EXCELENCIA EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIÓN

Han sido diversos los autores que explícita o implícitamente han abordado el tema de la
excelencia organizacional. Explícitamente todos aquellos que han estudiado la misma a
través de trabajos empíricos a partir de los que deducir los comportamientos seguidos por
las organizaciones de éxito. Implícitamente porque el estudio de cómo destacarse del resto
de empresas ha sido abordado desde diversas áreas en el conjunto de la Economía de la
Empresa, bien sea en el área o subsistema comercial como en el estudio de los aspectos
definitorios de la administración o management.

Conseguir la excelencia empresarial ha sido siempre el objetivo principal de las empresas

y organizaciones en general y en este sentido los modelos de excelencia empresarial
Modelo Deming en Japón, Malcom Baldrige en Estados Unidos y E.F.Q.M. (European
Foundation for Quality Management) en Europa se han venido utilizando durante los últimos
quince años como guía y ayuda para la consecución de este objetivo. Estos modelos que
acabamos de citar están estrechamente vinculados con el movimiento de la Gestión de la
Calidad y de la Calidad Total. La excelencia empresarial dentro de una organización, es la
que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas,
fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.
Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se apoya principalmente en los
recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en las competencias esenciales,
capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la mayoría de los casos, el
capital intelectual se considera como la combinación de los recursos humanos,
organizacionales y relacionales de una empresa. En el mismo entorno la excelencia
empresarial también puede ser la integración eficaz de las actividades en términos de
costos dentro de todas las unidades de una organización conducente a mejorar
continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener
la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una empresa
(no solo de producción) incluyendo la investigación, diseño, el marketing, finanzas,
producción, apoyo logístico y la distribución y venta. El éxito empresarial se resume en lo
siguiente:
 a. La excelencia empresarial se consigue siempre con estrategias bien formuladas y
sobre todo bien implantadas.
b. Para la formulación de la estrategia se usa mayoritariamente el ya clásico análisis
FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).
c. Para la implantación de la estrategia se debe buscar el camino más eficiente e
importante.

2. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL – DEFINICIÓN

El término excelencia es un vocablo procedente del latín excellentia, que es sinónimo de

sobresaliente, y presenta los siguientes significados: “1. Grado superior de bondad o de
calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3. Sinónimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud,
magnificencia”.

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de

resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los
resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación
de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social.

A la Excelencia Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestión con todas
las herramientas y conocimientos clave para tener éxito. Se trata de tener los recursos para
aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de equipo
dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas.

No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es
sinónimo de innovación (PETERs y WATERMAN, 1990) mientras que para otros lo es de
calidad total (Expansión Internacional. Actualidad de los mercados exteriores, 1994) o
consideran que una empresa es de alto rendimiento si es rentable, competitiva y tiene
expectativas futuras (VIEDMA, 1990).

3. CARACTERÍSTICAS PRESENTES EN LAS EMPRESAS EXCELENTES

Todas las siguientes características fueron adaptadas y resumidas de varios autores sobre
la excelencia empresarial y son las siguientes:

a) Importancia del marketing como filosofía de empresa (Enfoque de marketing).

 b) El cultivo y fomento de la innovación y la creatividad en todos los estamentos de la
organización.
c) La calidad en todas las actividades desarrolladas.
d) Preferencia por la acción (resolución de problemas). La mínima burocracia.
e) Especialización en actividades económicas conocidas.
f) Cultura empresarial. La importancia del liderazgo. Estilo de dirección implicador.
g) Importancia del factor humano (implicación y motivación a través de los valores
compartidos).
h) Autonomía de las unidades de negocio dentro de unos limites que permitan el control
por la dirección.
i) Búsqueda de la productividad, la rentabilidad y la competitividad.
j) Preocupación por los acontecimientos del entorno (Sistemas de Información Ágiles).
k) Estructuras organizacionales (organización formal) sencillas y adaptables a los
cambios. Atención al establecimiento de la organización informal.
l) Políticas financieras de solvencia y autonomía financiera (autofinanciación).
4. FACTORES CLAVE PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Los factores esenciales y claves para el desarrollo de excelencia empresarial son los
siguientes:

Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir que su
costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a veces peligra la
calidad del servicio, la satisfacción del personal y las inversiones futuras.

Integración de actividades: la clave real radica en dirigir la atención de la organización a

la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus
esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros. Por ejemplo: las áreas de
producción y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la
actitud de perros guardianes frente a las demás áreas. Una comprensión adecuada de la
interdependencia de las actividades entre todas las áreas de la organización facilita un flujo
armonioso de recursos e información a través de ella suprimiendo las barreras entre las
áreas e incentivando la innovación, la creatividad y la eficiencia general.

Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización: la excelencia

empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los despilfarros
y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las diferentes áreas o
departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a otros.

Entrega de productos y servicios y satisfacción del cliente: los productos y servicios

constituyen la esencia del encuentro entre la organización y el mercado. El diseño del
producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La empresa debe
aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones para fabricar a bajo costo
siempre buscando productos y servicios que lleguen a satisfacer al cliente.

Asignación precisa de costos: un error común es agrupar los costos generales (CIF) y
aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes específicos. Los costos tradicionales
ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como
consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables.

5. CALIDAD TOTAL Y SU RELACIÓN CON LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

5.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la década de los 80, la alta competitividad de los mercados obliga a dirigir la atención
de la Calidad hacia la organización de la empresa en su conjunto, y hacia la captación de
las necesidades reales de la clientela para ofrecer al mercado un producto vendible, que
atraiga y sorprenda al mismo tiempo a los consumidores y consumidoras. Se comienza a
implantar la idea de aplicar la calidad no sólo a los procesos sino también a la Gestión,
englobando incluso a los propios objetivos de la empresa. Se habla entonces de Gestión
de la Calidad Total y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality Management).
Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que marcan las pautas
de actuación para aquellas empresas que desean superar el concepto de la calidad,
limitada a la gestión de los procesos.

