaciones entre las estaciones y entre el día y la noche

10n evidentemente fundamentos de la especialización de trabajo.
Otro fundamento, y de mayor importancia aún en la organización
industrial moderna, lo constituyen las limitaciones de resistencia
del ser humano.
La especialización de las organizaciones con respecto al tiempo
es uno de los más eviden.tes fundamentos de la división del trabajo
en las empresas de servicio continuo, y en ella la catalogación de
tales especializaciones se encuentra entre los más complejos de los
procedimientos de coordinación.. El método de trabajo, especial
mente el de los individuos, por parecer el mismo en la mayoría de
los casos en las diferentes horas del día o de los días de la semana
o en las estaciones, ha sido demasiado descuidado en la considera•
ción general de la especialización; pero la capacidad o la disposi
ción para adherirse a señalamientos de horario es posiblemente el
fundamento peculiar más importante de la selección de las perso•
nas, el factor llamado «confiabilidad» en cuanto atañe a la puntua
lidad y continuidad de la función.
e) A la especialización con referencia a las personas que rea
lizan una labor en las relaciones organizativas y con referencia a la
organización misma la he llamado «especialización asociativa». Al
gunas expresiones corrientes de la existencia y función de la espe
cialización asociativa son: «Estar acostumbrados a trabajar juntos»,
«Usted no conoce a la gente hasta que no trabaja con ella», «Conoce
a sus hombres», etc. Cada organización simple relativamente es
table o duradera es una especialización asociativa en sí misma.
La especialización en este sentido es uno de los aspectos más im
portantes de las organizaciones y a la que se prestará considerable
atención en el capítulo XI (2)._Es también un aspecto de las peque
ñas organizaciones irregulares como se expusieron en el capítulo IX.
d) Es evidente que los objetivos del esfuerzo o los propósitos
del trabajo son especializaciones. En muchos casos esto se expre
sará en función de las materias que han de utilizarse si las comodi-
• (2) Pip. 22J 1 lip.

dades o los productos materiales son los objetos del esfuerzo. En

otros casos el fin que ha de cumplirse, especialmente cuando son
«prestaciones» las que han de realizarse, expresará la especializa
ción. En ambos casos, en el procedimiento vienen normalmente im•
plicadas ciertas diferencias, pero no son éstas las que se ponen de
1·elieve. Lo que se hace resaltar, en cambio, es la cuestión del interés
o punto de vista. En la mayoría de los casos la «funcionalización»
es una expresión de la «especialización» cuando lo que se hace re
saltar es el fin que ha de realizarse, yendo implícitas y dando por
supuestas las diferencias de procedimiento.
e} Finalmente hay una especialización de procedimiento par
ticularmente acentuada cuando se piensa en varios métodos de lle•
var a cabo el mismo carácter de resultados. Estas especializaciones
se basan, bien en una mayor adaptación natural de las personas
--es decir, el proceso selectivo precede al proceso de trabajo-,
bien en un aumento de destreza por una experiencia reiterada, o
bien en el aumento de conocimientos por el estudio y la experiencia.
11
Este breve resumen atañente a la especialización se expone aquí

como un fondo conveniente para presentar las si gu ientes proposi
ciones generales: I) que la eficacia de los sistemas de cooperación
depende casi enteramente de la invención o adopción de innovacio
nes de especialización, y 2) que el aspecto primario de la especiali•
zación es el análi!is del propóaito o fines generales dentro de loa
fines intermedios o .específicos que son medios para otros fines más
remotos.
En el capítulo III se mostró que el aspecto primario de los ai&

temas de cooperación era el .efecto de la coordinación de las activi
dades de4'los o más personas para superar las limitaciones que im
plican las relaciones entre las capacidades hi_ológicas de loe
BASES Y GENEROS DE LA ESPECIALIZACION 157
individuos y el medio ambiente natural. Esa coordinación puede

proceder de uno de estos dos principios: o del principio de simulta
neidad de esfuerzos, o del de los esfuerzos en series. A la primera
se la llama cooperación contemporánea y a la segu nda, cooperación
progresiva. En los casos en que el factor dominante es la limitación
individual significativa, o en que son importantes las limitaciones
del alcance de los órganos sensoriales de los individuos o de la po
sición de éstos, se utiliza una simultaneidad aproximada de esfuer
zos para acrecentar la potencia o para ampliar el alcance de per
cepción. En los casos en que la perduración del esfuerzo, o la
atención, o la limitación de la velocidad de movimiento de los in
dividuos son importantes, se precisa una aplicación progresiva de
energía o de atención entre dos o más personas para superar las
limitaciones individuales.
Es evidente que en ambas clases de casos el factor dominante de
ordenación es el del tiempo y que cada actividad se especializa en
función del tiempo. Es, por supuesto, cierto que la eficacia de la
actuación de los individuos aislados depende también del mismo
factor de ordenación. En al gu nos casos es necesario también hacer
dos cosas distintas al mismo tiempo y en casi todos los casos la orde
nación de los actos en una progresión de tiempo es un factor deci
sivo. Pero con respecto al individuo, los aspectos especiales de la
situación son de igual relevancia y la ordenación temporal es un
aspecto de los factores especiales. Para hacer algo que requiera un
cambio de posición se necesita tiempo. En la situación de coopera
t'ión en todo caso, bien que las dimensiones espaciales· sean natural
mente inherentes a las condiciones físicas, la ordenación temporal es
preponderante. Esto se halla tan implícit oen toda cooperación prés
pera, que se da por supuesto y se yerra su significación fundamental.
En los intentos de cooperación fallidos. en cambio, la mayor parte
de los fracasos provienen del error de la coordenación temporal. Al
íracasar la simultaneidad de los esfuerzos no aumenta el factor do
minante por encima del de los individuos ni se amplía el alcance
de la observación. Cuando lo que ha de superarse es la iotencia o
el alcance de la observación, esto es por lo regular manifiesto, p�ro
cuando lo qu e se requiere es continuidad de esfuerzos, o una actua•

ción periódica, lo más frecuente es que no se advierta el fallo del
orden en la progresión del tiempo como causa del fracaso. Muchas
veces se hacen bien las cosas en una ordenación del tiempo mal
ajustada.
El descubrimiento o el hallazgo de una ordenación correcta de
los actos de cooperación es el primer paso en el desarrollo de un
sistema cooperador, pero la ordenación temporal siempre será un
elemento indispensable y el otro será el espacial para cuales quiera
eerie de actos concretos. El acto ocurrirá en algún sitio, y puesto que
los actos de organización son actos de personas (por definición), éstos
ocurrirán donde estén actuando las personas. Esto al gunas veces es
sólo cierto en un sentido limitado, cuando el acto lo ea de comu•
nicación, pero en cuanto a a quellas actividades qu e se refieren al
trabajo hecho en el ambiente físico, los actos han de ser especializa•
dos conforme a las situaciones efectivas.
De ese modo, la actuación en el lugar «adecuado» y en el tiempo
«adecuados», es decir, la doble coordinación de tiempo y de lugar,
donde cual quiera de ellos o ambos excedan de las facultades del in
dividuo, es la clave de la eficacia de la cooperación. La percepción
de lo que es «adecuado» y de la combinación adecuada, esto es, el
reconocer qu é medios pueden emplearse· eficazmente· de modo coope
rador, o sea, qu é clase de especialización de la actividad ha de Tea
lizarse, es la necesidad preliminar.
En este tipo de especialización no están implicados necesaria
mente ni una especial destreza o actitud, ni conocimientos o prác
tica, pero ello depende siempre de un grupo de personas que I) qu ie•
ran someterse a los requerimientos de la coordinación, y que 2) sean
capaces de comunicarse adecuadamente. El primer requisito se en•
cuentra fuera de la organización, tal como se definió, y es una es•
pecialización de los individuos. El se gundo se halla dentro de la
organización y es una especialización social cuya función efectiva
es la de facilitar la comunicación y crear unas condiciones sociales
atrayentes para dichas personas. La especialización social adecuada
es esencia"l, de una parte, como un incentivo para participar en la
BASES Y GENEROS DE LA ESPECIALIZACION 159
organización, lo que se expondrá en el capítulo XI, y de otra, en

un aspecto de organización irregular adecuada ya expuesta en el
capítulo IX.
La especialización social adecuada aun para la mayoría de los
casos elementales de organización es sólo parcialmente fortuita
(-buena suerte-). En la mayoría de los casos depende de la se
lección, de los incentivos y del mantenimiento de la disposición
cooperadora en el grupo y de condiciones apropiadas de comuni•
cación. Las ingeniosidades de «tácticas» esenciales para ese fin son
requisitos para llevar a cabo la coordinación de actividades en lu
gares y momentos adecuados.
Es notorio que aun cuando se limite a esos tres factores----es
t-'ecialización en el tiempo, por el lugar y de asociación-, el
número posible de especializaciones correctas es sumamente am
plio, y que los tres factores son en parte interdependientes. Por
eso la inventiva organizadora requerida no se refiere meramente a
los factores aislados, sino también a su combinación.
La especialización introducida por la determinación de objetivos
específicos es mayor que la que implica la idea de qu e todo fin es
pecífico trae consigo una especiafización de medios. Incluye la acción
recíproca de las especializaciones practicables en otros respectos so
bre la elección de los fines de la cooperación. De este modo los obje
tivos de la cooperación para los que es evidente que no es posible
«organizar», es decir, procurar la combinación apropiada de especia
liazciones, serán, en general, rechazados. A quellos a los que se les
pueda procurar una especialización apropiada puede:t;1 ser elegidos.
De ahí que la especialización es en considerable medida un reflejo
de los fines anhelados y, a la inversa, estos últimos reflejan el esta
do de las artes de la organización.
Ello es más notorio con respecto del quinto tipo de especiali
zación: el de procedimiento o método. En éste es muchas veces pa
tente que el fin no sólo depende del descubrimiento o hallazgo del
procedimiento especializado o de la destreza, del conocimiento o la
experiencia, sino que, a la inversa, el propósito, por sus efectos so
bre la selección de talentos, por la práctica reiterada, etc.; da por
resultado el desarrollo de procedímientos y destrezas especiales. Lo

que es menos evidente en muchos casos es que esos mismos procedi
mientos y destrezas especiales dependan de la finura y de la preci
sión de la coordinación -temporal, espacial y social-. La mayor
parte de la especialización de los procedimientos de la industria
moderna y de los Gobiernos no se halla dentro del campo de lo fac
tible sin un elevado desarrollo de la especialización en otros as
pectos.
Y así, aunque cada aspecto de la especialización en ciertas cir
cunstancias puede considerarse como independiente de otros, en ge
neral, esos aspectos son elementos inseparables unos de otros en el
caso concreto, son mutuamente dependientes.
En un plano primario, pues, la especialización depende de la va
riación de las personas, de las condiciones de la cooperación (princi
palmente del ambiente físico) y de las invenciones e innovaciones de
las artes de organización. Tras ese plano primario, sin embargo, aun
que esos factores no desaparezcan completamente como elementos in
dependientes, hay una reacción progresiva de la organización sobre
los objetivos, las personas y el ambiente físico, todos los cuales se
modifican como medio de elaborar especializaciones de la organi
zación. Estas especializaciones elaboradas de la organización son
las que trascienden cada vez más las limitaciones biológicas de los
individuos.
Puede, por tanto, decirse que el estadio concreto e importante de
la especialización es la organización simple más bien que el in
dividuo «espécializado». Cada organización simple tiene un ob
jetivo específico y específicas características locales, un específico
programa de tiempo, e implica una específica situación social que
determina la selección de los individuos cooperadores.
En un complejo de organizaciones, las especializaciones se de
finen la mayor parte de las veces en términos geográficos y en tér•
minos funcio,nales, pero en ciertas organizaciones, especialmente en
las familias, el específico carácter personal socia! se hace resaltar por
el wo de un apellido común, aunque frecuentemente la geografía
BASES Y GENEltOS DE LA ESPECIALIZACION 161
o la función se combine originariamente con el nombre de pila

(John Kent. John Smith) [Juan Zamora, Juan Herrero].
11
De ese modo, en un aspecto importante, «organizac1on» y «es•

pecialización» son sinónimas. Los fines de cooperación no pueden
ser realizados sin experim�ntación. La coordinación que va implícita
es un aspecto funcional de la organización. Esta función es la de po•
ner de tal modo en correlación los esfuerzos de los individuos con
las condiciones de la situación cooperadora como un todo, que pueda
llevarse a cabo el fin propuesto.
El modo conforme al cual esa correlación se realiza es el de
analizar los propósitos en partes, o en propósitos, o en fines particu•
larizados, cuya realización en orden conveniente permitirá el logro
del objetivo final, y el de analizar la situación como conjunto en par•
tes que puedan coordinarse eficazmente por la actividad de la organi
zación con fines particularizados. Estos, al realizarse, se convierten
en medios para la consecución final. La naturaleza de ese proceso
y la función de especialización son de importancia decisiva en la
comprensión de la labor dirigente (3),
Puede hacerse ahora una observación final. Puesto que toda
unidad de organización dentro de una organización compleja es una
especialización, el propósito general de la compleja ha de dividirse
en otros específicos para cada organización simple. Puesto que el
propósito es el elemento·unificador de la organización formal, ese
propósito particularizado en el plano de la unidad simple de orga•
nización es el que es eficaz para el mantenimiento de ésta. Este de
signio es el que ante todo ha de ser aceptado en cada unidad de
organización para que las pueda haber susceptibles de constituir un
complejo. Si no hay acuerdo o aceptación de ese propós�to local o
particularizado, se produce la desintegración de la organizac1on
1imple. Esto no es más que una inducción producto de mi experien-
(3) Lo� principios de este proceso de doble análisis se expondrán en el ca•

pítulo X[\.
11
cia y observación personales, así como lo que se sigue después: y

es evidente en todo caso que se requeriría mucha restricción de
elementos temporales y grados de desintegración para una exposi
ción completa (4).
Sin embargo, no es esencial la comprens1on o aceptación del
propósito general de la compleja. Puede ser deseable, pero normal·
mente no siempre lo es, como explicación o como medio de hacer
aceptable un propósito particularizado, y cuando es posible no hay
duda de que en la mayoría de los casos fortalece la organización
simple. Pero, en general, las organizaciones complejas se carac
terizan por la carencia evidente de una plena comprensión y
aceptación de objetivos o propósitos generales. Y así, no es esen
cial y corrientemente es imposible que la compañía conozca los
objetivos específicos del ejército como conjunto, pero sí es esencial
que conozca y acepte un objetivo de los suyos propios, o no podría
funcionar. Al percatarse que el conjunto depende de la realización
de ese objetivo, lo que es más fácil que ocurra si se comprende cuá-1.
es el objetivo total, se acrecentará de ordinario la intensidad de
su actuación. Se confía en la causa más bien que en la comprensión
1ntelectual del objetivo que es de importancia capital. La «com
prensión» por sí misma es más bien un elemento paralizador y
divisor.
(4) Cfr., sin embargo, lo enunciado en el capítulo XII: «La teoría de la

Autoridad>, pág. 191, en cuento a le imposibilidad de 11ceptar un orden que no
6e conforme el propósito tal como éste es entendido.
CAPITl LO XI
LA ECONOMIA DE INCENTIVOS
Se ha demostrado ya que un elemento esencial de las organiza•
ciones es la buena voluntad de las personas en contribuir con sus
esfuerzos individuales al sistema de cooperación. La potencia de la
cooperación, que es muchas veces espectacularmente grande cuando
se la compara precisamente con la potencia no organizada de un
'gran número de individuos, depende con todo de la buena voluntad
de cooperar de los individuos y de contribuir con sus esfuerzos al
sistema cooperador. Las aportaciones de los esfuerzos personales,
que constituyen las energías de las organizaciones, las prestan los
individuos movidos por incentivos. Los motivos egoístas de la pro•
pia conservación y satisfacción so� las fuerzas predominantes; en
general, las organizaciones no pueden existir si no se armonizan
con la satisfacción de tales motivos, a menos que a su vez puedan
cambiarlos. El individuo es siempre el factor básico en la organi
zación. Sin consideración a su historia o a sus obligaciones ha de
ser inducido a la cooperación o ésta no se podrá dar.
No es menester de mayor introducción para indicar que el tema
de los incentivos es fundamental en las organizaciones propiamente
tales y en los esfuerzos conscientes para organizarlas. Los incentivos
inadecuados significan la disolución o el cambio en los propósitos
de la organización o el fracaso de ésta. De ahí que en toda clase
de organizaciones el deparar incentivos convenientes se convierta
en la tarea más definidamente destacada de su existencia. En este
aspecto de labor dirigente es probable que el fracaso sea má! pro•
nunciado, aun cuando las causas pueden ser debidas a una compren
r.ión inadecuada o al agotamiento de la eficacia de la organización.
Las meras satisfacciones que inducen al homb"re a aportar sus

esfuerzos a una organización provienen de los beneficios positivos
que ocasionan en comparación a las desventajas que implican (I)
Síguese de ahí que un mero beneficio puede multiplicarse o un ne
gativo hacerse positivo, bien aumentando el número o la pujanza
de los incentivos positivos, bien reduciendo el número o pujanza
de las desventajas. Ocurre muchas veces que los beneficios positivos
son pocos y pobres, pero que los gravámenes que implican sean tan
despreciables, que haya un marcado beneficio neto. Muchas orga
nizaciones «sociales» son capaces de existir en semejante estado de
cosas. Y a la inversa, cuand� los gravámenes implicados son nume•
rosos o molestos, los beneficios positivos que los compensan han de
ser numerosos o poderosos.
De ahí que desde el punto de vista de la organización que re•
quiera o pretenda aportaciones de los individuos la cuestión de los
incentivos eficaces puede ser, o el hallar incentivos positivos, o el
reducir o eliminar los incentivos negativos o gravámenes. Por ejem•
plo, se puede hacer atractivo el empleo, ya reduciendo el trabajo
exigido --es decir, disminuyendo las horas o proporcionando ins•
trumental o potencia, esto es, haciendo menos onerosas las condi
ciones del empleo--, ya aumentando los incentivos positivos, tales
como las retribuciones.
En la práctica, aunque hay muchos casos en que es evidente
que el aspecto de la «ecuaciónll es ajustado, en general, las prácticas
(l) El método de explicación conveniente a esta exposición no debería dar

lugar a la desorientación. Sólo en ocasiones en cuanto a la mayoría de las
per-;onas, y quizá en cuanto a la totalidad de éstas, la determinación de las
11a1isfacciones e in8alisfacciones es asunto de razonamiento lógico.
LA ECONOMIA DE INCENTIVOS 165
específicas y condiciones influyen o sobre ambos aspectos simultá

neamente, o es imposible determinar sobre cuáles influyen. Muchos
factores específicos en las llamadas condiciones de trabajo pueden
considerarse, bien como haciendo al empleo positivamente atractivo,
o bien como haciendo el trabajo menos oneroso. No intentaremos,
por tanto, tratar de los incentivos específicos como beneficios cre•
cientes o como perjuicios decrecientes, pero hay que tener en cuen
ta este aspecto fundamental.
Más importante es la distinción entre los aspectos objetivos y
subjetivos de los incentivos. Ciertos incentivos positivos corrientes,
como los bienes materiales, y en muchos sentidos el dinero, tienen
notoriamente una existencia objetiva, cosa que es cierta también
-en incentivos negativos, tales como las horas y las condiciones de
trabajo. Un hombre determinado de cierto modo de pensar, de
cierto talante, o movido por ciertos motivos, p\lede ser inducido a
participar en una organización a causa de una determinada com
binación de esos incentivos objetivos, positivos o negativos. En cam
bio, muchas veces ocurre que la organización no es capaz de ofrecer
incentivos objetivos que sirvan como alicientes a tal modo de pen
sar, a tal talante, o movido por tales motivos. La única alternativa
entonces asequible es la de cambiar el modo de pensar, o el ta
lante, o los motivos, de tal modo que los incentivos objetivos dis
ponibles puedan tornarse eficaces.
Una organización puede, por consiguiente, procurarse los esfuer
zos necesarios para su existencia, bien mediante los alicientes obje
tivos que proporciona, bien cambiando el estado de opinión. A mí me
parece improbable que pueda existir una organización cualquiera
como entidad práctica que no emplee ambos métodos combinados.
En algu nas se hace resaltar el ofrecimiento de incentivos objetivos,
lo que ocurre en la mayor parte de las organizaciones industriales;
en otras, lo que se hace destacar es el modo de pensar, cosa cierta
en la mayor parte de las organizaciones religiosas y patrióticas.
Llamaremos a los procedimientos de ofrecer incentivos obje•
tivos «método de incentivos», y al de modificar las actitudes subje•
tivas «método de persuasión». Al utilizar estos nuevos términos
repetiremos lo que ya acabamos de decir: que en las organizaciones

comerciales la preponderancia expresada recae de modo notorio
casi enteramente del lado del método de incentivos. En las organi•
zaciones religiosas y políticas, en cambio, recae de modo evidente
casi del todo del lado de la persuasión. Mas en realidad, sobre todo
si se tienen en cuenta las diferentes clases de participaciones exigi
das de los diversos individuos, ambos métodos son los que se em•
plean en todo tipo de organizaciones. Además, las fuerzas centrÍ•
fugas del individualismo y la rivalidad entre las organizaciones por
atraerse las colaboraciones individuales, en ambos métodos acaba
siendo ineficaz, con escasas excepciones, para más de un corto pe•
ríodo o de unos pocos de años.
l. EL MÉTODO DE INCENTIVOS
Expondremos primero el método de incentivos. Facilitará nues•

tra consideración de la materia el distinguir previamente dos clases
de incentivos, de los cuales los de la primera clase son específicos
y ofrecidos específicamente a un individuo� y los de la segunda, que
son generales, no personales, no se pueden ofrecer específicamente.
Llamaremos a los de la primera clase alicientes específicos, y a los
de la segunda, incentivos generales.
Los alicientes específicos que .se pueden ofrecer son de varias
clases, por ejemplo: a) alicient�s materiales; b) oportunidades per•
sonales no materiales; e) condiciones físicas deseables; d) benefi
cios ideales. Los incentivos generales deparados son, por ejemplo,
e} atracciones sociales; f) adaptación de las condiciones a los mé
todos y actitudes habituales; g) oportunidad de una participacion
ampliada; h} la condición de comunidad. A cada una de estas cla•
ses de incentivos se las conoce con diversos nombres y su enumera•
ción no pretende ser completa, puesto que nuestro propósito es
meramente ilustrativo. Pero para llevar a cabo tal propósito es ne
cesario exponer brevemente los incentivos citados.
a} Son alicientes materiales el dinero, las cosas o las condi•
ciones físicas ofrecidas a los individuos como estímulos para que

acepten el empleo, la compensac�ón por el servicio, o la gratifica
ción por su participación. En una economía dineraria y en una
producción sumamente especializada de bienes materiales, la serie
y profusión de alicientes materiales es muy grande. La complejidad
de las tablas de compensación en dinero, la dificultad de asegurar ·
los medios monetarios de compensación y el poder de cambio que
la moneda proporciona en mercados.organizados, sirvieron para exa
gerar la importancia de la moneda en particular y los alicientes
materiales en general como incentivos para las participaciones per
sonales al esfuerzo organizado. Se deja ver sin trabajo que allí en
donde gran parte del tiempo de un individuo se dedica a una or
ganización, las necesidades fisiológicas -alimentos, albergue, vesti
do-- exigen que se ofr�zcan alicientes materiales; pero esas exi
gencias son tan limitadas que se satisfacen con cortas cantidades.
El poder de los incentivos materiales sin más ayuda, cuando está sa•
tisfecho el mínimun de necesidades, es sumamente limitado, en m1
opinión, en lo que atañe a la mayoría de los hombres, dependiendo
casi enteramente en cuanto a su desarrollo de la persuasión. No
obstante la gran intensificación de los incentivos materiales en los
tiempos modernos, y sobre todo en los negocios corrientes, no hay
duda, en mi opinión, que si no van acompañados por otros motivos,
constituyen débiles alicientes fuera del nivel de las simples necesi
dades fisiológicas.
Esta opinión para muchos no será aceptable. El intensificar las
remuneraciones materiales ha sido resultado natural del éxito del
progreso técnico, y con referencia a otros incentivos han sido los ob
jetos materiales los de producción más progresivamente fácil de
ofrecer. De ahí que haya habido un cultivo forzado del amor a los
objetos materiales entre aquéllos por encima del nivel de subsis
tencia. Pareciendo los incentivos existentes siempre inadecuados
al grado de copoeración y de integración social teóricamente po
sible e idealmente deseable, el éxito de las ciencias y de las ar
tes de producción material sería en parte ineficaz y en parte a su
vez imposible de no inculcarse el anhelo de lo material. El resul-
tado más importante de esa situación ha sido el aumento de pobla

ción, la mayor parte de la cual necesariamente se ha preocupado
del nuevo nivel de subsiBtencia, en el cual los alicientes materiales
son, en general, incentivos poderosos, y ello ha perpetuado la ilu
sión de que, por encima de ese nivel de subsistencia, los incentivos
materiales son también los más eficaces (2).
Un resultado concomitante ha sido la creación de sentimientos
en los individuos de que deben desear objetos materiales. La incul
cación de ambiciones « adecuadas» en la juventud ha intensificado
grandemente las posesiones materiales como una muestra de buena
ciudadanía, de conveniencia social, etc. De ahí que cuando los mo•
tivos subyacentes y rectores no se satisfacen, se dé una vigorosa
influencia para racionalizar su falta como la de compensación ma
terial y no darse cuenta de los motivos dirigentes o, en último tér
mino, no admitirlos.
Pero, a mi parecer, es cosa de experiencia corriente que las re•
muneraciones materiales son ineficaces fuera del nivel de subsisten
cia, salvo para un número muy limitado de hombres, pues la mayor
parte de éstos, ni trabajan más intensamente por más cosas mate•
riales, ni pueden ser inducidos de ese modo a dedicar más que una
fracción de su participación posible al esfuerzo organizado. Tam
bién es cosa tanto de la experiencia actual como de la historia pre•
térita que muchas de las más eficaces y poderosas organizaciones
ae han erigido basándose en incentivos en los que los elementos
materiales por encima de la mera subsistencia, o bieñ faltan rela
tivamente, o bien no existen en absoluto. Las organizaciones mili
tares están relativamente faltas de incentivos materiales. La mayor
parte del trabajo de las organizaciones políticas carece de incentivos
materiales. A las organizaciones religiosas las caracteriza, en gene•
ral, el sacrificio material. A mí me parece, en definitiva, un hecho
(2) Los antiguos economistas, y en economía puramente teórica, me han

sugerido que tal ilusión también es resultado de descuidar los motivos y de la
excesiva imputación de procesos lógicos en los hombres. Esto se asoció con las
doctrinas deterministas y, en especial, con la utilitaria de gra" parte del eig)o XIX
y con las filosofías materialistas de Marx y otros.
general que aun en las organizaciones puramente mercantiles los

incentivos materiales son tan débiles como para ser casi despre
ciables, salvo que vayan reforzados por otros incentivos y sólo en
tonces por una persuasión general en grande en la forma de destreza
en el arte de vender o por el anuncio.
Habráse advertido que nos hemos referido más a los incentivos
materiales que al dinero. Lo que se ha dicho requiere algu na restric
ción, aunque no grande, con respecto al dinero como incentivo
-sólo por la razón de que en nuestra economía el dinero se puede
utilizar como medio indirecto de satisfacer motivos no materiales,
por ejemplo, filantrópicos, a�tísticos, intelectuales y religiosos-- y
porque la ganancia de dinero se convierte en un índice de situación
social, de desenvolvimiento personal, etc.
b} Los alicientes de carácter personal y no materialista, son
de gran importancia para asegu rar el esfuerzo de cooperación por
encima de las remuneraciones materiales esenciales para subsistir.
'Las oportunidades de lograr distinción, prestigio, poderío perso
nal (3) y de alcanzar un puesto dominante son mucho más impor
tantes en el desarrollo de toda clase de organizaciones, incluso las
mercantiles, que las rem.;_neraciones materiales. Hecho éste que
conviene de varias maneras a muchos tipos de seres humanos, inclu
so a los de facultades limitadas y a los niños. Aun en las organiza
ciones estrictamente mercantiles, donde menos se supone que sea
esto cierto, el dinero, si no va acompañado de distinción, prestigio
o posición, es tan totalmente ineficaz, que es raro que los ma
yores ingresos puedan servir aun temporalmente como un ali
ciente si van acompañados de la pérdida de prestigio. Al menos
para períodos breves se aceptan a menudo remuneraciones materia
les inferiores cuando se confía en lograr cierta distinción y normal
mente hay una presunción de que las remuneraciones materiales
deben de provenir, o resultar, o aun hacerse necesarias para alcan
zar distinción y prestigio. Hay una experiencia sin límites que de
muestra que entre muchos hombres, y sobre todo entre las mujeres,
(3) En gran manera una ilusión, pero muy querida para algunos.
el valor real de las diferencias de remuneración material estriba en

el reconocimiento o distinción que se suponen van a conferir o que
con ellas se van a procurar (una de las razones por la que las dife
rencias, bien en los ingresos monetarios o en las posesiones mate·
riales, son una fuente de celos y desavenencias cuando no van acom·
pañadas de otros factores de distinción).
e) Las condiciones físicas apetecibles de trabajo son muchas
veces conscientes alicientes importantes para la cooperación y mu
chas más veces inconscientes.
d) Los beneficios ideales como alicientes para cooperar se
cuentan entre los más poderosos y los más desatendidos. Por benefi
cio ideal entiendo la capacidad de las organizaciones para satisfa
cer ideales personales que normalmente se refieren a relaciones in•
materiales, futuras o altruistas. Entre ellos fi guran el orgullo por el
trabajo, el sentido de la conveniencia, el servicio altruista por la
familia o por los demás, la lealtad a la organización en el patriotis
mo, etc., y los sentimientos estéticos y religiosos. Se incluyen tam·
bién las oportunidades para satisfacer motivos de odio y venganza,
frecuentemente elemento motivador de la adhesión a al gunas orga
niza<:iones y para la intensidad del esfuerzo en las mismas.
Todos estos alicientes -remuneraciones materiales, oportuni
dades personales inmateriales, condiciones físicas apetecibles y be
neficios ideales-- pueden ofrecerse, y muchas veces se ofrecen,
determinadamcnte, como alicientes para contribuir a las organiza•
ciones. Pero hay otras condiciones que normalmente no pueden
ofrecerse y que se conocen o reconocen por su ausencia en determi
nados casos. De entre ellas considero a los atractivos sociales como
sumamente y a veces críticamente importantes.
e) Por atractivos sociales entiendo la convivencia social. Es
evidente que en muchos casos la hostilidad racial, el antagoniSIIDo de
clases y las enemistades nacionales impiden por completo la coope•
:ración, en otros menguan su eficacia y en otros aún hacen imposible
lograrla, salvo que se intensifi qu en grandemente otros incentivos.
Pero parece evidente que la cuestión de la compatibilidad o in•
compatibilidad personal es de mucho mayor alcance, en la limi-
tac1on del esfuerzo para cooperar, de lo que se reconoce, porque

se necesita normalmente un conocimiento íntimo de las organiza•
ciones · particulares para comprender su carácter preciso. Cuando
existe un tal conocimiento íntimo, se percibe tan a fondo la compa•
tibilidad o incompatibilidad personal y los problemas relativos son
tao difíciles de tratar, que sólo se les presta consciente atención en
casos especiales o críticos. Pero únicamente se pueden dejar de te
ner en cuenta en caso de riesgo de desorganización. Los hombres
con frecuencia no quieren en absoluto trabajar, y pocas veces quie
ren trabajar bien, bajo otros incentivos, si la situación social desde
su punto de vista no es satisfactoria, Así, frecuentemente, los hom•
bres de educación inferior no trabajan a gusto con los de educación
superior y viceversa. Diferencias no meramente de razas, de nación,
de religión, sino también de costumbres, de moral, de situación so•
cial, de educacióp, de ambiciones, son muchas veces decisivas. De
ahí que sean un poderoso incentivo para el esfuerzo de casi todos
los hombres las condiciones sociales favorables a este punto de vista.
Las aversiones personales basadas en diferencias raciales, na
eionales, de color y de clase son a menudo netamente perniciosas,
pero creo que, en general y en un sentido inmediato, se basan en
un sano sentimiento de las necesidades de la organización; pues
cuando hay incompatibilidad o al menos falta de compatibilidad,
tanto la comunicación explícita como, sobre todo, la comunicación
li través de organizaciones implícitas se hace difícil y a veces im•
posible.
f) Otro incentivo de tipo general es el de las condiciones acos
tumbradas de trabajo y la conformidad con las prácticas y actitu•
des habituales. Lo cual viene puesto evidentemente de manifiesto
con la práctica universal en todas las clases de organización de re•
�hazar reclutas adiestrados en diferentes métodos o que tienen ac
titudes «extranjeras». Se da por sentado que los hombres no quie
ren o no pueden actuar a gusto con métodos o bajo condiciones
extrañas. Lo que no es tao evidente es que los hombres no intenten
con frecuencia cooperar si reconocen que tales métodos o condi
�iooes pued�n aceptarse.
&) Otro incentivo indirecto que se puede considerar como ge

neral y a menudo de importancia decisiva, es la ocasión para Sf'n•
tir el aumento de participación en el curso de los acontecimien
tos. Atañe a toda clase de hombres bajo ciertas condiciones. A
veces, aunque no necesariamente, está relacionado con el amor
a ltt distinción y al prestigio personal. Su realización estriba en
el sentimiento de la importancia del resultado del esfuerzo por
la importancia del esfuerzo cooperador en general. De ese modo,
siendo iguales las demás cosas, muchos hombres prefieren una aso•
ciación con grandes organizaciones, a las que consideran como nor•
males o a las que tienen como eficaces, frente a las que consideran
pequeñas, inútiles o ineficaces.
h} El más imperceptible y sutil de los incentivos es el que
be llamado la condición de comunidad, que se relaciona con la com
patibilidad social, pero de la que es esencialmente diferente. Con
siste en el sentimiento de satisfacción personal en las relaciones
sociales, lo que a veces se llama solidaridad, integración social, ins•
tinto gregario o seguridad social (en el sentido originario y no en
su hoy adulterado sentido económico). Es la ocasión para la
camaradería, para el apoyo mutuo en las situaciones personales. La
necesidad de vida comunitaria en un elemento fundamental en la or
ganización irregular que es esencial para el funcionamiento de toda
organización regular. Es, además, el elemento fundamental para
la organización irregular dentro de la organización regular, pero
hostil a ésta (4).
(4) Con referencia a este parágrafo, uno de mis valiosos corresponsales, un

oficial del ejército de larga experiencia en el servicio activo, me escribe al
efecto de que relativamente no destaco lo suficiente ese incentivo. Hablando de
la camaradería, escribe: «Durante el año 1918 me impresionó, algo para mi
inocente sorpresa, la influencia de ese factor. Salí de la guerra con la impreeión
neta de que quizá haya sido el factor moral constructivo más fuerte, mayor aún
que el patriotismo, y en muchos casos más fuerte que la religión.> Cita al pro•
fesor Joergensenson, de Dinamarca, en su obra, aparecida con otras aponaciones
en el libro de la Unión interparlamentaria What Would Bethe Character o/ a
New War?, en la que dice: «En opinión de muchos expertos, esos sentimientos
[los de confraternidad y ramaradl'ria entre la tropal constituyeron la fuente máe
Para nuestro fin es innecesario agotar la lista de alicientes e in

centivos para las aportaciones cooperadoras de los individuos a la
organización. Se ha dicho ya bastante para sugerir que la materia
de Los incentivos es importante y compleja en cuanto se la contem
pla en sus aspectos objetivos. Un hecho ahora de interés es el que
hombres diversos están movidos por diversos incentivos o combina
ciones de éstos y por incentivos diversos o sus combinaciones en
diferentes momentos. Los hombres son inestables en sus deseos,
hecho, en parte, que refleja la inestabilidad de su ambiente. Otro
hecho es el que las organizaciones nu�ca son capaces probable
mente de ofrecer todos los incentivos que mueven a los hombres
al esfuerzo cooperador y son, por lo general, incapaces de ofre
cer incentivos adecuados. Más adelante advertiremos las razones
de tal hecho, si bien ahora vamos a volver nuestra atención a una
de sus consecuencias y es la necesidad de la persuasión.
11. EL MÉTODO DE PERSUASIÓN
Si una organización es incapaz de facilitar los incentivos ade•

cuados para las aportaciones personales que requiere se extinguirá, a
no ser que mediante la persuasión pueda modificar los deseos de su
ficientes personas para que los incentivos que a éstas pueda ofrecer
sean adecuados. La persuasión en el amplio sentido en que aquí
se emplea la palabra incluye: a) la creación de condiciones coer
<'itivas; b} la racionalización de la oportunidad, y e} la in�lcación
de motivos.
a ) La coerción se emplea tanto para excluir como para afian
zar la aportación de los individuos a la organización. La exclusión
viene entendida a menudo como exclusión permanente y nada
más; es un aspecto <!-e la competencia u hostilidad entre orga•
nizaciones o entre éstas y los individuos, del que no vamos a ocu
parnos aún, sino para advertir que la exclusión de los elementos
importante de fortaleza interna desde un punto de vista psicológico y ayudó a

lo� soldados a soportar los sufrimientos y peligros de la campaña.>
indeseables es un método necesario para mantener la eficiencia de

la organización. Pero la exclusión forzosa se emplea también como
medio de persuasión por el ejemplo, para producir temor entre los
no afectados directamente, de tal modo que queden dispuestos a
prestar ciertas aportaciones a la organización. Ofrecen de modo
realista la disyuntiva, o de prestar tales aportaciones, o de renun•
ciar a los beneficios de la asociación. Los grados de exclusión son
numerosos, comenzando por el homicidio, la proscripción, el ostra
eismo, los castigos corporales, el encarcelamiento, el apartamiento
de beneficios específicos, el cese, etc.
El afianzar las aportacienes mediante la fuerza parece haber
eido muchas veces un procedimiento necesario de cooperación. Así,
la esclavitud consiste en la creación mediante la fuerza de condi
ciones bajo las cuales la mera subsistencia y la protección consti•
tuyen incentivos suficientes para realizar ciertas aportaciones a la
organización, aunque muchas veces fué el resultado de condiciones
no creadas de propósito ; esto es, la esclavitud ha constituído a ve
ces un medio voluntario de ser admitido a los beneficios de la co
operación, que de otra manera se negaban. Sin embargo, normalmen
te, la esclavitud es una evidencia de una eficiencia inestable, salvo
cuando se puede combinar con otros incentivos (como en el servicio
militar obligatorio). Pero muchas veces fué indudablemente un
procedimiento eficaz de persuasión para los no directamente alec
tad()s, Aquellos que mantienen el homicidio, el ostracismo, la pros
cripción, el encarcelamiento, el cese y otras manifestaciones del
poder de las organizaciones para persuadir por la fuerza, han sido
incuestionablemente impresionados en sus opiniones acerca de la
conveniencia de los incentivos ofrecidos. Sin embargo, supongo que
se acepta generalmente que ningún sistema permanente superior o
muy complejo de cooperación se pueda sostener en una gran me
dida meramente por la coerción.
b) La racionalización de la oportunidad es un método de
persuasión de la mayor importancia en' la mayoría de las moder•
nas actividades. Precisamente bajo regímenes políticos y econó
micos en los que la coerción de los individuos es al menos tem•
poralmente y en algún grado el procedimiento básico de coerc10n,
como en Rusia, Alemania e Italia, se observa que los procedimien
tos de racionalización de otros incentivos, es decir, la propaganda,
se practica de modo más extenso que en ninguna otra parte.
La racionalización de incentivos se realiza en dos grados: la
racionalización general, que es una expresión de la organización
social como un conjunto y que tiene principalmente lugar en co
nexión con las organizaciones religiosas y políticas, y la racionali
zación específica, que consiste en el intento de convencer a los in
dividuos o a los grupos de que «deben» , de que «es interés suyo», el
prestar servicios o el allanarse a los requerimientos de las organi
zaciones específicas.
La racionalización general de incentivos en gran escala ha ocu
rrido muchas veces; una de las más notables fué la racionalización
de motivos religiosos como fundamento de las Cruzadas, y otra la
racionalización de la doctrina comunista en Rusia; la racionaliza•
ción del odio como medio de aumentar la «solidaridad» de la or
ganización (nacional) es bien conocida. Una de las más interesantes
de esas racionalizaciones generales es la del progreso material, al
que ya nos hemos referido, y que es un importante fundamento de
las formas características de las modernas organizaciones occidenta
les, y el cual en su forma más gena'l"al consiste en el culto de la cien
cia como medio para fines materiales, en la glorificación de los in
ventos y del talento inventor, incluyendo la legislación de patentes y
la exaltación de la explotación de la tierra, de los bosques, de los re
cursos minerales y de los medios de transporte. En sus formas más
ostensiblemente corrientes consiste en una extensa e intensa des
treza en el arte de vender, en el anuncio y en la propaganda con
cernientes a las satisfacciones que han de obtenerse de los productos
materiales.
A muchos idealistas les complace censurar esta racionalización
de lo material. Si el materialismo puede convertirse en un incentivo
para la cooperación como una alternativa entre otros incentivos,
hay un motivo grave para dudar de su valor social, a no ser que
pueda constituir el procedimiento por el que se capacite a muchos
} 76 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
millones para subsistir y vivir en un pobre nivel de vida, en el que

de otro modo hubieran perecido. Pero si se le considera en su Ín•
dole de crear un incentivo adicional eficaz con el resultado de una
cooperación social más eficaz, su justificación, a mi parecer, no es
dudosa. Es, entonces, el procedimiento por el que, para usar la co•
rriente terminología económica, se crea un poder adquisitivo en
objetos y servicios materiales. En lenguaje vulgar: la gente no
trabajará, puesto que no está convencida de que «valga la pena»;
si la convicción de que los objetos materiales valen la pena pierde
valor como incentivo ante otros objetos no materiales, pudiera ser
peligrosa; pero si logra éxito ganando esfuerzos superfluos o tiem•
po desperdiciado o disminuyendo los incentivos dañinos, tales como
el odio, entonces es claramente ventajosa.
La racionalización específica de incentivos es el procedimiento
del llamamiento personal a «unirse» a una organización, a asumir
una labor o una situación, a encargarse de un servicio, a participar
en una causa. Es el procedimiento de proselitismo o de recluta•
miento que se observa comúnmente con respecto de las organizacio•
nes industriales, militares, políticas y religiosas. Consiste en resal•
tar las oportunidades de satisfacción que se ofrecen normalmente
en contraste con las de otro modo disponibles y en intentar des•
pertar interés por aquellos incentivos que se deparan más fácil o
más manifiestamente.
El fondo último del individuo para quien se racionalizan los
incentivos consiste en sus exigencias fisiológicas, en su situación
geográfica y social y en la racionalización general y especialmente
en las influencias sociales a las que ha estado anteriormente some
tido por su sociedad, su Gobierno y su Iglesia.
De ese modo la racionalización específica se refiere normalmen•
te a una breve área marginal de elección y a la concurrencia. Este
fondo último difiere tan ampliamente entre los individuos, que en
un tiempo dado sólo unos pocos se imaginan estar dentro de la
categoría de recionalización específica, y para los que estén dentro
de esa categoría hay amplias diferencias en la composición de los
incentivos que han de ser eficaces.
e) La forma de persuasión más importante es la de inculcar

motivos. En su aspecto formal consiste en un procedimiento de edu
cación deliberada de la juventud y de propaganda entre los adul
tos. Así, la persuasión de los incentivos religiosos, salvo en inter•
valos relativamente no frecuentes, se lleva a cabo mediante la
instrucción religiosa de los niños. De modo similar la inculcación
de las ideas de patriotismo y otros muchos incentivos a la coopera
ción forman parte del procedimiento familiar y general de educar.
Asociados con tales procedimientos regulares se encuentran los
irregulares e indirectos: los preceptos, los ejemplos, la suges
tión, la imitación y la emulación, las actitudes habituales, de
terminan fundamentalmente los motivos y la respuesta emotiva de
Jos individuos a los incentivos. Estas son las condiciones fundamen
tales y reguladores de todos los pueblos y de los grupos y clases con
respecto al poder de los incentivos. Proporcionan las mayores li
mitaciones a las que las organizaciones han de adaptar sus proce
dimientos de ofrecer incentivos y de persuadir a los individuos.
Esta breve exposición (5) de los incentivos ha sido una intro
ducción necesaria para las consideraciones que importan para nues
tro estudio acerca del tema de la organización y de las funciones
de los elementos dirigentes. Los procedimientos a que se refieren
son cada uno de ellos dificultosos de por sí y sujetos a técnicas y
destrezas sumamente desarrolladas. Su importancia, en general,
procede de la dificultad inherente que experimentan las organiza
ciones, ya al proporcionar los incentivos, o ya al ejercitar la per•
suasión. La frase más apropiadamente aplicable a esa inherente di-
(5) Entre otras materias, que aquí no ha sido necesario desarrollar, se

encuentran las de fraude, marrullería y «compulsión económica» como relativa�
o a la fuerza o a las presiones sociales. En períodos y en situaciones específic11s
han sido todas importantes y, en general, rio hay duda que en todo tiempo son
sustanciales. Sin embargo, en principio es evidente que, como la coerción, todas
ella;; implican desventajas o sacrificios que compensan sus ventajas, y es dudoso
al menos el que sean frecuentemente factores dominantes en_ la cooperación.
Por el contrario provienen, y son esencialmente prueba. de la no cooperación;
10n métodos de destrucción y no de integración.
ficultad es la de la «economía de incentivos»; pero habría de enten•

derse que la palabra «economían se utiliza_ en un sentido lato y no
con mera referencia a la economía material o dineraria.
II
En la economía de incentivos nos ocupamos de los meros efectos
del ingreso o gasto de objetos procedentes de la producción de
incentivos objetivos, y del ejercicio de la persuasión. Una organi
zación que haga de los objetos materiales su principal objetivo no
será capaz durante mucho tiempo de ofrecer esa clase de incentivos
si no es capaz de procurar al menos tanto objeto material o dinero
como consume. Este es el aspecto ecopómico ordinario como bien
se entiende. Pero el mismo principio se aplica a otros incentivos.
Las posibilidades de ofrecer oportunidades no materiales, condi
ciones apetecibles, beneficios ideales, asociaciones deseables, estabi
Jidad de ejercicio, amplia participación, o ventajas de comunidad,
son limitadas y normalmente insuficientes; de tal modo que la
mayor economía posible es de ordinario esencial, no sólo en su
sentido material, sino también en su sentido lato. Las limitaciones
no se deben sólo a las relaciones de la organización con el ambiente
físico externo, sino también a sus relaciones con el ambiente social
y con su eficiencia interna.
Una exposición completa de la economía de incentivos impli
caría, entre otras cosas, una repetición de las teorías de la economía
general reelaborada desde el punto de vista de la organización. No
es éste el lugar para intentar una exposición semejante; pero como
la economía de incentivos como conjunto en relación con la orga•
nización no suele ponerse de relieve en la teoría económiea (6) y
no viene, por cierto, sienao �ien entendida� intentaré indicar las
líneas generales de la teoría. Convendría hacerlo con referencia a
las organizaciones de tres propósitos radicalmente diferentes: a)
(6) Considero dudoso que muchos de los aspectos de la economía de incea•

livo8 tenl!an lul!ar en la economía teórica.
LA ECONOMlA DE INCENTIVOS 179
una organizac10n industrial; b) una organización política, y e J una

organización religiosa.
a} En una organización industrial el propósito (7) es el de
producir bienes materiales o servicios. Por razones de sencillez va
mos a suponer que no requiere capital. Procura la producción ma
terial aplicando las energías humanas al ambiente físico. Esas ener
gías dan por resultado una gran producción; pero si los alicientes
ofrecidos para procurar tales energías son ellos mismos materiales
y suficientes, entonces ha de gastar con tal motivo algo de su pro
ducción. Si lo gastado no es más que lo producido, la organización
puede sobrevivir; pero si lo que consume es más que lo que pro
duce, tiene que dejar de existir, ya que entonces no puede continuar
ofreciendo alicientes.
El que esto ocurra depende del efecto cómbinado de cuatro fac
tores: las dificultades del ambiente, la eficacia del esfuerzo de or
ganización, la eficiencia interna de la organización y la cantidad
de alicientes empleados. Evidentemente, muchos esfuerzos de co
operación fracasan· por ser el ambiente demasiado resistente, otros
porque las pérdidas internas son grandes, otros porque el precio
pagado por el servicio es excesivo. Dentro de lo que alcanza la ex
periencia ordinaria, éstas son variables recíprocamente dependien
tes o factores que se influyen mutuamente. Bajo condiciones de am
biente muy favorable son posibles una ineficacia y una ineficiencia
interna relativas con un alto costo para los alicientes. Bajo condi-
(7) El propósito no es el lucro, aunque los hombres de negocios, los eco•

nomistas, los eclesiásticos, los políticos, los gremios de obreros, expongan per•
sistentemente tal propósito de modo equivocado. El lucro puede ser esencial
para tener provisión de alicientes que satisfagan los motivos de esa clase de co
operadores, llamados propietarios o inversores, cuyas aportaciones son a @u vez
esenciales para proveer de alicientes a otra clase de cooperadores. Las posibili
dades de lucro y su realización en cierto grado son necesarias en al gunas eco
nomías como condiciones bajo las cuales es posible una continuada provisión
de incentivos; pero no es el propósito objetivo de ninguna organización el lucro,
sino los servicios. Entre los industriales esto ha sido puesto muy de relieve por
Mr. Ford y al gunas organizaciones utilitarias.
ciones desfavorables son necesarias eficacia, eficiencia y débiles ali•

cientes.
En la mayoría de los casos las limitaciones de las condiciones
de la eficacia y de la eficiencia no permiten más que alicientes ma•
teriales limitados, y tanto la eficacia como la eficiencia requieren
una producción de energías individuales que no pueden obtenerse
de la mayoría de los hombres con alicientes materiales en cual quier
caso. De ahí que en la práctica hayan de ofrecerse también otros
alicientes. Pero en una organización así, tales alicientes en cierto
grado, y corrientemente en un grado considerable, vuelven a reque•
rir alicientes materiales, y de ese modo, más satisfactorias condi
ciones físicas de trabajo significan alicientes materiales para (ac•
lores no directamente productivos; y más satisfactorias condiciones
sociales significan el rechazar a algunos de los más capaces de con•
tribuir a la producción material y el aceptar a algunos de los menos
capaces. Casi todo tipo de incentivo que es o pueda ser necesario,
requerirá en algún grado el mismo gasto material, de tal modo que
el problema será la elección de métodos y el gi:ado de. importancia
entre los diferentes incentivos para encontrar la combinación más
eficiente de éstos, determinada desde el punto de vista material. De
ahí que los diversos incentivos se hallen rivalizando entre sí, aun
desde el punto de vista material.
Pero la economía de incentivos en una organización industrial
no comienza sino con el análisis de los incentivos desde el punto de
vista de lo material, esto es, del dinero y del costo. Los incentivos
no materiales chocan muchas veces unos con otros o son incompa•
tibies entre sí. Así, la oportunidad de prestigio personal como in•
centivo para una persona implica un rebajamiento correlativo de
las demás, de tal modo que si este incentivo se intensifica en cuanto
a una persona ha de serlo en relación con otras personas para
quienes el prestigio personal sea un incentivo relativamente sin
importancia.
La dificultad de hallar un equilibrio factible de incentivos es tan
grande que hay que recurrir a la persuasión. Pero la persuasión
con respecto a un esfuerzo industrial implica ella misma un gasto
material. De ese modo, si la coerción es el método que se dispone

para persuadir, entonces implica el sostenimiento de la fuerza para
tal fin; y si la aportación que se puede asegurar por la coerción es
limitada, como es coniente, salvo para períodos b-reves, el coste de
la coerción es superior a sus efectos. La limitada eficiencia del sis•
tema de esclavitud es ejemplo de ello.
Si el método de persuasión es la nacionalización, bien en forma
de una propaganda general (8), bien en la de una argumentación
específica para cada individuo (incluyendo procedimientos de ((Se•
lección»), tampoco, por regla general, es despreciable el coste.
Cuando las condiciones sociales generales son favorables, entonces,
naturalmente, se da como feliz contingencia inesperada un ambiente
social favorable.
b) Uo·a organización política no es ordinariamente productiva
en sentido materialista. Los motivos que persigue en el fondo son
beneficios ideales y satisfacciones comunitarias. Tales organizacio
nes no parecen que hayan de sobrevivir largo tiempo, a menos que
sean capaces de proporcionar esos alicientes; pero es evidente que
toda organización política extensa requiere utilizar alicientes «infe
riores». De éstos los más sobresalientes son las oportunidai:les de
prestigio personal y los galardones materiales. De ahí la necesidad
de obtener, en todas las formas de organización política, un grao
surtido de alicientes materiales para utilizarlos, bien en la forma
de pago directo, bien en la de funciones ventajosas («paying jobs»).
Conforme con lo cual, una notable característica de las organiza•
ciones políticas ha sido la necesidad de asegurarse las aportaciones
materiales de sus miembros, ya aprovechando las ocasiones de pro
curarse elementos materiales adicionales (mediante impuestos), o
ya por el pago directo (como en las campañas). Pero aquí vuelve
a ser necesario el equilibrio de incentivos, pues las limitaciones
de los recursos materiales, la imposibilidad de dar más de lo que
se recibe, la discriminación entre receptores en lo tocante a bene•
(8) La propaganda general de les empresas industriales corrientemente ee
reliere a ese clase de cooperadores de In organización conocida como consu•
'
midores.
ficioa materiales o el prestigio concedido, todo ello tiende, bien a

destruir el idealismo vital sobre el que se basa la organización po
lítica, o bien a reducir al mínimo las generalea ventajas materiales
que son quizá en muchos casos un fundamento alternativo de la
organización política.
Casi no hace falta añadir que la persuasión en sus muchas for•
mas es un aspecto importante del reclutamiento político y que mu
chos de los gastos materiales favorecen ese fin; pero esto, por con
siguiente, disminuye el material disponible como incentivo para los
esfuerzos intensivos de los ccleales».
e) En las organizaciones religiosas los incentivos predominan•
tes (9) resultan ser los beneficios ideales y la comunión de las «al
mas hermanas», aunque, sin duda, se ofrecen, en efectos, muchas
veces incentivos inferiores. Las principales aportaciones que se exi
gen de los miembros son la intensidad de la fe y la lealtad a la orga
nización. Uno de los más importantes empeños de las organizaciones
religiosas ha sido la persuasión, conocida como afán misionero o
proselitista. Pero tanto el mantenimiento de la organización como
el afán misionero (y la coerción cuando se emplea) requieren me•
dios materiales, de tal modo que superficialmente, y muchas veces
en particular, se exigen a los miembros aportaciones materiales para
permitir grandes gastos materiales. El aspecto material de las or•
ganizaciones religiosas ha sido frecuentemente de gran significación
y siempre ineludible. Como conclusión, la. combinación y regula
ción de los incentivos en las organizaciones religiosas resultan aún
más delicadas y difíciles de administrar que las de las políticas,
militares o industriales. Considérese, por ejemplo, el conflicto entre
el sacrificio de los individuos, por una parte, como medio de in•
tensificar la fe y la lealtad -lo que en muchos casos realizan-,
y el sacrificio como disuasivo de la adhesión y comunicación y el
dilema que resulta en lo que atañe tanto a la calidad como a la
cantidad de los correligionarios. O el de la necesidad de prestigio Y
(9) Esto es, sin tener en cuenta loe beneficios sobrenaturales.

