DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA

ENERGÍA Y MECÁNICA

CARRERA DE INGENIERÍA MECATRÓNICA

LIDERAZGO
NRC: 3798

ACTIVIDAD ENTREGABLE 2
DOCENTE: Sergio Patricio García Cardenas

NOMBRE:
Pablo Andrés Zú ñ iga
FECHA:
14/01/2019

1
 INDICE
Actividad de aprendizaje 2.1.____________________________________________________________________3

Actividad de aprendizaje 2.2.____________________________________________________________________3

Actividad de aprendizaje 2.3.____________________________________________________________________4

Actividad de aprendizaje 2.4.____________________________________________________________________5

Actividad de aprendizaje 2.5.____________________________________________________________________5

Actividad de aprendizaje 2.6.____________________________________________________________________6

Actividad de aprendizaje 2.7.____________________________________________________________________6

Bibliografía________________________________________________________________________________________7

2
 Actividad de aprendizaje 2.1.
a) En una matriz diferencie grupos de equipo.

GRUPO EQUIPO
La responsabilidad
La responsabilidad
es de cada uno de los
es en conjunto o
integrantes del
colectiva.
equipo

Los resultados se
Los resultados se
obtienen por la
consiguen por el
contribució n
trabajo de todos los
individual de los
miembros.
miembros

Todos los miembros

Cada integrante
tienen
domina una tarea
responsabilidades
específia
similares

Se decide y se
Se informa, decide y
trabaja
delega el trabajo
conjuntamente

3
b) Utilizando un organizador gráfico, explique las ventajas y desventajas del
trabajo en equipo.

4
 1. Es posible alcanzar una
sinergia, incluyendo la
cooperació n creativa para
alcanzar algo má s alla de sus
capacidades
2. Evitar errores graves, ya
que evalua con frecuencia el
pensamiento de los demá s
3. Los equipos contribuyen a la
mejora continua y a la
innovasió n mostrando
satisfacció n en sus puestos
4. Crean un entorno de trabajo
que alienta a las personas a
ser automotivadas creando
satisfaccion laboral
5. Satisfase mas necesidades al
trabajar en equipo creando
seguridad, autoestima, y auto
realizació n. Llegando a
considerar al equipo como una
unidad social.
c) Utilizando un organizador gráfico, describa las siete características de los
equipos efectivos.
1. Los miembros enfren
presió n por conformarse con
los estandares de desempeñ o
y comportamiento del grupo
2. Problemas que repercuten
en su autonomía creando
resistencia al esfuerzo en
equipo. Elude la
responsabilidad individual,
conocida como holgazanería
social
3. Groupthink, esto es, aceptar
una desició n por no
arriesgarse al rechazo al
cuestionar un punto de vista
de la mayoría, o al manifestar
una opinió n discripante
4. Extremo cohesivos con la
cual crean el potencial para
conflictos inter grupales
significativos, ejerciendo altos
grados de presió n y creando
grandes niveles de estrés (por
alcanzar metas de otros)
5
 Son estandares de comportamiento
Normas de Equipo aceptables que se comparten por los
miembros

Debe ser adaptable, saber cuando

desempeñ ar roles distintos (gerente,
Liderazgo de equipo facilitador o coach), inspirar y motivar
a su equipo hacia metas mas altas
Características de los

es el grado al cual los miebros del

Cohesió n e inter equipo se unen y siguen
equipos efectivos

comprometidos con alcanzar las

dependencia de equipo metas del equipo

Se enfoca en la diversidad del

Composició n del conocimiento, antecedentes,
experiencia de los miembros del
equipo equipo

se refiere a las interrelaciones que

determinan la asignacion de las tareas,
Estructura del equipo las responsabilidades y la autoridad, es
decir, si el equipo adopta un modelo
jerarquico o uno horizontal

evaluar la eficacia del equipo en lo que

Respaldo se refiere al desempeñ o general de la
organizació n, es parte importante de la
organizacional responsabilidad de la alta gerencia

es la creacion de un producto valioso,

Orientado a la util y novedoso, servicio, idea,
procedimiento o proceso realizado por
creatividad medio del descubrimiento mas que un
proceso predeterminado.

d) Utilizando un organizador gráfico, describa el rol del líder de equipo en la

formación de equipos efectivos.

6
 Para ser un líder de equipo El rol del líder es ayudar a
efectivo se requiere de un moldear las normas que
cambio en el estado mental faciliten al equipo cumplir
y de comportamiento de sus metas con é xito y
quienes está n tambié n mantener a los
acostumbrados a trabajar miembros satisfechos y
en las organizaciones comprometidos con el
tradicionales equipo.