Esta evolución supone una ampliación del concepto tradicional de calidad. En la actualidad
ya no podemos hablar sólo de calidad del producto o servicio, sino que la nueva visión ha
evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto o servicio se
convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visión tradicional se
trataba de conseguir a través de una función de inspección en el área de producción, en el
enfoque moderno la perspectiva se amplía, considerando que va a ser toda la empresa la
que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente a través de la prevención. Según
esta nueva visión, podrá mejorar la calidad del producto o servicio si mejora la calidad global
de la empresa, es decir, si ésta se convierte en una organización de calidad, refiriéndose a
una empresa avanzada en calidad porque ha implantado la dirección de la calidad.

El término calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o

excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por qué
guardar relación con lo “magnífico”, y se consigue como señala Ishikawa (1994; 18),
diseñando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan
realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente a productos o servicios
de elevadas prestaciones.

5.2. DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL

Según la norma ISO 8402 define los términos relacionados con los conceptos de calidad.

Calidad: La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades preestablecidas.

Sistema de gestión de la calidad: es una forma de gestión de una organización, centrada

en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que apunta al éxito a
largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus
miembros y a la sociedad.

Aseguramiento de la calidad: son todas las acciones planificadas y sistemáticas

necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio satisfacerá
determinados requerimientos de calidad.

Calidad total: es una forma de dirigir una organización, que pretende la participación de
todas las personas empleadas para mejorar y mejorarlas continuamente:

 La calidad de sus productos o servicios

 La calidad de sus actividades.
 La calidad de sus objetivos,

Con el fin de conseguir la satisfacción de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la

organización y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias
de la sociedad en general
5.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD TOTAL

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar fácil, la

esencia de un sistema TQM estriba en mantener y mejorar estos niveles permanentemente.
Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificación, organización, control y
mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en los siguientes principios
básicos:

1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente para sobrevivir y competir. Todos

los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente. Fernández Sánchez
(1993; 340) indica que el enfoque orientado al cliente significa que la empresa logra
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseñando el bien o servicio,
fabricándolo, vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qué no lo
ha comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo como
posteriormente veremos en el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz de
crear valor para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed, Lemak y
Montgomery, 1996; 176). Esta satisfacción ha de conseguirla de manera eficiente,
por lo que para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.
2. Cultura de calidad centrada en la mejora continúa. En este sentido, la dirección
de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente.
3. Implicación de la alta dirección. Sin un compromiso y participación de la dirección
que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la dirección de la calidad está
condenada al fracaso.
4. Participación de todos los miembros de la organización a través del trabajo en
equipo. Para ello es esencial una adecuada formación (métodos, sistemas y
herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su área de trabajo,
motivándolo y reconociéndole el trabajo bien hecho. Con ello, cada empleado es
responsable de su propio trabajo.
5. Un adecuado sistema de comunicación que permita el flujo de información en
todos los sentidos, es decir, no sólo de superior a subordinado, sino también a la
inversa y entre empleados del mismo nivel jerárquico.
6. Involucración de los proveedores. La responsabilidad por la calidad no debe
quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los proveedores,
quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman parte de la cadena
de valor del negocio (Pérez Castillo, 1990; 60).
 7. Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno social y
medioambiental.

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una concepción

integrada, sistémica, de la calidad en la organización que permite “avanzar hacia la
consideración de la calidad como un objetivo de toda la organización, para cuyo logro es
precisa la participación de todos sus miembros” (Sarabia, López y Serrano, 1994; 7) y la
involucración de la alta dirección como eje director de la misma. La dirección deberá adquirir
un compromiso serio y sincero con la calidad y comprender que ésta no la “hacen” ellos,
sino todo el personal. Además del enfoque orientado al cliente, el compromiso de la
dirección y la participación de todos los recursos humanos de la empresa son dos aspectos
esenciales del éxito de la nueva filosofía. Esta visión, que afecta no sólo a producción o
marketing, sino que influye también en todos los subsistemas de la empresa y en las
relaciones que se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda la empresa,
participando en ella todos sus miembros, cada uno en su respectiva área de trabajo, con el
fin de conseguir el objetivo común de mejora de la calidad. De esta forma, la calidad es
responsabilidad de toda la empresa, por ello hablamos de dirección y gestión integral de la
calidad, es decir, fabricar y comercializar un producto de calidad al menor coste posible y
siempre de forma que se ajuste al máximo a las expectativas del consumidor.

De esta manera, es esencial que una organización cuente con un sistema claro y bien
estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves
que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad necesarias en todas las
operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo final de dar satisfacción a los
clientes (internos y externos). Por ello, siempre que sea posible se establecerán acciones
conjuntas, para que las acciones de mejora vayan en el sentido adecuado. Así, enunciada
la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que conseguir la excelencia es humanamente
imposible. Lo que si es posible es la tendencia hacia ella. La mejora continua es esa
tendencia hacia la excelencia que implica un camino sin fin para ir haciendo las cosas mejor
cada día. Los errores y los defectos son inevitables, pero esto no supone aceptarlos sino
tratar continuamente de superarlos.
5.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

En un Sistema de Calidad, ya indicamos, que de las columnas más importantes que la

soportan, la Mejora Continua, es la principal. La razón es simple, su empresa puede o no
tener un sistema de calidad, pero lo que sin duda tiene, son unos productos o servicios, que
están satisfaciendo algunas de las necesidades de las personas; si esos productos o
servicios son cada vez mejores, con menor precio de venta al público, con mejor
terminación y/o con más prestaciones, su empresa, se está garantizando el futuro.

Un cambio no sólo en la manera de hacer las cosas, sino incluso en el estilo de gestión de
la empresa que requiere una nueva mentalidad, no sólo en quien la dirige, sino también en
todas las personas empleadas, no puede implementarse por real decreto, ni de hoy para
mañana.

5.4.1. PASOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Una vez decidido por parte de las personas del equipo de dirección que se puede iniciar el
proceso, será preciso que a través de los mandos intermedios se consiga, poco a poco,
una mayor comunidad de ideas, una participación mayor en la resolución de los problemas
de la empresa y, como contrapartida, ofrecerles la oportunidad de opinar sobre asuntos
generales de la empresa.