ostentación, que son incentivos tanto para los individu�s como para
los grupos, y el de la humildad, que es un beneficio ideal contrario.
Se evidenciará, tal vez, sin más elaborada explicación, que en
todo tipo de organización son, para cual quier propósito, necesa
rios varios incentivos y algún grado también de persuasión para
procurar y mantener las aportaciones a la organización que se re
quieren. Asimismo se evidenciará qu e, salvo en casos raros, las di
ficultades de procurar los medios de ofrecer incentivos, de eludir
en confllicto entre éstos, y de realizar empeños eficaces de persua•
sión, son, por esencia, grandes, y que la determinación de la com
binación precisa de incentivos y de persuasión qu e hayan de ser
eficaces y factibles, es negocio muy delicado. Es, en verdad, tan
delicado y complejo, que raras veces, de ocurrir alguna, el esquema
de los incentivos puede determinarse por adelantado antes de su
aplicación. No se puede sino ir desarrollándolo, y las cuestiones a
él atañentes, de vez en cuando en el curso d� la vida de la organi•
zación, se van tomando principalmente en las de los factores estra
tégicos. También es cierto, naturalmente, qu e el esquema de incen
tivos es proóablemente el más inestable de los elementos del
sistema de cooperación, porque invariablemente las condiciones ex
ternas influyen sobre las posibilidades de los incentivos materiales,
y los motivos humanos son asimismo sumamente variables. Así,
pues, los incentivos representan el residuo de todas las fuerzas
en conflicto implicadas en la organización, provocando muchas ve
ces un levísimo cambio en las fuerzas subyacentes, un cambio gran
de en el poder de los incentivos; y con todo, únicamente por los
incentivos se ha de procurar el equilibrio efectivo de todas fuer
zas, si es que puede procurarse por completo.
Han de advertirse dos consecuencias generales de esa inherente
inestabilidad: Una es la propensión innata a la expansión de todas
las organizaciones. El sostenimiento de todos los incentivos, par
ticularmente los referentes al prestigio, al orgullo de la asociación
y a la satisfacción de la comunidad, exigen crecimiento, expansión,
extensión. Es, a mi parecer, la razón básica, y en un sentido legí
tima, del creciente aumento burocrático de las organizaciones cor-
184, LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
porativas, gubernamentales, universitarias y eclesiásticas observade

por doquiera. Este crecimiento parece ofrecer ocasión para realizar
toda clase de alicientes activos, como puede observarse en ]a reite•
rada insistencia en todas las organizaciones respecto al tamaño,
como índice de la existencia de incentivos apetecibles, o la raciona•
lización alternativa de otros incentivos, cuando la magnitud es escasa
o el crecimiento es desalentador. La extralimitación procedente de
tal causa es la fuente de destrucción de organizaciones de otro modo
afortunadas, al trastornar de tal modo la economía de incentivos,
por sus reacciones sobre la eficiencia y eficacia de la organización,
que ya no es posible adecuarla a éstas.
Otro y más importante efecto de la dificultad inherente de pro•
curar un esquema adecuado de incentivos es el carácter sumamente
selectivo del sistema de reclutamiento de la organización. Lo cual
tiene dos aspectos: la aceptación de las aportaciones y de los par·
ticipantes apetecibles y la repulsa de los no apetecibles; y su pro
cedimiento principal es el sostenimiento de los incentivos preferen
tes. Por ser todos los incentivos costosos para la organi1ación y
tender su coste a preservar la subsistencia de ésta, y siendo el equi•
librio de gastos e ingresos de la organización inicialmente conside
rado como imposible sin la mayor economía, la distribución de in•
centivos ha de ser proporcionada al valor y a la eficacia de ]as
diversas apprtaciones pretendidas (10 ).
Sólo que esto se admite demasiado en cuanto a incentivos ma
teriales, esto es, al pago en cosas materiales o en dinero. Ninguna
organización propiamente tal, permanente o compleja, de cual•
quier clase que sea, parece haber existido sin pagos ma�eriales
diferenciales, aunque la compensación material pueda ser indirec•
ta en una extensión considerable. Ello parece cierto hasta el pre•
sente, aun cuando contrario a la actitud expresa de la organización
o en desarmonía con su propósito principal, como frecuentemente
ocurre en el caso de las Iglesias y de los Estados socialistas.
(10) La función de distribución ya ha sido descrita como peculiar de loe
sistemas de cooperación, en el capitulo III, l>ágs. 53-55 y se volverá a ellponer
en el capítulo XVI, págs. 266 y sigs.
La misma doctrina se aplica en principio, y aun más en la prác

tica, a los incentivos no materiales. La jerarquía de los puestos
con su graduación de honores y privilegios, que constituye el acom
pañamiento general de toda organización compleja, es esencial
para acomodar los incentivos no materiales a suscitar los servicios
de los individuos más capaces o de los colaboradores potencialmen
te más valiosos para la organización, y es también necesaria para
sostener el orgullo de organización, el sentido de comunidad, etcé�
tera, que son importantes incentivos generales para toda clase de
colaboradores.
CAPITULO XII
LA TEORIA DE LA AUTORIDAD
En este capítulo vamos a considerar una materia que en un as

pecto atañe a la «buena voluntad de los individuos a cooperar a la
organización», elemento de organización, expuesto en el capítulo
precedente; y en otro aspecto es la fase más general del elemento
«comunicación».
l. LA FUENTE DE LA AUTORIDAD
Si es cierto que todas las organizaciones complejas se componen

de organizaciones simples, podemos racionalmente suponer que,
sea cual fuere la naturaleza de la autoridad, ésta se encuentra esen
cialmente en las organizaciones simples. Hemos, pues, de conside
rar las observaciones que podemos inferir de las condiciones actua
les como una primera fuente para descubrir lo que es esencial en
las organizaciones elementales y simples.
Ahora bien, un hecho de observación general muy importante

referente a la autoridad es el ámbito en que es ineficaz en casos
específicos. Es tan ineficaz que su violación se admite como cosa
corriente, sin tener en cuenta lo que ello implica. Verdad es que
a veces nos asustamos de la extensión de las actividades criminales
graves, pero pasamos sobre todo muy levemente por las violaciones
universales de las leyes suntuarias, que son tan válidas como cuales
quiera otras. Hasta las cláusulas de las constituciones y estatutos
que se encuentran «en vigencia», tales como la enmienda décimoc
tava, se quebrantan en sumo grado.
Sin embargo, no es peculiar de nuestro país el quebrantamiento
de la ley. Recientemente, en un Estado totalitario, bajo un dictador,
y en donde la libertad personal hay que suponer que está reducida
al mínimun, y la autoridad arbitraria elevada al máximun, aprecié
muchas violaciones del Derecho positivo y de los decretos, algunas
veces abiertamente y en gran escala, y de otras Euí fidedignamente
informado.
Y esto no es condición peculiar de la autoridad del Estado,
pues es asimismo cierto respecto de la autoridad de las lgleeiae.
Los diez mandamientos y las prescripciones de la autoridad reli
giosa son reiteradamente violados por aquellos que confiesan reco
nocer su autoridad formal.
Estas observaciones no si gnifican que todos los ciudadanos !lean
transgresores de la ley y desprecien su autoridad, ni que todos los
cristianos sean impíos o que en su conducta no influyan los dogmae
de la fe. Es evidente que en un gran ámbito los ciudadanos son re
gidos y la conducta de los cristianos viene siendo sustancialmente
�uavizada por las prescripciones de sus Iglesias; y esto implica
meramente que la j>bediencia o desobediencia a las leyes por el
ciudadano individual la decide éste bajo pertinentes condiciones
específicas. Lo cual es lo que significamos cuando nos referimos a
la responsabilidad individual. Ello entraña que la desobediencia a
las prescripciones de la Iglesia por el individuo viene decidida por
éste en un tiempo y en un lugar determinado. Esto es lo que enten•
demos nosotros por responsabilidad moral.
Podría pensarse que la ineficacia de la autoridad en casos eepe•
dficos se manifiesta principalmente en asuntos propios del Estado
o de la Iglesia, pero no eDI los de aquellas organizaciones más re•
ducidas que están más estrechamente unidas o dirigidas más co•
rrectamente. Pero esto no es cierto. Es asombroso cuanto, que es
autoritario en teoría, carece de autoridad en la práctica en las me•
LA TEORIA DE LA AUTORIDAD 189
jorea organizaciones, o, en lenguaje llano, cuán generalmente se

desobedecen las órdenes. Durante muchos años el autor ha estado
interesado en observar este hecho, no sólo en las organizaciones con
]as que se hallaba directamente relacionado, sino en otras muchas.
En todas ellas, Ejército, Armada, Universidades, instituciones pe
nales, hospitales, organizaciones recreativas, corporaciones, prepon
deran las mismas condiciones: leyes, regulaciones, normas muertas
que nadie se atreva a enterrar, pero que no se obedecen; desobe
diencia evidente, cuidadosamente no tenida en cuenta y prácticas
Titales e instituciones principales para las que no hay autoridad,
como los partidos democrático y republicano, desconocidos para la
Constitución.
11
Podemos dejar las etapas secundarias de este análisis para pos•

terior consideración. Lo que de él se deduce es una definic�ón de
]a autoridad aproximada para nuestro propósito: autoridad es el
carácter de uria comunicación (orden) en una organización propia
mente tal, en virtud de la cual se acepta, por el que forma parte o es
«miembro» de la organización, como rigiendo la actua!'.!ión en que
participa, es decir, como rigiendo o determinando Jo que ha de
hacer o no hacer, según lo que concierne a la organización. Confor
me a esta definición, la autoridad implica dos aspectos: el primero,
imbjetivo, personal, la aceptación de una comunicación como auto•
ritaria, el aspecto que voy a ofrecer en esta sección; y el segundo,
el objetivo, el carácter existente en la comunicación en virtud del
cual se acepta ésta, que es el que voy a exponer en la segunda sec•
ción, « El sistema de coordinaciómi.
Si una comunicación normativa se acepta por uno de aquellos
a quienes va dirigida, la autoridad de aquélla sobre éste se confir
ma o establece, se admite como base para la actuación, y la des
obediencia a una tal comunicación es para él la denegación de su
autoridad. Por eso, en esta definición, la decisión referente a
si una orden tiene o no autoridad depende de las personas a las
que va dirigida y no reside en «las personas constituídas en autori•

dad» o en las de quienes esas órdenes proceden.
Esto es tan contrario a la opinión tan extendida entre personas
informadas de muchos grados y profesiones, tan contradictoria de
las concepciones legalistas, y a muchos les parece tan opuesta a la
experiencia común, que convendrá de entrada citar dos opiniones
de personas que ocupan situaciones merecedoras de respetuosa
atención. Y no es que se intente «argumentar con autoridades», sino
que antes de acometer la materia es conveniente, al menos, reco•
nocer que las nociones preponderantes no vienen siendo universal•
mente mantenidas. Roberto MICHELS, en su monografía «Authori•
ty», en la Encyclopaedia o/ the social Sciences (I ), dice: «Ya sea
la autoridad de origen institucional, o ya personal, está creada y
sostenida por la opinión pública, que a su vez se encuentra deter•
minada por el sentimiento, la reverencia o el fatalismo. Aun cuando
la autoridad se apoya en la mera coerción física, es aceptada (2)
por aquellos a los que rige, aunque su aceptación pueda ser debida
al temor de la fuerza.»
Asimismo, el general mayor James G. HARBORD, de gran y dis•
tinguida experiencia militar, y desde su retiro del Ejército un no•
table dirigente de negocios, dice en la página 2 59 de su American
Army in France (3):
Un presidente demócrata ha olvidado que la mayor de todas las
democracias es un ejército. La disciplina y la moral influyen sobre el
voto inarticulado instantáneamente emitido por masas de hombree a loe
que una orden hace marchar hacia adelante: una variante de la psicología
del vulgo que le mueve a seguir a un caudillo; pero el ejército no
marcha hacia adelante hasta que la moción ha 4'triunfado>. «El consen
timiento unánime> sigue a la cooperación entre los hombree individuales
en la tropa.
Estas opiniones significan que aun cuando ello impli que la fuer
za física y hasta bajo la extremada situación de la batalla en que
(l) Nueva York: Macmillan.

(2) La bastardilla es miL
(3) B01ton: Little, Brown and Co., 1936.
el Gobierno es casi absoluto, con todo, la autoridad depende de la

aceptación o consentimiento de los individuos. Evidentemente, ta•
les opiniones, si son justificadas, comportan profundamente el ca
rácter de una comprensión apropiada de la organización y especial
mente de la de las funciones dirigentes.
Nuestra definición de la autoridad, como la democracia del ge
neral HARBORD en el Ejército, indudablemente les parecerá a mu
chos, cuya vista sólo está fija en las organizaciones perdurables,
que es una plataforma del caos. Y así es, exactamente así, en la pre
ponderancia de las organizaciones afectadas. Estas fracasan porque
no pueden mantener ninguna autoridad, es decir, no pueden procu-
1 ar participaciones suficientes de los esfuerzos personales para que
sean eficaces o no pueden incitarles a que sean eficientes. En último
análisis la autoridad fracasará porque los individuos en número su
ficiente consideran las cargas correspondientes a la aceptación de
las órdenes necesarias como que alteran el equilibrio de las ven•
tajas frente a sus intereses y retiran o rehusan su indispensable
participación.
111
No hemos de asentar, sin embargo, nuestra definición sobre la

opinión general. La necesidad del asentimiento del individuo para
establecer la autoridad sobre él es ineludible. Una persona sola
puede y quiere aceptar una comunicación como autoritaria cuando
simultáneamente se dan estas cuatro condiciones: a) que conozca
y entienda la comunicación; bJ que en el momento de su decisión
crea que no es incompatible con el propósito de la organización;
c) que en el momento de su decisión crea que es compatible con
su interés personal en general, y d) que sea capaz mental y física
mente de obrar de acuerdo coó ella.
a} Una comunicación que no se pueda entender no puede te•
ner autoridad al guna. Una orden dictada, por ejemplo, en un idio
ma ininteligible para quienes han de recibirla no es en ningún
modo orden y nadie la pQdría considerar tal. Ahora bien, muchas
órdenes son sumamente difíciles de entender. Muchas veces están
} 9! LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
necesariamente expuestas en términos generales y las mismas per•

aonas que las dictan no pueden aplicarlas en muchas circunstan
ciaa. Su destinatario, o ha de no hacerles caso, o hará meramente
cualquier cosa con la esperanza de que sea ése su cumplimiento.
De ahí que una parte considerable de la tarea administrativa
consista en la interpretación y reinterpretación de órdenes en su
aplicación a circunstancias concretas que fueron o pudieron ser
tenidas en cuenta inicialmente.
b} Una comunicación, de la que el destinatario de la misma
cree que es incompatible con el propósito de la organización, tal
como él la entiende, no puede ser aceptada. Se frustraría la actua•
ción por entrecruzamiento de propósitos. El ejemplo práctico más
corriente es el que entrañan los conflictos de órdenes, que no son
raros. Una persona inteligente rechazará la autoridad de aquello
que contradiga al fin del esfuerzo tal como ella lo entiende. En
casos extremos muchos individuos quedarían paralizados por ór•
denes en conflicto, estarían literalmente incapacitados para cum•
plirlas (por ejemplo, un empleado de un sistema hidráulico a quien
se ordena volar una bomba esencial, o los soldados a los que se
ordena disparar contra sus propios camaradas). Doy por supuesto
que todos los elementos dirigentes expertos saben que cuando es
necesario dictar órdenes que van a parecerle al destinatario con•
trarias al fin principal, sobre todo como se pusieron de ejemplo
en una anterior práctica habitual, es normalmente necesario y siem•
pre aconsejable, el explicar si es posible que sea, o demostrar por
qué es, una ilusión la apariencia de conflicto. De otro modo, las
órdenes probablemente no se ejecutarían o lo serían de modo in•
adecuado.
e} Si se cree que una comunicación implica un gravamen que
destruye el beneficio neto de enlace con la organización, ya no se•
�irá habiendo un neto aliciente para que el individuo colabore
en ésta. La existencia de un aliciente neto es la única razón pa�a
aceptar cualquier orden como dotada de autoridad. De ahí que de
recibir una orden así, será desobedecida (eludida en el caso más
corriente) como totalmente incompatible con los motivos persona•
les que constituyen en absoluto el fundamento de la aceptación de

cualesquier órdenes. Por esta sola razón son corrientes los casos de
abandono voluntario dentro de toda clase de organizaciones, y los
métodos más corrientes son el fingirse enfermo o la falta intencio
nada de fidelidad.
d) Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidente
mente habrá de de�obedecerla, o, en el mejor de los casos, no la
tendrá en cuenta. El ordenar a un hombre que no sabe nadar que
atraviese un río a nado, es un ejemplo suficiente. Tales casos extre•
mos no son frecuentes, pero ocurren. El más corriente es el ordenar
a un hombre que realice cosas algo superiores a su capacidad, pero
un pequeño imposible es con todo un imposible.
IV
Naturalmente, el lector se preguntará: ¿ Cómo es posible procu

rar una cooperación tan importante y perdurable como la que ad
vertimos, si en principio y de hecho la determinación de la auto•
ridad depende del individuo subordinado? Es posible porque las
decisiones de los individuos se realizan bajo las si gu ientes condi
ciones: a) las órdenes que se dictan rleliberadamente para que
perduren las organizaciones se llevan generalmente a cabo en las
cuatro condiciones arriba mencionadas; h) hay una « zona de indi
ferencia ll en cada individuo, en la que las órdenes son aceptables
sin una investigación consciente de su autoridad; e} el interés de
la persona que coopera a una organización como grupo da por re
sultado el ejercicio de una influencia sobre el sujeto o sobre la
actitud del individuo, que mantiene una cierta estabilidad de esa
zona de indiferencia.
a} No hay ningún principio de conducta dirigente mejor es
tablecido en las buenas organizaciones que el de que no se emitirán
órdenes que no puedan obedecerse o que no vayan a ser obedecidas.
Los elementos dirigentes y la mayor parte de las personas de expe
riencia que hayan meditado acerca de esto saben que un proceder
ti
194, LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
semejante destruye la autoridad, la disciplina y la moral ( 4 ). Por

razones que se expondrán brevemente, este principio no puede or
dinariamente admitirse de una manera formal o al menos no se
puede profesar. Cuando parezca necesario dictar órdenes que ini
cial o aparentemente sean inaceptables, habrá que realizar ya una
previa y cuidadosa labor preliminar de educación, o bien unos es
fuerzos de persuasión, o bien un ofrecimiento previo de alicientes
(4) Salvo relativamente pocos casos individuales, cuando la actitud del indi
viduo indica de antemano una probabilidad de desobediencia (anterior o poste
rior con respecto a la organización), la relación se concluye o se niega antes de
que surja la cuestión formal.
Parece aconsejable añadir aquí una advertencia en contra de interpretar la
exposición en función de «democracia>, ya en las organizaciones del Estado y
religiosas, ya en las industriales. La aserción dogmática de que la «democracia>
o los «métodos democráticos:» están (o no están) de acqerdo con los principios
aquí ·expuestos, no es defendible. Como se evidenciará después de la considera
ción de la autoridad objetiva, las decisiones implicadas son demasiado complejas
y sutiles para ser tenidas en cuenta en cualq uier esquema formal. En muchas
circunstancias en el campo político, religioso e industrial los procesos deriiocrá
ticos promueven cuestiones artificiales, de carácter más o menos lógico, en lugar
de cuestiones reales, que son cuestiones de sentimiento y adecueción y de orga•
nización irre gular. Esto puede destruir la autoridad por la excesiva simplificación
de decisiones. No hay duda que en muchas situaciones los procesos democráticos
formales pueden ser un elemento importante en el sostenimiento de la autoridad,
esto es, de la cohesión de la organización, pero en otr11s situaciones pueden ser
destructores y probablemente no podrían ser en sí mismos suficientes. Por otra
parte la solidaridad de al gunos sistemas de cooperación (el ejército del general
Harbord, por ejemplo) puede ser insuperable, aunque necesitando formalmente
de procedimientos autocráticos.
Además no debiera olvidarse nunca que la autoridad en general proviene de
iodos los cooperadores de un sistema de cooperación, y que la importancia que
ha de atribuirse a la actitud de los individuos varia. Se olvida con frecuencia
que en las organizaciones industriales (o políticas) las medidas aceptables en
el fondo pueden no serlo para una proporción sustancial de cooperadores que
sean dirigentes, y que no desempeñarían sus (unciones esenciales más que los
otros si las condiciones fueron para ellos imposibles. El punto que ha de des
tacarse es que el sostenimiento de las aportaciones necesarias para la perdura
ción de una organización requiere la autoridad de iodos los cooperadorea
_
eMJJciales.
eficaces, de, tal modo que lo que se ordena no quede derogado, no

se produzca una denegación de autoridad y sean obedecidas las
órdenes. Generalmente se reconoce que aquellos que menos com
prenden este hecho (llamados recientemente elementos dirigentes
menores o de «primera línea») son muchas veces por esta razón
culpables de la «desorganización» de sus grupos, como lo han ex
perimentado los elementos dirigentes que pierden su propio con
trol o titubean por un engaño del poder o por al gu na otra razón.
Las personas inexpertas aceptan literalmente la noción corriente
de autoridad, y se dice entonces de ellas que «no saben cómo usar
la autoridad», o que «abusan de la autoridad». Sus superiores mu
chas veces profesan la misma creencia acerca de la autoridad en
abstracto, pero se admite fácilmente que su práctica con éxito es
incompatible con sus creencias.
b) La frase «zona de indiferencia» se puede explicar del si
guiente modo. Si todas las órdenes para actuaciones razonablemen
te realizadas se disponen en orden de su admisibilidad para la

persona a quien se refieren, se concibe que haya un número que
sea claramente inadmisible, es decir, que sean ciertamente desobe
decidas; que haya otro grupo en una línea más o menos neutral,
es decir, ya poco admisible o ya poco inadmisible y, por último,
otro tercero indudablemente admisible. Este último grupo se halla
dentro de la «zona de indiferencia». La persona afectada admitirá
las órdenes que se encuentren dentro de esta zona y será relativa
mente indiferente por lo que se refiera a la orden en cuanto atañe
a la cuestión de autoridad. Tal orden se encuentra dentro de la
clase que de modo general se previó en el momento de emprender
la asociación con la organización. Por ejemplo, si un soldado se
alista, sea voluntariamente o no, en un ejército en el que los hom
bres son llevados de allá para acá dentro de una cierta región ex
tensa, la orden de ir a A, a B, a C o a D, y así sucesivamente, es
algo indiferente, y el ir a A, B, C, D, etc., se encuentra en la región
de indiferencia.
El que la zona de indiferencia sea más amplia o más reducida
depende del grado en que los alicientes excedan a las cargas y sacri-
] 96 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
ficios, determinados por la adhesión de los individuos a la organi

zación. Síguese que la serie de órdenes que se admitan será muy
limitada entre aquellos que encuentren escasamente inducidos a
colaborar en el sistema.
e) Estando afectada la eficiencia de la organización por el grado
en que los individuos asientan a las órdenes, el denegar la autori
dad de una comunicación de la organización es una amenaza contra
los intereses de todos los individuos que obtienen un neto provecho
de su asociación a la organización, salvo que también para ellos
sean inadmisibles las órdenes. Conforme a lo cual en un momento
determinado hay entre la mayoría de los que colaboran en la or
ganización un interés personal activo en sostener la autoridad de
todas las órdenes que están para ellos dentro de Ja zona de indife
rencia. El sostener ese interés es con mucho una función de la or
ganización irregular. Su expresión circula bajo los nombres de
«opinión pública», «opinión de la organización», «sentir de la
masa», «actitud del grupo», etc. Y así, el sentimiento común de la
colectividad consegu ido irregularmente afecta a la actitud de los
individuos y les hace como individuos poco dispuestos a examinar
la autoridad que se encuentra dentro o próxima a la zona de indi
ferencia. La formulación regular de ese sentimiento común es la
ficción de que la autoridad viene de abajo a arriba, de lo general
a lo particular. Esta ficción establece meramente entre los indivi
duos una presunción en favor de la admisibilidad de órdenes pro•
vinientes de los superiores, permitiéndoles eludir el decretar órde
nes semejantes sin que lleven consigo un sentido de subordinación
personal, o una men gua de la condición personal .o individual con
sus compañeros.
De ese modo los miembros están dispuestos a mantener la auto
ridad de las comunicaciones, porque donde se tenga el cuidado de
ver que sólo se dictan en general comunicaciones admisibles, la
mayoría de ellas está dentro de la zona de indiferencia personal,
y porque el sentimiento de comunidad influye las más de las vecea
sobre los motivos de la mayor parte de los miembros. El instru
mento práctico de ese sentimiento es la ficción de una .autoridad
superior que hace normalmente posible el tratar impersonalmente

una cuestión personal.
La ficción ( 5) de la autoridad superior es necesaria por dos
principales razones:
l) Es el procedimiento por el cual el individuo delega en los
superiores o en la organización la responsabilidad por lo que es
una decisión de la organización (una actividad que se despersonaliza
por el hecho de su carácter coordinado). Lo cual significa que si se
desobedece una instrucción, ha de admitirse el riesgo de que el
demento dirigentes sea injusto, un riesgo que el individuo ni puede
admitir ni admitirá, salvo que, en realidad, su posición sea al menos
tan buena como la de otro cualquiera con respecto a la apreciación
correcta de la situación de referencia. La mayoría de las personas
están dispuestas a conceder autoridad, porque no les gusta la res
ponsabilidad personal que de otro modo asumirían, sobre todo si no
se hallan en buena situación para asumirla. Las dificultades prác
ticas en el funcionamiento de la organización rara vez estriban en
el excesivo deseo de los individuos de asumir las responsabilidades
de la actuación propia o las de otros en la organización, sino más
bien en la repugnancia a asumir la responsabilidad de su propia
actuación.
2) La ficción hace saber impersonalmente que lo que está en
peligro es el bien de la organización. Si se burla la autoridad ob
jetiva por razones arbitrarias o meramente temperamentales, en
otros términos, si hay una intención deliberada de retorcer en pro
vecho personal una exigencia de la organización, más bien que a
salvaguardar propiamente un personal interés sustancial, hay en
tonces un ataque deliberado a la organización misma. El perma•
necer fuera de una organización no es necesariamente más que el i;io
estar en situación no amistosa o no interesada. El incumplir una
obligación deliberadamente es un acto de hostilidad. Esto no puede
(5) Se utiliza la palabra «ficción� porque desde el punto de vista de la
construcción lógica explica meramente actos patentes. Ya romo empleado su•
perior, ya romo subordinado, con todo, yo no conozco nada qut: en la actuali,
dad considere más «real� que la «autoridad�.
permitirlo ninguna organización, y a ello ha de responder, si puede,

()On una actuación punitjva, aun hasta el punto de encarcelar o eje
�utar al culpable. Más bien es esto lo que generalmente ocurre
cuando una persona ha convenido por adelantado en lo que en ge•
neral va a hacer. Abandonar en los apuros a una organización no
es a menudo tolerable.
La corrección de lo que antes se ha dicho resultará quizá más
probable de una consideración de la diferencia entre la actuación
dirigente en casos apremiantes y la actuación en condiciones «nor
males». En tiempo de guerra la atmósfera disciplinaria de un ejér
cito se intensifica (es más bien evidente para todos que su éxito y
la salvación de sus miembros depende de ella). En otras organiza
ciones la brusquedad del mando no sólo se tolera en momentos
de apremio, sino que se cuenta con ella, y su carencia muchas veces
sería en realidad desmoralizadora. Es el sentido de la justificación
el que se encuentra en la situación evidente que regula el ejercicio
del veto por la autoridad final que lo fundamenta. Este es un lugar
común de la experiencia dirigente, aunque no constituya un lugar
común de conversación (6 ).
11. EL SISTEMA DE COORDINACIÓN
Hasta aquí hemos venido dedicando nuestra atención al aspecto

subjetivo de la autoridad. El elemento dirigente, en cambio, se
(6) Será de interés citar una proposición aparecida después de escritas estas
líneas en nn folleto titulado «Business-Well on the Firing Line» (N.0 9 en las
aeries «What Helps Business Helps You», en Nations Business): das leyes no
crean el funcionamiento en equipo, el que no es puesto P,n función por el Derecho.
Por cada regla escrita hay miles de ellas no escritas por las que se viene guiando
el curso de los negocios, que rigen millones de transaciones diarias en que
consisten los negocios. Estas reglas no se aplican de arriba a abajo, sino por auto•
ridad arbitraria. No se originan de la práctica actual, de abajo a arriba. Se
basan en la inteligencia reciproca y en el compromiso, en el deseo de llevar a
cabo fines comunes y posteriormente el bien común. Se observan voluntaria
mente porque tienen el apoyo de la experiencia y del sentido común.>
ocupa preponderantemente, no del 11specto subjetivo, que es fun

damental, sino del carácter objetivo de una comunicación que in
cita a su admisión.
La autoridad ha sido definida parcialmente como un «signo

característico de una comunicación en una organización propia
mente tal». Un «superior» no es, en nuestra opinión, una autoridad,
ni tiene autoridad estrictamente hablando, ni hay una comunica
ción autoritaria, salvo cuando se da un empeño o actuación de una
organización. Esto es lo que queremos significar cuando hablamos
de que lo!'t individuos son capaces de ejercer autoridad sólo al ac
tuar ccoficialmente», un principio bien establecido en la ley y ge
neralmente en la práctica secular y religiosa. De ahí la importancia
adscrita al momento, al lugar, al traje, a la ceremonia y a la au
tentificación de la comunicación para establecer su carácter oficial.
Estas prácticas confirman la aseveración de que la autoridad va
unida a una comunicación en c<una organización propiamente tab.
A veces se dan ocasiones de poder coercitivo por parte de los indi
viduos y de grupos hostiles, pero la autoridad se refiere siempte
a algo dentro de un sistema definitivamente organizado. El uso co•
rriente concuerda a este respecto con la definición. La palabra
«autoridad» se emplea raramente, salvo cuando se manifiesta ex
presa o implícitamente su conexión con la1 organización propia
mente tal (a no ser, naturalmente, que la referencia sea evidente
mente figurada).
Tales circunstancias provienen del hecho de que el carácter de
la autoridad en las comunicaciones de la organización se basa en
la potencialidad de asentimiento de aquellos a quienes se dirigen.
De ahí que no se dirijan más que a los colaboradores o «miembros»
de la organización. Al ser todas las comunicaciones autoritarias
oficiales y referirse únicamente a la actuación de la organización,
no tienen sentido para aquellos cuyas actuaciones no estén incluídas
dentro del sistema de cooperación. Esto está plenamente de acuer
do con la comprensión común. Las leyes de un país no tienen au•
toridad para los ciudadanos de otro sino en determinadas circuns

tancias. Lo!! patronos no dict�n instrucciones para los empleados
de otras organizaciones. Serían incompetentes los funcionarios pú
blicos que 'dieran órdenes a los que no se hallan bajo su juris
dicción.
Una comunicación se presume que tiene autoridad cuando ema
na 'de fuentes notificadoras de la· organización -un centro de co
municaciones--, más bien que de fuentes individuales. Pierden esa
presunción, en cambio, si no se halla dentro del fin o del campo de
ese centro. También se desvanece la presunción si la comunicación
resulta carente de adecuación a la situación actual con la que se
enfrenta su destinatario.
Así, pues, los hombres atribuyen autoridad a las comunicacio
nes procedentes de categorías superiores, suponiendo que se hallen
razonablemente conformes con las ventajas del propósito y de las
perspectivas confiadas a esas categorías. Esa autoridad es en una
considerable extensión independiente de la capacidad personal de
aquel a quien incumbe la función. A menudo se reconoce que aun•
que el que ocupa ese lugar sea de una limitada capacidad personal,
SU' opinión puede ser superior sólo por razón de la ventaja de su
puesto. Esta es la autoridad de posición.

Pero es evidente que algunos hombres tienen capacidad supe•
rior. Sus conocimientos e inteligencia, prescindiendo de su posición,
imponen respeto. Y los hombres por esta sola razón le atribuyen
autoridad a lo que dicen en una organización. Esta es la autoridad
de dirección. Cuando la autoridad de dirección se alía con la auto·
1idad de posición, los hombres que se encuentran sólidamente vincu
lados a una organización concederán generalmente la autoridad,
aceptando órdenes muy fuera de la zona de indiferencia. La con•
fianza engendrada puede hasta hacer agradable en sí mismo un
aliciente.
Con. todo, la determinación de la autoridad permanece en los
individuos. Que estas «posiciones» de autoridad muestren en rea
lidad ineptitud, ignorancia de las condiciones, fracaso para comu•
nicar lo que debía decirse, o que la dirección fracase (principal·
ruente por su actuación concreta) en reconocer implícitamente su

dependencia del carácter esencial de las relaciones de los indivi
duos para con la organización, y la autoridad, si se pone a prueba,
desaparecerá.
Esta autoridad objetiva no se mantiene más que si los que ocu
pan los puestos o los dirigentes continúan estando adecuadamente
informados. En1 muy raros casos, las personas que poseen grandes
conocimientos, penetración o destreza, logran tener esa adecuada
información sin ocupar una posición dirigente. Lo que ellos digan
con respecto a lo que debe o no debe hacerse será aceptado, pero
por lo regular será una opinión personal a cargo de quien lo acepte:
Tales personas tienen más bien influencia que autoridad. En la ma
yoría de los casos, a los verdaderos dirigentes, que emiten informes
referentes a los esfuerzos organizados, se les requiere para que
acepten puestos de responsabilidad; pues la noción de la aplicabi
lidad de sus conocimientos o juicios especiales a la concreta actua
ción de la organización, y no a problemas abstractos, es esencial
para el valor de lo que opinan como base de la autoridad de la or
ganización. En otras palabras, tienen una personalidad de organi
zación, como distinta de su personalidad individual (7), proporcio
nada a la influencia de su supremacía. El medio común de expresar
esto es que no puede haber autoridad sin la responsabilidad corres
pondiente. Sería expresión más exacta decir que la autoridad ob
jetiva no puede atribuirse a personas en puestos de organización,
a menos que subjetivamente estén dominadas por la organización
en cuanto atañe a sus decisiones.
Puede decirse, pues, que el sustentar la autoridad objetiva ade
cuada para mantener la ficción de autoridad superior y capaz de
hacer realidad la zona de indiferencia, depende del funcionamiento
del sistema de comunicación en la organización. La función de este
sistema es la de proveer de información adecuada a los puestos de
autoridad y de adecuadas facilidades para emitir órdenes. El hacerlo
así requiere una aptitud proporcionada en los capaces de ser dirigen-
(7) Vid. capítulo VI, pág. 109.

tes. Los cargos elevados, no sustentados de ese modo, tienen escasa

autoridad, mientras que la tienen hombres enérgicos en puestos
inferiores.
Así, pues, la autoridad, por una parte, depende de la actitud
cooperadora personal del individuo y, por otra, del sistema de
('Omunicación en la organización. Sin ésta no puede sostenerse
aquélla. Los miembros más adictos: a una organización la abando
narían si el sistema de ésta terminara siendo inadecuado, contra•
dictorio, con órdenes inidóneas, de tal modo que aquéllos no po•
drian saber ni de quién ni de qué se trataba, ni tener el sentido de
una eficaz coordinación.
Este sistema de comunicación, o su sostenimiento, es el persis•
tente problema, primario o esencial, de una organización propia
mente tal. Cualesquier otras cuestiones prácticas de eficacia o eficien
cia --es decir, de los elementos de pervivencia- dependen de él.
En lenguaje técnico, el sistema de comunicaciones del que venimos
hablando es a menudo conocido como el de «líneas de autoridad».
11
Ya se ha expuesto (8) que las exigencias de comunicac1on de•

terminan la sede de las organizaciones unitarias, de las agrupacio
nes de éstas y de las agrupaciones de grupos de las mismas. Podemos
considerar ahora los factores reguladores del carácter del sistema
tle comunicaciones como un sistema de autoridad objetiva.
a} El primero es que los cauces de comunicación han de ser
definidamente conocidos. La expresión verbal en la que se esta•
blece ordinariamente _este principio es: «Las líneas de comunica•
ción han de ser establecidas definidamente.>> El método de reali•
zarlo es haciendo que se conozcan los nombramientos, asignando
cada individuo a su puesto, por medio de cuadros de organización,
por esfuerzos educativos, y la mayoría de las veces mediante la
habituación, esto es, procurando la permanencia del sistema tanto
(8) Capítulo VIII: «La estructura de las organizaciones formales comple
jas>, comenzando en la página 128.
como sea factible. Lo que se pone de relieve son los puestos o las
personas, si bien normalmente la determinación de la autoridad
recae sobre aquéllos y con menos ahinco sobre éstas.
b) Podemos decir luego que la autoridad objetiva requiere un
definido cauce formal de comunicación para cada miembro de la
organización. Lo que en lenguaje ordinario significa que «cada
uno debe de dar cuenta a al guien» (comunicación en una direc
dón) y que «cada uno debe de estar subordinado a alguien» (co
municación en otra dirección). En otros términos, en las organi
zaciones propiamente tales cada uno debe de. tener unas definidas
relaciones formales con la organización (9).
e} Otro factor es que la línea de comunicación debe ser lo
más directa o corta posible. Lo cual puede explicarse del siguiente
modo: sustancialmente, toda comunicación formal es verbal (oral o
escrita). El lenguaje como vehículo de comunicación es limitado
y susceptible de errores de comprensión. Gran parte de las comu
nicaciones se hacen necesariamente sin preparación, y aun las que
se preparan cuidadosamente exigen interpretación. .lí\.demás, las
comunicaciones, problamente, han de hacerse en términos más
�enerales cuanto más general -esto es, más elevado- sea el pues
to. De lo que se si gue que hay que quitar o que añadir algo en cada
t.tapa del proceso, sobre todo cuando la comunicación sea oral, o
cuando en cada etapa haya una conjunción de comunicaciones.
Además, cuando las comunicaciones provienen de puestos superio
res, con frecuencia han de ir especificándose cada vez más a me
dida que van descendiendo, y si es en dirección contraria, tienen
que ir haciéndose normalmente más generales. Y también sucede
lo mismo con la rapidez de la comunicación: ha de ser menor
cuanto mayor sea el número de centros por los que pase. En con
l!ecuencia, cuanto más breve sea la línea, más grande será la rapidez
y menor el error.
Cuán importante sea este factor lo indica el hecho notable de
(9) En algunos lipos de orgnnización no es raro, con todo, para una persona
el informar y estar subordinado a dos o tres «superiores», en cuyo caso las
funciones de éslos están delimitadas y se excluyen en priucipio.
que en las organizaciones muy complejas el número de etapas de

comunicación no es mayor que en las organizaciones más sencillas.
En la, mayoría de las organizaciones, consistentes en las prestaciones
de un centenar o dos de hombTes, el número de etapas de comuni
cación irá de tres a cinco. En el Ejército son: el Presidente (Secre
tario de la Guerra), General, General-Mayor, General de Brigada,
Coronel, Mayor, Capitán, Teniente, Sargento, soldado; esto es.
nueve o diez. En el sistema « Bell Telephone», con más de 300.000
trabajadores, el número va de ocho a diez (10). Una brevedad se
mejante de la línea de comunicaciones digna de notarse es la de la
Iglesia Católica, considerada desde el punto de vista administrativo.
Muchas prácticas o invenciones de la organización se emplean
para llenar tal fin y dependen del propósito y de las condiciones
técnicas. Resumidament�, esos métodos son: la utilización de ex
tensas organizaciones dirigentes en cada etapa, el empleo de un
departamento de plana mayor (técnico, de expertos y consultivo),
la división de la labor dirigente en negociados, y procedimientos
de delegar la responsabilidad con una coordinación automática a
través de actuaciones regulares deliberantes, comisiones para espe
ciales funciones temporales, etc.
d) Otro factor es que, en principio, ha de utilizarse normal
mente la línea completa de comunicaciones; con lo cual se quiere
dar a entender que una comunicación debe pasar por todas las eta•
pas de la línea de autoridad, desde la cabeza hasta lo más ínfimo;
ello se debe a la necesidad de evitar conflictos de comunicación
que pudieran y habrían de ocurrir, si se diera algún «fallo en la lí
nea» de la organización. También es necesar¡'o por la necesidad de
la interpretación y para mantener la responsahilidBd (11).
e) Además, la competencia de las personas, que sirven como
centro de comunicación, esto es, funcionarios, inspectores, ha de ser
(10) No teniendo en cuenta los aspectos sociales de la organización y sin

excluir la junta de directores.
(ll) Estos de ningún modo agotan las consideraciones. La necesidad de
mantener el prestigio personal de los elementos dirigentes como un aliciente
para éstos a la actuación es, en gener�, una razón importante.
adecuada. La competencia exigida es la de que, cuanto mayor y más

