Capítulo 4

El sistetna PREP ·
de negociación

51
52 EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

Los hombres no han de ser ju zgados por lo que n o sabe n , s ino

por lo que conoc en y por la manera en que lo c onocen.

-Luc de Clapiers Vauvenargues

La preparación e s .:~1 elernento más importante a la hora de determinar

una neg ociación. C ad a minuto y cada hora empleada en la preparación
se verá recon1p ,ensada var ias veces cada vez que se consiga firmar un
acuerdo. He p erdido la c ue nta de todas las ocasiones en las que he sido
personalmente testigo de ne gociaciones que han terminado con un gana-
dor y un perdedor porque una de las partes no estaba completamente pre-
parada para negociar.
¿Ha sentido alguna vez que le estaba ganando la partida alguien que,
de hecho, tenía un perfecto control de la situación? Es evidente que la
parte que se encuentre mejor preparada para negociar obtendrá una supe-
rioridad definitiva sobre la otra. ¿Alguna vez su aparente inexperiencia ha
desencadenado una actitud de tiburón hambriento que se ha traducido en
el uso de tácticas negociadoras agresivas contra usted por parte de s u in-
terlocutor? Desgraciadamente, la falta de preparación suele actuar como
un aviso para la otra parte de que es usted un blanco fácil y una víctima
potencial sobre la que se puede tomar ventaja con un mínimo esfuerzo.
Si tiene un total conocin1iento de la posición de la otra parte y sobre
lo que busca, así como cierta idea de hasta dónde quiere llegar -con el
acuerdo, gozará usted de una tremenda ventaja sobre cualquiera que no
se haya molestado en hacer lo mismo con usted . Sólo usted está capaci-
tado para comprender por completo las necesidades, aparentes y reales,
de su oponente, así como para ofrecerle alternativas beneficiosas para
ambos que satisfagan esas necesidades.
El sistema PREP describe las etapas fundamentales que forn1an parte
de la preparación de un proceso negociador. Mi objetivo es proporcio-
narle con él las herramientas fundamentales para conducir una negocia-
ción meticulosamente estudiada y eficaz. Cuanto mejor preparado esté,
mayores posibilidades tendrá de presentar un amplio espectro de alter-
nativas y alcanzar así un acuerdo negociado en mutua cooperación, que
e s lo que más interesa a las dos partes .
 ~

1~
~ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _==-..:=-:.::....:...=.:....:.:.....:..........:....:...._
1..::-.. EL SISTEMA PREP _DE_
,
_ _ _I ON
NEGOCIAC_
53
_ __-

¡- .
1~ PREP
1 ----------------------------------

Muchas de las actividades diarias relacionadas con los negocios incluyen

algún elemento de negociación. Cuanto mejor preparado se encuen!re
l
para estos casos, 1nayores serán sus probabil_idades de afcanz~r _los obje-
tivos deseados. El sisten1a PREP le proporciona un rnarco l~g1co com-
probado para emplear en la preparación de un proceso negociador. Este
acrónimo se forma a partir de:

Previsión de los objetivos.

Recapacitar sobre el asunto.
Evaluar al interlocutor.
Preparar la propia argun1entación.

El sistema PREP aúna las cuatro grandes etapas esenciales para prepa-
rar una negociación . Todas tienen igual i1nportancia y, para rnaximizar
su eficacia, deben llevarse a cabo antes de iniciar las conversaciones.
Debemos tenerlo en cuenta sobre todo en las ocasiones en las que nos
sorprenden con la guardia baja. Nunca deje que le empujen a 1neterse en
una negociación para la que no está preparado, ya que casi nunca sería
interesante para usted. En lugar de ello, pida que le concedan cierto
plazo y dedique todo el tiempo necesario a preparar el proceso negocia-
dor con a1Teglo a las siguientes etapas :

P: Previsión de los objetivos

Antes de hacer nada, establezc a y de fina el orden prioritario de los obje-
tivos que desea alcanzar. Al mismo tie1npo, considere todas las alter-
nativas posibles que puede presentar durante la negociación para así co-
laborar en la satisfacción de los propios intereses y los de su interlo-
cutor.
El proceso n1ental que va a e1nprender para determinar estos objetivos
y alternativas le ayudará a tomar las riendas del proceso negociador. Si
no se torna usted el tiempo necesario para ello, a la otra parte le resulta-
rá mucho 1nás fácil estorbar la colaboración e imponer sus propias ideas.

R: Recapacitar sobre el asunto

~
~
Es~e punto es a_~sol~tainente necesario para estar preparado del todo.
Ex1st~ una relac1on dire~t':1 entre la cantidad de tiernpo que e1nplee en re-
Át
c~pacit~r y el g_rado de_ ex1to _que usted espera conseguir en una negocia-
~ c1on . S1 no dedica un cierto tiempo a in.vestigar en profundidad los temas
~ que va a tratar, no comprenderá en su totalidad todos los aspectos que ro-
,--it
--;t
~
·A
54 E L ARTE DE L A N EGOCIACIÓN

dean la negociación y n i siquiera- llega rá a h acer un rasgu ño en la fin a

cap a de posibles a lternativas. . ,
Cuanto más t iemp o d ediq u e a investiga r, m ás c a p ac itado estara p ara
presentar, con fuerza y d e una forma convinc ente , todo e l alcan c e de s ~ s
o bjetivos y o p ciones. Po r otra p arte, a l h a b e r llevado a cabo u n estudi_o
previo, concien zu do y comple to , sob re la negociac ión gozará de una v i-
sión 1nucho m á s a mpli a d e lo que desea su interlo c u to r y estará a~í p~e-
parad o para c o la b o ra r , e n vez de caer e n p o sturas infl exible s que solo s ir-
ve n p ara crear un cli1na de d esconfi a n za y e rosionar los mu1uos intere -
ses a largo p la zo .