El siguiente paso será crear Grupos de Progresos (GP) en el nivel de mandos intermedios
y Círculos de Calidad (CC) en el nivel de las personas con menor responsabilidad. El
funcionamiento de ambos grupos es básicamente similar, si bien, el de Grupos de
Progresos lo podríamos considerar obligatorios, en razón de su posición jerárquica y el
segundo grupo voluntario. Igualmente, debe nombrarse un/a coordinador/a y responsable
general de calidad en la empresa, que será además, quien coordinará todas las actividades
de mejora de los diferentes grupos.

En la primera reunión de los grupos (GP ó CC) se debe definir un Código de Conducta,
donde se especifiquen claramente las normas de actuación e intervención de las personas,
los valores por los que se regirá el grupo, los objetivos que se persiguen y los
procedimientos de trabajo del grupo. Cada grupo, con la orientación jerárquica del
coordinador de calidad, elegirá los asuntos a tratar. Los asuntos habituales son los
siguientes:
  Calidad.  Productividad.
 Desperdicios.  Presupuestos
 Desviaciones de estándares.  Sustitución de máquinas y equipos
 Mantenimiento.  Seguridad.
 Costos.  Precios.
 Márgenes.  Nuevos productos, etc.

La determinación de asuntos, estará lógicamente determinada por las funciones

desempeñadas por los miembros de los grupos en la empresa.

5.4.2. PLANTEAMIENTO DE MEJORA CONTINUA EN GRUPOS

Existe una razón filosófica y una razón práctica. La filosófica, es que si queremos
implementar la Teoría Z, es imprescindible la participación de las personas. La razón
práctica es poder llegar a la sinergia creativa. La sinergia (llegar a resultados muy
superiores a la simple suma de las partes), solo es posible obtenerla con la concurrencia
de varias personas.

¿Qué podemos esperar de la concurrencia de los trabajadores de base en los

procesos creativos para la mejora? Además de nuestra adecuación a la Teoría Z,
debemos considerar que:

 Nadie se integra en aquello en lo que no participa.

 La integración de las personas con los objetivos de la empresa, es el sentimiento
más deseado por cualquier empresario que se precie como tal.
 La persona que más sabe del puesto de trabajo, es aquella que lo realiza cada día,
y por tanto, es más fácil que se le ocurran mejoras al/la operario/a que utiliza cada
día una máquina, que al ingeniero que la diseñó.

Reglas básicas de los Círculos de Calidad.

 Libre participación.
 Libertad de opinión y voto.
 Limitación de los temas a estudiar. Sólo los referentes al propio trabajo y dentro de
las estrategias generales que les marcará el/la responsable de calidad.
 Identificación del problema, análisis y elección de asunto.
  Presentación al mando de la solución sugerida, debidamente justificada.
 Composición reducida de miembros (5 a 7).
 Están expresamente prohibidos, tratar en las reuniones asuntos que no sean del
estricto interés de la empresa.

5.5. SISTEMA DE GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SERIE ISO 9000)

5.5.1. IMPORTANCIA Y NECESIDAD

La globalización de los mercados y los mecanismos regionales de integración plantean

nuevos y fuertes desafíos competitivos a todas las organizaciones y están creando
permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos nuevos
niveles de competitividad radica en la modernización de la tecnología, la formación del
personal y el desarrollo de nuevas formas de organización y gestión de los procesos
productivos.

El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestión que asegura que las
organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso racional
de los recursos, asegurando su máxima productividad. Asimismo permite desarrollar en la
organización una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del "mejoramiento continuo"
con un impacto positivo en la satisfacción del cliente y del personal y un incremento de la
productividad.

Actualmente se puede asegurar que los métodos de calidad están siendo el pilar sobre el
cual se apoya toda empresa para garantizar su futuro. La presión va en cascada y su fuerza
es inevitable. Quién no esté en proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de
calidad y obtener la certificación no tiene futuro (Senlle -Stoll - Calidad y Normalización).

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador,

certifica que el sistema de calidad de una organización cumple los requerimientos de la
norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador
verifica, mediante una auditoría, que la organización auditada cumple pos requerimientos
exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentación apropiada, y se da cumplimiento
a .lo establecido en la documentación.
5.5.2. DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD (ISO 9000)

TIPOS DE DOCUMENTOS

NIVEL 1 1. DECLARACIÓN DE VISIÓN: proyección de la administración sobre el lugar que ocupara

la compañía en el futuro.
2. DECLARACIÓN DE MISIÓN: Compromiso cuantitativo de administración
3. POLÍTICA DE CALIDAD: Posición de la compañía en cuanto a la maneen la que la calidad
afectara la búsqueda de la declaración de misión.
4. MANUAL DE CALIDAD: Recopilación de posiciones de la compañía sobre requisitos del
sistema de calidad específicas a la actividad.

NIVEL 2
5. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Direcciones sistemáticas para Satisfacer los
requisitos del sistema de calidad específicos para la actividad

NIVEL 3 6. PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTANDAR: Instrucciones especificas a al actividad

o función (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo, al operador, programa
de lotes, diagrama de flujo.

6. ESTRATEGIAS Y CULTURA: BASES PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

6.1. ESTRATEGIA Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

La estrategia, definida en términos generales, es el arte de coordinar las acciones y de

maniobrar para conseguir una finalidad. Aplicando el término a la empresa, R. N. Anthony
la define como”el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre
los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de estos recursos.” Otro estudioso del
management, A. D. Chandler define estrategia como “la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.”