&eReral sea la capacidad con relación a la labor de la organización
entera, más centralizado ha de ser el departamento de comunica•
ción y mayor la organización. Pues la función del centro de comu
nicaciones en una organización es la de transformar las comunica•
ciones recibidas concernientes a las situaciones exteriores, al
progreso de la actividad, a los éxitos y los fracasos, a las dificultades
y riesgos, en comunicaciones interiores en forma de nuevas activi
dades, de pasos preparatorios, etc., todo ello adaptado conforme a
los fines últimos, así como a los inmediatos que han de procurarse.
Se requiere, por consi guiente, un mayor o menor dominio de las
tecnologías correspondientes, de las capacidades del personal, de
la situación de las organizaciones, del carácter y estado de las or•
ganizaciones subordinadas, de los principios de actuación relativos
al fió, de la interpretacjón de los elementos del ambiente y una
capacidad de discriminación entre las comunicaciones, que pueden
tener autoridad por ser reconocidamente compatibles con todas las
condiciones pertinentes, y aquellas otras que no van a tenerla,
porque no van a ser, o no pueden ser, aceptadas.
Es un hecho, a mi parecer, que hoy día difícilmente contamos
con capacidad personal adecuada a las exigencias de situación de
las comunicaciones en la moderna organización a gran escala. Las
limitaciones de los individuos en lo tocante tan sólo al tiempo y
energía excluyen una tal capacidad personal, y la complejidad de
la tecnología o de otros especiales conocimientos correlativos la
hacen imposible. Por esas razones cada centro principal de comu
nicación se organiza por sí mismo, y a veces cuidadosísimamente.
La plana mayor inmediata del elemento dirigente (comandante en
jefe) compuesta de delegados, de funcionarios principales o ayu
dantes, o auxiliares con sus asesores, constituye una unidad diri•
gente de la organización, de la que quizá sólo uno de sus miembros
8ea un «dirigente», es decir, ocupe un «puesto» de autoridad, y las
materias técnicas se atribuyen a los departamentos comisionados u
organizaciones de expertos. Tales departamentos comisionados son,
en parte, departamentos «de campaña», en el sentido de que in-
vestigan o se procuran directamente información referente a hechos

o condiciones externas a las organizacio'nes; pero en su mayor parte
en la mayoría de los casos reúnen y transmiten información desde
d campo, preparando planes, órdenes, etc., para su transmisión.
En esa condición son consultores o auxiliares de los elementos di
rigentes. En la práctica, en cambio, esos auxiliares funcionan como
consejeros semiformales de la organización en general. De ese modo
los cauces formales, como la organización irregu lar, se complemen
tan con procedimientos intermedios.
En al gunos casos el elemento dirigente (ya sea un jefe o algún
dirigente subordinado) puede no ser una persona, sino una Junta,
un Parlamento, una Comisión. No sé de ningu na organización im•
portante, salvo al gu nas Iglesias o algún Gobierno absoluto, cuya
r.uprema autoridad objetiva no resida en un grupo directivo orga
nizado, es decir, en una unidad ccsuperior» de organización.
f) Por otra parte, la línea de comunicaciones no debe de inte•
rrumpirse mientras esté funcionando la organización. Muchas orga·
nizaciones (factorías, almacenes) funcionan intermitentemente, per
maneciendo cerradas por lo menos durante 1� noche o el domingo,
etcétera. Otras, como el Ejército, la Policía, la red de ferrocarriles,
la red telefónica, etc., no cesan de funcionar. Durante el tiempo en
que están trabajando las organizaciones no debe en principio de
interrumpirse nunca la línea de autoridad, y en la práctica esto es,
al menos, si no por entero, literalmente cierto en muchos casos.
Esta es una de las razones que se pueden dar de la gran importan•
cia atribuída a la sucesión hereditaria en los puestos, y de las es
meradas medidas tomadas en la mayoría de las organizaciones (sal
vo posiblemente en las pequeñas organizaciones ce personales») para
cubrir temporalmente los empleos de un modo automático mientras
dura la incapacidad o ausencia de los titulares. Tales medidas po
nen de relieve el carácter impersonal y de comunicación de la au•
Loridad de la organización, en tanto que hacen resaltar persistente
mente el empleo más que el hombre, cosa que más es asunto de
enseñanza en muchas organizaciones, en especial en aquellas en
las que la disciplina es una característica importante.
La necesidad de esto no es meramente el que las comunicaciones

tspecíficas no puedan ser atendidas convenientemente de otro modo.
Al menos es igual que la organización irregular se desintegre muy
deprisa si la formal cclínea de autoridadi> se interrumpe. En el len
guaje de la organización «la política» se desmanda. Así, pues, si un
puesto estuveira vacante, pero no se supiera, la organización podría
funcionar sin serias perturbaciones, salvo en al gu nas emergencias.
Pero si se supiese, rápidamente se desorganizaría.
g} El factor final que he de mencionar es que toda comuni
cación debe ser autentificada. Lo cual quiere decir que la persona
que comunica ha de saberse que ocupa actualmente el correspon
diente ce puesto de autoridad»; que el puesto entraña el tipo de co
municación correspondiente, esto es, que se halla ccdentro de su
autoridad»; y que en la actualidad hay una autorizada comunica
ción desde ese empleo. El proceso de autentificación en todos esos
tres respectos varía en las diferentes organizaciones bajo diversas
condiciones y para distintos puestos. La práctica está sometida a
cambios rápidos en la técnica moderna, pero los principios perma
necen siendo los mismos. Ceremoniales de investidura, inau gura
ciones, juras, órdenes generales de nombramiento, toma de posesión
y presentación, todos éstos son métodos esencialmente apropiados
para dar a conocer quién ocupa realmente un puesto y lo que ese
puesto abarca como autoridad. Para que esos puestos puedan fun
cionar es muchas veces necesario que su ocupación sea dramatizada,
un proceso esencial para la creación de la autoridad por entero,
allí donde fundamentalmente puede ser necesario, es decir, donde
sea esencial para inculcar el ccsentido de organización». Esto es me
ramente poner de manifiesto que es esencial para «la lealtad y so
lidaridad» de la organización, como pudiera expresarse de otra
manera. El dignificar el puesto superior es un método importante
de dignificar toda conexión con la organización, hecho que ha ve
nido siendo enseñado, tanto en las organizaciones religiosas como
políticas, donde reina gran atención para el aspecto subjetivo de
ccel personal».
Esta formulación de los principios de los sistemas de comunica-
ción de las organizaciones desde el punto de vista del mantenimien•

to de la autoridad objetiva ha sido necesariamente establecida en
relación a las organizaciones complejas, puesto que las aplicacio
nes concretas de tales principios están fundidas en una simple or•
ganización unitaria. Los principios difícilmente están aislados en
cireunstancias sencillas. Así, pues, evidentemente, en las organiza•
ciones simples los cauces de comunicación son conocidos y, por
cierto, notorios generalmente, están definidos y son lo más breves
posible; las únicas líneas de autoridad son líneas completas, y la
cuestión de autentificación es pequeña. Los puntos dudosos en una
organización simple son la competencia del director, que nunca
ha de darse por supuesta aun en una organización simple, y dónde
está funcionando cuando la organización se halle en funcionamien
to. Pero, en general, el mantenimiento adecuadamente equilibrado
de tales aspectos de mera dirección es la base de la autoridad oh•
jetiva en la organización simple, así como el mantenimiento de las
manifestaciones más formales y observables de los mismos aspectos
es la base de la autoridad en las organizaciones complejas.
111. RECONCILIACIÓN CON LAS CONCEPCIONES LEGALISTAS
Las concepciones legalistas de la autoridad, algo diferentes al

menos de la que acabo de exponer, parecen haberse apoyado en las
relaciones entre las organizaciones superiores y las subordinadas.
Una organización colectiva, por ejemplo, está sometida a la legis•
lación del Estado. ¿No es éste un caso en que la autoridad realmen•
te desciende desde arriba, desde la organización superior? Sólo
exactamente en el mismo sentido que los individuos aceptan la
autoridad objetiva tal como la hemos descrito. Una organización
eubordinada tiene que aceptar el derecho para conferirle derecho
a su autoridad. Unidades de organización, complejos enteros de or•
¡?anización y las organizaciones dependientes toman y tienen que
tomar las decisiones subjetivas de autoridad justamente como lo
hacen los individuos. Una corporación puede cesar, y muchas veces
LA TEORIA DE LA AUTORIDA� 209
cesa, si no le es posible obedecer la ley, aunque tenga claras razo

nes de existencia. No es más capaz de cumplir una ley ininteligible
que un individuo, no puede hacer lo imposible más que un indi
"fiduo y mostrará la misma incapacidad que éste para conformarse
a las leyes contradictorias. La única diíerencia entre organizaciones
subordinadas o dependientes y las organizaciones simples y agru
padas és que la denegación de la autoridad puede ser realizada
directamente por el individuo y directa o indirectamente por la
unidad, el grupo, o el complejo dependiente o subordinado. Cuan
do la denegación es directa, el efecto de la ley o de la orden recae
sobre la organización en general; cuando aquélla es indirecta, el
e(ecto recae sobre los individuos cuyos empeños constituyen el con
junto. De ese modo ningún complejo puede cumplir una orden
superior si sus miembros (ya sean unidades de organización o indi
viduos) no son capaces de hacerlo. Por ejemplo, el ordenar me
diante leyes condiciones de trabajo que no van a ser aceptadas por
los individuos empleados aun cuando lo quiera el empresario, será
en vano; su autoridad será, en efecto, desobedecida. Al cesar los
empleados, la organización termina.
Pero en último análisis, -las diferencias no son importantes, sal
vo ocasionalmente en casos concretos. La organización subordina•
da, de hecho deriva la mayor parte de su autoridad para la mayoría
de sus actuaciones de sus propios «miembros» individualmente. Es
tos pueden renunciar a ella si no aceptan las órdenes, no importando
que sea la «última» autoridad, y ninguna autoridad absoluta o ex•
terna puede compelir a un esfuerzo necesario más allá de un mí
mimum insuficiente para mantener eficiente o eficazmente el funcio
namiento de la organización. Un efecto importante de la atribución
del origen legalista de una parte de la autoridad formal de las or
ganizaciones subordinadas e independientes es el oscurecer la na•
turaleza de la autoridad real que gobierna la mayor parte del
esfuerzo cooperador de tales organizaciones.
Hay, sin embargo, una considerable diferencia cuantitativa en
el factor de la organización irregular, esto es, en el factor de la
opinión pública, del sentimiento general. No es una di(erencia de
H
principio, sino meramente de relaciones de tamaño de la organi

zación irregular con respecto al individuo o al grupo regularmente
constituído. Un individuo enérgico puede resistir la presión de la
opinión si ésta está limitada a un corto número, pero rara vez lo
podrá de tratarse de la opinión de un número abrumador expre•
i,ada activa y hostilmente. Ahora bien, el tamaño de una organi
zación subordinada es pequeño comparado con el de la o.rganización
irregular que permite el Estado, y ésta amplia organización irregu•
lar, por lo general, sostendrá la «ley y el orden» sin atender a mé
ritos, si el asunto de que se trata es secundario desde su punto de
vista. La presión sobre la actitud subjetiva de los individuos o so
bre la de las organizaciones subordinadas o dependientes tiene or
dinariamente fuerza para inducir a la aceptación de la ley en una
1:ociedad «ordenada».
Pero este sostenimiento irregular de la autoridad del Estado
depende esencialmente de los mismos principios que en el caso de
las organizaciones ordinarias. La ineptitud de la ley y de la admi
nistración gubernamental, la falta de inteligencia del fundamento
último de la autoridad, la indiferencia para los motivos que rigen
el apoyo de los individuos, la legislación inoportuna o imposible,
destruyen, como es bien sabido, «el respeto a la ley y al orden».
esto es, la autoridad política· objetiva. En las democracias la reac
ción normal es el cambio de administración y de legislación me
diante la actuación política. Pero cuando las mayorías son incapaces
para comprender que la autoridad se apoya fundamentalmente so
hre el consentimiento, tanto de las minorías como sobre ellas mis
mas, o cuando el sistema es autocrático o absoluto, se produce la
li quidación de la tiranía pretendida por medio de la revolución
o de la guerra civil. La autoridad está siempre de parte de aquellos a
quienes se aplica. La coerción crea la ilusión contraria; pero el uso
de la fuerza destruye ip!lo facto la autoridad postulada. Crea una
nueva autoridad, una nueva situación, un nuevo objetivo, a los que
asentir cuando se acepta la fuerza. Muchos hombres han destruído
toda autoridad en cuanto a sí mismos, muriendo más bien que con
descendiendo.
LA TEORIA DE LA AUTORIDAD 2ll
De primera intención puede parecer que el elemento de comu

nicación en la organización sólo se refiere en parte a la autoridad,
pero una consideración más cuidadosa nos lleva a la inteligencia
de que comunicación, autoridad, especialización y objetivo son as
pectos todos contenidos en la coordinación. Toda comunicación se
1efiere a la formulación de objetivos y a la transmisión de prescrip
ciones de coordinación para la actuación, y de ese modo se apoya en
l� capacidad para comunicar con aquellos que están dispuestos a co
operar.
La autoridad es otro nombre empleado para la buena voluntad
y la facultad de los individuos de someterse a las necesidades del
sistema cooperador. La autoridad proviene de las limitaciones tec
nológicas y sociales del sistema de cooperación, por una parte, y de
los individuos, por la otra. De ahí que el status de autoridad en una .
!iociedad sea la medida del desenvolvimiento, tanto de los indivi•
duos como de las condiciones tecnológicas y sociales de la sociedad.
C,\.PITULO XIII
EL AMBIENTE DE LA DECISION
Los actos de los individuos se pueden distinguir en princ1p10

en aquellos que son resultado de la deliberación, del cálculo, de la
zeflexión, y los que son inconscientes, automáticos, reflejos, resul
tado de condiciones internas y externas, presentes o pasadas. En
general, sean cuales fueren los procesos que preceden a la primera
clase de actos, culminan con lo que se puede llamar «decisión». En
los actos que se pueden atribuir a la decisión van incluídos muchos
actos subordinados, que· son en sí mismos automáticos, cuyos pro•
cesos son generalmente desconocidos para su autor.
Cuando va implicada la decisión, hay conscientemente presentes
dos términos: el fin que ha de alcanzarse y los medios que hay que
emplea:r. El fin mismo puede ser el resultado de procesos lógicos,
en los que a su vez el fin es un medio para algún fin más amplio o
más remoto; o bien el fin inmediato y generalmente el fin último
pueden no ser resultado de un proceso lógico, sino <<dados» -esto
es, inculcados inconscientemente- por condiciones, incluyendo las
pasadas o presentes, o las órdenes de las organizaciones. Pero sea
cual fuere el fin que haya sido determinado por cualquier proceso,
la decisión en cuanto a medios es ella misma un proceso lógico de
discriminación, de análisis, de selección, por muy defectuosa que
!iea, ya la hase fáctica para la selección, o ya el razonamiento refe
rente a tales hechos.
Los actos de organización son los de personas dominadas por
fines de organización y no personales. Estos fines, especialmeute 101
2}j LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
que son más generales o más remotos, por representar un consenso

de opinión, pueden lograrse por procedimientos no lógicos; pero
como generalmente han de ser formulados en cierto grado, en tanto
que los fines individuales rara vez necesitan ser formulados, los
fines de la organización implican hasta un grado relativamente ele•
vado procesos lógicos, no como racionalizaciones después de la
decisión, sino como procesos de decisión. Además, cuando se han
aceptado los fines, la coordinación de actos como medios para esos
fines es, en sí misma, un proceso esencialmente lógico. La discrimi
nación de hechos y la asi gnación de actos, por la especialización que
implica· la coordinación, pueden considerarse bastante apropiada
mente como procesos reflexivos lógicos o deliberados de organiza•
ción, aunque no necesariamente procesos lógicos del pensamiento
de los participantes individuales. Generalmente, sin embargo, se
observa que los actos de organización más importantes de los indi
viduos, probablemente han de ser también lógicos, en cuanto que
requieren una deliberada elección de los medios para el cumpliJ
mineto de loa fines que no son personales y, por lo tanto, no pueden
ser reacciones inmediatamente automáticas o reflejas.
Esto no quiere decir que la organización no implique acciones
inconscientes, automáticas, reflejas. Al contrario, la exposición de
la organización no formal, en el capítulo IX, ha dejado indicado que
los procesos organizativos no lógicos son indispensables para la or•
ganización formal. Además, muchas de las actuaciones de los indi
Tiduos como formando parte de la organización son habituales,
reiterativas, y pueden ser meramente reflejas por designio de la
organización; un resultado, por ejemplo, de la especialización in•
tentada para mejorar este proceso no lógico. Lo que aquí, sin em
bargo, importa es el grado superlativo en que el proceso lógico
debe y puede caracterizar la actuación organizativa como contras
tada con la actuación individual y el grado en que se especializa la
decisión en la organización. Lo que constituye la esencia de la or•
ganización formal es la adopción de medios para sus fines. Esto no
sólo. se requiere para hacer a la cooperación superior a las facul
tades biológicas- y sentidos de los individuos, sino que posiblemente
EL AMBIENTE DE LA DECISION 215
sea la principal superioridad de la actuación cooperadora sobre la

individual en la mayoría de los casos importantes de las organiza
ciones permanentes.
-De este análisis se sigue que los actos de decisión son caracte
rísticos de la conducta de la organización como en contraste con la
conducta individual y que las descripciones del proceso de decisión
son relativamente más importantes para la inteligencia de la con•
ducta de la organización que en el caso de los individuos, Además,
mientras que estos procesos en los individuos son aún materia de
especulación más bien que de ciencia en las variadas psicologías.
en las organizaciones son mucho más susceptibles de observación
empírica. En realidad, ellos mismos son materia de atención de
liberada y sujetos a especialización intencional, como se verá más
adelante, La formula�ión de los propósitos u objetivos de la or
ganización y las decisiones más generales implicadas en ese proceso
y en los de la actuación para llevarlos a cabo están repartidas en
organizaciones, y no están ni pueden estar concentradas o especia
lizadas en individuos, salvo en grado más limitado. En este aspecto
los hechos están para muchos ocultos por la situación formal de la
autoridad objetiva en los diversos puestos de la organización, cuyas
razones se han expuesto en el capítulo XII ; pero ya se ha indicado
en tal capítulo que la fundamentación de la estructura formal de
la autoridad y de la comunicación interna de la organización son
procesos de decisiones recíprocamente influyentes repartidas a tra
vés de los puestos en las líneas de comunicación. Esto puede con•
11iderarse como el proceso esencial de la actuación de la organización,
que sintetiza continuamente los elementos del sistema de coopera
ción dentro de sistemas concretos.
Todo esfuerzo que sea elemento constitutivo de una organiza
ción, esto es, todo esfuerzo coordinado de cooperación, puede im
plicar dos actos de decisión. El primero es la decisión de la persona
correspondiente en cuanto que va, o no, a aportar ese esfuerzo como
cosa de elección personal. Es un detalle del proceso de repetidas
decisiones personales el que determina si el individuo va o no a
ser o continuar siendo participante de la organización. El resultado
216 LA5 FUNCIONE5 DE L05 ELl':MENTOS DIRIGENTES
personal de que aquí se trata lo hemos expuesto en los capítulos

sobre la economía de incentivos y la teoría de la autoridad. El acto
rle decisión está fuera del sistema de esfuerzos que constituyen la
organización, tal como ha sido definida en el capítulo VI, ann cuan
do sea, como hemos visto, asunto para una atención organizada.
El segundo tipo de decisiones no tiene ninguna relación directa
o específica con los resultados personales, sino que atiende al es•
fuerzo que se ocupa de que la decisión se adopte de modo no per
sonal desde el punto de vista del efecto de la organización y de
su relación con el propósito de ésta. Este segundo acto de decisión
se realiza a veces en un sentido directo por los individuos, si bien
es impersonal y propio de la organización en su intención y efecto.
Muchas veces es también propio de la organización en sus procesos,
como, por ejemplo, en los departamentos o cuando determinan la
actuación Juntas o Comisiones. El acto de decisión es una parte de
la organización misma.
Esta distinción entre esos dos tipos de decisiones se reconoce
frecuentemente en los asuntos ordinarios. Muchas veces decimos u
oímos frases parecidas a ésta: «Si fuera incumbencia mía, decidiría
la cuestión de esta manera, pero no es asunto que me ataña»; o
«considero que la situación requiere tal o cual solución, pero no
estoy en un puesto como para determinar qué debe hacerse»; o « la
decisión debe tomarla algún otro». Esto es, en efecto, una nueva
exposición, con diferente relieve, de lo indicado en el capítulo VII
de que se requiere una especie de cloble personalidad en los indi
viduos que contribuyen a la actuación de la organización: la per•
eonalidad privada y la personalidad de organización.
Esas dos clases de decisiones -decisiones de organización y
decisiones personales- ha de distinguirlas, en cuanto procesos,
este hecho: que las decisiones personales no se pueden delegar or•
dinariamente en otros, mientras que las decisiones de organización
se pueden delegar, si no siempre, sí muchas veces. Por ejemplo, lo
que puede llamarse una decisión principal por un individuo puede
necesitar numerosas decisiones subordinadas (o juicios) que éste tie
ne que tomar también. Una importante decisión similar tomada por
una organización puede en su forma final ser enunciada por una per
sona y las correspondientes decisiones subsidiarias por varias peno
nas distintas, actuando todas como miembros de una organización y
no personalmente. De modo semejante, la ejecución de una decisión
por una persona puede exigir una subsi gu iente decisión detallada poi
ésta por lo que toca a varios escalones, mientras que la ejecución de
una decisión semejante en una organización requiere casi siempre
una subsiguiente decisión detallada por varias personas diferente!.
Verdad es que se puede decir que muchas veces la responsabilidad
por la decisión de la organización no es personal hasta que se de
termina. La responsabilidad por una decisión de la organización
ha de ser atribuída de modo positivo y preciso en muchos casos,
¡,orque la idoneidad de la decisión depende del conocimiento de
los hechos y del propósito de la organización y, por tanto, va unida
H la comunicación de ésta. Así, pues, las decisiones centrales o gene
neralse de la organización se adoptan mejor desde centros del sis
tema de comunicaciones de la misma, de tal modo que tales de
cisiones han de atribuirse a los que estén situados en ese puesto
central. A las personas situadas en tales puestos se las conoce como
dirigentes, de modo que las necesidades de comunicación, como
un elemento esencial en la organización, impone la atribución de
1·esponsabilidad, para al gunas clases de decisiones de organización,
a los dirigentes. En resumen, una característica de las funciones
de los dirigentes es que representan una especialización de los pro
cedimientos de adopción de decisiones de organización, y ésta es
la esencia de sus funciones.
Las circunstancias que rodean la adopción de decisiones con
cretas son, evidentemente, de una variedad infinitamente grande,
pero vamos a prestar nuestra atención a sólo ciertas circunstancias
generales que pueden presentarse bajo tres títulos: las ocasiones
de decisión, las evidencias de decisión y el ambiente de decisión.
l. LAS OCASIONES DE DECISIÓN
La adopción de decisiones, como sabe cualquiera por experien

cia personal, es una tarea trabajosa. La compensación al regocijo
que puede provenir de una correcta y feliz decisión y al alivio sub
&iguiente a la terminación de una lucha para decidir soluciones,
está constituída por la depresión procedente del mal éxito o el
error de la decisión y el fracaso originado por la irresolución. De
consiguiente, se observará que los hombres intentan generalmente
eludir la adopción de decisiones más allá de un grado limitado
cuando hay más bien respuestas no críticas a las condiciones. La ca
pacidad de la mayoría de los hombres para adoptar decisiones es
bastante escasa (l ), aunque puede desarrollarse considerablemente
mediante el ejercicio y, sobre todo, con la experiencia.
El dirigente se encuentra obligado a tomar, por lo general, de
cisiones dentro de límites aproximadamente definidos referentes
al puesto que ha asumido, y se halla en la necesidad de mante
nerse dentro de los límites de su competencia, si ha de cumplir
continuamente esa obligación. Tiene, por tanto, para lograr éxito,
que distinguir entre las ocasiones de decisión para eludir la acep
tación 'de más de lo que puede emprender, sin descuidar el campo
a que se refiere su puesto. La natural repugnancia de los demás
hombres a decidir, su persistente tendencia a eludir la responsa•
bilidad y su temor a la crítica, les llevará a abrumar al dirigente
que no se proteja a sí mismo de las excesivas cargas de la decisión
& no ser esté ya protegido por una distribución de responsabilida
des bien regulada y habitual.
Por esta razón, en la adopción de decisiones es necesario mante
ner un equilibrio entre los campos de donde proceden las órdenes
de aquéllas. Supongo que esto sea raramente cosa de selección cons•
ciente y probablemente no esté sujeto a ninguna regla general.
Para nuestro propósito, sin embargo, puede ser provechoso adver•
(l) El por qué es así se expondrá más largamente en el capítulo XVII.

tir que las ocasiones para tomar decisiones se originan en tres cam
pos distintos: a) en el de las comunicaciones autoritarias de los su
periores; b) en el de casos remitidos para decisión por los subor
dinados, y e) en el de casos que se originan dentro de la iniciativa
del dirigente a quien incumba.
a} Las ocasiones para adoptar una decisión las promueven fre
cuentemente instrucciones o demandas de una autoridad superior.
Tales decisiones se refieren a la interpretación, aplicación y rlistri
bución de las instrucciones. Esas ocasiones no se pueden eludir,
aunque la carga puede reducirse delegando la responsabilidad en
los subordinados. Lo cual implica decisiones serias, cuando las ins•
trucciones parezcan moralmente desacertadas, nocivas para la or
ganización o imposibles de ejecutar.
b} Los casos referidos pueden llamarse casos de apelación.
Provienen de la incapacidad de los subordinados, de la inseguridad
de las instrucciones, de la novedad de las circunstancias, del con•
flicto de jurisdicciones o conflicto de órdenes, o del fallo de la
autoridad subjetiva. La regulación del ntímero de los casos de
apelación está proporcionada a la organización directiva, al perso
nal, a la áecisión previa y al desarrollo del proceso de la organiza
ción no formal. La prueba de la actuación dirigente es el tomar esas
decisiones cuando son importantes o cuando no pueden delegarse
razonablemente y el declinar las demás.
e} Las ocasiones de decisión a iniciativa de los dirigentes son
la prueba más importante de su capacidad. Aparte de su inteligen•
cia de la situación, que depende de su capacidad e iniciativa y del
carácter del sistema de comunicación de su organización, ha de
determinarse, bien a tener que hacer algo, o bien a corregirlo. El
decidir esta cuestión implica, no meramente los elementos ordina•
ríos para la decisión, sino la justificación específica del dirigente
para decidir. Pues si las ocasiones para adoptar decisiones provie•
nen de más arriba o más abajo del puesto del dirigente, otras le
han concedido por adelantado autoridad; pero cuando obra por su
propia iniciativa, ello siempre puede ser (y generalmente lo es)
puesto en tela de juicio, al menos tácitamente (en la forma de si la
220 LA! FUNCIONES DI: LOS 1:LEMENTOS DIRIGENTES
decisión sería necesaria o concernientes al fin de las obligaciones, et

cétera). Muchas veces el fallo en decidir no está, por lo general, su
jeto específicamente a ataque, salvo en condiciones extremas. De ahí
que exista gran interés en eludir la decisión. La premura por causa
de otro trabajo es la, justificación corriente. Con todo, es evidente
que la obligación más importante es la de inspirar y decidir aque•
Has determinaciones que ningún otro está en situación de suscitar
eficazmente.
Desde el punto de vista de la importancia relativa de las deci
siones específicas, las de los elementos dirigentes requieren propia
mente una atención principal. Desde el punto de vista de la im
portancia total, no son las· decisiones de los elementos dirigentes,
sino las de los miembros no dirigentes de la organización las que
atraerán mayor interés. Precisamente por esta razón, por cierto,
es por lo que son necesarias muchas decisiones dirigentes: guardan
relación con la facilitación de una correcta actuación que implique
decisiones apropiadas entre otras. Este es en gran medida un pro
cedimiento de proporcionar una clara presentación de las decisio
nes o elecciones. En todo caso fácilmente se demuestra de la mera
inspección de la actuación de los miembros no dirigentes de la or
ganización que la coordinación de la actuación requiere repetidas
decisiones «sin dilación» donde tiene lugar la actuación eficaz de
la organización. Aquí es donde se encuentran con el máximun de
precisión 1011 objetivos últimos y más concretos de los propósitos.
No hay etapa ulterior alguna de la actuación de la organización.
En ese momento es cuando se realiza la selección final de los medios.
Habría que advertir, sin embargo, que tanto los tipos de deci
siones como las condiciones, cambian de carácter a medida que se
va descendiendo en la organización desde el principal elemento
director a los puestos no dirigentes. En el límite superior, las de
cisiones referentes a, los fines que han de perseguirse requieren
mayor atención, y las relativas a los medios son secundarias, más
bien generales, y se refieren especialmente al personal, es decir, al
desarrollo y protección de la organización misma. En los nivele,
intermedios, la fragmentación de los propósitos generales en otros
EL AMBIENTE DE LA DECISION %%1
fines más específicos, y los problemas técnicos y tecnológicos, in
cluyendo los económicos, de la actuación, se tornan en preponde•
rantes. En los niveles inferiores las decisiones se refieren caracte•
rísticamente a la conducta tecnológicamente correcta hasta donde
la actuación sea actuación de la organización. Pero en estos niveles
inferiores, donde reside la última autoridad, es donde las decisio•
nes personales, determinantes de la buena voluntad en participar,
se tornan de una importancia conjunta relativamente muy grande.
II. LAS EVIDENCIAS DE LA DECISIÓN
Las dificultades de apreciar las funciones directoras o los mé•

1itos relativos de los elementos dirigentes no estriban en modo al
guno en el hecho de que baya poca oportunidad directa de observar
las operaciones esenciales de la decisión. Es un hecho desconcer
tante que la mayoría de las decisiones de los elementos dirigentes
uo produzcan ninguna evidencia directa de las mismas y que su
conocimiento sólo puede derivarse de una acumulación de eviden•
cías indirectas. Estas tienen que inferirse ampliamente de resulta•
rlos generales en las que son meramente un factor y de indicaciones
sintomáticas de carácter indirecto.
Las decisiones que son más directamente conocidas dan como
resultado la emisión de comunicaciones de autoridad, es decir, de
iirdenes. Hay que hacer o no hacer algo. Aun en tales casos, la de
cisión básica puede no ser evidente, pues las decisiones de intentar
llevar a cabo cierto resultado o condición pueden exigir varias
comunicaciones a diversas personas y que resultan ser comple
tas en sí mismas, pero en las que no puede revelarse la decisión
general que las rige.
Por otra parte, puede tomarse una decisión firme que no va a
dar por resultado por el momento una comunicación cualquiera.
Una decisión oportunamente adoptada ha de tomarse con anterio
ridad a su comunicación, ya porque la actuación a que se refiera
tenga que aguardar desenvolvimientos previos, o ya porque no pue
da tener autoridad sin una preparación educativa o persuasiva.
Finalmente, la decisión puede ser la de no resolver. Esta es la

decisión más frecuente y desde algunos puntos de vista la más im
portante. Para un dirigente diestro cual quiera, continuamente es
tán brotando de su mente cuestiones para su determinación. Como
resultado de tal consideración puede determinar que la cuestión
no es pertinente, que �o lo es en este instante, que es pertinente
ahora, pero que faltan datos adecuados sobre los que basar una
decisión final, o que, siendo pertinente, decidirla en este momento
debería o tendría que ser decidida por algún otro en iniciativa ul
terior, o puede determinar que es pertinente y que se puede decidir
y por nadie más que por él mismo, pero que sería mejor no deci
dirla porque su competencia no es suficiente.
El bello arte de la decisión dirigente consiste en no decidir cues
tiones que no sean en este momento pertinentes, en no decidir
prematuramente, en no tomar decisiones que no se puedan hacer
efectivas, y en no tomar las que hayan de ser adoptadas por otros.
El no decidir cuestiones que no son pertinentes en el tiempo es un
buen sentido poco común, aun que el suscitarlas pueda ser de una
perspicacia poco corriente. No decidir cuestiones prematuramente
,�s negarse a compromisos de actitud o a provocar perjuicios. El no
tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas es contener la
destrucción de la autoridad. El no tomar decisiones que debieran
�er adoptadas por otros es mantener la moral, desarrollar la com
petencia, asegurar la responsabilidad y conservar la autoridad.
De lo cual puede verse que las decisiones desembocan en dos
clases principales: decisiones positivas -hacer algo, dirigir la ac•
tuación, cesar en ella, impedirla- y decisiones negativas, que son
cleterminaciones de no decidir. Ambas son ineludibles, pero las de
cisiones negativas son a veces considerablemente inconscientes, re
lativamente no lógicas, «intuitivas», de «buen sentido». La selec
ción es buena a causa de lo que se rechaza. El mejor de los pasos
puec;le quedar neutralizado por un paso en falso. En esto consiste
d por qué normalmente es necesario tiempo para apreciar al diri
gente. No hay prueba ninguna admitida de las decisiones negativas
totalmente importantes. La ausencia de movimientos eficaces indi-
ca el fracaso de la iniciativa en la decisión, pero el error de la ac

tuación muchas veces significa probablemente ausencia de buenas
decisiones negativas. El éxito de la actuación durante un período
de tiempo denota la excelencia de la elección y de la repulsa de las
posibles actuaciones.
Ilf. LA NATURALEZA DEL AMBIENTE
Cualesquiera que sean las ocasiones o las muestras de la de

cisión, es evidente que constantemente se están tomando decisiones.
¿ Cuál es la naturaleza del ambiente de las decisiones, los materia
les de que se ocupan, el campo a que se refieren? Se compone de
dos partes: a) propósito, y b) el mundo físico, el mundo social, los
objetos externos y las fuerzas y circunstancias del momento. Todas
estas cosas, incluyendo el propósito, componen el campo objetivo
de la decisión, pero ambas partes son de naturaleza y origen radi
calmente distintos. La función de la decisión es regular las relacio
nes entre esas dos partes, regulación que se lleva a cabo, bien mo•
tlificando el propósito, o bien modificando el resto del ambiente.
a) Podemoé considerar primeramente el propósito. Quizá
pueda parecer extraño que el propósito vaya a ser incluído en el
ambiente objetivo, por ser el propósito de todas las cosas personal,
subjetivo, interno, expresión del deseo. Ello es cierto, pero en el
momento de una nueva decisión, un propósito _existente, resultado
de una decisión previa bajo condiciones también previas, es un
hecho objetivo y así se le trata en ese momento en cuanto que es
un factor en una nueva decisión.
Ello es sobre todo cierto porque las decisiones de una organi
zación no se refieren a propósitos personales, sino a propósitos de
la organización. El propósito concerniente a una decisión de orga
nización puede ser ofrecido como un hecho y aceptado como tal
por la persona responsable de tomar una nueva decisión. Pero, sin
importar cómo se llegó a ello, si la decisión es acertada, el propÓ·
sito es un hecho ya determinado; su formación es asunto histórico,
!??4 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
puede ser tan objetivo como pueda serlo cualquier otra emoc1on
humana para un observador. Hemos de advertir a continuación,
sin embargo, que el propósito es esencial para dar un sentido al
resto del ambiente (2). Este ha de considerarse desde algún punto
de vista para que sea inteligible. Un mero montón de cosas, de
átomos, de movimientos, de fuerzas, de sonidos, de luces, pueden
producir algún reflejo en alguna criatura sensible o, con toda se•
guridad, producirá algún efecto sobre ellas o sobre otras cosas, pero
la reducción de ese montón de cosas a algo significativo exige una
base de discriminación, el escoger esto o aquello como pertinente,
jmportante o interesante. Esa base es que en esa situación hay que
hacer algo o no. La situación ayuda, obstaculiza, o es neutral, desde
este punto de vista. El fundamento para esa discriminación es un
propósito, un fin, un objeto que ha de llevarse a cabo.
Sin embargo, el propósito en sí mismo no tiene ninguna sig
nificación sino en un ambiente; sólo se puede definir con relación
a un ambiente (3 ). Hasta el querer ir a alguna parte, donde quiera
que sea, supone algún género de ambiente. Un propósito muy gene•
ral supone un ambiente muy general e indiferenciado, y si el pro•
pósito se enuncia o se concibe, ha de serlo en relación a ese am•
biente general. Pero en cuanto se forma, inmediatamente (si no
hay incertidumbre o queda inactivo, por así decir) sirve para re•
ducir ese ambiente a rasgos más definidos, y el resultado inmediato
ts el transformar el propósito en otro más específico. Así, ·al decidir
ir de A a B, mi idea del terreno es vaga; pero tan pronto como lo
(2) Tengo la impresión de que de modo general tanto la forma de expre-

1ión como los conceptos expuestos en varios de estos párrafos se derivan o están
influídos por la obra Process and Reality, de A. N. WHITEHEAD.
(3) Hay que cuidar de tener en cuenta que el ambiente, tomado en absoluto,
no significa meramente los aspectos físicos del ambiente, sino que incluye explí
eitamente los sociales, aunque se utilicen los físicos más bien que los demás
como más sencillos a los efectos de ejemplo. En muchas organizaciones, en
cambio, los aspectos físicos son constantes y los pertinentes son los aspecto•
1ociales. Este es, sobre todo, el caso cuando el propósito es una expresión
concreta de ideas o actitudes sociales, como, por ejemplo, en los tipos rituales
de actuación, ya religiosos, ya políticos.
he decidido, el terreno empieza a ser menos vago; veo inmediata•

mente las sendas, las rocas, los obstáculos importantes, y esta dis
<;riminación más por lo menudo viene a parar en propósitos de
tallados y más pequeños. No solamente voy a ir de A a B, sino que
voy a ir por este camino o por aquel otro, etc. Esta constante afir
mación del propósito es el efecto de decisiones repetidas cada vez
más menudas de detalle, hasta que el propósito eventualmente de
tallado se lleva a su cumplimiento contemporáneo. Pero análoga•
mente en cada nueva producción de propósitos va implícita una
nueva discriminación del ambiente, hasta que, por último, el obs•
táculo final de la actuación progresiva· represente un fracciona•
,uiento de un propósito general en otros muchos concretos, cada
uno casi como si se hubiese formado simultáneamente asociado con
Ja actuación. Se va realizando tan pronto como se_ decide, se con·
vierte en objeto histórico, y constituye un simple paso en el proceso
de la experiencia.
De ese modo, antes y después, el propósito y el ambiente reac
cionan en pasos sucesivos a través de sucesivas decisiones en deta
lles cada vez mayores. Una serie de decisiones finales, cada una
aparentemente trivial, se van realizando inconscientemente y se
recapitulan en un propósito general y en un camino de experiencia.
b) Podemos ahora considerar el ambiente de decisión exclu
yendo el propósito. Consta de átomos y moléculas, de aglomeracio•
nes de objetos en movimiento, vivos; de hombres y de emociones;
de leyes físicas y sociales; de ideas sociales, normas de actuación;
de fuerzas y resistencias. Su número es infinito y todas están siem•
pre presentes, y son también siempre cambiantes. Son sin sentido
en su variedad y cambios, salvo como distintas a la luz del propó
Eito. Son consideradas como hechos estáticos, si el cambio no es de
importancia desde el punto de vista del propósito, o como hechos
tanto estáticos como dinámicos.
Esta discriminación divide al mundo en dos partes: los hechos
que son inmateriales, irrelevantes, mero último término, y la parte
que contiene los hechos que aparentemente ayudan o entorpecen
la realización del propósito. Tan pronto l'omo la discriminación
16
226 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRJGEI\TES
tiene lugar surge la decisión. Se encuentra en estado de elegir entre

alternativas, que son, o bien el utilizar los factores favorables y
eliminar o eludir los de&favorables, o bien el cambiar de propósi
to. Adviértase que si la decisión ha d� habérselas con el ambiente,
éste automáticamente introduce nuevos propósitos, si bien más de
tallados, como si fueran la progenie del propósito paterno; pero
si la decisión consiste en cambiar de propósito más bien que en ha-
1,érselas con el ambiente, el padre es estéril. El propósito se aban•
dona, escogiéndose otro nuevo, con lo cual se crea un nuevo am
biente desde el punto de vista de ese propósito.
Esto parecería una especulación metafísica si se lo considerara
com oindividual y personal, suposiciones indemostrables, razona
miento especulativo. Pero se la puede observar en una organización,
al menos lo suficientemente para corroborarlo de manera general.
Así, si el presidente de una compañía telefónica ordena (4) por
alguna buena razón que se cambien dos postes que soportan un
cable desde el lado norte de la calle uno entre las calles A y B al
lado opuesto de la calle uno, puede, a mi parecer, demostrarse apro•
ximadamente que el llevar a cabo tal orden implica casi 10.000 de
cisiones de 100 hombres colocados en 15 puntos, requiriendo su•
cesivos análisis de varios, ambientes, incluyendo hechos ambientales
eociales, morales y legales, económicos y físicos, y exigiendo 9.000
nuevas determinaciones y afinaciones del propósito y 1.000 modi
ficaciones de éste. Si se hiciera una investigación entre los respon•
aables de ellas, probablemente no serían renovadas o j�zgadas dig
nas de mención más de una media docena de decisiones: aquellas
que de momento parecieran difíciles o graves, o que fueran asunto
de discusión, o que se comprobaran erróneas. Las demás serían
(4) En cierto modo, para ejemplo de varias proposiciones en este ensayo.

diria que es riecesario imaginar condiciones extremas para suponer que dictaría
una orden semejante. Ordinariamente lo que haría sería averiguar si sería íac•
tibie el adoptar la actuación sugerida, o lo que implicaría el realizarla, o plan•
tearía el problema y buscaría su solución, etc. El arte dirigente, el noventa por
ciento de las veces, consiste en incitar a los que tienen autoridad a utilizarla
adoptando Ja actuación pertinente.
EL AMBIENTE DE LA DECISJON 227
11Jadas por supuestas», formando todas parte de la tarea del cono•

cedor de su oficio. Sin embargo, una gran parte de las decisiones,
propósitos y descripciones y análisis de los diversos ambientes se•
rían materia de un informe reducido, abreviado seguramente, pero
en el que se señalasen las notas de las decisiones con clara preci•
tiión. Sólo en el caso de trabajadores individuales estaríamos casi
completamente reducidos a la especulación en cuanto al número y
carácter de las decisiones exigidas, porque muchas de ellas se re•
ferirían con seguridad a la actuación psicológica.
La finalidad de este capítulo ha sido el indicar la gradación de

las decisiones concretas, tal como ocurren en las organizaciones, y
resaltar la diferencia radical entre el proceso de decisión en las
organizaciones cuando la decisión en sus aspectos importantes es
un proceso social, y el proceso de decisión en los individuos cuando
es un proceso psicológico socialmente condicionado. Quizá la infe
rencia más importante que ha de obtenerse de esta descripción sea
el que dentro de las organizaciones, especialmente de las de tipo
complejo, hay una técnica de la decisión, un proceso mental de or•
,anización que. no puede ser análogo al del individuo. Resultaría
que tales técnicas difieren considerablemente en los varios tipos de
organización, por ejemplo, las religiosas, las políticas, las indus•
triales, las comerciales, etc. Esto quizá sea dado a entender por la
observación a menudo hecha acerca de las «diferencias en aproxi
mación» a ·cuestiones similares. Puede sospecharse que implican
más que las diferencias en carácter tecnológico o aun de los fines
o propósitos.
En todo caso es evidentemente importante considerar los prin•
cipios de los procesos decisivos, tal como actualmente tienen lugar
desde el punto de vista de la organización, más bien que desde el
de la psicología o el de la lógica. Lo cual será tratado en el capítulo
si guiente.
CAPITULu XIV
LA TEORIA DEL OPORTUNISMO

Muchos actos de los individuos ,¡ una proporción considerable
de los de las organizaciones pueden considerarse como respuestas
a las condiciones del ambiente, sin que impliquen ningún proceso
de decisión, tal como éstos han sirlo definidos en el capítulo anterior.
Estos actos que van precedidos de decisiones, bien de los indivi•
Juos, bien de las organizaciones, difieren de los meros reflejos en
que se dan propósitos, fines u objetivos conscientemente esta bleci•
dos, se manifiestan como fundamento para la actuación con vigor
suficiente para producir un esfuerzo. En el caso de los individuos,
tales fines pueden provenir de exigencias fisiológicas, o de ideas o
estados anímicos que en sus aspectos más importantes son una con•
fecuencia de la historia social o que condicionan al individuo. En
el caso de la organización, en cambio, todos los fines de la actua
ción se logran por procesos sociales. En al gunos casos sencillos, los
fines de organización pueden considerarse como una mera trasla
ción no más de ideas uniformemente mantenidas por los individuos
que participan en el propósito integrado de un sistema de coope•
ración,. pero en la mayoría de los casos los fines de la actuación
.organizativa son los únicos resultados de la actuación de la orga•
nización misma. Los fines, en parte, están parcialmente limitados
por las ideas de los individuos que de aquélla forman parte, en el
sentido de que su buena voluntad de colaboración a veces está afee•
rada por la naturaleza del objetivo de la cooperación; pero los
fines no están determinados por tales límites. Por el contrario, se
1lesenvuelven en su forma precisa, salvo en cuanto que están afee

lados por los medios y condiciones de la actuación cooperadora,
sobre la base del «bien» de la organización. El «bien,, puede re•
{erirse primordialmente, o al equilibrio interno de la organización,
en cuanto atañe a sus relaciones con los que la integran, o al equi•
librio externo en cuanto atañe a sus relaciones con el ambiente
general, incluyendo el social. Pero de todos modos, se refiere siem•
pre al futuro e implica previsión respecto a al guna pauta o norma
de conveniencia.
Este aspecto del propósito o fines de la organización es el ideal.
Le llamaremos el elemento moral. Por definición es imposible que
organizaciones formales puedan actuar sin el elemento moral, que
les es indispensable (1 ). Consi guientemente, al elemento moral en
las decisiones de la organización habrá de otorgársele una cuidado·
sa consideración más adelante, especialmente en el capítulo XVII,
«La naturaleza de la responsabilidad de los elementos dirigentes».
El presente capítulo, en cambio, ha de dedicarse a la antítesis del
elemento moral, esto es, al elemento oportunista. Este elemento se
sobreentiende por el hecho de que ningu na actuación puede tener
lugar sino en el presente, bajo condiciones y con medios disponi•
bles en el presente. Evidentemente, el elemento oportunista en la
decisión es indispensable para la teoría de la organización.
El elemento oportunista se refiere al campo objetivo dentro del

que ha de tener lugar la actuación. El proceso de decisión, en tanto
que se refiere a este campo objetivo, lo es esencialmente de análi
eis, aunque en la práctica muchos procesos sean intuitivos o nada
conscientes. El análisis de las circunstancias presentes es, en parte,
la determinación del propósito en términos inmediatos; pero es
también el procedimiento de averiguar qué circunstancias presen•
tes son importantes con relación a ese propósito, qué acontecimien·
(1) En tanto sea concebible que un individuo pueda actuac solamente de

modo reflejo e instintivo.
LA TEORIA DEL OPORTUNISMO 231
tos, qué objetos, qué condiciones ayudan y cuáles obstaculizan el

Jogro del propósito.
Este análisis conducirá a rechazar del interés o atención pre•
Eente la mayoría de los innumerables acontecimientos, objetos, de
talles y circunstancias de la situación, puesto que atendiendo a las
condiciones son irrelevantes para el propósito. Esta es a veces, na
turalmente, una tarea fácil; otras, difícil. Es fácil si se ha realizado
antes para circunstancias similares, si se conforma a una técnica
analítica ya establecida, si es un problema científicamente resuelto.
Es difícil, si es nuevo, si no hay ninguna técnica o ninguna ciencia,
pues en tal caso el análisis es, en efecto, una conjetura, una hipó
tesis, una presunción parcialmente sin apoyo. Este hecho, aun cuan
do el que haya de decidir sea sabedor de él, no permite eludir la
decisión, si bien puede conducir a una decisión negativa, es decir,
a una determinación de no decidir por el momento la cuestión. De
ahí que no se pueda eludir alguna decisión una vez comenzado el
proceso de establecer un propósito frente al ambiente.
11
El análisis exigido para una decisión es, en electo, una busca

de ccfactores estratégicos11, La noción de «factor estratégico», tér
mino que tomo del profesor John R. CoMMONS (2 ), está relacionado
con el término ccíactor limitante», que es el corriente en las obras
científicas. El empleo de la palabra por el profesor COMMONS está
restringido a ciertos aspectos de funciones administrativas y con
tractuales en los sistemas económicos, pero la limitación a este
campo es innecesaria; el principio que entraña es el mismo en
cualquier circunstancia que se requiera una decisión. La teoría
del factor estratégico es necesaria para una apreciación del proceso
de decisión y, por tanto, para entender la organización y las fun
ciones de los elementos dirigentes, así como, quizá, la conducta in-
(2) CoMMONS, Jobn R.: lnstitutional Economies (Nueva York. The Macmil
lan Co., 1934), p'"sim, pero especialmente el capítulo IX. págs. 627-633.
dividua! deliberada. Del modo más general que pueda exponerla,

esa teoría es la siguiente:
Si tomamos un sistema o una serie de condiciones, o un con•
¡;.lomerado de circunstancias existentes en un tiempo determinado,
reconoceremos que constan de elementos, o partes, o factores que,
en conjunto, componen el sistema total, la serie de condiciones o
circunstancias. Ahora bien, si nos acercamos a ese sistema o serie
de circunstancias con la mirada en el logro del propósito (y sólo
si nos acercamos así), los elementos o partes se dividen en dos
clases: la ·de los que de faltar o cambiar el propósito llevarían a
cabo el buscado, con tal que los demás quedaran sin cambiar, y la
de los restantes. A los de la primera clase se les llama frecuente
mente factores limitantes, y a los de la segunda, complementarios.
Además, cuando concentramos nuestra atención sobre un sistema
o serie de circunstancias restringido o subordinado, nos encontra•
mos muchas veces, basándonos en la experiencia o conocimientos
previos, con que faltan las circunstancias para satisfacer las exi
gencias del propósito, porque carecen de un elemento o elementos
adicionales, esto es, de elementos que se sabe que existen en un
ambiente más amplio. Estos son también factores limitantes.
El factor limitante (estratégico) es aquel cuya intervención en
la forma justa, en el lugar o tiempo exacto, va a establecer un nue
vo sistema o serie de condiciones que satisfaga el fin pretendido.
Así, si deseamos aumentar la producción de grano en un campo
determinado y de un análisis resulta que el suelo carece de potasa,
puede decirse que éste es el factor estratégico (o limitante). Si se
va a usar un tanque de agua para limpieza y se encuentra con que
contiene sedimentos, éstos son el factor estratégico (limitante) en
la utilización del agua para esa limpieza. Si una máquina no puede
trabajar por fallarle un tornillo, éste es el factor estratégico (limi
tante) (3).
Cuando el elemento o factor crucial presente o ausente es un
(3) Puede haber más de un factor limitante, en el que se pueden considerar
romo una serie limitante, o desintegradas en factores simples para una actuadón
en cierto orden.
LA TEOKIA DEL OPORTUNISMO 233
objeto, o elemento, o compuesto, o ingrediente físico, le conviene

el nombre de factor «límite»; pero cuando ese elemento inicial es
una actuación personal o de organización, como ocurre esencial
mente en todo esfuerzo con un fin deliberado, es preferible el
término «estratégico». Esta preferencia guarda relación con una
distinción en el empleo del análisis. Si su fin es el conocimiento
en sí mismo, esto ee, si el fin es directamente científico, el término
((factor limitante» da a entender la situación relativamente está
tica del que analiza. Si el fin no es el conocimiento, sino la decisión
en cuanto actuación, el término «factor estratégico» da a entender
la posición relativamente cambiante del que analiza, en la que los
aspectos subjetivos de la decisión y el campo objetivo en que se
desarrolla se influyen recíprocamente.
El hecho de que tm factor estratégico vaya siempre implícito,
se pasa por alto por parecer muchas veces trivial la actuación per
sonal o de organización que se re qu iere; el esfuerzo necesario es
menor que el exigido para analizar la situación o el sistema. Por
ejemplo, puede necesitarse un gran esfuerzo para determinar si
una tierra precisa potasa, pero muy pequeño para llevarla allí. Sin
embargo, cuando se ha determinado tal necesidad, se produce una
nueva situación por el hecho del conocimiento o suposición de que
la potasa es el factor limitante, y en vez de la potasa, el factor li
mitante, obtención de la potasa, se convierte entonces en el factor
estratégico, y éste se irá cambiando progresivamente en obtener
el dinero para comprar la potasa, luego en encontrar a Juan para
llevarla, y después en enviar máqu inas y hombres para esparcer
Ja, etc., etc. De ese modo la determinación del factor estratégico
ella misma es la decisión que a la vez reduce el fin propuesto a un
nuevo nivel, impulsando a la busca de un nuevo factor estratégico
en la nueva situación. Dice CoMMONS:
«Pero los factores limitontes y complementarios están cambiando

continuamente. Lo que era factor limitonte se torno en complementario
tan pronto como se le ha puesto bajo control, siendo entonces otro factor
el factor limitonte. El factor limitonte en 1� marcha de un automóvil
puede ser una vez la chispo, otros la gasolina y otros el hombre en el
volante. Esta es la significación de la eficiencia: el control de loe fac•

tores variables limitantee en el tiempo justo, en el lugar exacto, en la
cantidad precisa y en la forma adecuada para aumentar la producción
que se espera mediante el funcionamiento previ,to de los factores com
plementario&> (,i.).
Si hubiéramos de repetir esta última op1mon conforme a nues

tra terminología y a nuestro tema más amplio, diríamos: « Esta es
la significación de la decisión eficaz: el control de los factores va
riables estratégicos, esto es, el ejercicio del control en el tiempo
justo, en el lugar exacto, en la cantidad precisa y en la forma ade
cuada, de tal modo, que el fin propuesto sea correctamente deter•
rninado y llevado a cabo.»
Continúa el profesor CoMMONS:
«Pero fuera de los sucesos complejos, se eligen loe factores limi
tantes para el fin propuesto. Si puede controlarlos, entonces loe otros
factores logran los efectos pretendido&. La «causa> es el control voli
tivo de los factores limitantes o estratégicos... Loe «efectos> son las
funciones de los factores complementarios ... > (5).
No nos ocuparemos de las diferencias con la terminología que

utiliza para sus fines CoMMONS. Considero cierto decir que el factor
estratégico determina siempre la actuación que está controlando,
aun en el caso de lo que él llama factor limitante. No es el ele
mente que está ausente, sino la actuación que podría propor
cionar el elemento ausente, la que es el factor controlante. Deter
minar qué elemento es el que hay que cambiar o cuál está ausente,
es el primer paso en la determinación de la actuación que se re•
quiere. La decisión que guarda relación con la actuación, o se halla
en el campo de las transacciones de negocios, gestiones políticas,
operaciones, mecánicas, combinaciones químicas y en la experi
mentación científica, o en cualqu ier cosa que se refiera a la realiza
ción de la intención.
El factor estratégico es, pues, el eje del ambiente de decisión.
(4) lnstitutional Econo,,;ies, pág. 629.
(5) lbid, pág. 632.
Es el punto donde se aplica la elección. El hacer o no hacer esto,

• ése es el problema. A veces hay, a modo de ensayo, varios factores
estratégicos, uno de los cuales conviene a la situación inmediata, o
satisface la necesidad del fin inmediato propuesto. Esto delimita
el horizonte en un futuro menos inmediato, aumenta el campo ob
jetivo. La selección estratégica final se hará sobre la base del
cálculo de consecuencias futuras menos inmediatas.
111
La exposición de esta teoría indicará meramente que las decisio

nes repetidas, que implican una constante determinación de nuevos
íactores estratégicos, son necesarias para el logro de fines propues
tos extensos o de algún objetivo de consecución no inmediata. Esto,
en un individuo, exige una serie de decisiones en diversos momen
tos y lugares. En una organización requiere una serie sucesiva de
decisiones en diversos tiempos y también por diferentes elementos
dirigentes y otras personas en diversos puntos. Un fin amplio y una
amplia decisión requieren la descomposición del fin propuesto en
otros más detallados y de las decisiones principales y generales en
otras subordinadas detalladas. Las últimas en su mayor parte sólo
pueden tomarse, efectivamente, en un orden adecuado. La serie
de los factores estratégicos y las actuaciones que guardan con éstos
relación directa son las que determinan el curso de los ac6nteci
mientos, y no las decisiones generales.
Se sobrentiende, sin más, que el proceso de la decisión es el de
aproximaciones sucesivas (un constante refinamiento de los fines
propuestos, discriminaciones de hecho cada vez más ri gu rosas) en
las que es esencial la marcha del tiempo. De ahí que quienes toman
decisiones generales, sólo pueden imaginarse las condiciones en
general y vagamente. Las aproximaciones de que se ocupan son
símbolos que encubren una multitud de detalles no revelados. «Esto
es lo que queremos hacer, el objetivo de nuestro esfuerzo, la di
rección que pretendemos tomar; pero precisamente lo que vamos
a hacer, lo que debemos llevar a cabo, tendrá que prepararse.>1
236 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGE:-ITES
He oído miles de veces a elementos dirigentes hacer semejantes

manifestaciones. En otras palabras, los fines propuestos habrán de
refinarse hasta términos viables, y las condiciones, tal como se des
envuelven en el tiempo, habrán de determinarse cuidadosamente.
IV
Designio de la técnica es el discriminar con exactitud los fac

tores estratégicos. Su desarrollo es considerablemente tecnológico
y depende de la obtención de medios de amplificar los detalles.
El análisis químico y mecánico, los telescopios, los microscopios,
los procedimientos estadísticos y los balances son los medios por
los que los factores estratégicos ocultos en lo superficial se am
plifican a dimensiones perceptibles y se les conduce bajo un foco
significativo. De ahí que una vez formulado el .fin general propues
to, el dirigente general se encuentra muchas veces con que lo que
para él es factor estratégico son, o los procedimientos, o los ins
trumentos de amplificación, o los hechos objetivos que sean idó
neos, y que los hombres que los utilizan estén dispuestos a deter
minar en detalle los _factores estratégicos esenciales para nuevas
fijaciones útiles del fin propuesto.
El modo de desenvolverse los procedimientos, instrumentos y
hombres no es igual en todas las direcciones. Estos no son igual
mente buenos con respecto a los diversos elementos de la situación
ambiental. Cada una de tales situaciones, a las que se aplica el
propósito de los hombres, entraña siempre en algún grado elemen
los físicos, químicos, biológicos, fisiológicos, económicos, políticos,
sociales y morales. Las facultades de discriminación están mucho má-;
desarrolladas en cierto orden cual el en que he nombrado tales ele
mentos; de tal modo que hay inevitablemente un desequilibrio en
la percepción de los diversos elementos del ambiente total a los que
se refiere toda decisión como un conjunto. Por eso es mayor en el
mismo orden la precisión de la decisión..
Para la parte física del ambiente disponemos de escalas, ter
mómetros, barómetros, dinamómetros, voltímetros, amperímetros,
10anómetros, microscopios, espectroscopios, etc., etc. No existe nada

así de preciso en lo económico. Si los factores estratégicos fueran
tísicos y económicos, la precisión de la discriminación en cuanto a
los hechos físicos habría de preponderar con respecto a los hechos
económicos. En otros términos, sería completamente objetiva en
cuanto a la parte física y relativamente subjetiva en cuanto a la
parte económica.
Una disparidad semejante se da entre los factores económicos
y los demás factores sociales del ambiente. No existe en el campo
social ningún amplificador potente como el balance que llama la
atención sobre la significación de la diferencia entre ingresos y
gastos, ni invención alguna de aplicación general que se acerque
en precisión a la moneda imaginaria que sirve de base al ha•
lance (6 ).
El medio más útil de manifestar la significación o el efecto de
esa preponderancia es que las decisiones referentes al ambiente
físico lo admitan tal como es en este momento presente, recono•
ciéndose como irrelevante toda historia; al paso que en los do
minios en que la tecnología es menos aplicable, lo que ha sido y
cómo lo presente ha llegado a ser se han mal interpretado consi
derándolos como formando parte del presente. El químico sólo
ínterroga qué son los elementos sobre los que intenta actuar y qué
son las energías que está ahora manejando. No indaga la historia
del agua, cómo se combinaron el oxígeno y el hidrógeno, dónde,
cuándo y por qué causa (7). El pasado es irrelevante e irrevocable.
Pero en lo económico, lo pasado está siempre entrometiéndose
en nuestra discriminación del presente. No sólo nos preguntamos
por qué un objeto es ahora valioso, sino qué es lo que hace su coste,
(6) El principal instrumento concreto de las relaciones sociales es el len

guaje. Exceptuando departamentos especiales, es íundamentalmente eficaz y útil
como medio de provocar actuaciones reflejas más bien que como· medio de
análisis.
(7) Salvo, naturalmente, en el sentido de que pueda ser más conveniente,
romo medio de saber si un líquido determinado es egua, para confiar en sus
herhos, más bien que para hacer un análisis quimico,
hechos que a veces interesan por deplorables razones, pero comple

tamente irrelevantes para la decisión actual que el comerciante
tiene que tomar: el venderlo ahora por ser valioso, o no venderlo
en modo alguno, o bien convertirá un pasado error de decisión en
hase para un nuevo error de decisión, o bien se entenderá con las
circunstancias presentes. Cuando la decisión recae sobre los ele
mentos sociales del ambiente, casi siempre lo que ha sido se con•
funde con lo que es. La legislación va casi siempre encaminada a
condiciones que ahora se sabe que han existido anteriormente, lo
que es muchas veces lo mejor que se puede hacer. La actuación an
terior se basa en que el pasado es el presente, lo cual es un auto•
engaño innecesario, más bien que en reconocer que es una probable
aproximación al presente.
De ahí que al desequilibrio en las discriminaciones de los he
chos del ambiente se añada la confusión de los ambientes pasados
con los presentes. Decidimos la actuación del presente o del futuro
inmediato, en parte como si se pudiera aplicar a un pasado ya
transcurrido. Esta condición en sí misma es un factor estratégico
ineludible con respecto a la ejecución de cualquier decisión rela
tivamente general. Ninguna decisión se puede adoptar justamente
que no suponga que muchas de sus decisiones subsiguientes vayan
11 ser erróneamente adoptadas. Este es un elemento persistente del
ambiente de las decisiones de los dirigentes.

