La organización Dulce S.A.

se fundó en el
año 1984 y es una empresa dedicada a la
fabricación de golosinas a nivel nacional,
situada en la ciudad de Rosario, Provincia
de Santa Fe.

Directores: Sofia, Damián y José Trejo

Plantel actual: 3.032 empleados

Cuenta con cinco sucursales ubicadas en el
norte y sur del país.

Problemas
 Problemas de comunicación y
coordinación entre la casa
central y la cinco sucursales
 Problemas de comunicación y
coordinación entre las cinco
sucursales
 Problemas para elaborar
nuevos productos
 Estándares diferentes de
calidad aplicados
 Diferentes políticas de gestión
de rrrhh implementadas
Indicadores de Gestión de
las sucursales (no incluye
casa central)
 Ausentismo Injustificado mensual:
23%
 Rotación mensual: 11%
 Índice mensual de accidentes
menores 11%
 Accidentes graves: 2%
 Índice desfavorable en la encuesta
de clima, en variables como:
políticas de gestión, estilo de
liderazgo, posibilidades de
desarrollo, identificación con la
empresa, etc.
 No se han generado nuevos
proyectos
 Rentabilidad dispar entre las 6
sucursales (las 5 juntas
representan el 50% de la
rentabilidad de la casa central)
Desafíos
Dulce S.A. se encuentra en una
etapa incipiente de expansión
hacia mercados fuera de
Argentina, es crítico lograr
coordinar todos los sites para
poder consolidar su presencia
internacional, desarrollando
nuevos mercados.
Necesidad planteada
 Seleccionar un Gerente Zonal,
cuya misión será la
coordinación de todas las
sucursales y el desarrollo de
los intercambios
internacionales así como de
la captación de nuevos
mercados fuera de Argentina
 Seleccionar una Asistente
Gerencial, que reportará al
Gerente Zonal, cuya
responsabilidad estará sobre
las tareas operativas, que
permitan liberar al gerente
del suficiente tiempo para
dedicarse a lo estratégico, y
otras actividades de
asistentes
 Fuente de PRESUPUESTO
Perfil de puesto y PROCESO DE
reclutamiento RECLUTAMIENTO Y
COMPETENCIAS
SELECCION
CENTRALES
EXTERNA ARS 149.000.-
Según Sofía Trejo no hay Funciones del Gerente Zonal Competencias Requeridas para cada
función
perfiles dentro de la cía para
 Liderazgo
abordar tal desafío Alinear las políticas de gestión de
 Comunicación
todas las sucursales
 Pensamiento estratégico
Mejorar los indicadores de
gestión de cada una de las
 Liderazgo
sucursales (ausentismo, rotación,
 Orientación a resultados
rentabilidad, clima laboral,
 Tolerancia a la presión
accidentología, productividad,
etc.)
Alentar y administrar los
 Liderazgo
proyectos de inversión de las
 Pensamiento estratégico
seis sucursales
Atraer y gestionar la captación de
 Orientación a resultados
nuevos negocios
Integrar a todas las sucursales  Liderazgo
en una misma cultura  Comunicación
organizacional  Planificación y Organización

EVALUACION DE ROI COMPENSACION

CANDIDATOS Y TOMA OFRECIDA
DE DECISION 46% en 12 meses ARS 130.000.- mensual
 FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
GRACIELA FERNANDEZ COLOMBO MAURICIO REYNOSO
Lic. en Administración de Empresas / Mgter. en Finanzas Lic. en Comercialización
Actualmente se desempeña como Gerente General en una autopartista desde hace 4 años. Actualmente, y desde hace un año, se desempeña como consultor de empresas, asesorando en
Anteriormente fue responsable de Administración de una empresa del sector servicios y Jefe materia de proyectos de inversión
de costos en una multinacional. Anteriormente se desempeñó durante 6 años como Gerente Zonal del sector financiero
coordinando más de 8 zonas; también fue Gerente de sucursal por alrededor de 7 años.
 Tiene iniciativa y ambición  Individualista e introvertida
 Metódica y Organizada  Rígida y poco influenciable  Orientación a resultados  Moderada capacidad de análisis
 Capacidad para liderar  Baja orientación a las relaciones  Capacidad de aprendizaje  Focalizado “en el hacer” y en el corto
 Asertiva y clara en su interpersonales  Relaciones Interpersonales plazo
comunicación  Estilo de liderazgo controlador  Capacidad de Liderazgo  Regular aptitud para planificar y
 Posee visión sistémica y  Regular actitud de servicio  Marcada actitud de servicio organizar
estratégica  Adaptación al cambio
 Tolerancia a la presion  Negociación
 Orientación a los resultados  Tolerancia a la presión