E : Eva luar a l inte rlo cutor

La e valua ción de su in terloc utor re p rese nta algo m ás que li m itarse a ca-
librar la person alid ad o el e s ti lo comunicativ o d e la p e r sona con la que
e stá negocia n do. Signifi ca a s imismo considerar todas las act itud es, ob-
j~t ivos y opcio nes que su interlocutor pue d a traer a la mesa de n e gocia-
c iones .
U n a ade cuad a a ntic ipació n a los deseos y aspiraciones de la o tra parte
inc re m entará la capac idad para que usted p resente las s uyas pro p ias.
R ecuerde q ue e l princ ipal obj e ti vo es lograr un acuerdo que be n e fi cie a
a mbas p a rtes.
Antes de in iciar una negociación , confecc ione una lista con el m ayor
núrne ro de esce n arios p o tencia les pos ible. Después, enumérelos mental-
mente. Ello le dará t iempo s uficiente p a ra e studiar las posibles -solucio-
nes o alte rna tivas a ntes d e que c onlienc e la negociación .

P : Preparar la propia argumentación

El des arrollo de argumentos fuertes en apoyo de las propias posiciones
le permitirá defender los objetivos que haya definido en la primera fase
del s istema PREP. Cada vez que diga « no» a una propuesta del oponente,
debe tener un argumento para justificarlo.
No basta con decir « no» . Ha de aducir razones de peso para ello. Sólo
mediante e ste proceso de argumentación y justificación puede usted es-
p e ra r que la otra parte comprenda s u forn1a de pens ar. Si s u interlocutor
pie n sa que las objec iones se están haciendo de un modo arbitrario, cons-
t ruirá un muro de resistencia y desconfianza que dificultará cada vez más
la compre n s ión. Ce>mo e s lógico, es impos ible afianzar una relación de
negocios a la rgo plazo si no se cuenta con unos sólidos cimientos de co-
o p erac ió n y c o nfianza.
E n los apartados siguientes podrá encontrar una descripción n1ás pro-
fu n da d e c ada etapa del sistema PRE P. E s esencial cornpletar calla uno de
!
r

\
 EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 55

estos pasos antes de entt·ar en una negociación. cuya complejidad dicta-

rá la cantidad de tiempo que es necesario dedicar a cada uno de los
pasos . En algunos casos pueden reque1·i1·se días e incluso sernanas~ otras
veces basta con algunos minutos . Según los aspectos .específicos de s u
situación , la aplicación efectiva del sisterna PREP le asegurará una total y
completa pr·eparaci ó n frente a cualquier· eventualidad.
No le intin1ide pe nsar que las distintas etapas que conforman el pro-
ceso puedan ocupar· d e mas iado tiempo. No caiga de ninguna manera en

,~~
la trampa de c1·ee1· que ya tiene todas las respuestas . El tiernpo que dedi -
que a la preparación. incluso en las negociaciones n1ás cornpleJas Y ex-

;., tensas . le será gener·osamente recompensado por los resultados conse-

guidos . Lo más importa nte , y la razón predonlinante para aplicar el sis-
te ma PR E P . es avanzar a través del proceso mental que le proporcionará

... la infon11ación clave que usted necesita para llevar a cabo la negocia-
ción .

••
•• PREVISIÓN DE LOS OBJETIVOS

•• Hace tie.-npo que perdí la cuenta del nú.-nero de negociaciones en las que
he i nte1·venido y en las que s e dio el caso de que la ot1·a parte no estaba
preparada. El siguiente ejetnplo ilustra una de ellas. Con10 suele suceder
•
-
lt
••
cuando una de las partes e s tá falta de preparación, el últirno director de
departarnento que aparece en el cas o descrito se rnue s tra incapaz de ex-
presar adecuadan1ente ninguna ra zón convincente para lograr los objeti-
vos que tenía previstos . Trate de averiguar las posiciones que, en el cas o
de haberse tomado algún tien1po pm·a definir sus objetivos, habrían re-

•• s ultado rnás defendibles .

La finna de investigación y de s arrollo para la que yo trabajaba. y que
había crecido con gran rapidez, e s taba preparando su acceso a un nuevo

.,' sector. Durante años. la ernpr·esa había estado diserninada por varios edi-
ficios . Uno de nuestros principales objetivos era reunir todas las opera-

t•, c iones de la compañía en una única sede central. Dentro de esta operación .
los diferentes directores de depanan1ento. que habían estado ubicados en
di s tintos lugares , a n1enudo separados de elen1entos cl a ve de sus p1·opios
,, equipos. tenían que negociar ahora sobre el espacio que se asignaría a
c ada uno e n la nueva sede .
Se no1n?r~ un con1ilé para estudiar el edificio y distribuir el espacio
para los d1 s t1ntos d e partarnentos . El equipo ejecutivo convocó un en -
t cue ntro p a ra discutir· e l tenut. Cada director tenía ya delirnitada s u par-

'
~
c ela d e ntro del nuevo tra z aJo .
Había s ól o unas poc a s oficinas que Jispu s ieran Je ventanas . D e bido a
•
>
e llo. uno d e los oficiales de la corporación d eseaba 111a ximi z ar la canti -
Jad ele luz procedente del e xte rior. Su s oluc ión fu e c rnplear un tipo de
J
56 E L ARTE DE LA NEGOC IAC IÓN

