transformacional

liderazgo
Segunda edicion
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transformacional
liderazgo
Segunda edicion

Bernard M. Bass
Centro de Estudios de Liderazgo
Universidad de Binghamton

Ronald E. Riggio
Instituto de Liderazgo Kravis
Claremont McKenna College

LAWRENCE Erlbaum Associates, editores 2006 Mahwah, Nueva Jersey

Londres
Copyright © 2006 por Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida en cualquier
forma, por fotocopia, microformas, sistema de recuperación, o cualquier otro medio, sin la previa
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Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación

Bass, Bernard M.
El liderazgo transformacional / Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio - 2ª ed.
pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice.
ISBN 0-8058-4761-8: - ISBN 0-8058-4762-6 (pbk: alq papel..) (Alc paño de papel).

1. Liderazgo. 2. El cambio organizativo. I. Riggio, Ronald E. II. Título.

HD57.7.B373 2005
658.4'092-DC22 2005040138

Libros publicados por Lawrence Erlbaum Associates se imprimen en papel libre de ácido, y sus
fijaciones son elegidos por su resistencia y durabilidad.

Impreso en los Estados Unidos de América 10 9 8

7654321
Contenido

Prefacio vii

Prefacio a la segunda edición xi

1 Introducción 1

2 La medida del liderazgo transformacional 19

3 El compromiso, la lealtad y la satisfacción de los Seguidores 32

Los líderes de la Transformación

4 El liderazgo transformacional y Rendimiento 47

5 El estrés y el liderazgo transformacional 57

6 Contingencias de liderazgo transformacional 81

7 Transformacionales culturas de organización 99

8 El liderazgo transformacional de hombres y mujeres 112

9 Implicaciones del liderazgo transformacional 126

de políticas de la organización

10 El desarrollo del liderazgo transformacional 142

11 Predictores y las correlaciones de liderazgo transformacional 167

12 Rango, de estado, y el liderazgo transformacional 181

13 Empoderamiento y Liderazgo transformacional 193

14 Sustitutos de liderazgo transformacional y Equipos 210

como sustitutos

v
vi CONTENIDO

15 El liderazgo transformacional: retos futuros 224

y Aplicaciones

referencias 237

Índice de autor 265

índice de materias 275

Prefacio

Hace más de una década en una pequeña sala de conferencias en la Universidad de Maryland,
nos sentamos con un grupo de académicos de liderazgo y consensuada que se repiten y
problemática cuestión, “¿Hitler era un líder de la transformación?” Mark Moore, uno de nuestros
colegas en el Proyecto de Estudios de Liderazgo Kellogg, había preguntado: “¿puede una
persona ser un líder transformacional y sin carisma y virtud? Se pueden lograr los efectos del
liderazgo transformacional y sin carisma y virtud en un líder?”

“El problema de Hitler”, como lo llamamos en ese entonces, era una cuestión emblemática que
había surgido de forma rutinaria en todas las clases de estudios de liderazgo durante la última década.
Ya sea que hablamos de la concepción del cambio a gran escala o método de Bass a base de
contingencia, Hitler (y los de su calaña) de Burns en efecto mostrado muchas de las cualidades de
liderazgo en cuestión. Como Dick Couto fue escribir más tarde, “Bajo la transformación considerada
inicialmente a haber ningún cambio social fundamental sin tener en cuenta los valores morales. Los
líderes transformacionales, como Hitler, Jim Jones y David Koresh, pueden ser 'inmoral, brutal, y
extremadamente costosa en la vida, la libertad, la propiedad y la búsqueda de la felicidad a [sus]
víctimas'”, pero conocido a su de fi nición de la transformación de cambio. Quemaduras era menos
seguro, pero sí admitió a fortalecimiento y reorganización de sus seguidores de Hitler, sin duda un
esfuerzo a gran escala. Era una cuestión espinosa.

A medida que avanzaba nuestra reunión, Burns y Bass analizan las distinciones, la inmersión
en la historia, la filosofía y la vida real. Quemaduras primera esbozado discusión de causalidad
acumulativa de Gunnar Myrdal desde An American Dilemma, argumentando que puede servir como
base para la comprensión del cambio social real, se pretende. Para llevar el debate a la tierra,
Bernie

vii
viii PREFACIO

se sugiere el uso de liderazgo presidencial de Franklin D. Roosevelt como una lente para
examinar las instalaciones del Myrdal, y los dos estudiosos de edad avanzada que habían
vivido a través de la presidencia de Roosevelt y sus efectos cautivado la atención de los
estudiosos más jóvenes hasta la tarde. En el día 2, nos dirigimos a Bass, que esbozó su
reciente trabajo empírico sobre el tema. A medida que las horas se extendían en adelante, el
resto del grupo pequeño Dick Couto, Georgia Sorenson, Jane Howell, Larraine Matusak, Bruce
Avolio, y Gill Hickman-sat y observó Burns y bajo la razón y engatusar entre sí.

Después de 3 días de intensos debates, Burns, el académico, tomó una posición audaz:
Desde su perspectiva, el término “liderazgo” debe reservarse para las fuerzas del bien, y otros
términos como “tirano”, “déspota”, y así sucesivamente debe servir como descriptores para otros
comportamientos normativos. Bajo, el investigador principal, tal vez tomó un enfoque aún más
audaz cuando empezó a escanear mentalmente su salida de la investigación prodigioso de
muchas décadas y desafiar sus propias suposiciones básicas. Al final, Bajo elaborado el concepto
de “pseudotransformational” (que más tarde se informó a su pensamiento sobre la auténtica vs.
liderazgo transformacional no auténtico), y por lo tanto, tanto Burns y Bass llegó a un acuerdo
sobre este enigma de larga data: Hitler no era un líder transformacional.

Ese pequeño grupo, hace muchos años, reveló lo esencial Bernie Bass. Brillante e
implacable, pero profundamente intelectualmente honesto, Bernie es el modelo mismo de un
intelectual-amabilidad hacia otros académicos, inclusive de los colegas más jóvenes, modestos
sobre sus propios logros, y elevar constantemente preguntas básicas que pueden ayudar a
guiar y desafiar a otros estudiosos.

Su legado es una ola internacional de investigadores y estudiosos que exploran el

liderazgo transformacional. Bernie fue autor de 18 libros y llevó a cabo estudios de
investigación, libros editados, y escribió artículos (incluyendo muchos con autores más
jóvenes) que se cuentan por cientos. Aquellos de nosotros que se preocupan por el liderazgo
una enorme deuda a su beca y su liderazgo. El estudio del liderazgo tiene muchas madres,
pero era Bernie Bass que se convirtió en su fuerza motriz.

Estamos encantados de tener esta nueva edición de Liderazgo transformacional y para

hallar el marcado reflexivo influencia del investigador liderazgo y psicólogo social Ron
Riggio. Este volumen aporta sustanciales nuevos hallazgos, consolida y conceptualiza el
trabajo previo y trae los trabajos de mando a la vida con los líderes reales en situaciones de
la vida real. Si nos vamos a participar en la próxima edición,
PREFACIO ix

sería insistir en que un ejemplo más incluirse en el establo del libro de líderes
transformadores pendientes: Bernard Bass.

James MacGregor Burns

James MacGregor Burns, de la Universidad Academia de Liderazgo
de Maryland

Georgia Sorenson
James MacGregor Burns, de la Universidad Academia de Liderazgo
de Maryland
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Prefacio a la segunda edición

El liderazgo transformacional se ha convertido rápidamente en el método de elección para gran parte

de la investigación y aplicación de la teoría del liderazgo. En muchos sentidos, el liderazgo
transformacional ha capturado la imaginación de los estudiosos, de los profesionales indicados, y de
los estudiantes de liderazgo. La investigación sobre el liderazgo transformacional y enfoques
relacionados carismáticos ha crecido exponencialmente, hasta tal punto que una nueva edición de
este libro, publicado originalmente en 1998, era necesario.

¿Por qué tanto interés en el liderazgo transformacional? Tal vez es porque el liderazgo
transformacional, con su énfasis en la motivación intrínseca y en el desarrollo positivo de los
seguidores, representa una vista más atractiva de la dirección en comparación con el proceso
de intercambio aparentemente “frío” social del liderazgo transaccional. Tal vez es porque el
liderazgo transformacional ofrece una mejor fi cio para los principales grupos de la actualidad
complejos de trabajo y las organizaciones, donde los seguidores no sólo buscan un líder
inspirador para ayudar a guiar a través de un entorno de incertidumbre, pero donde los
seguidores también quieren ser desafiado y sentirse más seguro, si han de ser leal, de alto
rendimiento.

Más de un cuarto de siglo ha pasado desde la publicación de James MacGregor Burns,

de seminal Liderazgo, que introdujo el concepto de liderazgo transformador. Inspirado por
esto, y en 1976 la teoría del liderazgo carismático de Robert House, Bass y sus colegas
desarrollaron el modelo de liderazgo transformacional y los medios para medirla. Esto se
desarrolló en la mirada de toda la gama de liderazgo, de liderazgo pasiva dejar hacer a los
niveles de liderazgo transaccional y fi nalmente a liderazgo transformacional. liderazgo
pasiva es menos eficaz y satisfactoria. Los líderes pueden usar todos estos enfoques, pero
se pueden utilizar más de uno de los enfoques que otros. Son mejores líderes

xi
xii PREFACIO

transformacional con más frecuencia; Los líderes son menos adecuados pasivo o se concentran más en
las acciones correctivas.
Más de 20 años de investigación y desarrollo por Bass y sus colegas se revisa en este
libro, junto con la investigación de cientos de estudiosos de todo el mundo. Aunque las
primeras investigaciones se basa principalmente en la investigación de liderazgo en el
ejército, la investigación posterior sobre el liderazgo transformacional exploró el liderazgo
empresarial y el liderazgo en las instituciones gubernamentales, en la educación, en los
centros sanitarios, y en el sector fi no lucrativa. Mientras que gran parte de las primeras
investigaciones se llevó a cabo en los Estados Unidos, se han llevado a cabo estudios
posteriores de liderazgo transformacional en numerosos entornos de todo el mundo. Por
otra parte, existe una gran generalidad de liderazgo transformacional. Ha demostrado ser
una forma eficaz de liderazgo en una variedad de entornos en muchos países. Por
supuesto,

Este libro revisado se dirige tanto a los estudiosos y estudiantes serios de liderazgo. Se trata
de una revisión exhaustiva de la teoría y la investigación empírica sobre el liderazgo
transformacional que puede servir como punto de referencia y de partida para la investigación
adicional sobre la teoría. Además, hemos tratado de hacer que el lector de libros amable, con
muchos ejemplos actuales e históricos. Podría ser utilizado como libro de texto complementario
en un curso intenso en el liderazgo o como un libro de texto principal en un curso o seminario
centrado en el liderazgo transformacional, particularmente si se acompaña de El desarrollo de
potencial a través de una amplia gama de liderazgo: Casos sobre transaccional y el liderazgo
transformacional ( Avolio y Bass, 2002).

Esta nueva edición se ha ampliado en gran medida, con más del doble del número de
referencias en la edición anterior. Muchos ejemplos nuevos y actualizados de liderazgo se
han incluido para ayudar a ilustrar los conceptos, así como mostrar la amplia gama de
liderazgo transformacional en una variedad de entornos. Los nuevos capítulos se han
añadido se centra específicamente en la medición de la efectividad del liderazgo
transformacional. Ampliado en gran medida es la discusión de los dos predictores y efectos
del liderazgo transformacional. Es importante destacar que hay mucho más énfasis en la
auténtica contra el liderazgo transformacional no auténtico. Por último, se hacen sugerencias
para guiar el futuro de la investigación y para aplicaciones de liderazgo transformacional.

Es importante reconocer colegas del Centro de Estudios de Liderazgo que colaboraron

en gran parte de las primeras investigaciones sobre
PREFACIO xiii

liderazgo transformacional y toda la gama de modelo de liderazgo. En particular, las

enormes contribuciones de Bruce Avolio deben ser reconocidos, así como los de Fran
Yammarino, David Waldman, y Leanne Atwater. Gracias también a los estudiantes en el
Centro de Estudios de Liderazgo y muchos otros estudiantes e investigadores de todo el
mundo que han elegido para llevar a cabo sus estudios sobre el liderazgo transformacional.
Un agradecimiento especial a Joanne Lee por sus contribuciones a esta edición revisada, a
Susan Murphy por sus sugerencias, y en especial a Sandy Counts en el Instituto de
Liderazgo Kravis, que ayudó en la preparación del manuscrito y se hizo cargo de un millar
de detalles. Estamos en deuda con Anne Duffy en el Lawrence Erlbaum Associates por su
trabajo editorial y su aliento. Finalmente,

Bernard M. Bass
Centro de Estudios de Liderazgo de la

Universidad de Binghamton

Ronald E. Riggio
Instituto de Liderazgo Kravis
Claremont McKenna College
Esta página se ha dejado intencionadamente en blanco
 1

Introducción

Ha habido una explosión de interés en el liderazgo. Cada día aparecen historias en los periódicos
discuten ejemplos de liderazgo exitoso, así como los fallos significativos de liderazgo. Las historias
generalmente de clase mundial y la preocupación políticos y estadistas nacionales, director
ejecutivo de los oficiales (CEO) de negocios y la industria, directores de gobierno y agencias de
atención de salud, o los generales y almirantes. A veces las historias son de líderes de alto nivel
que se encuentran a menudo en el centro de atención.

Carly Fiorina fue el CEO de Hewlett Packard (HP) desde 1999 hasta derrocado a principios de
2005. Como uno de sólo un puñado de mujeres CEOs de las compañías Fortune 100, que estaba
a menudo en las noticias, pero no más que cuando dirigió a través de HP las agitadas aguas de su
fusión con Compaq. A través de un polémico luchar para ganar el apoyo de la junta directiva de
HP, Fiorina mantuvo sus ojos en la visión de la transformación de HP en una compañía de
tecnología de “servicio completo” para competir con IBM (Lashinsky,

2002). Para que esto sea una realidad, Fiorina tuvo que persuadir a primera miembros de la junta e
inspirar rango y fi l empleados para comprar a su visión:

De hecho, el día después de la fusión, ella y Michael Capellas, CEO de Compaq, ahora el número 2 en
el pasado-HP dos horas simplemente marchando a través de la pasarela de una milla de más que se
conecta a la Consolidación de 17 de Compaq sede corporativa en Houston, conocer y saludar a tantas
personas como pudieran. “Ella era como esta cifra enorme”, recuerda HP empleado Antonio
Humphreys, que trabajó para Compaq antes de la fusión. “Tomó fotos y se puso el sombrero. El hecho
de que ella estaba dispuesta a hacer eso para la gente común de que le ganó una gran cantidad de
puntos.”(Lashinsky, 2002, p. 94) CEO Fiorina se centró de inmediato en la implementación de la visión
mediante la potenciación de los subordinados y proporcionar un ejemplo de la fuerza trabajar necesaria
para transformar una organización, su cultura, y su trayectoria.

1
2 CAPÍTULO 1

La clave del éxito, sobre todo en el sector de alta tecnología de ritmo rápido en el que reside HP,
es desafiar seguidores para llevar a cabo más allá de las expectativas normales, para
estimularlos a ser creativos e innovadores, y para desarrollar su capacidad de liderazgo colectivo.
Desafortunadamente, la historia de CEO Fiorina tiene un final infeliz. A medida que las ganancias
de HP y los precios de las acciones siguieron a hundirse, una junta impaciente su eliminó en
2005, a pesar de que muchos analistas creen que el jurado aún está deliberando sobre si la
fusión con el tiempo se demostrará haber sido la estrategia correcta. Algunos analistas creen que
HP y Compaq están mejor juntos que habrían sido sometidos por separado. Independientemente
de los resultados, la mayoría coincide en que Carly Fiorina tipifica una alta pro-fi l líder CEO que
atrapa el interés y la imaginación de la comunidad empresarial y el público en general.

Pero a veces la historia es acerca de un ciudadano de a pie que muestra el liderazgo

persistente para organizar lo que se necesita para hacer el trabajo. Este fue el caso de un
incidente que ocurrió hace unos años en Corea del Sur.

Antes de la medianoche del 18 de septiembre de 1996, un submarino de Corea del Norte se

encontraba varado en agua baja frente a la costa este de Corea del Sur, cerca de Kangnung. Llevaba al
menos 20 armada de Corea del Norte en ltrators y la tripulación fi. Muchos puestos de avanzada de
Corea del Sur estaban en su lugar para hacer frente a tales intrusiones. tropas de Corea del Sur,
publicado en la costa cercana, aparecieron en la televisión, patrullando los caminos de montaña y la
dotación de bloqueos de carreteras. Sin embargo, el descubrimiento de la intrusión se debió a la
dirección de un taxista:

El conductor, Lee Jin Gyu, [dijo] que vio a un grupo de hombres por el camino, que parece muy
fuera de lugar, cuando condujo por un pasajero. . . . Él dejó el pasajero y regresó al lugar y vio el
submarino. . . . Luego fue a una estación de policía, y él y un policía junto llama un puesto militar
para informar del descubrimiento. [Pero] el puesto militar se negó a ayudar, ya que dijo que no era
responsable de la zona donde fue descubierto el submarino. SR. Lee . . . y los policías fueron
entonces a un cuartel del ejército, despertó a los soldados que duermen, y los llevó al sitio. (Kristof,
1996, pp. A1, A11) Por lo tanto, el liderazgo no es sólo la provincia de la gente en la parte superior.
El liderazgo puede ocurrir en todos los niveles y por cualquier persona. De hecho, vemos que es
importante para los líderes para desarrollar el liderazgo en los de abajo. Esta noción está en el
corazón del paradigma de liderazgo transformacional. Los principios derivados de esta teoría son
fundamentales para el liderazgo eficaz y son ampliamente aplicable a muchos segmentos de la
vida, desde el trabajo a la familia con el deporte y en el aula y, sobre todo, a las cuestiones de
cambio social.
INTRODUCCIÓN 3

EL MODELO DE TRANSFORMACIÓN
DE LA DIRECCIÓN

Un nuevo paradigma de liderazgo ha capturado la atención general. James MacGregor Burns

(1978) conceptualiza liderazgo como sea transaccional o transformacional. Los líderes
transaccionales son aquellos que llevan a través del intercambio social. Como Burns (1978)
notas, los políticos, por ejemplo, el plomo por el “intercambio de una cosa por otra: empleos de
votos, o subsidios para las contribuciones de campaña” (p. 4). De la misma manera, los líderes
de negocios transaccionales ofrecen recompensas fi nancieras para la productividad o niegan
recompensas por falta de productividad. Los líderes transformacionales, por el contrario, son los
que estimular e inspirar a los seguidores tanto lograr resultados extraordinarios y, en el proceso,
desarrollar su propia capacidad de liderazgo. Los líderes transformacionales ayudan seguidores
crecen y se convierten en líderes al responder a las necesidades individuales de los seguidores
mediante la potenciación de ellos y mediante la alineación de los objetivos y metas de los
seguidores individuales, el líder del grupo, y la organización más grande. Más evidencia se ha
acumulado para demostrar que el liderazgo transformacional puede mover seguidores a exceder
rendimiento esperado, así como llevar a altos niveles de satisfacción seguidor y compromiso con
el grupo y organización (Bass, 1985, 1998a).

Aunque las primeras investigaciones demostraron que el liderazgo transformacional es una

fuente especialmente potente en entornos militares (por ejemplo, Bass, 1985; Boyd, 1988;
Curphy, 1992; litorales, 1988; O'Keefe, 1989; Yammarino & Bass, 1990a), las investigaciones
más recientes se ha acumulado que demuestra que el liderazgo transformacional es importante
en todos los sectores y en todos los entornos (Avolio y Yammarino, 2002). pronto se revisan los
componentes del liderazgo transformacional, examinamos el liderazgo transaccional, y
presentamos la gama completa de modelo de liderazgo, que incorpora todos estos aspectos del
liderazgo. Pero primero, proporcionamos una breve discusión de las raíces de liderazgo
transformacional.

Antecedentes históricos
del liderazgo transformacional

Historiadores, politólogos y sociólogos han liderazgo que iba más allá de la noción de un
intercambio social entre el líder y los seguidores reconocido desde hace tiempo.
(1924/1947) el examen de carisma de Weber resume estos estudios. Sin embargo, la
psicología y la economía compatibles refuerzo, ofreciendo una recompensa o compensación
contingente
4 CAPÍTULO 1

para un comportamiento como el concepto subyacente para el estudio de la dirección deseada.

Liderazgo fue visto principalmente como una relación de intercambio (por ejemplo, Homans,
1950). ejemplificado Investigación cado por Podsakoff y Schriescheim (1985), así como gran
parte de la investigación con la gama completa de Liderazgo (FRL) modelo (Avolio y Bass,
1991) que se describirá más adelante, indicaron que la recompensa contingente es
razonablemente eficaz en la mayoría de las circunstancias . Además, activa
gestión-byexception (liderazgo correctiva para el fracaso de un seguidor de cumplir) es más
variada en los efectos, y la gestión de byexception pasiva ( “si no está roto, no fi x que”) está
contraindicado como un acto efectivo de liderazgo, ya que, como sugirió Levinson (1980), si se
limita el liderazgo de un seguidor de recompensas con zanahorias para el cumplimiento de
penas o con un palo por no cumplir con acordadas trabajo a realizar por el seguidor, el seguidor
continuará a sentir como un idiota. El liderazgo también debe abordar el sentido de la
autoestima del seguidor de participar en el seguidor verdadero compromiso y la participación en
el esfuerzo a la mano. Esto es lo que el liderazgo transformacional añade al intercambio
transaccional.

Los líderes transformacionales motivan a otros a hacer más de lo que originalmente

destinados y, a menudo, incluso más de lo que creía posible. Establecen expectativas más
exigentes y suelen alcanzar rendimientos superiores. Los líderes transformacionales también
tienden a tener seguidores ed más comprometidos y satisfechos. Por otra parte, los líderes
transformacionales facultan a los seguidores y prestar atención a sus necesidades individuales y
el desarrollo personal, ayudando a los seguidores de desarrollar su propio potencial de liderazgo.

El liderazgo transformacional es en cierto modo una expansión del liderazgo transaccional.

El liderazgo transaccional enfatiza la transacción o intercambio que tiene lugar entre los
líderes, colegas y seguidores. Este intercambio se basa en el líder de discutir con los demás
lo que se requiere y se especifican las condiciones y beneficios inherentes a estos otros
recibirán si ful llenar esos requisitos. El liderazgo transformacional, sin embargo, plantea el
liderazgo al siguiente nivel. El liderazgo transformacional implica seguidores inspirando a
comprometerse con una visión y objetivos compartidos para una organización o unidad, un
reto que sean capaces de resolver problemas innovadores, y el desarrollo de la capacidad de
liderazgo de los seguidores a través de coaching, mentoring, y la provisión de tanto desafío y
apoyo.

perspectivas de las ciencias sociales tempranas sobre el liderazgo se centraron en la dicotomía de

la Directiva (orientado a la tarea) frente liderazgo participativo (peopleoriented). A medida que
mostramos antes, el liderazgo transformacional
INTRODUCCIÓN 5

puede ser directiva o participativa y no es una o la otra proposición.

El liderazgo transformacional tiene mucho en común con el liderazgo carismático, pero el

carisma es sólo una parte del liderazgo transformacional. La noción weberiana de liderazgo
carismático era, de hecho, bastante limitada. Más concepciones modernas de liderazgo
carismático toman una perspectiva mucho más amplia (por ejemplo, Conger y Kanungo, 1998;
House & Shamir,
1993), sin embargo, y tienen mucho en común con el liderazgo transformacional.

Una preocupación fundamental para las teorías de ambos liderazgo transformacional y

carismático implica lo que muchos se refieren como el lado oscuro de carisma aquellos líderes
carismáticos que utilizan sus habilidades para inspirar y llevar a los seguidores a destructivo,
egoísta, e incluso los fines malignos. Muy a menudo vienen a la mente son los líderes
internacionales que causaron estragos, la muerte y la destrucción de miles e incluso
millones-Adolf Hitler, Pol Pot, Stalin, Osama Bin Laden. Sin embargo, estos líderes son los que
se puede llamar pseudotransformational. Exhiben muchos elementos de liderazgo
transformacional (los elementos carismáticos en particular), sino que tenga motivos personales,
de explotación y de auto-engrandecimiento. Por lo tanto, hablamos largo y tendido cerca del final
de este capítulo sobre las nociones de autenticidad y líderes transformadores auténticos.

Componentes del liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales hacer más con colegas y seguidores que establecer intercambios o
simples acuerdos. Se comportan de maneras de lograr resultados superiores mediante el empleo
de uno o más de los cuatro componentes principales de liderazgo de transformación descritos más
adelante.
Hasta cierto punto, los componentes del liderazgo transformacional han evolucionado
como el re refinamientos se han realizado tanto en la conceptualización y medición de
liderazgo transformacional. Conceptualmente, el liderazgo es carismático, y los seguidores
tratan de identificarse con el líder y él o ella emular. El liderazgo inspira seguidores con
desafío y la persuasión, proporcionando tanto significado y la comprensión. El liderazgo es
intelectualmente estimulante, la expansión del uso de sus capacidades de los seguidores.
Por último, el liderazgo es considerado individualmente, proporcionando el seguidor con el
apoyo, asesoramiento y coaching. Cada uno de estos componentes se puede medir con el
liderazgo Cuestionario Multifactor (MLQ). Estudios de análisis factorial de Bass (1985) a
Howell y Avolio (1993), y Bycio, Hackett, y Allen (1995) a
6 CAPÍTULO 1

Avolio, Bajo, y Jung (1997) tienen identi fi cado los componentes del liderazgo
transformacional. El MLQ, sus propiedades psicométricas, y estos estudios de factor analítico
se discuten ampliamente en el capítulo 2.
Las descripciones de los componentes del liderazgo transformacional se presentan en las
siguientes secciones.

Influencia idealizada (II). Los líderes transformacionales se comportan de una manera

que les permitan sirven como modelos para sus seguidores. Los líderes son admirados,
respetados y de confianza. Los seguidores se identifican con los líderes y quieren
emularlos; Los líderes son dotados por sus seguidores como tener capacidades
extraordinarias, persistencia y determinación. Por lo tanto, hay dos aspectos a idealizada
influencia: los comportamientos del líder y los elementos que se atribuyen al líder por los
seguidores y otros asociados. Estos dos aspectos, medidas por subfactores separadas del
MLQ, representan la naturaleza interactiva de la idealizada influencia-que es a la vez
encarnado en el comportamiento del líder y en las atribuciones que están realizados en
relación con el líder de los seguidores.

Además, los líderes que tienen una gran cantidad de idealizado influencia están
dispuestos a tomar riesgos y son consistentes y no arbitraria. Se pueden contar con ellos para
hacer lo correcto, lo que demuestra un alto nivel de conducta ética y moral.

La motivación inspirada (IM). Los líderes transformacionales se comportan de maneras que

motivan e inspiran a los que les rodean, proporcionando significado y desafío para el trabajo de
sus seguidores. El espíritu de equipo se despertó. Se muestran entusiasmo y optimismo. Los
líderes seguidores consiguen implicados en previendo futuros estados atractivos; que crean
expectativas comunicadas claramente que los seguidores quieren conocer y también demuestran
compromiso con los objetivos y la visión compartida. Un elemento MLQ de muestra del Gestor es
“El líder articula una visión convincente del futuro.”

Idealizado en el liderazgo de influencia y motivación inspiradora por lo general forman un

solo factor combinado de liderazgo carismático-inspirador. El factor carismático-inspiración
es similar a los comportamientos descritos en la teoría del liderazgo carismático (Bass y
Avolio, 1993a; House, 1977).
INTRODUCCIÓN 7

Estimulación Intelectual (ES). Los líderes transformacionales estimulan los esfuerzos de

sus seguidores a ser innovadores y creativos al cuestionar supuestos, la reformulación de
problemas, y acercándose a viejas situaciones en nuevas formas. Se alienta la creatividad. No
hay ninguna crítica pública de los errores de los distintos miembros. Las nuevas ideas y
soluciones a los problemas creativos son solicitadas por seguidores, que se incluyen en el
proceso de abordar los problemas y soluciones hallazgo. Se anima a los seguidores de probar
nuevos enfoques, y sus ideas no son criticados porque difieren de las ideas de los líderes. Una
partida de la muestra de la MLQ que representa la estimulación intelectual es “El líder se pone a
otros a mirar los problemas desde muchos ángulos diferentes.”

Consideración individualizada (IC). Los líderes transformacionales prestan especial atención

a las necesidades de cada individuo seguidor para el logro y el crecimiento, actuando como un
entrenador o mentor. Seguidores y colegas se desarrollan a niveles sucesivamente más altos de
potencial. consideración individualizada se practica cuando se crean nuevas oportunidades de
aprendizaje, junto con un clima de apoyo. Las diferencias individuales en cuanto a las
necesidades y deseos son reconocidos. el comportamiento del líder demuestra la aceptación de
las diferencias individuales (por ejemplo, algunos empleados reciben más estímulo, un poco más
de autonomía, las normas fi rme otros, y aún otros más estructura de la tarea). Un intercambio
bidireccional de comunicación se animó, y “gestión caminando alrededor de” espacios de trabajo
se practica. Las interacciones con los seguidores son personalizados (por ejemplo, el líder
recuerda conversaciones anteriores, es consciente de las preocupaciones individuales, y ve al
individuo como una persona más que como sólo un empleado). El líder considerados
individualmente escucha efectiva. Las tareas líder delega como un medio para desarrollar
seguidores. tareas delegadas son revisados ​para ver si los seguidores necesitan orientación o
apoyo adicional y para evaluar el progreso; Idealmente, los seguidores no sienten que están
siendo objeto de reconocimiento. Un elemento MLQ muestra a partir de la escala consideración
individualizada es “El líder gasta tiempo en la enseñanza y el entrenamiento.”

La gama completa de modelo de liderazgo

Además de los cuatro componentes del liderazgo transformacional, la gama completa de modelo
de liderazgo también incluye varios componentes de la conducta de liderazgo transaccional, junto
con el comportamiento de dejar hacer (o nonleadership).
8 CAPÍTULO 1

El liderazgo transaccional se produce cuando las recompensas líder o disciplinas del

seguidor, en función de la adecuación de la actuación del seguidor. El liderazgo
transaccional depende de refuerzo contingente, ya sea recompensa positiva contingente
(CR) o las formas activas o pasivas más negativos de la gestión por excepción (MBE-A o
MBE-P).

Recompensa contingente (CR). Esta transacción constructiva se ha encontrado para ser

razonablemente eficaz para motivar a otros para alcanzar mayores niveles de desarrollo y el
rendimiento, aunque no tanto como cualquiera de los componentes de transformación. liderazgo
recompensa contingente implica el líder asignar u obtener el acuerdo seguidor en lo que hay que
hacer con las recompensas prometidas o reales que se ofrecen a cambio de manera satisfactoria
la ejecución del encargo. Un elemento de recompensa contingente es la muestra “El líder deja
claro lo que uno puede esperar recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento.”
Recompensa contingente es transaccional cuando la recompensa es un material de uno, como un
bono. recompensa contingente puede ser transformacional, sin embargo, cuando la recompensa
es psicológico, como alabanza (Antonakis, Avolio, y Sivasubramaniam, 2003).

Gestión por excepción (MBE). Esta transacción correctiva tiende a ser más ineficaz de
recompensa contingente o los componentes de liderazgo transformacional. La transacción
correctiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P). En MBE activo, el líder arregla para
controlar activamente las desviaciones de los estándares, errores y errores en las
asignaciones del seguidor y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. MBE-p
implica esperar pasivamente a desviaciones, errores y errores que se produzcan y luego
tomar acciones correctivas. MBE activa puede ser necesaria y eficaz en algunas
situaciones, como cuando la seguridad es primordial importancia. Los líderes deben
practicar veces MBE pasiva cuando sea necesario para supervisar un gran número de
subordinados que reportan directamente a los líderes.

Liberalismo Liderazgo (LF). Como se mencionó, el liderazgo laissez-faire es la evitación o

la ausencia de liderazgo y es, por definición, la mayoría inactivos, así como la mayoría
ineficaces acuerdo con casi todas las investigaciones sobre el estilo. A diferencia de liderazgo
transaccional, laissez
INTRODUCCIÓN 9

HIGO. 1.1. El modelo de la gama completa de liderazgo: subóptima per fi l.

faire representa un nontransaction. decisiones necesarias no se hacen. Las acciones se

retrasan. Responsabilidades de liderazgo son ignorados. Autoridad no se utiliza. Un ejemplo
de ítem dejar hacer es “El líder evita involucrarse cuando surgen problemas importantes.”

Fundamental para el modelo FRL es que cada líder muestra cada estilo en cierta
cantidad. Un óptimo per fi l se muestra en la Fig. 1.1. La tercera dimensión de este modelo
(profundidad) representa la frecuencia con que un líder muestra un estilo particular de
liderazgo. La dimensión horizontal activa es por evidente definición; la dimensión vertical de
la eficacia se basa en los hallazgos empíricos.

En la Fig. 1.1, la persona con una pro fi le muestra poca frecuencia (LF) liderazgo
óptima. Este individuo visualiza sucesivamente frecuencias más altas de los estilos de
liderazgo transaccionales de MBE-P, MBE-A, y CR y muestra los componentes de
transformación con más frecuencia. En contraste, como se muestra en la Fig. 1.2, el líder de
bajo rendimiento tiende a la inactividad y la ineficacia, exhibiendo LF con más frecuencia y
los componentes de transformación menos frecuencia.

La eficacia del liderazgo transformacional

Hay una gran y creciente cuerpo de evidencia que apoya la eficacia de liderazgo
transformacional sobre el liderazgo transaccional y los otros componentes de la gama
completa de modelo de liderazgo.
10 CAPÍTULO 1

HIGO. 1.2. El modelo de la gama completa de Liderazgo: Óptimo per fi l.

Los capítulos 2, 3 y 4 opinión de la evidencia de la investigación que apoya esta afirmación, a

partir de los hallazgos de meta-análisis (cap. 2); continuar con un enfoque en el liderazgo
transformacional cómo conduce a más comprometidos, leales y seguidores satis fi cados (una
versión de la eficacia;. cap 3); y se va a explicar cómo el liderazgo transformacional se relaciona
con el rendimiento (otra manera de poner en práctica la eficacia;. cap 4). De hecho, los resultados
sugieren una jerarquía, con los cuatro yo s-los componentes de transformacional liderazgo-en la
parte superior, seguido por la recompensa contingente, a continuación, activa y pasiva de gestión
por excepción, respectivamente; con el liderazgo de dejar hacer en la parte inferior como un estilo
en general, demostrando ser ineficaces.

Claramente, no hay nada malo con el liderazgo transaccional. Se puede, en la mayoría

de los casos, ser muy eficaz. Del mismo modo, activa, pasiva e incluso, la gestión por
excepción puede funcionar dependiendo de las circunstancias. Sin embargo, Bass (1985)
propone una relación de aumento entre el liderazgo transformacional y transaccional. Se
sugirió que el liderazgo transformacional aumenta transaccional en efectos sobre la
satisfacción del seguidor y el rendimiento predecir. Específicamente, en términos
estadísticos, el liderazgo transformacional debe y tiene en cuenta para la única variación en
los índices de rendimiento (u otros resultados) por encima de lo explicado por el liderazgo
transaccional activo.

Waldman, Bajo, y Yammarino (1990) reportó evidencia del efecto de aumento entre las
diversas muestras de gerentes industriales y oficiales militares, y Elenkov (2002) encontró
que con los directores rusos. El efecto de aumento también se obtuvo por Seltzer y Bass
INTRODUCCIÓN 11

(1990) para una muestra de 300 estudiantes de MBA a tiempo parcial, que describen cada uno de
sus superiores en su configuración de tiempo completo de trabajo. Por otra muestra de 130 MBAs,
que pidió cada tres de sus seguidores para completar MLQs acerca de ellos, el efecto de aumento
a cabo cuando se correlacionaron calificaciones de liderazgo de un seguidor y los resultados de un
segundo seguidor. El mismo efecto de aumento se produjo cuando la iniciación y consideración, tal
como se mide por el comportamiento Leader Descripción Questionnaire (LBDQ), se sustituyeron
como la medida de liderazgo transaccional. Estos resultados demuestran un punto fundamental de
relieve en la teoría Bass (1985) de la dirección: El liderazgo transaccional, en particular
recompensa contingente, proporciona una amplia base para una dirección eficaz, pero una mayor
cantidad de esfuerzo, la eficacia, y la satisfacción es posible desde el liderazgo transaccional si
aumentada por el liderazgo transformacional. Por último, como se informó anteriormente por Avolio
y Howell (1992), el liderazgo transformacional también aumenta transaccional en la predicción de
los niveles de innovación, la asunción de riesgos, y la creatividad.

El liderazgo transformacional:
Directiva o Participativa?

Los críticos perciben el liderazgo transformacional como elitista y antidemocrático. De

hecho, sobre todo cuando se trata de carisma, Weber (1947) y sus sucesores hicieron
hincapié en la medida en que el líder carismático dirigido seguidores dependientes salir de
la crisis con soluciones radicales para hacer frente a sus problemas; se observaron a ser
muy directivo en sus medios y métodos líderes inspiradores. El líder intelectualmente
estimulante desafió a sus seguidores, y el líder considerados individualmente podría
elevarse por encima de las exigencias de igualdad de sus seguidores a tratarlos de forma
diferente en función de sus diferentes necesidades de crecimiento. Al mismo tiempo, sin
embargo, este tipo de líderes transformadores podrían compartir la construcción de visiones
e ideas que podrían ser una empresa democrática y colectiva. Se podría fomentar la
participación seguidor en los procesos de cambio involucrados.

Tabla 1.1 ilustra declaraciones fórmulas que ilustran que el liderazgo transformacional y
transaccional puede ser directiva o participativa, democrática o autoritaria. Esta teoría se ha
encontrado útil y esencial en los alumnos convincentes de que el liderazgo transformacional
no es un velado intento de resucitar el liderazgo participativo. Puede ser participativa, así
como en la orientación más directivo (Avolio & Bass,

1991).
12 CAPÍTULO 1

TABLA 1.1
Descripciones de Participativa Versus Directiva liderazgo y los componentes
de la gama completa de modelo de liderazgo

participativa Directiva

Liberalismo “Lo que usted piensa es la “Si mis seguidores necesitan respuestas
elección correcta está bien con a las preguntas, vamos a hallar la
yo." respuestas por sí mismos “.

Administración- “Vamos a desarrollar las normas a- “Estas son las reglas, y esto
gether por excepción de que vamos a utilizar para es como se ha violado
identificar errores “. ellos."
Contingente “Vamos a estar de acuerdo en lo que tiene que “Si a alcanzar los objetivos
recompensa hacer y cómo se va He puesto, voy a reconocer su
ser recompensados ​si lo consigue logro con el
los objetivos." después de recompensa. . “.

individualizado “¿Qué podemos hacer como grupo“Voy a ofrecer el apoyo

consideración para dar el uno al otro la nece- que necesita en sus esfuerzos a
sario apoyo para desarrollar nuestra desarrollarte en el trabajo “.
capacidades?”

Intelectual “¿Podemos tratar de mirar a nuestra “Usted debe reexaminar el

estímulo supuestos como una planta suposición de que una fusión fría
sin ser crítico de cada motor es un físicas Ideas sible de otros hasta que
todos como- bilidad. Revisar este problema y
suposiciones se han enumerado?”pregunta a su suposición.”
Inspirado “Vamos a trabajar juntos para “Hay que decir a ti mismo
motivación fusionar nuestras aspiraciones y que cada día que está recibiendo
metas para el bien de nuestra mejor. Usted debe mirar a su
grupo." progresión y continuar basándose
en el tiempo “.
idealizada “Podemos ser un equipo ganador“ ist Alea ICTA ( es decir, “He hecho
influencia debido a nuestra fe en cada la decisión de cruzar el Rubi-
otro. Necesito su apoyo en contra, por lo que no hay vuelta
para lograr nuestra misión “. atrás"). Debe confiar en mí y mi dirección
para conseguir lo que hemos propuesto
hacer “.

Nota. Desde La gama completa de Desarrollo de Liderazgo: Básica y Manuales Avanzados ( pp. 5.5-
5.6), por BJ Avolio y BM Bass, 1991, Binghamton, Nueva York: Bajo, Avolio y Asociados. Derechos de autor 1991 por
Bajo, Avolio y Asociados. Reproducido con permiso.

Auténtica Versus no auténtico (Pseudotransformational) El liderazgo

transformacional

Un elemento crucial para la concepción de liderazgo transformacional de James MacGregor Burns

era su fi rme creencia de que para ser líderes transformadores tenía que ser moralmente edificante.
Bass (1985) que se espera originalmente
INTRODUCCIÓN 13

la dinámica de liderazgo transformacional a ser el mismo si beneficioso o perjudicial para

otros. Como se señaló anteriormente, esta noción de moral “buenos” y los líderes “malos”
también ha sido un dilema para las teorías de liderazgo carismático.

liderazgo carismático se ha diferenciado como socializado o personalizada. liderazgo

carismático socializado se basa en el comportamiento igualitario, sirve a los intereses
colectivos, y desarrolla y capacita a los demás. líderes socializadas tienden a ser altruista y
utilizar canales legítimos de autoridad establecidos (Casa y Howell, 1992; McClelland,
1975). liderazgo carismático personalizada se basa en el dominio personal y la conducta
autoritaria, es auto-engrandecimiento, sirve al interés propio, y es explotador de otros
(McClelland, 1975). líderes personalizadas dependen en gran medida la manipulación, la
amenaza y el castigo y muestran desprecio por los procedimientos institucionales
establecidos y de los derechos y sentimientos de los demás. Son impulsiva agresiva,
narcisista, e impetuosa (House & Howell, 1992; Popper, 2002).

Esta noción de personalizada contra líderes socializados puede aplicarse tanto a los líderes
carismáticos y noncharismatic. La fi cuestión de Ning es si el líder trabaja principalmente a las
ganancias personales en lugar de centrarse también en los resultados para los seguidores (es decir,
los costos y los beneficios para la auto frente a los costos y los beneficios para los demás; Bass &
Steidlmeier, 1999). Por ejemplo, el CEO de Tyco, Dennis Kozlowski, quien fue procesado por asaltar
su compañía de $ 600 millones para apoyar a su lujoso estilo de vida, representa el extremo de un
líder personalizada. Sin embargo, un líder socializado puede lograr beneficios tanto personales, así
como seguidores Enrich. Un ejemplo es Bill Gates, cuya Corporación Microsoft se considera
habitualmente una de las mejores empresas para trabajar y una empresa que hizo que muchos de
sus empleados en millonarios a través de las opciones sobre acciones generosas. Es importante
señalar que para la mayoría de los líderes no es clara. Siendo personalizar o socializada es
generalmente una cuestión de grado, siendo más o menos egoísta o sel ess fl en uno de las
acciones (Bass, 1998b).

Originalmente, se esperaba que la dinámica de liderazgo transformacional a ser la misma,

ya sea benéfico o perjudicial para los seguidores (Bass, 1985), aunque Burns (1978) cree que
para ser la transformación, los líderes tenían que ser moralmente edificante. Desde esos
primeros escritos, Bass (1998b) ha llegado a un acuerdo con Burns. líderes transformadores
personalizados son líderes de transformación pseudotransformational o no auténticas. Ellos
pueden exhibir muchas pantallas de transformación pero abastezca, en el
14 CAPÍTULO 1

A largo plazo, a sus propios intereses. , líderes pseudotransformational auto-interesada,

auto-engrandecimiento, explotador, y de poder orientado distorsionadas creen en los
principios morales utilitarias y deformado. Esto está en contraste con los auténticos líderes
de transformación, que trascienden sus propios intereses por una de dos razones: utilitario o
moral. Si utilitaria, su objetivo es beneficiarse de su grupo o de sus miembros individuales,
su organización, o de la sociedad, así como a sí mismos, y hacer frente a los retos de la
tarea o misión. Si una cuestión de principios morales, el objetivo es hacer las cosas bien,
para hacer lo fi cios principios de la moral, la responsabilidad, sentido de la disciplina y el
respeto a la autoridad, costumbres, normas y tradiciones de una sociedad. Existe la
creencia en la responsabilidad social de la líder y la organización.

Cada uno de los componentes de liderazgo transformacional (así como los elementos de
liderazgo transaccional) puede ser analizado para determinar si indican liderazgo auténtico
o no auténtico. Por ejemplo, los componentes de transformación de idealizadas influencia y
motivación inspiradora se pueden utilizar con autenticidad para crear compromiso seguidor
y motivación para una causa noble que bene fi cios de todo, o pueden ser utilizados para
manipular seguidores y producir una dependencia poco saludable en el líder. Tabla 1.2
muestra algunos de los elementos morales asociadas con los componentes de liderazgo
transformacional y transaccional para demostrar cómo se pueden llevar a liderazgo
transformacional auténtico o no auténtico.

El elemento de liderazgo transformacional que por lo general mejor distingue auténticos de

los líderes no auténticas es la consideración individualizada. El auténtico líder transformacional
es realmente preocupado con los deseos y necesidades de los seguidores y se preocupa por
su desarrollo individual. Los seguidores son tratados como fines y no sólo los medios (Bass &
Steidlmeier, 1999).

En los últimos años, los investigadores han comenzado a examinar la relación entre el
liderazgo transformacional y el comportamiento de liderazgo ético o percepciones de
autenticidad líder. Por ejemplo, un estudio examinó la relación entre el liderazgo
transformacional y la integridad percibida de los gerentes de Nueva Zelanda, según la
clasificación de los subordinados, compañeros y superiores (Parry y Proctor-Thompson, 2002).
Los resultados mostraron que los líderes transformadores fueron calificados como tener más in-
INTRODUCCIÓN 15

integridad y ser más eficaz que eran líderes nontransformational. Un interesante estudio de los
directores de marketing de las compañías multinacionales en la India presentó estos líderes
con viñetas que representan determinadas situaciones comerciales poco éticas (por ejemplo, el
soborno, la puesta en peligro del entorno físico, el beneficio personal, muestra de favoritismo) y
pidió a los líderes cómo podrían actuar en estas situaciones . Los líderes transformacionales,
en particular los altos en la motivación de inspiración y estímulo intelectual, eran más
propensos a comportarse de forma ética en los escenarios tentadoras (Banerji y Krishnan,
2000).

En un importante estudio, Turner, Barling, Epitropaki, carnicero, y Milner (2002) encontró

que los gerentes / líderes de una universidad canadiense

TABLA 1.2
Elementos morales del liderazgo transformacional y transaccional

El liderazgo dinámico El liderazgo transaccional preocupación ética

Tarea Si lo que se está haciendo (el final) y los medios empleados

para hacerlo son moralmente legítimo
Sistema de recompensas Si las sanciones o incentivos afectan la libertad efectiva y la
conciencia respecto
intenciones Diciendo la verdad

Confianza mantener la promesa

Consecuencias se respeta el egoísmo frente al altruismo si la integridad moral

e intereses legítimos de todos los afectados

Debido al proceso imparcial del proceso de solución de conflictos y reclamaciones

Liderazgo transformacional

Idealizado influencia Ya sea “bombo” y el egoísmo por parte del líder

predominan y si el líder es manipuladora o no

inspirada motivación Ya sea para proporcionar la verdadera fuerza y ​la

autorrealización de los seguidores o no
Estimulación intelectual Si el programa del líder está abierto a la trascendencia dinámica
y la espiritualidad o se cierra la propaganda y una “línea” a
seguir
Ya sea la consideración individualizada seguidores son tratados como fines o medios,
si se respetan su dignidad e intereses únicos o no

Nota. Desde “La ética, carácter y comportamiento de liderazgo transformacional auténtico,” por la Bolsa de graves y P.
Steidlmeier de 1999, Liderazgo Quarterly, 10 ( 2), p. 185. Derechos de Autor por Elsevier. Reproducido con permiso.
dieciséis CAPÍTULO 1

y una compañía de telecomunicaciones británica que tenían niveles más altos de razonamiento moral,
según la evaluación de un autoinforme, medida con lápiz y papel, fueron calificados por sus subordinados
como más transformacional. Por último, Brown y Treviño (2003) encontraron que los empleados de los
líderes transformacionales comprometidos en menos comportamientos desviados de los empleados que
los seguidores de los líderes que fueron muy apreciados, pero no de transformación.

Evidentemente, y como Burns (1978) subrayó, la moralidad de liderazgo

transformacional es crítica. A lo largo de nuestra discusión sobre el liderazgo
transformacional, asumimos en su mayor parte que estamos hablando del auténtico
liderazgo transformacional. Sin embargo, es evidente que todavía queda mucho por hacer
para comprender mejor la dinámica de liderazgo auténtico, en general, y auténtico liderazgo
transformacional en particular.

LA UNIVERSALIDAD
LIDERAZGO DE LA TRANSFORMACIÓN

Bass (1997) argumentó que el liderazgo transaccional y transformacional se puede encontrar en

todas partes del mundo y en todas las formas de organización. De hecho, la investigación sobre
el liderazgo transformacional, incluyendo el uso de la MLQ, ha tenido lugar en todos los
continentes y en casi todas las naciones industrializadas. La investigación del liderazgo mundial
y Comportamiento Organizacional eficacia de los programas de investigación (GLOBE) apoya
las nociones anteriores de que elementos de liderazgo carismático-transformacional se valoran
cualidades de liderazgo en todos los países y culturas (Den Hartog, Casa, Hanges,
Ruiz-Quintanilla, y Dorfman, 1999; Dorfman, Hanges, y Brodbeck, 2004).

Las pruebas de investigación de todo el mundo sugiere que el liderazgo transformacional

normalmente proporciona un aumento de positivo en el rendimiento líder más allá de los
efectos del liderazgo transaccional. Por otra parte, el liderazgo transformacional debe ser una
forma más eficaz de liderazgo a nivel mundial debido a que el líder transformacional es
consistente con prototipos de un líder ideal (Bass, 1997) de las personas. Por supuesto,
existen contingencias culturales, así como los factores de organización, que pueden afectar el
impacto del liderazgo transformacional en casos particulares. Sin embargo, auténtico liderazgo
transformador tiene un impacto en todas las culturas y las organizaciones porque los líderes
transformacionales tienen objetivos que van más allá de sus propios intereses y trabajar por el
bien común de los seguidores (Burns, 1978).
INTRODUCCIÓN 17

Información general del libro

Este libro repasa la teoría y la investigación sobre el liderazgo transformacional. Examina el

liderazgo transformacional en el contexto más amplio del modelo de FRL. El modelo FRL
incluye el liderazgo transformacional y sus componentes como el más efectivo, u óptimo, el
nivel de liderazgo, con el liderazgo transaccional (basado en recompensas y medidas
disciplinarias) como el nivel “medio”, y el liderazgo dejar hacer el anclaje de la ineficaz o
subóptima , nivel. La edición anterior trató de responder a preguntas clave sobre el liderazgo
transformacional (y transaccional) para ayudar a guiar la investigación futura dirección y
aplicación. Estas preguntas clave siempre que la estructura a la primera edición. Esta
edición sigue una estructura similar, pero incluye algunos nuevos capítulos y una gran
cantidad de nuevas investigaciones,

Capítulo 2 analiza la estructura y la medición de liderazgo transformacional y el modelo

FRL. Gran parte de este capítulo, comprende un análisis de la MLQ, sino que también se
presenta la discusión de otros métodos de medición de liderazgo transformacional.

