UNIDAD 1.

INTRODUCCIÓN AL
MARKETING
ESTRATEGICO

LIC. JUDITH CASTRO GUTIERREZ

INTRODUCCION
 Toda empresa por más grande o pequeña que sea necesita una estrategia
de marketing para poder posicionarse en el mercado y poder cumplir
con su misión y las metas que se han trazado.

 La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia

oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad.
 En tal sentido toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
 También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya
que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado
y va a suministrar a los consumidores.
DEFINICION
 El Marketing Estratégico parte del análisis de las necesidades de los
individuos y de las organizaciones y de la investigación de los
mercados.
 Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema
o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal.
 Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la
empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
ANALIZAMOS EL
MERCADO
 2.2. EL PLAN DE MARKETING
EN LA EMPRESA
Las Fases de un Plan de Marketing son las siguientes:
1. Análisis de la situación (¿dónde estamos?)
Externo. Estudio del mercado, el microentorno y el macroentorno.
Interno. Analiza la situación interna propia de la empresa.
2. Planteamiento/establecimiento de los objetivos (¿a dónde
queremos ir?)
3. Diseño de estrategias y plan de acción (¿qué camino seguir?).
Mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos del
marketing-mix: producto, precio, distribución y comunicación.
4. Evaluación, organización, implantación de la estrategia y control
(¿hemos llegado?) de los resultados de la actividad comercial.
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 2.3. ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
“evalúa la empresa en relación con su entorno, obteniendo
toda la información necesaria para la toma de decisiones”

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

MERCADO FINANZAS
MACROENTORNO CONTABILIDAD
MICROENTORNO I+D, RRHH

AMENAZAS FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
ANÁLISIS D.A.F.O.
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2.3. ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
2.3.1. ANÁLISIS EXTERNO

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2.3. ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
 2.3.1. ANÁLISIS
2.3.1.1. EXTERNO
Análisis del mercado
 Mercado. Demanda. Consumidor. Segmentos.
 2.3.1.2. Microentorno
 a) Proveedores
 b) Intermediarios de marketing
 c) Competencia
 d) Otros grupos de interés
 2.3.1.3. Macroentorno
 Económico, Demográfico, Socio-cultural, Político-
Legal, Tecnológico, Medio-ambiental
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 2.3. Análisis de la situación
2.3.1 Análisis externo
2.3.1.2 Microentorno
MICROENTORNO: INTERMEDIARIOS
“Organizaciones que facilitan a la empresa su labor de
comercialización de los productos”

 EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA: facilitan el almacenamiento

y traslado físico de los productos desde el origen
 DISTRIBUIDORES: personas físicas y jurídicas que se sitúan entre
fabricante/mayorista y los minoristas/consumidores finales, facilitando
el flujo de productos desde el origen.
 AGENCIAS DE SERVICIOS: ayudan a la empresa en su labor de
selección y promoción de los productos/mercados adecuados
 INTERMEDIARIOS FINANCIEROS: contribuyen a financiar y/o
asegurar los riesgos inherentes de las actividades comerciales.
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 2.3. Análisis de la situación
2.3.1 Análisis externo
2.3.1.2 Microentorno
MICROENTORNO: COMPETENCIA
“Organizaciones que se dirigen al mismo mercado objetivo que la
empresa, obligándola a adoptar estrategias de marketing que
garanticen un mejor posicionamiento de su oferta y por tanto, una
mayor posibilidad de éxito en términos de la satisfacción de las
necesidades de dicho mercado”

 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Líder
Retador
Seguidor
Especialización en nichos
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 2.3. Análisis de la situación
2.3.1 Análisis externo
2.3.1.2 Microentorno
MICROENTORNO: GRUPOS DE INTERÉS
“Cualquier grupo que influye de manera efectiva o podría llegar a influir en la
capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos”

 MEDIOS DE COMUNICACIÓN MASIVA: TV, periódicos, revistas, radios…

 GRUPOS GUBERNAMENTALES: local, regional, nacional, internacional.
 GRUPOS DE ACCIÓN CIUDADANA: organizaciones de consumidores, etc.
 RESIDENTES DE LA ZONA, GRUPOS DE INTERÉS GENERAL, PERSONAL DE LA
EMPRESA.