_ . .. nt 't d e ·ti tura .

oficina n1odular. con 1nuros de a !rededor de un n1et ro se 1e ' ' .
Ello pennitía que la luz proce dente de las ventanas ilun1inara todo e in - 1
terior del edificio. .
El presidente de la cornpañía co1nenzó las conversacione~ con la ubi -
cación de las oficinas de los ejecutivos . Des pués dijo a los direc to res de
departan1ento que todo estaba listo y preguntó a cada uno de ellos. Pº.r
turno, dónde de seaban que se situara su departan1cnto. d e acue rdo con Id
nueva planta de las oficinas. , _
1
El primer director había previ s to el terna del encuentro y se habia P_ ~-
parado antes . Con1enzó su aloc ución , acornpañada d e una prese ntacron
gráfica.

* * *
- Com o muestra el gráfico. mi departamento se encuentra e n p roceso de ex -
pans ió n , a una m e dia de diez e mple ados por año . Puedo anticipar que esta ten -
dencia continuará e n e l futuro a l mismo ritmo. Por tanto, para facilitar e l creci -
miento de mi sección. es fu ndame ntal situarlo en una parte d e l edificio que p e r-
mita la m úxima expansión . Por supuesto, estoy seguro d e que no es n ecesario
recordar que los proyectos asignados a mi departamento generan la mayor tasa
de beneficios para la compañía.
» He estudiado la planta del nuevo e dific io y he determinado que sólo una
parte, la esquina situada al s udoeste, es la adecuada . Es el único lugar que p er-
mitirá el futuro crecimiento de mi á rea sin tener que empujar fu era a otros eq ui -
pos y sin tener que dividir mi d e partamento po r todo el edificio como conse-
cuencia de su expansión .

El sii11ie111e director ¡wsú a explic ar su posició n sobre e l plano d e las l~{i-

cinas.

- Po r lo que a mí res pecta, creo que las o ficinas modulares no son adecuadas
para mi departamento. Cada uno d e mis empleados requiere un despacho con
puertas y paredes hasta el techo . Dado que e s toy a cargo del personal y de las nó-
minas, mis colaboradores manipulan y a lmace nan datos confide nciales sobre los
empleados.
»Estos datos, que incluyen salarios e información personal , deben ser protegi -
dos . No sería razonable esperar que los miembros de mi departamento se vieran
obligados a guardar esa información y sus computadoras c ada vez que tuvieran
que alejarse de su puesco. Aparte del hecho de que . al no tener previ s tos planes
para adquirir sistemas de almacenamiento seg uros, sería muy difícil que mis em-
pleados estuvieran pr:ocesando los datos y los guardaran e n un archivo antes, por
ejemplo, de ir al cuarto de baño . Ade más , si no po d e m os guardar nues tras com-
putadoras e n o ficinas cerradas, no hay garantía de que cualquier perso na con co-
nocimie nto d e lo que tiene entre las manos pueda acceder a información sohre e l
perso nal de la compañía.
 EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 57

Finalmente. e l último director de depllrtamento fue requerido ¡,ara explicar

rns ideas.

- Desgraciadamente. no he tenido mucho tiempo para pénsar en la distribu-

ción del nuevo edificio . Como saben, acabo de regresar de vacaciones. Según los
deseos de mi personal. p referimos trabajar en oficinas normales. Sé que mis em-
pleados no se encontrarían a gusto en oficina~ modulares . Estoy seguro de que si
me conceden un poco más de tiempo para pensarlo. podré aducir también algu-
na~ razones relacionadas con el asunto.

* * *
No es necesario decir que e s te último director fue el único que tenninó
trabajando en oficinas 1nodulares.
Mientras que s us con1pa ñe1·os habían previsto el objeto del encuentro
y habían establecido con anterioridad sus posiciones y argun1entos. él
había acudido a la cita sin ninguna preparación . Por tanto. cuando aban-
donó la negociac ión no había conseguido expresar ni satisfacer sus ne-
cesidades reales .
Como dernue stra este ejen1plo, no sólo es importante tener objetivos.
sino definirlos previarnente y estar preparado para explicarlos y justificar-
los . Al hacerlo así, estará usted detern1inando todas las posibilidades que
podrán entrar en consideración. Un objetivo posible puede ser el dinero.
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar para un contrato de servicios legales?
¿Cuál es el lí1nite 111ínin10 que espera para su próxirno au1nento de suel-
do? ¿Cuál será su porcentaje del presupuesto general para el próxin10 año?
El factor tien1po puede ser parte esencial de sus objetivos . Debe te-
nerlo en cuenta al poner en 1narcha un proyecto, cuando esté a punto de
ser ascendido o cuando se le proponga el traslado a otra ciudad o a otro
país.
Es in1portante que redacte todos sus objetivos antes de la negociación .
No basta con que piense que ya ha establecido todas sus necesidades. Al
escribirlas y tenerlas delante durante el proceso negociador. en especial
si se dan situaciones co1nplejas. tiene garantizado que no omitirá ningún
punto in1portante.
Tainbién es una buena idea en1plear algo de tien1po en des1ncnuzar a
conciencia esos objetivos . Haga un listado sobre todas las alternativas
posibles para alcan z ar lo que se desea. A continuación reúna esas ideas
y quédese tan sólo con las que parezcan 1nás adecuadas para alcanzar la
,neta final.
Después de hacerlo, tal vez se encuentre con que tiene n1ás objetivos
de los que pensaba y no sabe qué hacer con ellos . Seleccione los 111ás im-
portantes y haga una lista bajo el epígrafe «Objetivos fundamentales».
Éstos se encuentran en el meollo de cualquier acuerdo potencial que pre-
tenda negociar con la otra parte .
58 EL ARTE DE LA NEGOC IACIÓN