Capítulo 3 examina la contribución del liderazgo transformacional al seguidor

compromiso, la participación, la lealtad y la satisfacción. Las dinámicas que explican por qué
el liderazgo transformacional contribuye positivamente a los sentimientos de los seguidores
sobre el líder y la organización.

El capítulo 4 analiza la investigación sobre el liderazgo transformacional cómo se relaciona con

el rendimiento. El rendimiento es ampliamente definida para incluir seguidor, el grupo y el
desempeño organizacional (medido tanto subjetiva como objetivamente), así como las medidas de
la creatividad.
Capítulo 5 detalla cómo el liderazgo transformacional ayuda a seguidores a lidiar con el
estrés en situaciones de crisis, emergencias y otras condiciones de estrés, tales como pánico y
desastres.
Capítulo 6 comentarios contingencias cómo afectan a la aparición y la eficacia de
liderazgo transformacional. Se espera y se obtuvo en el liderazgo transformacional como
una función de la estabilidad o la turbulencia del medio ambiente alguna variación, las
diferencias en la cultura más grande, el carácter mecanicista u orgánica de la organización,
el sector, y las características del grupo.

El capítulo 7 considera cómo las culturas de organización puede ser descrito en términos
de sus cualidades transformacional y transaccional. Trans-
18 CAPÍTULO 1

culturas formativas son más adaptativa. También se explora es cómo el liderazgo

transformacional es influenciada por la cultura más grande de la nación, territorio o región.

Capítulo 8 revisa la literatura grande y creciente en el liderazgo transformacional y

género. Las mujeres líderes tienden a ser algo más transformadora y eficaz; los hombres
gestionan más de una excepción. Las explicaciones se ofrecen para estos hallazgos.

Capítulo 9 explora las implicaciones de liderazgo transformacional en la imagen, las

políticas de la organización y la planificación estratégica. También se examina su impacto en el
reclutamiento, la selección, la promoción, el desarrollo personal y la educación de gestión.

Capítulo 10 direcciones de los temas de desarrollo de líderes de transformación según la evaluación

de datos personales, como modi fi cado a través de asesoría y retroalimentación, y las generadas por los
programas formales de capacitación basados ​en el modelo FRL. Se proporcionan evaluaciones de los
esfuerzos exitosos de capacitación.

Capítulo 11 opiniones investigación que explora los correlatos y predictores de liderazgo

transformacional, incluida la investigación sobre cómo la personalidad y múltiples dimensiones
de la inteligencia predicen el liderazgo transformacional. Además, la interacción de los rasgos y
situaciones en la predicción del comportamiento de liderazgo transformacional se discusssed.

El capítulo 12 se refiere lo que se conoce acerca de cómo el estado, rango, o un medio de

adquisición de una posición de liderazgo se refiere a la conducta del líder transformacional. El público,
privado y de servicios sectores organizacionales son examinados.

Capítulo 13 discute el papel de la capacitación en el liderazgo transformacional y

contrasta esto con el liderazgo laissez-faire. Se discute la importancia de la potenciación,
junto con los líderes formas potenciar a los seguidores.

Capítulo 14 considera si hay o no podrían ser sustitutos válidos para el liderazgo

transformacional, propone algunas posibilidades, y explora el papel de liderazgo
transformacional en modelos compartidos y de equipo de grupos y organizaciones.

Capítulo 15 concluye con sugerencias para futuras investigaciones en el liderazgo

transformacional. A pesar de la gran cantidad de investigación sobre el liderazgo transformacional
que se ha realizado en los últimos diez años, todavía hay muchas lagunas en nuestro
conocimiento.
 2

La medición de
Liderazgo transformacional

Aunque el concepto de liderazgo transformacional tocó la fibra sensible comprensivo con los
que en general interesado en temas de liderazgo, como lo demuestra la popularidad de
(1978) el libro de Burns, la aparición de la investigación sobre el liderazgo transformacional
se debe en gran parte al desarrollo de herramientas de medición para evaluar el constructo.
El instrumento más ampliamente aceptado para medir el liderazgo transformacional es el
Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ; Bass y Avolio,

2000), que en realidad evalúa la gama completa de Liderazgo (FRL modelo), incluyendo el
liderazgo laissez-faire; los componentes de liderazgo transaccional, a saber, administración
por excepción (tanto formas activas y pasivas); y la recompensa contingente, así como los
componentes del liderazgo transformacional. Aunque gran parte de la investigación sobre el
liderazgo transformacional utiliza el MLQ, es importante tener en cuenta que existen otras
medidas de liderazgo transformacional, y los revisa más adelante en este capítulo.

DESARROLLO DE LA MLQ

(1978) El concepto de quemaduras del líder transformador, junto con las respuestas de 70
ejecutivos de alto nivel que informaron que tenían experiencias con líderes de transformación,
se utilizaron para obtener las cuentas de los líderes que sin fi nes de la descripción. Estos se
convirtieron en 142 declaraciones de comportamiento. Once jueces se presentaron con
detallados de fi niciones de liderazgo transaccional y transformacional, y estos jueces

19
20 CAPITULO 2

de acuerdo en que 73 de los 142 estados refleja bien los comportamientos líder
transformacional o transaccional.
Los 73 artículos que representan comportamientos transaccionales y transformacionales se
presentaron a 176 militares de alto rango de Estados Unidos los funcionarios, que calificaron como
de bien cada artículo se refería a sus superiores inmediatos. factor de inicial análisis de estos
datos, junto con los análisis de los factores posteriores (Bycio et al, 1995;. Howell y Avolio, 1993),
sugirieron varios factores. Tres factores fueron extraídos de los artículos liderazgo transaccional y
cuatro factores de los elementos de transformación.

Originalmente se creía que había tres componentes para el liderazgo transformacional:

carismático-inspiración, intelectualmente estimulantes, y considerados individualmente. Sin
embargo, el factor más adelante análisis sugiere que el factor carisma, lo que se ha
denominado posteriormente idealizado Influencia, estaba separado del factor de inspiración
(motivación inspirada). Las investigaciones más recientes sobre la estructura factorial de la
MLQ se discute más adelante en este capítulo.

Los artículos transaccionales formaron factores de recompensa contingente, los

comportamientos de liderazgo de gestión por excepción, y el laissez-faire. Los análisis de
factor de posterior apoyada gestión por excepción división en factores pasivos y activos (Hater
& Bass, 1988). Combinados, estos factores de liderazgo transaccional y transformacional
forman el modelo FRL temprano.

Hay dos formas de la MLQ. El primero es la Forma líder que pide al líder para evaluar la
frecuencia de su propio comportamiento del líder. La investigación ha demostrado que la
auto-evaluación de la propia conducta del líder de uno son propensos al sesgo. Por lo tanto, la
versión más importante de la MLQ es la Forma Rater. El Formulario Rater MLQ requiere asociados
de líderes (por lo general los supervisados ​o informes directos) para evaluar la frecuencia de la
conducta de liderazgo transaccional y transformacional de su líder usando notas escala de 5 puntos,
con anclajes que van desde 0 = De ningún modo 4 = Con frecuencia, aunque no siempre. El Formulario
Rater es más comúnmente utilizado en la investigación para medir el liderazgo transformacional y
transaccional. elementos de la muestra de la MLQ se presentan en la Tabla 2.1.

Las revisiones del MLQ

Como se ha señalado, el MLQ original constaba de 73 artículos, que mide cinco factores. En
respuesta a las críticas sobre la incorporación de elementos que no se centran directamente en los
comportamientos líder (Hunt, 1991; Yukl, 1998) y las preocupaciones sobre la estructura factorial y
las subescalas, el MLQ era
MEDICIÓN 21

Tabla 2.1 muestra los

elementos de la MLQ (5x)

Factor Ejemplo articulo

Idealizado Influencia (Atribuido Mi líder infunde orgullo en mí por ser

Carisma) asociado con él o ella.
Influencia idealizada (Comportamientos) Mi líder especí fi ca la importancia de tener
un fuerte sentido de propósito.

La motivación inspirada Mi líder articula una visión convincente del futuro.

Estimulación intelectual Mi líder busca diferentes perspectivas en la resolución de

problemas.
Consideración individualizada El líder de mi pasa tiempo en la enseñanza y el entrenamiento

Recompensa contingente Mi líder hace claro lo que uno puede esperar recibir cuando se
alcanzan los objetivos de rendimiento.
Gestión por excepción Mi líder se centra la atención en las irregularidades,
(Activo) errores, excepciones y desviaciones de las normas.

Gestión por excepción Mi líder muestra que él o ella es un fi rme

(Pasivo) creyente en “Si no está roto, no fi jar la misma.”

Liberalismo El líder de mi retrasos en respuesta a las peticiones urgentes.

revisada sustancialmente. La versión publicada primero del MLQ (Bass y Avolio, 1990c)
contenía 67 ítems que miden el modelo FRL (con 37 de estos artículos evaluar el liderazgo
transformacional). También se incluyeron nueve ítems que miden los resultados, incluyendo
las calificaciones de la eficacia del líder, la satisfacción con el líder, y el grado en que los
seguidores ejercen un esfuerzo adicional como resultado de la actuación del líder.

La forma actual, revisada de la MLQ (5X) (Bass & Avolio, 1997) es sustancialmente re fi Ned y
contiene 36 elementos estandarizados, 4 artículos evaluar cada una de las nueve dimensiones de
liderazgo asociados con el modelo FRL (véase la Tabla 2.1), y el artículos 9 resultado adicionales
mencionados anteriormente. Además de esta versión de la MLQ, hay una forma más larga (63
artículos) que se utiliza para proporcionar retroalimentación en programas de desarrollo de
liderazgo (véase cap. 10).

Propiedades psicométricas de la MLQ

Varios enfoques diferentes se han utilizado para confirmar la fiabilidad y validez de la MLQ.
Una primera pregunta es la integridad de la MLQ escalas de sí mismos. Hacer las escalas
MLQ tienen buena consistencia interna?
22 CAPITULO 2

En otras palabras, ¿existe evidencia de que los elementos dentro de cada una de las escalas
MLQ cuelgan juntos y parecen estar midiendo el mismo constructo? Las escalas MLQ han
demostrado buena a excelente consistencia interna, con coeficientes alfa coef fi por encima del
nivel 0,80 para todas las escalas MLQ, utilizando la versión más reciente del MLQ a través de
una muestra grande. Algunas de las escalas MLQ anteriores (particularmente la escala
excepción de gestión por caso activo) tenían niveles más bajos de la consistencia interna, pero
todavía eran adecuadas dado el pequeño número de artículos por escala. El MLQ se ha
completado en más de 15.000 encuestados y traducido a muchos idiomas, que van desde
alemán y francés al japonés y hebreo.

Rate-rerate consistencia. Una segunda cuestión se refiere a la coherencia de las evaluaciones

MLQ. Si sabemos de un líder MLQ per fi l, podemos predecir de per fi l de líder en una fecha
posterior? La evidencia es de apoyo. Cuando 6 meses intervienen entre la primera y segunda
evaluaciones de la MLQ por sí mismo y subordinados, pila (1988) encontró que el primer conjunto
de resultados predijo que el segundo conjunto con correlaciones obtenidas como se muestra en la
Tabla 2.2. Subsiguientes de test-retest fiabilidad centavos coe fi han sido aún mayor (Bass y Avolio,
1997).

Acuerdo subordinada-Superior. Si los supervisores completan la

MLQ en un líder de destino, ¿está de acuerdo con las calificaciones de ese objetivo

TABLA 2.2 MLQ

Rate-rerate correlaciones

Rate-rerate Rate-rerate
Líder de auto-evaluación Calificaciones del seguidor
Escala MLQ (N = 33) (N = 193)

transformacional
Idealizado Influencia (Carismática . 60 . 79
Comportamiento)
La motivación inspirada . 45 . 66
Estimulación intelectual . 61 . 66
Consideración individualizada . 70 . 77

transaccional
Recompensa contingente . 44 . 52
Gestión por excepción . 74 . 61
Liberalismo . 73 . 82

Nota. Desde El liderazgo visionario: Creación de un mapa interno generativo, Pila de S., 1988, tesis inédita de maestría de la
Universidad de Pepperdine, Los Ángeles. Derechos de autor 1988 por la pila. Reproducido con permiso.
MEDICIÓN 23

Los subordinados del líder? Hay evidencia de un acuerdo general, pero tales diferentes
perspectivas también presentan imágenes únicas de la focal, líder de destino. Por ejemplo,
Atwater y Yammarino (1993) encontraron que de los 107 guardiamarinas de la Academia Naval
de Estados Unidos, subordinados y superiores de los guardiamarinas focales correlacionados
0,35 y 0,34, respectivamente, para medidas compuestas de liderazgo transformacional y
transaccional. Teniendo en cuenta que los subordinados vieron sus líderes focales en una
relación muy diferente que hicieron los superiores de los líderes focales, las correlaciones de
0,35 y 0,34 indicaron que una considerable variación en el MLQ era atribuible a las diferencias
individuales consistentes en el guardiamarinas focal.

Peer Valoraciones basadas en el rendimiento en pequeños grupos. Los participantes en el programa

de desarrollo de FRL, que se describe brevemente en el capítulo
10, utiliza una lista de 21 elementos para evaluar los componentes del modelo MLQ mostrada por
sus compañeros en el programa de entrenamiento. La correlación media entre los conjuntos, cada
uno de los tres elementos, que se ocupan de los siete componentes del modelo de liderazgo
transaccional y transformacional, correlacionada 0,35 en promedio con los mismos componentes de
la MLQ como se obtiene de los subordinados de los participantes de vuelta en el trabajo antes de
comenzar el programa básico.

Hay también algunos datos que sugieren que los compañeros y observadores de pequeños
grupos de discusión pueden ser capaces de predecir con cierta validez el comportamiento
transformacional y transaccional de los examinados colocados en una situación de prueba de grupo
sin líder porque, como Bass (1954) llegó a la conclusión, el rendimiento en una discusión en grupo sin
líder (LGD) se correlaciona con el signi fi cativamente los examinados subsiguiente potencial de
liderazgo, el estado, la estima y el mérito. La justificación de tales correlaciones positivas fue que la
LGD requiere ser examinados cooperativo y competitivo, a menudo, al mismo tiempo, lo que refleja un
importante desafío que enfrentan los líderes en circunstancias cotidianas (de Handy, 1994).

La evidencia de la validez de constructo de la MLQ. Como se mencionó, el MLQ, en

sus diversas formas, ha sido objeto de amplia factor de análisis para examinar tanto el
modelo de liderazgo transformacional, la teoría más grande FRL (FRLT), así como la
cuestión de si el MLQ mide adecuadamente estas construcciones. Por ejemplo, un número
de investigadores han sido incapaces de replicar el FRLT nueve factores (por ejemplo, Bycio
et al, 1995;. Den Hartog, Van Muijen, y Koopman, 1997; Tejeda, Scandura, y Pillai, 2001),
aunque encontramos evidencia de muchos lo hicieron
24 CAPITULO 2

de las dimensiones MLQ hipótesis. Por lo general, estos investigadores encontraron menos de los
nueve factores propuestos, lo que sugiere que los factores se podrían combinar o contraer. Sin
embargo, la investigación reciente (Antonakis et al., 2003) sugirió que ocurrieron los hallazgos
inconsistentes de algunos de estos investigadores porque usaron muestras muy heterogéneas de
líderes de diferentes cultivos, los tipos de organización, y los niveles de organización (por ejemplo,
la combinación de primera línea y gerentes de nivel superior).

Aunque existe alguna evidencia de inconsistencia en la estructura factorial del MLQ,

creemos que es importante distinguir los subcomponentes de teoría de liderazgo
transformacional y el modelo FRL para mayor claridad conceptual y con fines de desarrollo
de liderazgo. El liderazgo transformacional es claramente multidimensional, y no hay
soporte para la estructura representada por la MLQ (por ejemplo, Antonakis et al.,

2003). Es importante también señalar que se ha propuesto un modelo alternativo reciente

para los elementos de liderazgo transformacional, pero también es multidimensional, que
consta de cinco componentes (Rafferty y Griffith n, 2004).

La interdependencia de los Componentes

Aunque cada uno de los componentes del modelo de FRL es conceptualmente distintos, hay
correlaciones coherentes entre ellos. Por ejemplo, el carisma (idealizado influencia) y el
liderazgo inspirador están altamente correlacionados, pero los seguidores pueden querer
emular el líder carismático y no necesariamente el líder inspirador. Sin embargo, las mismas
personas que son carismáticos, en general, son propensos a ser fuente de inspiración. En
menor medida, todos los componentes del liderazgo transformacional es probable que se
correlacionan entre sí y con la recompensa contingente. De la misma manera, es probable que
se correlaciona con el liderazgo dejar hacer la gestión por excepción (MBE-P) pasiva, pero el
líder que con frecuencia muestra MBE-P corrige seguidores; el líder laissez-faire no lo hace.

Un análisis factorial confirmatoria con fi fue completado por 14 muestras que implican 3.786
MLQ descripciones de los líderes de una variedad de organizaciones y agencias que sugerían que
el modelo de factores que mejor ajuste de los datos fue una combinación de los componentes de
liderazgo carisma-inspirada en uno de los factores y también combinando la excepción y
laissezfaire componentes managementby- pasivas en un factor. Sin embargo, todos los
componentes restantes del modelo FRL podrían estar solo como factores independientes (Avolio,
Bajo, y Jung, 1997, 1999). Como se mencionó, sin embargo, la investigación más reciente de
Antonakis et al. (2002) proporcionan evidencia
MEDICIÓN 25

para soportar la estructura de nueve factores completo representado por el modelo FRL. Por otra
parte, mantenemos que, conceptualmente, y para fines de desarrollo de liderazgo, puede ser útil usar
los nueve factores completos.
En gran parte de la investigación sobre el liderazgo transformacional, los componentes se
combinan. Por ejemplo, el idealizado influencia y motivación inspirada subescalas MLQ se
combinan con frecuencia para crear un índice compuesto de carisma inspirador o carisma, o
los cuatro componentes se suman para crear una puntuación total en el liderazgo
transformacional. Esto es aceptable dadas las intercorrelaciones entre las escalas de liderazgo
transformacional MLQ. Aunque los investigadores pueden querer hacer declaraciones
generales sobre el liderazgo transformacional utilizando la puntuación sumada, a menudo es
importante entender cómo les va a los elementos individuales. Sin embargo, debido a que los
factores de transacción tienden a ser más independientes entre sí, la combinación de ellos en
una única puntuación compuesta es una práctica cuestionable.

Las correlaciones con criterios independientes

El liderazgo transformacional, medido por las calificaciones de los subordinados se muestra

en las primeras investigaciones que se correlaciona más alto que el liderazgo transaccional
con varios criterios independientes. Por ejemplo, se demostró que 25 promotores del
proyecto en base a entrevistas en 28 organizaciones diferentes a mostrar comportamientos
más transformadoras de 25 nonchampions emparejados (Howell y Higgins, 1990). puntajes
de transformación también fueron más altos entre los directores de las escuelas
innovadoras, los comandantes del Cuerpo de Marines de Estados Unidos de escuadrones
de helicópteros más altamente eficaces (Salter, 1989), los ministros metodistas con mayor
asistencia a la iglesia el domingo y el aumento de socios (Onnen, 1987), los presidentes de
los equipos de MBA completar simulaciones complejas con mayor éxito financiero (Avolio,
Waldman, y Einstein, 1988),

Aunque numerosos estudios individuales, tales como los mencionados anteriormente,

demostraron relaciones entre el liderazgo transformacional y varios índices de eficacia del
liderazgo, la evidencia más convincente de la validez predictiva de liderazgo
transformacional proviene de metanálisis.
26 CAPITULO 2

Los meta-análisis. La jerarquía de las correlaciones en los estudios individuales que se

encuentra en la correlación de los componentes MLQ con eficacia es generalmente
carisma-inspiración, estimulación intelectual, y la consideración individualizada>
recompensa contingente> activa la gestión por excepción> pasiva gestión por excepción>
laissez -faire liderazgo. Tres primeros meta-análisis se completaron que apoyan el modelo:
Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) realizó un meta-análisis de los datos de 2.873 a
4.242 encuestados en organismos públicos y el sector privado y demostró que la correlación
entre cada componente de la MLQ generalmente era consistente con el modelo. Por lo
tanto, ya que el cuadro 2.3 se muestra, la media corregida correlaciones con eficacia para el
público (incluidos los militares) y el sector privado fueron, respectivamente,
carisma-inspiración, 0,74, 0,69;

. 56; consideración individualizada, 0,63, 0,62; recompensa contingente, 0,41, 0,41; y la gestión por
excepción, 0.10, -.02.
Gasper (1992) completó otro meta-análisis de liderazgo transformacional y transaccional
demostrado. Se combinaron los componentes de transformación en un material compuesto
y el transaccional en un compuesto separado. Para 20 estudios, la media corregida
liderazgo transformacional correlacionada respectivamente, 0,76, 0,71, 0,88 y con eficacia,
satisfacción y esfuerzo adicional percibido por los seguidores. Las correspondientes
correlaciones corregidas con el liderazgo transaccional fueron 0,27, 0,22 y 0,32. Patterson,
Fuller, Kester, y Stringer (1995) corroboraron los hallazgos de estos dos últimos
meta-análisis de los efectos del liderazgo transformacional y transaccional en los resultados
de cumplimiento seguidor seleccionados.

TABLA 2.3 Las correlaciones

con la efectividad en organizaciones públicas y
privadas

Sector

Liderazgo Público Privado

Transformacional
Carisma-inspiración . 74 . 69
Estimulación intelectual .sesenta y cinco . 56
Para consideración individual . 63 . 62

recompensa contingente
transaccional . 41 . 41
La gestión por excepción . 10 - . 02
MEDICIÓN 27

En resumen, hay pruebas sustanciales de que el liderazgo transformacional, especialmente

en lo que se mide por el MLQ, se correlaciona signi fi cativamente con las medidas de la
efectividad del liderazgo. Por otra parte, hay un valor añadido de liderazgo transformacional
por encima de los efectos positivos de liderazgo transaccional. Sin embargo, la relación entre
los resultados de liderazgo y el liderazgo transformacional es compleja. Exploramos los
resultados de la investigación resumida por estos meta-análisis con más detalle en los
capítulos 3 y 4, en el que examinar individualmente la influencia del liderazgo transformacional
en el rendimiento y en otros resultados de seguidor (por ejemplo, el compromiso seguidor,
seguidor de satisfacción). En los capítulos siguientes, se explora aún más la compleja
naturaleza de la relación de transformación de liderazgo en resultados mirando diferentes
mediadores y moderadores.

Otras mediciones de
TRANSFORMATIVO
LIDERAZGO

El MLQ ha sido a la vez una bendición y una maldición a la investigación sobre el liderazgo
transformacional. La popularidad de la MLQ entre los investigadores ha ayudado a llevar a una explosión
cerca de la investigación sobre el liderazgo transformacional, y este trabajo ha permitido avanzar en el
conocimiento de liderazgo transformacional en gran medida. Su colección de datos informatizada, de
puntuación, la retroalimentación y las normas hacen que sea fácilmente disponible no sólo para fines de
investigación, sino también para la formación y el desarrollo (www.mindgarden

. com). Sin embargo, la disponibilidad inmediata de la MLQ, junto con un poco de un efecto de
arrastre, puede tener un poco sofocar ed el desarrollo de otras medidas de liderazgo
transformacional que conducen a una dependencia excesiva de la metodología informe de lápiz y
papel. Sin embargo, hay otros métodos para evaluar el liderazgo transformacional, algunos de los
cuales fueron utilizados en el desarrollo tanto de la MLQ y re fi nición de la teoría de liderazgo
transformacional.

diarios

Virginia Military Academy (VMI) cadetes reportados en los registros no estructurados o diarios del
comportamiento de liderazgo que observaron durante un determinado conjunto de días. Se encontró que
estos registros podrían ser calificados de forma fiable en términos de todos los diversos componentes del
modelo FRL. Estos informes de diario
28 CAPITULO 2

a continuación, podría estar vinculado a medidas obtenidas de forma independiente del cuestionario (Atwater,
AVOLIO, y Bass, 1991).

entrevistas

Las entrevistas con los ejecutivos acerca de la dirección que veían numerosos otros ejemplos de
comportamiento producidos de liderazgo transformacional, eran muy útiles tanto en la
construcción de la MLQ y en una mejor comprensión de liderazgo transformacional. liderazgo
carismático se atribuyó a los jefes de los entrevistados para el establecimiento de ejemplos, que
demuestra la determinación, mostrando talentos extraordinarios, tomando riesgos, creando una
sensación de empoderamiento en los subordinados, mostrando dedicación a la causa, creando
una sensación de una misión conjunta, frente a las crisis radical utilizando soluciones, y generar
confianza en los subordinados por su liderazgo.

liderazgo inspirador incluye proporcionar significado y el desafío, la pintura de un futuro

optimista, las expectativas de moldeo, creando profetiza el llenado de auto-ful, y pensando en
el futuro. estimulación intelectual se consideró presente cuando los superiores en tela de
juicio los supuestos, anima a los subordinados para emplear la intuición, entretenidos ideas
que parecían inusual, crean visiones imaginativas, pidieron subordinados para volver a
trabajar con los mismos problemas que pensaban que habían resuelto, y vieron patrones
inusuales. consideración individualizada era evidente para los entrevistados cuando sus jefes
les respondieron con el mínimo retraso, mostraron que estaban preocupados por el bienestar
de sus subordinados, las tareas asignadas en base a las necesidades y capacidades
subordinadas, alentado intercambios bidireccionales de las ideas, estaban disponibles
cuando sea necesario, animó auto-desarrollo, practicado vuelta a su alrededor gestión,

Cuando se preguntó a los compañeros de VMI líderes cadetes militares lo que caracteriza
los rasgos importantes de un buen líder, tendían a describir los rasgos de inspiración,
estimulación intelectual, y la consideración individualizada, tales como la auto-confianza, la
persuasión, la preocupación por el bienestar de otros, y la capacidad de articular ideas y
pensamientos, así como proporcionar modelos a ser emulados por otros, la celebración de
grandes expectativas para ellos mismos y otros, manteniendo los demás bien informado, y
mantener alta la motivación en sí mismos (Atwater et al., 1994).

En una línea similar, la gama completa de Programa de Desarrollo de Liderazgo (Avolio y

Bass, 1991) comienza con la descripción de su participantes
MEDICIÓN 29

teorías implícitas del liderazgo como lo demuestra líderes ideales que han conocido.
Invariablemente, desde hace más de 2.000 participantes, las características del líder ideal
incluidos los componentes del liderazgo transformacional y la recompensa contingente.

Los métodos de observación

Hasta la fecha, ha habido muy pocos intentos de evaluar el liderazgo transformacional a través
sistemática, objetiva, de terceros (es decir, nonfollowers) observaciones. Una excepción es un
estudio realizado por Ployhart, Lim, y Chan (2001) de que una clasificación de los comportamientos
de liderazgo transformacional de reclutas militares de Singapur durante un centro de evaluación de
liderazgo en el comienzo de su formación básica. Algunos de los comportamientos de liderazgo
transformacional observados y diseño incluida liderar con el ejemplo, inspirando a otros, el
mantenimiento de relaciones de confianza y cordiales con sus compañeros, y demostrando iniciativa
y coraje. Estos comportamientos fueron asignadas en los componentes del modelo de liderazgo
transformacional.

Es evidente que el desarrollo de esquemas de codificación sistemática de observación para el

liderazgo transformacional podría ser un avance importante en la medición. Los investigadores
tendrían entonces un indicador más objetivo de los comportamientos de liderazgo transformacional de
un líder que no se basa en las calificaciones de los seguidores, que pueden verse afectados tanto por
el nivel de rendimiento del grupo.

Medidas de lápiz y papel alternativos

Hay una serie de medidas que se han desarrollado para evaluar el liderazgo
transformacional, además de la MLQ (Goodstein y Lanyon,
1999, proporcionar una buena revisión). El más utilizado de estos es el Inventario de
comportamiento de liderazgo transformacional (TLI) desarrollado por Podsakoff, MacKenzie,
Moorman, y Fetter (1990). Este instrumento mide cuatro dimensiones clave de liderazgo
transformacional. La dimensión primera captura el comportamiento de liderazgo
transformacional núcleo, que incluye el desarrollo y la articulación de una visión,
proporcionando un modelo positivo, y motivar a los empleados a mirar más allá de sus
propios intereses por el bien del grupo. Las tres dimensiones restantes miden la
consideración del líder individualizada, la estimulación intelectual, y las altas expectativas de
rendimiento. El TLI se ha utilizado en diversas formas en la investigación por Podsakoff y
sus colegas y por los demás.
30 CAPITULO 2

Warner Burke (1994) utilizó su inventario Evaluación de Liderazgo (IAF) para medir el
liderazgo transformacional y transaccional desde hace algún tiempo. Por desgracia, este
instrumento está ahora di fi culto a obtener y rara vez se utiliza en la investigación.

El Cuestionario de Liderazgo Transformacional (TLQ) es un instrumento relativamente

nuevo que mide nueve factores asociados con líderes de transformación y es especí fi
camente diseñado para su uso en las organizaciones del sector público en el Reino Unido
(Alban-Metcalfe y AlimoMetcalfe, 2000; AlimoMetcalfe y Albán Metcalfe, 2001). El TLQ tiene
ocho escalas, etiquetada preocupación genuina por los demás; La rapidez de decisión,
determinación, auto-La confianza; La integridad, la confianza, honesto y abierto; Enriquece,
desarrolla el potencial; Inspirada Networker y promotor; Accesible, Approachable; Clari fi ca
límites, involucra a otros en las decisiones; Fomenta el pensamiento crítico y estratégico. Al
igual que el MLQ, la TLQ se completa con informes directos del gestor. Se han completado
estudios de validación iniciales para el TLQ. Como puede verse,

Carless, uso, y Mann (2000) desarrollaron una medida a corto de liderazgo

transformacional, la escala global de liderazgo transformacional (GTL). Esta escala de siete
punto evalúa una sola construcción, global de liderazgo transformacional.

Otra nueva medida alternativa de liderazgo transformacional fue desarrollado por

Rafferty y Griffith n (2004), basado en medidas de liderazgo creadas por Casa (1998) y
Podsakoff et al. (1990). Esta escala de calificación de 15 ítems mide la visión del líder
transformacional, la comunicación de inspiración, estimulación intelectual, el liderazgo de
apoyo y reconocimiento personal. Los autores afirman que estos componentes proporcionan
una estructura factorial mejor que el MLQ.

Behling y McFillen (1996) crearon dos medidas, el cuestionario Seguidor de creencias y los
atributos de Cuestionario de Comportamiento Líder que son informes de seguidor de liderazgo
transformacional / carismático de su líder. Subescalas incluyen la inspiración, el temor, la
potenciación, muestra empatía, dramatiza misión, proyecta confianza en sí mismo, mejora la
imagen, asegura seguidores de competencia, y ofrece la oportunidad de experimentar el éxito.
Es fácil ver cómo un mapa de estas dimensiones en los componentes del liderazgo
transformacional. Esta medida no ha sido ampliamente utilizado en la investigación.

Además de las medidas de liderazgo transformacional, algunos investigadores se han

interesado principalmente en los elementos carisma de liderazgo transformacional (y
muchos estudiosos han utilizado los términos
MEDICIÓN 31

“Carismático” y “transformación” de manera intercambiable). En la evaluación de carisma, se

han utilizado una variedad de instrumentos. El más popular entre ellos es la escala
Conger-Kanungo (CK escala; Conger y Kanungo, 1988), que mide las características de
transformación como la visión y la articulación, la sensibilidad ambiental, comportamiento poco
convencional, la sensibilidad a las necesidades miembros, asumiendo riesgos personales, y
no mantener el status quo.

Un número de otras medidas de liderazgo evaluar las dimensiones relacionadas con el

liderazgo transformacional, aunque no han sido etiquetados explícitamente como tales. Una de
estas medidas que se usa ampliamente en programas de desarrollo de liderazgo es Kouzes y
(1988) Inventario de Prácticas de Liderazgo de Posner (LPI). Dada la popularidad del modelo de
Kouzes y Posner en programas de desarrollo de liderazgo, esta medida es ampliamente
utilizado en la práctica, pero más raramente utilizado en la investigación empírica publicada.
Sashkin (1996) creó una medida, el comportamiento de liderazgo Cuestionario (LBQ), que mide
el liderazgo visionario y es diferente de, pero tangencialmente relacionado con, el liderazgo
transformacional.

CONCLUSIONES

La medición de liderazgo transformacional ha estado dominada por el MLQ, aunque ha

habido medidas alternativas desarrolladas para evaluar tanto el liderazgo transformacional y
carismático. Como la investigación sobre el liderazgo transformacional continúa, será
ventajoso utilizar múltiples métodos para evaluar el constructo.
 3

El compromiso, la lealtad y la satisfacción

de los seguidores de los líderes
transformadores

Los empleados pueden sentirse fuerte compromiso de sus organizaciones y puestos de trabajo
por muchas razones diferentes. Pueden ser del tipo de trabajo que realizan, y los salarios y
bene fi cios pueden ser mejores que lo que pueden conseguir en otra parte. Pueden hallar el
trabajo y la gente interesante. El reconocimiento o la promoción profesional se pueden
anticipar. Del mismo modo, los voluntarios que apoyan un movimiento de base pueden tener
un fuerte compromiso de manera similar por numerosas razones. Ellos pueden sentir que lo
que están haciendo les está dando la oportunidad de hacer una contribución a los demás, así
como a sí mismos. El compromiso de los voluntarios en una organización de caridad puede ser
sostenida por el reconocimiento de los destinatarios de los servicios y los sentimientos
positivos de ayudar a los demás. Otro factor importante que ayuda a construir el compromiso y
la lealtad a una organización es el liderazgo, un liderazgo que es fuente de inspiración,

En este capítulo, se analiza la contribución de liderazgo para la transformación de

compromiso y sus concomitantes de la participación, la lealtad y la satisfacción. También
consideramos que los mecanismos que subyacen al proceso. A pesar de que el liderazgo
transformacional afecta claramente la actuación de los grupos de trabajo y organizaciones
(el tema del siguiente capítulo), los efectos más fuertes de liderazgo transformacional
parecen estar en las actitudes de los seguidores y su compromiso con el líder y la
organización. Por otra parte, puede ser que es el extraordinario compromiso de los
seguidores de los líderes transformadores que subyace

32
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 33

el rendimiento excepcional de muchos grupos dirigidos por líderes de transformación.

En un estudio de doctorado, Pitman (1993) mostró hasta qué punto el compromiso de 245
trabajadores de cuello blanco en seis organizaciones correlacionado con diversas medidas de
liderazgo transformacional entre sus supervisores. El cuestionario de Liderazgo Multifactorial
(MLQ) escalas de Carisma (idealizada Influencia) y motivación inspirada correlacionados con
0,40 compromiso de permanecer con la organización y con 0,24 compromiso con los valores
organizacionales. Los Conger-Kanungo (CK) escalas (Conger y Kanungo, 1988) que mide
atributos tales como la visión de transformación, la articulación, la sensibilidad, el
comportamiento poco convencional, la asunción de riesgos personales, y la falta de
mantenimiento del status quo correlacionados

. 38 con compromiso de permanencia y compromiso con los valores. La correlación de

compromiso era 0,23 con respaldo de valores de la organización.

En un estudio de 261 gerentes de nivel medio en una serie de bancos del sector público en la India,
los gerentes puntuaciones en el liderazgo transformacional representaron cantidades significativas de
variación en los trabajadores de la banca compromiso de sus organizaciones (Rai y Sinha, 2000). Por
otra parte, este fuerte compromiso seguidor parecía traducirse en un mejor rendimiento financiero de las
sucursales bancarias. Se encontraron resultados similares cuando se mira a los 70 jefes de
departamento universitario. jefes de departamento de transformación tenían más comprometida y satis
fi cados miembros departamentales (Brown y Moshavi,

2002). En otro estudio, los líderes de transformación de los equipos de producción en una planta de
procesamiento de metal demostrado un compromiso más fuerte para realizar prácticas de trabajo
seguras y tenía un clima de seguridad global más fuerte que los grupos dirigidos por líderes no de
transformación (Zohar, 2002).
Cuando compromiso con el sindicalismo y la voluntad de votar para apoyar la unión eran
fuertes, la participación real en la actividad sindical se mantuvo baja. No obstante, cuando había
una gran cantidad de contacto con los delegados sindicales por rango-y-fi l de los empleados, la
participación en actividades sindicales aumentan si los comisarios mostraron el liderazgo
transformacional, medida por 15 elementos de liderazgo transformacional que evalúan el
carisma, la motivación de inspiración, estimulación intelectual, e individualizada consideración:

Mas sorprendente . . . es el efecto dominante ejercida por la percepción de los comisarios estilos
(transformación) de liderazgo. las percepciones de los enlaces sindicales estilos de liderazgo de los miembros
predijeron la lealtad de los miembros, sentido de la responsabilidad y la participación efectiva en las actividades
sindicales. (Kelloway y Barling, 1993,
pag. 263)
34 CAPÍTULO 3

Fullagar, McCoy, y Shull (1992) observaron que la lealtad hacia su unión de 70 aprendices
eléctricos estaba relacionado con las características de transformación de los agentes
socializadores.
Un estudio que incluyó a 846 profesores y directores de 89 escuelas secundarias en
Singapur demostró asimismo que el compromiso con la organización y el comportamiento de
ciudadanía organizacional y la satisfacción laboral relacionada eran significativamente mayores
cuando los directores fueron descritos por los profesores como más transformacional en las
escalas del MLQ ( Koh, 1990; Koh, Steers, y Terborg, 1995). Compromiso también puede ser
una cuestión de unión al supervisor y grupo de trabajo o archivo adjunto a la dirección superior y
la organización, o ambos (Becker & Billings, 1993). Niehoff, Enz, y Grover (1990) encuestó a 862
empleados de la compañía de seguros en varias posiciones en la casa de oficina y en el campo.
Compromiso con la organización se vio afectada positivamente por el grado en que la alta
dirección inspiró una visión compartida ( r = . 58), animado de innovación ( r = . 69), y los esfuerzos
soportados empleados ( r = . 32). El compromiso y la satisfacción en el trabajo correlacionados
0,75. Intención de dejar de fumar, satisfacción en el trabajo, y comportamientos de ciudadanía
organizativa del mismo modo dependen de compromiso. El liderazgo transformacional por el
superior inmediato puede mejorar el compromiso local, departamental y ayuda en el compromiso
con la organización, pero el liderazgo transformacional en la parte superior de la organización es
probable que se necesiten para el compromiso de extender a la organización como un todo.

DINÁMICA DE LA DIRECCIÓN
Y COMPROMISO

El compromiso y la lealtad de los miembros de las organizaciones son múltiples. No hay

compromiso con la organización más grande, al grupo o equipo de trabajo, y al líder. No hay
compromiso con la tarea y para la propia carrera personal. También puede haber un
compromiso moral con las propias creencias y valores de uno, con los valores de otros en la
organización, y para los valores de la organización en su conjunto. Los líderes de las
organizaciones pueden desempeñar un papel importante en afectar niveles de compromiso
mediante el fomento de seguidores miembros de la organización compromiso con el equipo,
con el líder, y para la organización. El líder eficaz es capaz de alinear estas facetas del
compromiso de mostrar cómo los objetivos y valores del seguidor, el grupo, el líder, y la
organización son básicamente de acuerdo. Kark y Shamir (2002; Kark, Shamir, y Chen, 2003)
sostienen que
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 35

líderes de transformación de influencia identi fi cación y el compromiso con el líder y también

de manera positiva influencia seguidores de ambos seguidores sociales identificación con el
grupo u organización. Un buen ejemplo del papel de liderazgo transformacional en la
construcción de compromiso y la motivación es la militar.

Gal (1987) argumentó que el compromiso es un concepto central en la motivación militar en

contraste con énfasis anterior de los militares el cumplimiento a través de la obediencia. La
voluntad de luchar puede estar ausente y sin compromiso. El compromiso con el punto de la
muerte crea la cláusula de responsabilidad ilimitada de los miembros de las fuerzas armadas
(Hackett, 1979, p. 101). Y por el compromiso, Gal (1985) sostuvo firmemente que es necesario un
liderazgo transformacional en todos los niveles:

El compromiso es la columna vertebral de la profesión militar. Para la mayoría de los profesionales militares,
pertenecientes a las fuerzas armadas no es meramente una cuestión de un lugar para trabajar, un trabajo o una
ocupación. Es una forma de vida y frecuentemente un compromiso de por vida. . . .

El compromiso puede ser una motivación muy poderosa, más que un cheque de pago, sobre todo cuando
las actividades militares implicar grandes riesgos, exigencias extremas, y el estrés severo. La obediencia y el
cumplimiento de las órdenes y comandos se convierte en la clave del funcionamiento de la organización. La
obediencia y el compromiso pueden ser considerados como los dos modos de cumplimiento militar. . . .

La obediencia es iniciada por el miedo y el castigo durante las primeras fases de socialización en la vida
militar (altamente transaccionales; junto con el aumento de sustituciones de recompensas de reconocimiento,
insignias, promoción, etc.). Que se ve reforzada por la amenaza y la sanción y inculcado a través de un sinfín
de ejercicios y órdenes. La obediencia es reemplazado gradualmente por los patrones de comportamiento
interiorizados que se convierten en autónomos. . . . Incluso cuando la legitimidad de un objetivo de la
organización es cuestionable, si el comportamiento es motivado por la obediencia, soldados bien
adoctrinados-seguirá cumpliendo a pesar de que las órdenes son discutibles. la obediencia militar tiene éxito
en la protección de los soldados conflictos emergentes de las preocupaciones sobre la legitimidad de las
misiones. Por lo tanto, el miedo y la alimentación externa predominantemente generan la disciplina militar y
su comportamiento obediente. . . la obediencia es esencial para un buen rendimiento, e fi ciencia y la
finalización de la misión, así; sin ella, toda la estructura militar se colapsaría.

Sin embargo, la obediencia puede ser un arma de doble filo, sobre todo cuando se vuelve ciego. . . bajo
ciertas circunstancias, la mayoría de las personas pueden ser empujados hasta el punto de comportamiento
totalmente obediente a pesar de sus dudas o angustia. . . actuando en obediencia a una autoridad legitimada
percibida, las personas pueden perder todo el sentido de la responsabilidad de sus actos más destructivos. (Pp.
553-554)

Hay tres facetas de compromiso dentro de los militares: la organización, la carrera, y el

compromiso moral de lo que uno cree en y para la que uno se sacrificar (Sarkesian, 1981).
Estas tres facetas necesitan
36 CAPÍTULO 3

estar en la alineación de los profesionales militares para estar en armonía con su organización.
Para aquellos en una posición de mando, existe un compromiso para el personal de uno, una
unidad de tarea, y de uno mismo. Compromiso, de acuerdo con Gal (1985), se deriva de la propia
sentido internalizado del deber, responsabilidad, y convicción. Órdenes no provienen de una sola
fuente externa como en el caso de la obediencia, pero reflejan la interacción de creencias, valores
y conciencia.

La alineación de las diferentes facetas de compromiso no se limita a la dirección militar.

En una era de reducción de personal de la organización, junto con los trabajadores que
ponen el cuidado y la mejora de sus propias carreras encima de la lealtad a un empleador,
en un momento en que muchos creen que el empleador-empleado tradicional “contrato” se
ha roto de manera irrevocable, la alineación de las facetas de compromiso es critico. Por lo
tanto, un aspecto importante de liderazgo transformacional está desarrollando, el
mantenimiento y la mejora de esta alineación. Que fluye de esta alineación son los objetivos
sociales y organizativas que complementan los valores y normas de los profesionales,
haciéndolos dispuesto a dedicarse, o incluso sacri fi cina a sí mismos, para alcanzar los
objetivos. compromiso de los líderes transformacionales incluye, además, los sentimientos
de responsabilidad personal y de trabajo;

Impacto de Liderazgo transformacional sobre

Compromiso

Cada uno de los componentes del liderazgo transformacional puede ayudar a construir el
compromiso seguidor de diferentes maneras. Idealizado in fl uence- queriendo emular al líder o
identificarse con el líder emocionalmente conduce a identificación con los objetivos, intereses y
valores del líder. Un líder que es un modelo a seguir para los seguidores, y uno que se
comporta consistentemente con los valores que ella o él se adhiere, se pueden construir más
fácilmente el compromiso de un grupo de valores o de una organización, objetivos o normas de
comportamiento. Simons (1999) se refiere al grado de congruencia entre los valores o acciones
expuestas por los líderes y la adherencia real a ellos (es decir, si el líder “hace lo que dice”)
como la integridad de la conducta.

Los líderes utilizan la motivación de inspiración para crear un compromiso emocional para
una misión o meta. de excitación física y emocional se despierta en el proceso. Los valores,
las creencias y las responsabilidades están animados por el líder transformacional. El líder
inspirador trabaja para
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 37

mover seguidores a considerar los valores morales involucradas en sus funciones como
miembros de la unidad, la organización y la profesión. Por ejemplo, New Model Army de Cromwell
se convirtió en invencible ya que sus soldados se vieron fi luchando por la causa del puritanismo,
la justicia, la libertad y de la arbitrariedad real. Del mismo modo, los líderes islámicos llaman a los
seguidores brazos declarando una guerra santa religiosa, o yihad.

El líder transformacional, ya sea un administrador de supervisión de un equipo de ventas o un

general al mando de frente de un ejército, aumenta aún más el compromiso mediante el empleo de la
estimulación intelectual. Los educación, preocupaciones y experiencias del seguidor se dan de alta en
un esfuerzo conjunto para hacer frente a los problemas de forma creativa. Por ejemplo, reconocido
director ejecutivo de 3M de fi cial (CEO) de William McKnight animó a los ingenieros a pasar hasta un
15% de su tiempo persiguiendo cualesquiera que sean los proyectos que les gustaba, lo que lleva al
desarrollo de productos innovadores, tales como la cinta adhesiva Scotch y Post-it Notes. enfoques
inusuales surgen, por ejemplo, cuando un ejército de Estados Unidos no comisionado o fi cial en la
Segunda Guerra Mundial replanteado un problema cuando son desafiados, fi gurado cómo convertir
rápidamente en los tanques de excavadoras para cortar a través de los setos de Normandía, y estaba
facultado para hacerlo. Orgullo en las acciones de todos los involucrados, así como el éxito en la
superación de obstáculos conjunta se combinan. Los compromisos se refuerzan.

consideración individualizada a todos los niveles también mejora el compromiso. Los

seguidores se sienten se están satisfaciendo sus necesidades personales de la carrera. Además,
la orientación y tutoría a ellas por su líder les proporciona una sensación de mayor competencia
para llevar a cabo las órdenes. La evidencia indirecta de la importancia del compromiso militar de
percibir ful llment fi de los objetivos de formación fue proporcionado por Tannenbaum, Mathieu,
Salas, y Cannon-Bowers (1991). Por 666 aprendices militares en la formación de socialización, su
compromiso con la organización post-entrenamiento se relaciona con la formación de ful llment fi,
así como a sus niveles de motivación y auto-e fi cacia.

Mientras que el compromiso en sí tiene muchas facetas (por ejemplo, la carrera,

ideológico, organizativo), una serie de estudiosos han sugerido que el compromiso con la
organización toma diferentes formas. Allen y Mayer (1990) distinguen compromiso afectivo,
el apego emocional del empleado de la organización, desde el compromiso de continuidad,
que se ocupa de los costes previstos de abandonar la organización y el compromiso
normativo, el sentido de la obligación del empleado para quedarse (con este último algo
relacionado a la noción de contrato psicológico implícito entre empleador y empleado).
Penley y Gould (1988) se refieren a
38 CAPÍTULO 3

compromiso moral (similar al compromiso afectivo) y commmitment calculador (asociado a los

costos y los beneficios de dejar vs permanencia). Como se puede imaginar, el liderazgo
transformacional debe tener su fuerte influencia sobre el afectivo (o moral) el compromiso, con
las otras formas de compromiso (continuidad, normativo, de calculo) siendo más influenciado
por los comportamientos líder transaccional. En un estudio de las enfermeras, los componentes
de liderazgo transformacional fueron de hecho fuertemente correlacionados ( r s en el rango de
0,40) con el compromiso afectivo pero menos fuertemente correlacionado con compromiso
normativo (Bycio et al., 1995). Contrariamente a lo esperado, la recompensa contingente no se
correlacionó con el compromiso de continuidad. En otro estudio de los líderes del Ejército de
Estados Unidos, tanto el liderazgo transaccional y transformacional se correlacionaron con tanto
afectiva / compromiso moral y compromiso de permanencia, pero el liderazgo transformacional
aumenta los efectos del liderazgo transaccional en el compromiso afectivo (Kane & Tiembla,
2000).

Aunque está claro que el liderazgo transformacional ayuda a construir un fuerte compromiso
seguidor, el proceso de construcción compromiso seguidor y seguidores de inspiración es
bastante complejo. El papel de carisma en la comprensión de este proceso es importante.

Un enfoque carismático-inspirada

Para la vida de la organización en general, Shamir, Casa, y Arthur (1993) explica los mecanismos
dinámicos que participan en el liderazgo transformacional, en particular el liderazgo carismático
como se define en la Casa (1977), que incluye los componentes del idealizado influencia,
liderazgo inspirador, e intelectual estímulo. Los seres humanos son práctico y orientado a
objetivos, la búsqueda de recompensas y evitar castigos. Pero también expresamos sentimientos,
valores estéticos y conceptos de sí mismo para reconocer y a fi rm nuestras actitudes, creencias y
valores. Estamos motivados para mantener y mejorar nuestra autoestima y sentido de
competencia para hacer frente a nuestro entorno. Significado se proporciona en la continuidad del
pasado, presente y futuro y el partido entre nuestro comportamiento y nuestro autoconcepto.
Nuestro concepto de sí mismo es un compuesto de nuestras identidades como miembros de una
nacionalidad, grupo social y el sexo, algunos de los cuales son más importantes para nosotros que
otros. La fe, así como el cálculo racional, nos motiva. Teniendo en cuenta esta apreciación de la
naturaleza humana, se hace posible entender los diferentes efectos de los líderes
transformacionales y transaccionales en el compromiso.
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 39

Al hacer hincapié en los aspectos simbólicos y expresivos de los esfuerzos tarea de gol y los
valores importantes que intervienen, el líder transformacional hace una declaración moral. Por el
contrario, el líder transaccional subraya bene fi cios para satisfacer los intereses propios de la
seguidor. Bajo el líder transformacional, la participación en los esfuerzos se convierte en una
expresión de pertenencia e identidad con un colectivo social. La relevancia de que la identidad
se incrementa en el auto-concepto del seguidor, mejorando el compromiso.

autoestima de los seguidores se ve reforzada por el líder transformacional a través de

expresiones de confianza en los seguidores. Las altas expectativas son fijados por el líder
transformacional, que inducen un mayor compromiso con el esfuerzo. El efecto de retención
de Pigmalión y sutilmente comunicar las expectativas de alto rendimiento para los
seguidores-se ha demostrado que positivamente en el rendimiento influencia de los
seguidores en las organizaciones (Kierein y oro, 2000; McNatt, 2000). Este efecto Pigmalión
es presumiblemente eficaz, ya que plantea una forma particular de la autoestima, o auto-e fi
cacia, en seguidores, infundiendo en ellos la idea de que de hecho pueden realizar hasta altas
expectativas y les aseguró que el líder le ayudará a asegurarse de que tienen los medios para
hacerlo (Eden y Sulimani, 2002).