 FACILITAR O PROMOVER LA ACCIÓN COMERCIAL: Cámaras de Comercio, Instituto

Español de Comercio Exterior…
 INFORMAR Y PROTEGER AL CONSUMIDOR: Instituto Nacional de Consumo, OMIC’s,
Asociaciones de Consumidores…
 VELAR POR EL CUMPLIIMIENTO DE LAS NORMAS: Comisión Nacional de la
Competencia (CNC), CNMV, CCAA, Ministerios…
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 2.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.3.1 ANÁLISIS EXTERNO
2.3.1.3 MACROENTORNO

“Conjunto de factores genéricos que existen con independencia de que se

produzcan o no intercambios comerciales. No guardan relación casua-efecto
con la actividad comercial”

 ENTORNO ECONÓMICO
 ENTORNO DEMOGRÁFICO
 ENTORNO SOCIO-CULTURAL
 ENTORNO POLÍTICO-LEGAL
 ENTORNO TECNOLÓGICO
 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL

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 2.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.3.1 ANÁLISIS EXTERNO
2.3.1.3 MACROENTORNO
ECONÓMICO: Conjunto de factores que influyen en el poder adquisitivo y los
patrones de gasto de los individuos (nivel de gasto, deseo de gastar)
DEMOGRÁFICO: La demografía estudia las poblaciones humanas en función de
características ‘demográficas’ (nº individuos, concentración y ubicación geográfica,
edad, raza, etc.
SOCIO-CULTURAL: Incluye los valores, costumbres, creencias, actitudes,
preferencias y comportamientos básicos de la sociedad, incluidos sus hábitos de
compra y consumo.
POLÍTICO-LEGAL: Conjunto de leyes, agencias gubernamentales y grupos de
presión que limitan e influyen en las diversas organizaciones e individuos que
componen una determinada sociedad.
TECNOLÓGICO: Fuerzas que crean nuevas tecnologías (empresas, universidades y
organizaciones sin ánimo de lucro) y que permiten el desarrollo de nuevos procesos
productivos y productos.
MEDIOAMBIENTAL: Elementos del medio-ambiente como los recursos naturales, los
niveles de contaminación, las fuentes alternativas de energía, etc.
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 ANÁLISIS D.A.F.O.
Ejemplos de OPORTUNIDADES:
  Ejemplos de AMENAZAS:
•Entrar en nuevos mercados o
segmentos.
•Atender a grupos adicionales de
clientes.
•Ampliación de la cartera de
productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
•Crecimiento rápido del mercado.
•Diversificación de productos
relacionados.
•Eliminación de barreras
comerciales en mercados
exteriores atractivos.
•Debilitamiento de los competidores.
•Nuevas tecnologías.
•Entrada de nuevos competidores
con costes más bajos.
•Incremento en las ventas de los
productos sustitutivos.
•Crecimiento lento del mercado.
•Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores.
•Incremento de barreras y
requisitos reglamentarios
costosos.
•Creciente poder de negociación
de clientes y/o proveedores.
•etc.
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 2.3. ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
2.3.2. ANÁLISIS INTERNO
Análisis de los recursos y capacidades de la empresa y
que debe considerar una gran diversidad de factores.

Así, podemos decir que el análisis interno consiste en la

evaluación de los aspectos de marketing, producción, finanzas,
organización, personal e investigación y desarrollo de la
empresa con el fin de detectar los puntos fuertes y débiles que
puedan dar lugar a ventajas o desventajas competitivas.
La elaboración de este análisis se puede extraer del realizado
para el microentorno en su apartado de la empresa.

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 ANÁLISIS D.A.F.O.
Ejemplos de PUNTOS FUERTES:
•Capacidades en actividades clave.
•Recursos financieros adecuados.
•Habilidades y recursos tecnológicos
superiores.
•Propiedad de la tecnología
principal.
•Ventajas en costes.
•Importante programa I+D.
•Buena imagen en los
consumidores.
•Líder en el mercado.
•Capacidad directiva.
•etc.
Ejemplos de PUNTOS DÉBILES:
•No hay dirección estratégica clara.
•Recursos y capacidades escasas.
•Atraso en I+D.
•Rentabilidad inferior a la media.
•Débil imagen en el mercado.
•Cartera de productos limitada.
•Instalaciones obsoletas.
•Red de distribución débil.
•Sistemas ineficientes ( exceso de
problemas operativos internos ).
•Falta de motivación del personal.
•Resistencia al cambio
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2.4. FASE 2.
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS  viables,
 coherentes con misión y con
Los objetivos deben ser: objetivos organizacionales,
 consistentes con recursos
internos y capacidades
básicas,
 concretos,
 flexibles,
 motivadores; y
 estar delimitados en un
horizonte temporal preciso.