La significación legítima del pasado no se halla en el ambiente
objetivo presente, sino en el aspecto moral de la formulación de
nuevos propósitos. Pues cuando el propósito ha de cambiarse o
volver a definirse, ha de ser basándose en la apreciación de las con•
secuencias futuras. Esto es cuestión de un enjuiciamiento de las
probabilidades de las consecuencias de la actuación aplicada a las
circunstancias presentes. El conocimiento del pasado no puede llta•
ñer a los hechos del presente, sino que, basándonos en la experien•
cia, po4e'mos juzgar la significación futura a la luz de un propósito
presente de lo que ahora observamos. El propósito es el puente
entre el pasado y el presente y que funciona sólo como apoyándose
en el presente. No hay ningún futuro que no comience después
del presente, ni pasado alguno que no termine antes, ni ningún

propósito que no lo sea al presente.
En resumen, la decisión en su aspecto oportunista comienza
con un propósito existente y en un ambiente objetivo de cosas físi
cas, biológicas, sociales, emocionales y morales. El procedimiento
ideal de decisión es discriminar los factores estratégicos y volver
& definir o a cambiar los propósitos basándose en la apreciación
de los resultados futuros de la actuación en la situación existente
M la luz de la historia, de la experiencia y del conocimiento del
pasado. La discriminación del ambiente se desequilibra inevitable
mente, en cuanto a sus varios elementos, por las diversidades de
las técnicas disponibles y porque hasta cierto grado el pasado irá
confundido, dentro del presente, en vez de ser utilizado como una
parte de la hase de apreciación del futuro. Las limitaciones en
tonces impuestas al procedimiento de decisión son en sí mismas un
factor estratégico en cuanto a la adopción de decisiones superiores
y generales. Las probabilidades de los resultados de la decisión
son las del error. Es relativamente raro que decisiones principales
atiendan a resultados específicos, porque tales decisiones, po:r lo
re gular, han de ser formuladas tan generalmente como para con
venir a ·una extensa clase de resultados posibles. Cuando las deci
siones generales han tenido en cuenta los resultados, no tanto
tenemos un procedimiento de decisiones detalladas, cuanto el de
aplicación de técnicas establecidas. Estas son mucho mejor que de
cisiones, si bien a veces faltan, y nunca son definitivas, porque el
proceso de decisión jamás acaba. El presente, continuamente cam
biante, siempre engendra nuevos propósitos en la organización que
sigue persistiendo.
Cuando las decisiones son personales, el hecho de la decisión
es especializado para el individuo, pero los procedimientos de de
cisión dentro del individuo quizá no sean especializados, salvo que
las decisiones se adopten en cierto orden de tiempo y en lugares
particulares. Las decisiones de la organización como hechos acep
tados, esto es, como teniendo autoridad, por el contrario, no se
especializan para el individuo, sino que son funciones de la orga-
%40 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
nizac1on en general; pero los procedimientos de decisión necesa•

riamente son esp ializados. Los propósitos y la actuación de la
organización son no personales; son coordinados. Los esfuerzos del
individuo en la organización proceden de decisiones que, en parte,
son nece8ariamente adoptadas por otros que obran no personal
mente. El concepto de organización implica un sistema de esfuer•
zos humanos en los que los procesos de decisión están distribuídos
y especializados. Pero por ser la decisión cuestión de definición del
propósito y de discriminación de factores estratégicos, la especiali•
zación de los procesos de decisión implican distinciones en la dis•
tribución de la insistencia, bien sobre el propósito, bien sobre los
demás aspectos ambientales de la decisión. Ninguno está nunca to•
talmente ausente de algún puesto en la organización, pero en ciertos
puntos la intensidad recae sobre la definición del propósito, en
otros sobre la discriminación del ambiente y la determinación de
los factores estratégicos. El hincapié en las funciones de los ele•
mentos dirigentes se hace recaer sobre la definición de los propó
sitos; en otras funciones se hace recaer sobre la discriminación del
ambiente. De ese modo, en una organización industrial los opera
rios, los escribientes, los probadores, los ayudantes de laboratorio,
los vendedores, los técnicos, los ingenieros, se ocupan caracteriza
damente de los factores estratégicos del ambiente externo a la or•
ganización en general. El ambiente directo de la decisión de los
dirigentes es primordialmente el ambiente interno de la organiza·
ción misma. Los factores estratégicos de la decisión dirigente son
primordial y principalmente factores estratégicos del funcionamien•
to de la organización. Es la organización y no el elemento dirigente
quien opera sobre el ambiente externo. Al elemento dirigente le
atañen primordialmente las decisiones que facilitan o impiden otras
decisiones en el funcionamiento eficaz y eficiente de la organización.
Finalmente, puede decirse que el aspecto oportunista de la de
cisión en general se refiere a los medios y condiciones de alcanzar
los fines. Este es el sector de la actuación de la organización en el
que pueden ser eficaces los procedimientos lógicos y analíticos y las
observaciones empíricas, la experiencia y el experimento. Estos re-
quieren a su vez hacer posible la especialización que es inherente
11 una organización. En este sector es donde es más manifiesto el
poder de cooperación.
El sector moral es el de las actitudes, valores, ideales, esperan
zas impresas en las emociones humanas a través de innumerables
cauces de experiencias físicas, biológicas y sociales y refinadas en
nuevos propósitos específicos de cooperación. La resistencia del
ambiente objetivo, por una parte, se supera y el ambiente se mo
difica por tales actitudes, y por otra parte, la resistencia fuerza a
la modificación de tales propósitos y, por último, cualifica las as•
piraciones que representan. Ambos aspectos se sintetizan en actos
concretos.
-
PARTE IV
LAS FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

CAPITULO XV
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

La coordinación de esfuerzos, esencial a uo �istema de coope•
ración, re quiere, como hemos visto , un sistema organizado de co•
municaciones. Un tal sistema implica centros o puntos d e enlace y
sólo puede funcion ar cuando tales centro s están ocupados por
person as a las qu e se llaman elementos dirigentes. Podría decirse,
pues, que las fun ciones de los ele m,entos dirigentes son las de servir
como cauces de comunicación en cuanto que las comunicaciones
tienen que pasar por puntos centrales. Pero siendo el objeto del
sis tema de comunicación la coordinación de todos los aspectos de la
organ izació n , se sigue qu e las funciones de los elementos dirigentes
se refieren a todo traba jo esencial para la vit11lidad y perduración
de una organización , en cuanto que en ú ltimo término ha de ser
n evado a cabo p·or medio de una coordinación f orroal.
Es de importancia observar, en cambio, que toda la labor rea
lizada por las p ersonas que ocupan puestos di rigentes está relacio
nada con funciones de dirección, con la coordinación de las activi
dades de los demás. Parte de la labor de tale s p erson as, aunqu e de
organización, no es labor dirigente. Por e jemplo, cuan do el p resi•
dente de una Compañía va personalmente a vender los productos
de ésta o se ocupa en algún traba jo de producción , estas labores
no son de didgentes, Si el rector de una Univ e rsidad da lecciones
en u na clase estudiantil, �sta no es labor dirigente. Si el jefe de
un d epartamento ministerial gasta el tiempo en quejas y disputas
acerca del servicio que ést e realiza, ésta n o es necesariamente u n a
tarea dirigente, La labor dirigente no es la de organización, sino la

labor especializada de mantener en funcionamiento la organización.
Probablemente, todos los elementos dirigentes realizan una c.on
sideaxhle labor no dirigente. A veces esa labor es más valiosa que
la dirigente. Este entremezclamiento de funciones es cuestión de
conveniencia y a veces dé economía por la escasez de capacidades,
o es posible que haya otras razones para ello. Como resultado de
la combinación de funciones dirigentes con las no dirigentes es, en
cambio, difícil en la práctica el determinar, por la mera compara
ción de títulos o de funciones nominales, los métodos comparativos
de la labor dirigente en las diversas organizaciones. Si por funciones
dirigentes entendemos la labor especializada de mantener los sis
temas de esfuerzo cooperador, podemos mejor adelantar por los
fines generales propuestos la averigu ación de qué trabajo se ha de
hacer, y luego, si se desea, investigar quiénes realizan ese trabajo
en una organización particular.
Esto es, sobre todo, exacto,. porque la misma labor dirigente
está muchas veces organizada de modo complejo. En una organi
zación de extensión moderada puede haber un centenar de perso
nas que empleen parte de su tiempo en tareas dirigentes; y algunas
de ellas, por ejemplo, escribientes o taquígrafos, no son dirigentes
en un sentido normal. Con todo, las actividades de esas personas
constituyen la organización dirigente; y a las funciones de esta or
ganización como una unidad especial es a la que se habrá de dedi
car nuestra primordial atención, siendo la distribución del trabajo
entre personas o puestos para fines generales de muy secundaria
importancia. Este capítulo¡ se dedicará a las funciones de la orga
nización dirigente en general, que existe exclusivamente para la
coordinación de los esfuerzos de toda la organización.
Las funciones dirigentes sirven para mantener un sistema de
esfuerzo cooperador; son impersonales. Estas funciones no consis
ten, como tan frecuentemente se establece, en dirigir un grupo �e
personas. En modo alguno creo que pudiera tenerse una compren
non correcta de la labor dirigente, de prevalecer esta concepción
más restringida, útil, pero, estrictamente hablando, errónea. Ni
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES 247
siquiera sería muy correcto decir que las funciones dirigentes con
sisten en dirigir el sistema de esfuerzos cooperadores. Este, en ge•
neral, viene dirigido por sí mismo y no por la organización diri
gente, que constituye una parte de aquél. Las funciones en que &e
ocupa son parecidas a las del sistema nervioso, incluyendo el ce•
rebro, en relación con las del resto del cuerpo, y el cual existe para
mantener el sistema corpóreo, dirigiendo las acciones más necesa
riamente eficaces para acomodarlo al ambiente, pero apenas se
puede decir que gobierne al cuerpo, cuyas funciones en una gran
parte son independientes de él y de las que a su vez depende.
Las funciones esencialmente dirigentes, tal como aquí las voy
a exponer, corresponden a los elementos de la organización, tal
como han sido ya expuestos en el capítulo VII y ofrecidos con al
gún detalle en la parte III. Son, en primer lugar, las de proporcio•
nar el sistema de comunicación; en segundo, las de promover el
afianzamiento de los esfuerzos esenciales, y en tercero, las de for•
mular y definir los fines propuestos. Por estar los elementos de la
organización relacionados entre sí y ser interdependientes, las fun•
ciones dirigentes también lo son; sin embargo, están sujetas a una
considerable especialización y, como funciones, en la práctica son
separables hasta cierto grado sustancial. Vamos a ocupamos de
ellas sólo tal como se encuentran en las organizaciones complejas,
aunque no necesariamente grandes.
1, EL MANTENI MIENTO DE LAS COMUNICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Hemos advertido en los capítulos anteriores que cuando se tra•

ta de una organización compleja de más de una unidad, se hacen
necesarios centros de comunicación y los dirigentes correspondien
tes. La necesidad de un sistema definido de comunicación crea la
primer tarea del organizador y es el origen inmediato de la organi•
zación dirigente. Si el fin de una organización es concebido inicial
mente en la mente de una persona, sería probablemente muy pre•
maturo el encontrar necesaria la selección de los representantes
248 L AS FUNCIONES DE LOS ELEMEIITlS DIRIGENTES
mbordinados; y si la organización es etp,ntánea, su primeri,ima

tarea será la de proceder a la selección de un je fe. Como la ctmu•
nicación sólo se realizará a través de ia ge8tión de persona,, la
selección de éstas para las funciones dirigmtes es el método con•
creto de establecer los medio, de comuaicaclón, aunque hay , de
ser seguido inmediatamente por la cre,ci',n de puestos, esh es,
de un sistema de comunicación; y �spet ilimente en las orga,iz a•
ciones establecidas habrá de haber puesto, Jlala ser cubiertOI en
caso de vacantes.
En otros términos, los puestos de comuoi(la(lión y el <Casignar»
los servicios de una pers·ona son fases com)l�mentarias de la mis ·
ma cosa. El centro de comunicación es el rtnc\ilbien to organizuivo
ele una persona en un lugar. Las personas sin puesto no pued en
operar como dirigentes. No proponen nada si�o potencialmtnte.
A la inversa, los puestos vacantes están hn difuntos como cen·
tros nerviosos muertos. Ello es porque lo, �l�men tos dirigentes,
cuando funcionan estrictamente como dirig�te-, son incapaces de
upreciar a los hombres en abstracto, en un v"ci:o de organización,
por decirlo así. Los hombres no son ni bueJlot �i malos, sino bue•
nos o malos sólo en ésta o aquella posición. Y eUo porque freouen·
temente «cambian la organización», la diaposición de los puestos,
si no hay hombres disponibles a propóaitC) pfára ocuparnos. En
efecto, la organización dirigente no puede e.n la práctica sepa ·
rarse del «pers�nal dirigente», y el «personllll dirigente» no tie •
ne significación alguna , salvo ligado a una dis]posición es pecífica
de puestos.
Por lo tanto, el problema del establecitniell.ltq, y man tenimi ento
del sistema de comunicación, esto es, la tne1 ]pr-imaria de la o,r�a
nización dirigente es la de obtenu constantein�nlte el enlace de la s
dos fases, la del personal dirigente y la de lors pues tos dirigeJDtes.
Cada fase, a su vez, es el factor estratégico d�l Jpiroblema dirige,nte :·
tiene que ajustarse primero una y luego la oitr •a fase. Este tl!S el
problema central de las funciones dirigent�s. S,u solución no �s en
sí misma suficiente para llevar a cabo la tareia de todas esas fun·
LAS FU N(IO"iE'J PE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES 2j9
cio,es; pero sin ell a u, se puede realizar ninguna otra, y ninguna

hieJ, a menos que és1a tea bien hecha.
Aunque esta fun11ióo de comunicación tiene dos fases, normal-
01e1 te es necesario en I, práctica ocuparse de una fase a la vez, y el
problema de cada fase eE de un género bastante distinto. Los pro•
hienas de los pue;tos ,on los de la colocac_ión y los de la especiali
zación geográfica, temporal, social y funcional de la organización
uni1aria simple y los de las agrup_adas. Los problemas personales
son un cas o especial de los problemas personales generales: el re•
cl u1amiento de mfornhros que tengan las cualidades apropiadas y
el desarr ollo de fos incentivos, de los alicientes, de la persuasión
Y de la autoridad objttiva que pueda convertir esas cualidades ea
servicios efectivos d irigentes en la organización.
J. El e_,quema de organización
Llamaremos a l a primera fase de la función -la determina•

ción de los puestóS de la organización- el «esquema de organiza
ción». Este es el a11specto organizativo que recibe una atención �or
mal relativ amentie .excesiva por poder reducirse aparentemente a
cuadros de organíz111ción, a especificación de obligaciones, y a des•
cripción de divisim11es del trabajo, etc. Se asienta sobre, o represen
ta, principalmentie una coordinación de la labor que ha de reali
zam,e por la orga:dli�ación, esto es, sus fines se disgregan en fines su
h,ordinados, en eswecializaciones, en tareas, etc., que se expondrán
em Ja sección III ,del presente cap ítulo; la clase y cantidad del ser
vicio del persona,! que se pueden lograr; la clase y cantidad de
pet&onas que baw cele ser incluídas en el sistema cooperador para
tal fin; los alicieJDtleS que se requieren y los sitios y momentos en
q1Ue se pueden c(():UDbinar esos factores, que no se van a exponer
aa¡uí específicame,ntte (1 ).
(JI) Vid, capítulo> X: ,Los fundamentos y clases de especializaci6n» y la

se.cc:ión III de) pree,enlle ciipít ulo.
Es evidente que esos factores son recíprocamente dependientes

y que implican todos ellos otras funciones dirigentes que expondre
mos más adelante. Según que se acometa separadamente el e1que•
ma de organización, lo es siempre bajo el supuesto de ser enton ces
el factor estratégico, permaneciendo fijos por el momento los de
más factores de organiz�ción ; pero como el fin subyacente de un
cambio en un esquema de organización es el afectar favorablemen•
te a esos demás factores en general,. un esquema de organización
en un tiempo determinado representa necesariamente un resultado
de aproximaciones sucesivas previas a traYés de un período de
tiempo. Ha de ser acometido siempre necesariamente sobre la base
de la situación presente.
2. Per1onal
El esquema de organización depende no sólo de los factores
generales de la organización en su conjunto, sino asimismo, como
hemos indicado, de la disponibilidad de varias clases de servicios
para los puestos dirigentes. Esto se convierte a su vez en factor es
tratégico. En general, los principios de la economía de incentivos
se aplican también aquí como a los demás problemas personales
más generales. El equilibrio de los factores y loa problemas téc•
nicos de esta clase especial, en cambio, no son sólo diferentes ·de
los que se encuentran, en general, en otras esferas de la economía
de la organización, sino que son sumamente especiales en los di
íerentes tipos de organizaciones.
La aportación individual más importante que se exige del ele
mento dirigente, y, por cierto, de calidad más universal, es la leal
tad, la dominación por la personalidad de la organización. Esta es
la primera exigencia, porque las líneas de comunicación 110 pnerlen
funcionar en modo al gu no, salvo que las aportacio nes personales
de los dirigentes se ofrezcan en los puestos requeridos, en los mo•
mentos necesarios, sin falta alguna por razones personales ordina•
rias. Esto, como cualidad personal, se conoce en las organizaciones
seculares como la cualidad de «responsabilidad»; en las organiza•
ciones políticas, como «regularidad»; en las organizaciones guber•
mamentales, como fidelidad o lealtad; en las religiosas, como «su

misión total» a la fe y a la jerarquía de autoridad religiosa ob
jetiva.
La aportación de la lealtad y sumisión personal es la menos sus
ceptible de alicientes tangibles. No se puede adquirir ni por ali
cientes materiales ni por otros incentivos positivos salvo que las
demás cosas sean iguales. Esto es tan exacto para las organizaciones
industriales, segun creo, como para las demás. Y tanto se compren
de generalmente, cuanto que, aunque el dinero u otros alicientes
materiales se hayan de utilizar normalmente para pagar a las per
sonas responsables, la responsabilidad en sí misma no proviene de
tales alicientes.
En cambio, el ansia de prestigio es, en general, un aliciente
mucho más importante para el caso de los dirigentes que para el
resto del personal. El interés en el trabajo y el orgullo de la or•
ganización son otros incentivos que hay que tener en cuenta. Tales
hechos se encuentran mucho más esfumados en lo que atañe a las
organizaciones comerciales, en la� que los alicientes materiales
resultan ser factores eficaces, en parte, porque tales alicientes se
ofrecen de más buena gana y, en parte, porque, al ser los demás
alicientes muchas veces i gu ales entre tales org¡mizaciones, los ali
cientes materiales son el único factor diferencial disponible. Se
convierte también en un importante factor secundario para los in
dividuos en muchos casos, porque el prestigio y las responsabili
dades oficiales les imponen a éstos pesadas cargas materiales. De
ahí que ni la Iglesia ni los Estados socialistas hayan sido capaces
de eludir la necesidad de los alicientes materiales directos o indi
rectos para sus altos dignatarios o funcionarios. Pero ello es pro•
bablemente algo incidental y superficial en todas las órganizacio
nes. Resulta exacto que son difíciles de ofrecer en todas ellas ali-
. cientes adecuados para los servicios dirigentes. Los más accesibles
en la época actual �oo los tangibles y materiales, pero, en conjunto,
ambos son insuficientes y a veces infructuosos (2).
(2) Tras muchas experiencias me he convencido que los servicios más in•
A continuación de la lealtad, de la responsabilidad y de la ap

titud para ser dominado por la personalidad de la organización,
vienen las facultades personales más específicas. Se dividen, en ie
neral, en dos clases: facultades relativamente generales que impli•
can una vigilancia general, comprensión del interés, flexibilidad,
aptitud de adaptación, equilibrio, valor, etc., y facultades especia
lizadas basadas en aptitudes particulares y en técnicas adquiridas.
La primera clase es relativamente difícil de apreciar porque de
pende de características innatas desarrolladas por medio de la
experiencia general ; en gran parte no es susceptible de ser incul
cada inmediatamente. La segunda clase puede ser menos rara, por•
que la división del trabajo, esto es, la misma organización, la fo
mentan automáticamente, y porque es susceptible de desarrollo (a
su costa) mediante el ejercicio y la -educación. Deliberadamente y
cada vez más, producimos especialistas; pero no perfeccionamos
convenientemente dirigentes generales por esfuerzos específicos y
sabemos muy poco acerca de cómo hacerlo.
Cuanto más elevados los puestos en la línea de autoridad, más
generales son las facultades que se requieren. La escasez de tales
facultades, juntamente con la necesidad de mantener las líneas de
autoridad tan cortas como sea posible, rigen la organización de la
tarea dirigente. Conduce a reducir al mínimo el número de puestos
formalmente dirigentes, medida hecha posible creando en muchos
casos cerca de los elementos dirigentes cuerpos de especialistas que
los complementen en tiempo, energía y capacidad técnica. Ello se
hace posible por la elaborada y a veces delicada disposición para
eficaces en un esfuerzo continuado son, en cierto sentido, los de los volunlarioa

0 semivoluntarios, por ejemplo, los de los lrabajedores pagados a medias. Lo
que parece no Ber costoso, de hecho lo es, y mucho, porque los incenlivos no
material-tales como el prestigio, el tolerar un interés demasiado grande l'n
el trabajo con las manías y proyectos «mimados> que les acompañan, el entre•
garse a concepciones exageradas de la imporlancia individual-l!on causas de
fricción inlema y de muchas otras consecuencias indeseables. Pero en mucha&
situaciones de emergencia y en gran parte del trabajo de organizaciones políticas,
benéficas, cívicas, educalivas y religiosas, los servicios indi�pensables no pueden
muchas veces obtenerse medianle incenlivos tnaleriales.
corregir los errores provinientes de las faltas de superespecialización

) la exigüidad de las líneas de dirigentes.
El funcionamiento de tales sistemas de compleja organización
dirigente exige el más elevado desarrollo de las artes de dirección.
Sus variadas formas y técnicas se manifiestan con mucha precisión
en los Ejércitos y Armadas de las grandes potencias, en las Admi
nistraciones de Correos de muchos países europeos, en el sistema
de la Bell Telephone, en algunas de las grandes redes ferroviarias
y en la Iglesia Católica, y quizá en la organización política del
Imperio británico (3). Una de las primeras limitaciones de la or
ganización mundial, o de la más · restringida internacional, es la
necesidad de desenvolver tales formas mucho más allá de su actual
1ituación.
De este modo, juntamente con el desarrollo del esquema de or•
ganización, la selección, la promoción, la degradación y la destitu
ción de los hombres se convierten en la esencia del mantenimiento
del sistema de comunicación, sin el que ninguna organización puede
existir. La selección, en parte, pero especialmente la promoción , de
gradación y destitución de los hombres, dependen del ejercicio de
la intervención, o como se la llama frecuentemente, del «control».·
El «control,, guarda relación directa, y en una aplicación con
cienzuda, fundamental, con la labor de la organización en general,
más bien que con la labor de los dirigentes como tales. Pero el
éxito de la cooperación depende tan ri gurosamente del funciona
miento de la organización dirigente, que, prácticamente, el control
en su mayor parte corresponde a los elementos dirigentes. Si la
labor de una organización no tiene éxito, si es ineficiente, si 00
puede mantener los servicios de su personal, la conclusión es que
(3) Desde un punto de vista esiructural la organización de lo8 Estado, Unl•

dos de América es, en especial, digna de atención, pero desde el punto de vista
de las funciones dirigentes se la considera defectuosa; esto es, el sistema de los
dereehos del Estado o la soberanía dual y la separación de los órganos legisla
tivo, judicial y ejecutivo excluye un centro común de comunicación de autoridad
en el gobierno norteamericano como organización formal. Se intenta o se espera
que las exigencias se remediarán mediante la organización no formal.
su «gestión» es desacertada, esto es, que el esquema de comunica

ción, o el personal asociado, o ambos, es decir, el departamento
dirigente a quien directamente concierne, está equivocado. Esto,
al menos a veces, no es· exacto, pero muchas veces, sí. Además, para
la corrección de tales defectos hay que confiarla primero a la or•
ganización dirigente. Los métodos mediante los cuales se ejecuta el
control son, naturalmente, numerosos y sumamente técnicos para
cada organización, y no precisan ser expuestos aquí.
3. Organizaciones dirigentes irregulares
Hasta aquí hemos considerado la primera función dirigente

ijólo tal como guarda relación con el sistema formal de comunica
ción, Se ha hecho hincapié varias veces en este tratado en que la
orgauización irregular es necesaria para la organización formal,
}Mlrticularmente en lo que se refiere a la comunicación. Lo cual es
cierto, no sólo para la organización en general, o para sus últimas
unidades subordinadas, sino para su parte especial que llamamos
organización dirigente. La función de organización de los elemen•
tos dirigentes vicluye el mantenimiento de la organización dirigen•
te irregular como un medio esencial de comunicación.
Aunque nunca oí afirmar que ésta fuera una función dirigente
o que exista una cosa tal como una organización dirigente irregu•
lar, en todas las buenas organizaciones he observado que se le presta
la más cuidadosa atención. En todas ellas funcionan las organiza•
ciones iregulares. Esto no es normalmente patente, salvo para aque
llas a quienes atañe directamente.
El método general de mantener una organización dirigente irre•
gular es el hacer funcionar y elegir y promover los elementos di
rigentes, de tal manera que se mantenga una situación general de
compatibilidad de personal. Quizá muchas veces y seguramente en
ocasiones no es posible elegir o promover a hombres o hasta han
de ser relevados porque no pueden actuar, porque no «encajami,
donde no se trate de competencia formal. Esta cuestión de «enea•
jar» implica cuesti_ones tales como la educación, la experiencia, la

edad, el sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la
nacionalidad, la fe religiosa, la política, los antecedentes locales; y
rasgos muy específicamente personales, tales como los modales, el
habla, las apariencias personales, etc. Se rige, si las tiene, por pocas
reglas, salvo aquéllas basadas, por lo menos nominalmente, en otras
consideraciones formales. Representa en su mejor sentido el aspecto
político de las relaciones personales en la organización formal.
Tengo la impresión de estar sumamente desarrollada en las organi
zaciones políticas, laborales, religiosas y universitarias, por la mis
ma razón de que los tipos intangibles de servicios personales son
relativamente más importantes en ellas que en la mayoría de las
demás organizaciones, sobre todo de las industriales. Pero es cierta
mente de la mayor importancia en todas las organizaciones.
Esta compatibilidad está promovida por exigencias educadoras
(Ejércitos, Armadas, Iglesias, escuelas), por exigencias de cierto se•
gundo plano (Ejércitos europeos, Marina, Sindicatos obreros, Go
bierno soviético y fascista, partidos políticos), por conferencias y
conversaciones, por actividades especialmente sociales, por diferen
cias de clases relacionadas con privilegios y « autoridad» (en el
Ejército, la Marina, la Iglesia y las Universidades). Se exige cierta
conformidad por un convenio tácito que a veces se puede hacer
valer, expresado en su aspecto negativo por la frase e<conducta im
propia de un caballero o de un oficial». Hay, sin embargo, otros
innumerables procedimientos, muchos de los cuales no se emplean
conscientemente para ese fin.
No hay por qué entender que el grado deseado de compatibili
dad haya de ser siempre el mismo o el máximo posible. Por el con
trario, a mi parecer, ocurre a menudo que la excesiva compatibili
dad o armonía es deletérea, viniendo a parar en «meras opiniones
rutinarias>> y en actividades excesivamente cristalizadas y en la
destrucción de la responsabilidad personal; pero sé por experiencia
que al actuar con nuevas organizaciones de emergencia, en las que
no hay tiempo y hay poca base inmediata para el desarrollo de una
organización irregular coordinada adecuadamente a una organiza-
c10n formal, es casi imposible procurar sin ella una cooperación

e6caz y eficiente.
Las funciones de las organizaciones dirigentes irregulares con-
1isten en la comunicación de hechos, opiniones, sugestiones y sospe
chas intangibles, que no pueden pasar por los cauces formales sin
suscitar resultados que exijan decisiones, sin relajar la dignidad
y la autoridad objetiva y sin sobrecargar los puestos dirigentes; por
consiguiente, en reducir al mínimum las excesivas camarillas de tipo
político que provienen de las grandes divergencias de intereses y
opiniones, en promover la autodisciplina del grupo y en hacer po•
�ible el desarrollo de importantes influencias personales en la or
ganización. Probablemente haya otras funciones.
Solamente comentaré dos funciones de la organización irregu
lar dirigente. La necesidad de evitar decisiones formales, es decir,
ia de evitar la producción de numerosas órdenes formales, salvo en
a!J'untos rutinarios y en casos de emergencia, es importante ( 4 ). Sé
de elementos dirigentes que no emiten órdenes ni opiniones sino
raras veces, aunque estén actuando todo el tiempo. El evidente de
seo de los políticos de evitar decisiones importantes (y de imponér
selas a sus contrarios) se basa en un cumplido sentido de la orga
nización. Ni la autoridad, ni la disposición cooperadora (en gran
manera la misma cosa) pasarán por una abierta división de las de
cisiones formales en el estadio presente del desenvolvimiento hu
mano. De ahí que la mayoría de las leyes, de las órdenes de los di
rigentes, de las decisiones, etc., sean, en efecto, mención formal
de que todo está bien: hay conformidad y no se duda de la au
toridad.
(4) Al escribir estas líneas intenté acordarme de alguna decisión general im•
portante tomada por mí por iniciativa propia como dirigente de teléfono,
durante dos años. No pude recordar ninguna, aunque revisando el archivo
encontré varias. Por otra parte, aún puedo recordar sin recurrir a archivo al guuo
muchas decisiones importantes tomadas por mí «de plano> siendo administrador
auxiliar. Calculo cinco al día por término medio durante dieciocho meses. En
los últimos casos trabajaba con un grupo muy noble, pero de una organización
.no formal muy pobre y en circunstancies de emergeneíL
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGF.NTES 257
La cuestión de la influencia personal es muy sutil. Probable

meato, la mayoría de las buenas organizaciones tienen en alguna
parte una «Casa de coronel»; y muchos hombres no sólo ejercen
una bené6ca influencia mucho más allá de lo sugerido por su si
tuación formal. La razón puede estar en que muchos hombres tie•
nen cualidades personales de primer orden que no llevan a efecto
bajo la presión de una proporcionada responsabilidad oficial. Por
analogía puedo mencionar a los jugadores de golf con destreza de
primera categoría que no pueden «cumplir» en los torneos públicos.
Para resumir: la primera función dirigente es la de desarrollar
y mantener un sistema de comunicación. Esto implica conjunta•
mente un esquema de organización y un personal dirigente. El pro
cedimiento mediante el cual se logra este último incluye funda
mentalmente la selección de los hombres y el ofrecimiento de
incentivos, las técnicas de control que permitan eficacia en el nom
bramiento, degradación y cese de los hombres y, finalmente, el
asegurar una organización irregular cuya propiedad esenciai sea
la compatibilidad del personal. Las funciones principales de esa
organización irregular son la expansión de los medios de comuni•
cación, el aminorar la necesidad de decisiones formales, el reducir
at mínimum las influencias indeseables y el fomentar las deseables
que concuerden con el esquema de las responsabilidades formales.
11. LA CONSECUCIÓN DE LAS PRESTACIONES ESENCIALES

DE LOS INDIVIDUOS
La segunda función de la organización dirigente es la de suscitar

l& obtención de los servicios personales que constituyen la materia
de la organización.
La labor se divide en dos secciones principales: 1) la de inducir a
la• personas a entrar en relaciones de cooperación con la organi
zación, y 2) la de suscitar las prestaciones después de haber sido in
ducidas tales personas a esas relaciones.
1'1'
El hecho característico de la primera secc10n es. que la organi•

aación actúa sobre personas que en todos sentidos se encuentran
fuera de. ella. Tal actuación es necesaria, no solamente para procu
rarle el personal a las nuevas organizaciones o para proporcionar
el material para el desarrollo de las organizaciones existentes, sino
también para reemplazar las pérdidas que continuamente se oca
eionan por muerte, renuncia, «apostasía», emigración, excomunión
u ostracismo. Estos factores de incremento o de reemplazo de los
coperadores requieren la aportación de persoll,as por el esfuerzo
organizador dentro de la esfera de consideración de los incentivos
disponibles, para incitar a algunas de esas personas a unirse ellas
mismas a la organización. Conforme a lo cual la tarea implica dos
partes: a} aportación de personas dentro de la capacidad de es
fuerzo específico para procurar prestaciones, y b) la aplicación de
ese tsfuerzo cuando se aportaron aquéllas en cantidad suficiente.
A menudo las dos partes de esa tarea ocupan los esfuerzos de las
mismas personas o de partes de una organización, pero son elemen•
tos claramente distintos, con respecto a los cuales se da una consi
derable especialización.
a} La aportación de personas con capacidad de reclutamiento
o de influencia proselitista es una tarea que difiere en intensidad
práctica entre las organizaciones, tanto con respecto al fin como al
método. Algu nas organizaciones religiosas, especialmente la Iglesia
Católica, varias iglesias protestantes -la mormona, por ejemplo--,
tienen como meta ideal la adhesión de todo el mundo a sus organi
zaciones, y todo el orbe es el campo de su propaganda proselitista.
Durante muchas décadas los Estados Unidos de América invitaron
•· todos los que podían arribar a sus costas a tornarse ciudadanos
americanos. Otras organizaciones, al limitar el volumen de sus ac
tividades, restringen el campo de su propaganda. Así, en efecto,
muchas naciones vienen restringiendo sustancialmente el aumento
de su población a los que ad quieren la nacionalidad por nacimien
to; la Legión americana limita la admisión de sus. miembros a 1011
que adquirieron una situación por ciertos tipos de servicios previos;

etcétera. Otros limitan su campo prácticamente sobre la base de la
proporcionalidad. Así, las Universidades «en principio» están abier
tas a todos, o a todos los que tienen cualidades de carácter y de
educación, pero pueden restringir su llamamiento a proporciones
�eográficas, raciales y de clase para resguardar el carácter cosmo
polita de sus corporaciones, o para proteger el predominio de los
nacionales, etc. Las organizaciones industriales y comerciales vie
nen teóricamente limitadas, en gene'ral, por consideraciones de in
compatibilidad social y adicionalmente por el costo de la propa•
ganda. Normalmente no intentan ningún llamamiento cuando la
lejanía geográfica lo hace ineficaz.
Aunque la extensión del campo de la propaganda no queda
elaramente concebido o manifiesto para la mayoría de las organi•
zaciones y sólo requiere como problema una activa consideración
a intervalos normalmente largos, la cuestión es, con todo, funda
mental. Lo indican mejor los métodos prácticamente empleados a
tal respecto. En las Iglesias, la organización de la labor misionera
y su extensión territorial son las mejores manifestaciones de su im
portancia. En la mayoría de los Estados, por lo pronto, el aumento
de miembros toma la forma de un· estímulo de la reproducción por
activos esfuerzos de incitación, como, por ejemplo, en Francia y en
Italia, o por la facilidad de la adquisición de la ciudadanía o la
libertad de inmigración como hasta hace poco en los Estados Uni
dos. En muchas organizaciones industriales el reclutameinto ex
tranjero rué en un tiempo un aspecto importante de su labor, y
directa o indirectamente el llamamiento a apartadores de capital
o de crédito ha sido en su extensión fundamentalmente internacio
nal, hasta las recientes restricciones del cambio de moneda. En
efecto, el aspecto más universal del llamamiento de las organiza
eiones industriales ha sido con respecto a este tipo de aportador;
para muchos fines prácticos no se le considera normalmente como
la materia de la organización, aunque en el presente estudio lo sea.
b) El esfuerzo para incitar a personas especificadas, que me•
diante un llamamiento general son inducidas a entrar en contacto
%6@ LA S FUNCIONE!! IE LOS •�LEMENTOS DIRIGENTES
con una organización para ident ificarse activamente con ella, cons
tituye la labor máe regular y rut inaria de procurarse miembros.
F.Uo implica en su aspecto más general el método de persuasión ya
descrito, el establecimient@ de aliciente s e incentivos y la negocia
<-ión directa. Los métodoa que 84! requieren son de un número infini
tamente grande y de exten,ísima variedad (5 ). Aquí no tendría uti•
Jidad alguQa el añadir nada a lo ya manifesta do en el capítulo XI
acerca de la economía de in centivo s. S ólo es menester volver a re•
,altar que f undamentalmette la mayoría de las personas potencial
mente disponibles no son msceptibl es de ser inducidas en un tiem·
po determinado a prestar ijUS servicios a una determinada
organización grande o pequeña.
11
Aunque la labor de reclutamiento en la may oría de las organi

zaciones es importante y sobre todo en aquell as que, son de un a
expansión reciente o rápida, 0 q ue tienen un elevado <<turnovern •)
a) sin embargo, en las organi zacion es ya establecidas y duraderas.
la atracción de la calidad y la cantidad de los esfuerzos es aún más
importante y ocupa la tnlyor parte del es fuerzo personal. Por el
earácter más tangible de « la calidad de miembro s». de ser un «em·
pleado», etc., el reclutami ento está en disposición de recibir más
atención como campo de labor personal que la cuestión de pro mo•
ver la real producción de esfue rzos e influencias que es la verdadera
materia de la organizaci ón (6 ). La cua lidad de miembro, la adhe
aióa nominal, es meram ente el punto de partida; y el mínimum
(5) He de repetir que aunque Jo que s e hace reaahar es el grupo de coop e·

radoree emp-leedcs en cuai.to hace referencia a las organi:i:aciones inda&trialea,
•in embargo, van igualmente incl uídoij los «cliente s>. Los principios expu es tos
roa exten sión aquí se refieren tunbién tanto a los dedicados a vender, como al
peraonal empleado. Vid. pág. 95.
(6) Co mo ejemplo adviértllse la iuan atención en las regulaciones de lu
ofidau públicaa y también «'n loa nombramientos políticos para obtener Y roA•
1.-n-v el empleo Y la relativamente escasa atención al aervid o.
1•) «Tnrnoven, gran movbnit!nlo d" empleados.
LAS FUNCfO NES DE L-OS EUME J'ITOS DfRfCENTES 261
de 11portacio nes qu·e pueden concebirs r ('OWO capaces de retener

una cinculac ión tal serían generalmente insuficie ntes para la su
pervivencia de una organización activa O productiva. De ahí que
eada Iglesia, cada Gobierno , toda, laa demás organizaciones de
i mportancia, han de multiplicar O intensific ar las aportaciones que
ms miembros harán por encima del nivel o volumen que aparece
ría si no se hiciese ninguno de talés esfuerzos. De ese modo lu
J glesias tienen que fortalecer Ja fe, procurar la sumisión medjante
¡,rofesiones públicas y privadas de fe O de devoción, y procurar las
a portaciones materiales de sus miembros. Los gobiernos se ocupan
rfel aui_nento de la calidad de su po blación, promoviendo la solida
ridad, la lealta d, el patriotismo y la coDl petencia nacional. Otras
organizacione s se ocupan similarmente de procurar la lealtad, la
confianza, la responsabilidad, e] entusiasmo, la calidad de los es
fue rzos, la producci ón. En resumen, toda organización, para sobre
vivir, ha de atender deliberada mente al mantenimiento y desarrollo
de su autori dad para que las cosas se hagan necesariamente con
coordinación, eficacia y eficiencia. Esto, com o hemos visto , depen
de de su lla mamiento a las personas que ya están relacionadas con
la organizaci ón.
Los métodos, los alicie nte s e incen ti vos, mediante los cuales se
hace esto, han sido ya, en general, indi cados en nuestra exposición
ile 1011 incentivos y de la autoridad. Como funciones dirigentes ee
pueden distinguir en mantenimiento de la moral, mantenimiento
i lel esquema de alicient es, mantenimiento del esquema de disua
!livo,, interve nción y control , inspecci óp, r-ducación y ejercicio.
JII. LA F0RMULACrÓN DEL PROPÓSITO Y DE LOS OBJETIVOS
La tercera f unción dirigente ee la de formular y definir Jo1

pro pósitos , objetiv os y fines de fa o r�11ización. Se ha explicado
ya que, rigurosamente hablando, s e defin e más aproximadamente
el propósito por el conjunto de Ja actuación adoptada, que por su
formulació n en palabras ; sólo que es e conj unto de actuación es un
1esiduo de las decisiones referentes al propósito y al ambiente qut

dan por resultado aproximaciones cada vez más estrechas a lot
actos concretos. También se ha puesto de relieve que el propósito
es algo que ha de ser aceptado. por todos los que contribuyen al
asistema de esfuerzos. Por otra parte se ha establecido que el pro
pósito puede dividirse en fragmentos, en objetivos específicos, ne
sólo ordenados en el tiempo de manera que propósitos y actuacio•
nes particularizadas se sigan en la serie de cooperación progresiva.
sino también ordenados contemporáneamente en las especializa•
eiones -geográficas, sociales y funcionales- que cada unidad de
organización significa. Ello es más manifiesto aquí que en otras
funciones dirigentes, en que hay una entera organización dirigente
que formula, vuelve a determinar, fracciona en pormenores y de•
cide innumerables actuaciones simultáneas y progresivas que son la
corriente de síntesis constitutivas del propósito o de la actuación.
Ningún elemento dirigente simple puede llevar a cabo él sólo esa
función en ninguna circunstancia, sino sólo aquella parte que guar•
da relación con su puesto en la organización dirigente.
De ahí que el aspecto crítico de esa función sea la atribución
de responsabilidad, la delegación de autoridad objetiva. De ese
modo, en un sentido esta función es la del esquema de puestos, la
del sistema de comunicación, ya expuestos. Este es el aspecto po•
tencial. Su segundo aspecto es el de las decisiones y conducta activa
que convierte al esquema en su sistema de trabajo. Conforme a lo
cual el elemento dirigente general establecerá que «éste es el pro•
pósito, éste el objetivo, ésta la dirección, en términos generales, en
que queremos movernos en el año próximo». Sus directores de de·
parlamentos, o los directores de sus principales divisiones territo•
riales, dirán a sus departamentos ., suborganización respectivos:
(< Esto significa para nosotros ahora estas cosas, estas otras para el
próximo mes, y esas otras para después, para ser mejor determima•
das conforme a la experiencia». Sus jefes de subdepartamentos,, o
división dirán: « Esto significa para nosotros ahora tales y tales
operaciones en este lugar, tales y tales otras en este otro, algo (J'lle
hacer hoy aquí y otras cosas que hacer mañana ahí». Entonces los
LAS FUNCIONES DE LOS ELElfY.N TOS DIRIGENTES 263
jefes de sección o de oficina a su vez se tornan cada vez en más