La estrategia, como se desprende de la propia definición, hace referencia al “hard” de la

empresa, es decir, a las operaciones de negocio que ésta realiza para obtener los
resultados. En este sentido, nos podríamos aventurar a definirla como el pensamiento que
busca el reflejo de las ventajas competitivas al pie de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Así lo que verdaderamente conduce a la excelencia no es un proceso complejo de
planificación, que seria la estrategia científica respaldada por la investigación operativa y
otras ciencias de gestión, sino el pensamiento estratégico que nace del nivel gerencial
máximo de la empresa, que tiene en su último eslabón al propio líder de la misma. La
planificación estratégica es imprescindible en ciertas áreas o departamentos del negocio,
como el de producción, investigación y desarrollo, inversión, o en ciertas operaciones de
negocio; lanzamiento de un nuevo producto, apertura de nuevos mercados... Pero toda esta
planificación estratégica queda englobada dentro del pensamiento estratégico, concepto
mucho más amplio y abstracto, el cual tiene como finalidad principal la captación y retención
de clientes.

6.1.1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

El localizar, conseguir y conservar a los clientes no es tarea fácil, como lo demuestra la

historia del éxito de las empresas que lo han logrado. Para alcanzar la excelencia en el
pensamiento estratégico, tales empresas han puesto énfasis en tres factores: los clientes,
los competidores y la propia empresa, han sido agrupados bajo tres grandes
superprincipios, a saber:

El exterior: fuente principal del negocio; Que los clientes son la fuente principal del
negocio es algo profundamente asumido por las empresas triunfadoras. El mercado es el
rey, y las empresas ponen todos sus recursos para adaptarse a las necesidades reales del
mercado. Esta característica de las empresas excelentes implica el reconocimiento de que
consumidores distintos tienen necesidades distintas, y que estas cambian con el paso del
tiempo. El contacto directo con el consumidor o cliente, el estudio de las características del
mercado actual y potencial, el conocimiento profundo del entorno de la empresa, no solo el
económico, sino el político, legal, tecnológico, ético y social, constituye una fuente de
información indispensable para la configuración de la estrategia de la empresa que triunfa.

Con el fin de asegurar la continuidad y el éxito del negocio, estas empresas hacen todo lo
posible por mantener e intensificar su presencia activa en el mercado a través de sus
productos y servicios, procurando establecer un contacto directo con los clientes que les
permita aprovechar las oportunidades antes que lo haga la competencia.

Las demás claves del éxito -el cual queda reflejado cuantitativamente por el aumento del
volumen de ventas, de la cuota de mercado, de la cartera de clientes y por la expansión en
los mercados- son la intensificación de todas las actividades de marketing, en particular la
promoción del producto; la búsqueda del liderazgo de algún producto o servicio a través de
la diferenciación, calidad superior o relación precio/calidad imbatible; y la adopción de una
perspectiva a largo plazo y de expansión internacional de sus mercados.

Estas cuatro características son las que conforman respectivamente los cuatro primeros
principios de la excelencia empresarial, cuyos enunciados adelantamos a continuación:

Construir sobre bases preexistentes; Otra característica general deducida de la

información disponible del conjunto de empresas seleccionadas es que sus actividades de
negocio giran siempre en torno a una actividad básica, de la cual se denomina el “know-
how” y se posee un profundo conocimiento de la competencia y de la posición relativa de
la empresa respecto a ella. Estas empresas han triunfado porque son grandes especialistas
en un tipo de productos o servicios, condición indispensable para alcanzar altas cotas de
eficiencia y liderazgo en un determinado segmento del mercado. Con tal de alcanzar un alto
grado de excelencia, estas empresas solo acuden a la diversificación de sus productos y
servicios cuando ven claro que pueden superar a la competencia, intentando siempre no
introducirse en actividades cuya tecnología y “know-how” no se domine, ni en sectores en
los que no puedan hacer frente a las empresas competidoras por requerir exorbitantes
inversiones iniciales o importantes esfuerzos en investigación y desarrollo. Es por ello que,
por regla general, la empresa que triunfa es aquella que aprovecha las ventajas
competitivas, pudiendo hacer frente así, a los competidores extranjeros. Y puesto que los
sectores en los que las empresas gozan de estas ventajas, que pueden ser a su vez
naturales o adquiridas, no son sectores intensivos en I + D básica, los gastos en
investigación y desarrollo van dirigidos casi en su totalidad hacia una I + D aplicada e
innovación, dentro del campo de acción de la empresa No obstante, a pesar de que estas
empresas no posean un departamento propiamente dicho dedicado a realizar I + D básica,
sí que existe una preocupación por la innovación, tanto en el servicio o producto, como en
el proceso de producción del mismo. La innovación en el producto les ha permitido
mantener el liderazgo en el mercado, puesto que han lanzado al mercado nuevos productos
con características diferenciales, atractivas para el cliente, antes de que los actuales se
encuentren en la fase de desaparición de su ciclo de vida, y antes de ser desbancados por
la competencia. Por cuanto a la innovación en los procesos de producción se refiere, ésta
les ha permitido trabajar con márgenes más elevados y con menores tiempos en los plazos
de entrega que las empresas competidoras. El esfuerzo que realizan estas empresas está
en función del grado e intensidad de la competencia. Sin ella, no haría falta innovar, ni
reducir los costes, ni los tiempos de fabricación..., puesto que los productos y servicios
tendrían siempre un lugar seguro en el mercado, es decir, encontrarían por si solos su nicho
de mercado. La lucha para superar a los competidores en todos estos aspectos ha de ser
constante y feroz. Las empresas que lo han conseguido han sido aquellas que han
perseverado en el fundamento de su negocio y no se han dado nunca por vencidas ante
las adversidades con las que toda aventura empresarial es susceptible de tropezar. Estas
características y aptitudes comunes frente la competencia han sido resumidas en otros
cuatro principios, los cuales anunciamos a continuación:
Potenciar sus capacidades; Ante la cada vez mayor internacionalización del mercado,
cuya característica intrínseca es una mayor competencia y un cambio mayor en sus
tendencias, es difícil estar en el liderato durante un largo período de tiempo sí la empresa
en cuestión no potencia sus capacidades competitivas. Las empresas que han tenido unos
beneficios continuados en los últimos años, manteniendo e incluso incrementando su cuota
de mercado en alguno de sus productos o servicios, se han caracterizado, en primer lugar,
por una capitalización a base de reinversión de beneficios. Esta reinversión ha sido mayor
en aquellas empresas familiares, en donde la mayoría de su capital esta en manos de unos
pocos socios pertenecientes a la familia que no tienen la necesidad de repartir grandes
cantidades de dividendos como remuneración de accionariado.