Mediante la articulación de una visión o una misión, el líder transformacional aumenta el

valor intrínseco del logro de metas. Yendo más allá de especi fi cación y clarificación de un
líder transaccional de los objetivos, el líder transformacional presenta los valores de las
metas. Logro de los objetivos se vuelve más significativo y consistente con los selfconcepts
de los seguidores. Destacó también por el líder transformacional es la importancia de la
meta como base para la identidad de grupo, la conexión aún más la propia identidad con la
identidad de grupo.

elementos intuitivos en las aspiraciones humanas que van más allá de los cálculos
racionales se habitaron por el líder transformacional. Si carismático, que encarnan estos como
los deseos que van más allá del entendimiento y más grande que la vida. Un vínculo irracional
se crea entre los líderes y los seguidores, proporcionando a los seguidores con una forma de
trascender lo razonable.

Los líderes carismáticos y de inspiración inculcar la fe en un futuro mejor para los seguidores
en términos de su propia expresión, autoevaluación, y la auto-consistencia. Seguidores atribuyen
su propio esfuerzo adicional a causas internas de auto-relacionados en lugar de a las
recompensas extrínsecas, además de añadir a los seguidores compromiso con la causa, y al
vago y distante
40 CAPÍTULO 3

metas. La fe en un futuro mejor es una condición intrínsecamente satisfactorio en sí mismo.

El liderazgo transformacional auténtico y

Compromiso Seguidor

Los conceptos de líderes auténticos y no auténticos (pseudotransformational) se introdujeron

en el capítulo 1. Los líderes de transformación auténticos son socializados. El compromiso, la
participación y la lealtad de los seguidores deriva del poder referente del verdadero líder
transformacional y estima. En el otro extremo están los líderes coercitivos,
pseudotransformational que son personalizados en Outlook. Utilizan su poder para premiar y
castigar de manera arbitraria para dominar sus seguidores. Ellos tienden a ser autoritarios en
la actitud, auto-engrandecimiento, y explotadora de sus seguidores. Manipulación, amenazas
y promesas se utilizan para inducir al cumplimiento. Los castigos pueden ser caprichosa y no
contingente. Pueden ser pseudotransformational en que los seguidores temen la pérdida de
apoyo de las poderosas figuras. Tales son los tiranos narcisista, impetuosa, e
impulsivamente agresivo. Provocan la obediencia y el cumplimiento de los seguidores, pero
es menos probable que sea internalizada. El compromiso es público, pero no privado. El
compromiso, la participación y la lealtad se derivan de la dependencia del líder, que resulta
de miedo al castigo o la pérdida de afecto del líder.

El famoso reverendo Jim Jones, líder del Templo del Pueblo, cuyos miembros participan
en un suicidio en masa, tipi fi cado este tipo extrema del liderazgo auténtico. Jones usaría sus
poderes “divinos” tanto para diagnosticar y curar supuestas enfermedades que amenazan la
vida de sus seguidores para que se sientan en deuda e incrementar el compromiso. Se utiliza
regularmente castigo público y la amenaza de someter a los seguidores y siempre y retuvo el
afecto y el apoyo para lograr el compromiso (Mills, 1979).

líderes transformadores auténticos como Mahatma Gandhi o Martin Luther King, Jr.,
apelaron ideológicamente a un mejor futuro para sus seguidores, sin perjudicar a los demás.
Se habló de la hermandad universal. Tales líderes miraron al desarrollo de sus seguidores y
los estimulados intelectualmente. Eran-auténticos fieles a sí mismos y fiel a los demás. En
contraste, personalizado, tiranos pseudotransformational exigen la dominación sobre los
demás a expensas de los demás. De Kelman (1958) tres diferentes procesos de influencia
de cumplimiento, identificación, y los líderes de internalización-socializado tratar de lograr la
internalización. Convergencia de valores entre líderes y seguidores
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 41

se subraya. tiranos personalizados hacen hincapié en el cumplimiento (transaccional) y la

identificación (pseudotransformational). Exigen obediencia incondicional. Pseudotransformational,
líderes personalizadas provocar el cambio mediante la articulación de objetivos que son
etnocéntricas o xenófobos (o ambos) que se derivan de las necesidades y motivos de la
personalidad de los líderes. Seguidores lograr influencia a través de personal de identificación
con los líderes, la dependencia de los líderes para su aprobación, y la necesidad de seguidores
que se dedican a los intereses de los líderes.

En contraste con el compromiso de los seguidores que se pueden alcanzar por el líder
transformacional de orientación social, de compromiso bajo líderes pseudotransformational
personalizados es probable que sea efímera para la mayoría de los seguidores, que dura sólo el
tiempo que el líder puede continuar para inducir el miedo y la promesa de los seguidores, ya sea
directamente o como consecuencia del condicionamiento. Por otra parte, cuando el compromiso es
una consecuencia de la fuerza de un líder coercitivo, puede generar hostilidad, retraimiento y reacción
exagerada (Bass, 1960).

En el logro de internalización y el compromiso de los seguidores, auténtico, socializado

líderes transformadores promueven cambios en sus conceptos de sí mismos de las personas
y en sentido colectivo seguidores de autoestima. Existe evidencia de que los líderes
transformadores combinación de carisma e individualizada consideración hace que los
seguidores auto-concepto más fácilmente accesible (Paul, Costley, Howell, Dorfman, y Tra fi
siega, 2001). autoconcepto de los seguidores se acerca más a la del líder. Hay un mayor
sentido de una identidad colectiva y e fi cacia colectiva. La autoestima se ve reforzada. Hay
una unidad para mantener la coherencia entre las acciones y sus conceptos de sí mismos
seguidores. Ellos están más comprometidos con sus roles. Los significados de sus acciones,
papeles e identidades se aproximan. Self-ef e fi y e fi cacia colectiva se han mejorado (Shamir
et al.,

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Y SATISFACCIÓN SEGUIDOR

Los líderes transformacionales tienen más seguidores satis fi cados que los líderes
nontransformational. Se trata de un hallazgo fuerte y consistente. Dos metanálisis (Dumdum,
Lowe, y AVOLIO., 2002, Lowe et al, 1996) muestran correlaciones medias muy elevadas
(entre 0,51-0,81) entre todos los componentes de la dirección y medidas de satisfacción
seguidor de transformación. En comparación, la media de las correlaciones de los
contingentes
42 CAPÍTULO 3

TABLA 3.1
Relación de MLQ Escalas con satisfacción

Número de
Escala MLQ r coe fi cientes La media de Raw r

transformacional 19 . 35
Influencia idealizada 20 . 54
(Comportamiento Carismática)
motivación inspirada 24 . 62
Estimulación intelectual 26 . 58
Consideración individualizada 26 . 64

transaccional 5 . 17
Recompensa contingente 30 . 60
Gestión por excepción 5 - . 31
Gestión por excepción 19 - . 07
(Activo)
Gestión por excepción 18 - . 35
(Pasivo)
Laissez-Faire 19 - . 41

Nota. Adaptado de “Un meta-análisis de liderazgo transformacional y transaccional

Correlaciones de la Eficacia y satisfacción: una actualización y extensión,” por UR
Dumdum, K. B Lowe, y BJ Avolio,
2002, Transformacional y carismático liderazgo: El camino por recorrer, pp. 35-
66. Derechos de autor 2002 por JAI / Elsevier. Adpated con permiso.

recompensa y satisfacción son algo más bajas ( r s = .34 a .60), y seguidor de satisfacción
tiende a estar correlacionada negativamente con managementby en excepciones y liderazgo
laissez-faire (ver Tabla 3.1).
Otra meta-análisis (DeGroot, Kiker, y Cross, 2000) parecía solamente en carisma y
seguidor compromiso y satisfacción, aunque en muchos casos la medida de carisma se
deriva de la MLQ. Encontraron que el carisma se correlacionó con el compromiso seguidor
en r = . 43 y con satisfacción seguidor en r = . 77; estos resultados son consistentes con los
otros metanálisis.

Hasta cierto punto, las excepcionalmente altas correlaciones entre los componentes de la
dirección y la satisfacción de transformación son de esperar. Muy a menudo, los seguidores
proporcionan tanto las clasificaciones de la posesión del líder de las dimensiones de liderazgo
transformacional (es decir, utilizando el MLQ) y las clasificaciones de cualquiera de su propia
satisfacción en el trabajo o, más directamente, su satisfacción con el líder. Como era de esperar, las
correlaciones para las dimensiones MLQ son mayores para la satisfacción con el líder que para los
seguidores seguidores propia satisfacción en el trabajo (Dumdum et al., 2002).
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 43

Sin embargo, las correlaciones entre tener un líder transformacional y ser satis fi cado con el puesto
de trabajo siguen siendo sustanciales.
Es importante tener en cuenta que no es tanto una forma de la varianza del método común de seguidores que

califican su líder en términos de características de transformación y luego a veces clasificación este mismo líder usando las

escalas de resultados MLQ. Además, puede haber un sangrado de estos constructos en uno otro (es decir, más

trabajadores ed satisface simplemente pueden sentirse más positiva sobre sus líderes). A pesar de estas limitaciones, la

conexión entre el liderazgo transformacional y la satisfacción del seguidor es probable sustancial, como debe ser. Los

líderes que son fuente de inspiración y mostrar su compromiso con una causa u organización, que desafían a sus

seguidores a pensar y aportar información, y que muestran una preocupación genuina por ellos (o, para el caso, los líderes

que contingentemente recompensan seguidores) debería tener más satis seguidores fi cados. La pregunta crítica es, tiene

esto luego dar lugar a otros resultados, como una mejor asistencia al trabajo, ya la tenencia de la organización, y un mejor

rendimiento de la unidad? Existe alguna evidencia limitada de estas conexiones. Por ejemplo, Martin y Epitropaki (2001)

encontraron que los seguidores de liderazgo transformacional demostraron un mayor compromiso con sus organizaciones

como lo demuestran sus intenciones baja a la facturación. Vandenberghe, Stordeur, y D'hoore (2002) también encontraron

que las enfermeras siguientes líderes transformadores tenían menores intenciones de rotación. El impacto del liderazgo

transformacional en el rendimiento se explora en el siguiente capítulo, pero primero hay que preparar el escenario,

mostrando que el aumento del compromiso y la satisfacción del seguidor podrían afectar los factores conectados a

individuo, grupo, organización y funcionamiento. la tenencia más larga con la organización, y un mejor rendimiento de la

unidad? Existe alguna evidencia limitada de estas conexiones. Por ejemplo, Martin y Epitropaki (2001) encontraron que los

seguidores de liderazgo transformacional demostraron un mayor compromiso con sus organizaciones como lo demuestran

sus intenciones baja a la facturación. Vandenberghe, Stordeur, y D'hoore (2002) también encontraron que las enfermeras

siguientes líderes transformadores tenían menores intenciones de rotación. El impacto del liderazgo transformacional en el

rendimiento se explora en el siguiente capítulo, pero primero hay que preparar el escenario, mostrando que el aumento del

compromiso y la satisfacción del seguidor podrían afectar los factores conectados a individuo, grupo, organización y

funcionamiento. la tenencia más larga con la organización, y un mejor rendimiento de la unidad? Existe alguna evidencia

limitada de estas conexiones. Por ejemplo, Martin y Epitropaki (2001) encontraron que los seguidores de liderazgo transformacional dem

El papel de la confianza

Los líderes transformacionales ganan la confianza seguidor mediante el mantenimiento de su integridad

y dedicación, por ser justo en su tratamiento de los seguidores, y demostrando su fe en seguidores
mediante la potenciación de ellos. Se ha sugerido que una manera de que los líderes carismáticos y de
transformación pueden demostrar su dedicación y generar confianza seguidor es a través de conductas
o fi ciales de auto-sacrificio (Conger y Kanungo, 1998; House & Shamir, 1993). Los líderes pueden
auto-Sacrificio al asumir una carga de trabajo proporcionalmente mayor, por lo que dejaría las trampas
del poder (por ejemplo, de Gandhi estilo de vida campesino), o mediante el aplazamiento de
recompensas, tales como Lee Iacocca de Chrysler y de Apple, Steve Jobs, la decisión de trabajar por $
1 al año ( Choi y Mai-Dalton, 1999).
44 CAPÍTULO 3

Podsakoff et al. (1990) exploraron el papel que Seguidor satisfacción con el líder y la
confianza del líder desempeñado en la mediación de la influencia del liderazgo transformacional
en los comportamientos organizacionales de ciudadanía (definida como seguidores que
participan en el comportamiento de ayuda, expresar lealtad a la empresa, siendo de conciencia,
y tratar a los demás bastante; Organ, 1988). Los resultados indicaron que los seguidores de los
líderes transformadores eran realmente mejores ciudadanos de organización, pero que este
efecto es mediado por la confianza en y la satisfacción con el líder. Pillai, Schriesheim, y
Williams (1999) plantearon la hipótesis de que la conexión compromiso líder-seguidor de
transformación mediado por tanto la confianza en el líder y las percepciones de equidad líder. En
una prueba de este modelo, se encontraron con el apoyo parcial tanto con la justicia percibida
líder y la confianza de los seguidores del líder de mediar en parte, la relación entre el liderazgo
transformacional y comportamientos de ciudadanía organizativa (pero no satisfacción en el
trabajo y el compromiso de la organización). Deluga (1995) también encontró una conexión entre
la confianza en un líder y la participación en las conductas de ciudadanía organizacional. A partir
de estos hallazgos se futher paso, un estudio encontró una conexión entre el compromiso de los
empleados en las conductas de ciudadanía organizacional y la rotación de personal real (Chen,
Hui, y Sego, 1998). Como ya se ha establecido, líderes de transformación tienden a mejorar las
conductas de ciudadanía organizacional de los empleados.

A medida que más organizaciones hacen uso de equipos de trabajo virtuales donde los miembros
están conectados electrónicamente en lugar de cara a cara, el tema de la confianza líder se convierte en
aún más importante. Avolio, Kahai, y Dodge (2000) afirman que los líderes transformacionales son más
capaces de establecer la confianza seguidor en correos equipos que líderes nontransformational. La
investigación realizada por Hoyt y Blascovich (2003) proporciona evidencia de esto, hallazgo de que los
miembros del grupo en equipos virtuales tenían una mayor confianza en los líderes transformadores, lo
que condujo a una mayor satisfacción con el líder y más cohesión del grupo de trabajo.

El papel de la potenciación y E fi cacia

la satisfacción del seguidor y el compromiso pueden ser el resultado de líderes

transformadores potenciar seguidores. Por ejemplo, en un estudio de las enfermeras, la
potenciación seguidor mediada la relación entre el liderazgo transformacional y satisfacción
en el trabajo (Fuller, Morrison, Jones, Bridger, y Brown, 1999).

Se puede argumentar que los líderes transformacionales facultan seguidores para realizar
su trabajo de forma autónoma y creativa y que esta em-
COMPROMISO, LEALTAD y la satisfacción 45

powerment conduce seguidores a sentirse más e fi caz. Esto a su vez conduce a un mayor
compromiso tanto seguidor y para un mejor rendimiento del grupo. Jung y Sosik (2002)
encontraron sólo esta en un estudio de los grupos de trabajadores coreanos. Los líderes
transformacionales facultadas seguidores cuyas colectiva sentido de una mayor e fi cacia y
tuvo un impacto positivo en el rendimiento. Otro estudio de los líderes de la banca en China e
India encontró que el sentido de la colectiva e fi cacia seguidores mediada la relación entre el
liderazgo transformacional y el compromiso organizacional (Walumbwa, Wang, Lawler, y Shi,
2004).

El papel de las emociones

Dasborough y Ashkanasy (2002) afirman que el liderazgo es intrínsecamente un proceso

emocional, en la que los líderes muestran emociones para evocar reacciones emocionales de
seguidores. Esto debe ser particularmente cierto para los líderes de transformación y carismáticos,
que utilizan la motivación inspiradora para animar a los seguidores. Líderes presumiblemente
pueden afectar el clima afectivo general de un grupo y los niveles de satisfacción en el trabajo. En
un meta-análisis, Connolly y Viswesvaran (2000) demostraron una conexión entre los estados
afectivos positivos y satisfacción en el trabajo.

McColl-Kennedy y Anderson (2002) encontró que los líderes transformacionales tienen un

impacto positivo en el sentido de los seguidores de optimismo, lo que facilita el desempeño del
grupo. Además, el liderazgo transformacional ayudó a superar los seguidores del afecto
negativo asociado con casos de frustración. Con toda probabilidad, un buen liderazgo ayuda a
amortiguar el afecto negativo genera cuando un grupo se encuentra con un obstáculo para el
desempeño exitoso (Pirola-Merlo, Hartel, Mann, y Hirst, 2002).

Transferencia. Kets de Vries (1994) comparó un líder a un trabajador social psiquiátrico,

que puede convertirse en un contenedor para las emociones de los seguidores. La empatía
del líder considerado individualmente puede causar que esto ocurra en la relación
líder-seguidor. Como consecuencia, algunos transferencia psicodinámica puede dar, que a su
vez promueve la unión de los seguidores del líder considerado de forma individual y los
intereses de la organización del líder. Este tema se discute en perspectivas psicodinámicas
sobre el líder carismático (por ejemplo, Schiffer, 1973).

Competencia percibida Líder. El componente carismático de liderazgo transformacional

implica una variedad de dinámica; uno que potencia el compromiso de los seguidores a
líderes carismáticos es la percepción de la competencia del líder de los seguidores. A su
vez, el líder
46 CAPÍTULO 3

“Crea la impresión de la competencia y el éxito” (House, 1977). Así obediencia y lealtad al

líder transformacional son vistos por los seguidores como formas de asegurar su propia
competencia. Líderes “se comunican altas expectativas y de confianza en los seguidores”
(Casa,
1977), generando el efecto Pygmalion (Eden y Ravid, 1982). Los seguidores se trasladaron
a fi ll cumplir profecías del líder de confianza en ellos. Los seguidores aceptan metas del
líder y creen que pueden contribuir a alcanzar los objetivos; su motivación para lograr los
objetivos se despertó.

Desinhibición. Desinhibición de los seguidores se puede producir cuando se dotan al

líder con carisma y excitarse emocionalmente. En su excitación por el líder, sus juicios
pueden ser restringidos y su inhibición reducida (Schiffer, 1973). “El sentido de la realidad
de los líderes carismáticos y sus seguidores son excesivamente afectada por mecanismos
psicodinámicos tales como proyección, la represión y disociación” (Bass, 1985, p. 56). El
líder carismático puede convertirse en un catalizador para la racionalización de los
seguidores medida que se desarrollan las normas y fantasías compartidas sobre el líder y lo
que el líder puede lograr por ellos (Hummel, 1973). es más probable que surjan cuando los
seguidores están bajo estrés o en un estado de crisis de liderazgo carismático. El líder
carismático tiene la osadía de proponer soluciones radicales para hacer frente al estrés o
crisis, que mejora aún más su estima a los ojos de los seguidores (Weber, 1924/1947). Los
efectos más generales de liderazgo transformacional en condiciones de estrés y crisis son el
tema del capítulo 5.

CONCLUSIONES

Está claro que los líderes transformacionales son capaces de construir un fuerte compromiso
seguidor y lealtad. Sobre la base de la confianza seguidor y seguidora promover la autoestima y
la auto-e fi cacia crear más seguidores satis fi cados, en general, y los seguidores que son más
satis fi cado con la calidad de su liderazgo de los seguidores de los líderes nontransformational.
 4

El liderazgo transformacional y
Rendimiento

En Liderazgo y rendimiento más allá de las expectativas, Bass (1985) aborda la cuestión de por
qué algunos líderes provocan el desempeño competente de sus seguidores, mientras que otros
líderes inspiran extraordinario esfuerzo y los resultados. Por supuesto, la respuesta es que el
liderazgo transformacional que hace la diferencia. Sin embargo, hay muchas maneras de pensar
sobre el liderazgo y el rendimiento.

Un enfoque para el estudio de los resultados es centrarse en lo que los líderes sí lo hacen. Qué
comportamientos se involucran en, y son ellos los tipos “correctas” de comportamientos para conducir
de manera efectiva? En un sentido muy simple, tiene un aspecto un líder y actuar como un líder?
Cuando se trata de la toma de decisiones, hacer los líderes a tomar las decisiones correctas o no
toman las decisiones moralmente correctas?

Otra forma de conceptualizar el rendimiento líder es centrarse en los resultados de los

seguidores del líder, grupo, equipo, unidad, o de la organización. En la evaluación de este tipo
de rendimiento líder, se suelen utilizar dos estrategias generales. El primero se basa en las
percepciones subjetivas de la actuación del líder de los subordinados, superiores, compañeros
o de vez en cuando o de otras partes. El otro tipo de medidas de eficacia son más indicadores
objetivos de rendimiento seguidor o unidad, como las medidas de la productividad, el logro de
metas, las cifras de ventas Fi, o rendimiento de la unidad financiera.

47
48 CAPÍTULO 4

LA EFICACIA DE líderes de transformación

En los últimos 20 años, muchos estudios han examinado el liderazgo transformacional y el

rendimiento en una amplia variedad de entornos. Por ejemplo, el liderazgo transformacional se ha
demostrado relacionarse positivamente con el rendimiento en las empresas de Estados Unidos y
América del Norte (por ejemplo, LeBrasseur, Whissell, y Ojha, 2002; Seltzer & Bass, 1990), en
empresas rusas (Elenkov, 2002), y en las empresas en Corea (Jung y Sosik, 2002) y Nueva
Zelanda (Singer, 1985). Es importante en militar (por ejemplo, Bass, Avolio, Jung, y Berson, 2003;
Masi & Cooke, 2000), el sector privado (por ejemplo, Hater & Bass, 1988; Yammarino y Dubinsky,
1994), gubernamentales (por ejemplo Wofford, Whittington , y Goodwin, 2001), la educación
(Harvey, Real, y Stout, 2003; Tucker, bajo, y Daniel, 1990) y las organizaciones sin ánimo de lucro
t fi (por ejemplo, Egri y Herman, 2000; Riggio, bajo, y Orr, 2004). El liderazgo transformacional se
relaciona con la eficacia de los grupos de vendedores (por ejemplo, Jolson, Dubinsky,
Yammarino, y Comer, 1993; MacKenzie, Podsakoff, y Rich, 2001), trabajadores de la salud
(Gellis, 2001;. Bycio et al, 1995) , directores de escuelas secundarias (Hoover, Petrosko, y Schulz,
1991; Kirby, Paradise, y king, 1992), e incluso los atletas (Charbonneau, Barling, y Kelloway,

2001) y los trabajadores de la prisión (Walters, 1998).

Como fue el caso de la relación entre el liderazgo transformacional y la satisfacción del

seguidor, líder puntuaciones en las escalas de liderazgo transformacional de la dirección del
Cuestionario Multifactorial (MLQ) correlacionados sustancialmente con las medidas de la
efectividad del líder (media r s igual o mayor que 0,60 de un meta-análisis [Lowe et al., 1996]
e igual o mayor que 0,46 de la otra meta-análisis [Dumdum et al., 2002]). En ambos casos,
la recompensa contingente también fuertemente correlacionada con la eficacia líder, aunque
no tan grande en magnitud que los componentes de transformación, mientras que los otros
estilos de liderazgo en la gama completa de Liderazgo (FRL) modelo (por ejemplo, la gestión
por excepción) no lo hizo correlacionar o se correlacionaron negativamente con la
efectividad del líder.

Como era de esperar, las relaciones entre los componentes de liderazgo

transformacional y medidas subjetivas de la efectividad del líder son mucho más fuertes ( r s
en el rango de 0,50 a 0,70) que las relaciones entre el liderazgo transformacional y medidas
objetivas ( r s que van 0,17-0,30; véanse las tablas 4.1a y 4.1b). (Estas son las medias coe fi
cientes de correlación prima que no han sido corregidos por atenua-
 TABLA 4.1a
Relación de MLQ Escalas Con Eficacia

Número de
Escala MLQ r coe fi cientes La media de Raw r

transformacional 45 . 43
Influencia idealizada 43 . 52
(Comportamiento Carismática)
motivación inspirada 70 . 46
Estimulación intelectual 76 . 47
Consideración individualizada 82 . 47

transaccional 18 . 15
Recompensa contingente 80 . 45
Gestión por excepción 8 - . 23
Gestión por excepción sesenta y cinco . 06
(Activo)
Gestión por excepción 44 - . 28
(Pasivo)
Laissez-Faire 70 - . 29

Nota. Adaptado de “Un meta-análisis de liderazgo transformacional y transaccional

Correlaciones de la Eficacia y satisfacción: una actualización y extensión,” por UR
Dumdum, K. B Lowe, y BJ Avolio,
2002, Transformacional y carismático liderazgo: El camino por recorrer, pp. 35-
66. Derechos de autor 2002 por JAI / Elsevier. Adaptado con permiso.

TABLA 4.1b
Relación de MLQ Escalas Con Eficacia

Las medidas subjetivas Las medidas objetivas

Número de Media Número de Mean

Escala MLQ r coeficientes Raw r r coeficientes Raw r

Carisma
transformacional 32 . 71 15 . 30
Estimulación intelectual 31 . 58 14 . 22
Consideración individualizada 29 . 59 12 . 24

transaccional
Recompensa contingente 28 . 46 15 . 07
Gestión por excepción 29 . 07 12 - . 03

Nota. Adaptado de la “eficacia Correlaciones de liderazgo transformacional: Un MetaAnalytic revisión de la

literatura MLQ,” por KB Lowe, KG Kroek, N. Sivasubramaniam,
1996, Liderazgo trimestral, 7 ( 3), pp. 385-425. Derechos de autor 1996 por JAI / Elsevier. Adaptado con permiso.

49
50 CAPÍTULO 4

ción, por lo que los tamaños del efecto real puede ser mayor que lo que los coeficientes sugieren).

Una más reciente meta-análisis por el juez y Piccolo (2004) encontraron resultados
similares a los metanálisis anteriores, tanto con el liderazgo transformacional y la recompensa
contingente tener fuertes relaciones positivas al seguidor satisfacción en el trabajo, la
satisfacción con el líder y el seguidor motivación (correlaciones corregidas van de 0,53 a 0,71),
pero más débiles relaciones con grupo o desempeño de la organización (0.26 para el liderazgo
transformacional; .16 para la recompensa contingente). Como era de esperar, las relaciones
entre la gestión por excepción y el liderazgo laissez-faire y la satisfacción del seguidor y el
rendimiento varió de ligeramente positivo a negativo. Es importante destacar, y en consonancia
con los resultados anteriores, el liderazgo transformacional tuvo un efecto de aumento cuando
se controla por los efectos del liderazgo transaccional.

En resumen, parece que el liderazgo transformacional afecta positivamente en el

rendimiento, independientemente de si el rendimiento es conceptualizada como lo que otros en
la unidad u organización (es decir, subordinados, superiores) perciben como el rendimiento o si
el rendimiento se relaciona con más objetiva, tipo línea de fondo de las variables . El elemento
crítico es entender el proceso de cómo los líderes de transformación afectar al rendimiento del
seguidor y unidad.

La dinámica de rendimiento más allá de las expectativas

Shamir et al. (1993) teoría formal, presentada anteriormente, explica cómo y por qué el
liderazgo carismático-transformacional mueve seguidores para superar las expectativas de
rendimiento. En resumen, los líderes transformadores mejorar los conceptos de sí mismos de
los seguidores y animan personal y colectiva de identi fi cación de los seguidores tanto con el
líder y las metas y objetivos de la organización. Esto es aún mayor por el seguidor de tener
que ocuparse de los desafíos de la misión según lo dispuesto por el líder transformacional, la
identificación de uno mismo del seguidor con el líder de éxito y trabajo en equipo, la
experiencia emocionante de descubrimientos inesperados, y un sentido de poder por medio
de la asociación con un líder exitoso. El rendimiento resultante es más allá de lo que sería
estar motivado por otras formas de liderazgo, como el comportamiento puramente
transaccional. Desglosado, esta teoría sugiere varios mediadores que afectan a la relación
entre el liderazgo transformacional y un rendimiento excepcional. En primer lugar, los líderes
transformadores mejorar la autoestima y el sentido de la auto-e fi cacia de seguidores. Auto-e
fi cacia
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO 51

se ha demostrado para mejorar constantemente tanto el rendimiento individual y de grupo

(Bandura, 1997; Stajkovic y Luthans, 1998). En segundo lugar, identificación con el líder, tanto
individual como colectivamente, y la identificación con el grupo o unidad son importantes. En
tercer lugar, objetivos y valores comunes o alineados son clave para motivar el desempeño
seguidor. Por último, el líder transformacional permite a los seguidores para llevar a cabo más allá
de las expectativas. Consideramos que cada uno de los tres primeros mediadores de la
transformación de liderazgo rendimiento relación brevemente aquí y nos centramos en el papel
de empoderamiento y el liderazgo transformacional en el capítulo 13.

En un estudio muy interesante, Kahai y sus colegas (Kahai, Sosik, y AVOLIO, 2003) demostraron
que los grupos de estudiantes que participan en una tarea colectiva dedicada a loa sociales fi ng (una
conducta “contraproducente”) cuando se trabaja bajo líderes transaccionales. Sin embargo, el liderazgo
transformacional parece reducir la incidencia de loa sociales fi ng. Puede muy bien ser el caso de que
el liderazgo transformacional no sólo aumenta el rendimiento de los individuos y grupos, pero también
puede servir para disminuir el impacto de los comportamientos contraproducentes en el trabajo,
presumiblemente debido a que los líderes transformacionales son capaces de conseguir seguidores
comprometidos con los objetivos colectivos, en lugar de sólo a sus propios objetivos personales.

Autoconcepto / auto-E fi cacia. Casa (1977) primero sugirió que los líderes
carismáticos-transformacional comunicados tanto su confianza en los seguidores y las
expectativas de que podrían realizarse en los niveles altos. Kirkpatrick y Locke (1996) encontraron
que la auto-e fi cacia de los seguidores (junto con los objetivos de rendimiento) mediada la
relación entre el liderazgo y el rendimiento carismático. La mejora de los seguidores de conceptos
de sí mismo y el aumento de su sentido de auto-e fi cacia probable que se produzca en parte a
través del líder de directa influencia sobre los seguidores y en parte a través de un sentido de EF
colectiva fi cacia entre los miembros del grupo, equipo o unidad. Bandura (1997) caracteriza
colectiva, e fi cacia como “la creencia de un grupo compartido en sus capacidades conjuntas para
organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para producir determinados niveles de logro”
(p. 477). Un estudio reciente encontró que la auto-e fi cacia de un líder predijo sentido colectivo de
los seguidores de la auto-e fi cacia, que a su vez predijo la ejecución de tareas del grupo (Hoyt,
Murphy, Halverson y Watson, 2003). En otro estudio, el liderazgo transformacional tuvo un
impacto positivo en el sentido de la potencia el trabajo en grupo (es decir, colectiva e fi cacia), que
a su vez tuvo efectos positivos en el rendimiento del grupo (Sosik, AVOLIO, Kahai, y Jung, 1998).
52 CAPÍTULO 4

En una línea similar, capacidad de influencia de los seguidores líderes transformadores

sentido colectivo de optimismo y amortiguar la experiencia de la frustración tiene un impacto
positivo en el desempeño del grupo (McColl-Kennedy y Anderson, 2002). Chemers y sus
asociados (Chemers, 1997, 2002; Chemers, Watson, y de mayo de 2000; Watson, Chemers y
Preiser, 2001) también hacen hincapié en el papel que el optimismo y un sentido colectivo del
juego e fi cacia en el liderazgo y el grupo de eficacia.

En un estudio longitudinal interesante de líderes en un hospital universitario, se encontró que

el liderazgo transformacional condujo a una moral más alta en equipos de trabajo, que a su vez
dio lugar a la innovación grupo mayor trabajo que directamente bene fi pacientes TED
(Wilson-Evered, Hartel, y Neale, 2001). Los autores creen que el aumento de la auto-confianza /
e fi cacia entre los seguidores fue la principal razón para la alta moral y comportamientos
innovadores posteriores.

identificación con el líder. Los líderes que son, o que parecen ser, competente
engendran seguidor de identi fi cación con el líder. Además, la confianza y la confianza en un
líder también fortalecen la identi fi cación de los seguidores con el líder. Esta identificación con
un líder competente, digno de confianza puede ser un determinante importante del
compromiso seguidor a los objetivos de rendimiento y los resultados. Por otra parte, los
líderes transformadores que son campeones empresarial y para el grupo u organización
puede ayudar a estimular las actividades empresariales positivos en seguidores (Elkins y
Keller, 2003; Howell y Higgins, 1990).

Objetivos y valores alineados. En un estudio de trabajadores en un alivio de desastres

organización, liderazgo transformacional, medido por el MLQ estaba relacionado con la

alineación de los valores líder y seguidor (Krishnan,
2002). Otro estudio del director ejecutivo del hospital o fi ciales (CEOs) sugirió que la capacidad del
líder transformacional para alinear los conflictivos objetivos de la atención de calidad al paciente y la
reducción de costes son elementos críticos para el éxito de rendimiento del equipo (LeBrasseur et al.,
2002). Chispas y Schenck (2001) argumentaron que los líderes transformacionales son capaces de
fomentar la creencia de seguidores en los propósitos más elevados de la obra, que se basa el
compromiso seguidor, esfuerzo y rendimiento.

Los estudios realizados por Barling, Loughlin, y Kelloway (2002) ilustran cómo los líderes
transformacionales pueden utilizar la alineación valor al rendimiento influir en grupo. El uso de líderes
y trabajadores de la industria de comida rápida, esta investigación demostró que los líderes
transformacionales son capaces de aumentar la conciencia de seguridad de los seguidores, que a su
vez conduce a una
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO 53

aumento del clima de seguridad y la reducción en la incidencia de accidentes y lesiones. Barling et al.
discutieron cómo los componentes del liderazgo transformacional entran en juego en el ámbito de la
seguridad: Los administradores utilizan idealizada influencia para modelar el comportamiento consciente
de la seguridad, hacer llamados de inspiración para lograr los registros de seguridad, y el uso de la
estimulación intelectual para fomentar estrategias de seguridad innovadoras. Además, estos líderes de
transformación demuestran consideración individualizada, mostrando una preocupación activa por la
seguridad y la salud física seguidores.

Ya hemos visto que el liderazgo transformacional está relacionado con el seguidor

compromiso y la satisfacción en el trabajo y que está mediada en parte por la equidad líder y
confianza en el líder. Como Shamir et al. (1993) sugieren, metas o valores compartidos deben
también ser importante en el fomento de compromiso, que debería afectar positivamente a su
vez el rendimiento. En un experimento sencillo diseñado para probar esta hipótesis, Jung y
Avolio (2000) tenían grupos de estudiantes trabajan en una tarea de reflexión. Los grupos se
les asigna un líder confederado, que estaba bien entrenado para mostrar un estilo de liderazgo
transaccional o transformacional. Se recogieron las medidas de confianza en el valor de la
congruencia líder, líder-seguidor, y seguidores la satisfacción con el líder. También se
obtuvieron medidas objetivas de la cantidad y calidad de salida de la tarea. Los resultados
claramente apoyan las relaciones positivas entre el liderazgo transformacional y la confianza y
la congruencia de valores. Sin embargo, la confianza y la congruencia de valores mediadas
sólo parcialmente la relación entre la dirección y el rendimiento de transformación, lo que
sugiere que existen otros mediadores.

Hoyt y Blascovich (2003) encontraron que los líderes transaccionales provocaron un mayor
rendimiento cuantitativo, mientras que los líderes transformadores provocaron un mayor
rendimiento cualitativo. Ellos sugieren que la confianza mediada por la relación entre el liderazgo
transformacional y calidad del trabajo.

El liderazgo transformacional y creatividad

En lugar de centrarse en el rendimiento sólo en términos cuantitativos, el liderazgo

transformacional también debe tener un impacto positivo en la calidad del desempeño seguidor y
grupo. Los líderes transformacionales deben estar mejor equipados para motivar a los
seguidores a ser más creativos en sus esfuerzos y productos a través de la inspiración
motivacional (Sosik, Kahai, y Avolio, 1998, 1999). Del mismo modo, el componente
transformacional de la estimulación intelectual debe animar a los seguidores a una mayor
innovación
54 CAPÍTULO 4

y la creatividad. De hecho, Mumford y sus colegas (Mumford, Connelly, y Gaddis, 2003;

Mumford, Scott, Gaddis, y Strange, 2002) sugieren que en los grupos de trabajo creativos
de hoy líderes son más propensos a estar involucrados en la estimulación de la creatividad
de los seguidores y la evaluación de sus productos creativos , en lugar de ser la fuente de
innovación del grupo. Sosik (1997) encontró que los grupos a través de ordenador con
líderes de transformación generan más soluciones originales, observaciones de mayor
apoyo y una mayor solución de aclaración y pidieron más preguntas acerca de las
soluciones que hicieron los grupos con líderes transaccionales. Por otra parte, los grupos
con líderes de transformación reportaron mayores niveles de rendimiento percibido,
esfuerzo adicional, y la satisfacción. Jung (2001) encontró que los líderes transformadores
promover mayores niveles de creatividad,

La investigación realizada por Jung, Chow, y Wu (2003) sugiere cómo el liderazgo

transformacional podría afectar a la creatividad. En primer lugar, los líderes transformadores
aumentan la motivación intrínseca (en contraposición a los líderes transaccionales seguidores
énfasis en la motivación extrínseca), que estimula la creatividad (véase también Shin y Zhou, 2003).
En segundo lugar, el líder transformacional intelectualmente estimulante fomenta seguidores a
pensar “fuera de la caja” (véase también Elkins y Keller, 2003). Sus resultados muestran que los
líderes transformacionales estimulan principalmente la creatividad seguidor y la innovación creando
un clima que apoya los esfuerzos innovadores seguidores.

Otros efectos sobre el desempeño del

liderazgo transformacional

En capítulos posteriores, la forma en detalle transformacional de liderazgo contribuye a hacer frente al

estrés y de crisis, las condiciones de cómo los líderes transformacional ayudan a iniciar e implementar
los procesos de cambio, y cómo los líderes de transformación desarrollar la capacidad de liderazgo de
seguidores. Aquí, sin embargo, que una breve revisión de estos elementos del rendimiento líder.

El liderazgo transformacional y manejar el estrés / Crisis. Paradójicamente, los

empleados altamente comprometidos, por ejemplo, aquellos que toman su trabajo a casa por
la noche y son altamente ego involucrado en su trabajo, pueden experimentar más estrés
que los que son indiferentes a su trabajo. No obstante, los líderes transformacionales tanto
aumentar el compromiso seguidor y, al mismo tiempo, servir para reducir employ-
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO 55

sentimientos ees' de estrés. Por lo tanto, otro indicador de la eficacia del liderazgo transformacional
implica reducir la sensación de estrés, así como proporcionar las herramientas para ayudar a los
seguidores frente a la tensión y la crisis. De hecho, como se muestra en el siguiente capítulo, el
liderazgo transaccional aumenta la sensación de estrés, mientras que disminuye el liderazgo
transformacional tales sentimientos.

El liderazgo transformacional y la implementación del cambio. El liderazgo

transformacional, en particular de sus elementos carismáticos, se ha asociado con la
producción de cambio en los grupos y organizaciones. De hecho, la noción de cambio fue
fundamental para Weber (1947) noción de carisma, y ​(1978) el concepto del líder transformador
de Burns. Por desgracia, ha habido relativamente poca investigación que examina directamente
cómo el liderazgo transformacional afecta el cambio en las organizaciones. Sin embargo, un
estudio reciente realizado por Waldman, Javidan y Varella (2004) encontró que el carisma CEO
y la estimulación intelectual, medido por el MLQ estaban relacionados con el cambio
organizativo y estratégico para el rendimiento de la empresa. Exploramos cómo el liderazgo
transformacional afecta a una organización en los capítulos 7 y 9.

El liderazgo transformacional y Desarrollo de Líderes. Un elemento central de

liderazgo transformacional es el desarrollo de seguidores para mejorar sus capacidades y
su capacidad para dirigir. Sosik y sus colaboradores señalan las similitudes entre el
liderazgo transformacional y tutoría efectiva (Sosik y Godshalk, 2000; Sosik, Godshalk, y
Yammarino, 2004):

[B] mentores y líderes de transformación OTH actúan como modelos de conducta que fomentan el aprendizaje y
desarrollo, y trabajar para desarrollar la auto-confianza de los demás, la identidad personal y el bienestar. Por lo
tanto, los líderes transformacionales probable que sirven como mentores y tutores probable exhiben diversos
grados de comportamiento de liderazgo transformacional. (Sosik et al., 2004, p. 245)

Por lo tanto, un importante factor determinante de la actuación eficaz de líderes de

transformación puede ser el grado en que los líderes son capaces de tener un efecto positivo en la
influencia sobre el desarrollo, un resultado seguidores que a menudo se pasa por alto en la
evaluación de la efectividad del líder. Sosik y Godshalk (2000) encontraron que los líderes
transformadores eran más propensos que los líderes nontransformational para proporcionar una
buena tutoría (por ejemplo, proporcionar asesoramiento profesional, proporcionando oportunidades
de contacto) a los protegidos. Levy, Cober, y Miller (2002) encontraron que
56 CAPÍTULO 4

seguidores de los líderes transformadores eran más propensos que los seguidores de los líderes
transaccionales para recabar la opinión de que ayudaría en su desarrollo. Además, el liderazgo
transformacional tendían a tener un efecto amortiguadores del estrés en los seguidores de tal manera
que los protegidos de los líderes transformadores reportaron menos estrés relacionado con el trabajo.
Exploramos más a fondo la relación entre el liderazgo transformacional y el estrés y la crisis en el
siguiente capítulo.

CONCLUSIONES

Una crítica común (y error) de liderazgo transformacional es que es todo un tipo de espejos de
sentirse bien humo y de liderazgo que lleva a los seguidores felices, pero no afecta al
rendimiento del grupo. Sin embargo, está claro que el liderazgo transformacional Cómo afecta
el desempeño del grupo de hecho, independientemente de si el rendimiento se mide
subjetivamente o por medios más objetivas. Por otra parte, el liderazgo transformacional da
lugar a un rendimiento más allá de las expectativas en relación con el liderazgo transaccional.
Lo que a menudo se pasa por alto es cómo los líderes de transformación ayudar a desarrollar
mejores seguidores a ser contribuyentes al grupo de esfuerzo, más creativo, más resistentes al
estrés, más flexible y abierto al cambio, y más probable que un día los líderes de
transformación se convierten ellos mismos.
 5

El estrés y el liderazgo
transformacional

El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center fue una de las
mayores crisis modernas para atacar cualquier ciudad de Estados Unidos. Se ofreció la
oportunidad a los líderes para demostrar el liderazgo transformacional bajo un momento de
emergencia y el estrés grave. Un número de líderes juega una parte importante en la recuperación
de la ciudad de Nueva York. Alcalde Rudy Giuliani fue el líder más visible, y él está representada
muchas cualidades de liderazgo transformacional después de los ataques (Giuliani y Kurson,
2002):

Alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani llegó en el World Trade Center en cuestión de minutos del
primer ataque. . . . En los días y semanas que siguieron, se llevaría a cabo varias conferencias de
prensa en las inmediaciones de las torres destruidas, asistir a muchos funerales y servicios
conmemorativos, y mantener lo que parecía una presencia ubicua en la ciudad. Su visibilidad,
combinado con su decisión, la sinceridad y la compasión, levantó los espíritus de todos los
neoyorquinos, de hecho, de todos los estadounidenses. (Argenti, 2002, p. 104)

Los líderes pueden ayudar a sus grupos de lidiar con el estrés de muchas maneras. Por ejemplo,
los individuos, grupos u organizaciones pueden ser paralizados en la inercia y la incredulidad cuando
se enfrentan a una crisis en la que están seriamente amenazados. Tal fue el caso el 11 de
septiembre de 2001. Los líderes transformacionales pueden utilizar idealizada influencia para retratar
a un líder que no es presa del pánico. Un líder que se preocupa, pero la calma, que es decisiva, pero
no impulsivo, y que está claramente a cargo puede inspirar a la con fi anza y la confianza de los
seguidores. Es evidente que en las secuelas del desastre del World Trade Center, la calma del
Alcalde Giuliani, la conducta autoritaria ayudó a calmar a una ciudadanía de pánico y ansiedad.

57
58 CAPÍTULO 5

Los líderes transformacionales también pueden hacer mejor en una crisis debido a que, a diferencia de
directiva o líderes transaccionales que se centran en resultados a corto plazo y que pueden ser propensos a
precipitada, decisiones mal pensadas, los líderes transformacionales son más propensos a retrasar
decisiones prematuras entre las opciones. Los líderes transformacionales son también más propensos a
llamar para la entrada del seguidor de reexaminar las propuestas, estimular seguidores para desarrollar
soluciones creativas a los problemas, y ser más resistentes a la presión pública a “actuar ahora”. En el
período inmediatamente posterior a la edición de septiembre

11, 2001, ataques terroristas, carismático Southwest Airlines director ejecutivo de fi cial (CEO),
Herb Kelleher, convocó a su equipo de toma de decisiones. A través de un amplio debate, el
equipo decidió no seguir otras líneas aéreas en recortando personal y servicios, en lugar de
tomar una estrategia a largo plazo de continuar ofreciendo un servicio confiable, que valió la
pena para la línea aérea.

Cuando la acción se pide, el líder transformacional en una crisis puede utilizar recursos de
inspiración para despertar y motivar a los seguidores. Los líderes de la Segunda Guerra Mundial
Winston Churchill y Franklin Delano Roosevelt (FDR) utilizan programas de radio para inspirar a sus
respectivos ciudadanos. FDR necesita para motivar el apoyo a la participación estadounidense en la
guerra, Churchill y utiliza recursos de inspiración para reforzar la fl agging espíritus de los británicos
durante las incursiones de bombardeo enemigo nocturnas.

Cuando sus seguidores se dedican a la evitación defensiva, los líderes

transformacionales ellos traer de vuelta a la realidad. El pánico puede ser reducido o evitado
por el liderazgo inspirador que señala el camino a la seguridad. En general, los grupos con
líderes, transaccionales o de transformación, son propensos a afrontar mejor el estrés que
aquellos sin este tipo de liderazgo. Cuando los grupos y organizaciones están bajo estrés, se
espera que más directividad de los líderes y deseada. Durante los momentos de estrés
social, se espera que el liderazgo inspirador de revisar las misiones, definen objetivos
comunes, las situaciones de reestructuración, y sugerir soluciones para hacer frente a las
fuentes de estrés y las TIC con fl (Downton, 1973). Sin embargo, como veremos más
adelante, aunque tal liderazgo directivo es el más esperado, deseado y exitoso en que
influyen en el curso de los acontecimientos cuando el estrés es alto,

LIDERAZGO Y ESTRÉS

Grupos y organizaciones experimentan estrés cuando se enfrentan a las amenazas a sus

constantes estados de bienestar (Janis y Mann, 1977). En
ESTRES y el liderazgo transformacional 59

muchos casos, el liderazgo hace la diferencia para hacer frente al estrés. La toma de decisiones es
probable que sufra menos que se proporcione un liderazgo efectivo que puede ayudar a fomentar
la calidad de la decisión. En el estrés agudo de emergencias y desastres, el pánico es impedido
por los líderes que fomenten una preparación avanzada y bien entrenados, bien organizados,
sistemas creíbles. El ataque terrorista de 1993 del World Trade Center produjo un aumento de la
disposición y preparación de la ciudad de Nueva York para futuros ataques, lo que hizo que la
reacción ante el ataque de 2001, más eficaz. Además, a raíz de los ataques al World Trade Center,
el Alcalde Giuliani estaba constantemente en la televisión, fl flanqueado por la policía de alto rango
de la ciudad y el fuego los funcionarios para proporcionar, actualizaciones creíbles profesionales
con respecto a la situación actual de la crisis.

En situaciones de estrés crónico, el liderazgo transformacional y carismático ayuda a

seguidores lidiar con el estrés y sus efectos. El estrés crónico se maneja mejor cuando los líderes
transforman preocupaciones personales en los esfuerzos para lograr los objetivos del grupo.
Liderazgo que es carismático e inspirador se ha demostrado que reducir la sensación de
agotamiento y síntomas de estrés en los profesionales (Seltzer, Numerof, y Bass, 1989).

ambientes estresantes contienen gran incertidumbre, la volatilidad y la turbulencia. Ventures

creación de empresas y, fusiones, adquisiciones y desinversiones, las crisis económicas, los nuevos
retos competitivos, la erosión de la cuota de mercado y los cambios tecnológicos rápidos todos
pueden crear tensiones y dislocaciones. Combate a menudo implica la sorpresa, la amenaza y
contingencias imprevistas. En las organizaciones gubernamentales y no lucrativo t, signi fi pérdida
de peralte de la financiación puede lanzar una organización en un estado de crisis y confusión.
Además, y como se ha visto en los últimos años, los escándalos éticos pueden sacudir los cimientos
de entidades bien establecidas.

En condiciones en crisis o inciertos, los líderes transaccionales, que son reactivos y dependen
de las reglas y regulaciones para mantener y controlar el sistema de edad, es poco probable que
ayudar a los seguidores a hacer frente a la situación. son más eficaces líderes de transformación,
que son proactivos, romper con la tradición, proporcionar soluciones innovadoras, e
institucionalizar nuevos arreglos (bajo, 1990b).

Toma de Decisiones apresuradas

Cuando los seguidores están bajo estrés, decisiones rápidas son susceptibles de ser fácilmente
aceptados (Janis, 1982). Seguidores intercambian sus deseos para la deliberación, la participación, y
el tiempo de reflexionar por la promesa de entrega rápida de las condiciones penosas. Pero no lo
hacen decisiones rápidas
60 CAPÍTULO 5

necesariamente proporcionar las mejores soluciones a los problemas que afectan a los
seguidores. La velocidad de las decisiones puede dar lugar a soluciones inadecuadas a las
circunstancias estresantes. Las decisiones son propensos a carecer de la inclusión de
estructuración cuidado y apoyo. En general, la toma de decisiones rápida se busca en crisis y
desastres y es eficaz si las decisiones no se toman a toda prisa en el último minuto, pero se
basan en alerta anticipada, la preparación y la organización, junto con el compromiso y apoyo.