específicos, y sus subjefes aún más, a fin de que el lugar, el grupo,
el tiempo y hasta, por último, el propósito sea meramente trabajo,
grupo� específicos, hombres determinados, tiempos determinados y
resultados logrados. Pero mientras tanto, atrás y adelante, arriba
1 abajo, se suceden las comunicaciones infor mando de los obstácu
los, dificultades, imposibi lidades, logros, volviendo a determinar y
a modificar los propósitos nivel tras nivel.
De ese modo, la organización para la determinación del propó
�ito es la organización para la especificación de la labor que se ha
de realizar, y las especificaciones se realizan en su estadio final
cuando y donde se verifica la labor. Me figuro que al menos nueve
décimas partes de toda la organización residen en la responsabili
dad, en la autoridad y en las especificaciones de los que prestan
las últimas aportaciones, de quienes van a aplicar sus energias
personales a objetivos finales concretos. De no ser así, no tendría
sentido alguno la especialización, el ejercicio y la experiencia per
sonal, la situación y la capacidad de las personas, vista y oído,
brazos y piernas, cerebros y emociones. Lo que hay que agregar
e la autoridad, a la responsabilidad y aptitud indispensables de
cada miembro es la también indispensable coordinación. Ello re
quiere la constitución en pirámide de la formulación del propósito,
que se hace cada vez más general a medida q ue el número de uni
dades de la organización básica se torna mayor, y cada vez más
alejada en el futuro. La responsabilidad por la decisión abstracta,
generali zante, previsora, a larga distancia, qu eda relegada más arri
ba de la especialidad, y la responsabilidad por la determinación
precisa, por la actuación, permanece siempre en la base, donde
reside siempre la autoridad para el esfuerzo.
La lormulación y delimitación del propósito es entonces una
funció n amplia mente repartida, cuya parte más general es sólo la
dirigente. En este hecho estriba la dHicultad más importante inhe
rente al funci onamiento de los sistemas de cooperación: la necesi
dad de adoctrinar a los niveles inferiores en los propósitos generales
Y en las decisiones principa les para que permanezcan firmemente
264 L4S FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
unidos Y capaces de hacer coherentes las decisio nes últimas Y por

menorizadas, y la necesidad, para aquellos que están en los nivele•
i,,uperiores, de tener constante conocimiento de las condiciones ooo
cretas Y de laa decisiones específicas de los « últimos» miembros. de
lo que y de los cuales se encuentran muchas veces los dirigentes
muy aislados. Sin e11ta coordinación. por encima y por debajo de
la línea de las decisiones convenientes, las decisiones y los propósit08
generales serían meros procedimientos intelectuales en el vacío ele
la organización, aislados de la realidad por capas de incomprensión.
La función de formular grandes propósitos y de procurar su nueu
determinación es la que necesita un sistema sensible de comunica
ción, de exp eriencia en la interpretación, de imaginación Y de de•
legación de la responsabilidad.
Quizá no haya nadie que pueda considerar una descripción, aun
tan extremadamente condensada y general, de las funciones d.iri•
gentes tal como ha sido expuesta aquí, sin percibir que tales fun
ciones son meramente elementos en un todo orgánico; lo que lu
trueca en una organización es su reunión en un sistema de tr"abajo.
Esta reunión implica dos opuestas incitaciones a la actuación.
Primero: la actuación recíproca y la acomodación mutua de la,
funciones dirigentes han de determinarse parcialmente por los fac•
tores del ambiente de la organización, el sistema específico de eo
operación en general y su ambiente. Esto implica fundamentalmente
el proceso lógico del análisis y la discriminación de los factores
estratégicos. Este aspecto lo vamos a considerar en el capítulo si•
guiente. Y segundo: la reunión depende igualmente del manteni
miento de la vitalidad de la actuación -la voluntad del esfuerz�
Este es el aspecto moral, el elemento moral, lo razón última de la
cooperación que se expondrá en el capítulo XVII.
CAPITULO XVI
. EL PROCEDIMIENTO DIRIGENTE
Las funciones dirigentes, que se han diferenciado con fine.e e..x•
positivos y que son la base para una especialización sumamente
funcional en las organizaciones, no tienen existencia concreta se
parada alguna (1); son partes O aspectos de un proceso de orga•
nización en general. Tal procedimiento en las más complejas organi
zaciones y normalmente aún en las organizaciones meramente uni
tarias, se convierte en tema de la responsabilidad especializada de
los elementos dirigentes o jefes. Los medios utilizados hasta un grado
conside rable son actos concretos lógicamente deter minados, pe90
el aspecto esencial del proceso es la comprensión de la organización
como un conjunto y de la situación total a ésta concerniente, lo cual
excede de la capacidad de los métodos meramente intelectuales y
de las técnicas de discriminación de los factores de la situación.
Los vocablos a ello adecuados son «sentimiento», «juicio», «senti
do», «proporción», <<equilibrio», «aptitud». Es cuestión de arte ID�
(l) Los fenómenos conccetos son eiempre actos o efectos de actos. Mochoe
actos resultan, sin embargo, tan predominantemente referidos a una función
particular, que es con frecuencia conveniente considerar la función en si mi11m1
como conccetamente ejemplificada en un modo exclusivo. Por ejemplo, una
orden nombrando a una persona para un puesto puede considerarse exduaiv•
mente como expresión concceta de la función de mantener el sistema de com11-
nicación de la organisación. Ser6 con todo evidente desde el punto de vista,
tanto del origen, como del efecto, que el acto 00 puede separarse de otroa ele
mentos o íuncione11.
%66 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DlRICENTRS
bien que de ciencia, y de sensibilidad más que de lógica. Por eso

se puede percibir más que describir y es cogno11cible por sus er1icto11
más que por su análisis. Todo lo que puedo esperar hacer es afir
mar por qué es así, más que especificar de qué consta el proceso
dirigente.
Voy a intentarlo exponiendo de modo general los sectores de
la actuación total de la organización en la que el sentido del con
junto es el fundamento dominante para la decisión. Para proceder
así parto del supuesto de que se dan por averi¡tUadas las razone�
para su existencia, sus últimos propósitos. El problema entonce!!
C8 si tales razones pueden justificarse por los resultados, o si los
propósitos pueden llevarse a cabo o lograrse. De ser así, será por

ser eficaces los medios empleados y por ser eficiente la actuación.
De ese modo las dos consideraciones que han de ser tenidas �n
cuenta desde el punto de vista del conjunto son la eficacia y la
eficiencia de la actuación.
Para nuestro propos1to principal, que es ilustrativo, será inne•

cesario dedicar mucho espacio a la eficacia. Esta se refiere exclusi
Tamente a la adecuación de los medios escogidos bajo condiciones
en su conjunto para el logro del objetivo final. Este es el objeto
de la tecnología en el más amplio sentido de la palabra, incluyendo
la técnica de los esquemas de organización, del ritual, de los siste•
mas técnicos, así como de las tecnologías de las ciencias aplicadas
11Uí donde éstas sean oportunas. El aspecto no dirigente de tales
tecnologías detalladas parece ser normalmente el que son sistemas
técnicamente aislados de producción o de funcionamiento, que, si
�tán significativamente relacionadas en un sistema particular de
cooperación, lo están solamente en sus aspectos económicos o quizá
en operaciones rituales están sólo relacionadas en conexiones sim
bólicas. En este aspecto la disgregación del propósito general en
tareas pormenorizadas implica la selección de una tecnología
adecuada a cada una de ellas, que pueda ser considerada por sí
KL PROCEDIMfENTO DIRIGENTE 267
misma independientemente de las demás tecnologías del mismo sis

tema de cooperación. Lo que entonces se requiere para la eficacia
general es sólo que sean eficaces cada una de las tecnologías pormr.•
norizadas.
Ello es muchas veces cierto en un sentido «práctico11, be hecho,
la investigación incesante de los factores estratégicos requiere que
se ponga esto de relieve. En un momento dado, para un fin deter•
minado y bajo condiciones determinadas, la tecnología específica
que ha de escogerse es el factor variable. Escogemos cuál es el mé
todo «mejor» bajo condiciones que se dan por supuestas. No obs
tante, lo que aquí hay que resaltar es que la consideración de la
situación total como constante no lo elimina y que hay, en efecto,
una dependencia en cada procedimiento técnico con respecto a to•
dos los demás utilizados en el mismo sistema de cooperación. Esto
implica el fraccionamiento del propósito general en ojetivos por
menorizados. La forma precisa del objetivo particularizado viene
dada por la finalidad general y por el posible procedimiento de
llevar a cabo sus fracciones.
Ejemplos claros de esta fundamental integración de tecnologías
e:omo esencial para la eficacia de los sistemas de cooperación en
�neral se encuentran fácilmente disponibles en muchos campos.
Citaremos uno: los pormenores de las innumerables técnicas del
funcionamiento ferroviario vienen determinadas por el simple fac•
tor del ancho de vía. Otro ejemplo es el instrumental telefónico,
cuya eficacia «standard,l tanto para la transmisión como para la re
eepción es el fundamento de la limitación de las variaciones de
diferentes proyectos y estructuras bastante numerosas bajo una am
plia serie de condiciones. En estos casos la palabra «standard» (2) es
(2) La palabra «norma> [Standard] tiene implicaciones ya tecnológicaa, ya
ec:onómicaa. A veces tiene también implicacionea sociales directas. En los ejem
pl08 ofrecidos lo que se tiene en cuenta es el aspecto puramente tecnológico;
pero ee evidente que ambos caaos entrañan tanto la consideración económica
(el coste) como la social (la utilidad). Por otra parte cierta normalización
[standardizatión] es primordialmente económica. Un método se utiliza no porque
de& necesariamente el único o mejor que los demás, sino únicamente porque
del uso de al(/Ún método se ori�na economía.
268 LAS FUNCIONES DE LO� El.E�!El\TO� DIRIGENTES
la expresión de uno de los métodos concretos de procurar la in�

gración tecnológica. Allí donde no es manifie11ta se da. sin embarp,
f'Sta necesidad. F.l no tenerlo en principio en cuenta es. sin duda
ninguna, el fundamento de la incompetencia y fracaso de muehas
organizaciones. El principio es mucho más significativo en su pro
yección sobre el tamaño y el fin del sistema de cooperación. Mucha
de la integración industrial en gran escala de la época moderna se
puede atribuir a la necesidad de intervenir todos los eslabones dt'I
Ja tecnología como medios de efectivo cumplimiento, bastante ale
jado de consideraciones económicas. A la inversa, la dificultad de
dudir la decisión parece muchas veces que "ª a significar una ao
tuación antieconómica, esto es, que un tamaño demasiado grande
va a disminuir la flexibilidad y la adaptación y c¡ue va a provocar
la ineficiencia (3 ).
De ese modo, el procedimiento dirigente, aunque reducido al
aspecto de la eficacia de la organización y a la tecnología de la ae
tividad de ésta, es el de la integración del conjunto, el de hallar
el equilibrio efectivo entre las consideraciones locales y las más
extensas, entre las exigencias generales y las específicas. Como �
pecto analíticamente separ-able del procedimiento dirigente. eete
dominio no ha sido tocado por la investigación científica, habiendo
sido confundido con el aspecto económico; pero en algunas or@a•
nizaciones se ha especializado considerablemente en los empleado•
principales de los departamentos de dirección y de ese modo se
halla específicamente de manifiesto en la conducta de mucha tarea
dirigente.
(3) AdviértMe la inventiva y 1116 innovaciones implicitamente exigid1111 en

e�ta eitaaciión. La invención tecnológica es necesaria para llevar económicamen&e
a cabo muchos finee que podrían realizarse, 6Í no i;e exigiera economía, por
otros medioe. Por otra parte, al gunos fines que sólo se pueden realizar mediante
,ñ determinado proceso tecnológico no pueden llevarse a cabo económic�.,.
c-n una organización técnica ein invenciones e innovacionee. La distinción n.o
pareee que sea adecuadamente entendida �a consecuencia se discute muy ar
doro88Dlente, pero sin distin guir acerca de las decieiones que entraña, e.n la
producción en grande o pequefia eecala, por ejemplo, o para esta materia PD la�
organiHcionee políticas o religioeaa en �ande y peque6a escala
EL PROCEDIMIENTO DIRIGENTE 269
Et control desde el punto de vista de la eficacia de toda la or•

ganiución no carece nunca de importancia y algunas veces es de
importancia vital, pero es el punto de vista del conjunto el que es
necesariamente el dominante en conexión con la eficacia, que en úl
timo término abarca a la eficacia. Bajo al gu nas simples condicione!!
en las organizaciones pequeñas esto es cuestión de sentido común,
por ejemplo, en la Administración de algunas ciudades pequeñas
o en la dirección de algún pequeño negocio. El sentido común del
conjunto no es claramente perceptible y, de hecho, muchas veces
n8 lie manifiesta eficazmente. El control está determinado por al•
gún aspecto particular: el económico, o el político, o el religioso,
o el científico, o el tecnológico, con el resultado de que no se logra
la eficiencia y se sigue el fracaso, o éste amaga constantemente.. No
hay duda alguna de que el desenvolvimiento de una crisis debida
al manejo no equilibrado de todos los factores da ocasión a una
actuación correctora por parte de los dirigentes, que poseen el arte
de percibir sensiblemente el conjunto. Una concepción ordenada y
formal del conjunto raramente se da y quizá sea hasta dilícilmente
posihle. salvo para algunos pocos hombres de genio dirigente, o
para algunas pocas organizaciones dirigentes, cuyo personal tenga
gr• sensibilidad de comprensión y esté bien integrado. Aun la
noción que aquí se considera parece que raramente ha sido puesta
de relieve ni en los estudios prácticos, ni en los teóricos. Cualquier
�posición de la misma ha de ser de una extremada simplificación
r meramente sugeridora. Exige paciencia la complejidad de las si
guientes consideraciones por la importancia del tema (4 ).
"' Queda para mí comprobado repetidamente inquiriendo a los estudioSOB,

1tue e..ia materia es la más difícil en cuanto atañe a la �ituación concreta, aunque
intelectualmente se comprenda con facilidad. Probablemente sea la razón el que
c·on-ienternente sólo se pueda adquirir un sentido de la situación como conjunto
mediante una última y habitual asociación con ella y que entraña muchos ele
meo.to., que ni son ni han sido prácticamente susceptiblei,. de expreaan;e con
pt'e&teza verbalmente poc aquellos que la comprenden. Por ejemplo, se me invi
tó a eq,ooer en qué e.,ctensión y cómo los hechos econónúcos y el conocinúento
,:oeómico general regían ,uis decisiones rn una organi7.ación. Sólo abarqu� L
270 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRJCBNTES
11
5e ha expuesto ya (5) que la significación de la «eficiencia» en
euanto aplicada a la organización es el mantenimiento de un equi•
librio de las actividades de la organización, mediante la satisfacción
de los motivos de los individuos bastante para incitarlos a tales
ilCtividades. Este equilibrio va a ser una resultante de una serie de
!actores. En principio, un gran número de combinaciones especí
ficas de estas series variables de factores podría producir el mismo
resultado.
1
Una organización es un sistema de actividades humanas de co•

operación, cuyas funciones son: 1) la creación ; 2) la transforma
ción, y 3) el cambio de utilidades. Es capaz de llenar esas funciones
euestión con dificultad. Esta se refería a una especie de mundo del que no tengo
experiencia alguna: el mundo económico. Conozco los aspectos económicos de
mi mundo, pero tengo que indagar diligentemente para hallar casos que resulten
&er exclusivamente económicos. Tome el lector un balance o una relación de
ingresos---las manifestaciones más inequívocamente económicas que conozco-
y ruegue a alguien, que comprenda tales manüestaciones específicamente econó
tiicas, que las explique. Observará entonces cuán poco económica es la explica
eión, salvo los valores monetarios que se asignan y la significación aritmética
de tales valores.
Toda nuestra consideración acerca de los esfuerzos organizados tiende a ier
engañosa por razón de lo que A. N. Wbitehead llama «concreción extraviada».
Tenemos que realizar, y realizamos análisis y abstracciones en el manejo más
cotidiano de nuestros negocios, pero cuando tomamos erróneamente los ele
mentos por lo concreto, destruímos la utilidad del análisis. Las decisiones diri
gentes van precedidas del análisis, tal comn he intentado mostrar en el capÍ•
rulo XIV, pero la decisión en sí misma es sintética. El segundo plano fuera del
eual vienen analizados los factores estratégicos, es toda la situación a que se
refiere la decisión. Esta situación total puede ser analizada en factores o ele
mentos físicos, biológicos, sociales, psicológicos y, si lo deseáis, económicoe,
t.al como lo he hecho destacar incesantemente; sin embargo, el análisis no cons
litu:,e el fin de la actuación que se propone, sino su comienzo.
15\ Cap. V, págs. 78 y sigs., y cap. VII, págs. 114 y sigs.
IIL PROCEDIMIENTO DIRIGENTE 271
ereando un sistema de cooperación, del que la organización es tanto

un núcleo como un sistema subordinado, que tiene también como
componentes sistemas físicos, sistemas personales (individuos y co•
lectividades de individuos) y sistemas sociales (otras organizacio•
nes). Conforme a lo cual, desde el punto de vista de la creación,
transformación y cambio de utilidades, el sistema de cooperación
abarca cuatro clases distintas de economías que pueden dividirse
en: a) una economía material; b) una economía social; c} las eco•
nomías individuales, y d} la economía de organización. Es conve•
niente para muchos fines el separar de esas economías aquellos
dementos referentes al cambio de beneficios como distinto de la
creación y transformación de éstos bajo el nombre de economía
general o economía 'política (6); pero evitaremos hacerlo así en
tanto lo permitan las limitaciones del idioma y la conveniencia de
las medidas dinerarias. V amos a exponer primeramente las consi
deraciones fundamentales en cuanto a cada una de esas economías.
a) La economía material de un sistema cooperador es el con
junto de beneficios atribuídos por una organización a los objetos
y fuerzas físicas controladas por la actuación de ésta. En ella van
implícitos dos elementos: 1) el control, y 2) la atribución de la
propiedad de utilidad por la organización a esos objetos físicos.
Ambos son necesarios. Así, pues, si se considerase que un trozo de
terreno pudiera tener utilidad de poseerlo o controlarlo una orga
nización, con todo no tendría ninguna utilidad para ésta a menos
que lo controlara. Y a la inversa, si el trozo de terreno estuviera
controlado de ese modo, pero hubiera dejado de ser considerado
útil para la organización, su utilidad dejaría de existir.
La economía material de un sistema de cooperación estará en
un cambio continuo a causa de las modificaciones de los factores
físicos y las modificaciones referentes a su utilidad como determi-
(6) Lo aquí propuesto es que la economía teórica parece pasar a través de

esas cuatro economías como distinta desde el punto de vista de la organización,
incluyendo algunas partes de ellas y exclnyende a otras. En general, la economía
&e refiere a aquellos aspectos que implican intercambios conecientee o que pue
den valoraree en términos monetarios.
?7l LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
l'lada por la economía de organización (7). Esas modificaciones pue

den ocurrir: l) por variaciones independientes en los factores
físicos, por ejemplo, con las destrucciones de la tierra por el des
hordamiento de un río; 2) el cambio del control por la organiza
ción con los individuos o las demás organizaciones, bien por bene
ficios materiales, bien por ventajas no materiales; 3) por las
depredaciones de los individuos u organizaciones hostiles; -l) por la
adquisición del control mediante el acto creador de la organiza
ción, por ejemplo, al dar forma al material en una herramienta.
Esta última es una forma de conversión de las prestaciones no ma
teriales (biológicas y sociales) en prestaciones materiales.
b) La economía social consiste en relaciones de organización
( esto es, la facultad de permutar beneficios) con otras organizacio•
ues y con individuos no vinculados a modo de cooperación a la or
ganización, relaciones que tienen utilidad para ésta. Es la suma
de potencialidades de cooperación con aquellos situados fuera del
11i1tema cooperador.
La economía social está cambiando siempre, y sus cambios pro
Yienen: l) de modificaciones en las actitudes de las organizaciones
externas y de las personas para con la organización o el sistema de
cooperación a causa de sus economías (aEectadas por la condición
del valor, por las normas, las instituciones, las condiciones Eísicas,
etcétera), y 2) de modificaciones causadas por cambios de material
o de otros beneficios.
e) La economía individual ha sido expuesta extensamente en
el capítulo XI. Comprende, por una parte. el poder del individuo,
considerado aquí como inherente a éste o creado por él, para reali
zar trabajo (acto físico, atención, reflexión), y por otra, los bene
ficios por él atribuídos: l) a las satisfacciones materiales; 2) a
otras satisfacciones que llamaremos aquí sociales.
La economía del individuo cambia constantemente: l) por la11
nettsidades fisiológicas; 2) por intercambios realizados con los de-
(Tl Esto no excluye, sino que incluye, la utilidad que Otrllli le dan, si la
or1at1imción lo rf'conoce ·romo ofredendo oportunidad para el intercaaibio.
más; 3) por la creación de sus propios beneficios, y 4,) por otras

modificaciones de su estado de ánimo, es decir, por su valoración o
apreciación de los beneficios físicos y sociales.
d) La economía de la organización es el conjunto de benefi
cios por ésta asignados: 1) al material físico que maneja; 2) a las
relaciones sociales que interviene, y 3) a las actividades personales
que coordina. Es el conjunto de valores tal como son apreciados
por la organización como sistema social. Es la suma de juicios o de
cisiones tal como atañen a los beneficios comparativos de elemen
tos no comparables •. La utilidad de un acto humano se determina
en relación a la utilidad de la labor realizada, y la utilidad de ésta
se aprecia en relación a las cosas que por ella se pagan. Así, pues,
la utilidad de que se ocupa la economía de organización no es una
apreciación personal, sino una apr�ciación de organización en la
que los factores son: 1) los del ambiente físico; 2) los del ambien
te social, y 3) los de aportaciones y gastos de y para los individuos.
La valoración de una organización no es ni una valoración personal,
ni, a no ser incidentalmente, una valoración de mercado, ni la re
sultante de valoraciones individuales. Es, y tiene que ser, una apre
ciación basada en su actuación coordinadora, algo único para sí
misma. Valora las posesiones físicas, las relaciones sociales, las apor
taciones personales, basándose en lo que con ellas se puede realizar.
Puede crear por sí misma algunos beneficios mediante su actuación,
adquirir otros mediante intercambios y transmitirlos y transferir
los. Su aptitud para obrar depende del éxito de su actuación en el
mantenimiento del conjunto de beneficios que pueda emplear.
La economía física es el conjunto de objetos y fuerzas físicas
controladas por la organización a la que atribuye utilidad. Este
conjunto puede aumentar o disminuir, tanto por acontecimientos
externos, cuanto por la actuación de la organización; pero la suma
de utili�ades a él atribuídas1 puede moverse de una manera análoga
o inversa y en cantidades desproporcionadas. Lo que determina
las utilidades es una serie de circunstancias diferentes a las que ri
gen a los mismos objetos físicos. Ambas series de circunstancias
11
tienen en común ciertos elementos, los objetos físicos, los demás

son distintos.
De modo . parecido la economía social es un conjunto de rela
ciones sociales de la organización. Siendo inconmensurables, son
difíciles de exponer de manera general; fluctúan, en parte por ra
zones de actuación de la organización, y en parte por acontecimien•
tos externo�. Tienen utilidad para la organización, pero las utili
dades cambian por otra serie de circunstancias.
Análogamente, las economías individuales o la suma de ellas
cambian constantemente, en parte por razón de la actuación de la
organización, y en parte por causa de factores externos. Pero los
beneficios, ya de las aportaciones, ya de los gastos de las economías
individuales, dependerán de una diferente serie de circunstancias.
Es difícilmente concebible que la utilidad de una prestación vaya
a ser la misma cosa para el individuo y para la organización que la
utiliza.
Por lo tanto, es posible analizar la naturaleza de un sistema de
cooperación desde el punto de vista de cualquiera de esas econo•
mías. Puede afirmarse que son sus posesiones físicas, y en cierto
sentido (dependiente del criterio utilizado) su valor económico.
Puede decirse que son la posición social o el capital de una orga
.
nización y en ocasiones es posible cierta clase de apreciaciones del
valor económico. Puede afirmarse que economías individuales están
en varias series de enumeración estadística: horas de trabajo, com
pras verificadas, salarios pagados, etc. Y a veces es útil, y en muchas
organ_izaciones necesario, el hacer tales análisis o formulaciones en
términos de economía general, y sólo partes de .todos ellos se reúnen
normalmente en balances para organizaciones comerciales y para
otras muchas. Pero la única formulación de la economía '14' orga
nización es la hecha· en términos de éxito o frac<Uo; y el único
análisis de esa economía es el de l<U decisiones en cuanto actuación
de la organización. No hay unidad alguna de medida par� la eco•
nomía de utilidad de la organisación (8).
(8) Compárese a este respecto la distinción de Pareto entre la utilidad de

una sociedad y la utilidad para una sociedad (Sociologie générale, parágralos
11
El equilibrio de la economía de organizac1on requiere disponer

e intercambiar bastantes utilidades de varias clases, de tal modo
que sea capaz a su vez de disponer e intercambiar las prestaciones
personales de que está integrado. Esto lo realiza pro�urando, me
diante la aplicación de tales servicios, una adecuada provisión de
utilidades que al ser repartidas entre los miembros aseguren la pro
secución para éstos de aportaciones adecuadas de utilidades. Por
.requerir cada uno de esos aportadores un sobrante en su intercam
bio, esto es, un estímulo neto, la organización sólo puede sobrevivir
cuando por intercambio, transformación y creación procura un so
bránte de utilidades en su economía propia. Si sus operaciones dan
por resultado un déficit, será cada vez menos capaz de dirigir las
actividades de la organización en que consiste. La organización tie
ne que ir sufragando las utilidades materiales y sociales; pero como
no puede pagar más de lo que tiene, para tener lo suficiente ha de
adquirirlo, o por intercambio, o por producción.
Como ejemplo tomemos primeramente una organización reli
giosa. No podrá en la mayoría de los casos tener a su disposición
un exceso de utilidades materiales, pero tendrá que disponer de
tales utilidades para satisfacérselas a los que las necesiten, princi
palmente a los clérigos y al personal auxiliar seglar de varias clases
que dedican a la Iglesia la mayoría de sus esfuerzos. La provisión
2.128 y sigs.), y también Talcott Parsons (The Structure o/ Social Action, páginas
241-249). Me parece que lo que Pareto dice a este respecto y lo que intentó
desarrollar son, en principio, equivalentes, pero no estoy seguro. Utilizando su
terminología diré que el conjunto de utilidades de la conexión organizativa de
cada miembro de una organi,:ación es una economía y puede denominársela
utilidad de una organización; pero que ha de haber una utilidad de la organiza
ción que se base en factores enteramente diferentes, pero que incluya las utili
dades individuales. Esta utilidad de la orp:anización es necesariamente la evalua
('ión social por el sistema de su propia actuación y no puede ser la suma de las
apreciaciones individuales. En mi decir, la utilidad de la organización es la
economía de la organización, esto es, acentúo su carácter incesantemente
dinámico.
de tales utilidades tiene que provenir, por tanto, de los miembros

(los aportadores), que pueden aportar pequeños esfuerzos, además
de la atención, la asistencia a los: oficios, etc. Por tales utilidades
materiales cambian lo que hemos llamado utilidades sociales, que
en cierto modo provienen de sus obras rituales y de comunidad.
Es, en parte, una transformación de utilidades materiales en utili
dades sociales. Para hacerlo así es posible que tenga que emplear
tanto utilidades materiales como sociales, logrando prosélitos, que
terminarán muchos siendo colaboradores adicionales que acrecen•
tarán el excedente, ya de las utilidades físicas, ya de las sociales.
Para realizarlo habrá de satisfacer a unos (los que las necesiten
para el esfuerzo misionero directo o indirecto) utilidades materia•
les y sociales a otros (a los que tienen «celo» por la causa misione•
ra ). Así, en la economía de organización, los factores son interde
pendientes y se influyen entre sí recíprocamente.
Tomemos como segundo ejemplo el Gobierno de un Estado. Aun
cuando no es creador o proporcionador directo de utilidades físi•
cas; necesita grandes cantidades de ellas, y exige también utilidades
sociales en forma de apoyo y aquiescencia de las organizaciones y
de los individuos. Se procurará sus utilidades físicas mediante ta•
sas impuestas a los individuos y las organizaciones, pero también
tiene que procurar aportaciones sociales en forma de patriotismo,
buena conformidad en tributar, etc.
Tomemos un tercer ejemplo: una organización industrial. Tiene
que producir utilidades físicas para cuyo fin está adaptada, y tiene
también que repartir utilidades sociales. Si puede producir sobran
tes de utilidades físicas, éstas pueden utilizarse hasta cierto grado
para procurar utilidades sociales que repartir, pero algunas de estas
últimas tienen, al menos, que ser creadas. Si hay escasez de ambas
puede consumir algunas de las dos para cambiar el estado de áni•
mo, disminuyendo la necesidad de agotar las provisiones de unas,
o de otras, o de las dos.
EL PIOCEDIMIENTO DIRIGENTE 277
111
Ayudará a la apreciación de las bases objetivas de tales genera

lizaciones el poner un ejemplo en términos mucho más concretos,
aunque irrealmente sencillo. Supongamos que encontramos cinco
hombres, A, B, C, D y E que crean espontáneamente una organi•
zación con el fin de acumular leña. Comienzan sin ningún jefe.
Convencionalmente evaluamos sus esfuerzos sumados en 20 dólares
al día ó 4 dólares por hombre. Trabajando independientemente, A
puede, producir unos 3,75 al día; B, unos 3,40; C, unos 3; D, 2,70,
y E, 2,25 aproximadamente. Los esfuerzos que cada uno de ellos
aporta al sistema son respectivamente distintos, siendo l 1/4 x para
A, I 1/8 x B, x para c, 7/8 x para D y 3/4 x para E, siendo x
igual al promedio. Inicialmente el estímulo para cooperar consiste
en i gu ales participaciones en el producto de la cooperación, es de
cir, en 4 dólares por día y hombre. Es evidente que en tanto que
el material producido sea un aliciente, cada hombre saca provecho
de la cooperación, aunque la cantidad y las proporciones del bene·
ficio hayan de diferir. Pero ni el esfuerzo aportado por cada uno
es meramente físico, ni los estímulos ofrecidos son meramente ma•
teriales. A, susceptible individualista, odia todo lo que implique
restricciones a la libertad individual, siendo para él los alicientes
sociales negativos, de modo que está muy poco movido a cooperar.
A C, por otra parte, le agrada mucho el laborar en grupo y le com•
placería hacerlo aunque no hubiera para ello ningún estímulo ma•
terial. Así, en el mismo comienzo nos encontramos un trabajo físico
sobre el ambiente mediante el consumo de energía fisiológica, mo•
tivado por el material físico como estímulo, en' parte compensado
por la desventaja social en un caso, y sustancialmente acrecentado
por los incentivos sociales en otro.
A, B, C, D y E, bajo las condiciones postuladas, producen 20
dólares de leña y perciben igual cantidad del producto, o sean 4 dó
lares cada uno. Desde el comienzo van ocurriendo modificaciones
t¡rnto en el aspecto social como en el físico. Desde el aspecto físico
las dificultades de lograr leña van aumentando, de modo que se
hace menester más energía, o menos producto, o una cooperación
.278 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
más eficaz. Desde el aspecto social para algunos aumentan las satis
facciones por la asociación, y para otros aumentan los disgustos de
la coordinación (organización reglada). Además se produce un des
contento social en cuanto a unos y una satisfacción con respecto a
otros, a causa de la igualdad en la distribución de lo producido.
Así, A, que empleó más esfuerzo que B, cree que debía tener ma
yor participación. Lo cree porque piensa en términos de causa a
efecto como resultado de su experiencia personal. Así lo creen sus
compañeros salvo cuando les parece que afecta adversamente a la
satisfacción de sus motivos.
A, por lo tanto, decide emplear menos esfuerzo u obtener más
rendimiento. Si hace lo primero, el resultado puede ser pequeño,
,. C, que saca una satisfacción social de la organización, se esfuerza
en compensar la pérdida mejorando la cooperación, esto es, con
una aportación social. Pero si A decide tener más compensación
sin alterar su esfuerzo, esto sólo puede ser posible reduciendo las
cuotas de los demás. Unos quedarán contentos, porque les gustará
trabajar en comunidad, otros no, porque su satisfacción proviene
del pago material. Aceptan, sin embargo, las condiciones porque
aún tienen más de lo que podrían obtener trabajando solos.
Pero tienen la sensación de que el resultado es injusto, e inio
teocionadameote comienzan a disminuir las aportaciones de su es
fuerzo haciéndose los enfermos. Esta reacción social vuelve a ame
nazar la producción total, por lo cual C, para salvar el sistema
entero, intenta crear un entusiasmo o moral compensadora, esto
es, intenta procurar el material suficiente para satisfacer las exi
gencias de pagos materiales, aumentando los pagos sociales.
Adviértase que cada paso por cada partícipe tiene relación con
el factor estratégico tal como aquél lo ve, aunque sus racionaliza
ciones respecto a él hao de ser probablemente sobre la base de
causa a efecto, esto es, sobre el supuesto de una absoluta equiva
lencia de la aportación y de la producción.
Pronto se da cuenta C de que el sistema se va a derrumbar, de
que es imposible mantener la producción material ante las cre
eieotes dificultades del ambiente y proporcionar la compensación
material ahora exigida. Colige que el factor estratégico es A, y que

F, aunque F puede aportar menos energía que A, debería sustituir
a éste por dos razones: inicialmente F pedirá menos material que A,
así que C puede entonces continuar satisfaciendo las exigencias
de B, C, D y E, y, subsiguientemente, las ansias de F de reunirse
al grupo le conducirán a reforzar los esfuerzos de C para hacer so•
cialmente satisfactorio el sistema, sobre cuya base se puede mante•
ner adecuadamente la producción de satisfacciones materiales y
aumentarse las satisfacciones sociales. C lleva a cabo la expulsión
de A y la incorporación de F.
Esto da tan buen resultado que la producción aumenta de ve•
ras, y el trabajar todos juntos es tan satisfactorio, que otros desea•
rán unirse al grupo. Se decide que el agregar a éstos bajo tales
condiciones no sería satisfactorio. Entonces C concluye que, pues
ha sido él el factor que ha venido dirigiendo constantemente la or•
ganización, debe de tener una participación mayor en el producto
material. Convence a los demás de que ello es justo, es decir, éstos
le consideran como el factor estratégico en el sistema que les pro
porciona las satisfacciones materiales y sociales. B, D, E y F co•
mienzan a enorgullecerse de su organización y de C como jefe suyo,
pero al fin las dificultades del ambiente ocasionan una producción
sustancialmente más baja. C justifica el mantenimiento del pago
material asimismo como el factor estratégico del sistema, de tal
modo que las participaciones materiales de los demás disminuyen,
y van disminuyendo hasta ser inferiores a lo que cada hombre
pudiera obtener trabajando individualmente. Con todo, siguen sien
do miembros colaboradores de la organización por causa de su ad
hesión social, pero la ganancia es más pequeña y van encontrando
cada vez más difícil el aceptar las órdenes de C. Entonces B muere
y C procura que G le reemplace; pero G no está muy satisfecho
del aspecto social y no lo acepta más que porque se arregla muy
pobremente por sí mismo. Está dispuesto a aceptar módicos ali•
cientes materiales, pero, carente de energía, no aporta tanto como
recibe y directa e indirectamente origina una situación social no
satisfactoria. Como con ello disminuyen las satisfacciones sociales
280 LA� FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
para los demás y la producción material es menor, éstos amenazan

con abandonar.
En este momento C, que se ha tornado en el jefe y dirigente de
la organización, decide que las dificultades del ambiente físico, las
limitaciones fisiológicas de los hombres disponibles, las exigencias
por éstos de una cantidad de producción que agotaría la capacidad
productora de la organización en general, hacen necesaria una
nueva finalidad, si la organización ha de sostenerse. Decide que el
cortar leña por metros cúbicos sería una finalidad que pudiera ser
eficaz; consigue atraer a su punto de vista a E, F y G; D se separa
y en su lugar C incorpora a H, que lo reemplaza. Pero como tiene
que transcurrir tiempo antes de que realmente la leña cortada en
metros pueda ser distribuída como aliciente para sus hombres, C
persuade a I para que provea alicientes materiales en forma de ma•
nutenoión (alimentos) para C, E, F, By H, hasta que se pueda uti•
lizar la producción, conviniendo en darle a I una parte de ésta
cuando esté disponible. Su situación es entonces la si guiente: C
aporta su esfuerzo más sus servicios de gestión y sociales para sos•
tener el sistema; E, F, G y H aportan conjuntamente su trabajo
manual, e I contribuye materialmente. C, E, F, G y H obtienen in
mediatamente satisfacciones materiales (aportadas por 1), las 80•
ciales, por trabajar juntos, y la expectativa más adelante de otro•
materiales más. I viene movido sólo por la esperanza de una @ª"
nancia material posterior y así indefinidamente.
Y ahora podemos hacer las siguientes observaciones:
l. No es exacto atribuir a cada uno de los hombres una pro•
ducción definida. El aumento (o disminución) de la producción
material provjene de la reunión o coordinación de esfuerzos. Muy
bien puede ocurrir, que si cualquiera de los cinco rehusara su con•
tribución, no hubiera eficacia al gu na en la cooperación de los de
más, o que la disminución de la eficacia fuera a ser más o menos
proporcional a las aportaciones del individuo que se separó. La diB
tribución inicial de los estímulos positivos es una participación
igual en la producción. Es evidente que los incentivos generales, sia
embargo, son diversos; a A no le gusta el aspecto social y a C, en

cambio, muchísimo.
2. Como C aporta una influencia positivamente favorab)e al
sistema y como los resultados sólo pueden ser procurados por la
cooperación, C puede ser más esencial que ningún otro, aunque
sólo aporte una energía corriente. De ahí que la aportación social
de una persona sea un factor en el mantenimiento del sistema de
cooperación, el cual extrae energía física de los partícipes, la que
se convierte en material en los lugares deseados.
3. La afirmación de que C, o cual quier otra persona, es más
esencial para el sistema que otra cualquiera, sólo puede hacerse
en el supuesto de que todos los demás elementos permanezcan sien
do los mismos en la cooperación. Salvo para este supuesto, no pue•
de haber ninguna aseveración importante concerniente a la apor
tación de una persona con referencia a los resultados generales o
totales. Lo que quiere decir que no se puede hacer significativa
mente ninguna aseveración específica sino en forma de efecto dife•
rencial. Puede formularse o apreciarse cuál sea el efecto de la se
paración de C desde el sistema; o cuál sería para C el efecto ·de la
sustitución de los servicios de una nueva persona, F.
De ahí que la noción de causa y efecto en un sentido absoluto
no sea pertinente. Las únicas variaciones mensurables en el efecto
de factores simples lo son con respecto a los que se consideran
como estratégicos. Son factores estratégicos aquellos que se reco
nocen como alternativas controlables. Puede establecerse cuáles se
rán los efe'ctos netos de poner fuera del sistema a C como compa•
rados con su separación o sustitución por F. Sin embargo, todos
los resultados lo son del sistema de cooperación en general. Pode
mos medir aproximadamente los efectos de los cambios en el sia
temo, y no de las aportaciones absolutas de un factor cual quiera ;
estos efectos, naturalmente, han de ser determinados desde el punto
de vista del fin propuesto.
4. En una etapa de la historia muchos -individuos desearon
ingresar en esa organización y fueron rechazados. Este es un caso
en el que la organización ha creado por sí misma una utilidad so-
282 LAS FUNCIONES DE LOS ELUIENTOS DIRIGENTES
cial. No hizo ningún uso directo de ésta incorporando a los que

deseaban asociarse, pero su posesión hizo en seguida que la unión
fuese más satisfactoria para sus miembros, quienes con ello obtu
vieron de ese beneficio social una satisfacción social. En muchas
circunstancias una semejante utilidad general reforzaría grande•
mente la economía de organización y repercutiría sobre las demás
economías. Adviértase que sólo del modo más indirecto sería po•
sible traducir esa ventaja social a términos económicos o procurar
la por un proceso económico directo.
De ese modo en toda organización hay una cuádruple econo•
mía: 1) la de las energías físicas y de los materiales aportados por
los miembros y obtenidos por su trabajo sobre el ambiente y con
sumidos en éste y dados a sus miembros; 2) la economía individual;
3) la de las utilidades sociales referidas al ambeinte social, y 4) una
economía compleja y amplia de la organización en la que tanto
las prestaciones materiales como las sociales se aportan por los
miembros, y los objetos materiales se procuran desde el_ ambiente
y a éste se le proporcionan materiales, y a, los miembros satisfac•
ciones materiales y sociales. La única medida de esta economía es
la supervivencia de la organización; si ésta arraiga, aquélla es evi
dentemente eficiente; si ésta se abrevia, aquélla es dudosamente
eficiente, y, por último, se puede comprobar que ha sido ineficiente
durante el período de corta duración.
La naturaleza de esta economía ha de destacarse de manera
pronunciada porque a menudo la encubren las nociones establecidas
por el uso corriente. Por ejemplo, dícese que una organización co
mercial no puede sobrevivir si sus ingresos no exceden a sus gastos;
aserto que da por supuesta la veracidad de la expresión, pues esto
sólo sería cierto si nadie quisiera cubrir el déficit en bienes comer•
ciales por razones no comerciales, lo cual con todo no es infrecuente
que ocurra: el orgullo de familia, los motivos filantrópicos, etcé
tera, mueven a aportaciones económicas por motivos no mercan•
tiles y permiten que una organización prosiga en condiciones de
pervivir. Y es un hecho evidente que gran número de organizacio•
nes económicamente sin éxito continúan no obstante existiendo, sea
el que fuere e� motivo. Con todo sólo pueden existir, si las satis,
facciones económicas y de otra clase, que produce o procura como
un conjunto, pueden compensar las prestaciones económicas o de
otra índole, que consume en general.
Por otra parte, se da a menudo evidentemente la opinión de que
las organizaciones religiosas, por no tener fines materiales, pueden
desatender o quedar libres de consideraciones de economía mate•
rialista, pero nada es más evidente que el que esto no ocurre nunca.
No sólo son necesariamente productoras directas de objetos mate•
riales sino que son siempre consumidoras de energías físicas y ma•
teriales. La razón de su existencia no es el provecho material, pero
no por ello se escapan a la tiranía de la contabilidad.
Como común a esta cuádruple economía de todas las organiza•
ciones está el hecho esencial de que sea imposible el equilibrar en
detalle los ingresos y los gastos. Lo cual es un modo diverso de de
cir que en la naturaleza de los sistemas de cooperación hay, o que
lo que produce� o que lo que consumen es, algo más, o menos, o
distinto que la suma de sus partes constitutivas o aportaciones.
La cooperación es una expresión de la voluntad y de la finalidad
humana en un ambiente físico. Nunca es creadora de materia física
y sólo hasta un cierto grado opera sobre ésta. Es creadora y trans•
formadora de utilidades. Cuando se combinan ciertos ele�entos
químicos, los átomos con los que da comienzo el proceso pueden
continuar emitiendo o recibiendo más o menos energía. Pero si el
compuesto resultante es duro, mientras sus elementos componentes
son blandos, la finalidad humana implícita en el acto de la combi
nación halla en el efecto algo que no se encontraba en su origen.
Con todo, como ya hemos reiterado, la mayor cooperación posi
ble o no se emprende o no tiene éxito. Para tener éxito ha de
crear algo, y esto no ha de desvanecerse de tal modo en procesos
pormenorizados que no pueda satisfacer motivos humanos. Al no
poder resumirse los detalles en un conjunto, ni conocerse los resul
tados de la cooperación, salvo por la consecuencia, la eficiencia
final de la organización depende de dos factores bastante diversos:
o) la eficiencia de detalle, y b) la economía creadora del conjunto.
284, LAS FUNCIONES DE LOS ELBIENTOS DIRIGENTES
a} El proceso inicial es el procurar una aportación cualquiera

de cual quier clase con la menor distribución adversa posible. Cada
aportación que ingresa entra en un conjunto de intereses, por así
decir, y cada distribución que sale proviene de una conjunción de
intereses, si bien ambas no pueden identificarse. Y no pueden iden
tificarse porque son utilidades, y no objetos a los que vayan adscri
tas las utilidades, que se perciban y se paguen, y las utilidades se
transforman en el proceso. Tal es la razón para la cooperación. Lo
cual es decir, en el inglés más llano y liso posible, que los precios
no pueden ser nunca ni estar basados en los costes; están basados en
valores de ambos fines del proceso de cooperación. Lo cual es cierto
aun en aspectos puramente económicos, en cuanto medidos en di
nero, aun cuando en este campo sean generales las ilusiones con
trarias y muchas veces convenientes y útiles en condiciones estables.
Pero cuando los valores afectados son no dinerarios, que siempre
están presentes, nadie siquiera reclama nada más. Ni nadie por esa
razón desdeña en la práctica tales valores. Cualquier comerciante
o político sabe que un aspecto sonriente tieen valor y que a veces
la existencia o carencia de tal aspecto puede ser el factor estraté
gico entre el éxito o el fracaso, pero nadie puede medir sus efectos.
Todos saben que la buena voluntad, bien de los clientes, o de los
empleados, o de los inversores, es un valor, pero nadie sabe cuál
es su precio (9) y es archisabido que no se puede lograr con solo
dinero, y muchas veces en modo al guno con dinero.
Ello significa que la eficiencia de la organización proviene de
dos controles: el control detallado de gastos e ingresos en el lugar
de cambio en la periferia de la organización, y la coordinación, que
es interna y el factor productivo en la organización. El cambio es
el factor distributivo y la coordinación el factor creador.
Prestemos ahora atención al factor distributivo. Si nos limita•
mos de momento a las organizaciones industriales, podemos decir
que la eficiencia de la distribución implica las sigu ientes econo•
(9) Naturalmente bajo ciertas condiciones al gu nas parteJ de la burna vo•