OBJETIVOS OBJETIVOS
VS. CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS
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 Los diferentes productos-mercado representan oportunidades que la
empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
 Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado
depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la
demanda de los compradores.
 Podemos definir el Marketing Estratégico como un análisis
sistemático y continuado de las características del mercado y del
desarrollo de conceptos o de productos rentables, orientados hacia
grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la
competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible
a largo plazo.
 La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo,
definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y
manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
 Orientación al mercado
Impulsados por el cliente
Enfocados al competidor
Coordinados en forma interfuncional

Capacidades centrales
Servicio al cliente
Calidad
Innovación

Ventaja competitiva Desempeño del negocio

Lealtad del cliente Utilidades
Exito en nuevos productos Crecimiento en ventas
Participación de mercado Otras medidas de desempeño
 El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y
formulación de la estrategia de la empresa.
 Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación
del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de
oportunidades y amenazas.
 Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa
al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
OBJETIVO DEL ME
 El objetivo del Marketing Estratégico es crear valor para los clientes
seleccionados.
 Para ser viable la empresa debe sustentar el proceso de crear y capturar
el valor.
 El Marketing Estratégico involucra dos actividades principales que son
la base.
 1) Seleccionar un mercado objetivo y definir el posicionamiento
deseado del producto en la mente de nuestro publico objetivo.
 2) Diseñar un plan que nos permita el posicionamiento deseado.
 • Los cambios en los mercados modernos, están acelerándose fuertemente.
 • La mayoría de empresas no logran reconocer que su mercado cambia cada
pocos años.
 • Es importante reconocer que la estrategia ganadora del año pasado, puede
ser la estrategia que haga perder miles de dólares a las empresas. “lo único
que no cambia es que todo cambia”.
 • Si la compañía en la que usted labora no cambia, desaparecerá.
 • La tecnología y la globalización son las dos fuerzas poderosas que mueven
a los consumidores al cambio.
 • “La tecnología no sólo determina fundamentalmente la subestructura
material de la sociedad sino también las pautas del pensamiento y
comportamiento humano”
 • Richard Lowe de Hewlett-Packard “el ritmo del cambio es tan rápido que
ahora la habilidad para cambiar ha llegado a ser una ventaja competitiva”
 Segmentación Mercado Meta Posicionamiento
de mercado de mercado

1. Identificar 3. Evaluar la 5. Identificar

variables de atractividad de posibles
conceptos de
segmentación cada segmento posicionamiento
y segmentar el para cada
mercado 4. Selección del segmento
mercado meta neta del
2. Desarrollar mercado
perfiles del
6. Seleccionar
resultado desarrollar y
comunicar el
concepto de
posicionamiento
seleccionado.
 EMPRESAS DE ANTES
Todo se hace dentro de la compañía
Se mejora por cuenta propia
Lo hacen todo solas
Operan con departamentos
funcionales
Se concentran en el mercado interno
Están centradas en el producto
Fabrican un producto estándar
Se concentran en el producto
EMPRESAS DE AHORA
Se adquieren más cosas afuera
Se mejora mediante referencias
Se colabora, se forman redes con
otras empresas
Manejan los procesos empresariales
con equipos multidisciplinarios
Se concentran en el mercado global y
local
Están centradas en el mercado y el
consumidor
Fabrican productos adaptados o
personalizados
Se concentran en la cadena de valor
 EMPRESAS DE ANTES EMPRESAS DE AHORA

Practican marketing masivo Practican el marketing objetivo

Encuentran una ventaja competitiva Siguen creando nuevas ventajas

sostenible

Desarrollan lenta y cuidadosamente Aceleran el proceso de desarrollo del

los nuevos productos nuevo producto

Utilizan muchos proveedores Utilizan unos pocos proveedores

Se maneja desde la cúpula Se maneja desde arriba y abajo y a

través de los niveles

Operan en el mundo mercantil Operan en el espacio del mercado.

PRINCIPALES PROBLEMAS Y COMO ESTAN OPERANDO LAS
TENDENCIAS DEL MERCADO A LAS HERRAMIENTAS DE MARKETING
QUE LA MAYORÍA DE EMPRESAS SE MUCHAS EMPRESAS HOY DÍA
ENFRENTAN

1.Los consumidores se están volviendo 1.Sus productos no son muy diferentes de

más sofisticados y sensibles al precio los productos de los competidores.
2.Están escasos de tiempo y pretenden 2.Están ofreciendo una serie de servicios
mayores beneficios. costosos y beneficios suplementarios
para conseguir la venta.

3.Ven una paridad creciente en los
productos de los proveedores
4.Son menos sensibles a la marca del
fabricante y aceptan más las marcas de
los revendedores y vendedores generales
3.Sus precios son fácilmente igualados por
los competidores.
4.La publicidad se está haciendo más
costosa y menos eficaz.