Según la teoría de Fiedler cognitiva recursos (Fiedler, 2002; Fiedler y García, 1987), los
líderes experimentados realizan mejor bajo estrés, presumiblemente debido a que están
mejor preparados, organizados, y se practican en su oficio. Esto está en contraste con los
líderes más inteligentes, pero con menos experiencia, que pueden perder el tiempo tratando
de analizar la situación y llegar a la solución perfecta (Zaccaro, 1995).

En situaciones de emergencia en caso de peligro, los seguidores quieren que se les diga qué
hacer, y con prisa. Ellos creen que no tienen tiempo para considerar alternativas. Rápida, liderazgo
decisivo se exige. Los líderes que no pueden tomar decisiones con rapidez son juzgados como
inadecuados. Líderes acelerar la toma de decisiones como consecuencia del estrés y las crisis. De
no hacerlo, conduce a su rechazo como líderes. También se incrementa la aceptación de sus
decisiones rápidas, arbitrarios y sin consulta, negociación o participación. Un líder que pueda
reaccionar rápidamente en caso de emergencia se juzga como una mejor por los seguidores de
uno que no puede (Korten, 1962). Tomando medidas rápidas en situaciones de emergencia
diferenciados los juzgados a ser mejor militar de los oficiales de los juzgados como peor en el
rendimiento. Particularmente en los niveles inferiores de la organización militar, enfatizado es la
rapidez de respuesta a las órdenes de una autoridad superior. Esto a pesar de que la mayoría de
las unidades rara vez operan bajo condiciones de combate (Stouffer, SUCHMAN, Devinney,
estrellas, y Williams, 1949).

Cuando las decisiones rápidas son llamados para, los ejecutivos son propensos a gestionar
por excepción. Los más organizaciones desean estar preparado para la acción de emergencia,
más los ejecutivos tienden a enfatizar un alto grado de estructura, la atención a sus pedidos y
gestión activa-byexception por sus supervisores. Cuando 181 aviadores dieron sus opiniones
sobre los equipos de misiles, equipos de rescate, equipos científicas, u otros equipos pequeños se
enfrentan a emergencias, la mayoría muy de acuerdo en que deben responder a las órdenes del
comandante con menos pregunta que en condiciones normales. En caso de emergencia, se
esperaba que el comandante para “marcar más de cerca para ver que todo el mundo está
llevando a cabo su responsabilidad” (Torrance, 1957). Del mismo modo, Mulder, deJong,
Koppelaar, y
ESTRES y el liderazgo transformacional 61

Verhage (1986) informó que el holandés oficiales navales fueron evaluados más
favorablemente por sus superiores y subordinados si usaban su poder formal cuando se
enfrentan a situaciones de crisis. Más dirección Se solicitó a los de fi RCE similares a refuerzo
contingente usando el poder para recompensar y disciplina.

Pero este tipo de toma de decisiones arbitraria puede resultar costoso. Por ejemplo, en tres
organizaciones de investigación y desarrollo, el estrés fue causada por una reducción de los
fondos de investigación disponibles. Esto dio lugar a fuertes presiones internas para los
controles sobre el gasto y la parte superior de gestión de control y dirección. Hubo una
reducción en consideración individualizada reflejada en consulta con los investigadores
reducida. Posteriormente, los investigadores satisfacción y fi la identificación con la
organización declinó (Hall & Mans campo, 1971).

Para concluir, se prefiere el liderazgo directivo y exitosa en que influyen en los seguidores bajo
estrés. la toma de decisión precipitada es probable que sea promovido, posiblemente proporcionando
un alivio inmediato o temporal, pero puede fallar para hacer frente a las causas fundamentales de la
tensión. Este liderazgo puede ser contraproducente en el largo plazo.

Líderes como la causa del estrés

De hecho, el liderazgo puede contribuir al estrés. , autoengrandecimiento, líderes carismáticos

personalizados pueden causar más estrés entre sus seguidores, por ejemplo, cuando se excita una
turba de tomar medidas precipitadas. líderes políticos Pseudotransformational fabrican crisis para
aumentar su propio poder, para desviar la atención pública de los problemas reales, y para ganar
apoyo público para sus propias acciones arbitrarias. Por lo tanto, el liderazgo puede hacer que en
lugar de mejorar las condiciones de estrés que dan lugar a las acciones impulsadas
emocionalmente por los seguidores y los peores resultados a largo plazo. Y los líderes que
emergen es probable que sean diferentes a las de las situaciones no acentuadas.

Los líderes transaccionales, particularmente aquellos que se basan en

managementby-excepción, que hacen hincapié en las acciones correctivas reactivos, en realidad
puede aumentar el estrés en sus seguidores; líderes de transformación que hacen hincapié en la
consideración carismático, inspirado, e individualizado y soluciones proactivas vigilantes pueden
reducir los sentimientos de estrés en sus seguidores. Como se señaló en el capítulo 3, el liderazgo
transformacional eleva la autoestima de seguidores. El liderazgo transaccional que es coercitivo en
sus promesas y amenazas hace lo contrario, la reducción de la autoestima de los seguidores que se
sienten estresado, enojado, subyugado, y víctima de la
62 CAPÍTULO 5

líder coercitivo. En apoyo de esta idea, Atwater, Camobreco, Dionne, Avolio, y Lau (1997)
encontró que el castigo líder no contingente provocó reacciones emocionales negativas de
seguidores.
Seltzer et al. (1989) encontraron que, cuando otros factores se mantienen constantes, los
líderes transaccionales, en particular, aquellos que practican la gestión por excepción, el
aumento de la tensión de fieltro y el agotamiento del trabajo entre sus subordinados. En una serie
de experimentos, Misumi (1985) mostraron que el liderazgo orientado a la producción, con
comentarios como “trabajar más rápido”, “trabajar con precisión”, “que podría hacer más”, y
“darse prisa, no tenemos mucho tiempo izquierda “, generada síntomas de estrés fisiológicos
detectables. Sistólica y la presión arterial diastólica aumentaron en sujetos experimentales en
comparación con los sujetos control, al igual que las respuestas galvánicas de la piel. En
experimentos similares, el liderazgo productionoriented causó sentimientos de hostilidad y
ansiedad acerca de los experimentos.

líderes abrasivos utilizan su poder para obligar a sus seguidores. Esto provoca estrés. Para
muchos subordinados, supervisores inmediatos pueden ser el aspecto más estresante de la
situación de trabajo (por ejemplo, Herzberg, 1966). jefes tiránicos se mencionan con frecuencia
como fuente principal de estrés en el trabajo. Esto se vuelve más extremo cuando el líder
transaccional dice: “O haces lo que te digo o de lo contrario.” Tales líderes basar la transacción o
intercambio de su poder para obligar a sus seguidores (Bass, 1960). Además, los propios líderes
pueden ser personalmente más propensos al estrés. Sanders y Malkis (1982) encontraron que las
personalidades (estrés propensas a) Tipo A fueron nominados más a menudo como líderes que
con el tipo B. Sin embargo, el menor número de tipo B que fueron elegidos como líderes tendían a
ser más efectivos como individuos en la tarea asignada que eran los líderes del Tipo A.

La evitación defensiva

Como ya se ha señalado, a menudo son los líderes mismos que idean las amenazas, crisis y
ambigüedades que conducen al estrés. Durante miles de años, los líderes políticos
pseudotransformational han utilizado amenazas reales o ficticios fi como la manera de aumentar
la cohesión entre sus seguidores y para obtener el apoyo incondicional a sí mismos. Otras
naciones o grupos se caracterizan como “mal” o amenazas potenciales como un medio para
aumentar la cohesión dentro de los grupos (véase Shaw, 1981). A menudo, surgen tales líderes
en las crisis de debilidad nacional, dislocación, y del institucional
ESTRES y el liderazgo transformacional 63

Descompostura. Pseudotransformational líderes proporcionan soluciones prefabricadas,

inmediatos que calman, atter fl, y exaltan el público. evitación defensiva se promueve. La
culpa se dirige a otra parte. Los mismos líderes también son transaccionales cuando dicen,
“Si me siguen y hacen exactamente lo que digo, va a escapar el daño de las fuerzas que le
he dicho que amenazan su bienestar.” El éxito de este tipo en ser líderes influyente depende
de cómo aparentemente carismático e inspirador que son, pero es poco probable que sea
eficaz en el largo plazo en el tratamiento de los problemas verdaderos.

Incluso cuando los líderes empresariales y gubernamentales pseudotransformational

aparecen para consultar y compartir las decisiones con los subordinados en tiempos de crisis
(Berkowitz, 1953), es posible que a menudo lo hacen porque buscan el apoyo de sus
subordinados con respecto a la sabiduría de las soluciones a los líderes ya han elegido. Estos
líderes pueden aparecer solamente a compartir la toma de decisiones, cuando en realidad no
son más que buscando af fi rmación de las decisiones que han tomado sin una verdadera
consulta y participación de los seguidores. Peor aún, estos líderes pueden aparecer a compartir
la decisión con el fin de difundir la culpa de ellos mismos a los demás la decisión debe ir mal.

LIDERAZGO Y CRISIS

Las crisis requieren talentos especiales de liderazgo.

“Crisis” se refiere a una situación que enfrenta una organización que requiere que la organización, bajo las
limitaciones de tiempo, participar en nuevos comportamientos, no probados, no aprendidas con el fin de
obtener o mantener sus estados meta deseada. . . una crisis requiere una acción incierta bajo presión de
tiempo. Cuando se requiere una acción incierta y sin la presión del tiempo, la situación puede ser vista como
un problema en lugar de una crisis. Cuando se conocen las acciones y los resultados requeridos, pero cuando
existe la presión del tiempo, las organizaciones se involucran estándar, aunque críticos, procedimientos o
rutinas. (Krackhardt y Stern, 1988, p. 125)

En este tipo de crisis organizativas, Krackhardt y Stern hicieron hincapié en la importancia de la

adaptación y cooperación que posteriormente requiere confianza y las relaciones de amistad. Tal
confianza puede ser creado por los líderes carismáticos y fuente de inspiración, y este tipo de
relaciones puede ser desarrollada por los líderes considerados individualmente. Esto sugiere que la
organización está en mejores condiciones para manejar las crisis, la incertidumbre y las amenazas del
cambio requerido si encabezada por líderes de transformación.
64 CAPÍTULO 5

LA DINÁMICA DE CARISMA
Y CRISIS

Weber (1924/1947) señaló que los líderes carismáticos es probable que surjan durante
tiempos de inestabilidad, crisis y turbulencias. Tales tiempos aumentan los sentimientos entre
las personas de impotencia, agitación, ansiedad y frustración. Ellos aceptan las direcciones
de líderes carismáticos que parecen ser cali fi cado para sacarlos de su angustia. Este
potencial para reducir el estrés crea la “intensidad emocional especial de la respuesta
carismática. . . . Seguidores responden al líder carismático con lealtad apasionada, porque la
salvación, o la promesa de ella, que parece encarnar representa la llment fi ful de fieltro con
urgencia las necesidades”(Tucker,

1970, p. 81).
Aquellos que están bajo estrés y la búsqueda de su relieve responden fácilmente con celo a los
líderes que fortalezcan su fe en que el alivio. Llamando para un objetivo o misión trascendental
innovadora para aliviar el estrés, los líderes carismáticos inducen la renovación y movilizar
esfuerzos colectivos para hacer frente al estrés o crisis. Los cambios radicales y audaces,
acciones no convencionales se recomiendan, en consonancia con las propias ideologías, valores y
creencias de los seguidores. Sin esa percepción colectiva de crisis o estrés, es menos probable
que aparezca un liderazgo carismático. En ese caso, no hay necesidad de un líder excepcional
con soluciones radicales. Si el liderazgo carismático se intenta en tales circunstancias, los intentos
se ven como inquietante y que pueda perturbar la estabilidad, la continuidad y la seguridad
(Conger y Kanungo, 1988; Howell, 1992).

Sin embargo, el liderazgo carismático se produce en ausencia de crisis o angustia

(Conger y Kanungo, 1998). Personalmente tratando de sacudir el status quo, los líderes
carismáticos, en particular los pseudotransformational los personalizados, identificar y
exagerar las deficiencias existentes en la situación y las quejas de los seguidores. Crean
insatisfacción con el status quo por lo que los seguidores son motivados a aceptar las
soluciones radicales que los líderes carismáticos abogan por eliminar los problemas
angustiantes (Conger y Kanungo, 1988).

Algo de la tensión y la sensación de crisis de líderes carismáticos, en particular aquellos a la

cabeza de las organizaciones, puede ser sentido por sí mismos, ya que se fabrican por sus
seguidores. Otras tensiones se pueden sentir por aquellos en la parte superior. No es la conocida
experiencia de la soledad de mando. Los líderes pueden hallar a sí mismos, cuando en la parte
superior, sin los soportes colegiados a los que estaban acostumbrados. Cada uno de sus
ESTRES y el liderazgo transformacional sesenta y cinco

se mueve lleva mucha responsabilidad y significado simbólico. Sus propias necesidades de

dependencia no se pueden cumplir. Sin embargo, también son envidiadas por su poder y
posición, que puede ser una causa de ansiedad para ellos. Temor a perder su poder y posición
debido a la envidia, y una consecuencia disfuncional es que pueden temer ser demasiado
innovador o demasiado éxito. A causa de la depresión y la posible aventura para aquellos que
están en la parte superior es la sensación de que no hay nada más para luchar por (Kets de
Vries, 1994).

Janis y Mann (1977) argumentaron que el enfoque completamente racional a una

amenaza auténtica requiere vigilantes reponses-un examen completo de los objetivos, de
los valores, y por supuesto de acción alternativo. Los costos y los riesgos de las diversas
alternativas deben ser pesados. Y la elección fi nal debe basarse en un análisis fi cio
coste-beneficio. cuidadoso desarrollo, implementación y planificación de contingencia son
también parte de la respuesta a la amenaza vigilantes. Sin embargo, esta
vigilancia-exhaustiva búsqueda, planificación es la evaluación, y la contingencia en
cortocircuito por la excitación emocional de los efectos secundarios de la amenaza
inminente observado en las reacciones irracionales a las crisis. Estas reacciones
defectuosas incluyen la adherencia fija al status quo, un cambio demasiado apresurado,
evitación defensiva, o pánico. Ya sea formal o informal,

A menudo, en tiempos de crisis, es probable que surja si las autoridades formales y los
servicios de emergencia no pueden hacer frente a los acontecimientos de la crisis (Mileti, Drabek, &
Haas, 1975) liderazgo informal. La eliminación directa de las amenazas y obstáculos que son la
fuente de estrés puede ser facilitada por apoyo (considerado individualmente) liderazgo informal.
Por otro lado, los líderes pseudotransformational cuyo objetivo es utilizar una crisis de aprovechar
una mayor potencia puede aumentar el estrés y aumentar la ansiedad. El auténtico líder
transformacional busca reducir estas ansiedades, proporcionando apoyo de liderazgo, considerado
de forma individual que se traduce en un aumento de la sensación de seguridad.

El liderazgo transformacional y enfrentar el estrés y crisis

El ocuparse de pánico y Desastres

Los líderes más eficaces en ayudar a los grupos a escapar de las condiciones de pánico
comienzan con el apoyo y el aliento de transformación,
66 CAPÍTULO 5

entonces concentrarse en los requisitos de rendimiento transaccionales (Misumi y Sako,

1982). Una situación de pánico se simuló con 672 estudiantes japoneses en grupos de 6
personas. Se registraron los agresividad de los estudiantes, atascos, y se escapa. La
agresión fue más bajo, y escapar se produjo con mayor frecuencia cuando los líderes se
centraron tanto en la planificación del rendimiento y el mantenimiento de las relaciones (la
condición PM), en lugar de cuando se concentraron sólo en la planificación del rendimiento o
mantenimiento de relaciones o cuando se concentraron en ninguno (Misumi, 1985 ). Cuando
se compararon los sujetos que se ocupan de un laberinto en condiciones terribles y unfearful
(Kugihara y Misumi,

1984), de nuevo el liderazgo PM genera el menor miedo, la mayor cantidad de planificación,

y la menor sensación de presión no razonable del líder.

En un estudio experimental de la condición de pánico, cuando demasiadas personas

tratan de escapar por la misma puerta, el grupo estresado prefiere un líder fuerte, no
elegido. Sin el estrés, un líder elegido más débil era aceptable (Klein, 1976). La aceptación y
la elección, que en condiciones de baja tensión dio el control legítimo líder aceptado del
destino del grupo, fue reemplazado bajo alta tensión por el grupo de pasar a un líder menos
legítimo pero más fuerte, visto para ser dotado de más competencia. estructuración de
transacciones combinado con la competencia de transformación y consideración aparecer
requiere para un liderazgo eficaz en condiciones de emergencia. Esto se ve de nuevo
cuando se producen desastres de la comunidad.

En los niveles nacional, estatal y comunitario, el liderazgo eficaz promueve el desarrollo de

sistemas de alerta creíbles y preparados mucho antes de que los desastres golpean realidad.
La ausencia de tal liderazgo efectivo está marcada por la actitud defensiva de mala adaptación
por parte del público y la exacerbación de las reacciones de pánico (Harman, 1984).
Necesarios a nivel de organización son preparaciones técnicas y de comportamiento para las
crisis. La administración necesita sistemas de alerta y centros de mando para la gestión de
crisis por excepción, así como para el mantenimiento de la disposición, la confianza y el apoyo.
Los empleados necesitan capacitación en seguridad, protección y detección, junto con la
preparación emocional para emergencias (Mitroff, Shrivastava, y Udwadia, 1987). Weinberg
(1978) revisó 30 casos de cómo los grupos tratados con los terremotos, tormentas de nieve,
accidentes y huracanes. Desglose ocurrió cuando no había liderazgo laissez-faire. El liderazgo
efectivo proporciona la visión necesaria y el apoyo de la consideración individual y la estructura
y preparaciones de liderazgo transaccional.
ESTRES y el liderazgo transformacional 67

La mejora de la mayor parte del pánico en el período inmediatamente posterior al 11 de

septiembre de 2001, los ataques terroristas debió mucho a los preparativos de emergencia
por adelantado y la práctica de ejecución through que la administración del Alcalde Giuliani
llevó a cabo en los años anteriores. Además, Giuliani reconoció que el público debía ser
informado por completo a través de la televisión y la radio que el gobierno estaba a cargo de
la situación. Dicha estructura y la preparación fue visto previamente en la disposición y la
fuerte cadena de mando encuentran en pruebas del sistema de preparación de emergencia
Lawrence-Douglas County, Kansas. La comunidad estaba bien preparado para los
desastres debido a los recursos estaban bien organizados y el personal fue muy bien
entrenados (Watson, 1984). Del mismo modo, la preparación para emergencias ayudada
Alexandria, Virginia, para hacer frente a las inundaciones desastrosas (Harman, 1984),

En tiempos de crisis, la policía local, incendios, servicios de ambulancia y departamentos

de obras públicas pueden proporcionar la estructura y la preparación necesaria. Son los
recursos humanos críticos y su uso eficaz es de suma importancia en un desastre o crisis
(Kartez, 1984). El liderazgo de estos recursos en el momento de la crisis determina la eficacia
de la organización frente a la catástrofe. Más eficaz es cuando las organizaciones mantienen
su propia identidad y no dependen de la ayuda externa voluntario. Menos eficaz es cuando
solamente una estructura organizativa amorfa está en su lugar.

Ya se señaló que los componentes de liderazgo transformacional de carisma, liderazgo

inspirador, estimulación intelectual, y la consideración individualizada contribuyen al
liderazgo efectivo bajo estrés (Bass, 1985). Por ejemplo, los líderes transformacionales
carismáticos tienden a mantener la calma cuando se enfrentan a las amenazas a sus vidas.
Por lo tanto, Mahatma Gandhi, Franklin Delano Roosevelt, Kemal Atatürk, Mussolini, Kwame
Nkrumah, Charles de Gaulle, y Ronald Reagan muestran la presencia de ánimo y la
compostura frente a intentos de asesinato. No eran fácilmente asustado o desconcertado.
Se mantuvo en calma, mantuvieron su sentido del humor, y no fueron arrojados fuera de
equilibrio en la cara del peligro o de crisis (Willner, 1968). héroes de combate tienden a
provenir de un mismo molde. Cuando 77 ganadores de medallas israelíes en la guerra de
Yom Kippur se contrastaron con los soldados rasos, los ganadores de medallas exhibieron
una mayor estabilidad emocional. También mostraron aspectos del liderazgo
transformacional: la perseverancia bajo estrés, decisión y sentido del deber (Gal, 1985).
68 CAPÍTULO 5

Cómo manejar el estrés en las Fuerzas Armadas

En combate, el liderazgo inspirador visible puede hacer la diferencia entre la victoria y la

derrota completa abrumadora. “Un ejército racional huir,” declaró Montesquieu. Una
contracción de la emoción puede cambiar un comando intacta en un ejército en derrota
(Keegan, 1976). Un líder transformacional visible puede hacer la diferencia entre una derrota
o una manifestación. General de la guerra civil de Philip Sheridan montar de nuevo a reunir a
sus tropas en retirada ilustra la importancia de la visibilidad de un líder en compartir el riesgo
y girando la atención de peut del qui sauve a avanzar para atacar al enemigo. El requisito de
la Fuerza de Defensa de Israel que los líderes estén en frente de sus tropas para poder decir
“sígueme” asimismo apunta a la significación de la importancia de los líderes en forma visible
el apoyo a sus unidades y poniendo el ejemplo a seguir en situaciones de riesgo (Gal y
Jones, 1985).

repetición de las observaciones indican que la alteración de la dirección durante el

combate fue uno de los factores responsables de las averías psiquiátricos en la batalla, junto
con otros aspectos promovidos por el liderazgo transformacional, como el grupo de identi fi
cación y la cohesión del grupo. Una vez más, Steiner y Neuman (1978) observaron que, tras
la guerra de 1973, los soldados israelíes que sufren crisis psiquiátrica carecían de confianza
en su liderazgo y no se sentían que pertenecían a sus unidades de combate. Su autoestima
por su actuación militar fue baja. Claramente, el liderazgo transformacional faltaba para
ellos.

Otro aspecto de carisma que es importante en el ejército es la confianza en el líder. La

confianza en sus comandantes era crítica a la moral de los soldados israelíes en el Líbano
1982 excursión. Esta confianza se deriva de la competencia profesional demostrada del
comandante (carisma), de la creencia en su credibilidad (inspiración), y de la percepción de
los soldados que el comandante se preocupa por sus tropas (consideración individualizada).
Una vez más, el liderazgo transformacional es la clave; los tres elementos que inspiran
confianza en el comandante de acuerdo con Kalay (1983) fueron creencia en la
competencia profesional del comandante, la creencia en la credibilidad del comandante, y la
percepción de cómo el cuidado que era.

Cómo manejar el estrés en el comercio y la industria

En la década de 1990 el director general de Silicon Graphics ilustra la importancia de un líder

transformacional en estresante, la crisis y las condiciones caóticas.
ESTRES y el liderazgo transformacional 69

Silicon Graphics fue uno de los de más rápido crecimiento en las empresas de un ordenador en los
Estados Unidos, en una industria y la edad en la que la competencia internacional fue rápida y
feroz. El CEO creado dentro de la organización un ambiente corporativo considerados
individualmente relajado, donde la gente se les permitió a vestirse y divertirse fuera de lo común.
Mantuvo una personalidad de bajo perfil constante, mientras que intelectualmente estimulante
empleados a pensar de forma creativa. Se hizo hincapié en la confianza como una manera de
hacer que sea posible para prosperar en el caos. Silicon Graphics sobrevivió estos tiempos tan
turbulentos y sigue siendo una empresa fuerte en un entorno de negocios volátil.

Una fuente importante de estrés en todo tipo de organizaciones es el conflicto. Una

función importante de liderazgo está gestionando el conflicto y el estrés que se producen
dentro del grupo de trabajo que acompaña. El líder transformacional prevé objetivos
superiores para el conflictivas partidos de formas en que los dos se pueden obtener de
acuerdo y la cooperación. Los puntos de líder a la incapacidad de una de las partes se llevan
bien sin la ayuda de la otra. Sin embargo, la libertad de acción de cada partido se mantiene.
elementos transaccionales pueden ser introducidos con la creación de una reestructuración
de la organización satisfactoria para ambas partes que elimina las fuentes del conflicto. Se
buscan maneras de aumentar la confianza de las partes en su garantía de mantener el
acuerdo. La naturaleza del conflicto es clari fi cado, junto con alternativas creativas
disponibles para resolverlo. Cada lado se le ayuda a entender la posición del otro. Se anima a
ambas partes a evitar y superar posiciones rígidas.

Thomas (1976) sugirió que cuando una acción rápida y decisiva es vital para resolver el con
fl icto entre las partes, asertivo, dominando el liderazgo puede ser más apropiado. Esto
también puede ser cierto cuando se necesitan acciones impopulares como la reducción de
costos y no se está buscando la cooperación de las partes. Para el líder transformacional,
como la asertividad puede ser necesaria cuando los intereses de la organización de orden
superior tienen prioridad.

El líder intelectualmente estimulante mueve las partes hacia una solución que integra los
esfuerzos de las partes en con fl icto en una solución de colaboración. El conflicto se convierte
en un problema que hay que resolver mutua. Un líder transaccional busca de compromisos
convenientes que son inmediatamente gratificante, son los asentamientos temporales, para
evitar perturbaciones. Incluso el liderazgo laissez-faire parece apropiado para ciertos casos,
cuando el líder decide evitar tratar con el conflicto, porque es un asunto trivial, cuando las
descripciones o los costes de la única solución son mayores que los beneficios, o cuando las
dos partes pueden necesitar
70 CAPÍTULO 5

calmarse antes de que puedan hacer frente de forma más racional con su mutua con fl icto.

En algunos casos, el conflicto es entre el líder y el seguidor. la teoría de los recursos

cognitiva sugiere que los gerentes altamente inteligentes, pero sin experiencia / líderes son
ineficaces cuando están en conflicto con su jefe. Mucho más eficaces son la experiencia,
pero no es tan sumamente inteligente, líderes frente a la misma con fl icto con los superiores
(Fiedler,
1986). Consistente con la teoría de recursos cognitivos, Gibson, Fiedler, y Barrett (1993)
demostró que con experiencia, en lugar de muy inteligente, los líderes están intelectualmente
estimulante ya que promueven la creatividad en los grupos a los que conducen cuando los
líderes están bajo estrés debido al conflicto con su superior inmediato. En tales circunstancias,
paradójicamente, los líderes más inteligentes son menos estimulante intelectualmente, como
se evidencia en esta investigación por la falta de creatividad del grupo. Además, los líderes
inteligentes, pero sin experiencia en realidad inhiben el funcionamiento del grupo. Hay mucho
balbuceo por los líderes y los miembros del grupo que tanto se habla más y muchos menos
ideas generadas bajo tales condiciones de estrés.

El hacer frente a fusiones y adquisiciones. Cuando una organización es adquirida por otra
en una fusión, en general, los empleados de la empresa adquirida puede ser perturbado por la
pérdida de identidad y propósito. Ansiedad, se pueden producir ira, la depresión y la impotencia.
se producen renuncias y salidas forzadas, junto con las amenazas a la propia seguridad de los
empleados. Como resultado, la supervivencia de la organización fusionada puede convertirse
en una obsesión. Se necesita un liderazgo transformacional para hacer frente a la fusión de las
culturas de la organización adquirida y la organización hacerse cargo, más allá de las dos
organizaciones. El futuro sistema de recompensa contingente debe ser comunicada claramente
junto con comentarios sobre lo bien que funciona. Apoyo, consideración y compromiso son
necesarios para ayudar a lidiar con el estrés de la fusión.

Marcas y Mirvis (1998) sostienen que el liderazgo de organizaciones en proceso de fusiones

o adquisiciones debe poseer una visión, inspiración y elementos básicos de la participación del
liderazgo transformacional para ayudar a los miembros a afrontar el estrés y la incertidumbre.
Marcas y Mirvis afirman que, junto con mantener informados a los empleados, los líderes deben
utilizar recursos de inspiración para hacer que tanto el caso intelectual y emocional para qué la
gente debe aceptar la nueva organización, combinada. También sugieren empleados
potenciación, en consonancia con las nociones de estimulación intelectual. consideración
individualizada también es necesario,
ESTRES y el liderazgo transformacional 71

proporcionar a los empleados con el conocimiento de la tensión que experimentan y

proporcionar sugerencias sobre la manera de tratar con él. Líderes “obtener información
sobre la organización de la adquisición de sus subordinados; identificar homólogos de la
otra. . . y hacer contacto y ayudar a los subordinados a entender que sus contrapartes en la
adquisición de fi rma no son los 'malos' y, en muchos casos, están en una situación similar a
la suya”(Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987, p. 135).

El liderazgo transformacional puede ayudar a los seguidores y colegas suavizar las

tensiones de desconexión, fi cación disidenti con la antigua situación, el desencanto con las
nuevas disposiciones, y desorientación sin anclas para el pasado o en el futuro.
Individualmente considerados líderes pueden ayudar a sus colegas y subordinados trabajar
a través de sus negaciones y la ira. Una visión atractiva del futuro por el líder inspirador
puede promover la aceptación de la nueva situación (Tichy y Devanna, 1986).

Cómo manejar el estrés en los Equipos

Hay un número de maneras en que el liderazgo transformacional puede contribuir a la

resolución de con fl ictos dentro de los equipos y grupos pequeños. Por ejemplo, la motivación
inspiradora del líder crea un ambiente positivo y optimista para la identificación de la fuente de
estrés y una expectativa de su resolución. Cuando los resultados de la tensión de conflicto
dentro del equipo, el líder puede usar un llamamiento a objetivos superiores para ayudar a las
facciones dentro del equipo de ir más allá de los diferentes objetivos de las partes opuestas.

El líder intelectualmente estimulante mueve el equipo para definir la crisis o con fl icto, para
identificar los hechos y opiniones, para determinar los resultados deseados, y para obtener
declaraciones abiertas de opiniones (para los que hace falta la confianza del líder
transformacional). Diferentes soluciones con la transformación de objetivos superiores tienen
que tener en cuenta, además de cómo serán implementadas y evaluadas (Atwater & Bass,
1994) las soluciones.

En la medida en que los líderes proporcionan estrategias o apoyo especí fi cos para hacer frente a la
tensión de cada miembro del equipo, consideración individualizada puede entrar en juego. En un estudio
realizado por Sosik y Godshalk (2000), se encontró que los mentores que participan en comportamientos
de liderazgo transformacional tuvieron un impacto significativo en los protegidos aliviando sentir estrés.
Una disertación por Rose (1998) encontró que las relaciones líder y los miembros de alta calidad a una
menor incidencia de problemas de agotamiento y de salud.
72 CAPÍTULO 5

Después de revisar parte de la literatura, Burgess, Salas, CannonBowers, y Hall (1992)

formuló directrices de capacitación para los líderes de los equipos sometidos a estrés. Las
estrategias Presentaron incluyen enfoques tales como transaccionales gratificante contingente y
managementby-excepción, de doble control del desempeño de los miembros del equipo, se
centran en la tarea en cuestión, suministro de información, monitoreo de desempeño de los
miembros, y resolución de problemas para localizar y corregir errores. Igualmente presente en sus
estrategias estaban aplicando estrategias de transformación para el manejo de posibles crisis en
el futuro, asegurando la competencia miembro individual, la comprensión de la misión, la
alineación de los objetivos de los miembros individuales con los del equipo, establecer la
confianza y la cooperación, y la prestación de apoyo.

Cómo manejar el estrés en la Universidad

Neumann (1992) señala cómo los presidentes universitarios pueden utilizar el presupuesto
de la universidad para inducir la sensación de estrés fi nanciero, lo que aumenta el
significado simbólico del presupuesto para la facultad. Él encontró que la facultad de espera
y exige liderazgo transformacional para hacer frente a la presión. En un caso de crisis
financiera, el presidente de la universidad hizo hincapié en sentido intelectualmente
estimulante y desafío en su liderazgo. Él presentó a las medidas que podrían adoptarse y
buscó un consenso facultad. En un caso diferente de la crisis fi nanciera en otra universidad,
el presidente fue más transaccional y se centró la atención en la documentación, números,
códigos y términos técnicos; no trató de organizar o movilizar el pensamiento de la facultad
en lo que se debía hacer. El primer presidente que proporcionó la interpretación, es decir, la
estructura,

En 20 departamentos de dos universidades, Katz (1977) encontró que cuando conflicto fue alta
dentro de los departamentos, el liderazgo transaccional fue visto como necesario para ayudar a los
departamentos para ser eficaz. En aquellos departamentos que estaban en conflicto, los líderes
fueron juzgados para ser más eficaces si se inician estructura, clari fi car las reglas, y sugirieron
maneras de hacer las cosas. Pero si conflicto estuvo ausente en los departamentos, como el
liderazgo era innecesaria. Un experimento confirmaron este hallazgo. En el experimento, los
participantes tenían que trabajar en una tarea de codificación de rutina. Si conflicto fue alta entre los
sujetos, iniciando estructura correlacionada

. 46 con su productividad; si conflicto estaba ausente, estructura iniciar

ESTRES y el liderazgo transformacional 73

-.62 correlacionada con su productividad (Katz, Phillips, y Cheston,

1976).

ESTRES, las crisis, y con éxito

LIDERAZGO

Por el liderazgo que es eficaz para hacer frente al estrés, nos referimos a la dirección que se
traduce en decisiones de calidad racionalmente defendibles; el uso adecuado de la información
disponible, las habilidades y los recursos; y un rendimiento mejorado de seguidores en la
consecución de sus objetivos, a pesar de las amenazas y obstáculos para hacerlo (ver House &
Rizzo, 1972). Tal afrontamiento eficaz con el estrés puede provenir de cambio de los líderes
(Hamblin, 1958; lanzetta, 1953) pero más a menudo se traduce como consecuencia de liderazgo
transformacional.

El liderazgo transaccional puede dar servicio a la estructura de las relaciones y la disposición

que ya está en su lugar, mientras que el liderazgo transformacional se suma a la estructura y la
disposición de ayudar a los seguidores trascienden sus propios intereses inmediatos y
aumentando su conocimiento de los problemas más grandes. Los líderes de transformación
cambian goles de seguridad personal y la seguridad hacia el logro, la auto-realización, y el mayor
bien. Los líderes transformacionales pueden tener el carisma para cumplir llenar las necesidades
frustradas por la identidad y la falta de apoyo social sentían por los seguidores. Bradley (1987)
encontró que la presencia o ausencia de carisma en el liderazgo de una comuna afectados
supervivencia de la comuna. Comunas no sobrevivieron si sus miembros buscaron el liderazgo
carismático que no estaba prevista.

Los líderes transaccionales gestionar las emergencias con las estructuras que ya han sido
creados mediante la gestión por excepción activamente. Pueden suministrar soluciones para las
necesidades inmediatas percibidas por sus seguidores. Hay satisfacción inmediata con este tipo
de liderazgo, pero la eficacia positiva no necesariamente a largo plazo para hacer frente a las
condiciones estresantes. Lo que puede ser necesario son líderes transformadores que evocan
las necesidades de nivel superior, como para el bien común, y que se mueven seguidores en
una búsqueda totalmente atentos a disposición a largo plazo. Como se ha señalado antes,
cuando Mulder, van Eck, y deJong (1971) examinaron los patrones de liderazgo en una marina
holandesa fl Otilla en servicio activo, los factores interpersonales y orientadas a tareas
transaccionales surgieron como de cierta importancia, pero lo distinguen liderazgo efectivo en
crisis en comparación con condiciones sin crisis era intensa,
74 CAPÍTULO 5

que caracterizan el liderazgo transformacional Carismático. Por el contrario, las relaciones

persona-líder leves fueron exitosas y eficaces en situaciones sin crisis.

Personalizada (Pseudotransformational) Versus socializada

liderazgo transformacional Enfoques

Como se señaló anteriormente, no auténticas, líderes pseudotransformational están preocupados

por su propio poder, la autoridad y el auto-engrandecimiento. Pueden ser carismático, inspirado,
intelectualmente estimulante, y considerado de forma individual, pero es por su propio bien y no
para el bien de sus seguidores. En contraste con los líderes socializados que son verdaderamente
transformacional por el bien tanto de sus seguidores y de ellos mismos, tales líderes
personalizadas muestran una forma diferente de que influyen en sus seguidores cuando los
seguidores se enfrentan a condiciones de estrés. Por ejemplo, los seguidores pueden sentirse
personalmente inadecuados debido a la brecha entre sus imágenes percepción subjetiva de lo
que son y lo que lo ideal sería que y les gustaría ser. El estrés se incrementa si se sienten que no
pueden reducir la brecha. Su propia frustración puede dar lugar a la agresión y los sentimientos de
dependencia de los demás. Para ayudar a los seguidores a hacer frente a su frustración, los
líderes personalizadas autoengrandecimiento se concentran en su propio carisma para hacerse el
objeto de identi fi cación por sus seguidores (Downton, 1973), pero los líderes socialmente
transformadoras utilizan consideración individualizada para proporcionar oportunidades a sus
seguidores a desarrollar ellos mismos (Levinson, 1980).

El verdadero líder transformacional se manifiesta consideración individualizada y convierte las

crisis en los problemas de desarrollo. El verdadero líder transformacional utiliza la estimulación
intelectual para promover soluciones bien pensadas, creativo, seguidores de adaptación al estrés
en lugar de los precipitados, defensivas, de mala adaptación. El verdadero liderazgo
transformacional no pretende sustituir el liderazgo transaccional que ha proporcionado la
estructura necesaria para la disposición. Por el contrario, el liderazgo transformacional se suma al
liderazgo transaccional (Waldman et al., 1990), ya que sin los componentes de transformación del
liderazgo transaccional puede resultar insuficiente.

¿Por qué el liderazgo transformacional es necesaria

Directiva, rápida toma de decisiones se busca por parte de los líderes listos Tobe-en grupos
uido fl bajo condiciones de estrés o de crisis. Considera el
ESTRES y el liderazgo transformacional 75

la rápida adopción del Congreso de Estados Unidos de la Ley Patriota de Estados Unidos después del 11
de septiembre de 2001, los ataques terroristas. Los legisladores parecían dispuestos a suspender su
debate crítico normal y fácilmente aceptar los argumentos del gobierno de que las medidas eran
“necesarias” para mantener la seguridad antiterrorista. Sin embargo, para ser eficaz en situaciones de
estrés, los líderes deben organizar los esfuerzos de sus seguidores de manera que promuevan la
vigilancia, la búsqueda exhaustiva, minuciosa evaluación y planificación de contingencia para evitar
defectuosa hacer frente a la amenaza. El fortalecimiento de-cada miembro asegurando a los demás
acerca de la exactitud de su opinión y solución puede ser minimizado por el líder haciendo de abogado
del diablo. la toma de decisiones rápida y fácil se puede evitar mediante la formación de un grupo de
toma de decisiones con los miembros que se diferencian en el fondo y de opinión (Janis, 1982).

Para ser eficaz en condiciones de crisis, los líderes deben ser transformacional capaz de elevarse por
encima de lo que sus seguidores ven como sus necesidades inmediatas y las reacciones apropiadas.
Tales líderes necesitan para despertar seguidores inertes a la significación de las amenazas y la falta de
preparación del grupo. Los líderes tienen que alterar la disposición seguidores inertes vivir con la
frustración, en lugar de hacer esfuerzos para hacer frente de manera más adecuada con obstáculos en su
camino para alcanzar objetivos positivos. Del mismo modo, para ser eficaz, en lugar de atender a las
necesidades y temores inmediatos del grupo, los líderes necesitan para calmar las demandas de cambio
precipitada. Para ser eficaces, los líderes necesitan ser verdaderamente transformacional en la
identificación y difusión de la insuficiencia de pseudo-soluciones defensivas. Para que sea eficaz para los
seguidores hipervigilantes en un estado de pánico, Los líderes necesitan ser verdaderamente
transformacional a proporcionar metas que trascienden los intereses propios. Para ser eficaz cuando el
pánico es inminente, los líderes tienen que proporcionar, con fi dirección mella clara. la visión del líder
transformacional para el futuro pueden sentar las bases para una planificación eficaz por delante; sin
embargo, el liderazgo transaccional también puede ser importante en los esfuerzos de planificación.

Planificar el futuro. líderes políticos eficaces prevenir las crisis o sus efectos estresantes por
planificar el futuro (Yarmolinsky, 1987). Los líderes transaccionales eficaces practican la gestión por
excepción activa mediante el establecimiento de mecanismos de alerta temprana para evitar
sorpresas producidas en lastminute, precipitada comportamiento, mal concebida. crisis potenciales
son reconocidos de manera racional y sin alteración emocional. búsquedas de información
adecuados pueden ser instituidos sin defensiva precipitada. Sin embargo, se necesita un líder
transformacional para articular la necesidad de un sistema de alerta temprana y de movilizar a la
organización para prepararse para una crisis aguda (Tichy y Devanna, 1986). De antemano, tales
líderes idear tácticas a
76 CAPÍTULO 5

ser empleado para evitar o desactivar la crisis, para convencer a los seguidores a aceptar las
tácticas propuestas y movilizar el apoyo para ellos. En este sentido, la dirección adquiere una
función importante enseñanza (Yarmolinsky, 1987). Al anticipar posibles crisis, mediante la
preparación de la gestión por excepción activa con antelación para ellos, y por el largo
alcance, proactivo, previendo el liderazgo transformacional, los líderes son más eficaces que
si sólo se dedican a hacer frente a los problemas inmediatos (Katz, 1951) .

Otra prueba del impacto del liderazgo

transformacional

datos de la encuesta directa de los efectos del liderazgo transaccional y transformacional se

obtuvieron por Seltzer et al. (1989) de 285 a 296 estudiantes de MBA que tienen empleos de
tiempo completo que completaron el estrés personal de evaluación de síntomas (Numerof,
Cramer, y Shachar-Hendin,
1984). Los MBAs indican la frecuencia con la que experimentaron dolores de cabeza, fatiga,
irritabilidad, pérdida de apetito, insomnio, e incapacidad para relajarse. También completaron el
Inventario de Gillespie-Numerof Burnout (Numerof y Gillespie, 1984), en respuesta a los artículos
tales como “estoy harto de mi trabajo” y “mi trabajo me tiene al final de mi cuerda.” Nos sentimos
estrés y el agotamiento correlacionada 0,58. Los encuestados también describieron su superior
inmediato con el Formulario 5R MLQ (Bass y Avolio, 1997).

La Tabla 5.1 muestra las correlaciones de primer orden de las calificaciones de liderazgo
transformacional y transaccional puntuaciones de los superiores y la tensión se sentía y el
desgaste de sus subordinados. Como se ve en la Tabla 5.1, el estrés fue modestamente, pero
significativamente, reducida por el carisma (-.17), la estimulación intelectual (-.11), y la
consideración individualizada (-.18), y el desgaste se redujo mucho más (-.52 , -.46, -.36).
recompensa contingente también ayudó a reducir el desgaste (-.43), pero la gestión por
excepción hizo lo contrario (0,22). Seltzer et al. (1989) concluyeron que el 14% de los efectos en
los síntomas reportados de estrés entre los subordinados y el 34% de los efectos en los
sentimientos de agotamiento podría atribuirse a la falta de liderazgo transformacional y
gratificante contingente y gestión por excepción más frecuentes. También encontraron que si los
demás factores se mantienen constantes a través del análisis de regresión múltiple, informó el
estrés y el agotamiento eran menos si se trabajó bajo un líder carismático y considerado
individualmente. Sin embargo, el estrés y el desgaste fueron algo mayores si los MBA trabajaron
en su trabajo a tiempo completo bajo un líder intelectualmente estimulante. Con los demás
factores se mantienen constantes,
ESTRES y el liderazgo transformacional 77

TABLA 5.1
Las correlaciones de primer orden de transaccional y el
liderazgo transformacional de Superiores
y el estrés experimentado y agotamiento
Entre sus subordinados

Los síntomas de fieltro

Estrés burnout
Liderazgo N = 285 N = 296

Carisma
transformacional - . 18 * - . 52 *
Consideración individualizada - . 18 * - . 46 *
Estimulación intelectual - . 11 - . 36 *

transaccional
recompensas contingentes - . 18 * - . 43 *
Gestión por excepción . 09 . 22 *

* p < . 01.
Nota. Desde “El liderazgo transformacional: ¿Es una fuente de más o menos de la
quemadura o el estrés?” Por J. Seltzer, RE Numerof, BM y Bass, 1989, Revista de
Salud y Administración de Recursos Humanos, 12, pp. 174-185. Derechos de autor
1989 por la Universidad Estatal de Pennsylvania en Harrisburg. Adaptado con
permiso.

gratificante contingente se asoció con modestia con menos estrés y la gestión por
excepción, con más estrés y el agotamiento. En general, el liderazgo transformacional y
gratificante contingente por los líderes fueron eficaces para reducir la sensación de estrés y
agotamiento; gestión-byexception logra lo contrario.

La transformación de las crisis en desafíos

Intelectualmente estimulante líderes de transformación puede detener las crisis al cuestionar los
supuestos y la revelación de oportunidades, fomentando desaprender, y la eliminación de fi jación
en las viejas formas de hacer las cosas (Nystrom y Starbuck, 1984). Los líderes inspiradores
inspirar valor y estimular el entusiasmo. El cordón de cianuro de Tylenol en las tiendas golpeado
Johnson y Johnson en 1982. departamento de relaciones públicas de la compañía no tenía planes
para hacer frente a este tipo de crisis agudas, sin embargo, el CEO proporcionado dirección
transformacional. Rechazó pasando por alto el desastre. Más bien, se convirtió el desastre de
marketing en una oportunidad de ganar créditos para la buena ciudadanía. Se recuperó cuota de
mercado de la fi rma con la decisión de introducir-lo más rápidamente posible, una prueba de
falsificaciones
78 CAPÍTULO 5

botella de Tylenol en un momento de gran conciencia pública y la publicidad sobre el

problema (Snyder y Foster, 1983).
McCauley (1987) señaló una serie de líderes formas tanto transformacional y transaccional
puede convertir una situación estresante en un desafío. El líder practica gratificante
contingente al asegurar que no habrá resultados positivos, y los seguidores saben cuáles son.
se establecen objetivos claros y alcanzables. se dan recompensas provisionales para el
progreso. Más en general, el uso de la estimulación intelectual, las condiciones fiscales se
convierten en problemas a resolver. se emplea el liderazgo inspirador para aumentar la
auto-confianza. Previendo, lo que permite, y los seguidores potenciación proporciona una
mayor tolerancia a la ambigüedad, la incertidumbre, y el trabajo con condiciones nuevas y
desconocidas. Situaciones fuera de nuestro control son reconocidos, pero las situaciones
pueden necesitar ser redefinido, y puede ser necesario cambiar los objetivos.

Pines (1980) resumió las formas en que los líderes transformadores pueden
proporcionar el apoyo que hace que para los seguidores incondicionales, rendimiento de
calidad, y la toma de decisiones eficaz, a pesar de la presencia de condiciones penosas.
Los líderes pueden presentar cambios dramáticos como los retos, no como amenazas. Los
líderes pueden seleccionar seguidores que prefieren un estilo de vida vigorosa, de ritmo
rápido y tienen la capacidad cognitiva y la disposición a prepararse para hacer frente de
manera adecuada con el estrés. Los líderes pueden incrementan el sentido de sus
seguidores que ellos son los dueños de su propio destino. participación y el compromiso de
los seguidores se puede aumentar mediante su habilitación para compensar centrándose en
los efectos perjudiciales del estrés.

Es importante que los propios líderes para creer que se enfrentan a un problema difícil en
lugar de una crisis. Ellos son más abiertos a las ideas y sugerencias de sus subordinados.
decisiones más eficaces se alcanzan como consecuencia. Por lo tanto, Tjosvold (1984)
dispuesto un experimento para los estudiantes que actúan como directores para dirigir otros
estudiantes que actúan como subordinados. Los subordinados eran en realidad cómplices del
experimentador. Los gerentes eran los temas actuales de la investigación y se supone que tenía
que hacer frente a un problema de rotación de puestos. Se les dijo que estaban en un estado de
crisis, una condición de reto, o una situación de menor importancia. Los gerentes que creían que
estaban en una crisis fueron los más cerrado de mente. No estaban de acuerdo con la mayor
parte de sus subordinados y estaban menos interesados ​en saber más de ellos.
ESTRES y el liderazgo transformacional 79

Estos gestores exhibieron el menor conocimiento de los argumentos de sus subordinados y

eran menos propensos a cambiar de su posición original. Por el contrario, aquellos directivos
que piensan que estaban en una situación difícil eran los más propensos a explorar e
incorporar puntos de vista de los subordinados en su cuenta. Eran más probable para integrar
las opiniones opuestas de sus subordinados en sus propias decisiones, e indicaron más a
menudo el deseo de escuchar más argumentos.

Cohesión mejora

Los líderes transformacionales reducir la tensión entre los seguidores mediante la creación de un
sentido de identidad con una red social de apoyo. el estrés experimentado se reduce a medida que el
seguidor se le hace sentir parte de una entidad mayor. La inseguridad de sentirse aislado se
sustituye por la seguridad de un sentido de pertenencia. La pérdida de las relaciones sociales a
través de ostracismo y el aislamiento puede ser mortal en los pueblos primitivos. Pines (1980)
enumeran numerosos ejemplos de efectos encontrados para las personas con el apoyo social de
amigos cercanos, familiares y asociaciones de grupo en comparación con los que no tienen ese
apoyo social. Por ejemplo, tenían menores tasas de mortalidad que aquellos sin este apoyo social.
Una vez más, los niños en Israel kibutzim eran menos ansiosos durante los bombardeos prolongados
que eran niños urbanos israelíes.

Ganster, Fusilero, y Mayes (1986) informaron que para 326 empleados de un gran apoyo
social contratación firme de los supervisores, compañeros de trabajo, familiares y amigos
amortiguada la experiencia de las cepas de la depresión, la ambigüedad de rol, rol conflicto,
frustrante infrautilización de las habilidades y trastornos del sueño Trastornos. crisis de cuidado
de niños podrían ser más eficazmente, de acuerdo con 30 trabajadores de cuidado de niños con
liderazgo que era de apoyo, respetuoso, tranquilo, y con fi Dent. Tal liderazgo clari fi car la
situación y preparado para futuras crisis. Los niños fueron tratados de manera ineficaz por el
liderazgo que era autoritario y no proporciona soporte, control o buenas comunicaciones (Nelson,
1978).

Para ilustrar la importancia de la consideración individual de apoyo en el tratamiento del estrés

en combate es una tarjeta de información preparada para suboficiales británicos de llevar en un
bolsillo del pecho. Incluido en formas de ayudar a otras personas con síntomas agudos de estrés
son las siguientes estrategias: No reaccione, mantener la calma a sí mismo, no se burla, calmar el
soldado, el soldado tranquilizar, mostrar comprensión y equipo con él por un tiempo. Si es posible,
darle una bebida caliente y darle una tarea específica. Si las reacciones de estrés siguen,
mantener el soldado con su unidad, pero lejos
80 CAPÍTULO 5

de la batalla; le permitieron dormir; tratarlo como un soldado, no un paciente; que alguien se

quede cerca de él, como un supervisor; tratar de tener miembros de su unidad toman interés en
su bienestar; y que él ayuda con pequeños trabajos.

