CASO 2

METALMECÁNICA PROA

Caso preparado por el Dr.(PhD) Rolf Weinreich para sus clases on-line en programs Magister de
INACAP. Prohibida su reproducción y circulación en medios escritos o digitales, sin previo
consentimiento del autor. rolfw@vtr.net .Año 2013

Metalmecánica PROA (por Roberto Pedraza) es una empresa familiar del rubro de la
construcción, con una facturación anual de $ 350 millones, por lo que califica como
una empresa pequeña Pyme. Sus comienzos se remontan al año 1995, cuando su
fundador, obrero de la construcción especializado en metalmecánica en el Inacap, se
independiza y crea la empresa dedicada a la fabricación y montaje de estructuras
metálicas y carpintería.
La empresa está ubicada en Valparaíso, junto a un importante polo de desarrollo
inmobiliario de la ciudad, en donde se han construido, en los últimos cinco años, 80
casas, 10 edificios habitacionales de más de 15 pisos y un supermercado,
proyectándose para los pxóximos años 10 torres más de edificios.
La empresa cuenta con una oficina y un taller de 280 m2 en la cercanía, 2 camionetas
para el traslado de materiales, 15 máquinas soldadoras electrónicas, 5 máquinas
soldadoras convencionales y herramientas varias para su operación. Emplea a 20
operarios, maestros soldadores, ayudantes y pintores. Su organización es bastante
plana, actuando Roberto como gerente, jefe de obras y abastecedor de materiales.
Cuenta con una secretaria y un asistente, su hijo Pedro, recién por egresar de la Univ.
Católica de Valparaíso de la carrera de Ingeniería Industrial.
PROA es una empresa que trabaja principalmente con empresas constructoras de la V
Región, que subcontratan los servicios de carpintería y metalmecánica. Los productos
que PROA comercializa son principalmente:
Fabricación y montaje de estructuras y galpones metálicos: pasarelas, puentes,
cobertizos y galpones;
Carpintería y cerrajería metálica: barandas de terraza, pasamanos y cajas de
escalas, rejas perimetrales, portones y puertas metálicas;
Sistema de ductos de basura para edificios. Son todas ventas por contrato.

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El problema.
Don Roberto se sentía orgulloso de lo que había logrado y se sentía realizado con su
trabajo y empresa. Llevaba una buena vida familiar, con algunas comodidades típicas
de clase media, y había logrado encauzar a sus dos hijos a que estudiaran en la
universidad. Su hijo Pedro ya estaba trabajando part-time en la empresa como
asistente, a punto de graduarse.
Quizás vislumbrando las oportunidades que se estaban dando en el mercado
inmobiliario de la V Región, tenía ganas de más. Pero se encontraba limitado, porque
no podía abarcar más pedidos de servicios con la estructura actual operativa y menos,
con ninguna ayuda gerencial para lograr un crecimiento de sus operaciones. Mas
ahora se podría cumplir el sueño, si su hijo Pedro se incorporaba full-time a la empresa.
Es más, era su mismo hijo el que lo incentivaba a crecer en su negocio. Llegaron a un
acuerdo y Pedro se iría a incorporar como gerente de la empresa. Transaron que iban
a explorar las oportunidades de crecimiento y que, como objetivo, la empresa debería
crecer a por lo menos una facturación, el doble de la actual.
Esto significaba que antes de salir a buscar nuevos clientes y contratos, debían
implementar varias acciones por parte de la mancuerna Pedraza, tales como:
a) desarrollar un plan estratégico de crecimiento, especificando en cuales
negocios incursionar y a qué tipo de clientes prospectar;
b) b)formalizar una estructura organizacional verdaderamente de empresa, con las
distintas funciones operativas divididas – marketing y ventas, operaciones,
finanzas, soporte administrativo;
c) establecer un sistema contable, que permita ejercer control sobre las
operaciones;
d) efectuar inversiones en planta, maquinaria y equipos, para lo cual habría que
acudir a préstamos bancarios y/o apoyos crediticios de Corfo para PyMes.
Pedro se puso entusiastamente a trabajar en el plan estratégico, y propuso los
productos que irían a desarrollar y los mercados que querían abarcar. Respecto de c),
la contabilidad que se llevaba era netamente de “almecenero” bolsillo izquierdo para
las entradas de dinero, bolsillo derecho para los pagos. Y el saldo que sobraba era el
retiro que hacía don Roberto para sus gastos personales, su “Utilidad”.