A continuación establezca los objetivos secundarios . que son ¡14uell <>'>

que, aunque a ~1sted le gustaría conseguirlos ~i fuera po~ihlc. no ~\J fi rea l-
mente necesanos para el acuerdo. Si usted no alcanza su::- ohJ el lVfl~ pn -
n1arios; ~uede que no desee llegar a un trato .
. ~or ul~imo, pero no por ello menos importante. haga una re lauó n '-k '-1 h -
J~tlvos « ide~l~s». Son los que usted no espera logr.tr de..;de un puntt> de
vi s ta,pra gmat~co, pero que le penniten, al haberlos p uesto a l lat.hl <le l_?::-.
de n1as . negociarlo~ en e l c é.lso de que se presente la o por1 uni dad Ademas.
al habe r ~esarrollado un cl ima de confianza y sinceridad con su intcrloc u -
to1·, esos ideales tie ne n pos ibi lidades crecientes d e c onvertir::-.c.· en real 1dad.
Lo n1ejor es _e mpezar con una cuartilla blanca de papel. E::-.cr iba en e lla
los encabezam1enJ()S << principales » . ~<secundarios» e « ide ale::-. » . C lasifique
des pué~ cada u ~ o de sus obje tivos en su apartado con-espondie nre .
El eJe1nplo s1gu1cn te lt' muestra corno organizar sus deseos bajo los
tres encabezamien to :~.

OBJETIVOS

P rincipales Secundarios Idea h.·.,·

l . - - - - - - -- -- - -- -- -- - - -
2. ----------
3 . - - - - - - - -- -
4 . - - - - - - - -- -
5. ----------

Supongamos que está usted preparándose para negociar un contrato de

arrendarnie nto de oficinas para su compañía. Aunque usted sabe que el
rnercado de alquiler de oficinas está saturado, lo que hace que las em-
presas dedicadas a esta actividad se muestren particularmente ansiosas
de aceptar los térn1inos que se les ofrecen, también sabe que no será fácil
encontrar la perfecta c01nbinación de localización. precio y comodidades
que está buscando.
Cuando defina sus objetivos, divídalos en las tres categorías descritas
n1ás arriba. Bajo el prirner epígrafe indique las posiciones que conside-
re más importantes. Estas condiciones. que tal vez no sean negociables.
podrían consistir en lo siguiente:

Objt>til·os principajes
1. Que e l pago mens ual del alquiler sea constante durante el tiempo
que dure el contrato.
,., Que el acuerdo sea por tres años. con la posihi I idad de dos prórro-
g as de un año más cada una .

'
l
! EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 59
\
t
~ 3 . Que el dueño disponga un 111onto superior a 50.000 dólares para
n1ejoras y equiparnienlo del edificio.

''
1
A continuación, haga una relación de todos los objetivos que no son
fun?an1entales para llega r a un acuerdo. pero que le gustaría lograr a ser
t, posible. En ella puede incluir:

•• Objetivos secundarios

'
t
t
1. Negociar el pago a nual de la renta en los mi s ,nos ténninos que el
acuerdo base .
2 . Que el dueño se encargue de los g,astos de 1nanteni1niento de la ca-

•
t
lefacción y el ai re acondicionado durante el tie1npo que dure el
contrato.
3 . Obtener diez plazas extra de estacionamiento por el mis1no precio.
t
t Por últin10, haga la lista de los deseos que le gustaría lograr durante la

•• negociación, pero que realmente no espera conseguir. Entre ellos podrían

estar los siguientes:

'• Objetil'OS ideale s

1. Gozar de una opción de compra-sobre el edificio al finalizar el con-

' 1
trato .

••
2 . Que el dueño del edificio an1ortice los gastos de manteninliento
durante el período de cinco años mediante los 50.000 dólares de
fondo .

•• 3. Gozar de seis ,neses de alquiler gratuito con10 condición para fir-

mar el acuerdo .

) • Cuando se trata de alcanzar unos objetivos, no lo confíe todo a la me-

1noria. Escríbalos y estúdielos antes de embarcarse en la negociación .

,
1 Podría olvidarse de algo i,nportante durante el calo1· de la discusión. Si
me hubieran dado un dólar por cada cosa que he olvidado por no haber-
la escrito antes. sin duda sería n1illonario .
.1
•• RECAPACITAR SOBRE EL ASUNTO
••1
Un buen estudio previo puede sacar a la luz infonnación de un valor in-
'9 calculable para la negociación . Cuando trabajaba en la e1np1·esa privada.
·" a n1enudo tuve que discutir contratos con el gobierno federal. Antes de
•• einpezar. siernpre dedicaba algún tie1npo a determinar. junto con mi
equipo. cuáles podrían ser los « puntos calientes» de nuest1·0 cliente .