El rol de los lideres es

primordial para facilitar las
conductas productivas
Contar con un líder capaz
entre los miembros del
de influir en forma eficaz en
equipo; existe la necesidad
el equipo puede significar la
de un liderazgo porque los
diferencia entre el é xito y el
equipos está n formados por
fracaso.
varias personalidades,
estados mentales, motivos y
agendas.

e) Utilizando un organizador gráfico, describa el rol organizacional en la

formación de equipos efectivos.

7
 El rol de la organizació n para la formació n de equipos efectivos proporciona una
infraestructura que respalde un trabajo en equipo eficaz:

Respaldo incondicional de la alta gerencia

Informacion adecuada y otros recursos

Estructura de tareas flexible

Tamañ o apropiado y mezcla de participacion

Mision y metas claramente definidads

Estructura apropiada de comparticion de poder, liderazgo compartido.

Liderazgo de equipo competente

Evaluacion y solicitud de retroalimentacion acerca de la eficacia de los equipos

Socializacion adecuada de los miembros del equipo

Actividad de aprendizaje 2.2.

8
 a) En una matriz, diferencie los tipos de equipos: funcional, transfuncional y
autodirigidos.
E q u ip o
fu n c io n a l
E s u n g r u p o d e e m p le a d o s
q u e p e r te n e c e n a l m is m o
d e p a r ta m e n to fu n c io n a l,
c o m o m a r k e tin g ,
in v e s tig a c ió n y d e s a r r o llo ,
p r o d u c c ió n , r e c u r s o s
h u m a n o s o s is te m a s d e
in fo r m a c ió n q u e
c o m p a r t e n u n o b je t iv o
com ú n .
E n u n tr a b a jo d e h o s p it a l s e
p u e d e o b s e r v a r e s te tip o d e
e q u ip o , y a q u e c a d a
t r a b a ja d o r s e a e m p le a d o d e
lim p ie z a , e n fe r m e r a s ,
lic e n c ia d a s , d o c to r e s ,
c a je r o s , g u a r d ia n ia , e t c ,
tie n e n u n a fu n c ió n c la r a y
n o in te r fie r e n c o n la
a c tiv id a d e s d e lo s o tr o s
m ie m b r o s p o r q u e c a d a
u n o e s e s p e c ia lis ta e n s u
á r e a d e tr a b a jo .
b) Aplique los planes de juntas.
E q u ip o
a u to d ir ig id o s
E q u ip o S o n a q u e llo s r e la tiv a m e n t e
a u tó n o m o s c u y o s
tr a n s fu n c io n a l m ie m b r o s c o m p a r te n o
r o t a n r e s p o n s a b ilid a d e s d e
E s tá c o n s titu id o p o r
m ie m b r o s d e d ife r e n te s
lid e r a z g o q u e s e h a c e n
m u tu a m e n te r e s p o n s a b le s
d e p a r ta m e n to s fu n c io n a le s p o r u n c o n ju n to d e m e ta s
d e u n a o r g a n iz a c ió n d e d e s e m p e ñ o a s ig n a d o s
q u ie n e s s e r e ú n e n p a r a
p o r la a lta g e r e n c ia .
r e a liz a r ta r e a s ú n ic a s a fin E s t o s e q u ip o s lo s te n e m o s
d e c re a r p ro d u cto s o
e n e m p re sa s q u e cu e n ta n
s e r v ic io s n u e v o s o n o c o n c e r tific a c ió n IS O 9 0 0 1 y
r u tin a r io s .
cu e n ta n co n u n g ru p o d e
P a r a la p la n ific a c ió n y m e jo r a c o n tin u a , e l c u a l
d e s a r r o llo d e u n n u e v o
tie n e c o m o o b je tiv o
a v ió n s e n e c e s ita la a y u d a p e r m a n e n t e e l a n a liz a r lo s
d e d ife r e n te s e x p e r to s ,
p roceso s p ara b u scar
e s p e c ia liz a d o s e n : d is e ñ o m e jo r a s a lo s m is m o s .
g r á fic o , e x p e r to s d e
p r o d u c c ió n , p e r s o n a l d e
m a n te n im ie n to , p e r s o n a l
d e s e r v ic io a l c lie n te ,
e s p e c ia lis ta s e n m e c á n ic a
in d u s tr ia l, g e r e n te s e n
m a r q u e tin g , e n tr e o tr o s
q u e p e r m itir á n u n a
c o r r e c ta fa b r ic a c ió n d e l
p r o d u c to fin a l.
9
c) Describa el manejo de miembros problemáticos.