Juntad de varias esferas 5e valúa comrrcialmente.
EL PROCEDIMIENTO DlRIGENTE 285
mías separadas: La economía del cliente, la economía del trabajo,

la economía de los suministros, la economía tecnológica. En todas
ellas la norma ha de ser que demos, hasta donde sea posible, lo que
para nosotros sea menos valioso, pero más valioso para el receptor,
y recibamos lo que para nosotros sea más valioso y menos valioso
para el que da. Esto es de sentido común, de buen sentido del ne•
goe.io, de buen sentido social, de buena tecnoiogía, y es la base
duradera de relaciones amistosas y constructivas de toda clase. Ello
no quiere decir que demos lo menos que podamos desde el punto
de vista del receptor. En términos monetarios damos a un hombre
dólares por sus servicios, que para nosotros valen más que los dó
lares. Ningún hombre cuerdo admitiría otra cosa. Si damos servicios
por dólares tiene que ser porque los dólares valen para nosotros
mái que los servicios. Desgraciadamente para la sencillez ningún
aspecto de la transacción se puede limitar o medir enteramente en
dólares, aun en las empresas comerciales, y en las empresas no
mel'cantiles el cambio es extre·madamente impalpable.
Lo que tan a menudo encubre este simple hecho de experiencia
es que pueden cambiar las evaluaciones subsiguientes, si bien esto
no tiene nada que ver con el asunto. Puedo hoy pagar con gusto
10 dólares a un hombre y mañana encontrarme con que los necesito
muy apremiantemente, pero que no puedo utilizar los servicios que
paso. Entonces quizá esté dispuesto a pensar que hice un mal cam•
bio. Estoy interpretando el pasado a través del presente. Esto in
duce a la falsa opinión de que el cambio debiera de ser lo menos
posible de lo que el receptor desea prescindiendo de su valor para
D;lÍ. Esta filosofía de dar lo menos posible y de conseguir lo más
posible en valores de otras personas es la raíz de las malas rela•
oiones de los clientes, de las malas relaciones de trabajo, de las
malas relaciones de crédito, de las malas relaciones del suministro,
de la mala tecnología. Los márgenes posibles del éxito cooperador
están demasiado limitados para sobrevivir a la destrucción de loa
incentivos que esta filosofía implica.
Esta es la causa de muchos fracasos de organización. No se
ofrecen incentivos valiosos, ni éstos se pueden deparar, porque las

aportaciones que a ellos corresponden son menos valiosas.
La aplicación de esta teoría es extremadamente variada y com
pleja. Ofreceré un ejemplo desde el campo de las relaciones del
empleado. Significa eficiencia el pagar dinero hasta el punto en
que éste se convierta en valioso para el empresario y de poco valor
para el empleado y el ofrecer incentivos adicionales de poco coste
para el empresario, pero que sean muy valiosos para el empleado,
y rechazar aquellos que den lo menos que pueden al empresario.
Esto lo confirma el dicho de que un buen patrón paga bien a bue
nos hombres y los buenos hombres pagan bien a un buen patrón.
Pero en ningún caso la palabra «bueno» es la apreciación de uno
mismo por uno mismo como materia de sentimiento, de buena in
tención. El criterio adecuado es la eficiencia, es decir, la satisfac
ción personal.
Cruda e insatisfactoria como es esta teoría de la eficiencia, si
se establece en términos de relaciones económicas ordinarias, lo que
encubre tantísimos aspectos del cambio de valores, es al menos su
geridora de la esencia de la idea. Pero en los dominios de las or
ganizacione� políticas, administrativas, fraternas y religiosas, no hay
para mí ningún idioma corriente conocido que abarque la idea.
No obstante, la razón y la observación atenta confirman el princ_i•
pio de que el proceso es esencialmente el mismo. De un modo o de
otro, en todas esas organizaciones, tanto una gran lealtad, como una
fe profunda, que son esencialísimas para ellas, son y tienen que ser
el material de su vitalidad. Los que poco ofrecen de las cosas re
queridas, pueden recibir poco de las cosas deseadas. Dice D. L. Moo
DY: «La recompensa del servicio es más servicio», lo que expresa la
er,onomía, dP, Ja eficiencia de organización en su máR alto nivel.
b) El aspecto creador de la organización es la coordinación.
El procurar la combinación apropiada de los elementos de la orga
nización para producir utilidades es la base para la perduración
de los sistemas cooperadores. Se ajusta a varias denominaciones
desigualmente cercanas: «dirección completa», «perspectiva diri
gente», «sentido práctico del conjunto», etc. No importa que la efi-
ciencia se obtenga en el factor distributivo, al menos, en la mayoría

de los casos, no se lograría una suma mayor que la suma de satis
facciones individualmente obtenible sin la cooperación. Para sobre
vivir la cooperación tiene que crear ella misma un exceso. La ne
cesidad del conservadurismo en la distribución proviene de la
probabilidad de que el exceso por parte de la cooperación, peque
ño en la mayoría de las organizaciones afortunadas, no será sufi
ciente para permitir malgastarlo derrochándolo, y la organización
se destruirá por tal hecho. En la mayoría de las circunstancias la
cualidad de la coordinación es el factor crucial en la supervivencia
de la organización.
El control de la distribución puede tornarse, y en la mayoría
de los casos se torna, en una cuestión de técnica sumamente desarro
llada. La eficiencia creadora, por otra parte, aunque puede entra
ñar como resultado la invención de técnicas, es de un carácter esen
cialmente no técnico. Lo que �e requiere es el sentido de las cosas
como un conjunto, la subordinación persistente de las partes al todo,
la discriminación desde el más amplio punto de vista de los fac•
tores estratégicos de entre todos los tipos de factores: otras funcio
nes dirigentes, tecnología, persuasión, incentivos, comunicación, efi
ciencia distributiva. Al no poder existir ninguna medida común
para trasladar las utilidades físicas, biológicas, económicas, sociales,
personales y espirituales entrañadas, la determinación de los facto
res estratégicos de la cooperación creadora es cuestión de sensibi
lidad, de sentido de las proporciones, de las relaciones significati
vas, de los detalles heterogéneos con un conjunto.
Este general proceso dirigente no es intelectual en su aspecto
importante, sino estético y moral. Así, pues, su ejercicio entraña el
sentido de aptitudes, de idoneidad y esa cualidad que se conoce
como responsabilidad: la expresión final para el logro de la coope
ración. A lo cual vamos a dedicar el capítulo siguiente.
CAPITULO XVII
LA NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD
DIRIGENTE
En muchas ocasiones ha sido inevitable en este estudio referir
nos a la dependencia que la actuación de las organizaciones forma
les guarda con la elección personal, con los motivos, las situaciones
de valor, las estimaciones de utilidad, las normas de conducta
y los ideales. En el capítulo II se añadieron a todos esos ele
mentos otros en la concepción de la «psicología general» y se dieron
por supuestos sin investigar lo referente a sus Cuentes. En el capÍ·
tulo XI sobre la economía de incentivos esos elementos se presen
taron sumariamente en relación con los alicientes e incentivos y con
la persuasión como medios de asegurar las actividades de la orgn•
nización. En el capítulo XII sobre la teoría de la autoridad los mis
mos elementos quedaron incluídos en la exposición de los aspectos
subjetivos de la autoridad. En los capítulos XIII y XVI, concer
nientes a los procesos de decisión, la referencia a lo que en un
lugar se llamó «sector moral era a estos mismos elementos. En el
capitulo XVI la concepción de «utilidad» en las relaciones de las
personas con la organización entrañaba estos mismos aspectos de la
personalidad.
No obstante, hasta ahora se puso todo el empeño posible por
evitar la consideración de los a1'pectos morales de la cooperación
para que pudiésemos lograr ante todo una común inteligencia de los
principios de la estructura y de los procesos de la organización. En
este intento ha habido necesariamente alguna distorsión. Un estu•
dio completo de la estructura de la organización o de sus procesos

dinámicos pudiera inducir a poner demasiado de relieve algu nos
o varios de los aspectos más técnicos de la cooperación. Normal
mente, en cambio, la oscuridad de los rasgos estructurales y la eva
sividad de los elementos operativos impulsan a refugiarse en la
«jefatura» como el factor de significación capital en la cooperación
humana. Las limitaciones impuestas por el ambiente físico y la
constitución biológica de los seres humanos, la incertidumbre del
éxito de la coperación, las dificultades de la inteligencia corriente
del fin propuesto, la fragilidad de los sistemas de comunicación
esenciales para la organización, las tendencias disgregadoras de los
individuos, la necesidad del asenso individual para establecer la
autoridad para la coordinación, el gran papel de la persuasión para
procurar la adhesión a la organización y la sumisión a sus exigen•
cias, la complejidad y la inestabilidad de los motivos, el agobio sin
fin de la decisión, elementos todos éstos de la organización en los
que el factor moral encuentra su expresión concreta, indican la ne•
cesidad de la jefatura, el poder de los individuos para inspirar la
decisión personal cooperadora mediante la creación de fe: fe en
la inteligencia común, fe en la probabilidad del éxito, fe en la sa•
tisfacción última de los motivos personales, fe en la inteligencia de
la autoridad objetiva, fe en la superioridad del propósito común
como un designio personal de los que participan en aquél.
Con todo, el suponer que la jefatura, que los elementos mora•
les, son los únicos factores generales importantes o significativos es
tan erróneo como el suponer que la estructura y el proceso de co
operación sin la jefatura sean suficientes. Ambas opiniones están en
desacuerdo con la razón y con la experiencia, Sólo dentro de ciertos
límites de carácter estructural · es posible la cooperación idónea y
proviene de fuerzas derivadas de todo lo que a ello contribuye:
la labor de coperación no es una labor de jefatura, sino de organi
zación como conjunto. Pero esas estructuras no permanecen exis
tiendo, no�malmente no llegan a adquirir ser, les falta vitalidad, no
hay ninguna cooperación duradera sin la creación de la fe, el ca
talizador mediante el cual el sistema viviente de los esfuerzos hu-
LA NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD DIRIGENTE 291
manos queda capacitado para continuar sus incesantes cambios de

energías y satisfacciones. La cooperación, y no la jefatura, es el
proceso creador, pero la jefatura es el indispensable fabricante c;le
rus fuerzas.
La jefa tura tiene dos aspectos: uno es local, individual, par
ticular, efímero. Es el aspecto de superioridad individual --en lo
físico, en destreza, en tecnología, en percepción, en conocimientos,
en memoria, en imaginación-. Es el aspecto inmediato, sumamen
te variable a través del tiempo y el lugar; sometido a un desenvol
vimiento específico por el acondicionamiento, el adiestramiento, la
educación, fundamentalmente significativo en conjunción con con
diciones específicas; relativo; más bien fácilmente determinable;
comparativamente objetivo; esencial· para la actuación po8itiva, la
admiración dominante, la emulación. Este es el aspecto técn,ico de
Ja jefatura. Por su importancia se le ha incluído extensamente por
implicación en los capítulos precedentes.
Vamos ahora a limitar nuestra reflexión al segundo aspecto de
la jefatura, el más general, el más constante, el menos sujeto a un
desenvolvimiento específico, el más absoluto, el subjetivo, el que
refleja las actitudes y los ideales de la sociedad y sus instituciones
generales. Es el aspecto de la superioridad individual en la deter
minación, la persistencia o aguante, el valor; lo· que determina la
calidad de la actuación; lo que frecuentemente casi se infiere de
lo que no se hace, de la abstención ; lo que pide respeto, reveren
cia. Es el aspecto de la jefatura que corrientemente significamos
con la palabra ccresponsabilidad»; la cualidad que proporciona se
guridad y determinaci'ón a la conducta humana y previsión e idea
lidad al propósito.
En este capítulo vamos a considerar el factor moral en la or
ganización enfocado en sus aspectos de jefatura y responsabilidad
dirigente. Con excepción de un aspecto importante eludiremos cual
quier investigación acerca de las fuentes generales y últimas de la
moralidad o psicología individual, ya del ambiente fisiológtco o
proviniente del físico, o ya de las influencias sociales, aun cuando
no podamos eludir al gu na consideración referente a la naturaleza
de los procesos internos de los individuos en las situaciones inme

diatas. Una excepción es la reacción de las específicas organizacio
nes formales sobre la psicología o moralidad de los individuos que
tienen una conexión estrecha y duradera con ellas. El hecho de
tales reacciones es un principal fundamento de los procesos de
organización y, por tanto, de las funciones dirigentes y de la jefa
tura y de la responsabilidad de dirección.
Los elementos y procesos de dirección se observan y aislan con
gran dificultad. En el presente intento de esclarecer la materia es
en primer lugar necesario considerar lo que entendemos por carác
ter moral de las personas y la naturaleza de la responsabilidad
personal. Así, pues, hemos de entregarnos a cierta descripción es
peculativa de los procesos internos, que han de conjeturarse sólo
-con el auxilio de la especulación subjetiva- de los fenómenos
externos, aunque estos últimos sean objeto de la experiencia común.
Vamos, pues, a apuntar ciertas diferencias características en las
conductas morales, en la responsabilidad y en la situación moral
de los individuos. Ello conducirá a establecer ciertas diferencias
significativas entre las posiciones morales de los individuos como
afectados por las diferentes funciones. Finalmente, consideraremos
la función dirigente de la «creatividad morahi como la expresión
suprema de la responsabilidad.
Describiré el concepto implícito en el «factor moral», en el

«elemento moral», en la «moralidad», para nuestro propósito, con
la siguiente definición:
Son las fuerzas personales o propensiones de un carácter gene
ral y estable en los individuos, que tienden a inhibir, a controlar
o a modificar deseos, impulsos o intereses específicos inmediata•
mente disconformes con tales propensiones, y a inten�ificar los que
con ellas están conformes. Esta tendencia a inhibir, controlar o mo
dificar los deseos, impulsos o intereses inmediatamente disconfor
mes y a reforzar los conformes, es cuestión de sentimiento, de sen•
siuilidad. ele emoción, de compulsión interna, más bien que de pro•
ceso racional o de deliberación, aunque en muchos casos tales ten•

dencias sean cuestión de racionalización y, en ocasiones, de pro•
cesos lógicos. Cuando la tendencia es vigorosa y estable se da una
condición de responsabilidad.
La moralidad proviene de fuerzas externas al individuo como
persona. Muchos creen que parte de ella es de origen directamente
sobrenatural; parte procedente del ambiente social inc]uyendo el
político, religioso y económico en general ; parte que proviene de la
experiencia del ambiente físico y de los dominios biológicos y de
la herencia filogenética; parte de la práctica tecnológica o del
hábito. Muchas fuerzas morales vienen siendo inculcadas en el
individuo con la cducac�ón y el adiestramiento, y otras muchas pro•
vienen del ambiente, como si dijéramos, por absorción, por limi
tación o emulación y quizá también en la forma negativa de careo•
cia de una experiencia concreta (1 ).
Es conveniente concebir esas fuerzas innatas o propensiones
generales como un código de conducta privado consistente en pres•
cripciones positivas y negativas. De ese modo, esas fuerzas son más
susceptibles de ser expresadas verbalmente, aunque, por definición,
la moralidad no pueda ser un código en el sentido ordinario, sino
resultado activo de influencias acumuladas sobre las personas, sólo
patentes en cierta actuación en circunstancias concretas. Es decir,
ha de inferirse de una conducta bajo condiciones reales, y hasta un
cierto grado de reflejos verbales de los sentimientos.
Lo que acaba de decirse del origen de la moralidad sugiere la
conveniencia de postular varias clases de propensiones generales o
normas en la misma persona, provinientes de diversas fuentes de in
fluencia y referentes a varios tipos muy diversos de actividades.
Ello implica que todas las personas han de tener esas normas pri
vadas, lo que concuerda con la opinión comúnmente aceptada de
que todos los hombres mentalmente sanos son seres «morales». Esta
idea puede expresarse diciendo que la conducta de cada hombre
(1) Por ejemplo, titubeamos en hacer <'Osas de al gu nas clases que no se
realizan por otros o que no han sido realizadas antes, aun l'Uando no haya razón
alguna para que no se hagan.
está regida en parte por varios códigos morales privados. Lo quct

éstos sean determina su estado moral, que puede ser simple o com•
plejo, elevado o bajo, amplio o estrecho.
Estado moral y responsabilidad no son idénticos. La responsa•
bilidad, tal como la defino para el presente propósito, es la facul
tad de un particular código de moralidad privado de dirigir la
conducta del individuo· ante deseos o impulsos fuertemente contra•
rios. Por ejemplo: dos hombres tienen sustancialroente códigos
idénticos con respecto a determinado campo de actividad, pero ese
código será dominante para la conducta de uno en inmediatas cir
cunstancias adversas, mientras que no lo es para el otro en las mis•
mas o semejantes circunstancias. Con referencia a este código se
dirá que el primero es responsable o tiene responsabilidad y que el
se gundo, no.
Como todos los hombres poseen varios, si no muchos, códigos
privados, puede darse el caso que uno sea responsable con respecto
a al guno de ellos y no para con los demás. He advertido casos en
que esto resulta cierto atendiendo sólo a los códigos más impor•
tantes o principales. Por ejemplo, hay personas verdaderamente
responsables para con sus obligaciones religiosas o nacionales (es
decir, lo que ellos sienten ser sus obligaciones), y muy irresponsa•
bles para con los deberes de asuntos ordinarios (que también ellos
sienten son deberes suyos). Pero, salvo en cuanto a los códigos se
cundarios o de menor importancia, resulta ordinariamente cierto
que hombres responsables en un aspecto primordial lo son tambiéa
en otros aspectos; es decir, poseen una capacidad general en con
diciones adversas para una conducta consecuente con sus sentimien·
tos y creencias estables. Aquí la cuestión que interesa es la de que
personas de un elevado estado moral pueden estar débilmente re•
gidas por sus códigos morales y sean entonces relativamente irres•
ponsables, y a la inversa.
Hay muchas personas que son responsables siempre que las de
cisiones con las que se enfrentan sean mera conformidad o discon•
formidad con sus códigos particulares. Pero si hay varios o muchos
códigos privados que rijan la conducta de un individuo, actos es-
pecíficos o situaciones concretas han de implicar probablemente

conflictos entre los códigos; es decir, que un deseo o impulso es•
taría conforme con un código y disconforme con otro. En efecto,
un código puede intensificar un deseo o impulso, o justificarlo,
siendo lo contrario cierto para otro. Esto es una situación frecuen
te en una conducta considerada como puramente privada por el
individuo, y cuya explicación daremos luego.
Cuando se dan ocasiones en las que puedan producirse conflic
tos entre los códigos, puede ocurrir que uno de éstos sea un código
superior o dominante. En este caso no hay normalmente ninguna
dificultad personal o seria, y el ageete, de ordinario, no se da
cuenta del conflicto. El código dominante es el que rige como cosa
natural y la actuación sólo entrañaría inconsecuencias desde el pun
to de vista de un, observador. En tales casos el problema personal
es, a lo más, el de la sinceridad o de la posibilidad de una violación
aparente de la conformidad.
En cambio, cuando los códigos tienen igual validez o poder
sobre el sujeto a que atañen, el conflicto de aquéllos es un litigio
serio. Las consecuencias de tal conflicto pueden ser de tres clases:
1) o se da una parálisis de la actuación junto con una tensión emo•
cional dando por resultado una sensación de frustración, de obs
trucción, de incertidumbre, o de pérdida de la decisión y de la
falta de confianza; 2) o bien, se da la confo�idad con un código
y la violación de otro, produciéndose una sensación de culpabili
dad, de mal a gusto, de insatisfacción o una pérdida del respeto
propio, ó 3) se da con alguna actuación sustitutiva que satisface el
deseo, o el impulso, o el interés inmediatos, o con los dictados de
un código que, sin embargo, se acomoda a todos los demás
códigos. Cuando la resolución sea la segunda situación de discon•
formidad con un código y se repita frecuentemente, producirá el
efecto de destruir tal código, a menos que éste sea muy potente y
continúe con vida por proseguir con su influencia externa. Cuando
la solución del conflicto se lleve a cabo sustituyendo con una nueva
actuación a la primariamente imaginada, todos los códigos se vigo•
rizan por la experiencia; pero una resolución así requiere frecuen•
296 LAS FUNCIONES DE LOS ELEME!',¡TOS DIRIGENTES
temente capacidad imaginativa y constructiva. El medio ha de ser

«penosamente elaborado» para reunir todas las exigencias.
11
Al gunos códigos de moralidad privados pueden consideran;e

como comunes a muchas personas, otros son especiales o particula
res de los individuos o de un número relativamente corto de per•
sonas. Sólo donde el código sea verdaderamente común se le reco•
nocerá probablemente como moral, es decir, como un código pÚ·
blico, y en los Estados Unidos, por lo general, sólo a este código, o
a los que de él se deriven, o a los inculcados por las Iglesias cristia
nas, se les puede considerar como código o códigos morales. Pero
hay otros códigos comunes de gran importancia que no vienen
siendo recon-0cidos así, por ejemplo, los referentes a o que rigen
la conducta patriótica: el sentido de las obligaciones o deberes del
ciudadano. Hay otros códigos referentes a la conducta mercantil
que se comprenden en la palabra «integridad>Í. Hay otros que se
refieren a las maneras, a la conducta social, etc. En muchos aspec
tos estos códigos coinciden; por ejemplo, el «no hurtarás» es de
moralidad hebrea, cristiana, política, comercial y de buena con
ducta social. Pero en otros aspectos esos conjuntos de normas no
coinciden, y así, de consiguiente, pueden entrar en conflicto. Para
dar un ejemplo: el jugar dinero está prohibido por la legislación
política, pero no, según creo, por la moralidad cristiana, salvo en
una interpretación indirecta, ni tampoco está prohibido por las
normas de la conducta social generalmente observada.
Los códigos de moralidad considerados comúnmente como im•
portantes o predominantes son los más profesados públicamente.
El mero hecho de que sean públicamente profesados produce in•
discutiblemente su efecto sobre la conducta en general, aunque la
conducta afectada no esté necesariamente en armonía con las nor•
mas públicas profesadas. Además, porque tales códigos tengan efec
tos importantes, no se sigue el que sean los predominantes o más
importantes en una mayoría de individuos, o aun para un simple
individuo. Por ejemplo, en ocasiones puede observarse que una
persona está adscrita a los códigos cristianos públicamente profe

sados y a los patrióticos, y que su conducta viene indudablemente
modificada por tal hecho, pero que no obstante se rige primor
dialmente en ciertas condiciones por un grupo de normas que pro
vienen de la organización a la que aquélla está más aferrada. En
caso de conflicto este código será el dominante. El modo «justo»
de hacer las cosas es, por ejemplo, la moralidad dominante en el
trabajo especializado de muchos buenos mecánicos, músicos, artis
tas, contables, 'ingenieros. En ca�o de conflicto ningún otro código
domina su conducta. Y el dominio será tan completo, que no se
darán cuenta del conflicto hasta quizá después del acontecimiento.
Aun entonces no reconocerán o admitirán sino una aparente dis
conformidad, quizá embarazosa y difícil de justificar. El considerar
tal dominio meramente como una incidencia de los hábitos técni
cos sería erróneo. En estos casos no se trata de procedimientos me
jores o peores, superiores o inferiores, de un juicio al que se llegue
racionalmente, sino que es cuestión de justicia o injusticia en un
sentido moral, de profundo sentimiento, de convicción innata, no
argumentable, de carácter emocional y no intelectual.
La opinión corriente coloca en el reino de los códigos morales
importantes a los más públicamente profes.ados y considerados como
más socialmente predominantes y rechaza a todos los demás asig
nándoles una variedad de nombres -por ejemplo, comportamien
to, influencias, características psicológicas, pautas tecnológicas, po
lítica-, ocultando de este modo el hecho de que sean de la misma
naturaleza, aunque de distinto origen o efectos. De ahí que de una
manera vaga nos veamos impulsados a concebir la responsabilidad
como existente sólo cuando hay una estrecha conformidad con los
códigos públicos, y, si se aprecia la disconformidad con éstos, se
considera evidente la falta de responsabilidad. O, si el criterio lo
constituyen, no los códigos no reconocidos por el observador como
socialmente importantes, sino en su lugar sus propios códigos par
ticulares, éste niega la cualidad de responsabilidad cuando advierte
la no conformidad de los demás con esos sus códigos. De este modo
el juicio de conveniencia o amplias nociones de ética son las que
rigen la evaluación popular de la responsabilidad. Se confunde la

valoración del estado moral con la capacidad de responsabilidad.
Un ejemplo: Sé de hombres cuyas normas morales en conjunto
no puedo menos de creer que son iníeriores a las mías propias, pero
estos hombres llaman mi atención, y a veces causan mi admiración,
por estar rígidamente apegados a sus códigos ante las mayores di•
ficultades ; en cambio, advierto que otros muchos, que tienen una
moralidad «más elevada», no están apegados a sus códigos cuando
en apariencia no habría para ellÓ dificultad. Los hombres de la
primera clase tienen un sentido de la responsabilidad superior que
aquellos que, tal como los veo, tienen normas éticas más elevadas.
Lo esencial es que la respomabilidad es la propiedad de un indi•
viduo por la que, sea la que fuere la moralidad que en él exista.
ésta resulta eficaz para su conducta.
Apliquemos estas definiciones y observaciones a un ejemplo que
puede reconocerse como típico de la experiencia corriente. El se•
ñor A, ciudadano de Massachusetts, miembro de la Iglesia baptista,
con sus padres vivos, mujer y dos hijos, es un experto mecánico,
empleado en una estación de bombeo de un importante sistema hi
dráulico. Para mayor sencillez omitiremos más descripciones. Le
atribuímos varios códigos morales: ética cristiana, el código patrió
tico del ciudadano, el de las obligaciones íamiliares, el de un ex•
perto mecánico y el derivado de la organización empeñada en la
operación del sistema hidráulico. Este hombre no se da cuenta de
tales códigos. Tales abstracciones intelectuales son una parte de
«su sistema», inculcado en él por causas, fuerzas, experiencias, que,
o ha olvidado, o que nunca ha percibido en conjunto. Precisamen•
te el que existan sólo puede a todo más iníerirse de sus actuaciones,
preforentemente en caso de aprieto. No tiene idea alguna del orden
de importancia de tales códigos, aun cuando, si se viera apremia•
do, lo que diría probablemente indicará que el primero en im•
portancia fuera su código religioso, ya por que tuviera al guna com•
prensión intelectual del mismo, ya por que éste sea el socialmente
predominante. En cambio, yo me aventuraría a adivinar que su
orden de importancia sería el siguiente: el código reforente al sos-
tén y protección de sus propios hijos, el referente a sus deberes en

cuanto al sistema hidráulico, el que atañe a un diestro artesano, el
que se refiere a sus obligaciones con respecto a sus padres, su có
digo religioso y su código como ciudadano. Por sus hijos mataría,
robaría, defraudaría al Gobierno, hurtaría a la Iglesia, abandona
ría la planta hidráulica en un momento crítico, haría una chapu•
cería por precipitación. De no estar directamente en peligro sus
hijos, sacrificaría dinero, salud, tiempo, comodidad, conveniencia,
sus deberes de jurado, sus obligaciones religiosas, para conservar
en marcha la planta hidráulica; salvo por sus hijos y la planta hi
dráulica nada le induciría a realizar una chapucería en su trabajo
de mecánico: no sabría cómo; para cuidar de sus padres mentiría,
robaría o haría cualquier cosa contraria a su código como ciudada
no o a su código religioso; si su Gobierno le ordenara violar su
código religioso, iría antes a la cárcel. Con todo, es un hombre ver
daderamente responsable. No sólo se necesita una presión extra•
ordinaria para hacerle violar uno de sus códigos, sino que, cuando
se encuentra frente a tal presión, hace grandes esfuerzos para en
contrar algu na solución que sea compatible con todos ellos, y por
hacer tales esfuerzos y ser capaz, ha tenido anteriormente éxito.
Al ser un hombre verdaderamente responsable, conociendo sWI oó
digos, podéis estar enteramente segu ros de lo que hará en un ám
bito algo extenso de condiciones.
Ahora bien, si introducimos un simple factor perturbador, el
u.so de bebidas alcohólicas, tendremos un cambio considerable.
Nuestro «caso» se torna más bien en irresponsable. El uso del al
cohol no viola ningu no de sus códigos, pero, en cambio, por su
causa, descuida a sus hijos, hace chapucerías en su trabajo, es des
pedido del sistema hidráulico por su insegu ridad, sus padres que
dan mantenidos por la beneficencia pública, roba por causa del
licor, etc., etc. Es irresponsable, pero por ahora sus códigos siguen
siendo los mismos. Aún lucharía por ellos si lo desafiaran, a pesar
de estar intoxicado. Tiene la misma moralidad que antes, confiesa
11inceramente que su conducta se ha hecho reprensible y cuando
está sobrio, está disgustado con auténtico remordimiento, pero a

pesar de todo es un irresponsable.
A muchos lectores les podría parecer una exageración el llamar
código moral a una devoción, a un sistema hidráulico. Muchas 11er
sonas parecen ignorar la fuena de tales códigos derivados de las
asociaciones de organización. Pero las organizaciones depenaen en
gran manera de tales códigos morales. Recuerdo a una operadora
telefonista, en servicio en una plaza solitaria desde la que podía
ver a distancia la casa en que su madre estaba postrada en el le
cho. Su vida se agotaba cuidando a su madre y en el mantenimiento
de ese hogar. Por ello eligió empleo en ese puesto particular, en
contra de otras inclinaciones. Con todo, se mantuvo quieta en su
centralita mientras estaba viendo cómo ardía hasta los cimientos
i.u casa (2). Ningún código, ni público, ni de organización, que tu
viera alguna validez general regía su conducta en tales circunstan
cias, y ella, sin duda, violó alguno de tales códigos así como algunos
de los suyos propios. A pesar de ello, demostró un «valor moral»
extraordinario, diríamos, de conformidad con el código de su or
ganización: la necesidad moral del servicio ininterrumpido. Fué de
una gran responsabilidad con respecto a este código.
Estos ejemplos sugieren la utilidad de considerar la relación
de las sanciones para con los códigos y para con la responsabilidad.
Algunos códigos, por ser el efecto acumulado de costumbres, opi•
niones generales y de semejantes «estados de ánimo" de la socie
dad y de organizaciones irregulares de mayor o menor tamaño, no
tienen normalmente ninguna sanción específica asociada a las que
sostienen su poder moral. Otros códigos provienen de la experien
cia y del contacto con organizaciones formales. Estas frecuentemen
te tienen sanciones específicas relativas a ciertos detalles de la con
ducta a ellas referente. Por ejemplo, el código de ciudadanía viene
algo fortalecido con penalidades por su violación, o por defecto en
su acatamiento. Los códigos que se refieren a organizaciones indus
triales están fortalecidos en parte por las posibilidades del despi-
(2) La madre se salvó

LA NATURALEZA DI-: LA RESPONSABILIDAD DIRIGENTE 3()1
do, etc. Puede decirse que estas sanciones ayudan a consolidar los
códigos, pero no la responsabilidad. Así, cuando el acatamiento
viene producido por el temor a las penas, lo que produce efecto
no, es el factor moral, en el sentido del término que aquí se em•
plea, sino meramente los alicientes o incentivos negativos. En la
práctica muchas veces, y probablemente sea lo normal, es imposi
ble el distinguir las razones para el acatamiento; pero se entiende
de sobra bien que la buena ciudadanía, por ejemplo, no se obtiene
con tales alicientes específicos. Sólo la convicción profunda, que
actúa sin tener en cuenta los premios o castigos específicos, es el
elemento fundamental de la suma responsabilidad.
El código de moralidad privado, que proviene de una determi
nada organización formal, es un aspecto de aquello a que previa•
mente nos hemos referido como «personalidad de organización>) (3).
Es también un aspecto de la « zona de indiferencia» (4). Los que
tienen una fuerte adhesión a una organización, como quiera que
lo efectúen, probablemente tengan un código o códigos derivados
de ésto, si su vinculación ha durado mucho tiempo; pero el que
aparezcan como responsables con respecto a tales códigos depende
de su capacidad general para la responsabilidad y de su lugar en el
espectro de los códigos personales.
De ahí que el asentimiento de un individuo a una orden o exi•
gencia de una organización, esto es, la cuestión de si va a otorgarle
autoridad, sea muy complejo. Depende del efecto de la orden o exi
gencia como incentivo positivo o negativo, modificado por las san
dones, si las hay, que entrañe la denegación de su autoridad; de
si el individuo tiene o no un código de moralidad proviniente de
la organización; de si hay conflicto entre sus códigos con respecto
a las exigencias específicas; de lo importante que sea el código de
organización comparado con los demás; de su sentido de la res
ponsabilidad, y así sucesivamente. Si el sentido de la responsabili
dad es, en general. débil, el conflicto de códigos carece de impor-
t3\ \ icl. ¡>Ú r,. 109.

t !l \· i,I. J)á![. l 96.
tancia, pero la tienen las sanciones e incentivos específicos. Si el

sentido de la responsabilidad es vigoroso, el conflicto de códigos
dará por resultado la denegación de la autoridad, si el código de
organización es el menos importante, y los incentivos específicos en
ese caso tendrán normalmente una influencia de poca importancia.
Las personas difieren, no solamente en cuanto a la calidad e
importancia relativa de sus códigos morales, o en cuanto a su sen
tido de la responsabilidad frente a ellos, o con respecto al efecto
de los incentivos, sino también por las amplias variaciones en el
número de códigos que rigen su conducta. Hay muchas causas para
tales variaciones en ese número. Por ejemplo, las personas que viven
en un lugar y trabajan en otro, o las que viven en diferentes lugares
en épocas distintas, han de tener probablemente más códigos que
los que se encuentran más fijos. Pero probablemente la causa prin•.
cipal de las variaciones en número de códigos sea la diferencia en
el número de organizaciones a que se encuentran adheridas las per•
sonas. La mayoría de las personas que viven y trabajan en granjas,
probablemente han de tener relativamente pocas relaciones de or•
ganización, pero muchos moradores de pueblos y ciudades tienen
varias relaciones importantes y cierto número de otras de menos
importancia, y algunos hombres tienen muchas de esas relaciones.
Las diferencias en el número �e códigos morales de los indivi
duos son de gran significación. Los conflictos de códigos aumenta•
rán, y es lo probable, con el aumento del número de códigos y quizá
en algo así como en proporción geométrica. Para tomar como ejem•
plo un asunto relativamente trivial, los conflictos atañentes a las
citas, reuniones, etc., sólo dan lugar a decisiones activas para hom
•hres responsables en cuanto a las obligaciones respectivas, y
estos conflictos aumentan más rápidamente que el número de esas
obligaciones. Son en ocasiones bastante serios y en absoluto de nin•
gún modo de una tensión desdeñable, como muchos pueden tes•
timoniar.
Es probable que ciertas personas, aun poseyendo moralidades
bastante complejas, raramente se vean importunadas con conflic
tos por estar inactivas. Lo cual probablemente sea cierto, por ejem•
plo, de las personas retiradas. Los conflictos resultan ser un pro

ducto de la complejidad moral y de la actividad física y social.
Los dilemas que se originan de numerosos conflictos entrañan,
en general, una al menos de las consecuencias siguientes: o una co•
rrupción moral general que se inicia por el fracaso y la indecisión,
o una disminución del sentido general de responsabilidad, mani
fiesto en la tendencia a dejar que las decisiones dependan del aca
so, de causas determinantes externas e irrelevantes, de pasiones
incidentales; o un retiro deliberado a una situación menos activa,
reduciendo con ello las ocasiones de conflicto; o el despliegu e de
una habilidad para eludir los conflictos, conocida como ceno meter•
se en líos)), «evitar la tentación», «eludir la responsabilidad»; o el
desarrollo de la habilidad de elaborar medidas altem:ativas que
satisfagan deberes o exigencias inmediatas sin violar ningún códi
go. Cuando se adopta la última alternativa, indudablemente au
menta el sentido general de responsabilidad y quizá de ordinario
el estado moral del individuo ; pero esto requiere ingenio, f:nergía,
imaginación y habilidad general.
En resumen, ni los hombres de débil responsabilidad, ni los de
capacidad limitada, pueden sos-tener o aguantar la carga de mu
chas obligaciones simultáneas de diversos tipos. Si se les «sobre•
carga», se destruirá su capacidad, responsabilidad o moralidad, o
las tres juntas. A la inversa, una condición de moralidad compleja,
de gran actividad y de suma responsabilidad no puede persistir sin
una capacidad proporcionada. No dudo en afirmar que los que creo
que son mejores y más competentes dirigentes consideran como un
gran crimen el incitar o impulsar a hombres de excelente carácter
y gran sentido de la responsabilidad a puestos activos que exceden
con mucho de sus capacidades técnicas. A menos que el proceso se
pueda invertir en el tiempo, el resultado será de destrucción. En
los casos dudosos, que son bastante frecuentes, el riesgo de tales
resultados, a mi parecer, es considerado generalmente por tales
dirigentes como uno de los ·peligros más importantes de sus de
cisiones.
111
Los puestos dirigentes a} implican una moralidad compleja,

b) requieren una elevada capacidad de responsabilidad e) bajo
condiciones de actividad, d) necesitando proporcionadas capacida
des técnicas, generales y específicas como factor moral. Estas se
hallan implícitas en la exposición anterior; además de ello se re
quiere e) la facultad de crear moralidades para los demás. Es con
veniente repetir ahora lo que ya se dijo y ampliarlo, aplicándolo
en relación a las organizaciones formales y al desempeño de las
funciones dirigentes.
a) Todo dirigente, independientemente de la posición que
ocupa, tiene códigos morales personales. Cuando el individuo está
colocado en un puesto dirigente, tiene establecidos inmediatamente
11obre él, al menos oficialmente, varios códigos adicionales que son
los códigos de su organización. Códigos de la organización son los
mismos incrementos en alto grado de fuerzas intangibles, de in
fluencias, de práctica habitual, que tienen que aceptarse como un
todo. Estos códigos son bastante diferentes según las organizaciones,
estando influídos por la situación de éstas (son supremos como en
el caso de las Iglesias o de los Gobiernos, o subordinados, subsidia�
ríos, dependientes), y por sus fines (educativos, industriales, comer
ciales, de partidos políticos, fraternos, gubernamentales, religiosos,
etcétera), y por sus tecnologías.
Será suficiente para nuestro propósito ofrecer como ejemplo el
de una hipotética organización industrial, y suponer el caso de un
jefe dirigente de un departamento importante. Los códigos de or
ganización a los que éste tiene que conformarse son : 1) el Código
del Estado como aplicable a su Compañía, es decir, las leyes y dis
posiciones que la regulan, etc.; 2) la obediencia al fin y a los mé
todos generales, incluyendo los sistemas establecidos de autoridad
objetiva; 3) el fin general de su departamento; 4) las generales
normas morales (éticas) de sus subordinados; 5) la situación téc
nica en su conjunto; 6) el código de la organización irregular di
rigente, esto es, que la conducta oficial debe ser la de un caballero
tal como sus miembros la entienden, y que tal debe ser también
la conducta personal; 7) el código sugerido en la frase «el· bien
de la organización en su conjunto»; 8) las exigencias técnicas del
departamento en general. Habrá con frecuencia otros, pero éstos
servirán de ejemplo.
De esta breve exposición sin consideración de las organizacio
nes específicas se pondrá claramente de manifiesto que el dirigente,
en virtud de su puesto, adopta una moralidad más compleja que
la que de otro modo hubiera tenido. Con todo, esa moralidad no
es peculiar de los dirigentes. Tanto los hombres dirigentes como los
profesionales, se distinguen como clase de los no dirigentes y · no
profesionales en que las condiciones de su posición les imponen nu
merosos códigos adicionales. Estos son principalmente no persona
les en su significación; la mayoría de las actividades profesionales
o departamentales pueden realizarse sin intervención alguna de los
códigos estrictamente privados. Por eso la complejidad de la situa
ción moral del individuo quizá no aumente en proporción a las
adiciones que provienen de las funciones de la organización y pro•
fesionales. Pero, inevitablemente, a veces, cierta actuación o exi
gencia entraña la gama entera. Entonces decimos que ningún hom•
bre puede separar su conducta profesional de su moral privada.
Cuando se dan tales casos, las alternativas que se ofrecen son, o la
de violar la moral profesional, o la de no cumplir una obligación
profesional u oficial. A veces la solución, que las circunstancias per
miten «legítimamente», es la dimisión o renuncia, y entonces el
resultado es el mantenimiento de la integridad personal; pero
cuando la dimisión o la renuncia son por sí mismas sumamente in
morales, como a veces ocurre, entonces se produce una tragedia
virtual. La penalidad por falta de capacidad para eludir o encon
trar un sustitutivo a la actuación es en tales casos severa.
Lo que, en cambio, es peculiar de las funciones dirigentes es que
éstas imponen también la necesidad de crear códigos. Así, en ge•
neral, al problema moral de los individuos agrega la organización,
en el caso de los dirigentes, un aumento sustancial de complejidad
moral, de pruebas de responsabilidad, y la función de crear con-
20
diciones morales. Esta última es una característica distintiva de la

labor dirigente, que se expondrá luego.
b) La capacidad de responsabilidad es la de estar firmemente
gobernado por códigos morales, frente a impulsos, deseos o intere•
ses disconformes e inmediatos y en la dirección de intereses o de•
seos que están en consonancia con tales códigos. Nuestra denomi
nación corriente de un aspecto de esa capacidad es la palabra
<1confiabilidad», con la que podemos decir que conociendo el có
digo de un hombre --es decir, dándonos cuenta de su «carácter»
podemos prever razonablemente lo que va o no a hacer con toda
probabilidad y generalmente en una diversidad de circunstancias.
Casi invariablemente en todos los tipos de organinción a las
personas de capacidad dirigente inicialmente se las asigna a pues•
tos dirigentes de grado inferior. En ellos se demuestra el hecho del
sentido de responsabilidad. Las condiciones de esos puestos de grado
inferior son las de una complejidad moral relativamente limitada
y posiblemente son situaciones más bien inferiores en actividad. La
diferencia capital entre los grados superiores y los inferiores no
reside en la capacidad de responsabilidad, sino en la condición de
complejidad moral. En otras palabras, los puestos más elevados im•
ponen �ayores responsabilidades, como se dice muchas veces con
razón, pero no requieren en un grado importante un mayor sentido
de la responsabilidad.
e) En general, las condiciones de la labor dirigente son las de
una grao actividad; esto no es muy patente porque la palabra «ac•
tividad» sugiere demasiado la idea de actividad física. Pero es evi•
0
dente que cuanto más elevado sea el puesto, más expuesto está el
que lo ocupa a una actuación impuesta desde numerosas direccio
nes, y más llamado a la actividad de decidir. El aumento de esta
actividad no es en la práctica proporcional al nivel del puesto por
estar controlado deliberadamente. Es esto una necesidad ya expli
cada en el capítulo XIII, <cEl ambiente de la decisión» (5), donde
(5) Pág. 218.

se expusieron al gunos de los métodos con los que se evita el des

barajuste.
d} La capacidad de responsabilidad es en los grados dirigentes
más bien una constante, y la tendencia a aumentar de actividad
con fines de posición es a menudo controlable; en cambio, el an•
mento en complejidad de condiciones morales no es susceptible de
control por la persona a que se refieren, de modo que a pesar del
control de actividades, la carga aumenta en conflictos de moralidad
a medida que se amplía el propósito del puesto dirigente. Por ejem
plo, al ocasionar normalmente una propuesta preliminar un con
flicto de códigos y al acrecentar con la posición las pr.opuestas para
una decisión concreta en asuntos no r11tinarios, un puesto dirigente
está tanto más expuesto a conflictos morales cuanto más elevado
!!e halla y el proceso de decisión se hace moralmente, y a veces téc
nicamente, cada vez más complejo.
Cuando hay un elevado sentido de la responsabilidad esos con
flictos sólo pueden resolverse por uno de estos dos métodos: o anali
zando nuevamente el ambiente pertinente con vista a una determi
nación más cuidada del factor estratégico de la situación, lo que
puede llevar al descubrimiento de aquella actuación «correcta» que
no viola ningún código, o adaptando nuevos propúsitos circunstan
ciados concordantes con los objetivos generales, es decir, los propó
sitos más generales. Ambos métodos son pruebas de capacidad ge
neral; el primero, de capacidad para la discriminación, para el
análisis; el segundo, de capacidad de imaginación, de invención,
de innovación. Ambos procesos son en un aspecto importante ex•
presión de aquella fase de responsabilidad conocida como «deter
minación».
Las complicaciones morales de las funciones dirigentes, por tan
to, sólo pueden ser soportadas por los que posean una capacidad
proporcionada. Mientras, por una parte, la capacidad requerida sin
un complejo adecuado de moralidades, o sin un elevado sentido
de la responsabilidad, conduce a la desesperante .confusión de re
cursos inconsistentes tan a menudo descrita como «incompetencia»;
por otra, la moralidad y el sentido de responsabilidad requeridos
sin capacidades adecuadas conducen a una indecisión fatal o a de

cisiones emocionales e impulsivas, a un desmoronamiento personal
y a una definitiva destrucción del sentido de responsabilidad. Las
distinciones importantes de jerarquía estriban en el hecho de que
cuanto más alto el grado, más complejas las moralidades que im
plica y más necesarias las capacidades elevadas para desempeñar
las responsabilidades, esto es, para resolver loa conflictos morales
que entrañan los puestos.
Es manifiesto que los dirigentes fracasan frecuentemente; y tal
fracaso puede atribuirse en la mayoría de los casos, a mi entender,
como primera causa a las capacidades inadecuadas, que normal
mente dan por resultado la destrucción de la responsabilidad. Pero
en muchos casos puede inferirse que las condiciones imponen una
complejidad y un conflicto morales presumiblemente sin solución.
A ciertas acciones que resultan con razón ser dictadas por el bien
de la organi1ación en general, les faltará poco, evidentemente, para
ser opuestas a todos los demás códigos personales o profesionales.
Por ejemplo, supongamos una combinación de circunstancias,
tales que vayan a tener la apariencia de una mala acción de un
dirigente parti�ular que, de ser conocidas, fueran a menoscabar el
prestigio de la �rganizacióo a que éste pertenece. Supongamos la
imposibilidad de refutar tal apariencia, a pesar de que, en reali
dad, la imputación no sea cierta. Supongamos que la única alter•
nativa disponible para el dirigente sea la de falsificar los libros o
documentos, de modo tal que se encamine la acusación contra otro
compañero dirigente, sin acarrear como consecuencia el mismo pre
juicio para la organización. El único código que soportaría acción
tan nefanda sería el que se derivase de un sentido del bien de la
organización en su conjunto (y, evidentemente, de una poderosa
influencia, sobre todo en las organizaciones militares y religiosas).
La actuación propuesta violaría otros diversos códigos, tanto «pro•
fesionalesii como personales.
Casos tan taja�tes son raros cn las organizaciones industriales,
pero, indudablemente, se dan con alguna frecuencia en las organi
zaciones políticas, gubernamentales y religiosas. También se dan
LA NATURALEZA DE LA RESPO�SABILIDAD DIRIGENTE 309
en ocasiones en las organizaciones familiares: un ejemplo extrema

do es el suicidio para beneficiar a la familia con el seguro de vida
concertado. Se dan esos casos donde el código de la organización
como conjunto es el dominante y har un sentido muy elevado de
la responsabilidad, de tal modo que el fin predominante justifica
todos los medios, es decir, la violación de todos los demás códigos
que chocan con él (6 ).
Por raros que tales casos sean, en la práctica se extenderán des
de esos extremos hasta 'aquellos en los que «toda consideración»
conduzca a soportar una acción particular -un extremo opuesto
probablemente también raro. Entre estos límites están la gran ma
yoría en los que la actuación primeramente contemplada es conse
cuente con unos códigos y quebranta otros. Con mucha más fre
cuencia el conflicto se da entre códigos de organizaciones y no entre
organizaciones y códigos personales; pero, con todo, existen mu
chos casos de esta última clase. Las consecuencias del fracaso, cuan
do no se interpone ninguna actuación de organización, son, o la
destrucción del sentido de responsabilidad, o la destrucción de los
códigos, llegando hasta el más simple estado de moralidad. La me
jor solución en tales casos sería muchas veces la dimisión, el cese
o la remoción, lo que disminuiría la actividad, la complejidad mo
ral y las exigencias de capacidad.
Parece probable que la corrupción moral y la falta de responsa
bilidad personal sea más frecuente entre los dirigentes, sobre todo
en las organizaciones políticas, que entre las demás personas. La
gran complejidad de la situación moral, y el «exceso de carga» in
eludible en muchas ocasiones, lo hacen verosímil, cosa que, a mi
entender, confirma la observación corriente. Bien el desconcierto
moral, bien la falta de capacidad -por ejemplo, por mala salud
pueden producir y producen «colapso de carácter». A mi parecer,
es inevitable que la lucha para mantener la cooperación entre los
(6) No tengo duda ninguna que en ciertos casos donde hay una víctima
falsa o «ideada», ésta constituye un sacrificio voluntario, está dominada precisa•
mente por «el bien de la organización>.
310 LAS FUNCIONES DE LOS ELEMEl'iTOS DIRIGENTES
hombres corrompa moralmente a algunos con tanta seguridad como

los destruye físicamente una batalla. Cuando se consideran los ca•
sos de fracaso, en los que hubo suficientes hechos disponibles para
autorizar un juicio, a mí me ha parecido evidente que en su mayo
ría la causa fué la promoción por encima de la capacidad y con
respecto a la habilidad, mas no la falta inicial de responsabilidad,
ni aun de una moralidad inferior. Estos casos se pueden observar
muy frecuentemente en el campo político, en el que, comparado
con el educativo o industrial, la selección se hace, y se hace casi ne
cesariamente, hasta un grado relativamente elevado a base de la
lealtad como primer requisito, con un mínimo de atención a la
capacidad. Su resultado in�vitable es el «doble engaño» , etc., no
debido realmente a perfidia personal, aunque su efecto sea el mis
mo, sino a la incapacidad para encontrar soluciones «honestas». La
razón y la historia indican que es ésa una pronunciada condición
en las organizaciones políticas, sobre todo en las de los partidos.
e} La marca distintiva de la responsabilidad dirigente es que
se requiera no sólo la conformidad a un código complejo de mora
lidades, sino también la creación de tales códigos para otros. El
aspecto más generalmente reconocido de esta función se llama pro
curar, crear, inspirar la «moral» en una organización. Esto es, la
acción de imbuir puntos de vista, actitudes fundamentales, lealta•
des para con la organización o sistema de cooperación y para con el
sistema de autoridad objetiva, que dará por resultado el subordinar
el interés individual y los preceptos inferiores de los códigos per•
sonales al bien del conjunto coperador. Esto incluye ( y es también
importante) el establecimiento de la moralidad de las normas del
modo de trabajar.
La función de la l'reatividad moral, aunque no descrita ordina
riamente de este modo, es de larga historia. Algu nos de sus aspec
tos, tales como los referentes al entusiasmo por la organización, son
bien apreciados; y lo que ya se ha dicho en este estudio concer
niente a la economía de incentivos, y especialmente a la necesidad
del método de persuasión en el reclutamiento de las fuerzas de la
organización, hará innecesario exponer aquí el tema con mayor ex-
tensión. Hay sobrada experiencia del asunto para poner de mani