En segundo lugar, estas empresas disponen de un sistema de información rápido, sencillo

y práctico, que pone a disposición de la alta dirección la información más relevante y
necesaria para una toma de decisiones acertada en medio de las cambiantes necesidades
del mercado, información que incluye todas aquellas variantes internas y externas al
negocio que puedan afectar las capacidades competitivas de éste. Como información
interna, se dispondrán todos aquellos ratios de la situación económica y financiera de la
empresa, cuentas de resultados, ventas de productos, etc. Como información externa, la
cartera de clientes, proveedores, así como información referentes al sector en que se
trabaja y a la competencia en el ámbito de acción de la empresa. Finalmente, y como
complemento a estas dos características, las empresas que triunfan intentan en la medida
de lo posible que los errores no debiliten sus capacidades competitivas. Ante un error cortan
por lo sano, evitando que se vuelva a producir.

Estos son los tres principios estratégicos restantes:

6.2. CULTURA

La cultura empresarial es la forma como trabajan y actúan las personas de una empresa, y
como todas las personas son distintas, también la cultura empresarial de cada empresa es
distinta.

6.2.1. CULTURA EMPRESARIAL

Las definiciones de “cultura” que nos aporta el diccionario dan luz sobre el concepto de
cultura empresarial, objeto del presente epígrafe. Estas son: “cultivo de los conocimientos
y las facultades del hombre”; “conjunto de conocimientos literarios, históricos, científicos o
de cualquier otra clase que se posee como fruto del estudio y de lecturas, de viajes, de la
experiencia, etc.”; “conjunto de tradiciones (literarias, histórico-sociales y científicas) y de
formas de vida (materiales o espirituales) de un pueblo, de una sociedad o de toda la
humanidad”.

De estas definiciones se desprende que la cultura de una organización empresarial, como

colectivo humano que es, ser el conjunto de los valores y formas de actuar materiales y
espirituales compartidos por todos los miembros que la componen, y que se transmiten de
generación en generación. Las personas deben ser guiadas hacia los objetivos de la
empresa, ya que tienen unas características concretas innatas que no tienen por que
coincidir con las de la empresa o misión que se les encomienda. Piensan de forma distinta
y tienen puntos de vista diferentes. Sólo cuando el punto de vista y los objetivos de las
personas coinciden con los de la empresa es cuando se produce el máximo rendimiento
profesional. Es por ello que todos los que desempeñan una función directiva tienen una
importancia decisiva en la implantación de la cultura de su organización, importancia que
depende de la función directiva que ostenten. La forma de dirigir del jefe se transfiere a gran
velocidad y con enorme precisión hacia todos los componentes del equipo, porque existe
también una tendencia a rodearse de personas de su mismo estilo y forma de hacer. De lo
dicho se desprende que la cultura, al igual que la estrategia, tienen su origen en el líder o
máximo dirigente de la empresa, puesto que éste empieza por elegir al personal de máxima
confianza, y afín a su filosofía y forma de actuar, el cual dará lugar a la dirección de la
organización que, a su vez, desarrollará a su personal mediante la guía y la formación,
sentando metas y normas de rendimiento excelente. Cada miembro de la organización,
desde el director general hasta el último oficinista, tiene alguna responsabilidad en cuanto
a los productos y servicios que ofrece la organización, y el estilo de trabajo con que
desempeñan sus obligaciones les distingue de sus competidores. A fin de perpetuar esa
cultura, cada empleado transmite las tradiciones de la empresa a generaciones sucesivas.

6.2.2. PRINCIPIOS CULTURALES

Es bien sabido que las empresas japonesas excelentes son empresas con una cultura muy
fuerte, arraigada en cada uno de sus componentes, y caracterizada por el empleo vitalicio,
la participación de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones, existencia de
círculos de calidad y una lealtad de tipo familiar hacia la empresa. Cultura que, sin duda
alguna, ha sido la clave para que muchas de estas compañías hayan alcanzado posiciones
de predominio mundial.

Las empresas excelentes también se caracterizan por una cultura fuerte, la cual emerge de
su líder y se transmite de forma descendente a través de toda la organización. Del conjunto
de empresas que hemos analizado, se ha deducido que la cultura empresarial tiene como
ejes principales la integración y motivación del personal, el fomento de un espíritu
emprendedor y un sistema de valores de orden superior que es compartido por todos los
individuos que integran la empresa. Estos tres ejes alrededor de los cuales se desarrolla la
cultura empresarial excelente son los que dan lugar a los tres superprincipios culturales,
resumidos en el cuadro siguiente:

Integrar y motivar. De las empresas seleccionadas se deduce, como característica cultural

común, que el personal que las forma está altamente integrado en la organización, en
especial el personal que ocupa puestos de dirección y de responsabilidad.

Esta característica no es casual, sino fruto de un esfuerzo realizado por la alta dirección
para que cada miembro que forma parte de la organización se haga suya la empresa. Este
esfuerzo se realiza mediante políticas de motivación, promoción interna del personal,
participación en la toma de decisiones, y poniendo un énfasis especial en la formación del
personal.
En cuanto a la participación en la toma de decisiones, esta es posible a niveles de
departamento, área o división, si realmente el proceso de toma de decisiones es un proceso
interno. Esto significa que, en las empresas excelentes, aunque se pueda acudir a un
asesoramiento externo, es la alta dirección quien toma las decisiones claves del negocio.
Es por ello que estas empresas se resisten a ser compradas por empresas extranjeras,
puesto que perderían la soberanía y el poder de decidir sobre su futuro. He aquí nuestros
dos primeros principios culturales:

Fomentar un espíritu emprendedor. La segunda gran característica cultural que se

desprende de las empresas seleccionadas y entrevistadas es el espíritu empresarial que
reina en su seno. Se fomenta la autonomía y la iniciativa en las distintas áreas en que se
divide la organización, reservándose la gerencia aquellos aspectos más generales del
negocio, que no atañen a ninguna área en particular y que son de difícil delegación, tales
como la elaboración de estrategias, políticas de inversiones, políticas financieras, etc.