MANEJO DE MIEMBROS PROBLEMÁTICOS

Silencioso El líder puede utilizar el método de rotació n, aunque no siempre es
apropiado, es importante construir la confianza del miembro
silencioso, llame su atenció n con preguntas fá ciles de responder e
indíquele que se exprese cuando crea que tiene convicció n y
observar su comunicació n no verbal
Parlanchín Es responsabilidad del líder disuadir a los parlanchines, no
callarlos, no les permita dominar el grupo, se puede utilizar la
técnica de rotació n y así aprendan a esperar su turno. Es
importante interrumpir con amabilidad e invitar a los demá s
miembro s a manifestar sus ideas.
Divagador El líder es responsable de mantener al grupo concentrado. Si el
divagador quiere socializar, detenerlo, sea amable agradezca al
miembro por su contribució n y plantee una pregunta al grupo para
retomar el tema.
Aburrido El líder es responsable de mantener motivados a los miembros,
asigne al miembro aburrido una tarea como el registro de ideas en
el pizarró n o el registro del tiempo, llame la atenció n de los
miembros aburridos y atrá igalos al grupo, no permita que se
sienten atrá s y que no puedan participar.
Discutidor El líder debe resolver el conflicto, pero no en forma argumentativa.
No participe en un alegato con discutidores, si empieza una
discusió n lleve a los demá s a la misma. Si es personal, deténgala.
Mantenga la discusió n en movimiento hacia el objetivo.

10
 d) Establezca la diferencia entre equipos convencionales y equipos
autodirigidos.

CARACTERISTICA EQUIPOS EQUIPOS

CONVENCIONALES AUTODIRIGIDOS
General En los equipos los autodirigidos gozan de
convencionales un líder una cantidad significativa de
proporciona al equipo autoridad en la toma de
direcció n y mantiene el decisiones los miembros se
control sobre los temas encargan de tareas como
relacionados con el trabajo administrarse a sí mismos,
asignar las tareas planear y
programar el trabajo, tomar
decisiones de producció n o
servicio y emprender acció n
sobre los problemas
Liderazgo Dentro del equipo Fuera del equipo
Rol del miembro Intercambiable Fijo
del equipo
Responsabilida Equipo Individual
d por los
resultados
Esfuerzo Cohesivo Dividido
de trabajo
Diseño de la Flexible Fijo
tarea
Habilidades Mú ltiples habilidades Especializado

Los miembros de los equipos autodirigidos comparten o rotan las responsabilidades del
liderazgo y se hacen mutuamente responsables por un conjunto de metas de desempeñ o
asignados por la alta gerencia. Los roles intercambian con frecuencia, aprendiendo hacer
líderes, así como seguidores, desarrollando mú ltiples habilidades que los hace muy
flexibles al realizar distintas tareas

e) Describa los beneficios de los equipos autodirigidos.

11
  Mejoras en la calidad, velocidad, proceso e innovació n.
 Sentido de pertenencia y propiedad del trabajo personal.
 Ayuda a crear un vínculo entre las metas individuales, y la misió n y visió n a largo
plazo de la empresa
 Mayor motivació n de los empleados.
 Los niveles de motivació n y autoestima de los empleados son mucho má s altos en
los equipos auto dirigidos porque todos son participes y se sienten importantes
 Desarrollo acelerado de nuevo producto.
 Mayor participació n de los empicados.
 Costos operativos disminuidos debido a reducciones en las posiciones
gerenciales y mayor eficiencia.
 Mayor satisfacció n laboral de los empleados, compromiso y productividad, menor
rotació n y tasas de ausentismo.

Actividad de aprendizaje 2.3.

a) Conceptualice en forma breve carisma según Max Weber.

El carisma es una relació n social distinta entre el líder y el seguidor, en la cual el líder

presenta una idea revolucionaria, una imagen trascendental o ideal que va má s allá

de lo inmediato o lo razonable; mientras que el seguidor acepta este curso de acció n

no debido a su probabilidad racional del éxito sino por una creencia real en las

extraordinarias cualidades del líder.

b) Describa los factores que influyen en el significado personal.

Creencia en uno mismo

- Es saber quién es usted con base en las experiencias de toda la vida, estados de
motivació n y orientació n a la acció n.
- Las personas que muestran estos rasgos poseen una gran estabilidad emocional,
creen en su vida personal, se consideran a sí mismos capaces de lograr cualquier
cosa y sienten que está n en control con sus vidas.

12
Legado

- Es lo que permite que los logros de un individuo “sigan viviendo” en los ideales,
acciones y creaciones de los seguidores de esa persona, mucho después de su
muerte

Generosidad

- Es una consideració n no egoísta o un a dedicació n por el bienestar de los demá s

Herencia, cultura y tradiciones

- Los ritos y las ceremonias pueden ser utilizados como vehículos para transferir el
carisma a los demá s; las tradiciones orales y escritas pueden hacer que la visió n del
líder carismá tico sea significativa en el tiempo

Pensamiento activista

- Utilizan las causas políticas y sociales, oportunidades para influir en el cambio y

proporcionar una mejor vida para sus seguidores

Fe y espiritualidad

- Se refiere a la conciencia de conexiones entre los humanos y los fenó menos sobre
naturales, las cuales proporcionan explicaciones de fe, de experiencias pasadas y
presentes y para algunos predicen el futuro

Intereses personales

- Los pasatiempos y otras actividades de interés personal han estado vinculadas a

conjuntos de acciones principalmente personales que agregan significado a las vidas
de los individuos y al comportamiento del líder

Valores

- Son creencias o conductas generalizadas que son consideradas por parte de un

individuo o un grupo como trascendentes.

c) Describa los efectos del liderazgo carismático.