••
•
60 E L A RTE DE LA N EGOC I ACI Ó N

Aunque los ~ e di?~ de comunicació n s ue len representa r a l gobi ~rno

como u n a organ12~c1o n rnon o lítica y s in rostro , q ue t rabaj a y reacc io na
d~ u n tnodo co?rd1nado y u nifo nne, esta s uposicion no puede e~tar n1ás
leJ~S de la reahda ? . ~ª?ª rama, a genc ia O depana,nento g ubernamenta l
esta fonn a do por 1n d1 v 1duo s con objetivos y plane-.. 1nu v diferente~ y a
m e nudo confl ictivos . ..
Algu nos d e nuestro~ clientes a nteponen un p lazo O la ejecuc ión del
p~oyec to a to d as las, d e m ~s prioridades. S i pud iér.Hnos garantiztir u u a rá-
pida e ntrega, estana n di spuesto~ a paga r casi . _ ualqu1er prec io Otro~
puede n m ostrars<; m ás orie 1tados hac ia la tasa d e beneficio inmedia to
que se negoc ie . Estos q ueda rían 1nuch o nuís conlento~ s i a lca n zaran un
acuerdo sa~isfactorio eu e ~te ~en tido c on nuestra e mpre sa . que si se lle-
gara a u n s is tema de pago aplaLado que fuera n1ás ventajo so a la hora d e
crea r Y m a n te n~r u n o a\r,Pc~ de c aja p ositivo a la rgo p la7o.
La c lave est ~ e n s a ber 4ue c ada o rga nización y cada part icipante e n un
pn:~c~so n ego~rn.?or e-.. úr11co , y q ue c ada cu a l posee un conjunto único de
objetivos
. Y p n on d ade~. Revelar lo s deseos , li n1 itac iones e intereses de s u
interlocutor sólo requenrá u n mín imo e studio y ofrecerá a lternativas que
serán beneficiosas p ara a mbas partes. Es impo rtante adve rtir que e xi ste n
n1u c has n1a neras d e alca n zar cad a objetivo que p ue da u ste d tener.
S i se torna el tie mpo d e mira r a s u alrededor, pue de desc ubr ir, por
ej emplo , q u e u n emple ado q u e trabaja para u sted acaba d e sufrir un revés
financiero y que este s uce so puede llev arle a empre nder al g u n a acción
p a rticula r. Con e sta poc a información , puede usted enco n trar una solu-
c ió n que te n ga en c uenta las neces idades de las d os partes y llegar a un
resultado e n e l que ta nto u s te d com o su e mpleado resulte n b e ne fic iados.
C uando esté 1ne tido en tratos con otra s e mpresas, p uede con seguir in-
fo rmación muy útil con s ulta ndo las revistas económicas espec ia lizad as
o m e di a nte otros s ervic ios d e informac ió n. Anuarios, folleto s, informes
fina n c ie r os y artíc ulos peri o dís ticos también son fuentes importantes
para conocer el estado de la otra compañía.
Tambié n debería u s ted averiguar s i alguien de su empresa h a nego -
ciado con anterioridad un a c uerdo parecido con las nü smas p e rsonas .
Ello pue de s uponer un auténtic o ahorro de tie~po . Si u ste d _pu: de dis-
p o n e r de info rmación sobre al g ún a c uerdo anterior, no nece s ita ra perder
horas y h o ras re inventando la rueda. Conocer l?s antecedente_s pue d e _ser
una poderosa herramie nta. Utilice e ste poder siempre que_le s~a pos ible
como ayuda para definir y reforzar los asuntos que esta d1 scut1endo con
la o tra p a rte. . ,
C uando oiga frase s c omo las que s ~guei:i, sabrá que su_ 1nte~locutor esta
utilizando esta tá ctica para tratar de 1nflu1rle y conseguir asi que vea las
cosas d e sde s u punto de vi sta:

«Todos sus colaboradores se han most_rado de acuerdo con esta

nueva política . Hemos trabajado muy 1ntensa1nente para asegurarnos
 EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 61

de que todos los interesados hayan recibido información ¿Podemos

contar con su apoyo?»

«Este es exactamente el misrno tipo de asunto que-acordamos con

usted el mes pasado. ¿Por qué no nos ofrece los mismos precios?
Sus gastos no han podido subir.»

«Todos los miembros del departamento han conseguido una oficina

con ventana, incluso Joe. que no es más que un simple contable. ¿No
cree que yo también lo merezco?»

Si algún tipo de acuerdo previo es utilizado contra usted. no debe

• ceder y aceptarlo. Los negocios son algo vivo. un organismo que respi-
't ra y que nunca es igual a con10 lo fue ayer. Los acuerdos pasados son
sólo eso. Las líneas básicas fundamentales pueden haber cambiado enor-
memente desde el cierre del trato precedente. de forma que nunca debe
'' sentirse presionado por este 'motivo.

•• Utilice los acuerdos previos sólo si es en mutuo interés de ambas par-

tes: pueden ser muy útiles para definir los límites de un contrato .
También se pueden utilizar como sólidos cimientos sobre los que cons-
•• truir la estructura de un nuevo pacto.
Independientemente de cómo actúe. lo mejor es tomar nota de la si-

•• tuación que nos ocupa en el momento actual. exa1ninar los hechos e ig-
norar cualquier acuerdo anterior. si es que ello no ayuda directamente a
que usted y s u interlocutor encuentren soluciones creativas a sus reque-
.1 rimientos mutuos .