A este equilibrio centralización-descentralización se le une un carácter pragmático en la

actitud de los dirigentes, quienes dan prioridad a la acción. Los nuevos proyectos son
llevados a término con la máxima prontitud, y las oportunidades que surgen fruto del
contacto directo con el cliente y el mercado son siempre aprovechadas, evitando que la
competencia tome la iniciativa, por caer en una rutina burocrática unida a largas horas de
estudio sobre viabilidad del proyecto, planes de trabajo, etc.

Además, la estructura organizativa de estas empresas responde a patrones sencillos, con

poco personal directivo y los mínimos comités posibles. La línea ejecutiva es la
predominante, y los que ejecutan las decisiones son los que participan de manera más
directa en el proceso de toma de decisiones, puesto que son los que conocen más de cerca
la realidad y problemática del negocio.

Los dirigentes de estas empresas, con toda esta serie de acciones - fomento de la iniciativa
individual y departamental, descentralización de funciones con la correspondiente
delegación de responsabilidades, fomento de la acción y simplificación de las estructuras
organizativas que puedan entorpecer el proceso de toma de decisiones- procuran agilizar
y dinamizar su quehacer cotidiano, convirtiéndolas en empresas creativas, en las que el
personal, más motivado, se siente parte de ellas, aportando nuevas ideas y mostrando
mayor constancia en su aportación al negocio. En pocas palabras, se intenta sembrar, en
todos los niveles de la organización, el espíritu emprendedor del líder y artífice de la
empresa excelente en cuestión. Dichas características han quedado enmarcadas bajo otros
tres principios culturales cuyos enunciados exponemos a continuación:

Sistema de valores de orden superior. La consideración hacia las personas es el eje

principal de la cultura de la empresa; no solamente hacia las personas que forman parte de
la organización, sino también hacia los clientes y hacia los proveedores, con los cuales la
empresa se relaciona de forma directa.

El trato con los trabajadores por parte de la alta dirección es un trato honesto, serio y cordial.
No se les engaña nunca, y se intenta que estén en todo momento informados sobre la
realidad de la empresa y sus posibilidades futuras, condición indispensable para poder
transmitir su fe en el negocio. Los trabajadores, a su vez, contagiados por este trato e ilusión
por el negocio, responden con la misma moneda en su relación con los clientes y
proveedores. Deducimos por ello que la fe en el negocio, y la honestidad son los valores
fundamentales de la cultura de dichas empresas excelentes.

6.3. EL LÍDER: FUENTE PRINCIPAL DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

6.3.1. LIDERAZGO

La cultura de una empresa se crea como consecuencia de la propia personalidad de su

fundador o líder, y se alimenta con las diferentes personas que van entrando a formar parte
de ella. Puesto que el fundador es quien elige a los máximos responsables, dirigentes de
cada una de las áreas que componen la empresa, está en sus manos el inculcarles un
entusiasmo por el trabajo, una forma de actuar, de tratar con las personas, una ética
profesional y un sistema de valores típicos de una cultura empresarial fuerte.

Por otro lado, el fundador o líder de la empresa también influye de manera decisiva en el
rumbo que toma el negocio: desde su razón social - las necesidades de mercado que se
quieren satisfacer-, hasta las políticas de financiación, de inversión, o de diversificación de
bienes o servicios; ejes fundamentales de la estrategia de una empresa.

Por ello, la estrategia y la cultura de un negocio, y como consecuencia la excelencia,

emanan directamente del líder. La primera se crea de forma premeditada, fruto del saber
hacer del líder (“know-how”), de su experiencia y de su capacidad para anticiparse al futuro
y para descubrir las oportunidades de negocio antes que la competencia. La cultura, en
cambio, se deriva o nace espontáneamente de la propia personalidad del líder, y la
consolidan cada una de las personas que entran a formar parte de la organización.
Las empresas excelentes se caracterizan por la existencia de un líder o líderes, en su
mayoría los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para
anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad para
seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su
sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecución de la excelencia
empresarial.

Debido a ello, estos líderes poseen unos dotes especiales que les caracterizan. Son
personas visibles, conocidas por todos los integrantes de la organización, con quienes
procuran mantener un contacto directo y ser asequibles para cualquier petición o problema
que pueda surgir; poseen una visión de futuro y un dinamismo que les permite adelantarse
a la competencia y aprovechar las oportunidades que emergen del mercado; y tienen un
gran espíritu de trabajo, con una constancia y perseverancia que transmiten a sus
colaboradores y éstos a todos los estamentos de la empresa.

El liderazgo es por todo ello la característica más importante de las empresas excelentes.
Sin un líder no se crea una cultura fuerte y homogénea, ni tampoco unas estrategias
coherentes con la filosofía y los fundamentos del negocio. El “liderazgo” pues está por
encima de cualquier principio de gestión, sea estratégico o cultural, y es objeto de ser
analizado en su capítulo aparte.
 El liderazgo y los 17 principios de la excelencia empresarial

7. MODELOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios

modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como
instrumentos de autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la
gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega
anual de unos “Premios a la excelencia de la Gestión”. Sin embargo, y a pesar de que el
modelo que actualmente utilizamos, sea cual fuere, nos esté funcionando correctamente,
pudiera ser un simple "espejismo en arena", porque puede funcionar por un tiempo limitado.
Los problemas de mañana se generan hoy y se desarrollan a lo largo del tiempo, y
cuando aparecen, las soluciones son difíciles si las situaciones están ya enquistadas. Los
beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son, entre otros,
los siguientes:

Como sistemática de autoevaluación:

 Establecer una referencia de calidad para la organización.

 Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
 Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.