13
 E l s e g u id o r c o n fia e n lo a c e r ta d o d e la v is io n d e l lid e r

S im ilitu d d e la s c r e e n c ia s y v a lo r e s d e l s e g u id o r c o n lo s d e l lid e r

s e n tid o r e s a lta d o d e la c o n fia n z a e n s i m is m o p a r a c o n tr ib u ir a l

lo g r o d e la m is io n

A c e p ta c io n d e la s m e ta s d e s a fia n te s o m a s a lta s

Id e n tific a c io n c o n la e m u la c io n d e l lid e r

A c e p ta c io n in c o n d ic io n a l d e l lid e r

In te n s o a fe c to p o r e l lid e r

d) Describa las cualidades de los líderes carismáticos.

14
e) Describa los efectos del liderazgo transformacional.

15
• Está relacionado positivamente con el desempeñ o del servicio del empleado,
compromiso organizacional y la satisfacció n laboral.

• El cambio ejerce un impacto personal en el compromiso de los empleados.

• Las personas experimentan emociones má s positivas a lo largo de su jornada de

trabajo.

• Mejoran las interacciones con los compañ eros de trabajo y los clientes reportando
satisfacció n laboral.

• Aumento el Empowerment auto informado y la eficacia del equipo.

• La confianza en sí mismo está relacionada con la eficacia del líder y la satisfacció n de

supervisió n de los seguidores

• Influyen en el desempeñ o del equipo y en la potencia de este.

• Puede modificar tanto el clima como la cultura de la organizació n

• Influye intensa y significativamente en el aprendizaje organizacional

16
f) Analice las conductas del líder transformacional.

17
 FOMENTAR LA
CREACION Y
COMPRA DE LAS
ARTICULACION DE MODELO A SEGUIR
METAS DEL
LA VISION
EQUIPO
Concebir, articular, e El Líder debe ser un El Líder dirige el trabajo
inspirar a los seguidores ejemplo para los en equipo y buscar el
con una visió n de un seguidores que vaya compromiso con las
futuro mejor acorde con los valores y metas compartidas
Al inicio de semestre se expectativas de la Con la alerta amarilla
presentó el grupo de organizació n dictaminda por el peligro
liderazgo, el mismo que El presidente del grupo que causaba el Volcá n
dio a conocer que de liderazgo, como parte Cotopaxi, el grupo de
actividades realizaría de su organizació n tiene liderazgo se encargo de
durante el periodo que presentarse ante sus realizar un plan de
académico. seguidores como un contigencia .
ejmplo a seguir.

INTERCAMBIO
EXPECTATIVAS DE PERSONALIZADO
ALTO DESEMPEÑO ENTRE LIDER Y EMPOWERMENT
MIEMBRO
Comunicar las El Líder debe indicar que El Líder desafía a los
expectativas para una confía, respeta en cada seguidores a pensar
excelencia diaria por seguidor y que se fuera del esquema
parte del Líder y el preocupa por las conocido y a reanalizar
desempeñ o superior por necesidades personales y las viejas formas y
parte de los seguidores organizacionales de los métodos
Durante el periodo seguidores Buscar capacitaciones
academico se realizan un Ademá s de los concernientes a temas
sin nú mero de integrantes del grupo de relacionados con la
actividades que liderazgo existe la carrera, es una actividad
involucran a todos los colaboració n parcial de que genera beneficios a
estudiantes, de manera otros estudiantes de los estudiantes.
que cada lunes en el diferentes niveles que se
minuto cívico son encargan también de
detalladas. llevar a cabo varias
actividades. 18
 g) Realice la comparación entre el liderazgo transformacional y el liderazgo
transaccional.

CUADRO DE DIFERENCIAS
Característica Transformacional Transaccional
Estabilidad Trata de cambiar el estado de Busca mantener y fortalecer
las cosas, buscando nuevas actividades existentes mediante
oportunidades a través de intercambios econó micos a cambio
innovació n. de lograr objetivos específicos.
Empoderamiento Estimula entre los seguidores Convenios contractuales
al compromiso de obtener logros específicos con los seguidores, a
y alcanzar metas través de beneficios a cambio del
cumplimiento de ciertas metas o
tareas.
Funciones Mira el futuro con Modelan estrategias y
proyecciones benéficas estructuras.
Tiempo Duradero Transitorio
Necesidades Transmitir el interés a sus Realiza recompensas por los
seguidores o a su equipo de trabajos muy bien realizados
trabajo
La relación jefe- Debe existir una excelente El trabajo se basa en
seguidor relació n entre líder-seguidor recompensas, gana el líder si los
seguidores también aportaron en
la actividad.

h) Explique las cuatro fases del proceso de transformación.