CONCLUSIONES

En pequeños grupos y equipos, así como en las grandes empresas, militares y de las
instituciones educativas, el liderazgo transaccional, en particular la gestión por excepción, puede
ser una fuente de conflicto, el agotamiento y el estrés; Es más probable que ayudar a resolver y
reducir el conflicto, el agotamiento, el estrés y el liderazgo transformacional. Los líderes
carismáticos pueden deber su reputación para el éxito con el que fi nd soluciones radicales a las
crisis. líderes intelectualmente estimulantes ayudan a sus seguidores a crear mejores maneras
de lidiar con conflicto. Individualmente considerados líderes pueden ayudar a establecer una red
social de apoyo para superar los sentimientos de estrés y agotamiento. Pero si el liderazgo
emerge y si se trata de la consecuencia son contingentes de las circunstancias de la situación.
 6

contingencias
del liderazgo
transformacional

El general de la guerra civil de George B. McClellan era amado y idealizada por los de su
mando. Él fue muy eficaz en la formación y la organización de sus tropas. Sin embargo, en
las diferentes situaciones de combate, que era completamente ineficaz, casi dejar hacer. No
fue capaz de ganar batallas. En sus campañas para tratar de apoderarse de Richmond, la
capital de la Confederación, que evitarse en la medida de lo posible poner a sus tropas en
peligro. En lugar de avanzar con sus fuerzas superiores y hacer batalla con Lee, se retiró.
Tenía que ordenó el avance, podría haber reducido la duración de la guerra civil por 2 años.
El estilo de su dirección, así como su eficacia, dependía de si estaba entrenando a las
tropas o que conducen al combate.

¿Qué tan estable es el liderazgo transformacional? Es el liderazgo transformacional más

eficaz en ciertas situaciones? Si es así, ¿cuáles son esas situaciones? En la organización en
curso o de la sociedad, la comprensión del comportamiento del líder requiere examinar una
corriente de causalidad. El líder eficaz es transformacional o transaccional al cambiar las
condiciones.
Burns (1956) señaló que Franklin Delano Roosevelt era un experimentador transaccional
práctica, así como un carismático con los principios sobre la mejora social. Al tomar posesión de
o fi cina, se trasladó al electorado inspirationally del pesimismo de la profunda depresión
económica a los sentimientos de esperanza, expectativa, el derecho, y la demanda, ya que
logró poner en marcha muchos programas de recuperación que van desde las zonas rurales fi
cación electri a la seguridad social.

81
82 CAPÍTULO 6

Al mismo tiempo, muchos de sus esfuerzos, tales como la Ley de Recuperación Industrial
Nacional (NRA), se encontró con puntos de vista conservadores de la Corte Suprema de la
Constitución, lo que resulta en su esquema mal considerada embalar el Tribunal Supremo.
Más adelante, sabiendo que Estados Unidos finalmente tendría que luchar Alemania, pero que
no podía superar la oposición aislacionista, comenzó a tomar tantas escalada transaccionales,
como etapas de manipulación que pudiera para ayudar a Gran Bretaña. Porque Gran Bretaña
estaba cerca de la quiebra y no podía comprar los bienes militares que Estados Unidos podría
vender a ellos, se inició un programa de préstamo y arriendo. Roosevelt dispuesto a prestar los
aviones, tanques y barcos a Gran Bretaña a cambio de bases en alta mar en las Bahamas,
Bermuda y otras colonias británicas. Él estuvo de acuerdo en broma, cuando se le preguntó,

Harry Truman sucedió en la presidencia a la muerte de Roosevelt “sin experiencia, sin

conocimiento, sin prestigio”, según Los New York Times. Había sido un político transaccional,
pero asumiendo la presidencia, que se convirtió en altamente transformacional. Se enmarca la
participación global estadounidense e inició la Organización del Tratado del Atlántico Norte, la
Doctrina Truman para defender Grecia, el Plan Marshall para llevar a cabo la recuperación
europea, el puente aéreo masivo a enarbolar sobre el bloqueo soviético de Berlín, y la
coreana “acción policial”. Truman también utilizó su poder de o fi cina para despedir
audazmente en general más popular de Estados Unidos, Douglas MacArthur, por la negativa
de éste a aceptar el control civil de los militares constitucional (Gardner, 1987).

Contingencias o UNA MEJOR MANERA?

La teoría y la investigación apoyan una variedad de teorías de contingencia del liderazgo.

(1967) obra de Fiedler explicó que los líderes orientados a las tareas son más eficaces cuando
se enfrentan a circunstancias que, o bien ofrecen una gran cantidad de control de la situación
para el líder o muy poco control de la situación. Los líderes de relaciones orientado hacen
mejor cuando el control de la situación es moderada. La estima y el poder del líder y la
estructura de la situación contribuyen a la favorabilidad de la situación al líder. Igualmente
estudiadas es la teoría (1972) de camino-meta de House. El líder eficaz clarifica el intercambio
transaccional y la ruta de las necesidades subordinados a seguir para la consecución de
objetivos. Contingencias incluyen la motivación y expectativas de la seguidor y la estructura de
la situación.
CONTINGENCIAS 83

Otras numerosas teorías de liderazgo situacional, tales como los de Hersey y Blanchard
(1969) y Vroom y Yetton (1973), postularon diferentes estilos de liderazgo y toma de
decisiones para los diferentes tipos de situaciones. Sin embargo, a pesar de la gran variedad
de hallazgos contingentes, en general los mejores líderes son descritos como los que integran
una gran taskoriented y un enfoque de las relaciones orientado altamente (Bass, 1990). Los
mejores líderes demuestran su capacidad para aclarar el camino hacia los objetivos. Las
conclusiones generales del mismo modo han sido que los mejores líderes son tanto
transaccional y transformacional. Aunque Bass (1985) especula sobre las limitaciones
individuales y organizacionales que sería más propicio para el liderazgo transaccional o más
transformacional, pocos experimentos empíricos se han intentado.

Existe evidencia considerable de que los líderes descritos por sus seguidores como mayor
frecuencia de transformación es probable que sean tanto subjetiva como objetivamente más
eficaz y satisfactorio que aquellos líderes con mayor frecuencia transaccional que intercambian
promesas de recompensas para su promulgación papel apropiado por los subordinados. A su
vez, estos líderes con más frecuencia orientados a premiar son más eficaces y satisfactorios que
los que con más frecuencia gestionar por excepción o son laissezfaire y abdicar de sus
responsabilidades de liderazgo (AVOLIO, 1999; Bass & AVOLIO, 1990a, 1993a). contingencias
situacionales hacen una diferencia, pero sin embargo no anulan completamente las conclusiones
más generales fi relativos a la eficacia de los comportamientos de liderazgo transformacional
(Bass, 1997).

Supongamos que preguntar qué determinados comportamientos de liderazgo serían más

propensos a surgir y ser más eficaces en diferentes circunstancias. Sería un modelo
contingente estar en orden? Por ejemplo, por definición, se espera que los líderes
carismáticos a surgir en tiempos de crisis. Si los mismos líderes y grupos fueron sometidos
a períodos de estrés y estados estacionarios alterna, surgiría un liderazgo más
transformador en condiciones de crisis y el liderazgo transaccional en más estados
estacionarios? ¿Los líderes ser más eficaz y satisfactoria si coincide con la situación de
estrés / no-estrés con el liderazgo transformacional bajo estrés y el liderazgo transaccional
sin estrés? ¿Sería una cuestión de ser sólo un poco más de uno que el otro cuando las
condiciones cambian?

En la vida organizacional en curso, el liderazgo transformacional en general, tiene su impacto

independientemente de las circunstancias de la situación. La jerarquía de los efectos que muestra que
el liderazgo transformacional es más eficaz, recompensa contingente siguiente más eficaz, la excepción
de administración por caso
84 CAPÍTULO 6

siguiente más eficaz, y el liderazgo dejar hacer el menos eficaz bodegas,

independientemente de las contingencias. Pero las condiciones especí fi cas contingentes
pueden tener algún impacto sobre los efectos del liderazgo transformacional y transaccional.
Por ejemplo, la recompensa contingente se separó como un factor entre los empleados de
una empresa estatal china (Davis et al., 1994), y el liderazgo transformacional no tuvo
ningún impacto en equipos virtuales chinas. recompensa contingente también participan
diferentes comportamientos en Japón que en otros lugares (Yokochi, 1989) y tuvo un
impacto menos de lo habitual en la eficacia entre el grado de campo canadiense o fi ciales
(Boyd, 1988). La cuestión empírica es si los efectos son más que marginal y tienen
consecuencias prácticas para la selección, formación, desarrollo y colocación.

Considere el siguiente escenario: Una empresa de suministro de servicios contrata mano

de obra no calificada para la simple tarea de limpieza de oficinas. Un modelo contingente
sugeriría que la supervisión de dicho trabajo sencillo, no calificada con los empleados con
menor nivel educativo, con énfasis en el liderazgo transaccional recompensas contingentes y
es más probable que sea necesario y eficaz de gestión por excepción. Sin embargo, un rm
limpieza fi encontró gran recompensa de tratar a los empleados como si fueran profesionales
bien formados. liderazgo inspirador en la gestión de la fi rma proporcionó los productos de
limpieza con significado y el desafío en su trabajo y compromiso con ella. estimulación
intelectual promovido sus mejoras creativas de cómo el trabajo se puede hacer mejor.
consideración individualizada enfocada en sus necesidades individuales para el
reconocimiento personal y la mejora. Todo esto se suma a la recompensa extrínseca
contingente de concursos y premios para el rendimiento. Así, por un lado, la teoría
contingente apoya un enfoque transaccional. Sin embargo, como suele ser cierto si no hay
inversión en el liderazgo transformacional, todavía aumenta considerablemente la eficacia del
liderazgo transaccional con menos frecuencia necesaria (Waldman, Bajo, y Einstein, 1985).

SITUACIÓN CONTINGENCIAS

Howell (1992) ofreció una lista de condiciones de organización y de trabajo que puedan
afectar a la aparición de liderazgo transaccional como una relación de intercambio y de
liderazgo transformacional como carismático, inspirado, e intelectualmente estimulante. Tabla
6.1, adaptado de Howell de
 TABLA 6.1
La Probabilidad de intercambio (transaccional) y Carismática
(transformacional) Aparición de liderazgo bajo diferentes
Condiciones ambientales y de organización

Probabilidad de Probabilidad de
Condiciones de situación El liderazgo de intercambio Liderazgo carismático

Estable ambiental
Alto Bajo
Inestable Bajo Alto
Política / legal Alto Bajo
No políticos / legales Bajo Alto
colectivista Bajo Alto
Individualista Alto Bajo
Organizativo
[Comportamiento] consistente con cultura Bajo Alto
valores
Incompatibles con los valores culturales Alto Bajo
Mecánico Alto Bajo
Orgánico Bajo Alto
procesado reactivo Alto Bajo
La supervisión proactiva Bajo Alto
La autoridad jerárquica Alto Bajo
autoridad dispersa Bajo Alto
la toma de decisiones centralizada Alto Bajo
la toma de decisiones descentralizada Bajo Alto
La comunicación vertical Alto Bajo
comunicación lateral Bajo Alto
Características de la tarea
estandarizados, la rutina Alto Bajo
Compleja, cambiante Bajo Alto
Bien de fi nida rendimiento Alto Bajo
Mal de fi nida rendimiento Bajo Alto
Metas
rendimiento ambigua Bajo Alto
Las recompensas extrínsecas Alto Bajo
Recompensa intrínseca Bajo Alto
las relaciones líder-subordinado
Líder poder mayor Bajo Alto
mayor poder seguidor Alto Bajo
Líder mayor información Bajo Alto
información seguidor mayor Alto Bajo

Nota. De “Organización Contextos, carismático y Exchange liderazgo”, por JM Howell, 1992, Medio Ambiente /
Organización / Persona de contingencia Modelo: un enfoque Meso al estudio de las organizaciones, editado por HL Tosi,
Greenwich, CT: JAI. Derechos de autor 1992 por JAI Press. Adaptado con permiso.

85
 86 CAPÍTULO 6

estudio original, se muestran las características de la organización y de la tarea que espera

que generaría frecuencias altas o bajas de liderazgo transaccional o transformacional.

Teniendo en cuenta los comportamientos involucrados en el liderazgo transaccional y

transformacional, también se puede proponer las condiciones de trabajo / objetivos, características de los
subordinados y el líder que es más probable que se correlaciona con cada componente de la gama
completa de modelo de liderazgo (FRL). Por ejemplo, como se muestra en la Tabla 6.2, es más probable
liderazgo laissezfaire

TABLA 6.2
Tarea / Gol, subordinado y Condiciones Líder fomento de la
aparición de la gama completa de Liderazgo

refuerzos /
Liderazgo emergente Tareas / Objetivos subordinados Líder

Carisma Sin control, Sin experiencia, bajo forma realista

conflicto, estrés autoestima, baja con fi abolladura,
auto-e fi cacia determinado, no
convencional

Inspirado Ambiguo Inexperto Articular, flexible,

motivación emocional,
perspicaz
Intelectual Problemas a Con experiencia, alta racional,
estímulo resuelto no convencional,
perspicaz
individualizado persona insatisfecha Inexperto, El cuidado, empa-
consideración necesariamente carrera orientada tético, orientada
relaciones-

Contingente Controlado por Inexperto, Materialista,

reforzamiento líder materialista, no convencional, no
idealista idealista
gestión- activa mensurables objetivamente Inexperto Tarea orientada
por excepción rendimiento capaces

Pasiva gestión- no controlada, Experimentado Reactivo

por excepción controlado por la
organización

Liberalismo Sin importancia Experimentado Distraído,

indiferente,
insensible

Nota. De “Organización Contextos, carismático y Exchange liderazgo”, por JM Howell,

1992, Medio Ambiente / Organización / Persona de contingencia Modelo: un enfoque Meso al estudio de las organizaciones, editado por HL
Tosi, Greenwich, CT: JAI Press. Derechos de autor 1992 por JAI Press. Adaptado con permiso.
CONTINGENCIAS 87

a surgir cuando las tareas y objetivos no son importantes, las recompensas son bajos, la
disciplina es laxa, los subordinados son experimentados, y el líder está distraído, indiferente, e
indiferente.
Algunas pruebas que apoyan esta noción general está disponible. Tanto para los no
profesionales (Podsakoff, Niehoff, Mackenzie, y Williams, 1993) y profesionales (Podsakoff,
Mackenzie, y Fetter, 1993), los investigadores encontraron evidencia de que los efectos de la
conducta del líder transaccional fueron moderadas por las variaciones de la situación. Similar a
fi hallazgos para los empleados bluecollar, por 411 empleados de oficina profesional, de
gestión y, recompensa contingente, de recompensa no contingente, y de liderazgo castigo, así
como de liderazgo instrumental y apoyo de los empleados, representaron el 12% de la
varianza de la nivel de satisfacción general de los empleados. Efectos de la forma de liderazgo
en la satisfacción podrían atribuirse en cierta medida a las diferencias en las características del
seguidor, las diferencias en las tareas o las diferencias en las características organizativas.

contingencias ambientales

Entre las variables ambientales de importancia para el liderazgo transformacional y

transaccional pueden ser la estabilidad o la turbulencia del medio ambiente y si es
fuertemente colectivista o individualista en la cultura.

Estabilidad frente a la turbulencia. es probable que surja y sea relativamente eficaz

cuando los líderes se enfrentan a un entorno estable y predecible más liderazgo transaccional.
es probable que surjan en las organizaciones y ser eficaz cuando los líderes se enfrentan a un
entorno inestable, incierto y turbulento más liderazgo transformacional. Para Ansoff y Sullivan
(1991), la turbulencia en el entorno se caracteriza por su complejidad, falta de familiaridad de
los líderes con los eventos probables, rapidez del cambio, y la falta de visibilidad del futuro. las
estrategias de los líderes para hacer frente con el medio ambiente requieren que coincidan
con su organización y su comportamiento con el nivel de complejidad ambiental. Los cinco
niveles de estabilidad turbulencia postulada por Ansoff y Sullivan dan lugar a la sugerencia en
cuanto a cómo se requeriría mucho liderazgo transaccional o transformacional para que
coincida con las exigencias del entorno.

En el más alto nivel de estabilidad es el entorno repetitivo sin cambios. Exige reacciones
líder estables basados ​en precedentes, principalmente liderazgo transaccional. En el
siguiente nivel es un poco
88 CAPÍTULO 6

TABLA 6.3
Efectos de los entornos estables e inestables
en las puntuaciones MLQ Líderes

Estable Inestable

Carisma transformacional de
liderazgo 2.2 2.6
inspirada motivación 1.7 2.1
Estimulación intelectual 2.0 2.4
Consideración individualizada 2.3 2.8

El liderazgo transaccional
recompensa contingente 1.7 2.0
La gestión por excepción 2.3 2.2

Nota. De “El liderazgo en el siglo XXI: Un mensaje especulativa”, por RJ

House, 1995, La naturaleza cambiante del trabajo, editado por A. Howard, San
Francisco: Jossey-Bass. Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass. Adaptado
con permiso.

la expansión, el cambio incremental medio ambiente. Se requiere que los líderes que utilizan la
experiencia para reaccionar a los cambios -de nuevo la reacción de la gestión por excepción
activa parece adecuada. A niveles menos estables en el entorno cambia más rápidamente, el
líder tiene que ser más anticipatoria o algo transformacional. A medida que el cambio se vuelve
discontinua, el líder debe buscar oportunidades para el cambio. Por último, en el nivel donde el
medio ambiente es sorprendente, nuevas estrategias y la creatividad necesitan ser estimulados
intelectualmente.

Pawar y Eastman (1997) sugieren la dicotomía estable turbulento-inestable puede

conceptualizarse como si el entorno de la organización es uno centrado en e fi ciencia frente
a la adaptación, la hipótesis de que el liderazgo transformacional es más eficaz bajo un
entorno orientado adaptación. El Centro de Estudios de Liderazgo se reunieron datos sobre
factores múltiples Cuestionario de Liderazgo (MLQ) decenas de líderes que se encuentran
bajo diversas contingencias. Resultados para varios miles de casos que comparan entornos
estables e inestables estaban en línea con las expectativas. Como se muestra en la Tabla
6.3, medios de liderazgo de transformación fueron mayores en entornos inestables.
Transaccional gestión-byexception fue ligeramente mayor en condiciones estables.

En algunos casos, los líderes pueden crear las condiciones contingentes que requieren su
liderazgo. Pseudotransformational líderes pueden generar activamente la necesidad de su
liderazgo carismático con la fabricación de las crisis ambientales (Willner, 1984). Pero los
líderes transformadores pueden
CONTINGENCIAS 89

con eficacia frente a los problemas ambientales. Los empleados pueden provenir de las
poblaciones que son indiferentes o desencantado con su suerte. Cuando los miembros de la
organización experimentan anomia alienación en el orden social existente, Boal y Bryson (1988)
sugirieron que los líderes transformadores pueden surgir para crear un mundo nuevo y diferente
que une las necesidades de los miembros para propósitos importantes, valores y significados.
Tales líderes inspiradores articulan una visión convincente. Los líderes pueden mostrar cómo el
comportamiento de los seguidores puede contribuir a cumplir fi llment de esos propósitos, valores y
significados.

Como se ha señalado en el capítulo 5, las condiciones de crisis, incertidumbre y

turbulencias hacen que el surgimiento de un liderazgo carismático más probable de lo que
ocurriría en condiciones estables y rutinarias (Bass, 1985). A pesar de que estaba dispuesto
y capaz de responder carismáticamente a varias crisis nacionales que tuvieron lugar durante
sus términos en el cargo como presidente, Theodore Roosevelt lamentó el hecho de que
Estados Unidos no estaba involucrado en una guerra durante su presidencia, lo que habría
maximizado el uso de sus carismáticos e inspiradores talentos. Casa (1995) reportó, como
era de esperar, que la tendencia a que el carisma del 24 presidente ejecutivo empresarial o
fi ciales (CEOs) que se correlaciona con el compromiso de sus seguidores dependía de la
incertidumbre del entorno. La correlación fue 0,16, 0,00, 0,26, y.

Los líderes inspiradores pueden replantear las oportunidades para que el ambiente se
transforma de una situación de amenaza en una situación de oportunidad. El entorno
amenazante General Electric fue reformulado por el CEO Jack Welch en General Electric
necesidad de competir en todo el mundo y para explotar de forma rápida y creativamente los
cambios en las condiciones del mercado y la tecnología. Welch reestructurado y reorientado la
sociedad hacia una visión de velocidad, simplicidad, y la auto-confianza (Howell, 1992):
“Tenemos una oportunidad real pasar de un modo de [transaccional] donde controlamos, medida,
captura, espía, y seguir, a [a transformacional] uno donde el trabajo es emocionante y la gente
se siente empoderada y con energía para crecer y crear”(Welch, 1989, p. 3) .

Las sociedades colectivistas. Jung, Sosik y Bass (1995) argumentaron que

más liderazgo transformacional era probable que surja en una sociedad colectivista que en
uno individualista. En una línea similar, Pawar y Eastman (1997) se refieren a las
organizaciones que tienen un “modo de clan” de
90 CAPÍTULO 6

gobierno, siendo más receptivos al liderazgo transformacional. Para empezar, en las

sociedades colectivistas, las personas tienden a ver a su grupo y la organización como una
parte esencial de sus vidas (Hofstede, 1991). En consecuencia, son más Junto a una de sus
grupos, organizaciones y sociedades que son aquellas en las sociedades individualistas.
Ellos están más dispuestos a subordinar sus propios intereses por el bien de sus colectivos
más grandes (Triandis, 1993). Se hace hincapié en el logro de grupo. engrandecimiento
individual es una amenaza para el colectivo. En función del rendimiento de grupo para la
consecución de objetivos, no hay compromiso con objetivos a más largo plazo. Tal
compromiso es visto como la dimensión de dinamismo confuciano (Hofstede y Bond, 1988),
que es frecuente en Japón y entre los “cinco tigres” de Corea del Sur, China, Taiwán,
Singapur y Malasia.

En las culturas colectivistas, las normas y los valores del grupo son más fuertemente adheridas a y por lo tanto

proporcionan una más potente mecanismo de control social. El comportamiento desviado es menos tolerada. Al mismo

tiempo, las actitudes y la personalidad individual es menos probable que se correlaciona con el comportamiento explícito.

Hay poca necesidad de teorías que explican el liderazgo en términos de contingencias de la personalidad en las culturas

colectivas. armonía-particularmente Group, en-grupo armonía-es apreciado junto con modestia individuo (Triandis, 1993).

Consecución de objetivos depende de la colaboración en grupo. Los intercambios son específico, como por ejemplo que

involucra el intercambio de estado para el amor y el servicio. Ellos son menos propensos a involucrar a los intercambios

universales tales como dinero para la información y los bienes. La organización es probable que sea visto como una gran

familia en la que el paternalismo proporciona armonía en grupo (Markus y Kitayama, 1991). La promoción se basa en la

antigüedad. Hay una fuerte unión a la organización y los objetivos individuales se subordinan fácilmente por el bien de los

grupos. Los valores de trabajo son fundamentales. La mayoría de los empleados tienen una relación a largo plazo con la

organización que primero les proporciona un empleo a tiempo completo cuando primero contratado; sus habilidades

interpersonales son vistos como más valioso que específica el conocimiento y las técnicas de trabajo c. Dentro de la

solidaridad de grupo se destacó (Lee, Yoo, y Lee, 1991). La mayoría de los empleados tienen una relación a largo plazo

con la organización que primero les proporciona un empleo a tiempo completo cuando primero contratado; sus habilidades

interpersonales son vistos como más valioso que específica el conocimiento y las técnicas de trabajo c. Dentro de la

solidaridad de grupo se destacó (Lee, Yoo, y Lee, 1991). La mayoría de los empleados tienen una relación a largo plazo

con la organización que primero les proporciona un empleo a tiempo completo cuando primero contratado; sus habilidades

interpersonales son vistos como más valioso que específica el conocimiento y las técnicas de trabajo c. Dentro de la

solidaridad de grupo se destacó (Lee, Yoo, y Lee, 1991).

controles de gestión dependen de las normas del grupo y los valores sociales en lugar de reglas
escritas. propios seguidores pueden identificar más fácilmente con el líder basada en la creencia
mutua en un propósito común y cuando los seguidores ya están orientadas grupo. De este modo, se
observaron los equipos de trabajo dentro de una organización japonesa para tener identidades
claras y
CONTINGENCIAS 91

una visión compartida de los eventos que los grupos de trabajadores que informan al mismo
supervisor en los países occidentales (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson, y Bond, 1989).
Como consecuencia, Jung et al. (1995) propusieron cuatro explicaciones acerca de la
aparición más listo y facilitación de liderazgo transformacional en las sociedades
colectivistas del este y sudeste de Asia. liderazgo carismático se facilita debido al alto nivel
ordinario de respeto, la confianza, la lealtad y la obediencia a la autoridad superior del
paterna, padre cifra. Seguidores ya tienen un sentido de destino compartido con sus líderes
y organizaciones. motivación inspirada se facilita en las culturas colectivistas, porque los
seguidores ya se han comprometido a la realización colectiva, los objetivos del grupo y la
significación de su propia participación. La realineación de transformación de los valores
individuales se logra mediante la realineación de los valores del grupo. Por lo tanto, el
liderazgo inspirador es más fácil de lograr en una cultura colectivista, porque ya está
presente es una disposición a poner un esfuerzo extra en nombre de la organización y un
alto nivel de compromiso con la realización colectiva.

Aunque la creatividad de los seguidores individuales puede ser inhibida en las sociedades
colectivas, las estrategias a largo plazo de la dirección para el colectivo pueden aumentar la
paciencia necesaria para lograr el éxito con productos, sistemas y objetivos a largo plazo. Por
otra parte, la disposición de los líderes para convertir sus grupos hacia la adaptación y mejora de
las tecnologías occidentales es ilustrativo de la estimulación intelectual. La evitación de cosas “no
inventado aquí” en Gran Bretaña dio como resultado, en 1 año solo en la década de 1970, en
Gran Bretaña exportar 14 veces más patentes de lo que importaba. El contrario era cierto para
Japón. Yokochi (1989) encontró un alto nivel de estimulación intelectual en las votaciones MLQ
de 135 altos directivos de 17 grandes firmas japonesas. fuerte énfasis los líderes japoneses en la
estimulación intelectual se explica por Yokochi ya que debido a la cultura japonesa que valora, el
aprendizaje continuo durante toda la vida y el ejercicio de actividades intelectuales. Walumbwa y
Lawler (2003) encontraron que los moderados colectivismo el efecto de liderazgo
transformacional en los resultados relacionados con el trabajo.

consideración individualizada también es importante y relevante en las culturas colectivistas, por

lo que es más fácil de efectuar. Hay mucho paternalismo. Los líderes tienen la responsabilidad
personal de cuidado para el desarrollo profesional de sus seguidores y los problemas personales
(Steers, Shin, Ungson, y Nam, 1990). Como era de esperar, las calificaciones MLQ por sus
subordinados de la consideración individualizada de los altos directivos japoneses fueron altos en
comparación con los resultados encontrados en Europa y los Estados Unidos
92 CAPÍTULO 6

(Yokochi, 1989). Como se señaló anteriormente, los intercambios particulares de afecto, apego
emocional, el estado y el servicio son más comunes. Por lo tanto, se hace un uso frecuente de
consideración individualizada para ayudar a alcanzar los objetivos colectivos seguidores:

El intercambio líder-miembro de que se ha basado tradicionalmente en el compromiso emocional y

líderes consideración individualizada a sus seguidores que se ha dado por sentado en las culturas
colectivistas. . . [La fuerte interdependencia vertical en culturas colectivistas]. . . impone una
responsabilidad moral de los líderes para escuchar y compartir inquietudes y seguidores de los
seguidores de pagar su deuda mediante el cumplimiento de las expectativas de los líderes. (Jung et
al.,
1995, p. 13)

En la cultura colectivista, el liderazgo transformacional emerge con mayor facilidad debido a su

consistencia con los valores de la cultura. Del mismo modo, si la misión de la organización es
consistente con los valores dominantes de la sociedad, el liderazgo dentro de la organización se ve
facilitada. Shamir et al. (1993) observó que en las industrias de alta tecnología de Estados Unidos y la
inversión puede estar relacionado con los valores de la sociedad de Estados Unidos en la Ciencia y el
progreso económico. La industria del tabaco sería un ejemplo de la configuración opuesta.

Características de la organización

El tipo y cualidades de una organización en particular ofrecen otra serie de contingencias

que influyen en la eficacia de liderazgo transformacional. La estructura básica de la
organización puede ser más o menos susceptibles de liderazgo transformacional. El sector
en el que reside la organización pueden desempeñar un papel. Por último, el tipo de
miembros de la organización puede determinar si el liderazgo transformacional es un buen fi
cio para la organización.

Estructura organizativa. Una distinción clásica se hace entre las estructuras organizativas
mecanicistas y orgánicos (Burns, 1961). organizaciones mecanicistas cuentan con sistemas de
control de la burocracia-elaborada y jerarquías fuertes. organizaciones orgánicas incluyen la
toma de decisiones descentralizada y el aprendizaje adaptativo. Esperamos que
managementby-excepción sería más fácil de realizar de organizaciones mecanicistas, y el
liderazgo transformacional y gratificante contingente a surgir con mayor frecuencia en las
organizaciones orgánicas (Bass, 1985). organizaciones mecanicistas desalientan el cambio e
inhiben las diferencias individuales, mo-
CONTINGENCIAS 93

tivos y actitudes (House, 1992), por lo que la gestión por excepción más fácil de lograr.

organizaciones orgánicas están abiertos a una mayor variación y la experimentación con

el asistente de mayor riesgo, racor mejor la receta para el liderazgo transformacional.
organizaciones mecanicistas funcionan mejor en entornos estables y predecibles.
organizaciones orgánicos funcionan mejor en entornos inestables e inciertos y turbulentos.

Además de la estructura, el tamaño de la organización puede moderar los efectos del

liderazgo transformacional. Un estudio que examinó el impacto de la visión del líder de la
organización en los seguidores encontró que el impacto de la visión de un líder transformacional
de seguidores fue más positiva en el más pequeño en comparación con las grandes
organizaciones, presumiblemente debido a que el líder tenía un contacto más directo e influencia
de los seguidores en las organizaciones más pequeñas (Berson, Shamir, AVOLIO, y Popper,
2001). Esto es consistente con el trabajo de Shamir (1995) y Howell y HallMerenda (1999), lo que
sugiere que los líderes transformadores necesitan tener tiempo considerable cara con los
seguidores de proporcionar seguidores con atención individualizada y desarrollar estrechas
relaciones de trabajo con ellos para ser eficaz.

Sector de la organización. Tal vez basándose en suposiciones de que las organizaciones

del sector público son más mecanicista-burocrático que el sector privado, Lowe et al. (1996) que
se espera que los líderes del sector público serían menos transformacional que los del sector
privado. Sin embargo, contrariamente a sus expectativas, el meta-análisis comparando MLQ
decenas de líderes en público frente a las organizaciones del sector privado encontró que los
líderes del sector público (principalmente líderes en las instituciones educativas y los militares)
fueron más transformacional que los del sector privado. El más reciente meta-análisis por
Dumdum et al. (2002), sin embargo, no se encontraron diferencias significativas en las
puntuaciones de MLQ líderes del sector público y privado.

Un metaanálisis (Gasper, 1992) de 32 estudios publicados completó un especí

comparación fi c de 947 encuestados militares MLQ con 577 a 2.141 homólogos civiles que
describen sus superiores. La Tabla 6.4 muestra las diferencias de medias en las
correlaciones obtenidas con los resultados en la eficacia percibida, satisfacción y medidas
objetivas de actuaciones. En general, las correlaciones con los resultados objetivos y
efectividad percibida son más fuertes en el ejército de los sectores civiles. Pero la satisfacción
con el liderazgo es aproximadamente la misma o ligeramente mayor en el sector civil.
94 CAPÍTULO 6

TABLA 6.4
Las diferencias significantes militares y civiles en los Resultados
Correlacionada con MLQ puntuaciones de los factores

Objetivo Percibido
Actuación Eficacia Satisfacción

MLQ factor califica militar civil y militar de civil y militar Civil

Carisma
transformacional . 53 . 28 . 75 . 57 . 71 . 72

Intelectual . 46 . 26 . 51 . 47 . 52 . 56
estimulación
Individualizada . 57 . 29 . 59 . 48 . 58 . 61
La contraprestación

contingente transaccional

. 46 . 20 . 46 . 50 . 46 . 58
recompensa

Gestión por excepción

diferencias diferencias
Activo . 26 - . 27 no significativo no significativo

Pasivo . 32 - . 07 diferencias diferencias

no significativo no significativo

Nota. Desde El liderazgo transformacional: una revisión integradora de la literatura, por S. Gasper,
1992, tesis doctoral inédita, Universidad de Western Michigan. Derechos de autor 1992 por
S. Gasper. Adaptado con permiso.

La correlación media con un rendimiento objetivo de los transformadores puntuaciones

de los factores MLQ varió 0,46 hasta 0,57. Los resultados comparables para los civiles
variaron 0,26 hasta 0,29. componentes de liderazgo transformacional militares
correlacionados con la eficacia y satisfacción subjetiva .57 a .75. Para los civiles, las cifras
eran de 0,47 a
. 57. Para los militares, la recompensa contingente transaccional correlacionó 0,46 con el
objetivo tanto el rendimiento y la eficacia percibida. Para los civiles, recompensa contingente
correlaciona 0,20 con un rendimiento objetivo y
. 50 con efectividad percibida. Para los militares, activa managementby-excepción
correlaciona 0,26 con un rendimiento objetivo y 0,32 con excepción managementby-pasiva.
Las correlaciones comparables para los civiles eran -.27, y 0.07. Similar pero no signi fi
cativas diferencias militares-civiles surgieron cuando se percibe la eficacia fue el resultado
criterio.

Más recientemente, se planteó la hipótesis de que los líderes de las organizaciones sin ánimo de
lucro fi t serían más transformacional que los líderes de para fi nes
CONTINGENCIAS 95

organizaciones, aunque no hay pruebas directas de apoyo (Riggio et al., 2004). Se supone que el
fuerte enfoque en la misión de muchas organizaciones sin ánimo de lucro fi t haría que estas
organizaciones más propicio para el liderazgo transformacional (Thiagarajan, 2004). En una línea
similar, Lafferty (1998) sugiere que el liderazgo transformacional es una mejor fi cio con los
requisitos de los gerentes de los trabajadores de cuidados paliativos. En un estudio que
comparaba los líderes de no lucrativo T y para-profesionales empresas fi cio en el sector del
medio ambiente, se ha descubierto que las organizaciones ambientales no lucrativo t,
efectivamente, parecen más propicio para el liderazgo transformacional que en sus de fi nes de
homólogos, a pesar de que el liderazgo de transformación real cualidades de los dos conjuntos de
líderes no fueron diferentes (Egri y Herman, 2000).

Tipo de miembros de la organización. Ciertos tipos de seguidores, o la composición del grupo

de seguidores, pueden verse afectadas de manera más positiva por los líderes de transformación.
Wofford et al. (2001) encontraron que los seguidores que tenían mayor necesidad de autonomía y
seguidores que estaban en lo alto de crecimiento de la fuerza necesidad (los trabajadores que
quieren poseer un poder y crecer en el trabajo) eran más positivamente influenciados, y más satis fi
cada con, líderes de transformación que eran seguidores que carecían de estas características
motivacionales. Otro estudio de los empleados holandeses encontraron que los seguidores con una
alta necesidad de liderazgo se vieron afectados positivamente por más cualidades carismáticas /
transformación del líder que fueron empleados con una baja necesidad de liderazgo (De Vries, Roe,
y Taillieu, 2002).

Basado en entrevistas con más de 200 empleados en 20 organizaciones, Loden y

Rosener (1991) señaló la importancia de las cualidades de transformación en los
responsables de dirigir los diversos grupos multiculturales. Los líderes eficaces de grupos
multiculturales son fuente de inspiración en el que se prevén y apoyar la diversidad en todos
los niveles de su organización. Ellos usan símbolos y tradiciones para atestiguar el valor de
la diversidad. Por otra parte, su consideración individual se basa en el conocimiento de las
cuestiones multiculturales, la adaptabilidad del lenguaje que utilizan para comunicar a sus
diversos seguidores, y su enfoque en el respeto a las diferencias culturales. Animan a las
críticas de sus seguidores. Ellos son ética y moralmente comprometidos con la equidad.
Ellos abogan abiertamente la eliminación de la discriminación por edad, el etnocentrismo, el
racismo y el sexismo. Ellos mentor, entrenador,
96 CAPÍTULO 6

Características de la tarea de la situación

Ha habido una cierta investigación se centra en cómo las características de la tarea de

influir en la eficacia del liderazgo transformacional. Podemos señalar dos estudios de
consecuencia-uno por Moss (1992), que compararon grupos de trabajo con grupos de
estudio, y la otra por Keller (1992), que comparó grupos de investigación y desarrollo en
diferentes fases de desarrollo del producto.

Versus trabajar de Estudio. Moss (1992) pidió a 188 subordinados Nueva Zelanda de 63 líderes
del lugar de trabajo para evaluar sus líderes utilizando el MLQ (Short Form 8A). A continuación, 44 de
estos mismos líderes que estaban participando en grupos de estudio universitarios fueron calificados
de nuevo por 196 de sus compañeros del grupo de estudio. Estos líderes recibieron puntuaciones
similares en recompensa contingente, la gestión por excepción activo, así como la gestión por
excepción pasiva, independientemente de si están siendo valorados por los seguidores de sus grupos
de trabajo reales o por pares en los grupos de estudio universitarios. Sin embargo, algunos fi
estadísticamente significativa las diferencias de medias surgió de los factores de transformación y el
laissez-faire para los grupos de estudio y de trabajo. Es de destacar práctica era que los líderes
tienden a mostrar una mayor cantidad de conductas de liderazgo transformacional en sus grupos de
trabajo reales que en sus grupos de estudio. Esto sugiere que los mismos líderes pueden mostrar
diferentes niveles de comportamientos de liderazgo transformacional cuando están en su entorno de
trabajo real que en la configuración no laborales. Curiosamente, estos líderes también muestran
niveles más altos de liderazgo laissez-faire en el lugar de trabajo que en sus grupos de estudio-un
resultado desconcertante. Tal vez las exigencias de la situación del grupo de estudio eran tales que
las pantallas de liderazgo laissez-faire fueron mal vistas por otros miembros.

Más sugerente de los efectos contingentes fueron las bajas correlaciones entre las
puntuaciones de liderazgo en los entornos de trabajo y de estudio obtenidos para las 36 a 40
líderes para los cuales se dispone de datos completos: carisma (0,30), la motivación de inspiración
(0,30), la estimulación intelectual (. 27), la consideración individualizada (0,80), recompensa
contingente (0,02), activo de gestión por excepción (0.17), la gestión por excepción pasiva (0,10) y
el liderazgo dejar hacer (0,08), incluso cuando corregido para la atenuación de las escalas debido
a la falta de fiabilidad estimado de las formas cortas.

Investigación versus desarrollo. Un ejemplo específico de una contingencia tarea fue

descubierta por Keller (1992) en el grado diferencial de la eficacia del liderazgo
transformacional en la investigación y el desarrollo de un producto. Estudió 66 grupos de
proyecto que contiene 462
CONTINGENCIAS 97

empleados profesionales de tres investigación y desarrollo industrial (I + D) organizaciones.

Se midieron los factores de transformación del carisma y la estimulación intelectual de los
líderes del proyecto. En general, estos factores predijeron la calidad de los proyectos
terminados y la tendencia a cumplir con los requisitos de presupuesto y programación según
sea evaluado tanto por los miembros del equipo y la alta dirección. Al mismo tiempo, los
efectos del liderazgo transformacional en la calidad del proyecto fue mayor para los grupos
de I + D dedicados a la investigación de los grupos de I + D que participan en el desarrollo de
productos que siguió. Los efectos del liderazgo transformacional dependían de la etapa de
desarrollo de la investigación o producto en el que un equipo de proyecto estaba involucrado.

Las relaciones líder-seguidor

Utilizando el análisis de espacio pequeño, Shapira (1976) demostró que si un líder se

Directiva o participativa dependía de si el líder o el seguidor tenían la información y el poder
en la situación. Sólo puede ser una cuestión de especulación en este momento, pero se
espera que cuando el líder tiene el poder y la información es probable que surja un liderazgo
carismático estimulante, inspirador, o intelectual. Cuando el seguidor tiene el poder y la
información, es necesario que el líder sea más considerado de forma individual o
transaccional con la necesidad de negociar un intercambio. Esto puede ayudar a explicar
por qué la dirección de equipos virtuales depende sólidamente en la relación de intercambio
transaccional entre el líder y los miembros del equipo (Sosik, Avolio, y Kahai, 1997; Sosik,
Kahai, et al., 1998).

Lo que diferencia el comportamiento transaccional de transformación puede sugerir posibles

contingencias de liderazgo requeridas para el éxito y la eficacia en diferentes situaciones. Al
entrenar, las ideas especiales para ahorrar trabajo, rendimiento de calidad, y la apreciación del
papel del empleado en el gran cuadro de organización son necesarios, los líderes deben ser más
transformacional. Cuando las necesidades incluyen fi cación aclaración acerca de lo que hay que
hacer (como ocurre a menudo en la dirección de equipos virtuales), las recompensas por hacerlo, y
las correcciones necesarias para llevar a cabo las tareas, los líderes deben ser más transaccional.

CONCLUSIONES

Si el liderazgo transformacional o transaccional emerge y es exitoso y eficaz depende en

cierta medida del entorno,
98 CAPÍTULO 6

la organización, las tareas y los objetivos implicados, y la distribución del poder entre los
líderes y los seguidores. Así, por ejemplo, encontramos algunas diferencias en las
situaciones militares y civiles y en las diferentes culturas, aunque los conceptos y
proposiciones generales sobre el liderazgo transformacional y transaccional ofrecida en los
capítulos siguientes y subsiguientes siguen siendo pertinentes y aplicables. Ellos necesitan
ser ajustados adecuadamente para tener en cuenta las circunstancias específicas.
 7

transformacional
Las culturas organizacionales

En su libro más vendido en las empresas de éxito, imaginativo, Construído para perdurar, Collins
y Porras (1994) sugieren que estas organizaciones duraderos prosperan debido a que
poseen una cultura que equilibra la continuidad de los ideales básicos y la inevitabilidad del
cambio. Organizaciones tales como General Electric, Disney, Hewlett-Packard, y Marriott
tienen éxito en parte debido al trabajo de sus fundadores y líderes posteriores, pero
principalmente debido a su cultura visionario y transformacional.

La cultura organizacional es un patrón de comportamiento aprendido, compartido de una

generación de miembros a la siguiente (reparto y Kennedy, 1982). Incluye los valores y supuestos
compartidos por los miembros acerca de lo que es correcto, lo que es bueno, y lo que es
importante. Compartida además son héroes, historias y rituales que proporcionan una unión
expresiva de los miembros. La cultura organizacional es el pegamento que mantiene unida a la
organización como fuente de identidad y competencia distintiva (Bass, 1992; véase también
Schein, 1992). En la decadencia de una organización, su cultura puede convertirse en un
obstáculo a la innovación debido a sus raíces en el pasado de la organización.

Pueden culturas organizacionales útilmente ser descritos en términos de cómo transaccional

o transformacional que son? Los valores compartidos dentro de la organización persisten en el
tiempo y forma las normas y el comportamiento de los grupos e individuos dentro de la
organización y su reputación entre propios y extraños. La cultura organizacional es mantenida
por sus tradiciones aun cuando los miembros cambian. las fuerzas militares de élite, tales como
las boinas verdes, los protectores de vida británicos, y los de Israel

99
100 CAPÍTULO 7

Comandos, ilustran aquellos con culturas fuertes, al igual que fi rms como Exxon, IBM, y
Nordstrom.

LIDERAZGO
Y la cultura organizacional

Fundadores a menudo crean una cultura de organización de sus ideas preconcebidas acerca de
una organización eficaz. Los fundadores y sucesores liderazgo dan forma a una cultura de
valores y supuestos compartidos, guiadas y limitados por sus creencias personales. Por ejemplo,
Disney y Kellogg son organizaciones cuyas culturas fueron en gran parte determinada por sus
fundadores. los sucesivos líderes a menudo han visto a sí mismos como guardianes de la cultura
de la organización iniciada por el fundador. Sin embargo, la supervivencia de la organización
depende de lo bien que esas creencias coinciden con las oportunidades continuas de la
organización. Como Collins y Porras (1994) sugieren, de hecho es un equilibrio entre la
continuidad de ideales compartidos y adaptación al cambio.

La cultura organizacional y el liderazgo interactúan entre sí. Los líderes crean y refuerzan las
normas y comportamientos dentro de la cultura. Las normas se desarrollan a causa de lo que los
líderes hacen hincapié en lo importante, cómo hacer frente a las crisis, la forma en que proporcionan
modelos de conducta, y los que atraen a unirse a ellos en sus organizaciones.

Una cultura organizacional afecta a su liderazgo tanto como su liderazgo afecta a la cultura.
Si una cultura organizacional tiene lugar en los valores y guía para la autonomía en los niveles
inferiores, la gestión no será capaz de aumentar sus poderes personales. Las decisiones sobre
el reclutamiento, la selección y la colocación dentro de la organización se verán afectados por
los valores y normas de la organización. Los líderes tienen que estar atentos a los ritos, las
creencias, los valores y los supuestos implícitos en la cultura organizacional. Ellos pueden
ayudar o dificultar los esfuerzos para cambiar la organización, cuando debe moverse en nuevas
direcciones, como consecuencia de los cambios en el entorno interno y externo de la
organización.

Adaptive culturas de organización

Cuando los bene fi cultura de organización con las exigencias en él, es más probable que sea
eficaz. Cuando las demandas cambian, una cultura fuerte puede encontrarla difícil de cambiar en sí
para que coincida con los cambios en sus mercados, sus proveedores, la evolución tecnológica, la
economía, los gobiernos y de personal disponibles. Viejos compromisos, valores, tradiciones,
normas,
Las culturas organizativas 101

y ritos pueden ponerse en el camino de las demandas flexibles en la organización de nuevas

soluciones. Xerox fue pionera en el desarrollo de la computadora personal, pero en 1974 su
gestión no se podía apreciar un propósito para ordenadores personales en los negocios, y por
lo que tuvo que ponerse al día con Apple, que hizo importantes avances en la introducción de
los ordenadores personales a los negocios, la educación, y usuarios domésticos en la década
de 1980. Por otro lado, si la cultura fuerte es adaptable y flexible, que contribuirán a la
efectividad de la organización. Microsoft y Motorola son ejemplos de firmas con fuertes culturas
organizacionales que también son muy adaptables.

Debido a las demandas de la mayoría de las organizaciones son poco probable que sea
absolutamente constante y estable, Kotter y Heskett (1992) encontraron que “sólo las culturas
que pueden ayudar a las organizaciones a anticipar y adaptarse a. . . cambio se asocia con un
rendimiento superior durante largos períodos de tiempo”(p. 44). El cultivo de adaptación de Kotter
y Heskett paralelo lo Avolio y Bass (1991) designan una cultura de transformación.

De 12 firmas de adaptación estudiadas por Kotter y Heskett (1992) durante el período

entre 1976 y 1986, todos parecen haberse originado con los fundadores de transformación:
Adolphus Busch en Anheuser-Busch, CR Smith en American Airlines, Sam Walton en
Wal-Mart, Marion y Herbert Sandler en el Golden West, Charles Sanford en Bankers Trust,
Donald Kendall en PepsiCo, William Hewlett y David Packard en Hewlett-Packard, Michael
Harper en Con-Agra, José Albertson en Albertson, los Daytons en Dayton Hudson, y Elliot
resortes Industrias en el manantial.

A diferencia de los líderes en la mayoría de las firmas desadaptadas, los líderes de las firmas de adaptación

hicieron de la siguiente manera:

[líderes] consiguieron sus gerentes para comprar en una filosofía atemporal o un conjunto de valores que
destacaron tanto las necesidades de circunscripción de reuniones y el liderazgo o algún otro motor para el
cambio de los valores que los cínicos se podría equiparar a la maternidad, pero que cuando se sigue puede
ser muy poderoso. Aquellas personas y sus sucesores a continuación, perpetúan la parte adaptativa de su
parte cultivos de los valores / filosofía relativa a las circunscripciones y el liderazgo-porque trabajaban en ella.
(Kotter y Heskett, 1992, p. 55)

La preservación de la cultura de adaptación fue deliberada. Los fundadores de transformación y

sus sucesores vieron a sí mismos como guardianes de la cultura corporativa, como la preservación de
los valores esenciales de la fi rma, escribir y hablar sobre ellos con frecuencia. Contrataron,
promovidos, recompensados, y la gente disciplinada consistente con los valores fundamentales de su
cultura adaptativa. Los nuevos sistemas que se introdujeron necesarias para ser adaptables.
102 CAPÍTULO 7

Por lo tanto, es probable que veamos firmas de adaptación dirigidas por líderes de transformación que
apoyan supuestos tales como las personas son dignos de confianza y con un propósito; problemas
complejos pueden ser delegadas al nivel más bajo posible; y los errores pueden ser la base de cómo
hacer un mejor trabajo, en lugar de una fuente de recriminaciones. Los líderes transformacionales
articulan un sentido de la visión y el propósito de seguidores. Se alinean los seguidores con la visión y
la autonomía de los seguidores de asumir la responsabilidad para el logro de las porciones de la visión.
Cuando sea necesario, los líderes se convierten en maestros; responsabilidad personal es aceptada
por los líderes para el desarrollo de sus seguidores a pleno potencial de los seguidores.

Tres componentes Se identificaron por Kotter y Heskett (1992) en las firmas con cultivos
desadaptadas. En primer lugar, la gestión de las firmas tenía una posición dominante en sus
mercados, y fueron seducidos por su éxito previo en el crecimiento y bene fi cios. Por
ejemplo, durante la década 1976-1986 en Texaco, no había ningún estímulo para mirar
fuera de la fi rma de mejores formas de hacer las cosas. En segundo lugar, la dirección no
valoran a sus clientes, accionistas y empleados. En el Coors, cuando se recibieron quejas
de los clientes acerca de di fi cultades en la apertura de las latas, la respuesta fue que
Coors produce la mejor cerveza disponible; los clientes que se quejan sería encontrar una
manera de llegar a la cerveza en el interior de las latas. El tercer componente era la
hostilidad hacia el liderazgo y el cambio. Por lo tanto, cuando los ejecutivos de General
Motors, Winn-Dixie,

Kotter y Heskett (1992) sugieren que el cambio adaptativo fi rms a los desadaptadas como los
líderes se convierten únicamente los administradores o, en términos de este texto, los líderes
transformacionales principalmente se hacen principalmente transaccional. En la organización
transaccional, la dirección no acepta ninguna desviación de los procedimientos operativos estándar:
Gestiona por excepción y premia a los seguidores depende de su correcta aplicación de las normas.
La organización es probable que sea altamente mecanicista en lugar de altamente orgánico.
organizaciones transaccionales son menos capaces de adaptarse a las modificaciones de las
demandas de sus entornos internos y externos.