FORTALEZAS DEBILIDADES
FRANCISCO PEREZ MUÑOZ
Lic. en Ciencia Económicas
Actualmente y desde hace 12 años se desempeña como Gerente Zonal de una empresa
comercializadora de gases industriales. Tiene a cargo la coordinación de 7 sucursales.
Anteriormente, se desempeñó por más de 6 años como gerente de una empresa del rubro
alimenticio.

 Adecuado manejo de la  Controlador, competitivo y

comunicación
 Capacidad de análisis
 Capacidad de organización y
planificación
 Pensamiento estratégico
 Orientación a resultados
exigente (más allá de lo realista)
 Poca capacidad para las relaciones
interpersonales
 Presenta un estilo de liderazgo
controlador que no genera un
buen clima de trabajo
 Poca capacidad a la autocrítica
 Resistencia a la autoridad
 Regular actitud de servicio
 Baja Tolerancia a la presión y/o a la
 Candidata Seleccionada

Justificacion:
Experiencia en alinear a
diferentes áreas, se destaca
comparativamente en las
competencias centrales. Si
bien su alta orientación a las
normas puede generar dudas
respecto a su rigidez y el logro
de un buen clima laboral, es
cierto que también no opone
resistencias al cambio ni se
paraliza ante la necesidad de
abordar nuevas prácticas
laborales diferentes a la suya
Planificación, presupuesto Tipo de Entrevistas Selección,
y ROI del Proceso de  Preliminar administración de
 Profundidad
Reclutamiento y Selección  Con la linea
pruebas y decisión de
contratar

Perfil de puesto Aviso de reclutamiento

Canales de
reclutamiento
 13%
ROI COMPLETO 13% Formula ROI: (Ganancias Esperadas - Inversión TOTAL) / Inversión TOTAL * 100
GANANCIAS ESPERADAS $ 2.689.220
INVERSION $ 2.384.700

MESES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

INVERSION
* Proceso Busqueda y Selección 174700
* Sueldos 170000 170000 170000 170000 170000 255000 170000 170000 170000 170000 170000 255000
Total Inversion $ 174.700 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 255.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 170.000 $ 255.000 $ 2.384.700

UTILIDAD O MENORES GASTOS

* Ausentismo $ 98.000 19% $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620 $ 18.620
* Rotación de personal $ 950.000 8% $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000 $ 76.000
* Pocos Proyectos $ 5.030.000 20% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.006.000
* Errores de Producción $ 300.000 12% $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000 $ 36.000
* Accidentes $ 280.000 8% $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400 $ 22.400
Total de Utilidad o Menores Gastos $ - $ - $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 153.020 $ 1.159.020 $ 2.689.220