Presentar un caso atractivo para el cambio

- Aumentar la sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno.

- Iniciar el cambio y desafiar el estado de las cosas.
- Buscar oportunidades y asumir riesgos.

Inspirar una visió n compartida

- Alentar a todos a pensar en un futuro nuevo y má s brillante.

- Incluir a los demá s para visualizar y moverse hacia la visió n.
- Expresar una nueva visió n en términos ideoló gicos no solo econó micos

Liderar la transició n

- Infundir en los gerentes un sentido de urgencia para el cambio.

19
 - Otorgar facultades de toma de decisiones respaldar, fomentar, la colaboració n y
fortalecer a los seguidores.
- Ayudar a los seguidores a entender la necesidad del cambio.
- Aumentar la confianza de sí mismo y el optimismo de los seguidores.
- Evitar la tentació n de un arreglo rá pido.
- Reconocer y tratar de forma abierta el componente emocional de la resistencia al
cambio

Implantar el cambio

- Permitir y fortalecer a los seguidores con una actitud de grandeza, por ejemplo,
reconocer y celebrar los logros.
- Ayudar a los seguidores a encontrar una satisfacció n personal con una nueva visió n.
- Contribuir a los seguidores a ver má s allá de los intereses personales en favor de los
colectivos.
- Cambiar los sistemas de recompensas y los procedimientos de evaluació n.
- Implementar las intervenciones de formació n de equipos y los cambios personales.
- Alentar a los principales líderes y gerentes a modelar la forma.

Actividad de aprendizaje 2.4.

a) Analice los valores del liderazgo de apoyo.

Es una forma de liderazgo enfocada en los empleados que los faculta para tomar
decisiones y ejercer un control sobre sus puestos.

Orientación enérgica al trabajo en equipo

- El rol del líder es menos dominante y má s de respaldo del proceso, aquí el líder y los
empleados trabajan juntos para formular las metas y las estrategias para un entorno
y mercado cambiantes.

Toma de decisiones y poder descentralizados

- El liderazgo de apoyo goza de una gran oportunidad de tener éxito, dado el estatus
de Empowerment de los empleados y la relació n cercana entre gerentes y
seguidores.

Supuesto de equidad

20
 - La aplicabilidad del liderazgo de apoyo se mejora cuando los lideres encuentran
oportunidades para servir má s que para administrar, la honestidad el respeto y la
confianza mutua prevalecen cuando hay igualdad.

Supuesto de recompensas

- La organizació n debe rediseñ ar el sistema de compensació n para vincular las

recompensas con el desempeñ o real, manteniendo el personal motivado y
comprometido con la misió n de la organizació n.

b) Analice los lineamientos del liderazgo de servicio.

Es aquel que trasciende el interés personal para atender las necesidades de los demá s al
ayudarles a crecer de manera profesional y personal.

Ayudar a los demás a descubrir su espíritu interno

- El rol de líder de servicio es facilitar a los seguidores a descubrir el vigor de su

espíritu interno y su potencial para marcar una diferencia.

Ganar y mantener la confianza de los demás

- Los líderes de servicio ganan la confianza de los seguidores al ser honestos y leales a
su palabra, trabajando en forma ardua para preservar su intimidad.

El servicio por sobre lo interés personal

- El marco de liderazgo es el deseo de ayudar a los demá s, má s que el anhelo de

alcanzar a poder y control sobre ellos

Escucha eficaz

- El líder de servicio no impone su voluntad sobre el grupo; en vez de ello escucha de

manera cuidadosa los problemas que los demá s enfrentan y luego comprometen al
grupo para encontrar el mejor curso de acció n

c) Investigue en la Universidad sobre: ¿el docente universitario es líder de

apoyo o es líder de servicio?

Una vez adquirido el conocimiento de liderazgo de servicio y liderazgo de apoyo se puede

concluir que el docente, quien es la guía educativa del alumno, se interesa en impartir sus
conocimientos para alcanzar un desarrollo profesional y a la vez un desarrollo emocional,

21
reforzando valores y principios adquiridos en casa, aplicados en todas y cada una de las
actividades realizadas a lo largo del periodo de enseñ anza. Otra característica que nos
ayuda a de evaluar la clase de liderazgo que presenta el docente es que mediante la catedra
que imparte el docente hay ciertas episodios en las que el estudiante podrá sentirse
identificado o tenderá a la investigació n, logrando así despertar en el un interés por la rama
que nos enseñ a el docente y obteniendo en el estudiante habilidades para en un futuro
aplicarlas; pues de esta manera si analizamos una pequeñ a parte de lo q conlleva al
liderazgo de servicio puedo concluir que le docente se convierte en un líder de servicio a lo
largo del periodo de enseñ anza.