Como candidatos al premio:

 Someterse a un diagnostico realizado por expertos externos que aportan múltiples

ideas de mejora.
 Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
 Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

En la siguiente tabla se muestran los tres modelos de Excelencia mas difundidos. A pesar
de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la
Calidad Total – Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prácticas en el
ámbito de la gestión de las organizaciones.

Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van
evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de
expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.
 1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa
de científicos e ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías
japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa
(CQWC).

El principal objetivo de la evaluación es de comprobar que mediante la implantación del

control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque
básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de la calidad de la

organización.

2. Modelo Malcolm Baldrige

El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987,

momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de
que la Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan
competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad
Americano.

La misión de este premio es:

 Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad

Total – Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.
  Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los meritos de aquellas
firmas que los hubieran implantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente gráfico:

3. Modelo EFQM de excelencia

Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través

de la aplicación de la Calidad total – Excelencia, 14 importantes empresas de Europa
tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad en 1988.
EFQM cuenta con más de 1000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa
y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión es mejorar
la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que

la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

“Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes,

personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la
organización, las alianzas y recursos y los procesos”.

Agentes facilitadores del Modelo EFQM

Los criterios del grupo de agentes facilitadores reflejan como la organización actúa.

Aunque el modelo no es prescriptivo, cada agente se descompone en cierto número de

subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Cada subcriterio es completado por una lista
de áreas a tratar, disponibles en los documentos editados por EFQM. Las áreas a tratar
son solo ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcrietrio. Cada
organización debe seleccionar cuales son las áreas que son significativas para ella,
pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que
tengan especial importancia para sus actividades.

Resultados en el Modelo EFQM

Los criterios resultados tratan de lo que ha alcanzado la organización y de lo que esta

alcanzando. Todos los criterios de los resultados deben analizarse en términos de:

 Lo conseguido realmente por la organización.

 Lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organización.
  Los resultados de la competencia.
 Los resultados de las organizaciones consideradas como las “mejores de su clase”.
 Las relaciones causa–efecto entre los agentes y los resultados.

De esta manera la información procedente del análisis de los resultados nos permitirá
mejorar la gestión de los agentes.

7.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

Los conceptos fundamentales están en base a nueve criterios y son:

 Liderazgo
 Política y estrategia
 Personas
 Alianzas y recursos
 Procesos
 Resultados en sus clientes
 Resultados en las personas
 Resultados en la sociedad
 Resultados claves

Criterio uno “Liderazgo”: como los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la

misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de
la organización se desarrolla e implanta.

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en

los objetivos, así como un entorno que permita a la organización y las personas que lo
integran alcanzar la excelencia.

 La experiencia demuestra que el principal factor que determina el éxito o fracaso

de un proyecto de calidad es la percepción que el personal tiene del compromiso
de la Dirección entendida por dirección todas las personas que tienen
responsabilidad sobre otras (línea de mando).
  La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de
Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organización y apoyar e
impulsar su gestión.

Criterio dos “Política y estrategia”: como implanta la organización su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyados
por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan
su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

 La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos

relacionados con el entorno.
 El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la posición
competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y
definir los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
 Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la
definición de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

Criterio tres “Personas”: como gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades
en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El
potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que
fomentan la implicación de todos.

 Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga

dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan a
cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren
con su creatividad a la mejora continua.
 Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que la
información de dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa,
que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la dirección.
  La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en
equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan
responsables de su trabajo.
 La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de
su esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben sistematizarse en
base a criterios objetivos.

Criterio cuatro “alianzas y recursos”: como planifica y gestiona la organización sus

alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando
establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la
confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Los principales recursos son:

 Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora

continua.
 La información puede proporcionar ventaja competitiva.
 Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión de
proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribución en
planta...etc.
 Tecnología (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente
cambio, requiere una constante actualización. Es necesario adecuar la
capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologías y proteger
aquella tecnología de carácter propio.

Criterio cinco “Procesos”: como diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos
para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de
manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las
mejoras planificadas se adaptan a partir de información fiable que incluye las percepciones
de todos sus grupos de interés.

 Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión busca optimizar

los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco
eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
  Por el contrario, la gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada
uno de ellos en función de alguno de los requisitos de los clientes.
 Una vez definidos aquellos procesos considerados críticos, por cualquier motivo,
para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento
de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos,
así como los principios de mejora continua.

Criterio seis “Resultados en sus clientes”: qué logros está alcanzando la organización
en relación con sus clientes externos. El Cliente es el árbitro final de la calidad del producto
y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y
retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación
clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

 La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos

tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa
o indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes:
 Satisfacción del Cliente:
 Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el
producto/servicio recibido
 Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior gestión.
 Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de mercado, etc.
 Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en servicio, etc.

Criterio siete “Resultados en las personas”: qué logros está alcanzando la organización
en relación con las personas que la integran. El potencial de cada una de las personas de
la organización aflora porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y
asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

 Encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a conseguir, su entorno de

trabajo, clima social, la comunicación, etc.
 Evolución accidentes laborales, absentismos, etc.
 Horas dedicadas a formación, trabajo en equipo, etc.

Criterio ocho “Resultados en la sociedad”: que logros está alcanzando la organización

en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Según resulte pertinente). El mejor
modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la
integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la
comunidad en su conjunto.

 Evolución de ratios de ahorro energético, uso material reciclado. ..etc.

 Presupuesto dedicado a promoción de acciones sociales.
 Amonestaciones administrativas por contaminación.
 Volumen de compras a proveedores locales.
 Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

Criterio nueve “Resultados claves”: qué logros está alcanzando la organización con
relación al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de
las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización. (Las
personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad
en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

 Resultados económicos: Margen bruto, beneficio neto, etc.