•
••' EVALUAR AL INTERLOCUTOR

•• El foco principal de la investigación previa debe apuntar en el sentido de

los intereses. objetivos y preocupaciones de la otra parte. Es necesario de-

• • sarrollar una cierta capacidad de empatía hacia su posición. Cuanto más se

conozca acerca del interlocutor y sus necesidades. mayor capacidad se ten-
drá para anticiparse a las posibles respuestas que dé a las peticiones pro-
~ pias. Además, podrá usted prever con más facilidad los argumentos que .
•
:ft
segurame nte. presentará la otra parte, así como la n1anera de exponerlos.
Trate de averiguar cómo es la persona con la que está negociando. ¿Se
trata de alguien indolente o severo, paciente o inquieto? ¿Es introvertido
~
y silencioso, o es extrovertido y difícil de controlar? ¿Tiene sentido del
~ humor o es desapasionado? ¿Se expresa bien o lo hace con grandes difi-
~ cultades? La respuesta a estas preguntas y a otras parecidas puede repre-
~ sentar una importante diferencia en la forma en que debe usted afrontar

~
la negociación.
~

r!
t'!
 . . ~ ~ lat kcc r tran-
S1 s u interlocutor es agresivo y ex igente, debe u"'tt-d - · · , ,.
·1 f.
qui a pero Irmemen te, los propios o bjeti vos, as1 c.o tno . p 1 o
e:,t
·ar h.•.. tni . . .a
reses comunes. S i demuestra a esta persona agre sn a qt.e no ~e cteJaf
u sted llevar con facilidad a una s ituac ión en la que res uíte- perd~Jo r a u na
d e las p artes, es seguro q ue se mostrará n1uc ho m a..; d1 spt11::'-l'-) z H ~-tb&Jaf
conjuntamente para hallar soluc iones y alle rnativas al ú("uc::-do
Si su interlocutor es pasi vo y poco comunicut1 vo debt-r:~ u~ted to rn a r e)
mando y tratar de sacarlo de su c aparazón. H ..t_ga u n e-,fue rz'- e:Spec 1 d para
descubrir cuále s son los objetivos del otro y qué a,tem&t n .t~ podn an ser
aceptables para lle g ar hasta ellos .
. También debe usted dedicar algo de tiempo a ide ntificar la..; m o tiva-
c iones de esa persona. ¿Qué tie ne que ganar o perder e n su s tratos con
usted? ¿Qué tipo de ~olicitudet., le.hacen bostezar y cuá les le in teresan de
un modo manifi esto .> ¿Qué ~~hlse de pre mio e spera alcanzar con el acuer-
d o final? ¿Se muestra d e se sperado por llegar a l ac uerdo o le trae s in cui-
dado?
Durante la neg ociación, c alibre las reacciones de la otra parte. S i es
us ted observado r, po d rá com parar sus palabras con los mensajes no ver-
ba les que emite. El negociador astuto tomará nota de este tipo de men-
sajes cuando c o n tradigan las palabras de la persona. A lguie n pued e
dec ir, p o r ejemplo, que está dispuesto a una negociación fu tura, pero al
mi s m o tiempo adopta una postura, con los brazos cruzados, que parece
decir: « H e conseguido disimular mis intenciones.»
Alg u nas m aterias no están s ujetas a la negociació n. H ace v arios años,
mie ntras negoc ia b a unos contratos con IBM, desc ubrí que s us acuerdos
conten ían u na d e estas c lá usulas no nego c iables referida a los datos par-
ticula re s de o tras empresas. Si se dese a ba tt'abajar e n u n proyecto d e IBM,
y eran muc ha s la s compa ñías que e sta ba n a l acecho d e u na oportu nidad
d e e sta c la se, era necesario firma u n acuerd o-tipo .
E l proble m a e ra la c lá u s ula del trato q ue pe rmitía a I BM hacer uso de
la informac ió n interna rec ibida de la otra parte , s ie m pre y c ua ndo IBM no
la e m p leara fue ra de s u s prop ios lími te s . Estos d a tos podían utilizarse
para marketing, desarrollo de produc tos o c ua lq uie r o tro p ropós ito que
c o ns ide raran adecuad o. Era sabido por to d os q ue IBM nunca negoc ia ba
e ste punto. E n todo caso, po d ía aceptar ligeras correccio nes fon nales,
pe ro la e senc ia se m ante n ía intacta .
S i la o tra parte conoce esa o pos ic ió n , no d e be uste d perder e l tie mpo
en s ituaciones donde c ie rtos té rminos o condic io nes no son negoc ia-
bles: sepa q ue p uede a provec ha r casos como é ste p a ra o bte ne r ventaj a,
sobre todo s i tie ne u sted q ue ced er a lg ún de recho importa nte pa ra al-
can zar e l acue rdó . ·s i se e nc ue ntra e n una s ituac ió n a s í, h aga uso d e su
pos ic ión ventaj osa para conseguir conces io nes e n o tros puntos de l
ac ue rdo .
Después de q ue haya estudiad o e n profundidad todos los puntos y que
haya e mpezado a q ue dar clara s u di sconfo rmidad , e sta rá p reparado para
 --- - - -- -

EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 63

anticiparse a las posiciones y respues tas de la otra parte durante eJ pro-

ceso de negociación . Las contestacio ne s de su interlocutor pueden resul-
tar a veces evidentes.
Por ejen1plo. si pide usted un incren1ento del presupuesto para el pró-
ximo año, puede usted prever argun1entos como los siguientes:

«La cornpañía e s tá preparando una reducción de plantilla de otros

quinientos en1pleos . Debe haber otras alternativas aparte de un
au1nento del presupue sto. ¿ No podría usted cons iderar otras
opciones?»

«¿ Puede u s ted jus tific ar que necesita todos y cada uno de los dólares
que h a pedido?»