Actividad de aprendizaje 2.5.

a) Mediante un organizador gráfico, describa en forma detallada en qué
consiste la administración estratégica.

22
 Iniciar el aná lisis del entorno interno y
Analisis del entorno interno y externo externo de la empresa en la que se va
ejecutar una administració n estratégica
estraté gica

Establecer la visió n y misió n, que será n

Visió n / Misió n clave para el desarrollo futuro de la
MARCO DE LA ADMINISTRACION

empresa.

Establecer las piezas clave

indispensables para conseguir a
Metas estrategicas
mediano o largo plazo lo escrito en la
ESTRATEGICA

visió n y misió n

Son las alternativas estratégicas que se

Formular la estrategia debe establecer para alcanzar las metas
estratégicas establecidas

Capacitar entre todos los involucrados

Implemetar la estrategia para llevarla a cabo la implementació n

El evaluar, revisar y controlar las

estrategias son importantes para saber
Evaluar la estrategia si estas se está n cumpliendo o
determinar las falencias.

En esta etapa podemos determinar si

las estrategias tomadas son las
Competitividad estrategica y
adecuadas, ya que aquí vemos relejada
rendimientos superiores al promedio
la obtenció n de utilidades superiores al
promedio

b) Mediante un organizador gráfico, describa las etapas en el proceso de

cambio.

23
c) Describa por qué las personas se resisten al cambio.

24
Las personas se resisten al cambio debido a que este puede perturbar el estatus quo y
llevar al estrés, malestar y para algunos incluso desubicació n. Otras razones que llevan a
resistirse al cambio son:

d) Describa las recomendaciones centradas en las personas y en las tareas

para minimizar la resistencia.

25
Recomendaciones centradas en las personas

 Los líderes efectivos:

 Muestran un respaldo incansable y un compromiso incuestionable para el
proceso de cambio.
 Comunican a todos la necesidad y la urgencia de cambiar
 Mantienen una comunicació n continua acerca del progreso del cambio
 Evitan la micro administració n y confieren Empowerment a las personas
para implementar el cambio
 Se aseguran de que los esfuerzos de cambio tengan personal y fondos
adecuados
 Anticipan y preparan a las personas para los ajustes necesarios que
dispararan el cambio, como consultoría profesional o recapacitació n

Recomendaciones centradas a las tareas

 Los líderes efectivos:

 Ensamblan una coalició n de seguidores dentro y fuera de la organizació n
 Alinean la estructura organizacional con una nueva estrategia, para
consistencia.
 Trasfieren el proceso de implementació n a un equipo de trabajo
 Reclutan y ocupan los puestos clave con seguidores competentes y
comprometidos
 Saber cuá ndo y có mo utilizar los comités ad hoc o las fuerzas de tarea para
adaptar las actividades de implementació n
 Reconocer y recompensar la contribució n de los demá s al proceso de cambio

Actividad de aprendizaje 2.6.

26
 a) Mediante un organizador gráfico, identifique los componentes de la fase de
planeación previa a la crisis.

Componentes de la fase de
planeació n previa a la crisis.
Crear un equipo
Designar un
de respuesta a la Evaluar el riesgo
líder de crisis
crisis

Requiere poder, Aumenta la capacidad Es una herramienta

recursos, posició n y de una organizació n comú n utilizada en la
valor para influir en los para responder a una planeació n en la crisis,
sucesos cuando surge crisis en forma dedicá ndose a
una crisis inmediata y eficaz identificar los riesgos

b) Describa el proceso de cinco pasos para la evaluación del riesgo de crisis.

27
 IDENTIFICACION DEL Este proceso de describe como
identificació n del riesgo y resulta de la
RIESGO creació n de un diagrama de riesgos

Aná lisis de los incidentes y clasificació n

EVALUACION Y por medio de criterios como perdida de la
CLASIFICACION DEL vida, lesiones, traumas emocionales o
RIESGO inconveniencia mínima en cuanto al
EVALUACION DEL RIESGO

impacto humano

El líder comparte el diagrama de riesgos

creado durante la evaluació n y
ESTRATEGIAS DE
DE CRISIS

clasificació n del riesgo y comienzan a

REDUCCION DEL RIESGO debatir y elaborar estrategias para
contrarrestar cada crisis o amenaza
(FODA)

Se realizan pruebas y simulaciones para

SIMULACION DELA probar bajo presió n a los empleados.
Después de las pruebas y simulaciones las
PREVENCION DE LA discusiones resultantes la organizació n
CRISIS está mejor preparada para manejar una
crisis

Un equipo se ha conformado, y está listo

MANEJO DE LA CRISIS
para responder en el caso de una crisis
real. Responde con eficacia a cinco
factores
Calidad del plan de crisis estratégico
Concientizació n y acceso a la informació n
del manejo de la crisis
Prontitud para una respuesta rá pida
Plan de comunicació n eficaz establecido
Liderazgo de crisis efectivo

c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1, “Lineamientos para

comunicaciones eficaces en la crisis”.