ñesto que el fracaso P.n cuanto a la creatividad moral proviene de
una atención madecuada, o de una falta de persistencia frente a la
inercia de la renuencia humana, y de falta de sinceridad del pro
pósito.
Pero hay otro aspecto de la creatividad moral, menos compren
dido, salvo en el campo de la jurisprudencia, y es la invención de
una base moral para solución de conflictos morales, y que se llama
variadamente «manejo de casos excepcionales», «la función de ape•
)ación», «la función judicial>i. Esta función se ejercita en casos que,
desde un punto de vista parecen «justos,>, e «injustos» desde otros.
La solución de tales casos estriba en la sustitución con una actuación
nueva que evite el conflicto, o en proporcionar una justificación
moral para la excepción o el compromiso. Estamos habituados a
Jlamar a la primera solución «dirigente» y a la segunda «judicialn,
pero ambas son dirigentes en el amplio sentido que en este libro
&e emplea. Si no hubiera separación de poderes en el Gobierno
americano, nos daríamos mejor cuenta de que el proceso judicial
er, un proceso dirigente sumamente especializado.
En el ejercicio de las funciones dirigentes no hay manera de
eludir el proceso judicial. Son inevitables los conflictos de códigos
en la organización. Probablemente la mayoría de éstos se solucio
nen sustituyendo la actuación, cuestión en gran manera de decisio
nes tecnológicas. Pero muchas veces las exigencias de la tecnología
(en su sentido extricto), de los códigos de organización y de los
códigos personales, apremian en direcciones contradictorias. El no
hacer algo, que tecnológicamente sea «necesario», por oponerse a
un código de organización (como expresado, por ejemplo, en un in
terés económico), infringe bastante los códigos morales provinien
les de la conveniencia tecnológica. Su resultado manifiesto es el
descorazonamiento, la falta de interés, el disgusto. El hacer algo
que tecnológicamente sea «ortodoxo», pero q�e económicamente
constituya una herejía, destruye análogamente el sentido general
de la propiedad económica. lo cual implica desatender la economía
de la organización y tiende a su destruc-.ción. El hacer algo que es
de una evidente exigencia para el bien de la organización, pero que

r,hoque con los hondos c ódigos personales -tal como el sentido de
lo que es honesto- destruye la probidad personal, pero �l no ha
cerlo destruye la coherencia y la eficiencia de la organización. Los
códigos que rigen las relaciones individuales para un empeño or•
ganizado son de una va riación extensa, de tal modo que en estos
casos, tanto la actuacióQ, como la no actuación, violan las morali
dades individuales, aun cuando las alternativas afecten a diversas
personas de diferentes maneras.
El proceso judicial, desde el punto de vista dirigente, es el pro
cedimiento de justificar moralmente un cambio o nueva definici ón
o particularización del propósito, de modo que se procure el senti
do de su conformidad a los códigos morales. Un efecto final es la
elaboración y refinación de las moralidades, de los códigos de con•
duela. Esto se ve mucho más fácilmente en el procedimiento judi
cial, tal como se manifiesta en los casos jurídicos. Que esto puede
degenerar en mera sutili dad, para eludir, más bien que para cum•
plir, obligaciones, es no.torio a toda experiencia dirigente. La in•
vención de construccion es y ficciones necesarias para procurar la
preservación de la moral es un� prueba severa, tanto de la respon•
sabilidad como de la capacidad, pues para que sean ortodoxas han
de ser «justas» en opinión del dirigente, es .decir, en consonancia
real con la moralidad del todo; así como aceptables, esto es, en
consonancia real con la IIDoralidad de la parte, del individuo.
IV
El aspecto creador cile la responsabilidad dirigente es la suma

ejemplificación de la re111 ponsabilidad. Ea cuanto a la gran propor•
ción de decisiones de rorganización que se exigen del elemento
dirigente, el conflicto die morales se da dentro de los códigos de
organización, sin que se, an directamente influidos los códigos per•
sonales. Tan sólo es afecttada la «personalidad de organización». El
conflicto puede, pues, IDtanejarse con relativa o bjetividad como un
problema. En realidad , nnobablemente la mayoría de las decisiones
de dirección se manifieS!ten en forma de decisiones técnicas, y sus
aspectos morales no sean apreciados conscientemente. Un elemento

dirigente puede adoptar muchas decisiones importantes sin refe
rencia algu na a ningún sentido de interés personal o de moralidad.
Pero si la afectada es la. moralidad creadora, el sentido de la res
ponsabilidad personal -en otras palabras, de sinceridad y honra
dez- resalta extraordinariamente. Probablemente pocas personas
sean capaces de realizar tal trabajo objetivamente. En realidad,
pocos pueden hacerlo mucho tiempo, a no ser fundándose en una
convicción personal, no en la de que estén obligados como emplea
dos a hacerlo, sino en la de que el hacerlo por el bien de la orga
nización creen ellos personalmente que es justo.
La función creadora en su conjunto es )a esencial de la jefatura.
Es la prueba suprema de la responsabilida d dirigente, por requerir
para un cumplimiento logrado aquel elemento de la «convicción»,
que sign ifica la identificación de los códigos personales con los de
la organización en la opinión del jefe. Estll unión es la que lleva la
«convicción» al personal de la organización, a esa organización
irregular que yace bajo todas las organizaciones formales, que nada
percibe más de prisa que la insinceridad. Sin ella toda organización
muere, por ser elemento indispensable para crear ese deseo -para
el que no hay ningún sustitutivo- de ponerse de parte de aquellos
cuyos esfuerzos voluntariamente aportados constituyen la organi
zación.
V
El factor estratégico más general en la cooperación humana es
la aptitud dirigente. En la naturaleza del inundo físico, así como en
la del mundo social, la oportunidad y lc,s ideales sobrepujan los
motivos inmediatos y el interés y las facultades prácticas que de los
jefes se requieren. La acumulación de capital, la invención de pro
cedimientos, la innovación de las relaciomes humanas que la coope
ración eficaz y eficiente requieren como ne.cesidad preliminar, piden
facultades especiales en las tecnologías ,de los materiales, de las
fuerzas físicas, de los sistemas económico� y del arte de la organi
zación. Aunque indispensables, tales facultades no pueden emplear
se, ni siquiera desarrollarse, sin ese sentído de la responsabilidad
314 LAS FUNCIONE S DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
que torna en cosa natural los sacrificios que entraña, y que hace
surgir la fe inicial en la cooperación. Estas actitudes y facultades
son suficientes para traer a la vida muchas organizaciones de baja
calidad y de propósitos inferiores o antisociales y para mantener
durante algún tiempo su vitalidad. El poco interés, el propósito
inmediato, lo·s impulsos del momento, pueden ser atendidos, tanto
por combinaciones nuevas, como por viejas, y la exhortación a la
existencia individual independiente es satisfecha muchas veces me
jor por el cambio, si se trata sólo de necesidades inmediatas y ma•
teriales. Por el contrario, las organizaciones perduran en propor•
ción a Ja grandeza de la moralidad por la que se rigen; lo cual
sólo quiere decir que la previsión, los propósitos remotos, los idea•
les elevados, son el fundamento de la persistencia de la cooperación.
Así, pues, la perduración de la organización depende de la ca•
lidad de la jefatura, y esta calidac! proviene de la grandeza de la
moralidad sobre la que descansa. Una responsabilidad superior
$iempre ha de haberla, aun en la organización más ínfima, más
inmoral, pero si la moralidad a la que aquélla re refiere es baja,
las organizaciones serán de vida corta. Una baja moralidad no sos•
tendrá mucho tiempo a la jefatura, su influencia se desvanecerá
pronto y no podrá originar su propia sucesión,
La jefatura, naturalmente, es unas veces injusta y otras fracasa.
Quizá con frecuencia crea el jefe que su moralidad personal y la
de la organización son idénticas, cuando en realidad no lo son. Qui
zá ignore los códigos que son necesarios en la organización por ra
zón del ambiente, al que no logra ver objetivamente ; quizá con•
funda un motivo puramente personal con un propósito de la or
ganización. En estos casos los hechos destruyen su responsabilidad,
su jefatura fracasa, ya no puede crear, está atrapado entre la in
compatibilidad del p�opósito y la del ambiente, la insinceridad
arruina su influencia. Pero hasta tanto que esto suceda --como qui•
zá acontezca inevitablemente a todos los jefes, puesto que muchas
veces parece que las organizaciones consolidadas perduran más que
sus jefes--, la creación de la moralidad de organización es el es
píritu que supera a las fuerzas centrífugas de los intereses o motivos
LA NATURALEZA DE LA RESPO 'SABILIDAD DIRIGENTE 315
individuales. Sin jefatura, en este supremo sentido, las dificultades

inherentes no pueden superarse, ni aun por períodos cortos. La je
fatura no anula las leyes de la naturaleza, ni es un sustituto de los
elementos esenciales pa�a el esfuerzo cooperador, sino que es la
·
esencia social indispensable que da una significación común al co
mún propósito, la que crea el incentivo que hace eficiente a los de
más incentivos, la que al aspecto subjetivo de innumerables deci
siones le comunica consistencia en un ambiente cambiante, la que
inspira la convicción personal que produce la cohesión vital sin la
cual no es posible la cooperación.
La responsabilidad dirigente es, pues, aquella capacidad de los
jefes por la que, reflejando actitudes, ideales, esperanzas, provinien
tes de fuera de ellos mismos, están compelidos a ligar las volunta
des de los hombres para la realización de propósitos más allá de
sus fines inmediatos, más allá de sus épocas. Aun cuando esos pro
pósitos sean modestos y el tiempo sea breve, los esfuerzos transito
rios de los hombres se convierten en parte de esa organización de
fuerzas vivientes, que supera al hombre sin ayuda del hombre;
pero cuando esos propósitos son elevados y las voluntades de mu•
chos hombres, de muchas generaciones, están unidas entre sí, viven
ilimitadamente.
Pues la moralidad que sustenta a la cooperación duradera es
multidimensional; proviene y puede difundirse por todo el mundo
y está hondamente arraigada en el pasadó, y se enfrenta con el fu.
turo sin fin. A medida que se expande, tiene que convertirse en
más compleja, sus conflictos tienen que ser más numerosos y pro
fundos, su exigencia de facultades ha de ser mayor, sus fracasos, si
es de consecución ideal, tienen que ser quizá más trágicos, pero la
calidad de la jefatura, 'la persistencia de su influencia, la duración
de las organizaciones a que se refiere, el poder de la coordinación
que suscita, todo expresa la elevación de las aspiraciones morales,
la latitud de los fundamentos morales.
Así, pues, entre los que cooperan, las cosas visibles se mueven
p or las invisibles. Del vacío proviene el espíritu que rige los fines
humanos.
CAPITULO XVIII
CONCLUSION
I
Para terminar este trabajo expondré primero lo que en la ac

tualidad me parece que son las conclusiones generales más impor
tantes que de él se pueden sacar, y luego propondré ciertas obser•
vaciones más personales acerca de su significación en general. Las
conclusiones acerca de las cuales pretendo llamar la atención son
las siguientes:
l.ª Los factores físicos y b iológicos son básicos en la coopera•
ción; si esos factores lo permiten, entonces los factores sociales son
esenciales para procurarlas. Así, la cooperación puede ser desig-
nada como el proceso de sintetizar en la actuación tres órdenes
bastante distintos de factores.
2.ª Desde el punto de vista de la organización, que es el prin•
cipal instrumento en el desarrollo económico, todo capital, sea de
mejÓras o perfeccionamientos, o de máquinas, instrumentos y edi
ficios. forma parte siempre de un ambiente físico. La significación
directa del capital es que reduce las limitaciones impuestas a la co
operación por el ambiente natural. Su resultado indirecto es la
ampliación de los incentivos para la cooperación.
3.ª Todas las organizaciones formales complejas se forman y
constan de organizaciones simples, cuyas propiedades inherentes
son factores determinantes del carácter de las complejas.
4.ª Las propiedades de las organizaciones formales simples
vienen determinadas por factores físicos, biológicos y sociales. La

comprensión de tales factores y de los procesos esenciales· para ade
cuarse a ellos es el método central del estudio de las organizaciones
formales.
5.ª La estructura principal de una sociedad de extensión con
siderable la constituye su complejo de organizaciones formales más
bien que sus instituciones, costumbres, etc., que son abstracciones
construídas fundamentalmente sobre uniformidades observadas en
actos concretos, incluyendo las verbalizaciones de tales organizacio
nes, así como de los individuos.
6.ª En todas las organizaciones formales se encuentran organi
zaciones irregulares, siendo éstas esenciales para el orden y la con
sistencia, y las primeras para la vitalJdad. Estas son fases recípro
camente reactivas de la cooperación y dependen las unas de las
otras.
7.ª Las perturbaciones del equilibrio de los sistemas de coope
rac1on provienen de ideologías falsas, part�cularmente por parte
de los que son jefes o dirigentes en las organizaciones formales.
Tales falsas nociones producen el efecto de viciar el sentido de la
experiencia, al ocuparse conscientemente de problemas de la teo•
ría de la organización, y el de intensificar las predilecciones, pre•
juicios e intereses personales. como elementos destructores, en el
régimen del sistema de organización.
8.ª De este modo resultan cuatro errores principales: una su•
persimplificación de la economía de la vida de organización, un
desdén hacia el hecho y la necesidad de la organización irregul!(r,
una inversión del relieve de los aspectos objetivos y subjetivos de
la autoridad y una confusión de la moralidad con la responsabilidad.
9.ª El proceso esencial de adaptación en las organizaciones es
la decisión, por la cual los factores físicos, biológicos, personales y
sociales de la situación se eligen mediante una actuación de la vo
luntad para una combinación específica.
l O. El error de decisión tiene que ser grande por el desequi
librio debido a la diferencia en la precisión de percepción con res-
CONCLUSION 319
pecto a los ambientes físico, biológico y sociales. Este es un factor

generai limitante de la prosperidad de la cooperación.
U. Puesto que cualquier sistema cooperador contiene factores
físicos, personales y sociales, son pertinentes por lo menos tres sis
temas abstractos secundarios de utilidades, relativos, respectiva
mente, a esos factores, y a los cuales hay que añadir un sistema pri
mario de utilidades referente al conjunto de la organización. Cada
uno de esos sistemas secundarios comprende los fenómenos o facto
res de las clases respectivas junto con las utilidades a ellos asigna
das por la organización. La suma de tales utilidades en cada sistema
varía con los fenómenos o factores y las utilidades asignadas a cada
factor. El sistema primario comprende la suma de esas utilidades
y los fenómenos y factores que entrañan como un conjunto. A estos
sistemas los he llamado economías. Las economías respectivas son
heterogéneas y muy variables, tanto entre ellas mismas, como entre
las economías correspo�dientes en otros sistemas cooperadores. No
toleran comparación cuantitativa. Estas concepciones son, en con
junto, nuevas y no entendidas o adoptadas en la actualidad; son
teóricas y su uso se limita ahora al análisis y descripción de siste
mas de cooperación. En cambio, se las tiene intuitivamente en
cuenta en situaciones específicas por los adiestrados en las artes de
dirección y por otros.
12. Todo conocimiento científico viene expresándose en un
idioma y en unos sistemas simbólicos. Estos se desarrollan social
mente con significaciones que están determinadas socialmente, y
todas las observaciones de fenómenos ((finalmente» aceptadas se lo
gran en cooperación. Por tanto, todas las ciencias en el más amplio
sentido comprenden, tanto los factores sociales, como los demás de
diferentes órdenes, _dependiendo de la materia de que se trate. Sin
tener en cuenta los. factores sociales de la ciencia, en el sentido aca
bado de exponer, encontramos dos clases de sistemas abstractos de
conocimiento distinto de los expuestos en el número ll, tales como
1 C?s si guientes: a) sistemas que se refieren exclusivamente, o al me
nos sustancialmente, a uno u otro orden de factores (físicos, bioló-
gicos, sociales) y b) los que «atraviesan» o comprenden dos o más

órdenes de factores.
a) Ejemplo de sistemas de la primera clase son los de la cien
<:ia física, que contiene muchos sistemas subordinados, incluyendo
las dosificaciones ordinarias o comerciales de los materiales; los
1,istemas biológicos y los sistemas sociales meramente teóricos.
b) Ejemplo de los sistemas de la segunda clase son: los siste
mas bioquímicos, arquitectónicos, ingenieriles y otros tecnológicos;
los sistemas de psicología; los sistemas económicos; los sistemas
!'ociales, políticos y éticos.
Los sistemas abstractos de la primera clase son fundamental
mente científicos y son también prácticos. No pretenden explicar
los fenómenos de cooperación; entrañan pocas desventajas salvo
las de «concreción extraviada» y de un desequilibrado acceso a los
problemas de la cooperación. Los sistemas abstractos de la segunda
dase son a veces en primer lugar prácticos y son también objeto
de estudio científico. Algunos de esos sistemas, sobre todo los lla
mados «sociales», implican efectos que a veces los hacen inútiles
y aun perjudiciales por la exposición errónea y falsa explicación
de los fenómenos de cooperación; en general se desenvuelven sin
comprender la naturaleza del sistema cooperador, y con frecuencia
conforme a su carácter y a los límites de su utilidad se forma de
ellos un concepto erróneo.
13. Un grado creciente de cooperac10n implica una creciente
<:omplejidad moral. A los hombres les es imposible soportar un
elevado grado de moralidad sin un proporcionado adelanto tec
nológico.
14. En general el factor estrateg1co en la cooperación es la
jefatura, que es el nombre para una capacidad relativamente ele
vada, tanto para los logros técnicos como para la complejidad mo•
ral, combinada con la propensión a la compatililidad en acomodarse
l a los factores morales del individuo.
15. El factor estratégico en la expresión dinámica de la jefa
tura es la creatividad moral que precede, aunque a su vez depende
CONCLUSION 321
de ·ellos. al adelanto tecnológico y al desarrollo de las técnicas en

relación con él.
/
16. El factor estratégico en la integración social es el desen-
volvimiento y la selección de jefes. El proceso ordinariamente está
desequilibrado por intensificar excesivamente, ya el adelanto tec•
nológico, ya la situación moral. En ciertas épocas las moralidades
pudieron haber sido cultivadas con un exceso de la capacidad tec
nológica para aguantarlas. En la época actual se intensifica el ade-
lanto tecnológico, que no viene adecuadamente guiado por las ne
cesidades del sistema de cooperación como un todo.
11
Estimo que en los Estados Unidos no menos de 5.000.000 de

personas se encuentran comprometidas en tareas dirigentes, y de
ellas 100.000 ocupan puestos dirigentes principales. Hay bibliogra•
fía y enseñanza referentes a ciertos aspectos técnicos de los diversos
dominios en que trabajan, pero es escasa la concerniente al instru•
mental -organización- con que trabajan, y a las técnicas a ello
apropiadas. Más importante es la carencia de un esquema concep
tual aceptado con el que intercambiar sus ideas.
Consecuencia importante de esta situación de las cosas es un
desequilibrio y una infundada intensificación de materias respecto
a las cuales ya hay muchos conocimientos y un lenguaje apropiado
-por ejemplo, en las tecnologías, tales como la práctica contable
y financiera, en ciertos aspectos de trabajo y medidas personales
y una desatención concomitante de matf':rias igualmente importan
tes que no se tuvier.on mucho en cuenta hasta ahora. El reverso del
fracaso en el esfuerzo personal es frecuentemente la defectuosa
comprensión de lo que he denominado la cceconomía de los incen
tivos». El fracaso de muchas direcciones proviene de no tener casi
totalmente en cuenta, al pensar, los aspectos subjetivos de la auto•
ridad. A pesar de su importancia, la organización irregular en las
organizaciones formales se ignora en cuanto es posible. Los límites
lll
de la magnitud de los grupos formales, por principales que sean

las consideraciones en la elaboración de las organizaciones, se des
cuidan frecuentemente por razones relativamente triviales (1 ). A
los factores morales de que depende la vitalidad de la organización
se les trata en su mayor parte como temas de brillantes generalida•
des en inspiradas alocuciones y hay una lastimosa carencia de re
laciones recíprocas entre carácter personal y capacidad.
¿Proporcionará un instrumento útil para el arte de la dirección
un acercamiento plenamente científico a los problemas de los sis
temas y organizaciones cooperadoras? Mi creencia es que al fin sí, y
que el desenvolvimiento de una ciencia tal es importante en un
progreso posterior en ese arte y, por tanto, en la cooperación en
general. Tal creencia se basa en la consideración del fracaso oh•
servado en muchos casos concretos al tener en cuenta todos los
elementos de la situación como un todo. Provoca este fracaso una
especialización en e, pensamiento, proviniente en parte de la espe•
cialización de las ciencias. La actuación, que es la esencia de la
organización, o la coordinación de la actuación, que es función del
dirigente, guardan relación con la síntesis de los factores físicos,
biológicos y sociales. Los problemas de la mutua acomodación están
fuera de esos campos específicos.
Ni la consideración de la experiencia presente, ni la de los as
pectos pertinentes de la historia, permiten evitar la sospecha de
que mucha de la evidente carencia de buen sentido en las relaciones
humanas ha de ser explicada por la historia de las ciencias. No
hay ciencia de la organización o de los sistemas de cooperación, y
el desenvolvimiento de las ciencias llamadas sociales ha quedado
patentemente rezagadísimo ante el de las llamadas físicas y mate•
(1) Por ejemplo, como director de la organización «Socorro de emergencia>

en Nueva Jersey, se me exigía en efecto por ley el tener no menos de veintiún
subordinados inmediatos. Actualmente necesitarla veinticinco o veintiséis. Cinco
hubieran sido el máximo suficiente para ese trabajo y quizá tres hubieran sido
más eficaces y eficientes. Había ciertas buenas razones para tal exigencia, pero
creí imposible convencer a suficientes legisladores de que tal organización era
tan mala que debiera modificarse la exigencia.
CONCLUSION 323
máticas. La razón de esto parece estar en una falsa exaltación de

los procesos intelectuales y mentales tanto como factores en las
relaciones humanas cuanto como materia de estudio.
No obstante, bien está ponerlo totalmente en claro en cuanto a
la significación de la ciencia en sus relaciones con las artes. Función
de las artes es llevar a cabo fines concretos, producir resultados,
crear situaciones que no podrían acontecer sin un esfuerzo delibe
rado para procurarlos. Estas artes han de ser dominadas y apli•
cadas por los que las manejan concretamente y para el futuro. La
función de las ciencias, por otra parte, es la de explicar los fenó
menos, los acontecimientos, las situaciones de lo pasado. Su finali
dad no es la de exponer acontecimientos y efectos o situaciones
específicas, sino explicaciones, lo que nosotros llamamos conoci
mientos. No es aspiración de la ciencia el ser un sistema de tecno
logía y no podría constituirlo. Se necesita, para manejar lo concreto,
una vasta cantidad de conocimientos de un carácter temporal, lo
cal y específico sin valor o interés alguno general, lo que no es fun•
ción de la ciencia saber u ofrecer y sí sólo el explicar en toda su
extensión lo que es de significación general.
En el conocimiento práctico de inteligencia ordinaria, cuotidia
no, necesario para la práctica de las artes, hay mucho que no es
susceptible de explicación oral, que es cuestión de «saber cómo»,
y al que puede llamarse conocimiento del modo de proceder. Es
necesario para hacer cosas en situaciones concretas; en ninguna
parte es más necesario que en las artes de dirección; se adquiere
mediante la persistente experiencia habitual y se le llama frecuen
temente intuición.
Con todo, el poder de las artes y las artes mismas son capaces
de expansión cuando se tiene a disposición un conocimiento cien•
tífico: explicaciones, conceptos. De ese modo, en manos de aquellos
mismos que aplican al control de los futuros acontecimientos una
ciencia desarrollada, aun cuando luego vaya a ser reemplazada, y
en conjunción con un conocimiento local, temporal, específico y de
conducta práctica y con talentos intuitivos, es un medio adicional
de gran importancia, si se emplea adecuadamente. Tal ha sido el
caso en los últimos años y fundamentalmente sólo en años recien•

tes en los dominios tecnológicos y médicos. Ha sido también cierto
en menor grado en los campos técnicos en los que se han utilizado
las ciencias económicas y políticas.
La extensión y éxitos actuales de la cooperación es prueba de
que las artes de dirección están ya sumamente desarrolladas; pero
la restricción de la cooperación en innumerables direcciones, de las
que tan desagradablemente nos damos cuenta, muestra que no es
tán suficientemente desarrolladas. El defecto resulta estar funda•
mentalmente en la falta de proporción. Las artes de dirección están
sumamente desarrolladas en los dominios llamados tecnológicos;
están muy desarrollados en los campos técnicos mercantiles, y lo
están menos en las técnicas de las recíprocas actuaciones humanas
y en la organización.. Esto no siempre fué. relativamente así. La
solidaridad de los pueblos pequeños, la larga historia de la Repú
blica y el ImperiQ romanos son ejemplos de organización y de con
trol de las relaciones recíprocas que demuestran lo elevado del
desarrollo de esas artes con relación a las económicas y tecnoló
gicas.
A o.tros toca el determinar si el presente ensayo es una apor
tación a la ciencia deseada. Lo que se ha ofrecido es un esquema
hipotético que por ahora explica para mí de modo tosco cuanto he
venido observando en muchos años de labor práctica en organiza
ciones de diversas clases y cuanto he logrado inferir de la experien
cia ajena, completado, naturalmente, con un pequeño conocimiento
de las ciencias sociales. No es el trabajo de un científico ni el de
un estudioso, sino el de un interesado observador de los negocios.
Quizá por esta razón su valor principal, si tiene alguno, estribe
meramente en ser expresión de un modo de ver de la experiencia.
Para ello he sometido a inspección al menos mis procesos mentales
en ese campo. De tener algún valor estribará más en las sugerencias
que pueda ofrecer a una investigación más competente que confío
se emprenda. Su comprobación provendrá de la aplicación a los
fenómenos sociales como conjunto, tal como se ofrecen a los demás:
a muchos.
CONCLUSION 325
La mayoría de los hombres de negocios hallarán gran dificultad

en aplicar tal comprobación, porque la forma de exposición, que
a mí me parece necesaria en trabajos de esta clase, es muy diferen
te de la que aquéllos habitualmente emplean. La administración
de los negocios procede basándose en ficciones limitadas, en hipó
tesis de trabajo, en supuestos prácticos y en expresiones sumamente
simbólicas, que son locales, especiales o técnicas dentro de una
organización particular. Las actitudes convencionales han de modi
ficarse al menos en algún grado para comprobar un esquema como
éste, y muchos por esta razón pueden considerar falto de realismo
este modo de tratar y desecharlo impacientemente.
Confío en que el hombre de ciencia social, por otra parte, pueda
intentar su comprobación preliminar en contraste con el fondo del
conocimiento actual. Más concretamente, confío en una antropolo
gía social, en una sociología, en una psicología social, en una eco•
nomía institucional, en un tratado sobre gerencia, etc., escritos
utilizando los conceptos de sistemas de cooperación y de organiza
ción ofrecidos como una parte del esquema de trabajo. Pues lo que
de momento requiere esta clase de modo de pensar no es tanto la
comprobación de los detalles, como el averi guar si hay o no corres•
pondencia entre él y la experiencia general y el conocimiento social
como un todo.
Pero no vamos a engañarnos nosotros mismos pensando que la
ciencia de la cooperación y organización, o el desenvolvimiento pos
terior de las artes de dirección, vayan únicamente a fomentar una
mayor integración de los factores sociales, o hasta a mantener la
situación actual. El ideal ético del que depende la cooperación
requiere la difusión general de una complacencia en subordinar el
interés personal inmediato tanto al interés personal fundamental,
como al bien común, junto con una capacidad de responsabilidad
individual. Las razones de lo que habrá de ser para el interés per•
sonal sustancial y de lo que habrá de ser para el bien común gene•
ral han de provenir ambas de fuera del individuo. Son valores
sociales, éticos y religiosos. Pues su difusión general depende, tanto
de la inteligencia, como de la inspiración. La inteligencia es nece•
saria para apreciar la interdependencia de la gente en un mundo

apiñado sobre su conjunta competencia tecnológica: una inteligen
cia que quizá haya de derivarse de la experiencia en la cooperación
más bien que de cualquie'I otra cosa que sugiera una educación foy.
mal. La inspiración es necesaria para inculcar el sentido de unidad
y crear ideales comunes. Se requiere una aceptación emocional
más bien que intelectual. Nadie que interprete u observe los acon•
tecimientos de nuestro tiempo dejará de reconocer, me parece a mí,
la suprema importancia de la creencia en los ideales como indis
pensable a la cooperación.
Los hombres se desaniman ahora por la evidencia de la des
organización del mundo, como si hubiera representado un cambio
radical desde la integración universal; pero su gran desánimo evi•
dencia su creencia en la necesidad de una mayor integración que
tiene que anteceder a su realización. Hasta que esta fe sea universal
y hasta ·que las técnicas de cooperación se hayan desarrollado en
mucha mayor extensión de la que hasta hoy ha sido posible, el
conflicto mismo puede ser el proceso capital con respecto a la inte•
gración definitiva. No pueden aprenderse las posibilidades de la
cooperación mundial hasta que medio mundo no se organice frente
al otro medio. Ello quizá representará una integración mayor que
la acontecida hasta ahora, pero haría más evidente que antes la
desorganización que quede.
Con todo, la duda y el desánimo actuales, según a mí me parece
evidente, no provienen meramente de perturbaciones económicas
y conflictos internacionales, sino que se originan mucho más de pro•
fundos conflictos de creencias concernientes a la cooperación mis•
ma. Hay dos creencias que parecen muy alejadas entre sí y que no
sólo luchan la una con la otra, sino que también lo hacen contra
limitaciones no reconocidas. Una de ellas se centra sobre la libertad
del individuo, haciendo de él el centro del universo social. En el
D)omento actual ésta es, en general, crítica y pesimista. Pone su
ahinco en el fracaso de la cooperación, en las guerras y en los con•
flictos, en la confusión y desorganización, en los estragos, hambre,
enfermedades y muerte, y con todo predica sin rigor crítico la
CONCLUSION 327
libertad extrema, el individualismo ideal, la autodeterminación,

que en su dogmatismo sin límites, impediría toda cooperación
formal por encima de lo impuesto por las oportunidades y nece
sidades más evidentemente inmediatas.
La segunda creencia extrema es aduladora y optimista. Pone su
ahinco sobre el orden, la predicibilidad, la compatibilidad, la efi
cacia de miríadas incalculables de actos concretos cooperativamente
determinados, en sistemas tan extensamente relacionados entre sí,
que los efectos han de ser tan enormes como para aumentar la po•
blación mundial y para mejorar inconmensurablemente el estado
material y cultural de muchos millones. Los que hablan desde este
punto de vista están probablemente defendiendo sin rigor crítico
una vasta organización regimenta!, una subordinación ilimitada,
una plenitud de coordinación, que, en su dogmatismo sin límites,
ahogaría todo desenvolvimiento de los individuos más allá de lo
que se considera ineludible.
Y así nosotros mismos volvemos a encontrarnos con el verdade
ro problema con el que hemos comenzado, pues la decisión entre
esas creencias, en mi opinión, se halla centrada inconscientemente
en la vieja cuestión del libre albedrío y el determinismo, o en sen•
timientos de donde esa cuestión trae su origen. Los que enarbolan la
bandera del individualismo alzan su voz a favor de los derechos del
individuo a elegir; y los que tan ruidosamente claman en favor del
Estado y la Sociedad, proclaman la locura de la elección individual
y se esfuerzan en evitarla. De ese modo; lo que una vez fué el eje
de la especulación filosófica y teológica, y más recientemente de la
controversia de los científicos propensos a la filosofía, se toma aho•
ra en campo de batalla de las naciones que combaten por los dog•
mas sociales.
Esta cuestión la hemos hallado, no en las filosofías o teologías,
o en las revistas científicas del marxismo, sino en el comportamien•
to de los hombres en la cooperación, en las limitaciones sociales
de las organizaciones, en los agobios esenciales de los elementos
dirigentes. La hemos hallado, no como una cuestión abstracta sin
relación con la vida diaria de los hombres, sino como patente en el
colapso de la cooperación actual y en la desintegración moral de

los hombres y mujeres· vivientes. Creo que apenas ningún hombre
que baya sentido la aniquilación de su personalidad en algún sis•
tema organizado, habrá dejado tampoco de sentir que ese mismo
sistema tiene que ver con él porque por su propia y libre voluntad
eligió hacerlo así. Creo que a muchos elementos dirigentes les habrá
parecido a veces ser ellos mismos meramente el cauce de impon
derables fuerzas, los menos libres de todos sus co-asociados, y con
todo, también habrán creído que, cuando los hombres no eligen,
no quieren, no se consideran a sí mismos como responsables, ni son
considerados así por los demás, la verdadera esencia de la sociedad
se disuelve.
Este estudio, fuera de la intención del autor, o quizá de la espe•
ranza del lector, tiene en su fondo esa profunda paradoja y con•
flictos de sentimientos en la vida de los hombres. Libre y no libre,
gobernando y siendo gobernado, eligiendo o siendo elegido, inci
tando y no pudiendo resis�ir incitaciones, fuente de la autoridad
e impotente para desconocerla, independiente y subordinado, fo.
mentando su personalidad y, con todo, despersonalizado; conci•
biendo propósitos y forzado a modificarlos, procurando limitaciones
para adoptar decisiones, esforzándose por lo particular, pero desaso•
segado por el todo, descubriendo jefes y negando su jefatura, con•
fiando en dominar la tierra y siendo dominado, por lo invisible;
tal es la historia del hombre en sociedad descrita en estas páginas.
Una tal historia requiere una manifestacin de fe. Creo en el
poder de la cooperacin de los hombres de libre voluntad para for•
mar hombres libres para cooperar; que sólo en cuaeto que eligen
trabajar juntos pueden llevar a cabo la plenitud de su desenvolvi
miento personal; que sólo en cuanto que cada uno acepta una res•
ponsabilidad por libre opción pueden entrar en esa comunión de
hombres de la que provienen los más elevados propósitos del com•
portamiento individual y al par del cooperador. Creo que el au•
mento de la cooperación y el desenvolvimiento del individuo son
realidades recíprocamente dependientes, y que una conveniente
proporción o equilibrio entre ellas es una condición necesaria del
CONCLUSION 329
bienestar humano. Por ser subjetiva, tanto con respecto a la socie

dad como un todo, como en relación al individuo, lo que tal pro•
porción sea creo que no puede decirlo la ciencia: es asunto de la
filosofía y la religión .
•
«Quien quiera que advirtiese esto, no tendría reparo en exclamar lo mismo
qu.- estoy diciendo: que ninguno de los m1>rtales crea las leyes, sino que a todas
las cosas humanas las rige la suerte. Lo cual, si se dijere de la náutica, del
pilotaje, de la medicina y del mando militar parecería bien dicho, pero con
igual verdad podría decirse algo semejante a esto:
_¿El qué?
-Pues que Dios, y juntamente con El la suerte y la oportunidad, gobiernan
todos los asuntos humanos. Sin embargo, hay que conceder una tercera opinión
más moderada que las anteriores, esto es, el que éstos están sometidos al arte;
pues si amenaza una tormenta rreo que importa mucho el contar o no con el
art.- d.- un piloto, ¿no es así?:1>
Pr,ATÓN: Leyes.
APENDICE
LA MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS
Una lección en Cyrus Foog Braeket ante la Facultad de Ingeniería

y los estudiantes de la Universidad de Princeton, el 10 de marzo
de 1936.
El tema de esta lección puede considerarse con referencia a su

aspecto «científico», o a su aspecto «práctico». El primer aspecto
atañería al menos a la neurología y a la psicología y quizá a la ló
gica, a la epistemología y a la metafísica por una parte, y a las
ciencias sociales por otra. Exigiría muchas lecciones el dar siquiera
una tosca idea del conocimiento y de las especulaciones sobre tales
materias y haría falta toda una vida para dominar algo más que un
poco de las mismas. Tan importantes y útiles como son tales estu
dios, tan incompletos y tan especulativos son aún los varios sistemas
y conclusiones, que en general son difíciles de aplicar a algo más
que a unos pocos aspectos de la experiencia personal en los asun•
tos cuotidianos. Con todo, en la vida y en el trabajo tenemos que
ocupamos de los fenómenos cuotidianos, y tan necesario es el apren
der algo de ellos, independientemente de las cuestiones científicas
que entrañan, como lo es el aprender a utilizar el agua para beber,
nadar o navegar a vela, sin una referencia especial a las propieda
des físicas o químicas del H2 O.
Mi pretensión es ofrecer una actitud o inteligencia personal con
cerniente a los aspectos mentales de los seres humanos en la tarea
de los asuntos cuotidianos, inteligencia en la que se basaría en
parte el consejo que daría a los jóvenes con referencia a sus ca
rreras, o que explicaría mi actitud o conducta con respecto a mu•
chos negocios y pro\>lemas públicos. Me incliné a este tema, porque

en mi experiencia en un número de puestos en diversas clases de
trabajo con gentes de muchas clases y vocaciones, me impresionaron
especialmente dos dificultades, ambas observadas en los demás y
experimentadas personalmente.
Una de tales dificultades es la de la acomodación a una clase
nueva de trabajo, o a un nuevo puesto. Recuerdo que yarias veces
al cambiar de puesto, aun cuando de antemano ya tuviera todos los
conocimientos requeridos, me ocupó muchos meses el llenar la
función de modo adecuado y aceptable. Un diferente punto de
vista parecía exigir una reacomodación mental más bien completa.
La otra dificultad se encuentra relacionada con la primera, y es
la de lograr una inteligencia mutua entre personas y grupos. Con
frecuencia, donde ocurre una extremada dificultad de tal carácter,
ésta, evidentemente, no se debe a un conocimiento distinto de los
hechos. En realidad, cuando no hay más que un diferente cono•
cimiento de los hechos, muchas veces es relativamente fácil el lograr
la inteligencia mutua.
De las varias explicaciones de esas dificultades, siendo cada una
de ellas sólo una respuesta parcial, dos me han parecido de especial
importancia: la diferencia en los procesos mentales, reflejados y
expresados a veces en frases, tales como diferencias en la «actitud
mental», en el «punto de vista», en el «modo de elaboración men
tal», y la extensa divergencia de opinión, con frecuencia no percibi
da conscientemente: en cuanto a lo que constituye una adecuada
hase intelectual para la opinión o actuación deliberada, esto es, a
lo que es una buena evidencia, comprobación o justificación. En
otros términos, una diferencia en los procesos mentales completa•
mente independiente del conocimiento o experiencia en lo que
en muchos casos se encuentra en la raíz de esas importantísimas
dificultades prácticas.
Me ha parecido conveniente, y de importancia para designios
prácticos, el considerar que esos procesos mentales constan de dos
grupos, a los que llamaré «ni? lógicos» y «lógicos». No son clasifica•
ciones científicas, pero os ruego que los retengáis en vuestra me-
LA MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS 337
moria de momento, tal como los voy a emplear a lo largo de esta

lección. En la experiencia ordinaria estas dos clases de operaciones
intelectuales no están claramente separadas, sino entremezcladas.
Llamo «procesos lógicos)) al pensar consciente que puede expresar
se en palabras o por medio de otros símbolos, es decir, con el ra
;ionamiento; y llamo «procesos no lógicos» a los que no son sus
�eptibles de expresarse en palabras o con el razonamiento, los que
sólo son conocidos mediante un juicio, decisión o actuación. Esto
puede ocurrir bien por ser los procesos inconscientes, bien por ser
tan complejos o rápidos, acercándose muchas veces a lo instantá
neo, que no puede analizarlos la persona en cuyo cerebro ocurren.
Las fuentes de esos procesos no lógicos estriban en condiciones o
factores fisiológicos, o en el ambiente físico y social, que en su. ma•
yor parte nos impresionan inconscientemente, o sin un esfuerzo
consciente de nuestra parte. Constan también de un cúmulo de
hechos, modelos, conceptos, técnicas, abstracciones y generalmen
te de lo que llamamos conocimiento formal o creencias, que se
inculcan en nuestras mentes más o menos mediante un esfuerzo y
�studio conscientes. Esta segunda fuente de procesos mentales no
lógicos se acrecienta grandemente con la experiencia, el estudio
y la educación dirigidas.
f.a diferencia más importante en los hombres y en los diversos
tipos de labor que los hombres realizan, estriba en mi opinión en
el grado en que se emplee o se necesite el pensamiento activo, es
decir, el razonamiento. Por ejemplo, el ri gu roso razonamiento ló
gico es evidentemente la característica principal del trabajo del
matemático y del dedicado a las ciencias exactas .y del abogado o
del contable en aspectos importantes de su trabajo. Por otra par•
te, el razonamiento es poco evidente en ciertas clases de comercio
de «suma tensión», en gran parte de la labor de las tiendas, en
muchas actividades políticas y en gran parte del trabajo de los
hombres de negocios dirigentes.
La importancia de esto ha sido oscurecida por la creencia ge
neral de que el razonamiento indica una clase más elevada de
inteligencia, que la indicada por los procesos no lógicos que sus-
tentan los juicios rápidos. Para que podáis entender mi punto de

vista y consigáis la orientación práctica de esta lección es menes•
ter que primero supere yo el prejuicio en favor del procedimiento
reftexivo y desarrolle una apreciación de los procesos no lógicos.
Las causas fundamentales de la sobreestimación de los procesos
lógicos con relación a los no lógicos parecen ser dos: la falsa con•
cepción relativa a la naturaleza del razonamiento lógico y un pro
fundo deseo o necesidad de argumentar y justificar mediante una
explicación racional, esto es, el realizar una actuación y el opi•
nar resultan plausibles cuando los motivos reales están encubiertos
y son inconscientes. Estas causas son de tan gran importancia en
relación con la conducta de la gente, que pueden ser de interés ge
neral una breve exposición de las mismas.
La contradicción más interesante y asombrosa en la vida es
para mí la insistencia constante en· casi ·todo el mundo sobre la
«lógica», el «raciocinio lógico», el «sano raciocinio», por una par
te y, por otra, su incapacidad para exponerlo y su repugnancia
para admitirlo, cuando son otros los que lo exponen. En lo que
atañe a las inteligencias más cultivadas, sobre todo a las dedicadas
a las ciencias más exactas, esta contradicción está naturalmente en
un plano más elevado y es más sutil que entre la .gente ordinaria,
que no está adiestrada en el raciocinio, pero la diferencia parece
ser de grado. Lo correcto del raciocinio es la decisión en violentas
diferencias de opinión en cada materia.
La insistencia simultánea en aceptar el «sano raciocinio» y en
negarse a admitirlo, se justifica por una parte con los resultados
acumulativamente crecientes del raciocinio en el indudable pro
greso de la ciencia (y de otras cosas, muchas de ellas muy corrien
tes) y, por otra, por los indudables y repetidos errores del racioci
nio en todos los campos del trabajo. Muchos de esos errores se
descubren sólo después de períodos considerables de tiempo ; otro-s
muchos se ven con rapidez. La validez de muchos raciocinios no
se admite en la práctica, aunque no se niega formalmente. Creo
que si se hiciera un inventario de los raciocinios de inteligencias
competentes nos encontraríamos con que serían erróneos en un tan-
LA MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS
to por ciento sumamente elevado. Este es el dictamen implícito de

los hombres de ciencia y los prácticos al insistir en que las infe
rencias provinientes del raciocinio no deberían como regla general
aceptarse sin comprobación experimental en los casos científicos,
y sin experiencia en caso de asuntos ordinarios. La mayoría de
los razonamientos admitidos de buena gana se aceptan porque
confirmen lo que ya hemos comprendido o creído, o por que son
expresión de una autoridad que hubiéramos aceptado sin tales
razonamientos. Estos entonces nos enseñan.
Podría esperarse que el razonamiento fuera incierto partiendo
de un examen del proceso lógico. Dejando aparte el razonamiento
inductivo, con el que obtenemos una regla general de la observa
ción de casos u objetos concretos, y que es menos riguroso y más
abierto a la inspiración que el estrictamente lógico, podemos con
siderar tres aspctos del proceso. El último, el sacar la conclusión
o inferencia de las premisas, es el menos inseguro para las men
tes adiestradas, pero es muy fácil que sea engañoso y no siempre
es fácil el advertir el engaño, de los que hay buena cantidad de
clases. El segundo aspecto tiene que ver con las palabras, la for
mulación de las premisas. Aquí la gran dificultad es eludir o des•
cubrir el empleo de palabras de diverso sentido en el mismo razo
namiento. Esta es una fuente de error en los asuntos ordinarios.
En el trabajo científico, en el de ingeniería, en el contable y en el
jurídico, por ejemplo, esto se evita sólo mediante un cuidado esme
rado en la definición precisa y sin ambigüedad y mediante una
univocidad de los términos. El primer aspecto es el del estable
cimiento, bien de los hechos observados, bien de los axiomas y
postulados admitidos, bien de los teoremas, leyes, sentencias y
generalizaciones sancionados. Esta es la etapa más vulnerable, por
que en la práctica los símbolos o palabras, de ser correctas, son
ellas mismas ordina�iamente la capa cumbre en una pirámide in
mensa de «conocimientos», y cuyos errores o suposiciones no son
de por ,sí evidentes; ni tampoco son en sí mismos muchas veces
evidentes los errores comprendidos en su formulación sumaria o
en su aplicación a la materia. Esto en la prá�tica significa que la
validez del r�zonamiento no puede determinarse corrientemente

por ningún otro que no tenga nada de este último término. Aquí
se aplica lo de «emplear un ladrón para capturar un ladrón)). Se
emplea un experto para reíutar a un experto. Toda clase de per•
sonas está por tanto habituada en las materias importantes a pedir
consejos expertos sobre el razonamiento de los expertos.
Tenemos por ende justificación para recelar del razonamiento;
pero también tenemos justificación en aclamarlo, porque sabemos
por experiencia que es una útil defensa contra los errores de los
procesos mentales no lógicos, o que es una etapa interme�ia entre
la idea o hipótesis y la comprobación y la experiencia. Su valor
progresivo para la civilización es enorme. Además la expresión
lógica es el método exigido para transmitir el conocimiento. En
efecto, no parece demasiado decir que el razonamiento es una
función social, más bien que individual, por implicar siempre,
tanto la mente del que habla o escribe, como la del que oye o lee.
La de expresar las razones es una de las necesidades humanas
más proíundamente arraigadas. Hablar es en gran modo razonar
y razonar es hablar. El hecho de que gran parte del razonar y del
hablar sea libre, incorrecto, depravado, no contradice esa opi•
nión. Su evidencia está diariamente al alcance de cual qu iera, y
tan habituados estamos a no tenerla en cuenta, que sólo en oca•
siones le prestamos gran atención, aún cuando muchos de nuestros
juegos y bromas sean a sus expensas. (« ¡Ah, síi)) ! )
Muchos niños razonan libremente. Se dice que también lo hacen
las personas en estado hipnótico respecto de sus acciones, aunque
en realidad éstas están bajo el mandato del control. Los pueblos
primitivos lo hacen. La Sociologie Générale de Pareto es una larga
demostración de que las instituciones de la sociedad de los tiem•
pos antiguos y modernos se basan en motivo8 no lógicos y están
acompañadas de u0¡ incesante estrépido de razones. Gran parte
del error de los historiadores, los economistas y de todos nosotros
en los negocios cotidianos provienen de imputar una razón lógica
a los hombres que no pudieron o no pueden basar sus actuaciones
en la razón.
LA ME.-.iTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS 341
De ese modo la utilidad real del genuino razonamiento lógico,

el adiestramiento en este que proviene de la educación, y la pseudo
lógica de la racionalización, son todos causas del falso ahinco sobre
la importancia del razonamiento. El perjuicio, sin embargo, yace
en la consiguiente desaprobación de los procesos no lógicos más
que en el abuso de la razón. Por eso he de decir unas pocas pala
bras referentes a las intuiciones, con frecuencia despreciadas, y
a los rápidos procesos mentales.
Los procesos mentales no lógicos recorren todos los caminos
desde la determinación irracional de no poner las manos por se
gunda vez en el fuego, hasta el manejo de un cúmulo de experien
cias o de un complejo de abstracciones en un relámpago. No
podríamos realizar obra alguna sin esta clase de procedimientos
mentales. Alguno de éstos es tan inexplicable que lo llamamos
t<Íntuición». Gran parte de ella pasa con el nombre de ccbuen
juicio». Otra se llama ccinspiración« y en ocasiones es el «golpe de
genio». Pero a la mayoría de ellos se les llama «sentimiento», c<buen
sentido» o ccsentido común», «juicio» o c<idea brillante».
A pesar del uso constante de los procesos no lógicos en la vida
diaria, son éstos tan inconscientes y cosa tan natural. que no esta
rían fuera de lugar unos pocos ejemplos concretos. Tomemos pri
mero una apreciación de la distancia en el golf o en el lanzamiento
de una pelota. Es cuestión de observación que ciertas personas
son apreciadoras seguras y exactas de la distancia, que con fre
cuencia la capacidad para tal apreciación aumenta con la práctica
y que a veces la medida de la distancia por medio de una compa
ración consciente destruye la capacidad para una apreciación rápi
d. De modo semejante innumerables juicios y decisiones en los
asuntos prácticos representan muchas �eces un proceso mental
muy complejo, pero seguro.
Otro tipo de ejemplo puede ser el de la capacidad de un
estudiante de una escuela superior para resolver una ecuación de
segundo grado. Esto implica una gran parte de la aritmética y álge
bra aprendidas a través de los años desde la edad en que su madre
le enseñó a contar, proceso mental fuera del alcance de muchos
pueblos primitivos, hasta su última lección de álgebra. La discri

minación y la selección exigidas para efectuar la solución indicarán
la utilización o el control mental de la mayoría de esos cono
cimientos adquiridos. A no ser que se adiestren y apli quen rápida•
mente esos conocimientos, el problema difícilmente se resolvería.
Pero el estudiante, no sólo no se dará cuenta de lo que realmente
realiza su cerebro, sino que será incapaz de recordar muchos de )os
grandes pasos que en realidad tiene que estar realizando. No po•
dría escribir los libros de texto que tiene registrado en su mente.
Hay muchos contables y hombres de negocios que ordinaria•
mente son capaces de tomar un balance comparativo de conside
rable complejidad y que en minutos, y hasta en se gundos, obtie
nen de él una serie significativa de hechos, los cuales no brotan
súbitamente del papel y saltan a la vista, sino que yacen en las
fi guras que la experiencia complementa en parte con años de ex•
periencia y conocimiento técnico. Esto es lo que de una serie de
figuras hace algo a lo que puede aplicarse útilmente la razón.
Estos procesos no lógicos son esenciales aún en la obra cientí
fica más rigurosa, y viene bien establecido en el artículo del pro
fesor Wolf sobre el «Método científico» en la Ecyclopaedia Bri
tannica que citará ahora subrayando las palabras referentes a los
procesos no lógicos:
«En toda investigación inductiva son indispensables el sentido
común, la experiencia y el conocimiento acumulados, cierta ori
ginalidad y un espíritu de aventura. Nada, ni siquiera un estudio
de método científico, puede servir de sustitutivo para tales cosas.
«Sólo se puede indicar brevemente cómo los investigadores se
gu ían para discriminar entre lo que probablemente ha de ser rele
vante y lo que será irrelevante. La clave más importante es la de
parada por un conocimiento previo. Antecedentes y circunstancias,
cuyos efectos son ya conocidos y se sabe que son distintos del fenó
meno sometido a investigación, se dan comúnmente de lado como
irrevelantes, a no ser que prima facie haya cierta razón para sos
pechar que pueden influir hasta cierto grado por vía de modifica
ción o resistencia. De este modo el conocimiento de lo que es rele•
vante, como cualquier otra parte del conocimiento humano, no

puede enmendarse -0 confirmarse sino sólo mediante un conocimien•
to mayor. Otra clave es casi demasiado vaga para una descripción
precisa, si bien su influencia sea muy real. Consiste precisamente
en un sentimiento vago, o intuición, de que ciertas cosas son rele
vantes -;y otras no. Este sentimiento, ;<en nuestro meollo», proba
blemente sea resultado de una experiencia previa que no ha bro•
tado en un pensamiento articulado. Su misma vaguedad la protege
de un escudriñamiento crítico» (1 ).
Cierto es, como todos sabemos, que los procesos no lógicos,
como los lógicos, son frecuentemente erróneos. Ya se sobreentien•
de que ambas elases juntas son mucho mejores que una sola de
ellas, si las condiciones lo permiten; pero cuando no es posible,
el buen sentido sugiere que si existen varios 'p rocedimientos dis
ponibles para hacer algo, hay que escoger el más adecuado para
ello. Parece que esto no ocurre con frecuencia suficiente y que hay
que emplear mucho juicio y experiencia para hacerlo bien.
Quizá la idea de «seleccionar» un proceso mental para su apli
cación sea una novedad para los acostumbrados a creer que toda
tarea cerebral digna de consideración sea el «pensar» o el ,« razonar».
Si así es, será conveniente mostrar cuáles son las condiciones a las
que hay que aplicar la mente y para -ello limitaré, mis observacio
nes a tres aspectos de la cuestión:
l. Trés propósitos del esfuerzo mental.-11. El factor rapi
dez.-111. La naturaleza del ·material a que se aplica la mente.
l. TRES PROPÓSITOS DEL ESFUERZO MENTAL
Serán suficientes breves consideraciones para mostrar que el

propósito u objeto del esEuerzo mental tiene que atañer a los pro
cedimientos empleados. Tomaremos tres tipos de propósitos del
esfuerzo mental: a) aYeri guar la verdad; b) decidir la marcha de
l a actuación, y le) persuadir.
(I) Edición de l 930. Las bastardillas IDÍll<l.