110% Remuneración Bruta Gerente Zonal más $ 1700 por

cada uno de los psicotécnicos y 900 pesos del examen de
ingreso para el candidato idoneo mas Costo Reclutamiento y
Selección Asistente Gerencial
Curazao, empresa brasilera, adquiere el
control total del paquete accionario de
Servicred a partir del año 2007.
Es una organización dedicada a prestar
servicios financieros.
Cuenta con una dotación de 850 personas
(año 2009) y 24 sucursales distribuidas en
varias provincias de la Argentina
 Cultura y Procesos
de RRHH
•Cultura:
• Fuerte, basada en el trato familiar
y la informalidad
• Privilegio de la comunicación cara
a cara
• Directivos carismáticos y
accesibles
•Procesos de RRHH:
• Escacez de políticas y
procedimientos formales para la
gestión de RRHH, a saber
•Inducción: a cargo de los
compañeros de trabajo, sin
participación de Directivos, Jefes
inmediatos y RRHH.
•Desempeño: tomado como una
tarea puntual, no planificada, no
orientada a los objetivos de la
organización ni al desarrollo de las
personas.
•Capacitación: a pedido y en
general escasa
Mandos Medios
• Síntomas:
• Eran amigos de su personal a
cargo
• No controlaban las ausencias,
ingresos y egresos del personal.
Tampoco daban el ejemplo
• Las promociones y ascensos del
personal dependían de las
relaciones interpersonales más
que de sus competencias y
capacidades.
• No planificaban la formación del
personal
• No comunicaban ni estaban
informados de los sucesos de la
organización
Administrativos
Síntomas:
Consideraban a la organización
como una gran familia.
• Eran la principal fuente de
formación e inducción de los
nuevos ingresantes.
• No tenían un plan de formación
para desarrollo o mejora.
• Tenían una relación de amistad
con sus superiores.
• No eran controlados por sus
superiores.
• Sus posibilidades de
crecimiento dependía del nivel
de amistad con su superior.
• Tenían acceso a los dueños de la
empresa.
• No recibían información formal
sobre la situación de la
empresa.
 Cultura y Procesos de
RRHH
•Cultura:
• Se encuentra en un proceso de
transformación. Se idealiza por
parte de los empleados la gestión
de ServiCred y sus fundadores
(cultura fuerte y disfuncional). Por
otro lado, aparece la necesidad de
Curazao de crear una organización
mas eficiente orientada a los
resultados y la gestión
(contracultura).
• Indicadores de ausentismo,
rotación y clima laboral
comenzaron a deteriorarse
•Procesos de RRHH:
• Persiste mismo esquema que con
ServiCred: Escasez de políticas y
procedimientos formales para la
gestión de RRHH: Selección,
inducción, desarrollo, capacitación,
desempeño, etc.
Mandos Medios
• Síntomas:
• Excusan a sus colaboradores por
sus errores o falencias.
• Ocultan información para evitar
castigos.
• Son requeridos por su personal a
cargo para atender a los clientes
insatisfechos.
• Crearon una división en los
equipos, entre los “viejos” que son
mas cercanos a los mandos
medios, gozando de mejores
beneficios y “los nuevos”
• Los nuevos Mandos Medios no son
reconocidos como tales.
Administrativos
Síntomas:
Sienten que ya no son una familia.
No saben que esperan de ellos ni
como hacer las cosas.
Reciben las comunicaciones vía
mail, algunos ni siquiera tienen el
hábito de abrir el correo
electrónico.
No tienen tiempo para capacitar a
los nuevos ingresantes de la
organización.
No otorgan autoridad a los nuevos
mandos medios.
Incrementaron el nivel de quejas
hacia la dirección y el área de
RRHH.
  Proceso de gestión
Programa integral
 Programa de del desempeño
de formación y
orientación al  Nueva herramienta desarrollo de
personal ingresante para la evaluación mandos medios
del desempeño

Capacitación
Inducción Desempeño
y Desarrollo
Muebles Alma Vita SRL es una empresa
con más de 15 años de trayectoria,
dedicada a la comercialización de muebles
para el hogar.

Pilares Fundamentales:
• Atención al cliente
• Precios competitivos
• Rapidez de entrega

Dotación: 30 personas
Convenio aplicable: CCT 130/75, empleados
de comercio
Desafío actual: abril una sucursal en la
segunda ciudad mas importante de la
provincia
 Novedad / Decisión
Suspensión de Pedro Romero
Potencial Despido sin causa
Encargado de Ventas
Reclamo por error de liquidación del
Sr. Walter Yanini
Reclamo Sra. Juliana Castro
Motivo Observaciones
• Envío de CD
• Conversación cara a cara con Pedro.
Objetivo: informar los hechos, asegurar
Utilización de los recursos de la empresa de
comprensión de la falta, ofrecer ayuda
manera inadecuada (paquete de datos del celular
para el cambio de comportamiento,
asignado). Es una conducta reiterada
anticipar que de reiterarse el
comportamiento las sanciones serán
mas severas.
• Cálculo del costo total
Bajo desempeño en las últimas 3 (tres)
• Recomendaciones sobre aspectos
evaluaciones del Sr. Ignacio Padró
legales y comunicacionales
• Se confecciona nuevamente el recibo
Errores detectados en el análisis del recibo de de haberes del Sr. Yanini y se le explica
Yanini cada una de las correcciones que se van
a realizar.
• Se analizar el procedimiento para gozar
No ha sido benefactora aún de la asignación por de la asignación por maternidad y se
maternidad. explica los errores encontrados a la Sra.
Castro
 Novedad / Decisión
Descuento de días por paro de
transporte
Análisis en materia laboral para
abrir una nueva sucursal
Motivo
Tres trabajadores se ausentaron el día 13/5/13 a los
cuales se les descontó el día por ausencia
injustificada. Los tres empleados solicitan el
reconocimiento del pago.
Apertura de una nueva sucursal en Rio Cuarto
Observaciones
• Se analiza la doctrina y jurisprudencia
sobre casos como el reclamado.
• Se envía al gerente resumen de las
distintas posturas al respecto
concluyendo con una recomendación
• Se comunica a todo el personal como se
gestionará de ahora en más casos como
éste dentro de Muebles Alma Vita
A tener en cuenta:
• Inscripción en Organismos Públicos y
ante la Seguridad Social
• Planificación del proceso de selección
del personal (promedio 35 días hábiles)
• Plan de inducción, entrenamiento y
capacitación del nuevo personal
(aproximadamente 30 días)
• Análisis del costo de mano de obra de la
nueva sucural
• Apertura de la sucursal
Geogas S.A., empresa dedicada al
transporte de gases para la industria,
abastece a grandes firmas y se encuentra
posicionada con cierta tradición en lo que
respecta a su modo de funcionamiento.