Transaccional y CULTURAS
TRANSFORMACIONALES

La medida en que las organizaciones mantener culturas transaccionales o de

transformación pueden ser descritos por sus miembros y medi- fiable
Las culturas organizativas 103

sured. Dentro de este marco, las organizaciones son propensos a tener culturas que varían
entre sí en ambos modos. Sin embargo, más organizaciones se benefician de moverse en la
dirección de los aspectos más de transformación en sus culturas, manteniendo al mismo tiempo
una base de tendencias transaccionales eficaces.

Modo transaccional

Una cultura transaccional se centra en las relaciones contractuales explícitos e implícitos.

asignaciones de trabajo son por escrito, acompañada de declaraciones acerca de las condiciones de
empleo, normas, reglamentos, beneficios y códigos disciplinarios. Las historias que hacen las rondas
repetidas ocasiones, la jerga utilizada, los valores destacaron, los supuestos compartidos, y los
sistemas de refuerzo en la cultura transaccional generalmente fijan un precio para hacer cualquier
cosa: “Todo el mundo tiene un precio” La motivación para el trabajo es una cuestión de
compensaciones de esfuerzo del trabajador a cambio de recompensas y la evitación de medidas
disciplinarias. Los compromisos se mantienen a corto plazo, y los propios intereses están
subrayados.

La organización parte transaccional es un mercado interno competitivo de individuos cuyas

recompensas son contingentes sobre su desempeño. Además, la gestión por excepción se
practica a menudo de forma activa. Los empleados trabajan de forma independiente. La
cooperación depende de la capacidad de la organización para satisfacer los intereses propios de
los empleados. Los empleados no se identifican con la organización, su visión o su misión. Los
líderes son los negociadores y los asignadores de recursos en la que el poder y la política detrás
de una solicitud puede ser tan importante como su mérito. La innovación y la asunción de riesgos
suelen ser poco ánimo. Esta es una receta que puede dar lugar a escándalos, como los de 2002
y 2003 que destruyeron fi rma como Enron y Tyco. La organización transaccional se presta a una
compensación excesiva por su alta dirección y lleva su mano de obra a cuestionar las razones de
su lealtad a la organización. Las recompensas individuales son mucho mayores que la
preocupación por la organización más grande en un “cada persona para él o ella misma” cultura.

Modo de transformación

En la cultura de transformación organizacional, hay un sentido de propósito y un sentimiento de

familia. Los compromisos son a largo plazo. intereses comunes se comparten, junto con un
sentido de destino compartido y la interdependencia de los líderes y seguidores.
104 CAPÍTULO 7

Los líderes sirven como modelos, mentores y entrenadores. Trabajan para socializar nuevos
miembros en el epítome de una cultura de la organización transformacional. Las normas
compartidas cubren una amplia gama de comportamientos. Las normas son adaptativos y
cambian con los cambios en el entorno de la organización. Enfatizaron son motivos de
organización, visiones y misiones. En esta cultura organizacional pura, los retos son
oportunidades, no amenazas.

Al igual que con el liderazgo, la cultura de transformación puede basarse en la cultura

transaccional de la organización. La inclusión de supuestos, normas y valores que se basa
transformacionalmente no impide que los individuos que persiguen sus propios objetivos y
recompensas. Esto puede ocurrir al mismo tiempo si hay una alineación de los propios
intereses individuales con un propósito central, y existe una coordinación que acompaña a
alcanzar los objetivos integrados. Los líderes y los seguidores van más allá de sus propios
intereses o beneficios esperados para el bien del equipo y el bien de la organización.

En teoría, los cultivos de transformación deben ser más propicio para los líderes
transformadores. Es una mejor fi cio. Groves (2004) encontró que los líderes carismáticos /
transformación fueron más efectivos si los seguidores, y, presumiblemente, la cultura de la
organización, eran más abiertos al cambio y adaptación. Por otro lado, una cultura
organizacional principalmente transaccional podría beneficiarse de un líder transformacional
efectivo que ofrece el tipo de liderazgo que pueda mover la cultura en una dirección más
transformacional. Sin embargo, el cambio de una cultura organizacional existente es una
operación delicada que requiere el líder de primera investigar y entender la cultura existente
y luego vuelva a alinear la cultura antigua con la nueva visión y objetivos (Bass, 1985; Bass
y Avolio, 1993b).

MEDICIÓN DE TRANSFORMATIVO
Las culturas organizativas

Porque la cultura organizacional puede tener efectos directos sobre los resultados
organizativos y efectos interactivos con el liderazgo, es importante entender la naturaleza de la
cultura de una organización. La descripción de la organización Cuestionario (ODQ; Bass y
Avolio, 1992) es un cuestionario de 28 ítems que puede ser completado por los miembros de
una organización. elementos transaccionales en supuestos de la cultura, los procesos y las
expectativas se encuentran en 14 artículos tales como los siguientes:
Las culturas organizativas 105

• Se obtiene lo que gana, ni más ni menos.

• Nos negocian entre sí por los recursos.
• Normas y procedimientos limitan la discrecionalidad.

elementos de transformación de la cultura de la organización se presentan en 14 artículos

tales como los siguientes:

• La gente sale de su camino para el bien de la institución.

• Se alienta la iniciativa individual.
• Confiamos el uno al otro a hacer lo correcto.

El ODQ genera una puntuación transaccional cultura (TA) y una puntuación cultura
transformacional (TF). Un análisis factorial primera de las respuestas de varios cientos de
miembros de la organización de 69 organizaciones descubierto dos factores distintos, uno
transformacional y el otro transaccionales. Los encuestados indican si cada una de las 28
afirmaciones es verdadera o falsa sobre la cultura de su organización, o que indican que no
pueden decir. 1 puntuaciones son de verdad, -1 para falsa, y 0 para no se puede decir. Por lo
tanto, el total de transformacional y transaccional puntuaciones para cada encuestado
oscilaron -14-14. Coef alfas fi ciente para la escala transaccional de 14 ítems fueron 0,60 y
0,64 para 169 participantes líder de casi tantas organizaciones diferentes y 0,64 por sus
subordinados 724. Los alfas correspondientes para la escala de transformación eran

. 77 y 0,69 (Bass y Avolio, 1990b).

Tipos de organización

Las organizaciones pueden ser escritos de acuerdo con las puntuaciones medias de los encuestados
sobre las organizaciones, como se muestra en la Tabla 7.1. Estos tipos se describen en esta sección.

Un cultivo de organización predominantemente transformacional recibe ODQ puntuaciones de

liderazgo transformacional altamente positivos y negativos puntuaciones de ODQ transaccionales
de sus miembros. La cultura se puede caracterizar por los cuatro de I de liderazgo
transformacional. La organización es probable que sea con fines constantemente discutiendo,
visión, valores y llment fi ful. Están ausentes los elementos transaccionales, como los acuerdos
formales y controles que puede hacer que sea difícil estar seguro de lo que la gente va a hacer. Si
la puntuación de la organización se convierte en un poco más de transacciones (un menor
número negativo), la cultura pone más valor
106 CAPÍTULO 7

TABLA 7.1
Frecuencia y Porcentaje de tipos de cultivos según la puntuación
ODQ para 171 líderes de organizaciones

Las puntuaciones medias transaccionales

Las puntuaciones medias

de transformación - 14--6 - 5-5 + 6-14

+ 6-14 Predominantemente moderadamente Alto contraste

transformacional transformacional 5 (2,9%)
19 (11,1%) 32 (18,7%)

- 5-5 Sin apretar guiada De cabotaje Contractual

17 (9.9%) 46 (26,9%) 13 (7.6%)

- 14--6 Basura Peatonal predominantemente

dieciséis%) 17 (9.9%) burocrático 21
(12,3%)

Nota. Desde Evaluar el impacto de la formación de liderazgo transformacional a nivel individual, de grupo, de
organización, de la comunidad, por BJ Avolio y BM Bass, 1994, Informe Final de la
Fundación WK Kellogg, Universidad Estatal de Nueva York en Binghamton University. Derechos de autor 1994 por
BJ Avolio y BM Bass. Adaptado con permiso.

en las bolsas y recompensas fi cas para el rendimiento. En general, el trabajo en equipo es acentuado.

Al igual que en la mayoría de las familias que funcionan bien, entre los miembros de la
expresividad es alta. La estructura de la organización es plana, suelto, y descentralizado. Es
informal, flexible, adaptable y dinámica. Se destacan la toma de decisiones de abajo hacia arriba y el
fomento del crecimiento y la mejora individual y organizacional. La creatividad es alta. Se plantean
preguntas continuamente sobre los métodos necesarios para lograr una mayor efectividad. Dado
que el puntaje transaccionales son extremadamente negativo, los recién llegados y los de afuera
pueden tener un problema de saber qué esperar. A la empresa “Skunkworks”, en el que los
desarrolladores de proyectos se desencadenan por sí mismos para continuar fl exible sin prestar
mucha atención a la burocracia organización, también es ilustrativo de una cultura altamente
transformacional.

La cultura de la organización moderadamente transformacional recibe una puntuación

transaccional que es menos negativo o algo positivo. La cultura establece un mayor valor de
los acuerdos, intercambios, y las recompensas por desempeño. Aquí tenemos la organización
que es probable que sea muy eficaz. Por un lado, contiene las cualidades necesarias para la
transformación esfuerzo adicional, el compromiso y la satisfacción. Sin embargo, también
puede tener suficiente estructura transaccional para ofrecer previsibilidad de las relaciones y
los requisitos sin caer en las trampas burocráticas.
Las culturas organizativas 107

Probablemente, Kotter (1992) y las organizaciones de adaptación de Heskett están más cerca de este tipo
de organización.
Una cultura organizacional de alto contraste recibe altas calificaciones de ODQ de los
encuestados en el carácter de transformación, junto con un nivel similar de notas de carácter
transaccional. Hay una gran cantidad tanto de la gestión transaccional y el liderazgo
transformacional, pero a menudo con conflicto sobre las mejores maneras de proceder. Gran parte
del conflicto es probable que sea constructiva. La confianza está disponible para mantener el
equilibrio entre las viejas formas basadas en reglas de hacer las cosas y las innovaciones
necesarias. Esto es particularmente cierto donde las compensaciones deben hacerse entre
ganancia a corto plazo y las recompensas individuales para el largo plazo beneficio del grupo y
organización.

El pozo de gestión, pequeño, de élite organización militar fi cios este tipo de alto contraste. Los
miembros están muy comprometidos, y el esfuerzo adicional es normal. El liderazgo es altamente
transformacional. Al mismo tiempo, el éxito de estas fuerzas de élite depende de las estructuras
cerradas y sistemas de comunicación altamente predecibles. Los ejemplos incluyen las Fuerzas
Especiales de Estados Unidos, tales como los Navy Seals, y los sistemas de aire estratégicas
británicas (SAS). Las academias militares también tienden a tener estas características de alto
contraste. Elan se combina con la atención a las reglas.

La organización sin apretar guiada es uno que es moderadamente transformacional pero sin
mucho estructura. Es una alianza de los miembros que no pueden estar fuertemente comprometidos
con la organización central y en su mayoría son capaces de hacer lo que les plazca. La organización
es altamente estructurado y caracterizado por una gran flexibilidad, pero baja previsibilidad. Los
logros en la organización sin apretar guiada es más probable debido a los esfuerzos de liderazgo
informales. Un departamento de la universidad, los servicios de un profesional firme, o una
confederación de estados soberanos independientes pueden encajar esta descripción.

Un cultivo de organización de rodadura final cae entre las culturas extremadamente

transformación y extremadamente transaccionales. Los controles externos están equilibrados
contra los esfuerzos que favorezcan el autocontrol. gestión transaccional y el liderazgo
transformacional son moderados en frecuencia. La organización costea y no optimiza el uso de
sus recursos y oportunidades. Aunque puede haber insatisfacción con las viejas formas, no se
buscan cambios. Tal es la organización más comúnmente encontrado. Los miembros sienten que
mucho más se puede hacer, sin embargo, la organización no puede adaptarse a las nuevas
realidades, hasta que se ve obligado a. empresas de motor de Detroit se conformaron a lo largo
de la costa en la década de 1980 que hacen los automóviles que falló para que coincida con la
calidad que
108 CAPÍTULO 7

fue proporcionada por la competencia japonesa y alemana. Apple podría ser un ejemplo de una
cultura organizacional de cabotaje. cultura de la innovación empresarial de Apple lleva a
numerosas innovaciones tecnológicas que la empresa no ha sido capaz de capitalizar en la
captura del mercado de negocios (Hawn y Overholt, 2004). Apple parece incapaz de cambiar de
la modalidad empresarial para entregar los productos que inventan, a pesar de la reciente éxito
de su I-Pod puede significar que tienen fi nalmente estallado de este patrón. El gobierno de
Estados Unidos también parecía tener una cultura de cabotaje, haciendo poco en la cara de los
ataques terroristas intermitentes en Beirut, Yemen y África, hasta del 11 de septiembre de 2001,
asalto en el territorio de Estados Unidos.

Altamente transaccional, culturas y burocracias organizacionales contractuales se

caracterizan como asistir más a la auto-interés que al interés de la organización, como tal.
Miembros de la Guardia su propio terreno. Las metas a corto plazo son la regla. Hay mucha
atención a la aplicación de los acuerdos, códigos, controles, instrucciones y procedimientos
operativos estándar. La organización es un mercado interno en el que se negocia mucho de
acuerdo con las normas y reglamentos. La estructura de la organización es alto, fuerte,
estable, mecanicista, y centralizada. Hay una clara cadena, de arriba hacia abajo de mando.
Los empleados tienen poca discreción y son monitoreados, impulsados ​y controlados. La
gran agencia de servicio civil es ilustrativo de esta cultura de la organización contractual o
burocrático. Esta organización tiende a ser aplanado por el uso de las redes electrónicas.

La organización de peatones un tanto mecanicista está moderadamente transaccional con poco

o nada de las cualidades de transformación. El pequeño se hace el que no es una consecuencia de
los acuerdos formales; Se observa poco cambio, y se evita la asunción de riesgos. Hay una
sensación general de la estructura y el procedimiento, pero es menos complejo y bien organizado
como en una verdadera burocracia. Los líderes de la organización se ven perjudicadas por tener
poca discreción. El trabajo es rutinario. Hay poco compromiso con la organización por cualquiera de
los líderes o miembros. Muchas agencias de voluntarios tienden a ser peatonal, que carece de las
cualidades de transformación necesarios para despertar a sus miembros a extenderse. Las fuerzas
militares que pierden su sentido de propósito y relajar sus reglas para permitir más juego y
organizaciones peatonales menos trabajo llegar a ser.

El “cubo de basura” cultura de la organización, llamada así por March y Olsen (1976), tiende a
ser deficiente, ya sea en el liderazgo transaccional o transformacional; consenso está ausente, y
todo el mundo “hace sus propias cosas”, por lo que la organización es un cubo de basura de las
actividades infructuosas.
Las culturas organizativas 109

Se observa poca cooperación entre los miembros. Agendas depender de quién asiste a las
reuniones y los problemas que tienen personalmente ya que esperar a un escenario en el que
exponer sus quejas. La organización no tiene forma, confundido, sin forma y sin que ninguna
de claros propósitos, valores o normas y reglamentos. comités interdepartamentales facultad
menudo asumen esta basura se puede escribir de la cultura. Muchas de las quejas sobre las
comisiones en la industria y el gobierno son acerca de tales botes de basura.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y MEJORA DE

LA CALIDAD

Para entender mejor la relación entre la cultura y la eficacia de la organización, se desarrolló un

programa para explorar el papel de la cultura en la mejora de la calidad del desempeño. El
ODQ fue completado por 130 líderes de una variedad de sectores, incluyendo la industria, la
educación y atención de salud y 877 de sus subordinados. Los participantes estaban tomando
parte en un programa de desarrollo de liderazgo de la comunidad, se había ofrecido para la
investigación, y fueron principalmente de diferentes organizaciones y una variedad de niveles
en las organizaciones.

Se pidió a veinte y siete preguntas adicionales que se trataron los mismos temas de mejora
de la calidad total que los concursantes sociedad A los Premios Malcolm Baldrige deben
responder. Las 27 preguntas se agruparon en cinco factores: la visión de la organización, el
intercambio de información, aseguramiento de la calidad, satisfacción del cliente, y el trabajo
con los demás. Tabla 7.2 muestra las correlaciones entre las calificaciones ODQ de la cultura
organizacional transformacional y transaccional y los cinco factores de mejora de la calidad.

Como se ve en la Tabla 7.2, la visión de la organización, el intercambio de información, y la

satisfacción percibida por el cliente fueron mayores en las organizaciones de transformación, tanto para
los participantes del programa y sus subordinados. aseguramiento de la calidad y las buenas relaciones
de trabajo también fueron vistos como más alta por los subordinados, pero no por los participantes en el
programa en las organizaciones de transformación. Los subordinados tienden a exhibir correlaciones
negativas con un poco más de mejora de la calidad percibida (-.17, -.12,

- . 11, -.13, -.12 Y). Las correlaciones entre las culturas de transformación y mejora de la
calidad para los subordinados eran 0,23, 0,23, 0,24, 0,22, y
. 17. En total, estas organizaciones descritas como transformacional apareció más probable que
también ser visto como hacer más para mejorar su calidad de
 110 CAPÍTULO 7

TABLA 7.2
Las relaciones entre la cultura organizacional transformacional y
transaccional y Mejora de la Calidad Según
a 130 líderes de la comunidad y sus subordinados 877

Cultura

Los participantes del programa Los subordinados de participantes

(N = 130) (N = 877)

Cantidad de Mejora de la
Calidad transaccional transformacional transaccional transformacional

visión de la organización - . 07 . 21 - . 17 . 23
El intercambio de información - . 08 . 15 - . 12 . 23
Seguro de calidad - . 12 - . 11 . 21 . 24
La satisfacción del cliente - . 11 . 17 - . 13 . 22
Trabajando con otros - . 04 . 06 - . 12 . 17

Nota. Desde Evaluar el impacto de la formación de liderazgo transformacional a nivel individual, de grupo, de organización, de la
comunidad, por BJ Avolio y BM Bass, 1994, Informe Final de la Fundación WK Kellogg. Binghamton, Nueva York: Universidad de
Binghamton. Derechos de autor 1994 por BJ Avolio y BM Bass. Reproducido con permiso.

producción y servicio. Como los descritos transaccional parecía estar haciendo menos bien
(Avolio y Bass, 1994).
Es importante tener en cuenta que el ODQ, y la tipología de las culturas organizativas derivadas
de la misma, son herramientas útiles para entender tanto mejor la naturaleza de las organizaciones
particulares y para la comprensión de cómo el liderazgo transformacional y transaccional interactuar
con los elementos de la cultura organizacional. Aunque el ODQ se ha utilizado ampliamente como
una herramienta en los programas de desarrollo de liderazgo, se ha infrautilizado como herramienta
de investigación. De hecho, el examen de la interacción de liderazgo y cultura organizacional ha sido
un tema de investigación descuidada. Vamos a retomar este tema más adelante.

Un BARÓMETRO DE LA DIRECCIÓN
FORMACIÓN

Ochenta y siete de los participantes antes mencionados y 168 de sus subordinados utilizaron el
ODQ para describir sus respectivas organizaciones primeros durante el entrenamiento en la
gama completa de Liderazgo (FRL) programa (Avolio y Bass, 1991) y de nuevo
aproximadamente de 6 meses a 2 años luego.
Las culturas organizativas 111

La percepción de los líderes capacitados de que su organización se transaccional disminuyó

de -3.72 -4.40 a partir de la primera a la segunda administración. Después de que regresaron a
sus organizaciones locales, las percepciones de la cultura transaccional de su organización los
subordinados aumentaron de -3,32 a -2.41 desde la primera a la segunda administración. Los
subordinados veían más estructura que está siendo introducido por sus líderes que los líderes no
ven. Por otro lado, existe un fuerte acuerdo sobre el aumento de las cualidades de
transformación en las distintas organizaciones. Para los líderes, las puntuaciones medias de
transformación de la organización aumentaron 6,80 a 10,41; para los seguidores, las
puntuaciones comparables aumentaron 6,60-8,70. Los cambios fueron estadísticamente
significativos, así como de la importancia práctica debido a las variaciones globales en la
distribución de las puntuaciones tienden a ser pequeñas. En su conjunto, las puntuaciones se
concentraron en cabotaje medio-de-la-gama (Avolio & Bass, 1994). Volvemos al tema de la
formación de liderazgo en el capítulo 10.

CONCLUSIONES

culturas de organización pueden ser transformacional. Pueden ser transaccional o una

combinación de ambos o ninguno. Los miembros de un alto contraste, grupo profesional de
élite o unidad militar tienden a comportarse como líderes de transformación, así como
transaccionales, uno hacia el otro y hacia los otros grupos de la organización. En la
burocracia consumada, tanto el liderazgo transaccional es la regla. Ambos tipos de
liderazgo no están presentes en la organización basura y algo más frecuentes en la
organización de cabotaje. Por último, hemos encontrado que las culturas organizacionales
de transformación tienen más probabilidades de lograr mejoras en la calidad.
 8

El liderazgo transformacional de
hombres y mujeres

Históricamente, la gran mayoría de los líderes señalados han sido hombres. Esto es
particularmente cierto para aquellos que estén etiquetados carismático-transformacional Gandhi,
King, Mandela, Kennedy, e incluso los notorios, Hitler, Stalin, Bin Laden. En comparación, sólo
un puñado de mujeres líderes carismáticos viene fácilmente a la mente: Eleanor Roosevelt, la
reina Isabel I, Golda Meir. Sin embargo, si se analizan los elementos de liderazgo
carismático-transformacional, sugieren que las mujeres podrían ser más propensos a participar
en comportamientos líder transformacional y ser líderes transformadores más eficaces que los
hombres.

Por ejemplo, la capacidad de motivar inspirationally seguidores depende en gran medida de la

habilidad en la comunicación emocional para comunicarse eficazmente y con precisión los
mensajes emocionales de inspiración. pruebas de investigación consistente sugiere que las
mujeres como grupo son los comunicadores más emocionales que los hombres (DePaulo &
Friedman, 1998; Hall,
1984). Del mismo modo, proporcionando consideración individualizada y ser intelectualmente estimulante
requieren buenas habilidades interpersonales, otras áreas en las que las mujeres puedan tener algunas
ventajas con respecto a los hombres (Riggio, 1992). De hecho, desde hace más de una década, los
escritores populares y las revistas de negocios de comunicación han estado vendiendo la ventaja de las
mujeres en el liderazgo (Helgesen, 1990; Rosener, 1990, 1995; ver Eagly y Carli, 2003, para una revisión).

La cuestión de las ventajas o desventajas de liderazgo, y el problema conexo de las

similitudes y diferencias en el liderazgo de hombres y mujeres, son temas complejos y
controvertidos. Son las diferencias en los hombres y las mujeres líderes diferencias reales o
meras diferencias percibidas

112
LIDERAZGO de hombres y mujeres 113

influida por los prejuicios y los estereotipos de hombres y mujeres? Cómo tener cambios en el
papel, por ejemplo liderazgo, pasando del líder como un portador de energía a un mayor enfoque
basado en las relaciones-influenciada cómo los hombres y las mujeres realizan en posiciones de
liderazgo? Lo más importante para nuestros propósitos, ¿cuáles son las implicaciones de las
diferencias de género para el liderazgo transformacional?

Hombres y mujeres como LÍDERES

La cuestión de cómo llevan a los hombres y mujeres ha sido de interés para los estudiosos desde
hace décadas. Hay dos preguntas clave: ¿Los hombres y las mujeres llevan de manera diferente? Es
decir, ¿masculinos y femeninos líderes exhiben diferentes formas de comportamiento del líder? La
segunda pregunta se refiere a si los hombres o las mujeres, como grupo, son los líderes más eficaces,
y en qué circunstancias?

Hace una generación, cuando los líderes en los negocios, el gobierno y los militares fueron
predominantemente hombres, se creía que las pocas mujeres que eran capaces de tener éxito que
han adoptado comportamientos y actitudes (Brenner y bromer, 1981; Kruse y WINTERMANTEL,
1986) masculinas. Fueron promovidos presumiblemente para demostrar las virtudes masculinas de
la ambición, la competitividad y la orientación de la tarea. En consecuencia, se pensaba que las
mujeres ejecutivas exitosas haber adoptado las características masculinas través de la formación o
la socialización, a medida que avanzaban hacia arriba en la organización. Aunque se esperaba que
algunas mujeres para penetrar en el techo de cristal y entrar en las filas superiores de gestión
(Morrison, blancos, Van Velsor, et al., 1987), Se espera que el éxito gerente mujer de 40 años de
edad a comportarse de manera diferente no como un líder de su 40 años de edad contraparte
masculina que fue otra estrella en ascenso en la organización (Dinamarca, 1977; Osborn y Vicarios,
1976). Existe alguna evidencia de investigación para apoyar esta noción de que los requisitos de la
función de dirección en forma de la conducta y estilos de líderes mujeres (y hombres).

Las primeras investigaciones se centró en la dicotomía tradicional de la tarea orientada frente

estilos líder de relaciones orientado. El estereotipo predominante era que orientación de la tarea
era un estilo más masculino, mientras que la orientación relaciones, particularmente de manifiesto
en la crianza, consideración, y el cuidado, fue considerado como más femenina (Eagly y Crowley,
1986; Eagly, Mladinic, y Otto, 1991). Un metaanálisis de Eagly y Johnson (1990) de los estudios
de 1961 a 1987 mostró que en los experimentos de laboratorio, los líderes estudiantiles
demostraron estilos de liderazgo que eran compatibles
114 CAPÍTULO 8

con estereotipos. Es decir, las mujeres líderes tendían a mostrar los estilos más
relationsoriented y democráticos que los hombres, con los líderes masculinos que muestran
más estilos de trabajo y orientado autocráticos. Sin embargo, en los estudios de los
administradores masculinos y femeninos en las organizaciones de trabajo reales, no hubo
diferencias significativas. Una importante conclusión que se puede extraer de este trabajo es
que el papel de director / líder hizo caso omiso de cualquier efecto de género preexistentes.
Las mujeres y los hombres en posiciones reales de liderazgo se comportaron de la misma,
ya sea debido a los requisitos de conducta o las expectativas del rol que dieron forma a su
comportamiento. Como Eagly y Johannesen-Schmidt (2001) nota, “funciones de dirección, al
igual que otros roles organizacionales, proporcionan las normas que regulan el
funcionamiento de muchas tareas, que por lo tanto se llevaría a cabo de manera similar por
los ocupantes de roles masculinos y femeninos” (p. 784). Adicionalmente,

Ese macho lugar de trabajo y la tarea de las mujeres líderes desarticular la relación de estilos
no se diferenciaron en realidad era coherente con el pensamiento predominante de los estudiosos
de liderazgo en lo que se necesita para ser un líder exitoso. Independientemente de su sexo, los
mejores líderes se caracterizaron en su momento como los que integran su orientación a la tarea y
las relaciones en su comportamiento hacia sus colegas y subordinados (Bass, 1990; Blake y
Mouton, 1982; Hall, 1976; Misumi, 1985). El equilibrio necesario de orientación a la tarea y las
relaciones llevó a la proposición de que el mejor liderazgo se puede encontrar en las actitudes y
comportamientos (por ejemplo, Porter, Geis, Cooper y Newman, 1985) andróginos.

Dado que este trabajo anterior, se han producido cambios significativos tanto en la población de
líderes y en cómo conducen los líderes. La proporción de mujeres líderes está aumentando
rápidamente, en las organizaciones de trabajo, en el gobierno, y en otros lugares (Eagly y Carli, 2003).
Actualmente, las mujeres ocupan aproximadamente la mitad de los puestos directivos y profesionales
en los Estados Unidos (US Bureau of Labor Statistics, 2003). Además, la mitad de los 4.000
delegados a la convención de nominación presidencial demócrata de Estados Unidos 2.004 eran
mujeres. A pesar de que las mujeres todavía se enfrentan a un techo de cristal cuando se trata de
puestos de dirección de nivel superior (las mujeres representan sólo un pequeño porcentaje de las
empresas o fi ciales y director ejecutivo de los oficiales [CEO] de las grandes corporaciones), existe
una creciente aceptación de las mujeres como líderes ( Carli y Eagly, 2001; Vecchio, 2002). Al mismo
tiempo, el aplanamiento de las jerarquías organizativas, la potenciación de los seguidores, y el
creciente énfasis en las relaciones líder-seguidor de calidad tienen todo en el estilo de liderazgo uido
fl. Para ser eficaz en el mundo de hoy,
LIDERAZGO de hombres y mujeres 115

Los líderes tienen que ser más transformacional. Y hay una creciente evidencia de que las mujeres,
como grupo, están más dispuestos a comportamientos de liderazgo transformacional.

PRUEBAS DE diferencias de sexo en el liderazgo

transformacional

Anecdótica, la investigación y la evidencia de meta-análisis apuntan a la mayor tendencia de

las mujeres en posiciones de liderazgo a ser algo más transformacional y muestre menos la
gestión por excepción y liderazgo dejar hacer que sus homólogos masculinos. Al mismo
tiempo, son vistos por sus subordinados y colegas como ligeramente, pero
significativamente, más eficaz y satisfactorio como líderes.

Evidencia anecdótica

En 1985, en un taller de formación temprana en el liderazgo transformacional compuesta por 12

mujeres y 12 hombres en los niveles superiores de gestión de una compañía Fortune 50 firme, Bass
(1985) observó (durante una sesión de retroalimentación de encuestas) algunas diferencias
sexuales potencialmente interesantes en el liderazgo transformacional calificaciones. De tres a cinco
subordinados describen cada uno de estos 24 líderes utilizando el Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial (MLQ; Formulario 5R). El per fi l de cada líder fueron identi fi cados por sólo números
de código. En el ejercicio de taller, sin conocer sus nombres o de género, Bajo seleccionado 4 de los
24 gestores con los puntajes más altos de liderazgo carismático MLQ, lo que representa el mayor
porcentaje de la varianza en el liderazgo transformacional, para participar en un ejercicio de equipo.
Las probabilidades eran que 2 de los 24 habrían hombres, aunque los estereotipos y la literatura
hasta entonces habrían sugerido que todos los 4 habría hombres (véase, por ejemplo, Frank &
Katcher, 1977; Kruse & Wintermantel, 1986). Sin embargo, contrariamente a lo esperado, los cuatro
líderes carismáticos de mayor audiencia eran mujeres, y eran los líderes más valorados por un
margen considerable. Durante el ejercicio, se revelaron las competencias inusuales, presencia y
auto-confianza.

Alrededor de este mismo tiempo, Riggio estaba trabajando con una empresa estadounidense que
fabrica y productos para el cabello y el cuidado de la piel distribuidos. El equipo de gestión superior de
una docena de líderes consistía en 9 hombres y 3 mujeres. Dos de las tres mujeres recibieron las
puntuaciones más altas en las medidas de potencial de liderazgo carismático (Riggio, 1987). Sin duda,
estos
116 CAPÍTULO 8

las mujeres fueron también las más transformacional de los líderes de la compañía. Poco después,
ambas mujeres salieron de la compañía, con un movimiento a un competidor directo. La pérdida de
estos dos en líderes influyentes fue muy dramática y coincidió con una disminución en el
rendimiento de la empresa.

Evidencia encuesta

Claramente, los resultados anecdóticos inesperados podrían haberse debido a la casualidad. Sin
embargo, el patrón de bajo encontró con los directores de la compañía Fortune 50 fue consistente
con los resultados encontrados previamente en Nueva Zelanda con dos muestras de líderes. En un
estudio realizado en
1984, 23 administradores de la educación de Nueva Zelanda fueron evaluados por sus subordinados directos
utilizando una forma anterior de la MLQ (Formulario 4). supervisores femeninos fueron valorados más alto en
cada uno de los cuatro respectivos componentes de liderazgo de transformación en comparación con sus
homólogos masculinos (Bass, 1985).

Un patrón similar se observó para las calificaciones de liderazgo transformacional para 45 Nueva
Zelanda administradores y gestores profesionales. Las mujeres líderes se calificaron más alto en el
liderazgo transformacional en comparación con sus homólogos masculinos. Al mismo tiempo, se
encontraron más propensos a la práctica la gestión por excepción los hombres.

MLQ (Formulario 5) los datos de cuatro investigaciones separadas recogidos entre 1986 y 1992
apoyó la conclusión de que las mujeres muestran más transformacional y menos liderazgo
transaccional (Bass, Avolio, y Atwater, 1996). En el primer estudio fi, la mayoría de los líderes
assessed- 79 mujeres, 150 varones eran medianos a los administradores de niveles superiores de seis,
principalmente de alta tecnología Fortune 500 firmas. Subordinados que calificaron estos gerentes de
219 mujeres, 658 hombres-se seleccionan típicamente por los propios administradores de centros de
coordinación. En el segundo estudio, los datos MLQ se reunieron alrededor de 38 mujeres y 58 fi
supervisores de nivel primero de sexo masculino. Para el segundo estudio, se seleccionaron al azar los
subordinados-147 hembras y 124 machos que completaron las votaciones. Para el tercer estudio, 154
mujeres y 131 varones líderes focales fueron extraídos de sin fines de pro fi t grupos tales como
cuidado de la salud pequeños, servicios sociales, gobierno y otras agencias locales, así como las
pequeñas empresas. Estos líderes focales seleccionaron a sus propios 532 mujeres y 381 hombres
como evaluadores antes de participar en un programa de entrenamiento de liderazgo para los líderes.
En el cuarto estudio, los sujetos-10 mujeres y 36 varones eran líderes-superintendentes, directores y
miembros del personal de los distritos escolares públicos que habían pedido 81 mujeres y 50 hombres
subordinados directos para evaluar sus estilos de liderazgo.
LIDERAZGO de hombres y mujeres 117

Algunas de las diferencias a favor de las mujeres líderes en el liderazgo transformacional eran
pequeños y algunos no en la significación estadística como los estudios individuales. No obstante, en
los cuatro estudios, las mujeres líderes alcanzaron puntuaciones más altas para los cuatro
componentes del liderazgo: el carisma de inspiración, motivación, estimulación intelectual y
consideración individualizada. Lo mismo puede decirse para la recompensa contingente, aunque los
efectos generalmente no fueron estadísticamente significativos en los estudios separados. En cuanto
a la gestión por excepción y el liderazgo laissez-faire, no se observaron diferencias entre los líderes
masculinos y femeninos, excepto en el caso de los supervisores de primera línea de la segunda
muestra, que, significativamente, las mujeres gestionan por caso más activamente excepción, y, de
forma significativa, hombres lograron por excepción, el reverso de las expectativas basadas en
estereotipos sobre los comportamientos de las mujeres y los hombres más pasiva. Figura 8.1 muestra
los resultados del estudio primero, y la Fig. 8.2 hace lo mismo para el segundo estudio para ilustrar
las diferencias de sexo.

evaluadores femeninos eran más generalmente indulgentes en sus evaluaciones MLQ de ambos
líderes masculinos y femeninos, pero de nuevo, contrariamente a lo esperado, si el subordinado que
proporciona la calificación MLQ era un hombre o una mujer hacen ninguna diferencia. Este fue el
mismo tipo de resultado que Komives (1991) encontró. Sus datos mostraron que si los asistentes de
hembras o machos de residencias universitarias reportados a una persona del mismo o de diferente
sexo no hizo ninguna diferencia en su visión de liderazgo de supervisión o de satisfacción con el
mismo. En cualquier caso, la interacción de la composición diada de género en el comportamiento y
la eficacia líder necesita ser investigado más.

Resultados de la encuesta corroboran

Los resultados a favor de las mujeres como líderes de transformación se confirmaron por
Druskat (1994), que se llevó a cabo una encuesta MLQ (Formulario 8 años) de 3.352 hermanas,
hermanos, 1.541 y 1.466 sacerdotes en la Iglesia católica en los Estados Unidos. 8Y forma, una
versión de 40 ítems de la Forma 5, se utilizó. Los encuestados fueron instruidos para describir a
la persona o grupo en su congregación a la que se consideraban responsables.

El liderazgo transformacional divide en un factor de carisma combinado con la

consideración individualizada y un factor de estimulación de inspiración intelectual. factores
de liderazgo transaccionales que surgieron fueron la recompensa contingente, la gestión por
excepción activo, y una combinación de gestión por excepción pasiva con el liderazgo
laissez-faire.
118 CAPÍTULO 8

HIGO. 8.1. La media de las diferencias entre hombres y mujeres directivas en las puntuaciones MLQ
cuando calificado por los subordinados. ( Nota: De “Romper el techo de cristal: las mujeres puedan hacer
mejores administradores,” por BM Bass y Avolio BJ, Gestión de recursos humanos, 1994, 33, 549-560.
Copyright © 1994 por John Wiley & Sons, Inc. Reproducido con permiso.)

Como era de esperar, los sacerdotes, hermanos y hermanas, todos fueron calificados mayor en el
liderazgo transformacional que las normas para la población en general. Sin embargo, los líderes
femeninas fueron calificados como más altamente transformacional en el liderazgo por sus hermanas
colegiados que eran los sacerdotes y hermanos, que eran tanto una clasificación por sus homólogos
masculinos como altamente transformacional. Por lo tanto, en el agregado, las hermanas fueron
valorados más altamente transformacional que fueron los hermanos y sacerdotes. Al mismo tiempo, sin
embargo, ambos hermanos y sacerdotes obtuvieron puntuaciones más altas transaccionales que hizo las
hermanas. Estos hallazgos son factores de confusión dado que las mujeres generalmente son más
indulgentes evaluadores, e indulgencia se correlaciona ligeramente con la asignación de calificaciones
más transformadoras y menos calificaciones de gestión por excepción pasiva (Bass y Avolio,

1989).
LIDERAZGO de hombres y mujeres 119

HIGO. 8.2. La media de diferencias en las puntuaciones MLQ entre hombres y mujeres directivas
cuando calificado por los subordinados. ( Nota: De “El liderazgo transformacional y transaccional de
hombres y mujeres,” por la Bolsa Bass, BJ Avolio, y L. Atwater, 1996 Revista Internacional de
Psicología Aplicada, 45, 5-34. Copyright © por Psychology Press. Adaptado con permiso.)

Autopercepción de liderazgo. corroboración indirecta fue proporcionado por

Bachman y Gregory (1993). La tutoría es un aspecto importante de la consideración individual.
Una encuesta de 1.736 empleados de administración de Kaiser Permanente por Bachman y
Gregory encontró mentoras eran algo más probabilidades de proporcionar modelos de
conducta para los empleados de ambos sexos y para ser algo más fácil de hablar.
Corroboración indirecta se observó en los datos de Air Force Academy. A pesar de que sólo 5
de 40 Aire fi cial de los comandantes (AOC) calificados como transformacional y transaccional
por 4.400 cadetes en la Academia de la Fuerza Aérea fueron las mujeres, se encontraron
fuertes correlaciones positivas entre los ratings y los AOC de los cadetes autoevaluaciones con
una lista de control adjetivo. Auto-evaluarse atributos femeninos de los AOC correlacionados
con carisma 0,53 0,54 cadetassessed y con la estimulación intelectual. evaluado auto-
120 CAPÍTULO 8

atributos masculinos correlacionados -.11, -.16, y -.04, respectivamente, con el cadet- evaluó las
puntuaciones de transformación (Ross, 1990). Sin embargo, un resultado DISCON fi rmando fue
reportado por Komives (1991). Cuarenta y tres directores de residencias estudiantiles mujeres aprecian
a sí mismos como menos de transformación, sobre todo en la estimulación intelectual, de acuerdo con
una comparación con 31 hombres que sirvieron como directores sala de residentes.

Evidencia de meta-análisis

La evidencia más concluyente de las diferencias sexuales en el liderazgo transformacional

proviene de la reciente metanálisis integral por Eagly, Johannesen-Schmidt, y Van Engen
(2003). Este meta-análisis incluyó 45 estudios y se examinaron las diferencias de sexo en
todos los comportamientos de liderazgo en la gama completa de modelo de liderazgo (FRL),
de transformación para el liderazgo transaccional a dejar hacer. Aunque muchos de los
estudios utilizaron la MLQ, una serie de otras medidas de estilo de liderazgo /
comportamientos también se incluyeron (por ejemplo, Cuestionario líder transformacional,
Posner y Kouzes de liderazgo prácticas de inventario). Se incluyen entre los 45 estudios fue el
gran estudio llevado a cabo en el Centro de Estudios de Liderazgo, Universidad de
Binghamton, para proporcionar normas y datos psicométricos para el MLQ. También
codificado eran una serie de posibles variables moderadoras y de confusión, que van desde el
nivel de organización de la dirección (, mandos medios de supervisión, ejecutivas), la
nacionalidad de los líderes, la fuente del estudio (por ejemplo, publicado artículo de revista,
tesis doctoral), la edad de los líderes, y diversas cualidades de la muestra (por ejemplo, el
sector de la organización, selección aleatoria). También se obtuvieron cuando sea posible, las
medidas de efectividad líder.

Los resultados mostraron que las mujeres líderes eran más transformacional general (utilizando
una puntuación compuesta para el liderazgo transformacional) que eran los líderes masculinos. En
cuanto a los componentes específicos, las mujeres obtuvieron signi fi cativamente mayor que los
hombres en general Carisma, idealizado Influencia (atribuido), inspirada motivación, estimulación
intelectual y consideración individualizada. Las mujeres líderes también puntuaron más alto que los
líderes masculinos en la dimensión de liderazgo transaccional de la recompensa contingente. líderes
masculinos, por otra parte, recibieron las puntuaciones más altas que los líderes femeninas en tanto la
Administración por excepción, las formas pasivos y activos, y en el liderazgo Laissez-Faire (ver figura
8.3).

Es importante señalar, sin embargo, que aunque algunas de estas diferencias eran bastante
pequeñas, los hallazgos fueron consistentes. Eagly et al. (2003)
 Estilos
media dede
liderazgo transaccional,
diferencias y dejar hacer
en las puntuaciones MLQtransformacionales: A
entre hombres y mujeres Los directivos. (Adaptado de
“,
El meta-análisis comparando mujeres y hombres “, por

121
Eagly, MC Johannesen-Schmidt, y ML Van Engen, 2003, Psicolingüística Boletín lógica, 129, 569-591.
122 CAPÍTULO 8

analizaron por separado los estudios que utilizan la MLQ y estudios que utilizan otras medidas de
liderazgo carismático / transformacional y recibido resultados similares. El patrón de resultados también
era en gran parte no afectado cuando los valores atípicos se eliminaron o incluidos. Además, hubo
algunos moderadores. La hembra “ventaja” en el liderazgo transformacional se incrementó en los centros
educativos y la disminución en los entornos de negocio. La diferencia entre los sexos también se fue con
más fuerza en la dirección femenino mayor en comparación con los líderes más jóvenes. Es importante
destacar que los estudios publicados más recientemente mostraron una diferencia sexual más
pronunciada en el liderazgo transformacional que hizo estudios publicados anteriormente. Eagly et al.
(2003) sospechan que esto se debe a que “las mujeres se están volviendo gradualmente más libre para
manifestar comportamientos de liderazgo que difieren de los comportamientos de los hombres” (p.

585). En otras palabras, hay una mayor aceptación de comportamientos líder transformacional, y esto
permite que las mujeres líderes para mostrar con mayor libertad este estilo de liderazgo.

¿POR LAS DIFERENCIAS EN liderazgo

transformacional?

Una explicación para las diferencias entre hombres y mujeres en el liderazgo transformacional puede atribuirse en parte a

la tendencia de las mujeres, como grupo, para ser más relaciones orientado-al menos cuando no están influenciados por

las exigencias de la gestión tradicionalmente “masculinos” papel, como se mencionó anteriormente (Eagly, 1991). Al

mismo tiempo, hay un fuerte componente de desarrollismo en el liderazgo transformacional. Por definición, los líderes

transformacionales se centran en el desarrollo y la sensibilización de sus seguidores acerca de la importancia de satisfacer

las necesidades de crecimiento de orden superior (Burns, 1978). Los líderes transformacionales también se ha hecho

hincapié en la diferenciación entre las distintas necesidades de desarrollo de sus seguidores. En su intento de comprender

las necesidades de los seguidores y luego desarrollarlas a niveles más altos (Bass y Avolio, 1990b). Proporcionar apoyo

indirecto a esta última posición, las mujeres líderes ven a sí mismos en el Indicador Myers-Briggs Type como más

“sensación” (Myers y McCauley, 1985) que los hombres. Eagly y Johnson (1990) describe como mujeres líderes más

interesado en los demás que sus homólogos masculinos, y como socialmente más sensibles. Las mujeres líderes parecen

mostrar cualidades más en línea con el liderazgo transformacional. Más allá de esto, también tienen más probabilidades

que sus homólogos masculinos a atribuir su liderazgo transformacional a su Las mujeres líderes parecen mostrar

cualidades más en línea con el liderazgo transformacional. Más allá de esto, también tienen más probabilidades que sus

homólogos masculinos a atribuir su liderazgo transformacional a su Las mujeres líderes parecen mostrar cualidades más

en línea con el liderazgo transformacional. Más allá de esto, también tienen más probabilidades que sus homólogos

masculinos a atribuir su liderazgo transformacional a su

LIDERAZGO de hombres y mujeres 123

cualidades relacionales (Komives, 1991). La evidencia adicional sugiere que las mujeres
líderes desarrollan relaciones únicas e individuales con cada seguidor, lo que sugiere que
pueden ser mejor en uno-a-uno interacciones y más dedicado al desarrollo seguidor
individuo que sus homólogos masculinos (Yammarino, Dubinsky, Comer, y Jolson, 1997 ).

Otra razón para esperar que las mujeres líderes a ser más transformacional es el componente
de valor moral en el liderazgo transformacional (Kuhnert y Lewis, 1987), y, cuando se razona
moralmente, las mujeres destacan responsabilidad y cuidado; los hombres ponen de relieve los
derechos y la justicia. Una vez más, las mujeres pueden ser más transformacional, ya que tienden
a ser menos autoritarios auto-servicio que los hombres en el estilo de liderazgo (Eagly y Johnson,
1990).

Es importante mencionar que parte de la ventaja de la mujer evidente en el liderazgo

transformacional puede ser perceptivo. Las mujeres pueden ser percibidos por los subordinados (las
personas que están completando muchas de las medidas de liderazgo transformacional, como el
MLQ) a medida que más transformacional debido a nociones estereotipadas acerca de cómo se
comportan las mujeres líderes en general. Este es el anverso de los estereotipos anteriores
equiparando las nociones tradicionales de la “líder” con los estereotipos masculinos (por ejemplo,
Señor, Foti, y DeVader, 1984; Lord & Maher, 1993).

No se puede ignorar algunos rasgos de la personalidad que favorece el liderazgo transformacional en

los líderes masculinos, ya que, al igual que con los hombres en general, los líderes transformacionales son
menos conforme, más con fi abolladura, y más propensos a tomar riesgos (Bass, 1985). Generalmente, las
mujeres son más conformes, menos con fi abolladura, y menos propensos a tomar riesgos (Hennig y
Jardim,
1977). En este sentido, Hackman, Furniss, Colinas, y Paterson (1992) mostró en datos de
71 hombres y 82 mujeres en Nueva Zelanda que ambos factores femeninos y masculinos
factores se correlacionaron positivamente con la percepción de liderazgo transaccional y
transformacional. Los investigadores concluyeron que el liderazgo transformacional requiere
un equilibrio de género en lugar del tradicional estereotipo de liderazgo de la masculinidad.

La naturaleza cambiante de la función de liderazgo

Las percepciones de la función de dirección y el sexo la fijación de estereotipos tienen ambos

jugaron un papel importante en la contribución al techo de cristal para las mujeres, lo que limita el
número de mujeres que se elevan a posiciones de liderazgo (Eagly y Karau, 2002; Heilman, 2001).
La percepción de los líderes era que debían ser agresivo, competitivo y resistente-percepción de
que
124 CAPÍTULO 8

está cambiando pero que muchos todavía creen (Bersoff, Borgida, y Fiske, 1991; Boyce y Herd,
2003). Sin embargo, las mujeres líderes que se comportan de esta manera a menudo se les
disgustaba y crean insatisfacción entre colegas y subordinados (Eagly, 1991; Eagly, Makhijani, y
Klonsky, 1992; Ridgeway,
2001). Fiscal de Distrito Marcia Clark, el fiscal en el caso de OJ Simpson, fue criticado por
su estilo agresivo de enjuiciamiento. Quizás el caso más notorio fue el de Ann Hopkins, un
consultor de Price Waterhouse, que ganó un caso de discriminación Tribunal Supremo de
Estados Unidos porque se le recomendó a “actuar más femenina.”

Sin embargo, esta percepción de líderes como detentadores de poder duro y agresivo está
cambiando, con los enfoques contemporáneos de liderazgo que se centran más en el establecimiento
de relaciones de colaboración y el intercambio de energía con seguidores (por ejemplo,
Lipman-Blumen, 1996; Pearce y Conger,
2003). Al mismo tiempo, aplanamiento de las estructuras organizativas, el fomento del trabajo en
equipo, y un énfasis en la creación de organizaciones de aprendizaje han hecho del medio
ambiente dirección de la organización más propicio para el liderazgo transformacional y el estilo
de liderazgo más estereotipada concebido como femenino (por ejemplo, la crianza, social
sensibles, las relaciones de orientación). Afortunadamente, la sociedad está cambiando. Las
mujeres han llegado a ser generalmente más firme, menos dependiente, más educada y más
orientada carrera.

CONCLUSIONES

Como se ha sugerido, las mujeres como grupo pueden ser más propensas que los hombres a
desarrollar los tipos de comportamientos de relaciones orientado y socioemocionales que son
críticos para el desarrollo de liderazgo transformacional. Al mismo tiempo, las organizaciones de
trabajo están cambiando los requisitos de la función de dirección. Desde hace más de una
década, las culturas organizacionales han destacado cada vez más interés y preocupación por los
demás sin disminuir la importancia de completar el trabajo a realizar (Offerman y Gowing, 1990).
Por lo tanto, parece que las mujeres podrían tener una ligera ventaja sobre los hombres en cuanto
al desarrollo de características de liderazgo transformacional.