a) El procurar la verdad es poco más o menos averiguar un

hecho, o formular una _generalización admisible para los demás,
porque tanto las premisas como el raciocinio pueden sufrir examen
bajo técnicas eficaces dentro del dominio y las comprobaciones del
experimento o experiencia. Estas reglas y comprobaciones se dife
rencian grandemente, por ejemplo, en físicas, legales, de estudios
ingenieriles, contables, en cada una de las cuales se busca la verdad,
y en cada una de las que un «sistema» específico define realmente
lo que debe considerarse cierto. Comparada con los procesos men
tales aplicables a los demás p,opósitos, la susceptibilidad de com
probación por medio del experimento o examen es la diferencia
esencial, y atañe al «punto de vista». Ha de ser lógica, porque tiene
que expresarse en palabras para disponerse a satisfacer esas com•
probaciones.
b} Cuando �s la verdad el objeto del proceso mental, se atien
de fundamentalmente al pasado y al presente quedando sujeta&
las conclusiones a revisión y comprobación, en tanto que las deci
siones en cuanto a la marcha de la actuación miran al futuro. Ade
más el resultado real de una decisión semejante es un aconteci
miento único en el que puedan caber muchos factores imprevisto8
t: imprevisibles, y con frecuencia no es posible saber de modo con•
cluyente si el resultado pretendido ha sido o no alcanzado y hasta
donde es debido a la decisión. Ello, a pesar de la preponderante
costumbre de concebir racionalísticamente las decisiones, requiere
evidentemente un modo especulativo de pensar y una aminoración
del elemento de racionalidad. Cuando se aplica a este tipo de pro
blemas de decisión, el raciocinio ri guroso no es, estrictamente ha
blando, posible y el esfuerzo por realizarlo indica una falta de
equilibrio adecuado de los procesos mentales. Lo cual probable
mente sea por lo difícil que es el adoptar decisiones correctas sin
responsabilidad. No es f°ácilmente posible un «estado de ánimo»
correcto cuando la cuestión se considera meramente como un pro
blema intelectual. Hay que dar de lado demasiadas cosas intangi•
bles para considerarla así.
e) Supongo que la mayoría de la gente dirá que a los demás
se les convence o debería convencérseles por el solo raciocinio y

pocos querrán admitir que ellos mismos puedan se1· convencidos
con cualquier otra cosa. Cierto es, evidentemente, que hasta un
grado considerable la convicción, por cuanto que puede lograrse
por un esfuerzo personal, requiere una explicación racionalista.
Hay que dar razones, pero éstas tienen que dirigirse a aquellas ac
titudes, predilecciones, prejuicios·, emociones, al fondo mental, que
gobiernan las actuaciones. Esto implica una tarea de gran dificultad.
Requiere que se discierna el estado de ánimo y los procesos aní
micos de la persona que se va a convencer, adoptando su mentali
dad, «sintiendo» lo que es válido desde su punto de vista, argumen•
tándola con expresiones aparentemente racionales que en realidad
pueden ser enteramente falaces. Poca reflexión basta para indicar
que se trata de una gesta sumamente intelectual, que implica pro
cesos mentales extraordinariamente diferentes a los requeridos
cuando son otros los problemas entrañados. El talento para realizar
esto es sobresaliente en Jos vendedores, maestros, estadistas, cléri
gos, que poseen, naturalmente, otras cualidades necesarias. Por ser
muchas veces los resultados inmediatos a_parentemente de corta
vida, y por ser con frecuencia pobre la cualidad del razonamiento
en cuanto expresado (a pesar de poder ser perfectamente adecuado
al propósito), o por no poder llamar nuestra atención su objeto,
la tarea_ de la persuasión es muchas veces considerada erróneamente
como propia de talentos de ínfimo grado.
11. EL FACTOR RAPIDEZ
La segunda condición que atañe a los procesos mentales es la

del tiempo disponible para su funcionamiento. En general, el tiem
po disponible para el esfuerzo de descubrir o formular la verdad,
cuando es éste el propósito primordial, es amplio. La prisa no es
entonces siquiera una excusa admisible para aceptar una conclu
sión de un proceso no lógico sin la aplicación de la razón cuando
es posible como comprobación. Contrastando con esto es evidente
que en muchas circunstancias los esfuerzos mentales han de reali

zarse con tal rapidez, que la palabra «pensar» no es aplicable. Ilus•
tra muy bien esto un caso citado por KoFFKA (2) referente a la
actuación física intencional. «Durante la guerra (von Allesch) �s
taba de patrulla en los Alpes. Tenía que hacer un descenso desde
un rocoso despeñadero a través de una chimenea cuya boca se abría
unos diez metros más abajo y más lejos del lado de su posición.
Habiendo descendido por una cuerda se encontró colgado en el
aire y a varios metros a la izquierda de la chimenea, sin más cuerda
para proseguir el descenso que le hubiera dejado en un resalte por
el que hubiera confiado alcanzar la chimenea. Decidió alcanzar la
abertura columpiándose en la cuerda. Al hacerlo, la cuerda se des•
prendió de los pies y sus manos no eran capaces de soportar su
peso... Al momento comprendió que tenía que agarrarse a la cuer•
da con los dientes ... En el instante en que sus pies se balanceaban
en el aire se agarró de un trozo saliente de la roca (etc.). El punto
importante del proceso es que esa actuación, no siendo propia de
la técnica del escalo montañero, ni habiendo sido nunca previa•
mente pensada y, naturalmente, tampoco practicada con anterio
ridad, lo único que podía salvarme, surgió espontáneamente si�
una consciente deliberación... Había un problema real que pudié
ramos plantear como una cuestión para comprobar la inteligencia
de un sujeto: ¿Qué haría usted en semejantes circunstancias?, y la
solución no se produjo mediante un acto del pensamiento, sino en·
un momento en que la parte racional del organismo concluyó que
no había ninguna solución posible.»
Entre los extremos de un pensar riguroso y el de una rápida
actuación mental que no exige pensamiento hay una amplia serie
de muchos grados. En un vivo debate parlamentario, en gran parte
del trabajo periodístico, en el frente de batalla, en otras circuns
tancias apremiantes, en ciertas formas de comerciar, para ofrecer
sólo unos pocos ejemplos, los rápidos procesos mentales son evi-
(2) Principles o/ Gestalt Psychology (Nueva York.: Harcoun, Brace & Co.,
1935), págs, 626�27.
dentemenle esenciales. La capacidad limitada de muchas personas

eumamente intelectuales para actuar aceptablemente bajo severas
condiciones en cuanto a rapidez, indican una clase poco común de
mentalidad. A veces se la considera erróneamente por pensadores
ponderados como evidencia de un pobre género de inteligencia.
111. LA NATURALEZA DEL MATERIAL A QUE SE APLICA LA MENTE
La naturaleza del material a que se aplica la mente determina

la clase de proceso mental que puede o, no utilizarse. Esto me pa
rece patente considerando las varias clases de material. Sin preten
der una clasificación técnica, precisa o exhaustiva, podemos consi
derar el material con el que tenemos que laborar, de tres clases:
l. Material integrado por una información precisa.
Este se compone de observaciones de las que se puede extraer
una conclusión por método científico,. y de proposiciones o hechos
previamente estableci<l:os o ampliamente admitidos como ciertos, a
los que se puede aplicar la lógica formal. Una gran porción de tal
material viene estando incluído en los asuntos ordinarios, como se
ve evidentemente en, la labor jurídica y en el gran aumento de la
<:ontabilidad de costes y de métodos estadísticos, y en otros proce
dimientos sumamente técnicos en los negocios. La mayor parte del
progreso de los recientes años en muchos negocios ha sido realizado
desarrollando métodos de medición que proporcionan material de
este tipo. Naturalmente, las leyes, las estipulaciones contractuales,
las decisiones y las formulaciones definidas de policía son también
materiales de esta clase.
2. Material de carácter híbrido.
Estos constan de datos de calidad pobre o de extensión limitada,
de proposiciones reconocidas como de validez dudosa, o de carác
ter de ensayo y de hechos cualitativos que no pueden expresarse
numéricamente y que precisan de adjetivos, tales como bueno o
pobre, brillante u oscuro, anaranjado o amarillo, fino o basto, es•
table o inestable, etc. Una gran parte de la labor mental en los
negocios y en la gobernación pública se aplica, sin duda, a materias
de este caricter. A medida que su calidad disminuye, el raciocinio

que se les aplica se torna cada vez más hipotético y es enteramente
especulativo. Puede conservarse la inferencia lógica, pero las pre•
misas se tornan cada vez más en expresiones verbales sin un con
tenido definido y el raciocinio en mera explicación racional, en
juicios e intuiciones en la forma verbal de conceptos.
3. Material de tipo especulativo.
Este consiste en impresiones y probabilidades no susceptibles
de expresión matemática y de inseguridades meramente contingen
tes, que incluyen la posibilidad o la probabilidad de la existencia
de factores desconocidos y de su posible efecto. Este tipo de mate•
rial es una parte vital e importante de aquello a que ha de aplica.rse
la mente en los asuntos ordinarios, tanto más cuanto que la pericia
requerida en la dirección de los negocios y en los asuntos públicos
consiste en evitar hasta donde sea posible situaciones de incerti•
dumbre; pero, dada la naturaleza de las cosas, sólo puede alcan
zarse un éxito relativo. Sin importar cómo se expresen, los proce•
dimientos que entrañan para alcanzar en esto un juicio, son
subjetivos· y no lógicos.
La cuestión capital es que, en efecto, es imposible aplicar el
procedimiento del raciocinio lógico a un material que es tan inse•
guro, que no puede soportar el peso de una lógica rigurosa. Sabe
mos, no obstante, que la mente tiene precisamente que ocuparse
de esta clase de materias en una parte muy grande de asuntos per•
sonales y generales. La muy ridiculizada «intuición femenina» es
el único proceso mental que aquí se puede aplicar. Si tenéis que
elegir el acabar este apéndice hoy y el pasar por alto un compro•
miso importante mañana, a saber, el casarse, o el de llevar a cabo
la lección la próxima semana y seguir con la ceremonia, decidiréis
la elección mediante un procedimiento no lógico. Tenéis que de
cidirlo, pero no lo razonaréis. Si vivís, probablemente describiréis
el excelente razonamiento mediante el cual hicisteis una elección
acertada, pero en él habrá muy poco de cierto.
Puede ser conveniente y útil el concretar las varias consecuen
cias de estas consideraciones.
Una de ellas es que la inculcación de la idea de que la razón

puede y debe guiar siempre lo que hacemos produce muchas veces
un deplorable estado de ánimo, manifestado por el titubeo, el te
mor y la falta de iniciativa. Los hombres se tornan temerosos' en
-confiar en su juicio, pero con todo ven que no pueden aplicar la
razón. He visto a más de uno parcialmente incapacitado para una
labor útil debido a esta causa y creo que hay muchos casos seme
jantes, aunque también corrientemente están implicados otros fac
tores.
La facultad de actuar eficazmente mediante procedimientos no
lógicos produce muchas veces la apariencia de «valor». Considerado
adecuadamente, sin embargo, no se requiere mayor valor para de
-cidir una cuestión basándose en el juicio, que decidirla basándose ·
en un raciocinio lógico que puede ser falaz o ficticio cuando
·ello es todo lo que es posible. La decisión por cualquiera de ambos
métodos puede ser equivocada, pero me parece que probablemente
sea más errónea la basada en un raciocinio engañoso. En un sentido
<:mocional puede exigir más valor el adivinar que el calcular si lo
que está sujeto es algo importante; pero si no hay base para el
<:álculo, es más inteligente adivinar que elaborar datos mediante
un cálculo falso.
En el caso de los hombres de negocios, dirigentes, políticos,
vendedores o mecánicos, la situación normal es la de que hay que
llegar a una conclusión, que tomar una decisión, en una lecha,
muchas veces simultáneamente, al momento; ya sean los datos ade
cuados en cantidad y calidad, ya haya elementos cualitativos no
mensurables numéricamente, ya haya probabilidades o insegurida
des matemáticamente mensurables, ya sea que se puedan conocer
todos los factores posibles, o ya no, a pesar de ello, hay que llegai:
a una conclusión. Naturalmente, una decisión de no hacer o no de
eir nada es una decisión positiva en la mayoría de los asuntos.
Además, de la corrección de esa decisión en muchos casos, o de una
serie de decisiones semejantes, depende la reputación personal, la
fortuna de las personas, el bienestar de los demás y muchas conse
euencias sociales, de tal modo que las condiciones de la decisión
entrañan normalmente -una situación de tensión debida a la respon

sabilidad personal.
Estas consideraciones atañen a lo concerniente al hombre no
científico. Es capaz de raciocinio lógico, que utiliza y cuya necesidad
aprecia, así como de método científico, aunque su técnica sea mu
chas veces limitada; pero sabe que ordinariamente ese procedi
miento mental puede emplearse eficazmente sólo en cuanto a una
parte, y con frecuencia muy pequeña, de la materia concerniente
a la decisión que hay que adoptar. La corrección de tales decisio
nes tiene, por tanto, que depender de la eficacia de los procedimien
tos mentales de a quel tipo que permita manejar contingencias,
inseguridades y cosas incognoscibles.
Para el observador casual, las decisiones adoptadas de ese modo
resultan iier meramente conjeturales, o lo que llamamos a veces
((corazonadas». Algunas de las decisiones o conclusiones a las qu e
se llega en el curso de los asuntos han de ser conjeturas en el sen
tido de qu e no es menester utilizar mayor inteligencia qu e si se
tratase de tener confianza en el cuño de una moneda. Muchas cues
tiones sencillas del tipo del 1csí» o del 1cno» se resolverían con este
método correctamente en la mitad de los casos. Pero la mayoría
de las cuestiones no son de ese tipo. Las alternativas y los grados
de decisión posible son numerosos y no podrían fácilmente elegirse
al azar.
Con todo, aunque la diferencia entre el mero conjeturar y el
criterio no puede manifestarse en el caso individual, el criterio malo
o bueno se manifiesta por sus resultados en una serie de casos. Si
no atribuyésemos demasiado corrientemente un buen criterio al
mero conocimiento y a la técnica profesional, apreciaríamos, más
de lo que lo hacemos, cuán grande es la diferencia en la calidad
de las mentes no lógicas. Expresaba una vez un amgio este punto ,,
diciendo, de una persona de extensos conocimientos y experiencia
en los negocios, que «sabía más acerca de ello y podría tratar menos
de ello mismo que cual quier otro con qu e se hubiera encontrado»_.
Sabemos por la experiencia y la observación ordinaria que entre
hombres aparentemente de la misma educación, destreza y conocí-
mientos hay una gran diferencia en cuanto a «buen criterio», a fa.

cultad para << ver lejos», a «perspectiva».
Por consiguiente, si dejamos a un lado el prejuicio que tenemos
contra los procesos no lógicos, abrimos nuestro espíritu a su gran
alcance y utilidad y examinamos lo que determina la clase de pro
cedimiento útil, hallaremos que propósito, rapidez y naturaleza
del material, todo lo entraña. Fácil es ver entonces que hacen
falta una gran variedad de procedimeintos mentales, que varían
desde los rapidísimos intuitivos, llamados frecuentemente «senti
do», hasta el procedimiento lógico formal o razonamiento científico.
Todos estos procedimientos resultan necesarios en cualquier clase
de trabajo; las diferencias estriban en la acentuación relativa de
las diversas partes de la escala del procedimiento. En el trabajo
científico, sin que importe lo que haya de falta de intuición, es esen
cial un razonamiento lógico formal de suma excelencia. El pensa
miento y el conocimiento no pueden transmitirse o examinarse, a
no ser que se expresen. En el mundo de los negocios, por otra parte,
en el que el propósito es muchas veces la corrección de la decisión
o la persuasión, el procedimiento intuitivo habrá de completarse
en lo que sea factible con el más consciente procedimiento de razo
namiento; pero en muchas actividades las necesidades prácticas
exigen fundamentalmente procedimientos no lógicos.
Estas consideraciones pienso que van a producir un sentimiento
de desconfianza en esa porción de los científicamente preocupados
por la filosofía especulativa, que emplean el razonamiento formal
em comprobación experimental alguna y por la intelectualidad no
lógica de los hombres de negocios profesionales y prácticos. Esta
desconfianza está justificada en cuanto atañe al campo científico,
pero es poco inteligente si se aplica a otros muchos dominios, a no
ser a aquellas fases, por lo corriente aspectos especiales, a las que
se adecúa el raciocinio formal.
Por el contrario, el hombre de negocios, a pesar del uso cons
tante de las palabras «lógico», o «sano razonamiento», «razonable»
en todas sus explicaciones racionales, desconfiará a1ín más de los
procesos de raciocinio formal en los dominios en que trabaja. Esta
desconfianza está igualmente bien fundada. Me parece indudable

mente cierto que ese cambio de criterio en muchos casos proviene
Je una deformación en los problemas, por ser ciertos factores ven
tajosamente susceptibles de procedimientos de raciocinio, mientras
que otros, no. Ello se observa más fácilmente en cuestioneé que
entrañan estudios de ingeniería o trabajos de estadística. La apa
riencia de perfección o precisión formada por dejar a un lado los
factores no susceptibles de consideración matemática o de repre•
sentación ordenada, es ilusoria, sobre todo cuando va acompañada
con profusión de palabras, gráficos y estadísticas. Además, por otra
parte, el amor a la explicación racional predispone a muchos hom
bres a prestar preferente atención a aquellos aspectos de los pro
blemas que fácilmente les ayuden a una ostentación verbal. Esta
sutil tendencia es más manifiesta en aquellos oradores o escritores
públicos, cuyas honradas opiniones van gradualmente basándose
en lo que hallan que es más fácil de decir o de escribir, o aún en lo
que piensan que a su público le gustaría oír o leer.
Pero el fundamento más importante para desconfiar de la ló
gica por parte de muchas personas expertas es, a mi parecer, un
temor de que el demasiado razonar inhiba el procedimiento intui
tivo, al que consideran como indispensable generalmente y como el
más digno de confianza en muchas circunstancias. En otras pala•
hras, el análisis habitual puede enseñar más acerca de un objeto,
pero a la vez puede destruir el sentido del objeto como co�junto.
No carece para mí de significación el que los hombres más «sesu
dos», y más eficaces y capaces que he conocido, hayan sido casi
mudos, y no porque no hubieran podido hablar, sino porque no
podían mostrar el poder de su mentalidad. Muchos oradores y
escritores de facundia, al no ser capaces de entender a tales hom•
bres, interpretan su silencio como de inteligencias inferiores o de
propósitos siniestros. Es un error de criterio que conviene evitar
en vuestras propias profesiones.
Fi c c i o n e s
Esta expos1c1on quedaría manca sin al guna referencia a las
ficciones, concepción errónea que atañe a lo que se halla en la
raíz de ciertas falsas opiniones referentes al raciocinio. Una ficción,
tal como aquí se emplea la palabra, es una aserción de que un
enunciado es cierto, en tanto se reconoce que su verdad no puede
demostrarse, ni con un razonamiento teórico, ni con la evidencia
experimental. Se designa a las ficciones con diversos nombres: axio
mas, evidencias por sí mismas, verdades, postulados, leyes, presun
ciones, suposiciones, hechos «de cajón», etc. Hay muchos ejemplos
de ellas en �as matemáticas, en la lógica y en las ciencias físicas.
Hay otros en el campo social: las de que todos los hombres conocen
las leyes, la «voluntad» del pueblo, la « personalidad» de una cor
poración, la «infalibilidad» (es decir, la indiscutibilidad) �e la
orden de una organización, la corrección de un recuento de sufra
gios (a falta de ciertas recusaciones dentro de un límite de tiempo).
Las ficciones menores son corrientes en muchos dominios de la vida
cotidiana.
Algu nas de esas ficciones no se comprueba nunca que sean ver
dad; de otras se ignora si lo son; en realidad pueden coexistir con
otras ficciones lógicamente inconsistentes. Por ejemplo, en ·nuestro
Derecho todos los hombres se presumen inocentes mientras no se
pruebe su culpabilidad, pero al descubrirse que algunos se encuen
tran en culpa, esto niega la justificación de la presunción. El mero
hecho de que se acuse a un hombre convierte a la presunción de
inocencia en una contradicción en los términos. Pero todos senti
mos que esta presunción hay que considerarla como verdad dentro •
de ciertas limitacionés.
La diferencia más importante entre esas varias ficciones me pa
rece que estriba entre la probabilidad de su verdad, por una parte,
y su utilidad por otra. Permítaseme citar la encantadora filosofía
popular de las matemáticas de DANTZIG: «Esta afirmación de la
facultad de la mente, que se sabe por sí misma capaz de concebir
la repetición indefinida de un acto, cuando este acto es absoluta•
mente posible, puede ser una pura ficción, pero es una ficción
conveniente, y por lo tanto. necesaria» (3). La variación en el 6.n,
la utilidad y probabilidad de verdad de las ficciones es muy am•
plia. Es decir, hay una diferencia considerable en su di gn idad. En
la mayoría de los dominios ordinarios de la vida, la extensión de
su aplicación se limita tanto en el espacio como en el tiempo.
Decimos «para este propósito», o «para el presente», o «bajo estas
condiciones», «así y así es 'verdad' o 'puede admitirse como reali
dad', o 'es un principio' de trabajo'». Un efecto de ello es el que un
hombre, más frecuentemente de lo que se da cuenta, afirmará algo
como si fuera una ley natural en un respecto, y lo negará en otro.
Muchas veces, por consigu iente, se puede suponer que es ignorante
(no sabe lo que a tal respecto está diciendo), o que es incapaz de
razón (está enfermo), o que miente. Todas son, por desgracia, acu•
saciones correctas demasiado frecuentemente. A pesar de ello, mu•
chas veces no hay fundamento para tales tachas, y es porque un
hombre sabe de que está hablando, o porque está sano, o porque
dice la verdad, por lo que a veces surge la discrepancia.
Esto significa que entre las ficciones de los asuntos ordinarios
y las grandes ficciones de la ciencia, los axiomas fundamentales, la
diferencia no está tanto en su carencia de lógica, como en su fin y
objeto. Las frecuentes incompatibilidades de posición en el mundo
práctico me parecen inevitables, si el mundo ha de persistir siendo
práctico.
Me agrada ilustrar esta opinión aplicando las matemáticas al
campo de los asuntos humanos. Supongamos que el que 2 más 2
sean 4 en los números abstractos no haya de considerarse como una
ficción, salvo en un sentido muy extremado. Pero en el momento
en que se aplican los números a los objetos comienza la dificultad.
No puede realizarse la suma de unidades de mantequilla con uni
dades de ranúnculos. Sólo pueden sumarse las cosas homogéneas.
Es fácil decir que, naturalmente, ha de haber distinción, identifica•
(3) DANTztc, Tobias: Number, the Language of Science (The Macmillan Co.,
1930), pág. 247. La bastardilla del original.
c1on y delimitación antes de que pueda utilizarse la aritmética.

Pero como nuestra fe en la aritmética es profunda· y nuestra capa
cidad de delimitar e identificar débil, todo el tiempo estamos su
mando cosas heterogéneas y sólo lo averiguamos cuando «la solución
no tiene sentido». En realidad, éste es el modo como averiguamos
que muchas cosas, que pensamos ser semejantes, no lo son, o que
son distintas en más aspectos de lo que creíamos. Es un consejo
excelente el decir que seamos cuidadosos en las delimitaciones e
identificaciones, pero muchas veces no es posible aplicarlo.
He encontrado que esto es sobre todo cierto con respecto a las
actividades de los seres humanos, de modo que, en lugar de admitir
, que las matemáticas son perfectas y que el defecto estriba en su
aplicación, admito que son defectuosas. Sigo e� la creencia de que
en ese campo pocas veces es posible delimitar atribuciones y carac
terísticas de los seres humanos con el cuidado y la significación
suficientes para que pueda utilizarse la aritmética, a no ser de un
modo aproximado y preliminar. Dos y dos no son cuatro. Las ra•
zones para esta pequeña ficción particular, fundamental en mi
actual punto de vista, las haré ver más razonables con dos ejemplos.
Consideremos las manzanas y la satisfacción de comerlas. Las
manzanas son todas iguales (es un decir) y con dificultad sabríamos
cómo expresar lo que deseáramos salvo en términos de una manzana.
Pero en una serie de media docena de manzanas para comer, ni
siquiera necesitaríamos deciros que la primera manzana es una cosa
y la sexta otra completamente diferente. Dos y dos no hacen cuatro,
a no ser que se pueda introducir una gran dosis de algo llamado
tiempo. Este' es un tipo familiar de ejemplo del decrecimiento de
utilidad en Economía.
Ya me parece oiros decir que es un absurdo hablar de adición
numérica como una ficción en este respecto ; que en un caso estoy
hablando acerca de un número de objetos físicos y en el otro de
gusto, satisfacción y de cosas subjetivas, cualidades que no pueden
ser, o no han sido medidas y que las dos cosas no se pueden iden
tificar. Precisamente; pero si trabajáis en el mundo de la gente,
01 encontraréis muchas veces que no hay medio práctico alguno de
356 , LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
evitar tales falsas identificaciones. Os encontraréis con que por un

procedimiento mental no lógico, pero sumamente inteligente, rea•
lizáis la traslación desde el mundo de los objetos al mundo del es•
píritu, tenéis que hacerlo necesariamente así, si vais a vender con
éxito las manzanas, o si las vais a comprar con ventaja. Puesto que
vosotros, y otros cualesquiera, continuaréis asociando las manzanas
y la satisfacción que éstas proporcionan, será bueno recordar, como
lo hago, que dos y dos manzanas no hacen cuatro, a no ser que no
las vayáis a comer, pero entonces, ¿para qué son las manzanas, sino
para comer?
Saquemos un segu ndo ejemplo de la organización: Seis hom
bres y su patrón están dedicados a excavar una zanja. Pueden rea•
lizar tanto trabajo como siete hombres individualmente, o hacer
más o menos. Probablemente en la mayoría de los casos se espere
que hagan más, pues de otro modo no se ganaría nada con la orga
nización, ya que seis hombres y un patrón, que trabajan juntos
formando grupo, es lo que entendemos por organización. Pero, en
realidad, una tal organización no es raro que realice menos tra•
bajo, ya porque el patrón sea de poco valor, acaso porque los hom•
bres no puedan trabajar bien juntos, o ya tal vez porque la orga•
nización sea demasiado grande para el espacio en que trabajan.
Durante muchos años las ilusiones de la aritmética aplicada me
dejaron perplejo, sobre todo con respecto a la organización. Me
parecía que la eficiencia manifiesta de muchas organizaciones podía
explicarse por algo llamado dirección, gobierno, que se asociaba
a la suma de los esfuerzos individuales. Pero desde este punto de
vista, la remuneración de la dirección no parece apoyar la teoría:
era insuficiente si tenía éxito, y demasiada si fracasaba. Entonces
la solución parecía ser la especialización, pero ésta es algo que la
organización implica. Así, finalmente, adopté una actitud mental
que decía: «Cualesquiera que sean las causas, mi experiencia y la
de los demás me dicen que algunas organizaciones realizan más
que la suma de las realizaciones individuales, otras menos, y otras
en ocasiones lo mismo. Ser así cauteloso no es ser lógicamente _atjt•
mético respecto a la organización». Pero esto, sólo en parte reúne
Lo\ MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS 357
las condiciones. Lo que aprendí más tarde, y pienso ahora que es

correcto decir, es que ccel todo es a veces mayor o menor que la
suma de las partes. Muchas veces es algo distinto que la suma de las
partes, siempre que los seres humanos estén implicados en ello» (4 ).
Hay una analogía con esta concepción en el aserto de Foao en cuan•
to a que el efecto de los métodos de la n;ioderna producción no son
meramente un caso de eficiencia, pues producen lo que no podría
obtenerse por ningún otro método.
Erraréis la cuestión si pensáis que yo la violento. Nuestros mé
todos lógicos y nuestros análisis sin fin de las cosas nos han ofus
cado en cuanto a la apreciación de la estructura de la organización.
Pero nuestros mundos físicos y social están plenos de estructuras,
de organizaciones y de organismos. Aún en la pura física, respon
Eable en parte de nuestra ofuscación a este respecto, parece que se
va ,reconociendo. lentamente que la organización es una nueva en
tidad. No podemos obtener una organización por la mera adición
de partes, pues éstas son sólo un aspecto de ella. Para entender
la sociedad en que vivís, tenéis que sentir la organización -que es
exactamente lo que hacéis con vuestra mente no lógica- con res
pecto a vuestra nación, a vuestro Estado, a vuestra Universidad, a
vuestra Iglesia, a vuestra comunidad, a vuestra familia.
La última complicación.-Reacción
Y ahora una última complicación que explica ciertas cosas ex
trañas en los procedimientos mentales �umanos, y que la mente
tiene que realizar.
La diferencia más importante entre el trabajo científico y otra
clase de trabajos no está en la composición de los procedimientos
mentales requeridos, sino en la reacción o falta de reacción de
tales procedimientos sobre el sujeto al que éstos se aplican. La
ciencia física pura tiene por objeto la averiguación de la verdad
acerca del universo físico, pero ni por su objeto, ni por sus efectos,
logra un cambio en ese universo. La aplicación de sus investiga-
(4) Lo entrecomillado de Kornu: Gestalt Psychology.

ciones mediante la ingeniería, la química comercial, etc., puede

concebirse que realiza hasta un grado apreciable la distribución
de materia y de sus organizaciones en ese fragmento de universo
físico que llamamos «tierra», pero ni las leyes causales ni las esta•
dísticas son afectadas por su descubrimiento.
No ocurre así en el mundo de los negocios. La expresión de la
opinión, la descripción de una condición, la elaboración de una
ley o la determinación de una actuación» en el mundo humano
altera este mundo. Altera necesariamente tanto la posición del
actor como las de aquellos a quienes afecta la actuación. Contem•
piando el conjunto de la humanidad esas alteraciones pueden ser
muy lentas y estables; pero si lo que se considera son grupos res•
tringidos, de las mentalidades humanas y de sus expresiones con•
cretas se originan modificaciones muy grandes en las actitudes
mentales y en la actuación. El resultado es un reajuste constante
de las condiciones políticas, económicas y sociales, tanto en lo
que atañe a la actuación como :en cuanto a las expresiones de la
opinión. Probablemente el fracaso o la incapacidad de tener esto
en cuenta, sea muchas veces la razón de que las consecuencias de
los actos o de una serie de actos de conformidad con una política
hayan producido al fin resultados contrarios a los que se trataron
de realizar o de evitar. Ejemplos sobresalientes son la conquista
de Grecia y Macedonia por la República Romana contra sus pro•
pios deseos y política; el control político por Gran Bretaña de la
India, que tanto la Compañía de las Indias Orientales como el
Gobierno británico intentaron evitar durante muchos años; el cam•
bio de posición en la Reforma, desde la encaminada a una reforma
de las condiciones administrativas, fiscales y políticas en la lgle•
sia, hasta un conflicto dogmático.
En muchos de los más restringidos problemas de gobierno y
de negocios el principio es·, más definidamente actual y más fácil•
mente visible. Por ejemplo, en una organización mercantil o polí
tica una marcada diferencia de opinión referente a ciertas mate•
rias de política se apodera del personal o de los ciudadanos de tal
modo que sobreviene una fricción. Supongamos que la diferencia
LA MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS 3.59
de op1mon sea el resultado de un conocimiento incompleto o de

una inteligencia imperfecta. Una declaración explicativa de la
autoridad sería teóricamente suficiente para arreglar la diferen
cia y para apaciguar la fricción. Pero en el intervalo en que se
hace manifiesta esa exigencia, surgen otras circunstancias, tales
como Euerzas emocionales y animosidades personales. Se forman
los partidos. La declaración subsanadora sería entonces insuficiente
y en realidad cristalizaría los elementos opuestos, porque parece
ría favorecer la posición o de una parte o de la otra. Es necesario
encaminar la barca contra la corriente para alcanzar el punto opues
to. La mera exposición de la cuestión cambiaría ipso facto la situa
ción en o.tra nueva que requeriría un nuevo e inseguro tratamiento.
Tales situaciones son corrientes en los asuntos ordinarios, y hay
frecuentes ·ejemplos de ellas en las relaciones de trabajo. Otro
ejemplo es la enmienda de prohibición, que en innumerables oca
siones aumenta, más bien que disminuye, la demanda preexistente
de bebidas alcohólicas. Mucho, sino todo, del reclamo publicita
rio y una gran parte del arte de vender es un reconocimiento posi
tivo de tal principio, siendo su objeto el modificar de antemano
la actitud mental para satisfacer un programa de producción y de
distribu<!ión proyectado o deseado.
Este factor es el que en los asuntos prácticos tan frecuentemente
explica el silencio, o la evitación aparente de decisiones en mu•
chas circunstancias, por los políticos y por los elementos dirigentes.
Y es también el factor que hace a la persuasión tan vital para la
sociedad. Pero, para ejemplo, es innecesario indagar más allá de
las relaciones puramente personales e íntimas.
Esta reacción entre la mente y el ámbito social es la. causa de
un tipo especial de dificultad mental en el que produce grandes
tensiones morales o éticas. Esto es cuestión de experiencia personal
con la mayoría de la gente, no lo dudo, pero me parece que gene
ralmente no se la reconoce como el aspecto crítico de muchos em
peños en los asuntos. Hace mucho tiempo uno de mis amigos, ex•
perto en publicidad, me decía que no se podía de ordinario dar a
entender la verdad, declarándola exactamente. Lo cual es sin duda
cierto. Las palabras no solamente significan cosas diversas entre

gente diferente o en circunstancias distintas, sino que hay una
tendencia inintencionada a deducir o a leer dentro de las declara
ciones lo que no se ha pensado decir. Por consiguiente, es menester
decir las cosas en runa forma que no será correcta desde el punto
de vista del que las dice o escribe, pero que va a ser interpretada
en su verdadero sentido 'por el oyente o el lector. El hacerlo así
se convierte muchas veces en cuestión de hábito. De ahí que el
orador tenga muchas veces que no �er honrado desde su punto de
vista para lograr una honradez de resultado, aunque deje de per
catarse de ello. Es un dilema fatal para mucha gente, que es inca
paz de soportar la tensión moral o intelectual.
Ha de advertirse que la tensión moral es completamente dife
rente de lo que ordinariamente pensamos en la moralidad perso•
nal. Es cuestión de resistir una tentación personal a violar un
código de moralidades personales. El aprieto emocional es mu
chas veces grande, pero ,con menos frecuencia es un problema inte
lectual de gran dificultad. Lo que entrañan las declaraciones a los
demás en los negocios y en los ,'8suntos públicos es en cambio una
dificultad intelectual. En este caso el fin es la única justificación
de los medios. Hablamos para comunicar una intuición a una per•
sona o a un grupo. Si no lo logramos, nuestro decir es pobre. Pero
la práctica de abreviar las explicaciones, de emplear falsas analo
gías, de suprimir calificaciones confusas, que constituyen necesi
dades prácticas, tienden a destruir la sinceridad, creando un hábito
de .relatos erróneos desde el punto de vista del que habla. En la
dificultad intelectual de actuar con dos personalidades a la vez
creo ver la corrupción moral y, por último, el colapso intelectual
de bastantes hombres.
•••
Si pudiera tener buen "éxito como yo deseo, todo lo que he
dicho parecería un lugar común. Pero, desgraciadamente, resulta
muy abstracto e ilusorio. Por esta razón me 'arriesgo a manifestar
muy brevemente mi apreciación de las variaciones entre unas cuan•
tas profesiones corrientes en �uanto a poner de relieve la disposi

ción mental requerida. Debiera recordarse que en la mayor parte
de los casos hay una considerable especialización de trabajo y que
ninguna proposición general se acomodará estrechamente a la pro
fesión. Además expreso mi actual opinión, quizás en muchos ca
sos sin una experiencia adecuada, o sin una ocasión para una oh.
servación concienzuda, me_ramente para ejemplo.
l. El científico:
Su trabajo requiere el dominio de la técnica de un razonamien
to rigurosamente lógico, sobre todo en las matemáticas. A pesar
de esto, todos los científicos ca paces y grandes parecen poseer pro
cedimientos mentales no lógicos, altamente intuitivos.
2. El ahogado de juicios orales:
El tipo no. lógico de mentalidad. El razonamiento lógico ente•
ramente subordinado dentro de límites. Exige racionalización y
persuasión y procedimientos mentales muy rápidos.
3. El ahogado de apelación:
Predominantemente necesario el procedimiento lógico.
4. El ahogado asesor:
Procedimientos mentales equilibrados, con mayor acentuación
del no lógico sobre el lógico.
S. El político:
Exige predominantemente procedimientos no lógicos.
6. El estadista:
Procedimientos mentales equilibrados con intensificación del
intuitivo.
7. El contable:
Primordialmente procedimientos lógicos, con un m1n1mo de
procedimientos no lógicos, salvo en el campo de la administración.
8. El ingeniero :
Inicialmente los procedimientos lógicos predominan en el cam
po estrictamente técnico; pero en los puestos principales de la in
geniería puede necesitarse que predominen los intuitivos, por con•
vertirse en muy importantes las coordinaciones mel'cantiles y ecoóÓ•
micas, y ser la exposiciÓD � la persuasión frecuentemente exigen

cias de dirección.
9. El vendedor:
Necesarios los procedimientos no lógicos, tanto más cuanto que
los lógicos muchas veces son perjudiciales. En este caso, como en el
del político, frecuentemente hay necesidad de una racionalización
artística que no debe confundirse con el razonamiento genuino.
10. El dirigente no principal:
Fundamentalmente necesarios los procedimientos no lógicos, sal
vo en los dominios sumamente técnicos.
11. El dirigente principal:
Los procedimientos de razonamiento lógico crecientemente nece
!!arios, pero son perjudiciales si no se subordinan a los intuitivos su•
mamente desarrollados.
Desde mi punto de vista la importancia de esta materia proviene
de la experiencia práctica, y su utilidad estriba en el auxilio que
de ella puede derivare� para el progreso del desarrollo y la conducta
personales, sobre todo con respecto al fomento de la inteligencia
mutua y para una mejor apreciación de al gunos de los problemas
de nuestro mundo social. Unas pocas palabras sobre la significación
. de esta materia, a tales respectos, servirán para concluir esta lec(}ión.
A mi me parece que el reconocer meramente la importancia de
los procedimientos mentales no lógicos, el ver cuán esenciales son
y el comprender su eficacia para muchas circunstancias y propÓ·
sitos debería destruir un género perjudicial de presuntuosidades in
telectuales. El sutil efecto del procedimiento educativo, necesaria
mente lógico en la forma, creo que conduce evidentemente a un
falso sentido de la superioridad intelectual, que ciega la compren
sión de muchos para las facultades de los demás, ya de una edu
cación formal inferior ya de una educación en otros campos. Esto
produce una especie de engreimiento, y lleva a un serio y erróneo
juicio acerca de la importancia de la experiencia personal y de su
deliberada adqu isición. La mentalidad de «cinco toneladas» se con•
eidera a sí misma superior a la de «una» hasta para una labor de
eólo «una». Este es un error grave. Muchas personas se molestan en
descubrir que la destreza mental es muchas veces un sustitutivo su

perior al trabajo mental, aunque le consideren a éste perfectamente
en cuanto al trabajo físico.
Me parece evidente que, sea cual quier otra cosa la que pueda
ser apetecible, es ciertamente conveniente el desarrollo de la efica
cia de los procedimientos no lógicos. ¿ Cómo puede lograrse esto?
Ningún método directo parece aplicable. La tarea parece ser la de
«acondicionar» la mente y dejar a la naturaleza que realice lo que
pueda. El acondicionamiento consistirá en proveer la mente de modo
apropiado y en ejercitar las facultades no lógicas. La mente se pro
veerá con la experiencia y el estudio. La experiencia significa hacer
cosas, actuación, la asunción de responsabilidad. Es el procedimien
to por el que se adquiere inconscientemente una gran cantidad de
material para que la mente lo emplee y que la inteligencia puede
auxiliar eligiendo el campo para la actuación, el camino de la expe
riencia, que promete. El estudio completa el proceso introduciendo
hechos, conceptos, pautas, que carecerían de percepción mediante
una experiencia indirecta. La actuación o la experiencia proporcic;,
nan al mis¡µo tiempo ocasión para la práctica. Parece que no hay
sustitutivo al gu no para la utilización de la mente, para su aplica
ción, para ponerla en movimiento, para desarrollar su capacidad.
Confío en que nada de lo que he dicho será interpretado como
disminución de la importancia de los procedimientos del razona
miento en sí mismos. Hay demasiada gente que confía en los jui
cios rápidos y las conclusiones apresuradas como sustitutivos de
medidas, cálculos y razones, cuando éstas son posibles. Las proezas
gigantes, los ferrocarriles, las buenas leyes, los contratos, no se
construyen o elaboran con éxito en esa forma. Ni los procedimien
tos no lógicos, aun cuando sean la única clase posible, han de con
fundirse con los juicios instantáneos. Muchas personas, cuyo juicio
respeto, se toman tiempo abundante para los problemas de en•
tidad y lo gastan cuando es posible. Estas no deciden hasta que
sea necesario hacerlo. « Piensan acerca de ello» cuidadosamente,
pero no necesariamente de manera lógica. Lo que he pretendido
resaltar es la insuficiencia de los procedimientos lógicos para mu-
chos propósitos y condiciones y lo deseable que es desarrollarlos

en una coordinación inteligente con los no lógicos, intuitivos, y
hasta inspirados, que ponen de manifiesto energía y entusiasmo
mentales. Ello no e� de ningún modo fácil. Confiar en el «senti•
miento», dar importancia a la primera impresión, rechazar las
conclusiones lógicas y los análisis meticulosos en favor de un sen•
tido comprensivo del conjunto, implica una incompatibilidad de
actitudes. Ello significa un desarrollo del principio artístico en el
empleo de la mente, alcanzando proporciones entre la rapidez y
la cautela, entre bosquejos amplios y firmeza de detalles, entre
la solidez y la flexibilidad. Como en las demás artes, tanto la per•
fección de las técnicas subordinadas, como su combinación eficaz,
requieren ambas una constante práctica.
Y, finalmente, el empleo adecuado de la mente exige, a mi pa•
recer, una actitud moral. La «honestidad intelectual» significa de•
masiadas veces una admisión puritana y desinteresada de conclu
siones bajo un mero código de razonamiento. Su más amplio y
elevado sentidoi puede a veces exigir la sujeción de todos los pro•
cesos a la honradez en el propósito, y cuando implican instruc•
ción, persuasión o gobierno, 1 que creo lo exigen las supremas ma•
nifestaciones de la mente en todos los dominios, la prueba del
carácter es la prueba final de la inteligencia, así como la de la
moral.
Difícilmente podríamos contemplar la escena de lo pasado sin
un sentido de que es real la necesidad de mentes equilibradas y
de que es una tarea superlativa la de cómo hacer a la mente so•
cialmente más eficaz. Parece evidente que el aumento de la com•
plejidad social y que la elaboración de la técnica y de la organi•
zación, ahora necesarias, cada vez irán exigiendo más capacidad
de un riguroso razonamiento ; pero es una superestructura nece
sitadora de un mejor empleo de la mente no lógica para apoyarla.
«Cerebros» sin «mentes» parece un desequilibrio fútil. Las incom•
patibilidades de método y de propósito y las malas inteligencias
entre grandes grupos, que aumentan la especialización, necesitan
LA MENTE E� LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS 365
el correctivo de una mente sensible que intuya el resultado final,

el equilibrio neto, el interés del todo, y el correctivo del espíritu,
que percibiendo las partes concretas, abarque también las intan
gihles del conjunto.
INDICE
Páginas
Prefacio ... ... ... ... ... ... ... .. . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . .
.,
PARTE I
CONSIDERACIONES PRELIMINARES CONCERNIENTES A LOS

SISTEMAS DE COOPERACION
l. Introducción . .. . .. . .. ... ... ... ... . .. ... . .. . .. . .. .. . . .. ... .. . 21

11. Individuo y organización ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
III. Limitaciones íísicas y biológicas en los sistemas de cooperación. 43
IV. Factores psicológicos y sociales en los sistemas de cooperación. 59
V. Los principios de la actuación cooperadora ... ... ... ... ... ... 65
PARTE 11
TEORIA Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZ \CIONES

FORMALES
VI. Definición de la organización formal ... ... ... ... ... ... 85
VII. Teoría de la organización formal .. . ... ... ... ... ... ... 105
VIII. La estructura de las organizaciones formales complejas l l7
IX. Las organizaciones irregulares y su relaci6n con las organiza•
dones formales ... 139
p AR TE III
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
X. Bases y géneros de especialización ... ... . . . ... ... ... 151

XI. La economía de incentivos ... .. . . .. ... ... ... ... ... 161
370 INDICE
PágÚIG$
XII. La teoría de la autor-idad .. . .. . ... . .. . .. ... . .. ... 187

XIII. El ambiente de la decisión ... ... ... ... ... ... 213
XIV. La teoría del oportunismo . .. ... ... ... ... ... ... ... 229
p ARTE IV
LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACION EN LOS SISTEMAS

COOPERADORES
XV. Las funciones dirigentes .. . ... ... ... .. . . . . . .. ... ... 245
XVI. El procedimiento dirigente ... ... •.. •.. ... •.. 265
XVII. La naturaleza de la responsabilidad dirigente 289
XVIII. Conclusión ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . 317
CORRIGENDA
Acabada la impresión de este libro se advirtieron, entre otras, cuya corree•

ción se encomienda a la cultura y discreción del lector, las siguientes erratas:
En la página 22, nota l. DICE: «Pá g. 108.> DEBE DECIR: «Pág. 130.>
En la página 74, nota 3. DONDE DICE: ,;:Pág. 117.> DEBE DECIR: «Pá g. 140.>
En la página 100, nota 10. DONDE DICE: «Págs. 314 y sigs.> DEBE DECIR: «Pá
ginas 353 y si gs.>
En la página 105, nota 2. DONDE DICE: «Pág. 93.> DEBE DECIR: «Pág. 92.>
En la página 146, nota 7. DoNDE DICE: «Págs. 169 y sigs.> DEBE DECIR: «Pá
ginas 196 y sigs.>
En la página 184, nota 10. DONDE DICE: «Págs. 2 � y sige.> DEBE DECltl: «Pá
ginas 284 y sige.>

Las Funciones de Los Elementos Dirigentes - Chester I Barnard

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LAS FUNCIONES

INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS

GftAncu BENZ.\L • HARTZICNBUSCH, 9 - lbDRJn

En una crisis de mi juventud me eu•

y de hecho se observa por lo general cuando hombres de campos

que me encuentro poco de acuerdo. A mi parecer, los que tratan

ciones en resoluciones judiciales, no han loBrado explanar la expe•

dos de los emotivos y fisiolósicos. Todo lo cual sisnifica, y aun lo

las actividades de las organi:aciones adecuadas, como contrapues­

ofrecida por una actividad científica bien definida, cual la física o

explicación extensa. Los ejemplos del cuadro di8tribuidor dados en

'f m.uclt.as Teces la mayor parte de ellas, están determinados o diri­

0) El cálculo de probabilidades es meramente un ejercicio complejo de per

hoy día omnipresente e ineludible, de tal modo que sólo se enfren•

ción -y reorganización-, son hechos característicos de la historia

tantee, ejerzan escasas, o poco importantes e incidentalmente, fun.

La significación de estas observaciones se pone más de manifie&­

En consecuencia, en este capítulo expondré brevemente los si­

l. CONCERNIENTE: 1), A LA SITUACIÓN DEL INDIVIDUO, T II),

•J Ante todo decimos que un ser individual humano es una

para fines limitados y prácticos, ya mirado como una fase o función

a la reciprocidad de las reacciones o acomodamientos en sí mismos.

) materias pasadas y presentes, que son factores físicos, biológicos

Et individuo posee ciertas propiedades que van comprendidas

eoDBervar un sentido de la integridad personal. Es inducción lo­

(l) En el capítulo XIV: «La teoría del oportt.mísmo•.

terpretación significativa del comportamiento de las organizacio­

que la persona es en gran parte o fundamentalmente una resultan­

11. LA CONSIDERACIÓN DEL INDIVIDUO Y DE LA PERSONA

De conformidad con lo anteriormente escrito, las personas en

En este libro a las personas, como participante, en siatelflfU e,­

(!) Vid. pág. 105.

111. LA CONDUCTA DE LOS TNDTVIDUO5

Será útil en e&te lugar, ademá&, considerar a la persona en 11u

esto es engañoso, pues el motivo es más bien la satisfacción de una

cemos. Decimos que «el motivo es satisfacer el hambre», pero esto

IV. EFICACIA. Y EFICIENCIA EN LA CONDUCTA PERSONAL

Lo enunciado en el presente pará grafo es uno de los hechos tao

(4) Incluyendo los sere& vivientes. Co1Tientemente, en este libro no distin­

bra, etc.; éstos se encuentran en un ambiente puramente •�».

hacen del individuo un ente independiente, que reducen el ambien­

LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

chos aspectos enunciar meramente lo evidente y en otros aspecto&

ctoo de los otros factores. Por ejemplo, tómese el caso sencillo de

ralmente establecido, éste puede entonces considerarse como apro­

Hay que repetir que en este capítulo dejamos de tener en cuen­

O) He dejado aqllÍ de tener en cuenta la ciencia, que implica enseñanza

proyectar un esquema de especializaciones de esfuerzo y de fun­

1U objeto se requiere una concentración más elevada de energía

que la poseída por el individuo; por ejemplo, el mover una piedra

mudar de postura, lo que tampoco es eficazmente posible, porque la

cepción visual. Los factores de cooperación en este caso son eom•

Yaciones menos sencillaB requieren experiencia para descubrir lo

cooperación dependa de la adaptación del procedimiento de acuer­

Los objetos de los tipos más sencillos de cooperación son seme­

f4) Expuesto en el capitulo Vll, p6gs. 109-llO.

de 101 materiales para completar o hacer más eficaces las facultades

(5) Esto se expone y se ilustra extensamente con ejemplo¡ en el .-apíta­

mos ahora en sistemas cooperativos y a los que consideramos como

Así, admitiendo el descubrimiento o invención de recunoe co•

Podría aceptarse que, una vez establecidas, las alternativa@ de

si la cooperación no pudiera acomodarse para acometer nuevas limi­

La inestabilidad, en cambio, no procede meramente de las mo­

(6) Página 45, aupra.

las actividades de las organi:aciones adecuadas, como contrapues

'f m.uclt.as Teces la mayor parte de ellas, están determinados o diri

La significación de estas observaciones se pone más de manifie&

En consecuencia, en este capítulo expondré brevemente los si

eoDBervar un sentido de la integridad personal. Es inducción lo

terpretación significativa del comportamiento de las organizacio

que la persona es en gran parte o fundamentalmente una resultan

En este libro a las personas, como participante, en siatelflfU e,

(4) Incluyendo los sere& vivientes. Co1Tientemente, en este libro no distin

hacen del individuo un ente independiente, que reducen el ambien

ralmente establecido, éste puede entonces considerarse como apro

Hay que repetir que en este capítulo dejamos de tener en cuen

proyectar un esquema de especializaciones de esfuerzo y de fun

cooperación dependa de la adaptación del procedimiento de acuer

Los objetos de los tipos más sencillos de cooperación son seme

(5) Esto se expone y se ilustra extensamente con ejemplo¡ en el .-apíta

si la cooperación no pudiera acomodarse para acometer nuevas limi

La inestabilidad, en cambio, no procede meramente de las mo

de eer practicada, 1100 la experiencia -memoria o coodieionan

1u adversario, con lo cual restringe los movimientos de é1te, o pue

Los únicos factores sociales que necesitamos exponer en este mo

Aunque la limitación es un efecto conjunto de todos esos facto

tcu son o l) la inmedia,ta satisfacción de esos motivos, o 2) el facili

trabajo; se necesita una cooperaeión, pero las condiciones referea

e} Acabamos de referirnos a lo que podemos designar en re

ve, qui:,;á, eo la etapa de refinamiento último, en la que fué enton

Si bien la eficacia del esfuerzo cooperador se refiere a la reali

11atisfaga; lo que casi siempre significa devolverle en forma dife

mayor parte de los casos la noción de organización incluye eviden

tar una definición de la que fueran excluidas como elementos com

Es conveniente exponer ciertas consideraciones referentes a or

elementos componentes de las organizaciones; d) las organizacio

eacritos, etc., sirven a veces para determinar o localizar una organi

sólo es cierto cuando se considera el sistema desde un simple o es

lo constituyen, de si de un sistema surgen propiedades no inheren