Dotación: 36 empleados
Trayectoria: 15 años en el mercado
Facturación: ARS 800.000.- mensuales
Propietario: Gerardo Crespo
 Encuesta de Clima
100% del plantel

Objetivo:
Conocer y evaluar la percepción de los empleados
sobre la organización para implantar medidas de
mejora.
Además:
 Es un generador de nuevas ideas y
acciones
 Emite un mensaje de interés por las
opiniones de la plantilla
 Aumenta el sentimiento de pertenencia a
la empresa por parte del empleado
 Ayuda a anticiparse a problemas en la
compañía, detectar causas de rotación
etc.

El fin último de la encuesta de clima debe ser el plan

de acción posterior en base a los resultados
obtenidos

Entrevistas de Brainstorming y 5
profundidad con porque
Líder Con grupos interáreas
 Variable Descripción
 Liderazgo autocrático benevolente
 Teoría X de Mc Gregor
 Toma de decisiones: concentradas en la cúpula, delega solo las sencillas y
Estilo de rutinarias
Liderazgo  Canales de comunicación precarios: prevalece las verticales descendentes sobre
las ascendentes
 Sistema de recompensas: no se evidencia incentivos ni equidad en el tratamiento
de las personas (“amiguismo”)
 La percepción de los empleados acerca de su bienestar en la organización es de
“incomodidad”. No existen reconocimientos por el trabajo bien hecho
 No existen políticas para la gestión de los empleados (Selección, Inducción,
Capacitación, Compensación y Beneficios, Desempeño, Relaciones Laborales,
Clima Laboral
Desarrollo, Separación)
 Relaciones Interpersonales pobres: compartimientos estancos, objetivos
diferentes, no se apuesta a trabajar en equipos, desconfianza, mirada a corto
plazo
 No están definidas formalmente la misión, visión y valores
Estrategia  No se llevó adelante un proceso de análisis y descripción de puestos que permita
determinar la estructura adecuada
 Falta de control en registro de Horas trabajadas,
Registros
 Falta liquidación formal de dichas horas.
Administrativos
 Legajos de los empleados incompletos.
 Presión Sindical: Cambio de gremio, de Empleados de comercio a camioneros.
 Rotación de personal.
Problema Central
 Ausentismo.
(Urgente)
 Sobrecarga de trabajo.
 Falta de personal (Vacantes de Mandos Medios)
 Problema Propuesta Beneficios Esperados Plazo Costo
• Analizar costos de  Normalizar entrega de productos a clientes
traspaso de los importantes.
choferes al sindicato  Minimizar conflictividad con los choferes y el
Conflicto con choferes y ARS 984.000.-
de camioneros. sindicato de camioneros. CORTO
sindicato de camioneros (anual)
• Negociar con sindicato  Mejorar clima de trabajo
tiempos de traspaso.  Evitar sobrecostos actuales por contratar otros
choferes afiliados
• Tercerizar la  Que el personal propio de Geogas focalice en la
liquidación de haberes actividad principal
Errores de liquidación al del personal de  Disminuir la sobrecarga de trabajo ARS 602.400.-
CORTO
personal Geogas S.A.  Minimizar errores en la liquidación (anual)
 Que los empleados cuenten con una atención
especializada en la materia.
• Iniciar el proceso de  Permitir el desarrollo interno.
reclutamiento y  Mejorar el clima de trabajo
Vacantes de Mandos selección para cubrir  Reducir la sobrecarga de trabajo en los ARS 15.000
CORTO
Medios las 3 posiciones de empleados (cada búsqueda)
jefaturas vacantes. BI?
y BE
• Realizar un taller de  Definir claramente para qué existe la empresa,
por lo menos 4 hacia donde va y cuáles son los valores que guían
encuentros para sus comportamientos
Ausencia de objetivos o
declarar la misión,  Preparar a la organización para el cambio cultural,