28
PREGUNTAS RESPUESTAS
1 A
2 J
3 D
4 F
5 H

29
 d) En un organizador gráfico, describa los lineamientos para mejorar el
aprendizaje organizacional.
Alentar el pensamiento creativo
Crear un clima en el que se fomente
la experimentació n
Proporcionar incentivos para el
aprendizaje y la innovació n
Lineamientos para mejorar el
aprendizaje organizacional
Construir confianza en la capacidad
de los seguidores para aprender y
adaptarse
Promover el pensamiento en termino
de sistemas
Crear una cultura conducente a un
aprendizaje individual y de quipos
Instruir mecanismos para canalizar y
nutrir las ideas creativas para la
innovació n
Crear una visió n compartida para el
aprendizaje
Ampliar el marco de referencia de los
empleados
Crear un entorno en el cual las
personas puedan aprender de sus
errores
La creatividad se ve afectada por el tipo de estilo
de liderazgo, cultura, clima, estructura y sistemas
que la organizació n tiene establecidos para
mejorar el aprendizaje organizacional y alentar a
los empleados a crear el futuro
El propó sito de un experimento es aprender
mediante ensayos en un entorno controlado,
aprendiendo de los fracasos se puede intentar
algo nuevo y creativo
El uso de incentivos y recompensas es una
herramienta poderosa que los lideres pueden
aplicar para alentar el aprendizaje y la
innovació n obteniendo recompensas
significativas evidentes para los demás
Proporcionar oportunidades para que los
empleados resuelvan sus problemas dentro del
grupo aumentará su confianza y orgullo en el
proceso, aumentando su confianza frente al
cambio y creando una apreciació n por la
flexibilidad del aprendizaje
Para mejorar el aprendizaje el líder debe ayudar
a los miembros a percibir a la organizació n como
un sistema en la cual el trabajo de cada uno
afecta el de los demá s
Desarrollo personal y toda una vida de
aprendizaje deben ser valores culturales
vigorosos en las organizaciones que aprenden. El
aprender a trabajar en equipos diversos mejoran
el aprendizaje porque sus miembros de
combinan para general ideas o conocimientos
novedosos
Disponer del conocimiento personal para los
demás es la actividad centrada en la
organizació n creadora de conocimiento, las ideas
generadas dentro o fuera de una organizació n
pueden volverse la fuente de nuevos productos o
innovaciones
Esto mejora el aprendizaje al tiempo que los
miembros de la organizació n desarrollan un
propó sito comú n y un compromiso para ser del
aprendizaje una prá ctica continua
El marco de referencia de las personas
determina como perciben el mundo. Es ú til que
los lideres amplíen los marcos que utilizan los
empleados para considerar a la organizació n a
fin de mejorar su capacidad para aprender
Para impulsar el aprendizaje los lideres deben
comunicar el punto de vista de que se tolera el
fracaso, después proporcionar oportunidades
30
para que las personas participen en revisiones
posteriores a la actividad sin importar el
resultado, aprendiendo aú n má s de los errores.
 Actividad de aprendizaje 2.7.
a) Mediante un organizador gráfico más idóneo, exponga casos y anécdotas
de tres líderes sobresalientes que usted seleccione.
Mahatma Gandhi
Fue un líder nato y uno de los
líderes má s representativos
del siglo XX, Gandhi cumplió
con tres habilidades
específicas de liderazgo,
definió un propó sito, fue
disciplinado y fue un ser
íntegro y espiritual. La visió n
de Mahatma siempre fue la de
liberar a la India de la
esclavitud sin usar la
violencia. Fue un ser tan
disciplinado que consideraba
que los retos lo ayudaban a
acercarse a sus metas, ademá s
era un ser tan só lido que
prefería morir en el intente
antes que nunca haberlo
intentado, por otro lado era
tan consiente de sus actos que
estaba dispuesto a asumir las
consecuencias si por algú n
motivo le fallaban las cuentas.
Gandhi también fue un líder
muy flexible que sin
abandonar sus principios
adaptaba sus estrategias a los
nuevos retos que se le
imponían.
Nelson Mandela
Nelson Mandela fue un líder
Democrá tico que priorizó la
participació n del equipo,
permitiendo que el grupo
decida por la política a seguir
y tomó las diferentes
decisiones a partir de lo que el
equipo opine.
Potenció la discusió n del
equipo y agradecía las
distintas opiniones que se
iban generando. Cuando se
está en la necesidad de
resolver un problema Nelson
Mandela ofrecía diversas
soluciones, entre las cuales el
equipo decidía cuá l es la
solució n má s apropiada y
eficiente.
Fue un líder que siempre
estaba atento a las
necesidades de sus
colaboradores.
Fomentó el trabajo en equipo
reconociendo que varias
personas piensan mejor que
una.
John F. Kennedy
La huella dejada por el
presidente J. F. Kennedy en la
vida y la política
estadounidenses es inmensa.
Desde su asesinato, ocurrido
en Dallas en 1963, no ha
habido presidente o candidato
presidencial que no haya
intentado erigirse en
depositario de su legado. El
atractivo de la figura de
Kennedy, aun 40 añ os
después de su muerte,
perdura con toda su fuerza
inicial. Los sondeos de la
opinió n pú blica
estadounidense le han
confirmado como el segundo
presidente más grande de la
historia del país y la
aprobació n que su política y
mandato todavía suscitan es la
má s alta jamá s conocida.
Kennedy, aparte de contar con
esas ventajas iniciales,
también superó obstá culos
que se le interpusieron en su
camino hacia el liderazgo de la
nació n norteamericana.
31
 b) Autoevalúe su comportamiento como líder hasta la actualidad utilizando el
FODA.