Por otra parte, si bien las mujeres han logrado avances en posiciones middlelevel de liderazgo,
todavía hay un techo de cristal que hace que sea más difícil para las mujeres para llegar a los puestos
de dirección de alto nivel en los negocios, el gobierno, los militares, y en otros lugares. Sin embargo,
hay una creciente evidencia de que esto también puede cambiar. Las mujeres jóvenes están
demostrando
LIDERAZGO de hombres y mujeres 125

mayores aspiraciones a cargos de dirección, y están cada vez más preocupados con las
cuestiones de poder, prestigio y las conductas de riesgo (Eagly y Carli, 2003). Aquellos de nosotros
en la educación superior están viendo cada vez mayor proporción de mujeres que ascienden a
puestos de liderazgo en el gobierno del estudiante y otras áreas, y un número creciente de mujeres
en los programas y programas centrados en el liderazgo de MBA. Actualmente, las mujeres
constituyen un porcentaje considerable de soldados en el Ejército de Estados Unidos. Uno ya ha
alcanzado el rango de teniente general en el ejército de Estados Unidos. Como Eagly y Carli
(2003) nota, esta tendencia ayuda a ampliar el número de personas con talento a partir del cual las
organizaciones pueden seleccionar y desarrollar a sus líderes, líderes que serán particularmente
eficaces frente a los retos de hoy y del futuro.
 9

implicaciones de
El liderazgo transformacional de
políticas de la organización

Cada año Fortuna la revista publica su lista de las 100 mejores empresas para trabajar.
Algunas de las empresas suelen hacer la lista debido a sus paquetes de compensación,
incluyendo los bene fi cios amplia y liberal de los empleados y beneficios. Por ejemplo, SAS
Institute cuenta, además de los altos salarios de los empleados, múltiples cafeterías, dos
centros de cuidado de niños Montessori para los empleados, un centro de aptitud física en
el lugar, y una serie de otros beneficios. Esto sugiere que algo de lo que hace que una
empresa sea un gran lugar para trabajar es transaccional en la naturaleza. Sin embargo,
perennes mejores compañías incluyen Microsoft, Cisco Systems, y Starbucks. Sin duda,
parte de la razón es el liderazgo para la transformación de primer ejecutivo de o fi ciales
(CEOs) Bill Gates, John Chambers, y Howard Schultz, respectivamente. Algunas veces,

La principal empresa de 2004 a trabajar por JM Smucker es, una empresa familiar de 107 años
de edad, que es mejor conocido por sus mermeladas y jaleas. Basado en Orrville, Ohio, Smucker
no es todo acerca de los salarios y los beneficios y ventajas. En su lugar, co-CEOs Tim y Richard
Smucker asegurarse de que los empleados son recompensados, y también proporcionan
consideración individualizada, siguiente código de su padre de conducta, que incluye escuchar a los
empleados, la valoración de ellos, y hacer que se sientan como una parte integral de la
organización (Boorstin, 2004). De una manera muy sutil, los Smuckers han mostrado liderazgo
transformacional, manteniendo a los empleados

126
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 127

comprometido y satis fi cado incluso cuando la compañía ha crecido y se ha adquirido otros fabricantes de
alimentos.
El liderazgo hace sentir su presencia en toda la organización y sus actividades. Hemos
encontrado que los empleados no sólo se desempeñan mejor cuando creen que sus líderes
son transformacional, pero son más satis fi cado con el sistema de evaluación del
desempeño de la empresa (Waldman, Bajo, y Einstein, 1987). La evidencia sugiere que esto
puede ser debido a los componentes consideración y estimulación intelectual individualizadas
de liderazgo transformacional que ayudan a los empleados sienten una fuerte conexión con
la empresa y e fi caz en sus trabajos y carreras (Parry, 1999, 2002). Incluso la investigación
muy temprano apoya esta noción; comunicaciones descendentes de masas dirigidos hacia
todos los trabajadores tienen un mayor impacto si los mensajes se refuerzan cara a cara por
sus supervisores (Dahle, 1954).

¿Cuáles son las implicaciones de liderazgo para la transformación de políticas de la

organización? Donde escasea, el liderazgo transformacional debe fomentarse, ya que puede
hacer una gran diferencia en el rendimiento de la organización. Ejecutivos, supervisores,
administradores y oficiales militares tienen que hacer más que centrarse en el intercambio
de material, social y bene fi cios de personal para el desempeño adecuado. El carismático
de inspiración líder, tales como Steve Jobs o el general George

S. Patton, can instill a sense of mission and articulate a vision of possibilities. The
individually considerate leader, such as the Smuckers or Eleanor Roosevelt, can lead
followers to merge their self-interests with higher level concerns. The intellectually
stimulating leader, such as Bill Gates, questions assumptions that result in revolutionary
innovations. This is not to say that charismatic/transformational leaders are always prosocial
in their efforts (Conger, 1990); many, like Napoleon Bonaparte and J. P. Morgan, Sr., fulfi
lled grandiose dreams at the expense of others.

A menos que ya es predominantemente de transformación, la cantidad total de liderazgo

para la transformación en una organización puede aumentar considerablemente por las
políticas de organización y recursos humanos adecuados. El liderazgo transformacional en
todos los niveles en una fi rma debe fomentarse, ya que puede hacer una gran diferencia en el
rendimiento de la fi rma si se nutre en cualquier nivel, no sólo en el nivel superior de la
dirección.

El liderazgo transformacional presenta oportunidades para mejorar la imagen, el

reclutamiento de la organización, selección, promoción, gestión de la diversidad, trabajo en
equipo, la formación, el desarrollo y la capacidad de
128 CAPÍTULO 9

innovar. También tiene implicaciones para la planificación estratégica de la organización y el diseño de

sus puestos de trabajo y la estructura organizativa. Las políticas se pueden establecer en el lugar que los
arreglos para una combinación deseable de estilos transformacional y transaccional a aparecer en la
dirección mostrada por los miembros individuales de una organización. Tales políticas pueden influir en
las normas, los valores y la cultura de la propia organización. Como consecuencia, varios aspectos de la
organización, que van desde la planificación estratégica para la selección de empleados, serán afectados
favorablemente.

El efecto de cascada

El liderazgo en las organizaciones por lo general comienza en la parte superior. Hay una tendencia a
que el liderazgo transformacional en cascada hacia abajo en una organización. El efecto de cascada
de liderazgo transformacional, particularmente liderazgo carismático, tiene una serie de implicaciones
(Bass, Waldman, Avolio, y Bebb, 1987). La formación en liderazgo transformacional debe
proporcionarse en múltiples niveles sucesivos de la organización, comenzando en la parte superior.
Comprometer a los niveles más altos en el proceso de mentoring y coaching es útil. Los niveles más
altos proporcionarían modelos de conducta para los niveles inferiores:

[M] anagers deben ser observador en darse cuenta de cómo se modelan sus comportamientos y
características para asegurarse de que su liderazgo está en cascada con eficacia. Por ejemplo, un gerente
de nivel medio puede demostrar liderazgo transformacional a un subordinado, el supervisor de nivel inferior
al delegar importante, desafiando las asignaciones de trabajo y la toma de decisiones. Este supervisor de
nivel inferior puede, a su vez, delegar tareas importantes y toma de decisiones de manera indiscriminada a
los subordinados que no están dispuestos o capaces de manejar esa responsabilidad. El gerente de nivel
medio debe proporcionar al fi-supervisor de primer nivel con el entrenamiento en cuanto a cómo y cuando la
delegación puede ser utilizado con eficacia. Sin embargo, carismático líderes. . . puede venir en “demasiado
fuerte” para una parte o la totalidad de sus mejores subordinados. . . carismático fi supervisores de nivel
primero requieren menos carismático cualidades en sus propios superiores. Puede ser útil para “bajar el
tono” de uno carismático comportamiento particular con los subordinados que también se consideran carismático
sí mismos. (Pp. 85-86) De manera similar, la consideración individualizada refleja en las políticas
de organización que promueven la salud y el bienestar de los miembros de la organización
estimulan la consideración individual entre los miembros individuales, entre las unidades
individuales de la organización, así como entre la organización sí (Bass y Avolio, 1990a).
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 129

Implicaciones para la
planificación estratégica

El grado en que una organización se basa en el liderazgo transformacional o transaccional

afecta a la apertura y el control de los flujos de información, la importancia de las normas y
procedimientos de la organización, la centralización o descentralización del poder, y las
bases del poder (experto legítimo vs. vs estima). Todos estos probablemente afectará a la
planificación estratégica de la organización.

Shrivastava y Najman (1989) clasifican la planificación estratégica en las organizaciones

observado en cuatro grupos: empresariales, burocráticos, políticos y profesionales. Se
puede observar que el paradigma de transformación transaccional a nivel individual y de
organización podría ser responsable de gran parte de lo que se encontró en las 27
organizaciones que estudiaron. En el empresarial clúster, un fi mella en contra, empresarial,
energético, persona conocedora “utiliza su personalidad y carisma ”(P. 14) para configurar
las funciones de los otros y controlar su rendimiento. Ejemplos de estos individuos son
Howard Jefe de Jefe de esquí; Marcel Bick de Bic Pen; John Connolly de la Corona, Cork, y
Sellar; y fundador de e-Bay Pierre Omidyar. Sus negocios lo más probable fi cio del alto
contraste o moderadamente tipos de transformación que se describen en el capítulo 7.

El segundo grupo es burocrático, que es similar a nuestro tipo de organización altamente

transaccional:

dirección estratégica y de empuje. . . se guía por. . . la burocracia. . . procedimientos y políticas de operación

estándar dan forma a la estrategia. . . . Los miembros están acostumbrados a adherirse a las normas y
regulaciones existentes. . . . Se toman roles organizacionales preasignados como guías de comportamiento.
(Shrivastava y Najman,
1989, pp. 54-55)

Especi fi ca son la naturaleza y cantidades de información, los tipos de análisis que deben
ser completados, y los elaborados fi cación y autorización procedimientos rati que deben entrar
en la resolución de problemas y toma de decisiones. Texas Instruments es citado como un caso
representativo.
El tercer grupo es político. las decisiones de organización surgen como consecuencia de las
coaliciones entre los gestores, cada uno con autoridad funcional sobre alguna parte de la
organización. intereses y objetivos de una coalición dominante de los administradores de forma
conjunta negociados determinan las políticas,
130 CAPÍTULO 9

estrategias y planes. Una vez más, mucho liderazgo transaccional es evidente. Puede ser
colegial, constructiva y de apoyo, como en el caso de un hospital af fi Filiales más cercanos a
nuestro tipo contractual de organización descrita en el capítulo 7, o puede ser destructiva y
fragmentación como en el caso de la desaparecida Saturday Evening Post, donde compitiendo
por la primera posición y la falta de control (más afín a nuestra organización cubo de basura)
condujo a la desaparición de la organización.

El cuarto grupo es profesional, e incluye, por ejemplo, una organización de I + D con un equipo
de especialistas entrenados profesionalmente educados y cuya influencia depende de su
experiencia. No es el mantenimiento de las normas de colegial, identificación con sus compañeros
profesionales, y la preocupación por la autonomía y compromiso. Los grupos pequeños elaboran
sus propios procedimientos: “elaboración de la estrategia está guiada por. . . basada en el
conocimiento discurso. . .”(Shrivastava y Najman, 1989, p. 57). Gran parte del carácter cultural,
aquí es transformacional. Delta Electronics se da como un ejemplo de una organización de este
tipo. Hewlett Packard y Microsoft, sobre todo en sus primeros años, también podrían encajar este
modelo.

Waldman y Javidan (2002) describen cómo el elemento carismático de liderazgo

transformacional podría in fl uir en la estrategia. En particular, se discute el proceso de cómo
los líderes carismáticos tanto crear entusiasmo e inspirar el compromiso hacia una meta
estratégica, y hacen hincapié en cómo la incertidumbre del medio ambiente puede mejorar
este proceso, como seguidores ansiosos mirar hacia el líder carismático de dirección
(Waldman, Ramírez, Casa, y Puranam, 2001).

En un estudio de gerentes de nivel medio en una firma de telecomunicaciones fi, Berson y Avolio
(2004) encontraron que los líderes transformadores estaban más centrados en expansión de la empresa
en nuevos mercados. Por otra parte, los líderes transformadores fueron más capaces de conseguir
seguidores comprometidos con las metas organizacionales, presumiblemente debido a sus mejores
capacidades para comunicarse con sus seguidores.

IMPLICACIONES PARA LA EMPRESA

IMAGEN

Una organización que está impregnada de un patrón adecuado de liderazgo transformacional

y transaccional de arriba a abajo proporciona una imagen, a sus propios cuadros, así como a
patrocinadores financieros, proveedores, clientes, clientes y la comunidad en general, de una
organización que está orientada hacia el futuro, es decir con fi mella sobre sus capacidades,
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 131

que tiene el personal que trabajan juntos por el bien común, y que valora en gran medida
sus recursos intelectuales, flexibilidad, y el desarrollo de sus personas y productos.

Hickman (2004) y otros (Austin, 2000; Chrislip y Larson, 1994) discuten una cierta forma
de organización de transformación que implica un énfasis en toda la organización sobre la
responsabilidad social. Varias empresas han establecido asociaciones con organizaciones
sin ánimo de lucro a fi t demostrar este compromiso con el bien común y han mejorado su
imagen corporativa en el proceso. Ejemplos de tales organizaciones son Timberland y su
vinculación con City Year, una organización de servicios urbanos; la larga asociación entre
Starbucks y CARE; y la inusual colaboración entre Georgia-Pacífico y The Nature
Conservancy. Hickman (2004) sugiere que las organizaciones que han adoptado este
propósito superior fomentan un mayor liderazgo transformacional en sus organizaciones, al
tiempo que aumenta la rentabilidad.

No es casualidad que muchos fi excelentemente gestionadas eficaz hoy en día contienen una
gran proporción de los líderes transformadores. Por el contrario, los mal administrados
“dinosaurios” necesitan desarrollar mucho más el liderazgo transformacional en sus
organizaciones. Por “una frecuencia razonable” de liderazgo transformacional, nuestros marcos
de referencia son las escalas de transformación de la dirección del Cuestionario Multifactorial
(MLQ). Como se ha visto en los capítulos 3 y 4, todo se correlacionan con la eficacia, el
rendimiento, el compromiso y la satisfacción.

Implicaciones para el
reclutamiento

Abrimos este capítulo con una discusión de Fortuna lista de las mejores compañías de la revista para
trabajar. Con demasiada frecuencia, los reclutadores y los solicitantes de empleo se centran en los
elementos transaccionales (salario, beneficios, ventajas) cuando se busca un empleo y una empresa
en el que trabajar. Mayor atención se debe prestar a la cultura de la organización, con la misión y la
filosofía de la empresa, así como a su calidad y forma de liderazgo.

Las organizaciones con altos niveles de liderazgo transformacional y una cultura

organizacional de transformación deben atraer mejores reclutas. Los candidatos son
susceptibles de ser atraído por una organización cuya cabeza es carismático e inspirador y
que se sabe que es con fi Dent, exitosa y optimista. Además, las perspectivas son
propensos a ver el
132 CAPÍTULO 9

organización más favorable si el entrevistador muestra consideración individualizada. Una

mejor educación y mejores perspectivas se impresionó en reunirse con intelectualmente
estimulantes representantes de la organización durante el proceso de reclutamiento.

IMPLICACIONES PARA LA SELECCIÓN

Y PROMOCIÓN

Los componentes de liderazgo idealizados de influencia, la motivación de inspiración,

estimulación intelectual, y la consideración que describan sus líderes transformadores se pueden
incorporar en la evaluación, selección y programas de promoción (véase cap. 11). Y como el
desempeño del liderazgo en un nivel es probable que pronosticar el rendimiento en los próximos,
seguidores, compañeros y superiores se pueden utilizar para describir el comportamiento de
liderazgo actual con el MLQ de candidatos potenciales para la promoción o la transferencia a
posiciones de mayor responsabilidad de supervisión (véase Cannella y Monroe, 1997).
Retroalimentación de los resultados MLQ también se puede utilizar para el asesoramiento,
orientación, entrenamiento y capacitación (Bass y Avolio, 1990a; véase cap. 10).

Una vez más, porque los líderes carismáticos y de inspiración mostrar varios atributos de la
personalidad, tales como la alta energía, auto-confianza, determinación, habilidades intelectuales y
verbales, fuertes ideales del ego, y un locus interno de control, medidas de tales rasgos pueden
proporcionar instrumentos de evaluación válidos. De la misma manera, la consideración individualizada
subyacente está entrenando habilidades, y la preferencia por el uso de la comunicación de dos vías, la
empatía, y la voluntad de utilizar la delegación. estimulación intelectual implica la inteligencia general en
los niveles bajos de la organización y la creatividad cognitiva en los niveles superiores. Cada una de estas
características y habilidades se pueden evaluar de antemano y se utiliza como parte de las baterías más
grandes de selección como se discute en el capítulo 11.

Cuando los empleados se clasifican sus administradores en el MLQ, describen nuevos líderes
empresariales como significativamente más transformacional que los líderes de negocios establecidos.
Por lo tanto, las puntuaciones MLQ podrían utilizarse provechosamente pro fi identificar ejecutivos para
dirigir las nuevas empresas (Bass, 1990b). El paralelo en el ejército puede clasificar los mejores
guarnición de los mejores comandantes de combate. Bass (1985) encontró que el campo de combate
grado de los oficiales eran más transformacional que los de las asignaciones no son de combate,
probablemente debido a las diferencias en las demandas de las dos asignaciones en lugar de la o fi
mismos RCE. Sin embargo, cuanto más transforma-
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 133

mational los oficiales en combate es probable que sean los líderes más eficaces en el combate, pero los
efectos son menos propensos a sitios de origen.
En un estudio diseñado para identificar las perspectivas de cargos ejecutivos en
organizaciones internacionales, Sprietzer, McCall, y Mahoney (1997) encontraron que muchas de
las cualidades de los líderes de transformación, en particular las dimensiones relacionadas con la
consideración individual y la estimulación intelectual eran importantes para los ejecutivos
internacionales. Además, estos líderes internacionales necesitan ser flexibles, dispuestos a tomar
riesgos, y dispuestos a aprender y crecer en el trabajo.

IMPLICACIONES PARA EL PERSONAL

DESARROLLO

primer El supervisor de un aprendiz de la gerencia hace una gran diferencia en el éxito

profesional posterior del individuo. Vicino y Bass (1978) encontraron que 6 años después de
una muestra de más de 400 gerentes se habían unido a Humble Oil, aquellos que eran más
altamente calificados para el mérito por superiores al final de los 6 años informaron que
habían sido dadas tareas difíciles por su supervisor de inicial (es decir, que había sido
inspirado y intelectualmente estimulado y había recibido consideración individualizada). Los
gerentes también fueron más altas calificaciones al final de los 6 años si hubieran sido
asignados a los supervisores iniciales con buena reputación en la fi rma. Se podría modelar
su propio estilo de liderazgo después de la de sus supervisores iniciales. Por ejemplo, si los
superiores inmediatos son más carismático,

política de la organización debe ser compatible con un entendimiento y apreciación de la

rebelde que está dispuesto a tomar posiciones impopulares, sabe cuándo debe rechazar la
sabiduría convencional, y toma riesgos razonables (bajo, 1990b). El diseñador del luchador fi
sigilo tuvo que superar la burla e incredulidad antes de obtener la aprobación para proceder.
La política debe fomentar la crianza de estimulación intelectual como una forma de vida en la
organización. En la era de la información, los mejores y los más brillantes deben ser animados
y nutrida, mientras que los miembros ordinarios están facultadas asimismo para participar
plenamente en los esfuerzos para la mejora continua. La innovación y la creatividad deben
fomentar en todos los niveles de la organización. reingeniería eficaz y programas de gestión
de calidad total dependerá mucho de esta lucha por la excelencia (ver LeBrasseur et al.,
2002).
134 CAPÍTULO 9

Implicaciones para la formación

Y DESARROLLO

El liderazgo transformacional es un fenómeno generalizado (Bass, 1997). Como se detalla en el capítulo

10, que se produce sólo un poco más frecuentemente en la parte superior que en la parte inferior de
una organización. El gradiente era bastante pequeña, cuando se hicieron comparaciones entre 700
Norte Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) de campo de grado o fi ciales y cuando
tenientes de la Marina estadounidense se compararon con los capitanes y sus superiores. También se
ha observado por muchos miembros del personal en sus fi supervisores de nivel primero. Como es el
tema del capítulo 10, el liderazgo transformacional puede ser enseñado y aprendido. Delegados
sindicales en las instituciones correccionales, líderes de proyecto, fi supervisores de primera línea,
mandos intermedios y ejecutivos de alto nivel en la industria, hospitales, educación, y otros países han
beneficiado de la formación en liderazgo transformacional (Bass, 1999; Bass y Avolio, 1990a).

IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN

EDUCACIÓN

Se ha producido una verdadera explosión de programas de educación y desarrollo de liderazgo

en la educación superior de Estados Unidos y en todo el mundo. Casi todas las escuelas de
negocios ofrece algún tipo de programa de desarrollo de liderazgo, y muchas grandes empresas
ofrecen ya sea su propia educación de liderazgo / formación o importarlos desde las escuelas
de negocios u organizaciones de consultoría (Ayman, Adams, Fisher, y Hartman,

2003). Sin embargo, lo que es verdaderamente dramático es el aumento de la educación para el

liderazgo de grado, incluyendo los programas que ofrecen las credenciales o grados en el
liderazgo (Riggio, Ciulla, y Sorenson, 2003). Un lugar destacado en muchos de estos programas
de educación son la teoría y conceptos de liderazgo transformacional, junto con otras teorías de
liderazgo prominentes (Ayman et al., 2003). Los estudiantes no sólo aprenden acerca de la teoría
del liderazgo, sino también sobre su medición, incluidos los instrumentos de medición, como el
MLQ. En la Academia de la Fuerza Aérea de Estados Unidos en Colorado Springs, las escalas
MLQ se utilizan para mostrar que los líderes de transformación entre los instructores y personal de
proporcionar modelos para sus estudiantes. La facultad y los estudiantes discuten los resultados
del cuestionario y sus implicaciones (Curphy, 1990).
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 135

Claramente, la educación y la formación rara vez se pueden convertir en un líder

transaccional exclusivamente en un líder altamente transformacional. Por otra parte, algunos
líderes, mientras se esfuerza por ser líderes de transformación, pueden abusar de su formación.
Sus esfuerzos pseudotransformational sólo contribuyen a la auto-interés y el valor del líder. Bajo
la influencia de un líder, los seguidores pueden ser dirigidas lejos de sus propios intereses y los
de la organización en su conjunto.

Durante demasiado tiempo, el desarrollo de liderazgo se ha visto principalmente como una cuestión de
formación, como tal, y el desarrollo de habilidades. Pero el liderazgo-deben-liderazgo transformacional en
particular ser considerado como un arte y una ciencia probabilidades de ser mejorado con un proceso de
educación de calidad.

Implicaciones para el desarrollo

profesional

Hay tres formas de que el fomento y aplicación de liderazgo transformacional puede ayudar
en el desarrollo de la carrera. En primer lugar, vale la pena introducir el concepto de
liderazgo transformacional por ejemplo, a principios de la carrera de nuevo personal y para
proporcionar apoyo continuo a ella. En segundo lugar, su difusión fluye de arriba hacia abajo.
En tercer lugar, la cultura organizacional debe apoyar su desarrollo y mantenimiento. El
liderazgo transformacional y la filosofía subyacente puede llegar a ser una parte integral del
programa de desarrollo de la carrera de una organización. Pounder (2003) sugiere que el
concepto de liderazgo transformacional puede ser utilizado como un marco para el diseño de
programas de desarrollo de gestión.

En apoyo del primer punto, como se ha señalado anteriormente, el primer supervisor de

un nuevo recluta puede hacer una gran diferencia en el éxito de la carrera posterior del
recluta (Vicino & Bass, 1978). Una política de consideración individualizada a todos los
niveles de organización fomenta la renovación de los individuos a alcanzar su máximo
potencial a lo largo de su carrera en la organización. En apoyo del segundo punto es el
efecto en cascada. Los gerentes tienden a modelar su propio liderazgo transformacional en
la de sus superiores inmediatos o mentores. Como los de arriba se vuelven más
transformacional, vemos liderazgo más transformacional en cascada hacia abajo (Bass,
Waldman, et al., 1987). Para ilustrar el tercer punto, las políticas deben estar en su lugar
para que la estimulación intelectual se nutre y incrustado como una forma de vida en la
cultura de la organización.
136 CAPÍTULO 9

de los que están dispuestos a tomar posiciones impopulares en las primeras etapas de sus carreras, saber
cuándo hay que rechazar la sabiduría convencional, y puede aceptar los riesgos razonables. Tiene que haber
un derecho a fracasar.

Implicaciones para el diseño TRABAJO

Y ASIGNACIÓN DE TRABAJO

Como hemos señalado, los gerentes de alta calificación tenían difíciles tareas delegadas a ellos por sus
supervisores cuando primero se unió a la empresa. Puestos de trabajo deben ser diseñados para
proporcionar mayores desafíos. Los empleados deben ser capaces de verse a sí mismos como parte de
un proceso que ofrece un producto o servicio en el que pueden ser entrenados para manejar una
variedad de los puestos de trabajo necesarios, según sea necesario, para completar el proceso. Esto
está en contraste a sentirse responsable de un único conjunto de tareas (Cascio,

1995). Por ejemplo, en los trabajos de montaje, en lugar de una persona que es responsable del
suministro de piezas, otro para la unión de las partes, otro trabajador de su inspección, y una cuarta
persona para el envasado de ellas, las cuatro personas deben ser miembros de un equipo, entrenado
para manejar cualquiera de las tareas según sea necesario. Un líder transformacional que se centra
en el desarrollo individual de los subordinados diseños de puestos de trabajo de manera que permiten
a las personas a aprender, crecer y ser creativos. Los empleados perciben su trabajo como
significativo, se les da la responsabilidad de su propia obra, y ver los resultados de sus esfuerzos (ver
Hackman y Oldham, 1976, 1980).

En el capítulo 14, se discute sustitutos para el liderazgo. Un substituto probable para la

motivación de inspiración se le ha asignado una tarea difícil. consideración individualizada debe
ser proporcionada a través de la delegación con la orientación y el seguimiento. Esto debería
convertirse en una forma de individualización y de desarrollo de la vida en la organización.

Los líderes transformacionales muestran consideración individualizada, prestando atención a las

necesidades particulares de desarrollo de cada uno de sus seguidores. Puestos de trabajo están
diseñados con esas necesidades en mente, así como las necesidades de la organización. Algunos
seguidores podrían bene fi cio de la experiencia de dirigir a un equipo de proyecto. Otros necesitan una
oportunidad para reforzar lo que han aprendido en una clase de entrenamiento avanzado. Su líder
considerados individualmente les asigna tareas en consecuencia.

Los líderes pueden ser intelectualmente estimulante para los seguidores si las tareas propias
de los líderes les dan la facultad de explorar nuevas oportunidades, para diagnosticar problemas
de organización, y para generar soluciones. Por otro lado, si los líderes se les asignan tareas de
una autoridad superior que implica el gasto líder de grandes cantidades de tiempo a resolver
pequeños,
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 137

problemas inmediatos o tareas no relacionadas con los seguidores, no habrá consecuencias

para la calidad del liderazgo transformacional del equipo. Tales líderes tienden a ser menos
estimulante intelectualmente que los que tienen la facultad de prever lo que se necesita, que
tienen tiempo para pensar en el futuro y dedicar tiempo para estimular el pensamiento
seguidores.

IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA

El liderazgo transformacional no es una panacea. En muchas situaciones, no es apropiado, y los

procesos transaccionales se indican. En general, las organizaciones y las agencias que están
funcionando en entornos estables pueden permitirse el lujo de depender de sus gerentes de un
minuto para proporcionar la necesaria, día a día liderazgo. Si la tecnología, mano de obra, y el
medio ambiente son estables así, entonces las cosas son propensos a moverse a lo largo muy
bien con los gerentes que simplemente prometen y ofrecen recompensas a los empleados para
llevar a cabo las tareas. Y en organizaciones estables, incluso la gestión por excepción activo
puede ser muy eficaz si el gestor de monitores de rendimiento de los empleados y toma las
medidas correctivas necesarias. Normas y reglamentos para hacer las cosas, cuando sea
claramente comprendido y aceptado por los empleados, pueden eliminar la necesidad de
liderazgo en algunas circunstancias.

Pero cuando la organización o agencia se enfrenta a un entorno turbulento; cuando nacen

sus productos y servicios, viven y mueren en el lapso de unos pocos años; o cuando su
tecnología actual puede llegar a ser obsoletos a continuación una estructura rígida organización
de normas, reglamentos, especificaciones de trabajo, y la gestión por excepción pasiva se
convierte en el beso de la muerte. El liderazgo transformacional necesario fomentar en todos
los niveles de la organización. Para tener éxito, la organización tiene que tener la flexibilidad
para prever y satisfacer las nuevas demandas y cambios a medida que ocurren, y sólo el
liderazgo transformacional puede permitir a la fi rma de hacerlo. Los problemas mal
estructurados afrontan este tipo de organizaciones orgánicas requieren líderes con visión,
confianza y determinación. Estos líderes tienen que moverse seguidores a hacerse valer, para
unirse con entusiasmo en los esfuerzos de organización y responsabilidades compartidas para
el logro de los objetivos organizacionales. Los líderes despiertan la conciencia colectiva de los
seguidores sobre lo que están tratando de lograr. cualidades carismático-inspiradas, la atención
a la consideración individual y a la estimulación intelectual están a buscarse e incitar a las
organizaciones que tienen que vivir con las continuas demandas de renovación
138 CAPÍTULO 9

y cambio. Más organizaciones de hoy en día son de este tipo existente en un entorno
turbulento, incierto, y en constante cambio.
Problemas, cambios rápidos, y las incertidumbres llaman para una organización flexible con
líderes decididos que puede inspirar a los empleados a participar con entusiasmo en los
esfuerzos del equipo y comparten objetivos de la organización. En resumen, el carisma, la
atención al desarrollo individual, y la capacidad y disposición para proporcionar estimulación
intelectual son fundamentales en los líderes cuyas organizaciones se enfrentan a demandas de
renovación y cambio. En estas organizaciones, fomentar el liderazgo transformacional a través
de políticas de reclutamiento, selección, promoción, formación y desarrollo es probable que den
resultados en la salud, el bienestar y el rendimiento eficaz de la organización.

Con la cohorte de reclutas recientes y nuevas, la organización exitosa es el lugar donde las
necesidades individuales se reconozca y valore en lugar de ponerse en conformidad con la
vieja manera de hacer las cosas. Dentro de las limitaciones de los requisitos de organización,
los soñadores se les permite soñar y poner a prueba la absurda en ejercicios de problemas.
Los líderes saben que la mejor forma de liderazgo se basa en discípulos seguidores que
asumen la responsabilidad no sólo para aceptar una visión sino también para ampliar esa
visión aún más lejos que sus líderes anticipan.

IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN

DESARROLLO

El liderazgo transformacional tiene aplicación directa al grupo y el desarrollo de la

organización y de gestión de una fuerza de trabajo cada vez más diversa. Después de los
dos procesos a su extremo lógico, una formación de liderazgo transformacional y programa
de desarrollo deben evaluar correctamente si la organización se ha transformado en un nivel
en el que desafía a los seguidores de desarrollarse, así como otros alrededor de ellos. El
programa debe ser evaluado como exitoso si los líderes desarrollan a sí mismos para que
puedan inspirar a sus seguidores, intelectual estimulan para resolver problemas de maneras
únicas y creativas, y ejercen consideración individualizada. Si estas transformaciones se
han producido tanto a nivel individual como a nivel de grupo y de organización,

Las ventajas de liderazgo transformacional pueden ser reforzados por políticas de la

organización, la estructura y la cultura, mejorando así
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 139

el rendimiento global de ambos miembros individuales y de la organización en su conjunto. El

aumento de liderazgo transformacional y sus efectos pueden ocurrir en todos los niveles de la
organización.

Liderazgo de equipo

Los líderes tienen que ser considerados de forma individual en el trato con los seguidores de
las diferentes áreas funcionales y los fondos y deben mostrar sensibilidad a estas diferencias.
Deben evitar restar importancia a las diferentes limitaciones que enfrentan sus subordinados
diversas que pueden estar en diferentes escalas profesionales, tienen diferentes superiores a
los que informan, ser de una raza diferente y el sexo, y que tienen diferentes necesidades y
diferentes habilidades y fortalezas. Individualmente considerados líderes deben demostrar
que reconocen las múltiples identidades de su equipo de diversos seguidores. Ellos deben
delegar oportunidades para hacer posible que los seguidores que representan al equipo en
reuniones con otros equipos, con mayor autoridad y organismos externos. Los jefes de equipo
deben ser sensibles a las demandas que los miembros individuales de la organización de las
diferentes áreas funcionales, su reputación y la calidad de las relaciones en sus diferentes
áreas funcionales. El líder del equipo de transformación efectiva es sensible a la cultura.
Offerman y Phan (2002) discuten el líder cultural adaptativa o culturalmente inteligente y
sugieren que la consideración individual juega un papel clave en este aspecto del liderazgo
eficaz.

Además de comprender los problemas culturales, el líder del equipo debe conocer las
capacidades de cada miembro del equipo. Intelectualmente estimulantes líderes se aprovechan de
diversos orígenes y experiencias de los miembros de su equipo, el uso de este conocimiento para
promover una mayor creatividad. Debido a que ningún líder de equipo puede ser un experto en
todas las áreas representadas por los miembros del equipo, el líder intelectualmente estimulante
debe servir como un catalizador para la actividad creativa. El líder debe mover los miembros para
desenterrar sus diversos supuestos y para resolver problemas en etapas ordenadas. Sin embargo,
el líder del equipo tiene que ser Directiva cuando sea necesario, aclarar, resumir y pruebas de
consenso.

IMPLICACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

En equipo y la toma de decisiones de la organización implica idealmente de exploración, descubrimiento de

problemas, diagnóstico, búsqueda, las evaluaciones, la elección, la innovación,

140 CAPÍTULO 9

autorización y ejecución (Bass, 1983). Se debe proceder de una manera ordenada hacia
adelante desde la exploración hasta la implementación, pero rara vez lo hace. Por ejemplo, sin
un diagnóstico adecuado y de búsqueda, muchos un equipo ineficaz o organizacional primer
líder fi hace una elección, entonces pide una evaluación de justificar la elección anulada.

El proceso puede fluir en una dirección inversa. Podemos observar los vínculos y las inversiones
directas e indirectas entre cada una de las fases de la exploración de su implementación. Por lo tanto,
intentos fallidos de innovación pueden resultar en la necesidad de volver a los procesos de diagnóstico y
de búsqueda.
estimulación intelectual puede ser necesario cuando problemas aparentemente
irresolubles de conflictos entre los diversos intereses de los miembros surgen de los
intereses divergentes de los miembros. Supuestos básicos necesitan ser probados, y puntos
de vista alternativos, procedimientos y perspectivas necesitan ser desarrollados. equipo de
inspiración y líderes de la organización deben promover la comprensión del equipo y de la
misión y la importancia de la organización. Que necesitan para describir lo que debe hacerse
en un lenguaje que los miembros de diversa hallar fácilmente comprensible. Los líderes
inspiradores siguen siendo optimistas acerca de los posibles resultados y aumentar de su
equipo y de la organización con fi anza. Las palabras simples se emplean, lo que permite la
comprensión a través de las fronteras entre las áreas funcionales y los diversos orígenes de
los miembros. Se busca un lenguaje común. jerga técnica se evita siempre que sea posible
si se limita al uso de sólo unos pocos de los miembros. A pesar de la diversidad de intereses
y fondos, equipo y líderes de la organización debe inspirar un claro sentido de propósito y
dirección. Deben ser guardianes de la visión. Los jefes de equipo deben promover la
cooperación y las alineaciones de individual, de equipo y de la organización.

Idealmente, debería ser posible atribuir algún carisma para las personas que dirigen el
equipo u organización. Deben tener una reputación de integridad, capacidad y éxito. A su
vez, estos líderes carismáticos deben proporcionar un modelo para trabajar bien con otros
de diferentes opiniones. Los líderes, idealmente, deberían ser los que los diversos
miembros querrán emular.

No hay que olvidar es la necesidad de equipo y líderes de la organización a ser transaccional,

ya que hacer frente a los controles técnicos necesarios y prácticas del personal. Cuanto más
puedan ser constructivo y activo en sus intercambios, más probable es que el equipo u
organización progresarán como un órgano de toma de decisiones eficaz.
IMPLICACIONES PARA políticas de la organización 141

CONCLUSIONES

El liderazgo transformacional puede contribuir a la mejora de la planificación estratégica, la imagen

corporativa, el reclutamiento, la selección y traslado de personal. También tiene implicaciones para
el trabajo y el diseño de la organización, así como para la toma de decisiones y el desarrollo
organizacional. Sin embargo, la cantidad de personas pueden mejorar su desempeño como líderes
de transformación a través de la experiencia y la formación? Este es el tema del capítulo siguiente.
 10

El desarrollo del
liderazgo
transformacional

Se puede desarrollar el liderazgo transformacional, enseñó y aprendió? La respuesta rápida es si.

Pero para entender realmente cómo los individuos se convierten en líderes de transformación,
tenemos que empezar con las experiencias tempranas de la vida, continuar con el examen de la
antelación con experiencias de liderazgo y experiencias de vida pueden afectar el desarrollo de
liderazgo más tarde, y mirar cómo los gerentes y líderes de la formación y el desarrollo en las
organizaciones. La primera parte de este capítulo se abordan algunas de lo que se conoce acerca
de las experiencias en el desarrollo temprano de una que afectan a la propia capacidad para
convertirse en un líder transformacional más tarde en la vida. Luego, brevemente discutir los
elementos de formación de directivos y líderes a ser más transformacional, que describe, en
profundidad, el Programa de Liderazgo rango completo (FRLP), y discutir la formación exitosa de
liderazgo transformacional en otros programas. Se presenta la evidencia de la eficacia de la
formación de liderazgo transformacional. Finalmente, se discute la formación de los equipos de
transformación.

Como Día. (2000; Día y O'Connor, 2003) y otros (Ayman et al,

2003) ha indicado, hay una distinción entre la formación de líderes y desarrollo de liderazgo.
la formación de líderes se centra en la mejora del líder individual, mientras que el desarrollo
de liderazgo se analiza cómo los líderes y seguidores, el grupo o la organización en su
conjunto, pueden desarrollar la capacidad de liderazgo compartido. Al principio de este
capítulo, nos centramos principalmente en el desarrollo del individuo transformacional

142
DESARROLLO liderazgo transformacional 143

líderes, sino que pasan a estudiar un enfoque más sistémico para el desarrollo de liderazgo
compartido.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
DESARROLLO

Antecedentes personales y experiencias de la primera

En conjunto, nuestros centros de liderazgo han albergado a cientos de líderes de todos los
ámbitos de la vida. Cuando se habla de las más importantes influencias en su desarrollo de
liderazgo personal, la gran mayoría menciona el papel de uno o ambos padres. Se trata
simplemente de fi lial lealtad, o hay algo de esto?

Micha Popper y sus colegas (Popper y Mayseless, 2003; Popper, Mayseless, y

Castelnovo, 2000) observaron tanto en el papel que juegan los padres en el desarrollo de
liderazgo transformacional, así como las similitudes en el estilo de comportamiento de
buenos padres y líderes de transformación auténticos. Al igual que en los buenos padres,
líderes de transformación promover la madurez y convicción de los seguidores de los
ideales. Promueven la preocupación por los demás y para la sociedad; fomentan el
pensamiento crítico e independiente; y mejoran sentido de auto-e fi cacia y la autoestima
seguidores. “[L] líderes ransformational, como buenos padres, desarrollar auto-e fi cacia y la
competencia por estar allí para sus protegidos, proporcionando retos, concibiendo altas
expectativas, y por el seguimiento y proporcionar el tipo de andamios necesarios para el
éxito sin ser dominantes” (Popper y Mayseless, 2003, p. 53).

En un interesante estudio de atletas estudiantes de la escuela secundaria, se encontró que los

adolescentes que calificaron a sus padres como más transformacional, utilizando el Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial (MLQ), fueron calificados por sus compañeros y entrenadores como mostrar
comportamientos de liderazgo más transformadoras, y ellos fueron calificados como líderes más
eficaces y satisfactorios del equipo (Zacharatos, Barling, y Kelloway, 2000). Esto proporciona
evidencia adicional que sugiere que las raíces de liderazgo pueden comenzar temprano en la vida.

Las diferencias en las historias de vida. Incluso la investigación muy temprano hizo hincapié en el uso
predictivo de la utilización de datos personales (datos de la historia de vida) para pronosticar el rendimiento

posterior de liderazgo. Por ejemplo, (1926) Estudio de Cox de las biografías de 300 genios se centró en los

elementos de la historia de vida que

144 CAPÍTULO 10

contribuido al éxito de estos individuos. La evidencia de relatos biográficos sobre el

desarrollo de 69 famosos de clase mundial líderes transformacionales y transaccionales se
informó en anécdotas por Bass (1985) y empíricamente por Bass, Avolio, y Goodheim
(1987).
Owens y Schoenfeldt (1979) en el estudio de los entrevistados de trabajo (principalmente
masculina) informan que el potencial de liderazgo en correlación con elementos tales como la edad al
inicio de la propia primera constante trabajo remunerado, el trabajo voluntario, clases de natación y
montar en bicicleta, y el origen rural o urbano; las primeras experiencias como supervisor; disparar un
arma, senderismo, camping, reparación de automóviles, y la participación en el atletismo, mientras que
en la escuela secundaria; y anteriores experiencias de organización y de trabajo como líder. Sin
embargo, Bettin y Kennedy (1990) demostró que la experiencia tuvo que ser relevante para ser
predictivo. Medidas de experiencia, como el tiempo en el servicio y la diversidad de la experiencia (en
términos del número de diferentes posiciones mantenidas anteriormente), sólo se añaden 1% al 5% a la
predicción de la actuación militar actual de 84 capitanes del Ejército de EE.UU., basado en
calificaciones por dos superiores o fi ciales (el comandante del batallón y el ejecutivo de batallón o fi
cial). Lo que era altamente predictiva, sin embargo, fue la relevancia de las tareas anteriores y
responsabilidades evaluadas por un grupo de jueces expertos, lo que sumado al 20% a la predicción de
las asignaciones actuales de los capitanes como comandantes de compañía, personal de o fi ciales,
inteligencia de los oficiales, operaciones de fi ciales, o la logística de o fi ciales.

experiencias anteriores en la materia también parecen contribuir a emerger como un líder

más transformacional en la vida adulta. Entre los altos ejecutivos Digital Equipment, Avolio y
Gibbons (1988) en comparación con los líderes transaccionales y transformacionales (según las
clasificaciones de MLQ por sus subordinados inmediatos). Las diferencias en la historia de la
vida per fi les fueron reveladas en las entrevistas en profundidad que se completaron con los
ejecutivos. Se realizaron entrevistas con los ejecutivos que habían sido identi fi cado como alta
en el liderazgo transaccional o transformacional, o baja en ambos.

ejecutivos altamente transformacionales procedían de familias que destacaron altos estándares

de excelencia, junto con las casas fuertes y de apoyo. Ejecutivos, valorado por sus subordinados
inmediatos como altamente transformacionales, publicados en entrevistas retrospectivas que sus
padres les proporcionaron desafíos también hay que apoyar los esfuerzos de sus hijos ya sea que
dieron como resultado el éxito o el fracaso, en consonancia con la obra de Popper. Era bien fracasar,
siempre y cuando intentó su mejor momento. Los errores se consideran parte del proceso de
aprendizaje. Los líderes transformacionales participan en más actividades de liderazgo en la escuela
secundaria y la universidad. Ellos
DESARROLLO liderazgo transformacional 145

no jugar a ser líderes; más bien, su comportamiento de liderazgo era una parte integral de su
personalidad, basado en el desarrollo a largo plazo en lugar de una dosis rápida de la formación. Por
otro lado, los líderes transaccionales principalmente tendían a asumir roles de liderazgo particulares
de acuerdo con la situación que se enfrentaban-el tipo de liderazgo luego enseñó en la mayoría de los
programas de capacitación de corto plazo.

Del mismo modo, Yammarino y Bass (1990a) encontraron que aquellos secundaria oficiales navales
que fueron clasificados como más transformacional por sus subordinados tienden a participar más en las
actividades deportivas de la escuela secundaria, en especial los deportes de equipo. Una vez más, para
los cadetes de la Academia Militar de Virginia, actividades atléticas adolescentes eran un indicador
positivo de rendimiento posterior liderazgo transformacional (Atwater et al., 1994).

En otro análisis retrospectivo (Avolio, 1994), antes de su comenzar un programa de

entrenamiento de transformación, se pidió a 182 líderes comunitarios de diferentes
organizaciones y agencias para completar un cuestionario sobre su vida antes de ser
voluntario para el programa. Incluidas en el Cuestionario de Historial vida había ocho
preguntas sobre el interés de sus padres, por ejemplo, ¿con qué frecuencia uno o ambos
padres ‘toman un interés en cómo se estaban haciendo en sus clases en la escuela primaria
o secundaria?’

Las normas morales y rigor de los padres se les preguntó, junto con la medida de los
encuestados querían emular a su crianza. La experiencia en los deportes de la escuela y
otras actividades extracurriculares se examinaron junto con favorabilidad de las actitudes
hacia la escuela y de un empleo a tiempo completo primero.

Los 182 líderes focales completaron el MLQ autopercepción y se clasificaron también por sus 856
seguidores. En general, un patrón significativo se encontró de las correlaciones entre las retrospectivas de
la propia historia de vida y de sí mismo y MLQs seguidor-nominal. puntuaciones de la escala en un clúster
factorizada de artículos que recordaban experiencias positivas en la escuela primaria y secundaria
correlacionada entre 0,19 y 0,24 con los cuatro componentes autopercepción del liderazgo transformacional
como factores puntuaciones de la escala. Una vez más, un sentimiento positivo acerca de las experiencias
de trabajo en el propio trabajo de tiempo completo primer correlacionado con MLQ auto-evaluación de la
siguiente manera: carisma, 0,24; motivación inspiradora, 0,36; estimulación intelectual, 0,30; y la
consideración individualizada,

. 27. Los altos estándares morales de los padres correlacionados con 0,16 consideración individualizada.

interés de los padres y los altos estándares morales de los padres correlacionaron
significativamente entre 0,16 y 0,20, con carisma y consideración individualizada según lo
medido por calificaciones MLQ seguidores. Como sería
146 CAPÍTULO 10

era de esperar, las experiencias escolares favorables correlacionados con 0,17 estimulación intelectual
como se ve en el líder de sus seguidores. También, una escala basada en los apartados factorizada de
participación frecuente en los deportes y actividades al aire libre durante la escuela secundaria
correlacionada -.31 con estimulación autopercepción.

Análisis de datos personales. Además de los hallazgos empíricos simplemente de-

trazada, en una análisis no publicado (Bass & Avolio, nd), un enfoque empírico intuitive- se aplicó a
la de datos personales. Los elementos y sus alternativas habían sido colocados cada uno en el
cuestionario de datos personales, porque intuitivamente se pensaba que cada uno contribuyó a por
lo menos uno de los componentes del modelo de gama completa de liderazgo
transformacional-transaccional. Tabla 10.1 se presentan los elementos de biodatos que estaban
asociados con cada uno de la gama completa de componentes de liderazgo. El criterio utilizado era
si la tasa de aprobación de cada artículo fue al menos 6% mayor para los líderes de la comunidad
que obtuvieron una puntuación por encima de la mediana en cada uno de los factores MLQ. Por
ejemplo, para el factor carismático-inspirado (una combinación de la motivación de inspiración y
idealizado influencia), los líderes encima de la mediana eran más propensos a apoyar los artículos
20 en la Tabla 10.1.

Los resultados de biodatos apoyan la visión psicoanalítica de que muchos líderes célebres
como Pierre Cardin y Henry Ford eran prisioneros de su pasado. Pierre Cardin tenía una
fuerte necesidad de obtener incluso para los daños causados ​a él como un joven italiano que
crece en Francia; hubo trastornos en la familia, pero que habían seguido un fuerte apoyo de
su madre. En respuesta, se democratizó la moda, la creación de un mil millones de dólares alta
costura para el hombre común. Henry Ford tenía una relación fi culta DIF con su padre, y él
tenía una estrecha madre, amante que murió cuando él tenía 13 años. Como adulto, Ford
tenía pocos amigos de verdad y era incapaz de aceptar las ideas fácilmente de otros
alrededor de él (Kets de Vries, 1994). De la misma manera las diferencias en los estilos de
dirección entre dos de estos líderes militares de transformación como Dwight Eisenhower y
Douglas MacArthur se pueden entender en cierta medida por más humilde comienzo de
Eisenhower y Douglas MacArthur, como hijo de un famoso general de la Guerra Civil.
MacArthur fue la consumada carismático; Eisenhower fue un gran constructor de coalición.

Los líderes transformacionales en la vida adulta no sólo surgen de forma accidental. Como ya se
ha señalado, que tienen la forma en cierta medida por los altos estándares morales establecidos por
sus padres y los padres muestran interés en su actuación temprana, particularmente en la escuela.
Avolio y Gibbons (1988)
DESARROLLO liderazgo transformacional 147

informó de que ni una infancia muy desfavorecido ni altamente privilegiada era propicio para
convertirse en un líder transformacional. Más propicio era una infancia con un poco, pero no
demasiado, desafío. En consonancia con esto, Avolio (1994) encontró que la sensación de
satis fi cado con el hogar y la escuela eran importantes en retrospectiva. La participación en
el atletismo durante la adolescencia pronosticado liderazgo transformacional posterior entre
los cadetes militares, sin embargo, no fue así para los líderes de la comunidad civil debido a
la mayor importancia de la competencia física para el desempeño militar y porque ninguno
de los cadetes militares y el 52% de la muestra de la comunidad era una mujer. Por
supuesto, esta diferencia puede desaparecer con el aumento de la participación de las niñas
en actividades deportivas escolares. Deportes proporcionan ambos sexos con experiencia
en tratar de superar los desafíos, ejerciendo un esfuerzo adicional,

Educación y formación de líderes

transformadores

El liderazgo transformacional se enseña y se aprende. Ya hemos visto cómo ser buenos padres y las
experiencias tempranas pueden ayudar a desarrollar líderes. En el capítulo anterior, mencionamos la
subida de los programas de educación de liderazgo en el (por ejemplo, la escuela de negocios) Nivel
de pre y post grado. Sin embargo, Bennis y Nanus (1985) observaron que los programas de MBA
tradicionales estaban fracasando en esta tarea, ya que más a menudo se centraron en el aprendizaje
para manejar situaciones simples y estables. Porter y McKibbin (1988), en un influyente revisión de
los planes de estudio de negocios, encontraron que se prestó poca atención al desarrollo de
habilidades administrativas y de liderazgo de los estudiantes. Como resultado de estas y otras
críticas, las escuelas de negocios han estado prestando mayor atención al desarrollo de habilidades
de liderazgo. Más a menudo, escuelas de negocios y otros programas educativos relacionados con la
calidad del liderazgo en su disciplina (por ejemplo, la administración pública y la asistencia sanitaria,
educativa administración / liderazgo) están utilizando el liderazgo transformacional como un modelo
para el desarrollo de habilidades de liderazgo en los estudiantes (Pounder, 2003). Además, la
Academia de la Fuerza Aérea de Estados Unidos ha incluido aspectos de la formación de liderazgo
transformacional en sus clases durante algún tiempo (Curphy de 1990,

1992). En resumen, un poco de desarrollo de liderazgo transformacional puede tener lugar a

través de la universidad tradicional, la universidad, o militar
 tenía
madre era un un título dedegrado.
graduado la universidad.