coexistencia de objetivos CORTO ARS 30.000
visión y valores de comenzando por el líder
contradictorios
Geogas S.A. Así como  Establecer la base para fijar y desdoblar objetivos
las directrices de la de Geogas SA para alinear comportamientos y
organización. desempeño
 Problema Propuesta Beneficios Esperados Plazo Costo
• Capacitación en
Liderazgo a la cúpula
de la organización y a  Claridad en lo que se espera de los mandos
los Mandos Medios medios, qué y cómo deben hacerlo
Estilo de liderazgo de para alinear el  Compartir Misión, Visión y Valores
CORTO ARS 15.000.-
Geogas (Mandos Medios) comportamiento al  Formación en procesos de recursos humanos
logro de resultados (Comunicación, Desempeño, Reconocimiento,
organizacionales y a la etc.).
creación de equipos de
alto desempeño.
• Diseñar políticas de  Generar reglas claras de gestión
compensación y  Mejorar el clima de trabajo
Ausencia de políticas y beneficios;  Incrementar la confianza
procedimientos para la desempeño y  Permitir el desarrollo del potencial de Geogas, en MEDIANO ARS 50.000.-
gestión de RRHH desarrollo; función de las capacidades
capacitación; selección
e inducción; etc
OTRAS ACCIONES DE LARGO PLAZO A EVALUAR (En dos años)
• Implementar la  Cultura orientada a la eficiencia y a las personas
Administración por  Comportamientos alienados a la estrategia de la
objetivos (APO) compañía
Desprofesionalización de
• Creación de un área de  Generación de indicadores de gestión LARGO A definir
la empresa
recursos humanos  Área especializada en el talento humano como
propia custodio de las nuevas políticas implementadas
 Innovación y creatividad como nuevos pilares
 N° Acción a implementar Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24
1 Lograr un acuerdo con sindicato camioneros
2 Tercerizar liquidacion de haberes
3 Realizar Busquedas para cubrir vacantes de mandos medios
4 Declarar Mision, Vision y Valores
5 Capacitación en Liderazgo para Mandos Medios
6 Fijar Objetivos de la Organización y desdoblarlos
7 Diseñar políticas de Gestion de RRHH
8 Revision de cumplimiento de objetivos

INVERSION Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Traspaso de los 15 choferes al sindicato de camioneros $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 82.000,00 $ 984.000,00
Tercerización del proceso de liquidación de haberes $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 50.200,00 $ 602.400,00
Reclutamiento y Selección de las 3 vacantes $ 45.000,00 $ 45.000,00
Taller para definir Mision, vision y valores $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 30.000,00
Capacitación en Liderazgo Eficaz para Mandos Medios $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 72.000,00
Diseño de políticas y procedimientos de recursos humanos $ 16.666,67 $ 16.666,67 $ 16.666,67 $ 50.000,00
TOTAL INVERSION $ 132.200 $ 177.200 $ 132.200 $ 132.200 $ 132.200 $ 147.200 $ 159.200 $ 144.200 $ 160.867 $ 160.867 $ 160.867 $ 144.200 $ 1.783.400

GANANCIAS ESPERADAS
Perdida Actual % Reducción
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Anual Anual
Ausentismo $ 691.735,54 50% $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 28.822,31 $ 345.867,77
Rotación $ 4.728.358,21 50% $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 197.014,93 $ 2.364.179,10
TOTAL GANANCIAS ESPERADAS $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 225.837 $ 2.710.047

FORMULA ROI GANANCIAS ESPERADAS - INVERSION * 100

INVERSION
RESUMEN
GANANCIAS ESPERADAS $ 2.710.047
INVERSION $ 1.783.400
ROI 52