FORTALEZAS

Tengo una gran capacidad de liderar un grupo, me gusta estar al frente, no para dar
ó rdenes, sino para asumir los retos má s grandes y dar la cara a las dificultades. Soy capaz
de influir en las personas, má s que por mis palabras, logro hacerlo cuando hago má s de las
cosas que me piden, tengo confianza en lo que puedo hacer y en lo que soy, y estoy
dispuesto a asumir cualquier responsabilidad, así sea desde cosas muy simples hasta cosas
mas complejas.

OPORTUNIDADES

Soy capaz de enfrentar retos difíciles, así que estoy preparado para cualquier desafío y
puedo asegurar a mi grupo, no solo atravesar las pruebas y lograr los objetivos, sino
sobresalir con respecto a la competencia.

DEBILIDADES

Me distraigo con facilidad cuando tengo que realizar actividades cotidianas, y doy mucha
atenció n a trabajos difíciles, también se me complica trabajar con gente que no está
interesada en esforzarse por lograr el objetivo, así que cuando se da las instrucciones no
saben qué hacer, prefiero no tener esa gente en el grupo, antes que dar el tiempo de
enseñ arles.

AMENAZAS

Hay personas que no está n de acuerdo con mi trabajo, y a pesar de que estoy seguro que
lo realizaré bien, no me otorgan la confianza, así que les permito que ellos tomen el cargo
para observar có mo se desenvuelve, pero sí creo que hay actividades que puedo hacer
mejor, se lo sugiero.

c) De acuerdo con su autoevaluación como líder, elabore un plan de vida en

liderazgo.

Para lograr metas propuestas en mi proyecto de vida, es preciso actuar en el ahora y no

esperar a que las cosas simplemente fluyan solas. Es necesario que tome el control en todos
los á mbitos de la vida. Pensar en grande no significa precisamente en pensar en có mo
convertirse en un millonario, porque un proyecto de vida no implica ú nicamente la parte
econó mica, también la parte familiar, laboral y social.

En cada aspecto de mi proyecto de vida se debe estar seguro y proyectar seguridad, muchas
metas propuestas a nivel familiar, social o laboral requerirá n del aporte de otros personas
o circunstancias, se debe actuar con inteligencia y tener confianza a las personas que

32
hemos escogido que hará n parte directa o indirectamente de nuestro proyecto de vida,
delegando en ellas autoridad para que actú en de acuerdo a los planes establecidos.

Dirigir el proyecto de vida, se debe mirar de la misma forma como si estuviera gerenciando
una empresa, por tanto se debe estar preparado para afrontar problemas porque es cierto
que en cada proceso, o cada paso que hagamos posiblemente nos encontraremos con
obstá culos quizá s motivados por algunas personas que tienen una mentalidad diferente,
por eso es preciso siempre estar motivado con una mentalidad revestida con actos de
grandeza que permitan enseñ ar a los demá s y se vinculen y aporten de forma positiva a
nuestra vida.

Ser humilde, como líder de mi proyecto de vida implica estar dispuesto a aprender nuevos
paradigmas cada vez que presenten y que muchas veces ellos van a provenir de las
personas que me rodean.

Como líder de mi proyecto de vida uno de mis objetivos del día a día en la universidad es
ser siempre mejor

Mi compromiso para ser un buen líder a futuro forjara de un gran trabajo como profesional,
sé que podré llegar a las personas si doy a conocer todos mis puntos de vista y muestro la
seguridad que anteriormente mencioné como una de mis mayores fortalezas.

Bibliografía

Robert N. Lussier, P. y. (2011). LIDERAZGO Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades .

México, D.F.: Corporativo Santa Fe.

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