5.Tienen altas expectativas acerca del 5.Están gastando demasiado en la

servicio promoción de las ventas.
6.Tienen una lealtad decreciente en el 6.Los costos de la fuerza de ventas están
proveedor. creciendo.
 MARKETING ESTRATEGICO
 1. ¿Cómo podemos descubrir y escoger el/los segmentos de mercado adecuados para
la venta (leche, gaseosas, lavandería, desechables, margarina, refrigeradora?
 2. ¿Cómo podemos diferenciar nuestras ofertas de las de la competencia?

 3. ¿Cómo deberíamos responder a los consumidores que nos presionan para bajar los
precios?
 4. ¿Cómo podemos competir contra los costos y los precios más bajos de los
competidores locales y extranjeros?
 5. ¿Cuáles son las principales maneras de desarrollar nuestra empresa?

 6. ¿Cómo podemos desarrollar marcas poderosas?

 7. ¿Cómo podemos mantener a nuestros clientes leales durante un período más

prolongado?
 8. ¿Cómo podemos determinar cuáles son los clientes más importantes?

 9. ¿Cómo podemos mejorar la productividad de la fuerza de ventas?

 10. ¿Cómo podemos conseguir que los otros departamentos de la empresa estén más
orientados al consumidor.?
FUNCIONES
 1. Delimitar el mercado relevante.
 La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia
empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al
que sirve. La puesta en marcha de una estrategia supone desde el
principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel
y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres
preguntas permiten definir la misión de la empresa:
 ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
 ¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
 ¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.
 El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad
genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en
términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.

 La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos

tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras
que las tecnologías están cambiando rápidamente.
 La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de
consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les
satisface y cómo se les satisface.
 La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la
empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo
poblacional, una función del producto y una tecnología.
 Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que
puede ofertar a distintos grupos de consumidores.
 En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la
extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y
la tecnología a emplear.
 2. La Segmentación del mercado.
 La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el
núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los
diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus
deseos específicos.
 Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas,
buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos
concretos.
 La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo
más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta
comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
 El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de
estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
 La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas,
psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
 3. Análisis de la competencia.
 En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la
información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas
competitivas.
 El análisis de la competencia supone :
 I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus
características, estructura y evolución.
 II. Estudiar los objetivos de los competidores.
 III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
 4. Alianzas estratégicas.
 La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al
establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos
mecanismos de cooperación.
 Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías
de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
 Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas
existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito
de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la
competitividad.
 5. Análisis del entorno genérico.

 La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno.

La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente
externo. Los cambios de las variables del entorno condicionan las
actividades de las empresas. Las variables o aspectos principales a
considerar del entorno son:
 Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de
mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias
y los movimientos poblacionales.
 Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el
desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la
balanza de pagos.
 Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la
incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y
estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
 Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados
internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías
legales y grupos de poder.

 Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones,

las patentes, investigación y desarrollo.
 Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de
recursos y degradación del medio ambiente.
 Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo
de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el
mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o
tendencias positivas y evitar las posibles amenazas. En un entorno
hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a
los problemas explorando el futuro.
 6. Análisis interno.
 El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la
empresa en relación a otras empresas.
 Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.
 Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
 El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos
generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto
de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que
integran la organización.
 El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el
estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la
organización:
 I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías,
economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción,
recursos humanos y materias primas.
 II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del
servicio, imagen de productos, innovación, costos y precios,
distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de
marketing
 III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el
costo de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.

 IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en

relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura
empresarial e identidad corporativa.
 7. Formulación de estrategias orientadas al mercado.

 La información y los conocimientos facilitados por los análisis

anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en
función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la
propia empresa.
 La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:

 I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.

 II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus

productos.

 III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.

 La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la
ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones
estratégicas. Existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la
competencia:

 I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la

productividad e implica una vigilancia estrecha de los costos.

 II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de

mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa,
importantes para el consumidor y que le diferencian de los
competidores.
 La diferenciación puede basarse en la imagen de marca, el avance
tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio y en otras
características que son valoradas por los consumidores. Las estrategias
de diferenciación implican generalmente inversiones importantes en el
marketing operativo para comunicar al mercado las cualidades
distintivas y consolidar una marca.
 III. Estrategia de especialista. El especialista o empresa enfocada se
concentra en las necesidades de un segmento o grupo particular de
compradores sin pretender dirigirse a todo el mercado. La empresa se
restringe a un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades
mejor que los competidores. Esta estrategia implica diferenciación o
liderazgo en costes pero centrándose exclusivamente en la población
objetivo seleccionada.