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El problema se presentó con d) – como financiar las inversiones requeridas. Cuando
acudieron al banco, para ver las posibilidades de que se les otorgara un crédito
hipotecario, lo primero que les preguntaron fue: “muéstreme su balance y estado de
resulados de los últimos 3 años. Es condición necesaria para la evaluación del
préstamo que ustedes presenten estos documentos”. Plop! Pero si eso no lo tenemos.
¿qué vamos a hacer?
Afortunadamente, Pedro, que había estudiado ingeniería industrial más o menos
entendía de que se trataba. Contrató a un estudio contable y se puso a la tarea de
restituir la situación financiera de la empresa metalmecánica.
Sacó sus libros de estudio, de contabilidad y finanzas, y se puso a trabajar.

Estado de resultados – pérdidas y ganancias.

Se rastrearon los ingresos por ventas de la compañía. Tarea relativamente fácil, porque
significaba contabilizar todas las facturas emitidas en los últimos 3 años. Nótese que
aquí se contabiliza como ventas al término del contrato con el cliente, en el momento
que se factura.
Costos de la mercadería vendida: tarea difícil, al no poder restituir todos los costos de
operación en los cuales se incurrió. Sin embargo, por aquí y por allá, se llegó a cifras
que hacían sentido con los presupuestos de obra que se hacían. Por otra parte, se
sabía que el principal costo está relacionado con el personal obrero, lo que sí se tenía
bien documentado.
Gastos administrativos y de ventas, otro problema: resulta que don Roberto no se
asignaba ningún sueldo como “gerente”, y sólo se consideraba como gastos los de la
oficina. La restitución significó asignarle un sueldo al gerente, de $ 1,5 millones
mensuales.
Pedro presentó los siguientes datos que había recabado para el estado de resultados
de los años 2009, 2010 y 2011.

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 Datos para el
ESTADO DE RESULTADOS (2009-2011)
METALMECÁNICA PROA

2010 2011 2012

Ingresos por servicios $361.224.345 $352.879.465 $361.201.445

Costos de explotación $329.005.432 $243.687.147 $226.240.111

Gastos administrativos $31.920.442 $61.924.372 $84.840.377

Gastos financieros n.d n.d $234.798

El próximo paso era restituir el balance para los últimos 3 años. Y aquí la cosa se
complicaba. Para calcular el saldo de los activos, se siguió el siguiente procedimiento:
Caja – se acudió a los saldos en cuenta corriente al 31 de diciembre de cada
año.
Cuentas por cobrar – también se pudo trazar los saldos pendientes de pago por
los clientes a fin de cada año. Saldos netos por pagar sin IVA.
Inventarios – en este caso, son inventarios exclusivamente los materiales que no
se han usado, y que se mantienen en bodega, puesto que los usados para obras
se consideran inmediatamente como costos de operación y se contabilizaron
como tales.
Activos fijos – estimación del valor de actual de terrenos; el valor de construcción
mano alzada del galpón y de las instalaciones de la empresa; el costo de
adquisición de bienes muebles, tales como herramientas, maquinarias, equipos
y material rodante (camionetas).
Al terreno se le hizo una retasación técnica, puesto que su valor presente era
substancialmente superior que el valor de compra. Lo mismo con las
Instalaciones.(Contablemente, una retasación aumenta el valor de los activos,
con contrapartida la cuenta de pasivo “patrimonio”).
Depreciación, estimación de un valor de depreciación lineal acumulado para
los bienes muebles, según el tiempo transcurrido entre fecha de compra y
actual. Lo mismo para el galpón.
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 Cuentas por pagar – se rastreó los saldos netos pendientes de pago a
proveedores y se contabilizaron al 31 de diciembre de cada año. Descontando
el IVA de compra.
Pasivos no Corrientes – la empresa no tiene deudas bancarias ni obligaciones
pendientes.
Patrimonio - Aquí hay un problema gigante: ¿cómo calcular el aporte de capital
que hizo don Roberto hace 15 años atrás. Y las utilidades retenidas durante todo
este período. Y los aumentos de capital que hizo, cuando amplió el galpón en
2008?. Menudo problema.

¿Y cómo lo haría usted?

Hasta este momento, Pedro tenía los siguientes cálculos para cada una de las
partidas o cuentas del activo y pasivo:

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