 Resultados financieros: Solvencia.
 Evaluación cuota de mercado.
 Nuevos productos desarrollados.
 Índice de saturación de la máquina

7.2. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO EFQM

Las características importantes de este modelo son:

 Modelo no preceptivo orientado a la excelencia de las organizaciones

 Basado en el concepto de la calidad total. (El aseguramiento de la calidad del
producto es sólo uno de los aspectos a considerar, no el único).
 Sistema de autoevaluación (revisión por agentes verificadores) externa basado
en criterios
 Criterios de agentes → ¿cómo se gestiona?
 Criterios de resultados → ¿qué se consigue?
7.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

Dicha estructura entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno,
otorgando a cada criterio detalles sobre que factores están relacionados a los mismos en
el mismo sentido dando porcentajes sobre el desarrollo que aporta cada uno de ellos a la
organización todo lo mencionado se muestra en el siguiente grafico:

De cada criterio se desprende:

LIDERAZGO:

 Misión, Visión, Valores y Principios

 Implicación Personal
 Interactuación
 Refuerzo
 Impulso del cambio

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

 Necesidades y expectativas
 Desarrollo
 Comunicación y Despliegue
 Impulso del cambio

PERSONAS

 Recursos Humanos
 Implicación y Diálogo
 Recompensa, Conocimiento y Atención

ALIANZAS Y RECURSOS

 Gestión de Alianzas y Recursos

 Infraestructuras y Tecnología
 Gestión de la información y conocimiento
PROCESOS

 Diseño y Gestión Sistemática

 Mejoras
 Diseño y Desarrollo de productos
 Gestión y Mejora de las relaciones con clientes

RESULTADOS EN LAS PERSONAS, CLIENTES, SOCIEDAD Y CLAVES

 Resultados de Percepción
 Resultados de Rendimiento

7.4. FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

El principal instrumento para evaluar cada criterio es el esquema lógico REDER y se

muestra en el siguiente grafico:

ESQUEMA LÓGICO REDER

DETERMINAR LOS

RESULTADOS

EVALUAR Y A LOGRAR
PLANIFICAR
REVISAR LOS LOS

ENFOQUES Y ENFOQUES
EL DESPLIEGUE DESPLEGAR

LOS
ENFOQUES
Enfoque; lo planificado en el camino a la excelencia, que deberá ser sólidamente
fundamentado, estar integrado en políticas, estrategias y otros enfoques.

Y las preguntas que se realizan son:

 ¿Está fundamentado?
 ¿Se centra en los clientes?
 ¿Apoya la estrategia?
 ¿Se sostiene en el tiempo?
 ¿Es innovador?
 ¿Es flexible?
 ¿Se puede medir?

Despliegue; desarrollo del enfoque. Aplicaciones temáticas.

 ¿Está implantado en todas las áreas?

 ¿Está implantado a plena capacidad?
 ¿Está logrando beneficios?
 ¿Es sistemático?
 ¿Se entiende y se acepta?
 ¿Se puede medir?

Revisión y evaluación; monitorización y control del enfoque y despliegue hacia la mejora

(e innovaciones) con actividades de aprendizaje asociadas.

 ¿Se mide su efectividad?

 ¿Proporciona oportunidades?
 ¿Se compara con otras organizaciones y con el mejor?
 ¿Hay mejoras dependiendo de resultados y aprendizajes?

Resultados; logros de la organización en áreas relevantes (como consecuencia del

enfoque y despliegue). Deberán mostrar; el grado de consecuencias de los objetivos
(eficacia), tendencias, rendimientos (eficacia), etc. Según las preguntas lógicas mas
frecuentes son:
  ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?
 ¿Miden los resultados los enfoques y los despliegues?
 ¿Muestran tendencias?
 ¿Hay objetivos? ¿Se alcanzan?
 ¿Se realizan comparaciones con otras organizaciones?
 ¿Muestran una relación causa – efecto Con los enfoques?
 ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación presente
y futura?

7.5. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM

Se establece la evaluación mediante dos instrumentos la tarjeta explorador de

oportunidades (cualitativo) y la matriz de puntuación REDER (cuantitativo).

El primero es la Tarjeta “explorador de oportunidades” (pathfinder card), que tiene como

output o salida al ámbito de la autoevaluación cualitativa (no puntuación) que se refiere a la
definición de puntos fuertes, débiles y oportunidades de mejora, es decir se trata de una
serie de preguntas basadas en la lógica REDER para cada criterio y subcriterio que el
mismo tiene los objetivos que estos constituyen una guía no prescriptiva que indica a las
organizaciones el camino a la excelencia como ya mencionados la identificación de
oportunidades de mejora y el apoyo a los planes de mejora y que estos objetivos.

El segundo es la matriz de puntuación REDER, que tiene como output cuantitativo

(puntuación REDER) de la autoevaluación, cuyo objetivo es asignar una puntuación final a
la organización, la descripción son la asignación de pesos específicos a cada uno de los
nueve criterios (según modelo) asignación del mismo peso específico interno a cada sub-
criterio, con excepciones compilación de la puntuación.
8. CONCLUSIONES

 Al definir la Excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado de

IDEALs dentro del medio donde se actúa. Asimismo cuando se orienta a las
empresas, es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas
profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de Perfección
Empresarial".

 El éxito o la excelencia empresarial siempre se consiguen con estrategias bien

formuladas y sobre todo bien implantadas. Para la formulación de las estrategias se
sigue utilizando mayoritariamente el análisis FODA.

 En el proceso de búsqueda del éxito las organizaciones deben ir aprendiendo de la

acción y replanteando sus actividades para llegar a sus objetivos.

 Para llevar acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un líder

comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podrá decir
mucho de la excelencia empresarial pero sin un líder y colaboradores no se llegará
a tal éxito.

 Para llegar a esta meta las organizaciones adoptan una gran cantidad de modelos
con los cuales esperan poder difundir la calidad en cada una de sus unidades
funcionales, ya no sólo en los productos finales.

 La aplicación de los modelo dependen principalmente del contexto en el cual se

desarrolle el negocio y la cultura organizacional de la misma, es decir de la
capacidad que tengan los líderes de la organización de adaptar cada modelo a las
especificaciones de la empresa y no cometer el error que muchas cometen, de
aplicarlos sin tener en cuenta si éste es o no compatible con la organización.