«Antes de aprobar cualquier ainpliación en los gastos de su

presupuesto , debe usted de1nostrarme que se va a producir un
creci1niento comparable de los beneficios que reporta su
departamento.»

Cada vez que solucione un proble1na concreto, debe estar preparado

para reconocerlo la próxima vez que se le presente. Una vez que haya
usted trabajado sobre el mis1no asunto unas cuantas veces. podrá prever
cualquier pregunta que s u interlocutor· pueda hacerle .
Ello le permitirá a usted tener preparadas de antemano las respuestas
que dará a los objetivos y posiciones de su interlocutor. Sitúese mental-
mente en todos los escenarios posibles antes de comenzar la negocia-
ción. Con ello se podrá anticipar a cualquier eventualidad y actuar en
consecuencia cuando se enfrente a la otra parte.
Recuerde: la razón principal para hacer el esfuerzo de averiguar pre-
viamente los objetivos e intereses de su interlocutor es identificar aque-
llos que tiene en co1nún con usted. Puedo asegurarle que, mediante este
proceso de investigación y descubrimiento, ambos serán ganadores al fi-
nalizar la negociación.

PREPARAR LA PROPIA ARGUMENTACIÓN

Al definir sus propósitos, tmnbién debe tener en cuenta cón10 defender-

los . No es suficiente decir: «Tengo un objetivo y pienso que deberíamos
ponernos de acuerdo porque creo que es de interés para los dos.» Si usted
desea convencer a alguien de que le interesa tornar en consideración sus
peticiones, debe explicarle por qué .
Hace varios años me encontraba negociando la adquisición de nuevas
fotocopiadoras con un representante de la conocida finna Fortune 500.
64 EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

Observe y trate de comprender por qué no rne n1ostre- an~ 10 ,) r' Je acceder
a las peticiones del vendedor.

* * *
- Gracias por acceder a citarse conmigo hoy. Pe [er. N ur,c.:i ;.:-e11')é qL:t' l!ega-
ríamos a c oncluir este asunto, pero parece que por fin esta mo~, flq lJÍ p;ira ese. _He
traído conmigo una relación de los ternas que va~os a tratar. r-:o se ú')Us te . la ll~t 3
es muy corta. ¿Quiere que estudiemos primero sus de:. m .1rn.1a:,,':
- No se preocupe. Kirk. ¿ Por qué no vemos prim\.'rv ~u li~ra? Ya he m o~ lle- 1
4
gado a un acuerdo en lo que se re fiere a la con figurac ión de sisle mas, p rec io~ Y
entregas. ¿Qué es lo que falta por discutir?

Este asunto se ven ía ,frsarrol/ando d esd e h acía largo ru:-mpo. Nues t ra equi -
po d e fotocopiadora s Jw,~ ta 1/egu do a un punto d e ahsolulll o bso le scen c ia, in -
cluso desde vanos a ñoj (U1t 1:s de llegar a la situación a c tual. Por f ortuna. la di -
recc ión de la c o m paPíía l11.:úü1 a cabado por conmm ·erse antt.' las constantes que -
jas de los directort:'s d e d epartame nto, cuyos proyectos ( que siempre se l/e, aban
1

a c:abo c on prisa s y se a cababan en el último minuto) e ran de,•orados por una

maquinaria siempre hambrienu,. Por su parte. las secretarias habían amena -
z.ado con abandonar si tenían que volver a pescar un sólo troz.o de papel de las
atascadas entrañas d e esos m o nstruos cargados de tinta.

- Bueno. Peter, s e trata de un asunto menor para el que necesito su aproba-

ción. Usted sabe que hacemos el mayor esfuerzo para que los sistemas tengan el
mejor precio posible. Incluso estamos dispuestos a facilitar la financiación del
trato.
- Cierto. aprecio realmente el esfuerzo extra que realizan para cumplir sus
compromisos en lo que se refiere a las tarifas. Como sabe, hemos realizado un
e studio técnico exhaustivo, así como un proceso de selección. para determinar
qué clase de fotocopiadoras de oficina se adapta mejor a nuestras necesidades.
Su línea de equipos es la mejor del mercado.
- Gracias por confiar en nuestros productos. Ahora espero que pueda ayu-
darme . Sé que no había planeado ejecutar la orden de compra hasta el mes que
viene .
- En efecto. Kirk . Todavía necesito la aprobación del oficial jefe de finanzas.
ya que este acuerdo sobrepasa el límite de mi autoridad. Creo que debemos darle
tiempo para estudiar el asunto en profundidad.
- Ese e s mi problema. Nuestro año fiscal termina el día 30 de este mes.
Neces ito que las máquinas estén instaladas antes de esa fecha para que la venta
pueda figurar en el bálance de este año. Conseguir este trato me valdría unas va-
c aciones con todos los gastos pagados en Hawai . ¿No podría usced dar la orden
Qe c o m p ra antes de final de mes?
- N o creo que sea posible, Kirk. No quiero. de ninguna manera, mecer prisas
a Susan : ya sabe lo puntillosa que puede llegar a ser. Además. las viejas fotoco-
 EL SISTEMA PREP DE NEGOCIACIÓN 65

piadoras no las retirará el distribuidor hasta el 15 del mes que viene . Las habita-
ciones ya están lo basta nte abarrotadas tal como están Ni siquiera hemos insta-
lado los nuevos circuitos eléctricos que precisan sus máquinas para funcionar.
¿Cómo podrían nuestros empleados tener listo su trabajo? · ·
- E s to sería sólo durante un par de semanas. como máximo. ¿No podría ha-
cerme este favor?
- No lo sé. Kirk. Fra nc amente no veo en qué puede interesarnos su propuesta.

* * *
Como se ha visto en la escena descrita, Kirk no había preparado ade-
cuadamente la sesión ne gociadora. por lo que no consiguió alcanzar el
éxito. No había estudiad o en profundidad las necesidades de su cliente y
no poseía argumentos ra cionales para defender su posición. Por último.
Kirk no había desarrolla do convenientemente la solución a los proble-
mas expuestos . Si se hubie1·a preparaqo convenientemente. podría haber
actuado de la siguiente forma :

* * *
- Sé que Susan necesita tiempo para revisar el asunto, Pcter. No deseo darle
la impres ión de que trnto de presio narle. Sin embargo. hay algunas ventajas im-
portantes que debería us ted cono cer en el caso de que acepte la entrega de las fo-
tocopiadoras antes de que acabe este mes .
- ¿Cuáles son. Kirk?
- Bien, además del hecho de que se beneficiaría inmediatamente de los ser-
vicios de nue~tras máquinas , fiable s y económicas de mantener, y que contenta-
rán a una gran parte del personal de esta empresa. le ofrecemos una promoción
especial destinada a nuestros mejores clientes. Si acepta la entrega de su peuido
antes del día 30 de este mes . le enviaremos, absolutamente gratis. un ejernplar
del nuevo modelo de fotocopiadora de mesa 300xt para que lo utilice como m,is
le plazca.
- Hummm .. . Parece una oferta muy atractiva. Déjeme ver si consigo que
Susan apruebe hoy la orden de compra. Llamaré a nuestro distribuidor actual
para ver si puede acelerar el proceso de retirada del equipo anticuado. Mientras
me encargo de ello, nuestra sección de mantenimiento puede echar un vistazo a
los circuitos . Estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo.

* * *
Como muestra el ejemplo anterior, con sólo un poco de preparac1on (y.
en este caso, la habilidad de ofrecer un incentivo real a la otra parte) se
puede conseguir un buen can1ino que nos ayude a alcanzar los objetivos .
En lugar de afrontar una negociación sin nada que ofrecer. salvo intere-
ses personales. Kirk presenta una razón convincente para que Peter ace-
r.
l.'.
66 E L ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

. ., . te nerm1t 1ra
lere la eJecuc1on de la orden de •compra, lo que !->egur<1 m e n _,.._ de
K . k •
que Ir · vea cu mpltdo su deseo de tener lo!-> equipos m l ' < n ..1d o . . Llt ,ie ~
finalizar el mes. .: be
Si u s ted espera seriamente con~eguir de ah.!u len lo <..]LW J e ~~a . ~,e ., ,
tener preparada de antemano una sólida argumentac1o ~ ,
n . {1 llc, ~ dt:"1..1-..
i l
..,~a
·

capaz de conjugar ~us intereses y lo~ de s u in te rl ucuH,r _, .

S 1. u sted se mue!,tra .interesado solo
, - .
en sat 1st ..ic~r to, p t o pw, \ - ) bJt: d -
vos, tendrá que en1plear mucho tiempo para tr~W! d e vt' n d . _' r -;u -. p , a n e s
A na d te . 1e gusta tratar con una persona que -.,ólo ttc ne c.- n mcn t -....,. .., u "· 1·1' .
10
tereses particulares durante la negociación TcngJ "> 1emp1 e p re ~-::_r.tc .., "
deseos de s u interlocutor junto con los propio s. Tendrá m á s e xtto s , lo
hace .

HOJA DE TR AB .1\ JO

El sistema PREP p ued e -.er una herramienta muy podero~a para ayudari_e
a alcanzar su s objet1v o'i e n una negociación . Hágase a s í mismo las si-
guientes pregunte.Si c uando aplique el sistema PREP a s u situación especí-
fica .

Previsión de los objetivos

¿ Cuáles son sus objetivos principales?

¿ C u áles son los secundarios?

¿ Cuáles son los ideales?

 E L SISTEMA PREP DE N EGOCIAC IÓN 67

Recapacitar sobre el tenia

¿Qué ténninos y condiciones se dieron en acuer(j(~S previos sin1i-

lares?

;.Qué fuentes de infonnación hay disponibles sobre este cliente'?

~
)

-~
)

•
}

•
)
Evaluar al inte rlocutor

•• ¿Cómo es la personalidad de su interlocutor y cuáles sus motivacio-

nes secretas?
)

••
•• ¿Qué gana la otra parte con esta negociación?
••
••
.••
.• ;,Qué puede perder la otra parte'?

•
~
~

,•
~
~
-
 ¿Qué clase de objeciones puede usted esperar en r espuc
'"h t
""
a ~~us p ro-
posiciones?

- - -- - ---------
¿Cuáles son los intereses ) ' objetivos d t! s ltl inh:riocutor·?

¿De qué rna ne r~! los defenderá?

Preparar la propia argumentació n

¿En qué casos concretos no necesita usted alcanzar sus objetivos es-
pecíficos?

¿ Qué sucedería si no lograra sus deseos?

¿Qué tiene que_~anar su interlocutor al aceptar sus propuestas?

i

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~
t - - - - - - - - - - - - ~ E L S I STEM A PREP DE NEGOCI ACI ÓN 69
t
i ¿Qué tiene que perder en ese mismo caso?

t
'•
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t Haga una lista con los aspectos de su plan que benefician a a1nbas
t partes.
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••
••
••
••
••
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••
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••
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•
•
1