• • • • • •
Cionado Tenía Fue Tenido Una tenido

148
de las relaciones Consideración
un feliz principales positivas en el
tenía en lugar motivat- ing fuerza en latrabajo
vida era
conayudar a ERS oth-.
una inmediata-
de una niñez infeliz. comieron
intención superiores, compañeros de trabajo, ordenadas sub, y clientes.
madre alabado
TABLA
bien, pero
que tuvo mucho interés en su escuela K-12.
un padre excesivamente posesivo o un padre muy formal. individualizada

como un niño, como recompensa por su desempeño.

Ninguna

Recompensa

contingente

•
Ambos Gestión
padres eran
iguales en la
prestación de
disciplina (sólo
si demandado
se elevó por ambos padres).
10.1 biodatos Los producto
por excepción

• • • • • •
No Los Los se rompió
algo como unCuando Los Padre
niño,
padres lossuele
decir poco o nada al respecto.
no estaba Liberalismo
padres
padres no
entrevistaron en
padres
anima ni a Ested absoluto interesado en K-12 DESEMPEÑO.
fue
pero no sabían qué carrera quería seguir.
nunca me me disuade
Liderazgo
de buscar escuela o la iglesia de oficinas.
elegido con cualquiera de las oficinas en los últimos 5 años.
dieron recompensas materiales para buenas calificaciones en la escuela.
 auto-realización más import

• • • •
Dijo ERS Quería Variaba

149
a los oth- animó de
indiferente
a hablar
problemas personales de res oth-. a
con ellos fuertemente intercedió Ested en in
sobre sus proble- mas personales.
que los

demás sienten que “yo era una buena persona.”

150 CAPÍTULO 10

la educación (Ayman et al., 2003). Ha habido un crecimiento exponencial en los programas de

desarrollo de liderazgo basado en la universidad, incluyendo la obtención de títulos y certi fi cados
(Riggio et al., 2003). Las escuelas de negocios también ofrecen programas de educación ejecutiva que
se pueden desarrollar habilidades de liderazgo, en general, y el liderazgo transformacional, en
particular.
Otro componente de formación líderes de transformación consiste en el asesoramiento, la
retroalimentación y orientación para promover la auto-comprensión, la conciencia y una apreciación de
la gama de posibles comportamientos de liderazgo utilizados por los líderes transformadores eficaces. El
MLQ se puede utilizar como una herramienta para proporcionar retroalimentación de auto-calificación
del líder, así como las calificaciones de seguidores, en la gama completa de Liderazgo (FRL)
componentes. Otros instrumentos de evaluación pertinentes se pueden utilizar también. entrenadores y
consejeros / liderazgo ejecutivo también se utilizan para proporcionar información y orientación para
promover la auto-comprensión y el conocimiento de un líder.

Las competencias que se pueden aprender

La mayor atención en la formación de liderazgo implica el aprendizaje de las competencias

básicas de liderazgo. Sin embargo, es importante destacar que las competencias líder sólo
representan una (aunque importante) parte del desarrollo de liderazgo.

Conger y sus colegas (Conger y Benjamin, 1999; Conger y Kanungo, 1988) sugirieron
que su definición de liderazgo carismático, que incluye los cuatro componentes del liderazgo
transformacional, se podría desarrollar mediante el aprendizaje cinco competencias.

1. La evaluación crítica y la detección de problemas. Práctica problema solv-

ing junto con retroalimentación puede promover la mejora en esta primera competencia.
Quizás la manera más intensa a desarrollar habilidades para resolver problemas, de acuerdo
con Conger, es a través de la acción de aprendizaje (Conger y Toegel, 2003).

2. Ideación. Previendo puede ser fomentada en programas de aprendizaje

en el pensamiento creativo. Estos enseñan cómo desaprender y contemplar cambios
profundos. La técnica rápida Ambiental de escaneado (QUEST) ayuda a dicho
aprendizaje. Aquí los participantes una lluvia de ideas acerca de las circunstancias
ambientales de su organización y diseñar estrategias para hacer frente al cambio.

3. La habilidad de comunicación para transportar una visión. princi- retórica

ples se puede aprender; la práctica se proporciona al tratar de retratar a una
DESARROLLO liderazgo transformacional 151

apelando estado futuro, junto con la retroalimentación sobre el desempeño.

4. Gestión de impresión. Esto refuerza las bases de la transformación

liderazgo cional. Para esto, uno tiene que aprender a utilizar mejor el comportamiento de
las ventajas ejemplar, la apariencia, el lenguaje corporal, y las habilidades verbales.

5. Cómo y cuándo capacitar seguidores. Esto permite a los seguidores

completar la misión compartida con el líder. El empoderamiento puede ser mejorada a través
de la competencia de los líderes de transformación en la comunicación de expectativas de alto
rendimiento, mejorar la participación en la toma de decisiones, la eliminación de las
restricciones burocráticas a los seguidores, el establecimiento de metas significativas, y la
aplicación de sistemas adecuados de recompensa.

Conger y Benjamin (1999) también hicieron hincapié en el desarrollo de las competencias de los
grandes habilidades interpersonales, una perspectiva global, capacidad de construir comunidad, y la
sensibilidad a la diversidad.
Por supuesto, el desarrollo de liderazgo debe ir más allá de la mera formación de
habilidades. El líder debe estar comprometido con el desarrollo de su propia capacidad de
liderazgo. Esto requiere dedicación y compromiso. Debe ser internalizado. Es importante
darse cuenta de que lo mejor de ambos líderes son transformacional y transaccional, pero es
probable que sean más transaccional transformacional y menos de los líderes más pobres.
guías de desarrollo de liderazgo de Bruce Avolio (1999, 2005) hacen hincapié en el
compromiso personal y la dedicación necesaria para el desarrollo líder eficaz.

LIDERAZGO GAMA COMPLETA

DESARROLLO

Un meta-análisis muy importante por el Instituto de Liderazgo Gallup (2004) examinaron los 100
años de investigación de la intervención de liderazgo y determinó que los intentos de cambiar y
desarrollar el liderazgo son realmente efectivos. Esto va para ambos programas de intervención
más antiguas basadas en las teorías de liderazgo temprana, así como las intervenciones de
liderazgo basado en las teorías de liderazgo transformacional y carismático.

Una variedad de programas populares, tales como los de Kouzes y Posner (1987, 2003),
el Centro de Laboratorios Líder de liderazgo creativo, y (1988) de formación Conger y
Kanungo de competencias en carismáticos,
152 CAPÍTULO 10

introducir el paradigma de transformación transaccional. El esfuerzo más basada en la

investigación ha sido el Programa de Liderazgo rango completo (FRLP) de Avolio y Bass
(1991). FRLP se describe con cierto detalle para responder a las preguntas acerca de qué y
cómo entrenar en el paradigma de la LRF, con énfasis en el desarrollo de líderes más
transformadoras. Gran parte de lo que se presenta se basa en la formación de cientos de
líderes en sin fines de lucro organizaciones sin fi nes y más de 2.000 líderes de per fi tmaking fi
rma.

Dos elementos centrales del FRLP son retroalimentación de los resultados MLQ y la creación del
plan de desarrollo personal. Estos se hacen típicamente mucho antes de la formación del taller FRLP.
El uso de la retroalimentación y el desarrollo de un plan de desarrollo personal MLQ también se puede
utilizar para promover el desarrollo de liderazgo como un método de entrenamiento independiente.

Resultados votaciones de MLQ

Para las personas a cambiar su comportamiento, percepciones y actitudes, deben ser

conscientes de la especi fi cs que requieren cambios y deben tener la motivación para
realizar dichos cambios. Se necesita un diagnóstico para determinar los cambios apropiados
en su comportamiento para mejorar el éxito y la eficacia de su liderazgo. Pila (1988) mostró
que los resultados de la MLQ podrían ser alimentados de nuevo a cada líder bene fi
cialmente en los arreglos de asesoramiento individual. Un computarizado MLQ per fi l
proporciona consejeros y líderes con una descripción completa del rendimiento de los líderes
de acuerdo a sí mismos, sus subordinados o compañeros de trabajo (y sus superiores
cuando se emplea el enfoque de 360 ​grados; Bass y Avolio, 1997).

Los datos son interpretados por los consejeros a los líderes. Las comparaciones se dibujan: cómo los
líderes puntuaciones se comparan con las normas generales para los demás líderes, cómo los líderes
auto-evaluación comparan con puntuaciones por los subordinados o compañeros de trabajo o superiores, y
cómo los resultados de MLQ los líderes comparan con otros líderes en su propia organización . Sobre la
base del artículo itemby para cada uno de los elementos MLQ, así como las puntuaciones de los factores
que lo componen, especí fi cos fortalezas y debilidades se identifican en cada uno de los líderes per fi les.

Debido a que cada artículo no se identifica necesariamente todas las acciones o comportamientos
que resultan en la calificación, los líderes deben pensar un poco en la identificación de eventos,
incidentes o acciones que pueden ayudar en su interpretación de las votaciones. Además de revisar
los resultados normativos, los líderes deben tener en cuenta las frecuencias absolutas proporcionados
desde
DESARROLLO liderazgo transformacional 153

la MLQ, que van desde 0 ( Nunca) para 4 ( con frecuencia, aunque no siempre) -algunos de los
resultados puede parecer absolutamente demasiado alto o demasiado bajo. En términos
absolutos, se sugiere que los aconsejados trabajo para lograr 3,0 o mayor en los
componentes de transformación, 2,0 o inferior en excepción managementby- y 1,0 o menor en
el liderazgo dejar hacer. Al mismo tiempo, deben escoger los más grandes discrepancias
entre sus auto-evaluación y las opiniones recibidas de los demás y las discrepancias entre sus
resultados y los datos normativos que les son proporcionados por su grupo del taller o la
totalidad de su organización.

En general, la retroalimentación debe mover los líderes para dirigir los cambios deseados. En
lugar de gastar demasiado tiempo en duda las intenciones de sus calificadores, los líderes tienen que
centrarse en su nueva conciencia de la amplia gama de componentes de liderazgo medidos por el
MLQ y los elementos individuales dentro de esos componentes como se describe en el capítulo 1. Los
líderes se vuelven capaces de generar personales ideas para el mejoramiento de sí mismo y las
metas y objetivos especí fi cos que deben alcanzarse en la mejora de la eficacia de su potencial de
liderazgo. Prioridades se pueden ajustar junto con los métodos utilizados para tratar de alcanzar los
objetivos.

Un plan se ve a menudo es tratar de aumentar su consideración individualizada y reducir la

propia gestión por excepción pasiva. El enfoque en consideración individualizada con fi cios al
ver que uno de autodesarrollo es consistente con el aumento de un énfasis en el desarrollo de
otros a su máximo potencial. Las habilidades y conocimientos con respecto a selfimprovement
son las mismas habilidades y conocimientos importantes para el desarrollo de seguidores en
todo su potencial. Por otra parte, un elemento clave del liderazgo carismático es
comportamientos deseables modelos de conducta. Mostrando una voluntad de cambiar la propia
conducta cuando es contraproducente es probable que borre en seguidores. Los aconsejados
deben decidir por sí mismos si están listos para el cambio y, en caso afirmativo, en qué
direcciones para hacer tales cambios y el momento en el que se harán los intentos de cambiar.

El Plan de Desarrollo Personal

Durante el período de tiempo que sigue a una sesión inicial de retroalimentación MLQ, per fi llevó a los
líderes a resolver sus metas y planes de desarrollo personal. El plan establecido para un líder individual
a menudo varía en función de las necesidades de la especí fi ca para el dirigente. Se puede incluir
talleres en áreas que requieren fortalecimiento, uno-a-uno el asesoramiento, la observación de otros
líderes, o alguna combinación de actividades. Cualquier plan que se elija, la atención se centra en la
construcción de la capacidad del líder para funcionar como un transformador
154 CAPÍTULO 10

y líder transaccional activo. En las organizaciones más grandes, un consultor en el lugar en el

desarrollo organizacional (DO) pueden desempeñar una función muy útil para facilitar la puesta
en práctica del plan del líder a través de observaciones del proceso de reuniones de uno a uno
entre líderes y seguidores, por ser una caja de resonancia de ideas, y proporcionando apoyo y
refuerzo para los cambios en el líder está tratando de poner en práctica. entrenadores ejecutivos
pueden jugar el mismo papel.

Incluido en el plan debe ser una continuación de fi evaluaciones de seguimiento

específicos. Una bastante sencillo de seguimiento podría implicar readministración de la
encuesta MLQ a los seguidores o compañeros de trabajo del líder, superior, y el líder del
líder en algún punto designado en el futuro. En algunas situaciones, puede ser apropiado
para observar el líder interactuar con los seguidores o entrevistar seguidores, superiores y
compañeros de trabajo para obtener una estimación de los cambios observados en el líder
de destino. Debe tenerse en cuenta que el proceso de cambio y desarrollo en relación con
el líder es generalmente un uno a largo plazo que requiere una actualización continua, la
retroalimentación y modi fi cación. Con la mayoría de los líderes, los cambios identi fi cados
en sus planes de desarrollo se producen con el tiempo.

Como se mencionó, aunque el proceso de planificación puede tener lugar de forma individual,
sino que también puede ser embebido en el taller de capacitación formal FRLP. Los recursos están
disponibles a partir MindGarden, Inc. (www
. mindgarden.com) para ayudar en la formación del modelo de la gama completa.

El Programa de Liderazgo de gama completa

El taller original y completa FRLP corre 3 días de formación básica y de 2 a 3 días de

entrenamiento avanzado con un intervalo de 3 meses entre los programas básicos y avanzados.
Más recientemente, una más breve, de 1 a 1,5-día taller básico (8-12,5 h de tiempo de
entrenamiento) se ha ofrecido, que contiene los módulos de formación más críticos, el núcleo
enumerados en la Tabla 10.2 (disponible de MindGarden). Típicamente, un seguimiento está
prevista durante 1 año después. Los talleres se pueden concentraban o repartidos en varios días o
semanas-personalizados para encajar necesidades particulares de cada individuo o. Los casos
también están disponibles para su discusión (Avolio & Bass,

2002).
A menos que el MLQ se ha utilizado en el asesoramiento antes como se describe anteriormente, el
MLQ se distribuye aproximadamente 4 semanas antes de la primera
 TABLA 10.2
Los talleres originales FRLP Básico y Avanzado

El básico FRLP Presentación del taller. FRLP comienza con una apreciación de los múltiples cambios que
han ocurrido en la vida organizacional. Por ejemplo, las organizaciones tienen que ser más sensible a los
cambios sólo para mantenerse al día con las cambiantes demandas internas y externas sobre ellos, así
como a mantener y aumentar su eficacia. La introducción también hace hincapié en que el participante tiene
que ser a la vez un buen gestor y un buen líder. Una buena gestión ofrece previsibilidad y el fin de cumplir
con los requisitos actuales para productos y servicios; un buen liderazgo también prevé nuevas direcciones
y motiva a otros a moverse en estas nuevas direcciones.

Módulo 1: Mis líder ideal y clasificación de liderazgo Características. Este módulo incluye un examen de las
teorías implícitas de los participantes de la dirección y los líderes que tienen in fl uenciado ellos. Las
características de estos líderes son explorados y agrupados. Lo que emerge lentamente es que cada grupo es
uno de los componentes del modelo de liderazgo transformacional.

Módulo 2: Introducción a la gama completa de modelo de liderazgo. Los participantes revisan cada uno de los componentes
de la gama completa de modelo de liderazgo (FRL) y cómo se relacionan con la actividad y la eficacia como líderes. Los
estudios de casos y ejemplos de comportamiento centran la atención en los diferentes estilos de liderazgo que se encuentran
en la mayoría de las organizaciones. Las preguntas se plantean acerca de cada componente, como por ejemplo qué tan bien
lo hace o no encaja propio comportamiento de los participantes y el de su organización.

Módulo 3: Los muchos caminos hacia el liderazgo transformacional. Este módulo contiene una cinta de vídeo que
muestra algunos comportamientos clave típicas de varios componentes de liderazgo.

Módulo 4: Revisar MLQ comentarios. Los participantes reciben su propio liderazgo detallada per fi l en base a los
resultados de la calificación de la MLQ. Los participantes usan esto para comenzar a desarrollar planes de desarrollo de
liderazgo personal.
Módulo 5: El juego de roles de liderazgo transaccional y transformacional. El trabajo en grupos pequeños, los
participantes desarrollan una cinta de video de dos escenas contrastantes, que representa el liderazgo transaccional
y transformacional, y revisar y discutir los resultados.

Módulo 6: Enfoque en consideración individualizada. Los participantes aprenden a utilizar la delegación para desarrollar
el potencial de sus seguidores. Se presentan muchas maneras de hacer más efectiva la delegación.

Módulo 7: Intercambio de calificaciones. Los miembros del grupo califica a sus pares sobre los comportamientos de
liderazgo transformacional y transaccional observados durante los módulos anteriores y discusiones. Los participantes
comparten retroalimentación al grado deseado de los comportamientos y discuten las razones de sus calificaciones e
implicaciones para la mejora.

Módulo 8: Liderazgo Los bloqueos. Los posibles bloques de organización de los planes de liderazgo de los
participantes son abordados-supervisor, auto, seguidores, y las políticas. Los participantes refinar los objetivos de
sus planes de liderazgo desarrolladas en las estrategias del módulo 4 y revisión para superar los bloqueos
potenciales para llevar a cabo sus planes.

(Continuado)

155
 TABLA 10.2 ( continuado)

El 3 meses de intervalo entre los talleres básicos y avanzados

Durante el intervalo de 3 meses, los participantes tienen tiempo para practicar las habilidades clave
dentro de su propio entorno de trabajo. lecturas avanzadas y estudios de casos se han completado.
planes de liderazgo de los participantes se prueban y se re fi nido. Los participantes pueden formular y
evaluar los objetivos especí fi cos y evaluar la disposición de sus organizaciones para el cambio.
Pueden implicar subordinados, compañeros de trabajo y supervisores en las discusiones acerca de su
estilo de liderazgo. Se identifican como un problema de organización que se ha di fi culto para resolver
e intentar una solución en el Taller de Formación Avanzada después de aprender más sobre la
estimulación intelectual. Pueden experimentar con diferentes estilos de liderazgo. También pueden
recopilar datos de la encuesta en su cultura organizacional (véase cap.

Taller Avanzado FRLP

Módulo 9: Revisión de los planes de desarrollo de liderazgo. El éxito a la fecha de plan de liderazgo de
cada participante se presenta y discute. Los participantes revisan su liderazgo planea individual y en equipo.
Las razones de los éxitos y de los fracasos son examinados. Los problemas se discuten y se revisaron los
planes.
Módulo 10: Valores y asignación de recursos. Los participantes completan un ejercicio para entender cómo sus valores
afectan sus decisiones de asignación de recursos. Los cuatro valores son examinados de energía, el mérito, la igualdad y
la necesidad.
Módulo 11: Estimulación intelectual y solución de problemas. Durante el intervalo de 3 meses, los participantes
han preparado y presentado problemas reales de trabajo que aparecían fi cil DIF o imposible de resolver. Haciendo
hincapié en el uso de la estimulación intelectual, los equipos trabajan soluciones a los problemas seleccionados.

Módulo 12: La comprensión de culturas organizacionales. Los participantes se centran en la comprensión de las
características transformacional y transaccional de sus propias culturas organizacionales, usando la descripción de la
organización Cuestionario (ODQ) se describe en el capítulo 7. Ellos examinan sistemáticamente los cambios
deseados y la forma de efectuar tales cambios.

Módulo 13: La motivación inspirada. Formas de utilización de la motivación de inspiración son presentados y
discutidos. Este módulo se puede incorporar en el módulo 14.
Módulo 14: Carisma y Visión de alineación. Este módulo se ocupa de los participantes imaginar un futuro
no muy lejano en el que los participantes han alineado sus propios intereses como líderes con los de sus
seguidores, colegas, y la organización. La relevancia del liderazgo carismático se considera.

Taller de Seguimiento. Un opcional de seguimiento, el módulo de medio día puede llevarse a cabo de 6 meses a
1 año después. Un nuevo retroalimentación de colegas MLQ se produce. Los participantes discuten la evidencia de
sus éxitos y fracasos para mejorar como habían planeado y las razones por qué. Se revisan sus planes en
consecuencia y proporcionar una sinopsis de sus intenciones.

156
DESARROLLO liderazgo transformacional 157

día del Taller de Formación Básica. Las encuestas se distribuyen a los seguidores (y superiores)
por una parte neutral y devueltos de forma anónima. Si las circunstancias impiden la distribución
avanzada de la MLQ, auto-evaluación se efectuará directamente en el inicio de la formación. A
continuación, se pide a los participantes hacia el final de la formación básica o el personal de
personal para distribuir cuestionarios a los seguidores de los participantes para completar y
devolver el anonimato.

El FRLP proporciona educación junto con el entrenamiento de habilidades. La filosofía de

liderazgo transaccional implica ser transformacional y se discute desde el principio. Aunque el
programa contiene algunas simulaciones y ejercicios, que incluye principalmente el
aprendizaje de acciones, que trata de problemas reales, dilemas y problemas que de vuelta a
casa. Se insiste en que hay numerosas maneras de ser un líder transformacional y
transaccional, y que uno debe ser a la vez. Se trata, más a menudo que no, de la necesidad de
reducir la propia gestión por excepción y el aumento de los componentes de un liderazgo
transformador. El programa procede de aumentar la conciencia del paradigma de liderazgo
para aprender acerca de las alternativas que conduzcan a la mejora de uno mismo, así como
también los seguidores de uno para la adaptación, la adopción y la internalización de las
nuevas formas de pensar y de actuar.

En el programa prototipo original, hay 13 o 14 módulos, 8 en el Taller de Entrenamiento

Básico de 3 días y 5 o 6 módulos en el Taller de Entrenamiento Avanzado de 2 a 3 días. El
intervalo de 3 meses entre la base y talleres de formación avanzada proporciona
oportunidades para probar y reforzar los cambios planificados antes de regresar para el
Taller de Formación Avanzada. Los módulos se presentan en los manuales para cada
participante (AVOLIO & Bass, 1991) y revisados ​con entrenadores certi fi cadas que
completan un programa especial de formación de formadores. Los FRLP Básico y Avanzado
Talleres de Formación originales se presentan en la Tabla 10.2.

Como se mencionó, los talleres básicos y avanzados originales FRLP se han

completado por miles de líderes de diferentes sectores de negocio, gobierno, salud,
administración de la educación, y servicios sociales. Facilitadores y educadores de los
Estados Unidos, Gran Bretaña, Italia, Dinamarca, Israel, Sudáfrica, Australia y otros lugares
han sido certi fi cado en los programas de formación de formadores.

Los 5 y 6 días de talleres realizados con los gerentes de nivel medio y superior en la
gestión de recursos humanos, marketing, fabricación, las finanzas, y de I + D, así como con
líderes de la comunidad han proporcionado pruebas de que las personas pueden aprender
a ser más
158 CAPÍTULO 10

transformacional en su comportamiento con efectos positivos sobre sus colegas y

seguidores rendimiento.
Como parte de los FRLP, auto-informes e incidentes de rutina determinarán el impacto del
programa. Por ejemplo, como ya se ha señalado, en el inicio del Taller de Formación Avanzada,
en el Módulo 9, los participantes informan sobre lo que han sido capaces de transferir de nuevo
a sus puestos de trabajo, en lo que han aprendido en el taller básico, y sobre los obstáculos que
enfrentado. De la misma manera, los 6 meses a 2 años de seguimiento posterior del módulo
proporciona la oportunidad para una más amplia correlación de calificaciones e incidentes
críticos que se han dado a los participantes a medida que intentaron cambiar (Bass y Avolio,
1990b).

EFICACIA DE TRANSFORMATIVO
ENTRENAMIENTO DE LIDERAZGO

Dos evaluaciones formales se llevaron a cabo con la formación FRLP originales. Uno de ellos era un
experimento controlado de campo utilizando los supervisores de tiendas canadienses (Crookall, 1989), y
el otro un estudio de campo fi cuasi-experimental de los líderes de una variedad de sectores en el área
de Binghamton (Avolio y Bass, 1994). Estos fueron seguidos por varios experimentos de campo.

Los supervisores de tienda

Para una modi fi taller ed FRLP 3-día, Crookall (1989) dispuesto para completar una
evaluación para comparar los aprendices FRLP con los participantes del programa liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard (1969) y dos muestras de control de medición que
permanecieron no entrenado. Los participantes eran supervisores de taller de trabajo en el
mínimo, medio y prisiones de máxima seguridad en Canadá. Los supervisores trabajaron
directamente con los internos que trabajan en talleres industriales para producir productos
especí fi cos en venta dentro y fuera de los sistemas penitenciarios. Cada supervisor fue
calificado por los internos que asisten a clases en su taller, utilizando una versión modi fi
cada de la Forma MLQ 5. El formulario se ajustó para proporcionar un nivel de lectura
acorde con los niveles de educación de los internos.

efectos del entrenamiento significativos se obtuvieron en los resultados como la productividad,

la asistencia y el comportamiento pro-social de los internos
DESARROLLO liderazgo transformacional 159

que trabajaba para los supervisores capacitados. Específicamente, en comparación con los supervisores no
entrenados, se encontró que los supervisores capacitados para ser líderes más efectivos en una variedad de
medidas especí fi cas de los resultados y profesional de organización a nivel individual. Se informaron los
efectos más dramáticos de FRLP que para el liderazgo situacional, aunque no se encontraron las dos formas
de capacitación para mejorar el desempeño de los supervisores de tiendas en comparación con los grupos
control de los supervisores.

Aunque las actuaciones de ambas muestras entrenados mejoraron, en comparación con

los otros tres grupos de supervisores, quienes fueron capacitados en liderazgo
transformacional lo hizo tan bien o mejor a la mejora de la productividad, la asistencia y el
comportamiento de la ciudadanía entre los internos; también ganaron más respeto de los
internos.

Líderes comunitarios

A gran escala, cuasi experimental, pre y postevaluación se informó por Avolio y Bass (1994,
1999). En el momento de la finalización de la evaluación, que abarca un período de 3 años, un
total de 489 participantes en las proximidades de Binghamton, Nueva York, había terminado el
Taller de Formación Básica, y 400 participantes habían completado el programa completo de la
base y Talleres de entrenamiento avanzado. Llegaron de 183 organizaciones en el área
servida. Una muestra de 66 de los 400 había completado el módulo de seguimiento de 6
meses a 2 años después de que el programa avanzado. Además, 105 habían completado
evaluaciones postassessment en este momento.

Entrevistas, cuestionarios de composición abierta, y cuestionarios estructurados de los

participantes y sus colegas fueron los métodos utilizados para evaluar los esfuerzos. Los participantes
fueron seleccionados a partir de 10 sectores de la comunidad. Pre-test, post-test, y los datos de
seguimiento incluyen la auto-evaluación y las calificaciones de los colegas sobre el liderazgo, la
cultura de la organización, y el rendimiento en el trabajo. Además, los datos biográficos, datos
considerables de personalidad, y los datos de rendimiento de liderazgo fueron recolectadas antes,
durante y después del entrenamiento. También fue posible completar algunos análisis del cambio
como consecuencia del esfuerzo de formación.

Los 66 participantes que asistieron a las sesiones del módulo de seguimiento se

asignaban más transformacional según los resultados MLQ que los que no asistieron. Todos
tenían terminado el taller avanzado por lo menos 6 meses antes. Se invitó a un número
limitado y muchos no asistió debido a los conflictos en las listas. Esto crea un efecto techo
que atenúa los efectos generales de la formación. Sin embargo, la muestra de
160 CAPÍTULO 10

66 no fue diferente en edad, sexo, educación, o el tipo de su organización (gobierno,

industria, educación, y salud) de la 489 que habían completado el programa básico.

Las figuras 10.1 y 10.2 muestran los cambios en MLQ auto-evaluación y valoraciones de
seguidores desde antes de Taller de Entrenamiento Básico en el módulo de seguimiento.
Como se ve en la Fig. 10,1, un aumento significativo de 0,26 de una desviación estándar
producido para la motivación inspirado autopercepción, 0,14 para la estimulación intelectual,
y 0,23 y 0,26 para la motivación de inspiración y estimulación intelectual según la evaluación
de más de 300 subordinados . Como era de esperar, el mayor cambio transaccional se
produjo para managementby-excepción, que se redujo en un 11% de una desviación
estándar de acuerdo con la auto-evaluación y más de la mitad de una desviación estándar
(59%) de acuerdo a los subordinados. Rate-rerate comparaciones, sin intervenir formación,
no muestran tales cambios, y que selfratings puede reflejar el sesgo de las expectativas de
asistencia en la formación,

HIGO. 10.1. estandarizada cambio en los estilos de liderazgo de acuerdo con la auto-evaluación de antes a
después de la formación de los líderes en la gama completa de Programa de Liderazgo ( N = 87). (Desde Evaluar
el impacto de la formación de liderazgo transformacional a nivel individual, de grupo, de organización, de la
comunidad, pag. 37, por BJ Avolio y BM Bass, 1994, Informe Final de la Fundación WK Kellogg,
Universidad de Binghamton, Binghamton, Nueva York.)
DESARROLLO liderazgo transformacional 161

Las ganancias fueron localizados más especí fi camente. Un componente MLQ era más
probable que aumente desde antes del taller básico al módulo de seguimiento si el componente
se ha incluido como un objetivo del plan de desarrollo de liderazgo de los participantes. Por
ejemplo, la estimulación intelectual aumentó de una media de 2,53 a una media de 2,91 si se
trataba de un objetivo declarado del plan de desarrollo de liderazgo. Si no lo era, se mantuvo sin
cambios en 2.74 antes y 2.77 en el seguimiento. Los mismos efectos aparecieron por los otros
componentes del liderazgo transformacional.

Una pluralidad de participantes indicó que la aplicación de sus planes de desarrollo de

liderazgo se vio favorecido por su propia motivación, por sus colegas (34%), por el conocimiento
obtenido (13%), y por medio de retroalimentación (12%). La falta de autodisciplina y presiones de
tiempo se mencionaron como los factores de implementación más inhibidora de los planes de
desarrollo de liderazgo.

Los comentarios abiertos de evaluación también se obtuvieron a partir de los 66 participantes

del módulo de seguimiento, de 6 meses a 2 años después de su asistencia a los talleres básicos
y de formación. De todos los comentarios, el 75% fueron positivos, el 23% eran neutros, y el 2%
fueron negativos. Además, los participantes mostraron altos niveles de satisfacción con la FRLP

HIGO. 10.2. estandarizada cambio en los estilos de liderazgo de acuerdo a 3-5 evaluadores subordinadas
de antes a después de la formación de sus líderes en la gama completa de Programa de Liderazgo ( N = 87).
(Desde Evaluar el impacto de la formación de liderazgo transformacional a nivel individual, de grupo, de
organización, de la comunidad, pag. 37, por BJ Avolio y BM Bass, 1994, Informe Final de la Fundación WK
Kellogg, Universidad de Binghamton, Binghamton, Nueva York.)
162 CAPÍTULO 10

programa, con el aumento de las tasas de satisfacción del 88% al 92% desde el final de la básica
hasta el final del programa avanzado.
Se llevó a cabo un taller adicional de 3 días sobre liderazgo para la transformación de las
Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) cadetes (Popper, Landau, y Gluskinos, 1992). El liderazgo
transformacional todavía continúa en la FIL de escuela de formación o fi cial y recientemente fue
sometido a una rigurosa evaluación de su eficacia, que se describe más adelante en este
capítulo.

Más evidencia reciente

Un experimento de campo que incluyó a 20 gerentes de sucursal bancaria también mostró

efectos positivos de la formación de liderazgo transformacional (Barling, Weber, y Kelloway,
1996). Los gerentes fueron asignados a una formación (9 administradores) o un control (11
gerentes) estado, con directivos formados se someten a 1 día, la formación de liderazgo
transformacional grupo (similar a la formación FRLP), y cuatro sesiones de refuerzo de
uno-a-uno , donde cada gerente discutió el progreso de su plan de desarrollo personal con
el entrenador. En general, el liderazgo transformacional según la calificación de
subordinados aumentó significativamente para los líderes capacitados, pero se mantuvo sin
cambios en el grupo control. El cambio más grande fue en la estimulación intelectual, que se
hace especial hincapié en la formación. Adicionalmente,

Un experimento de campo se llevó a cabo con la cooperación de las FDI a la vez evaluar la
formación de liderazgo transformacional en curso utilizado por el ejército israelí, así como
proporcionar pruebas de los efectos positivos de la formación de liderazgo transformacional
(Dvir, Edén, Avolio, y Shamir,
2002). Un total de 54 jefes de pelotón fueron asignados a una formación de liderazgo
transformacional de 3 días (una vez más, sobre la base de la formación FRLP) oa una formación
de liderazgo ecléctica que se centró en cuestiones de liderazgo y modelos de liderazgo que no sea
el liderazgo transformacional. Estos líderes de pelotón tenían ambos seguidores directos, los
oficiales no comisionados (suboficiales) que informó directamente a los líderes, seguidores e
indirectos, que eran los cadetes que informan a los NCO, pero bajo el mando de los líderes. Los
resultados mostraron que los líderes que se sometieron a la formación de liderazgo
transformacional tenían una más positiva influencia en el desarrollo de sus subordinados directos.
Específicamente, los suboficiales de líderes formados por transformación tenían niveles más altos
de auto-e fi cacia y una orientación más colectivista, mostraron un enfoque más crítico
independiente a
DESARROLLO liderazgo transformacional 163

pensar, e informó esfuerzo extra más que hizo suboficiales con los líderes de los grupos de
entrenamiento de liderazgo de control. La evaluación también mostró un mejor desempeño de
los seguidores indirectos de líderes formados por transformación de una serie de tareas
militares, en los cadetes dirigidos por líderes que recibieron la capacitación en liderazgo
ecléctico. Estos hallazgos sugieren que los líderes transformacionales tienen fuertes efectos
sobre el desarrollo de sus seguidores inmediatos, presumiblemente a través de la
consideración individual y la estimulación intelectual, mientras que la motivación de
inspiración o el carisma del líder motiva el rendimiento seguidor más distante, mientras que,
por supuesto, lo que demuestra la eficacia de la formación de liderazgo transformacional.

Una evaluación adicional de tanto entrenamiento de liderazgo transformacional y

asesoramiento / retroalimentación se llevó a cabo con 40 gerentes en una organización de salud
de Canadá (en su mayoría ancianos o supervisores administrativos). Los resultados sugieren que
tanto la formación y proporcionar información acerca de los supervisores estilo de liderazgo
tuvieron efectos positivos en las líderes de visualización de comportamientos de transformación y
su rendimiento nominal (Kelloway, Barling, y Helleur, 2000).

Por último, Dettmann y Beehr (2004) utilizaron el enfoque FRLP para entrenar a 73 líderes fi nes
de lucro. El uso de un diseño longitudinal, cuasi experimental, se encontraron con que los líderes
perciben a sí mismos como habiendo vuelto más transformacional en el corto plazo, pero los
seguidores perciben los líderes capacitados como más transformacional en el largo plazo.

En resumen, la formación de liderazgo transformacional, que implica educar a los alumnos

sobre el modelo FRL, sus implicaciones y sus beneficios, junto con los comentarios sobre el estilo
de liderazgo existente aprendices, junto con el desarrollo de habilidades de liderazgo
transformacional, que parece ser muy eficaz. Es importante tener en cuenta, sin embargo, los
temas discutidos en el capítulo 7 con respecto a la cultura de la organización. capacitación para el
liderazgo transformacional es más eficaz en las organizaciones que adoptan el estilo de liderazgo
transformacional-culturas que fomentan el desarrollo de los empleados, la capacitación, el
pensamiento crítico y la creatividad.

FORMACIÓN DE TRANSFORMACIÓN
EQUIPOS

Aunque hay muchas maneras de que el MLQ puede ser utilizado por consultores de DO, una ventaja
de la medida es que los grifos construcciones que pueden ser tratados en el individuo, grupo, y los
niveles de organización. Como se ha señalado
164 CAPÍTULO 10

en el capítulo 2, un Multifactor Cuestionario de Liderazgo del equipo (TMLQ) ha sido desarrollado

para evaluar el liderazgo transformacional a nivel de grupo (Bass y Avolio, 1996). Como muchas
organizaciones están cambiando de una estructura jerárquica a una empinada atter fl, uno con un
menor número de niveles y redes multifuncionales laterales estar estresado, se están formando
equipos para identificar problemas y proponer soluciones. se buscan equipos de alto rendimiento. A
pesar de que los equipos pueden tomar mejores decisiones y aumentar el compromiso, el liderazgo
de equipos con el tiempo puede incluir a todos los miembros que comparten el liderazgo en cierta
medida. Este concepto de liderazgo de equipo, también conocido como el liderazgo compartido, está
atrayendo una gran cantidad de atención de los estudiosos y profesionales (por ejemplo, AVOLIO,
Jung, Murry, y Sivasubramaniam, 1996; Kline, 2003; Pearce y Conger, 2003). Se basa en la idea de
que todos los miembros del equipo pueden necesitar para desarrollar la capacidad de facilitar, al
entrenador, mentor, y para enseñar y delegado para desarrollar otros. El conocimiento de los
procesos de grupo es importante para todos los miembros del equipo. los miembros del equipo de
alto rendimiento de la pantalla liderazgo transformacional uno hacia el otro, y, bajo ciertas
condiciones, utilizando equipos de liderazgo transformador compartido puede superar a equipos
dirigidos por más tradicional, la dirección vertical (Pearce y Conger, 2003; Pearce y Sims, 2002).

El Modelo de Expectativas

Cuando las personas están trabajando en colectivos no estructurados, que están trabajando por debajo
de las expectativas como un grupo. Cuando las personas están trabajando en grupos estructurados,
que están trabajando en las expectativas. Los individuos en grupos estructurados tienen bien de fi
nidas papeles. Están trabajando más allá de las expectativas cuando se forman en equipos altamente
desarrollados, altamente escénicas.

Los grupos no estructurados. Al igual que hemos sido capaces de describir or-
nizaciones como transformacional o transaccional, por lo que podemos hacer lo mismo con
referencia a los equipos, pero con algo más de detalle, utilizando el TMLQ completado por cada
miembro del grupo. Los miembros de los grupos no estructurados muestran un comportamiento
como el dejar hacer y líderes managementby en excepciones pasivos. Son dejar hacer en cuanto a
que no fijan agendas claras y están confundidos acerca de las responsabilidades. Como
consecuencia, existe desorganización y conflicto entre los miembros individuales. Los elementos de
representación visual de gestión por excepción el uno hacia pasiva
DESARROLLO liderazgo transformacional 165

otro. Tales miembros esperan a los problemas que surjan y no se atreven a ofrecer ideas;
que son más reactiva que proactiva.

Grupos estructurados. Los miembros de grupos estructurados presentan, en mayor o menor grado,
la gestión por excepción activo y promulgan las transacciones constructivas. los miembros del grupo
estructurados monitorear el desempeño de cada uno de desviaciones y aplicación de las reglas. Hay una
falta de voluntad para asumir riesgos.

A medida que los miembros se vuelven más constructiva que aumentan su compromiso,
la cohesión y la unidad-se vuelven más centrado en su papel y el reconocimiento de los
logros. Los miembros proporcionan agendas, asignar tareas, y el seguimiento, y se vuelven
más cooperativa y el rendimiento esperado.

Los equipos de alto rendimiento. Los miembros empiezan a comportarse como un equipo
cuando muestran el comportamiento de liderazgo transformacional individualmente considerado y
estimulante intelectualmente uno hacia el otro. También muestran consideración individualizada, la
empatía y el estado de alerta a las necesidades de los otros miembros. Ellos entrenador, facilitan, y
enseñan unos a otros y están dispuestos a participar en la mejora continua.

Como equipo, los miembros intelectualmente estimulan entre sí. Ellos desafían suposiciones y
cuestionan las formas tradicionales de hacer las cosas, escuchar las ideas de los demás, se sienten
cómodos ofreciendo nuevas ideas y problemas de visión como oportunidades para aprender.

En el equipo de alto rendimiento, los miembros se inspiran mutuamente. Expresan el

optimismo, el entusiasmo y el entusiasmo por el futuro del equipo. miembros de alto
rendimiento son con fi anza de que el equipo tiene el talento y la experiencia para satisfacer
y superar sus objetivos más desafiantes. Son paralelas al concepto individual de carisma en
la que los miembros muestran un alto grado de unidad, orgullo en el equipo, lealtad al
equipo, identificación con el equipo, la cohesión y el compromiso con la misión del equipo.
Los miembros son con fi mella sobre la competencia de los demás y su confianza en sí.
Creen en la fiabilidad, la fiabilidad y la integridad de los demás y el equipo en su conjunto.
Los miembros influencia entre sí, ayudando entre sí para alinear sus intereses individuales
con el propósito general del equipo. Que reorienten sus objetivos individuales para el bien del
equipo. Los miembros sirven como modelos para el uno al otro. A medida que los miembros
del equipo se mueven hacia el pleno acuerdo sobre una visión compartida, aumentan su
nivel de compromiso, se vuelven
166 CAPÍTULO 10

más cohesionada, y aumentar su enfoque en el logro de sus metas del equipo. Se convierten en
altamente productivos y aumentar más de lo esperado. La investigación demuestra que los
equipos con altos niveles de equipos superan equipo de liderazgo transformacional que carecen
de liderazgo de equipos de transformación (Sivasubramaniam, Murry, Avolio, y Jung, 2002).

Aplicación a la Formación

El FRLP para la formación de los equipos primero proporciona (en una versión condensada) la
formación individual descrito antes. Luego equipo de desarrollo, siguiendo la teoría que acabamos
de presentar, se centra alrededor de los miembros de contratación a un consenso sobre los objetivos
del grupo, roles, normas y liderazgo. Noventa estudiantes completaron tales formación del equipo, y
los equipos que desarrollaron procedió como equipos para completar proyectos de la comunidad de
su propia elección. equipos industriales han sido formados en la misma forma.

CONCLUSIONES

Hemos demostrado que las experiencias tempranas de la vida juegan un papel en el

desarrollo de líderes transformadores. La familia, la escuela y el trabajo son importantes.
Además, el líder de la práctica puede fi nes de recibir asesoramiento y comentarios acerca
de qué se puede hacer para mejorar el per fi liderazgo transformacional le-más del líder y
menos de gestión por excepción. El éxito del desarrollo también se puede lograr por el líder
y por los equipos que desean mejorar en aquellos componentes de la LRF que se identifican
como la necesidad de mejora.
 11

Predictores y las correlaciones de

liderazgo transformacional

¿Hay ciertas características de la personalidad, la inteligencia, el temperamento, que podría

predecir quién podría ser un líder más transformacional? Ya hemos visto en el capítulo anterior
(cap. 10) que las primeras experiencias de vida y de desarrollo parecen influir en el liderazgo
transformacional más adelante. De hecho, el Ejército de Estados Unidos utiliza un inventario de
datos personales de experiencias personales y antecedentes para ayudar a predecir el rendimiento
de sus líderes (Atwater et al., 1994).

En este capítulo, se revisan los factores individuales que han sido correlacionados con las
diversas dimensiones de liderazgo de la gama completa de modelo de liderazgo (FRL), con especial
atención a los relacionados con el liderazgo transformacional. Además de la amplia gama de variables
de personalidad, también exploramos cómo múltiples dimensiones de la inteligencia (por ejemplo,
índice de inteligencia, inteligencia emocional) están relacionados con el liderazgo transformacional.
Por último, consideramos que el panorama más amplio de liderazgo, examinando cómo las
diferencias individuales podrían interactuar con los factores de la situación en que influyen en la
efectividad del líder, y hacemos sugerencias para la investigación de otros posibles correlaciones de
liderazgo transformacional.

PERSONALIDAD y el liderazgo
transformacional

Hay una serie de características de personalidad que pueden ser teóricamente vinculada
con el liderazgo transformacional en general y de sus componentes específicos. Por
ejemplo, se podría esperar que el follower-

167
168 CAPÍTULO 11

enfoque orientado de liderazgo transformacional significaría que los líderes transformadores

deben ser sociable, extrovertido, y sociable. Al igual que con la mayoría de los líderes efectivos,
podríamos esperar que los líderes transformadores que ser con fi anza y tienen una alta
autoestima. Anticipamos que los líderes transformacionales son positivos, optimistas, y
emocionalmente equilibrada, y podríamos sospechar que son capaces de hacer frente a entornos
estresantes y complejos. Por último, cabría esperar que, en consonancia con las nociones de
liderazgo carismático, que líderes transformacionales son los innovadores y los más propensos a
tomar riesgos que los líderes nontransformational.

Extraversión / Sociabilidad

La investigación ha demostrado claramente que los extrovertidos-personas que están de salida, hablador, sin inhibiciones,

y prefieren los grupos ajustes son más propensos a convertirse en líderes en la configuración del grupo (Bass, 1990). Así

extraversión parece ser una característica de los líderes en general, pero parece particularmente relevante para los líderes

de transformación. Juez y Bono (2000) en un estudio de cientos de líderes reclutados de los programas de formación de

liderazgo de la comunidad en el medio oeste de Estados Unidos encontraron una correlación de 0,28 entre extroversión y

el liderazgo transformacional, medida por factores múltiples Cuestionario de Liderazgo (MLQ) calificaciones por parte de

los subordinados y supervisores. Por otra parte, la extraversión fue significativamente correlacionado con los cuatro

componentes del liderazgo transformacional. Después, Bono y el juez (2004) encontraron que la extroversión fue más

fuertemente asociado con los componentes combinados carisma (idealizado influencia de inspiración y motivación) que

con los otros dos componentes del liderazgo transformacional. Ployhart et al. (2001) también encontraron que la

extroversión correlacionada en el rango .2-.3 con calificaciones de liderazgo para la transformación de más de 1.000

reclutas militares asiáticos se observaron en los ejercicios de evaluación de centros de liderazgo orientado. En una

disertación, Monroe (1997) también encontró que la extraversión se correlacionó positivamente con el liderazgo

transformacional en los altos directivos. 3 gama con puntuaciones de liderazgo para la transformación de más de 1.000

reclutas militares asiáticos se observó en los ejercicios de evaluación de centros de liderazgo orientado. En una

disertación, Monroe (1997) también encontró que la extraversión se correlacionó positivamente con el liderazgo

transformacional en los altos directivos. 3 gama con puntuaciones de liderazgo para la transformación de más de 1.000

reclutas militares asiáticos se observó en los ejercicios de evaluación de centros de liderazgo orientado. En una

disertación, Monroe (1997) también encontró que la extraversión se correlacionó positivamente con el liderazgo

transformacional en los altos directivos.

En otro estudio de líderes de la comunidad Avolio y Bass (1994) encontraron

correlaciones signi fi cativas (.21 a .25) entre las medidas de sociabilidad y los componentes
consideración carismáticos e individualizadas de la MLQ. En este estudio, el Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) escala de extraversión fue significativamente correlacionado con la
única consideración individualizada (0,19). Iglesia y Waclawski (1998) encontraron similares
Predictores y CORRELATOS 169

conexiones entre el liderazgo transformacional y extraversión MBTI.

Ascendencia / dominancia

Ascenso -la tendencia a asumir un papel de liderazgo en situaciones sociales y el dominio son dos
conceptos relacionados que también se han relacionado con la emergencia del liderazgo. Avolio y
Bass (1994) encontraron que el ascenso, según lo medido por el personal Gordon Per fi l,
correlacionaron significativamente con todos los componentes de la MLQ (.19 a .23). Es
importante tener en cuenta que tanto la sociabilidad y el ascenso también se correlacionó
significativamente con la escala de la recompensa contingente MLQ en estos líderes de la
comunidad. Ross y Offerman (1997) encontraron una signi fi positivo, pero nonsigni, correlación
(0.16) entre el dominio y el liderazgo transformacional.

Auto-La confianza / autoestima / auto-e fi cacia

Los líderes eficaces generalmente tienen altos niveles de autoestima y positiva autoestima (Bass,
1990). Uno esperaría que esto también podría ser el caso de los líderes transformadores. En
particular, la auto-confianza debe estar relacionado con el idealizado en el componente influencia
del liderazgo transformacional. Casa (1977), en particular, se discute el papel fundamental de la
auto-confianza de los líderes carismáticos para inspirar la fe de los seguidores en el líder
carismático.

En un estudio de cadetes EE.UU. Academia de la Fuerza Aérea, Ross y Offerman (1997)

encontraron una fuerte correlación positiva (0,53) entre la auto-con escala confianza del adjetivo
lista de control (ACL; Gough y Heilbrun,
1983) y una medida compuesta de liderazgo para la transformación de la MLQ. Sosik y
Megerian (1999) encontraron una relación positiva entre una medida de factores sociales
auto-confianza y el liderazgo transformacional autopercepción pero no hay relación signi fi
cativa con puntuaciones subordinados en la MLQ. El uso de neuroticismo como medida de
la falta de confianza selfcon, el juez y Bono (2000) no hallar las relaciones negativas
esperadas entre neuroticismo y las escalas MLQ.

Auto-e fi cacia se define como una creencia en las propias capacidades y se relaciona
conceptualmente a la auto-confianza (Bandura, 1997). Bandura ha argumentado que la auto-e fi
cacia es de dominio específico, y Murphy y sus colegas (Murphy, 1992, 2002; Hoyt, Murphy,
Halverson y Watson, 2003) se han centrado en ef liderazgo fi cacia, hallazgo que se relaciona
con Calificación rendimiento líder (Murphy, Chemers, Kohles, y Macauley, 2004). Uno
170 CAPÍTULO 11

Se esperaría que la e fi cacia de liderazgo es más fuerte en transformacional que en

nontransformational líderes.

La apertura a la experiencia en el / Riesgo

En consonancia con las nociones de líderes carismáticos que son tomadores de riesgo,
creativa y propensos a involucrarse en comportamientos no convencionales (por ejemplo,
Conger y Kanungo, 1998), varios investigadores han explorado las relaciones entre las
medidas de constructos de personalidad relevantes y el liderazgo transformacional. El uso
de su codificación de observación de comportamientos de liderazgo transformacional,
Ployhart y sus colegas (2001) encontraron pequeñas pero signi fi cativas correlaciones entre
la apertura de los cinco grandes (Inventario de Personalidad NEO) de experimentar escala y
calificaciones de liderazgo transformacional. Juez y Bono (2000) también encontraron una
correlación significativa entre la apertura a la experiencia escala y las medidas MLQ de
liderazgo transformacional, lo que sugiere que los líderes transformacionales son creativos,
tienen una fuerte necesidad de cambio, y son capaces de adaptarse a las perspectivas de
los demás.

En un estudio de los gerentes de ventas, Dubinsky, Yammarino y Jolson (1995) no

encontraron relaciones significativas entre la capacidad de innovación de los directivos y el
liderazgo transformacional, pero sí encontramos pequeñas correlaciones entre una medida de
su asunción de riesgos y las escalas de liderazgo transformacional MLQ (0,18 a 0.25), con la
correlación entre el riesgo y la estimulación intelectual alcanzar significación (0,25).

Locus de Control

Los individuos que tienen un locus de control interno, creyendo que tienen control personal
sobre sus propias vidas, deben estar asociados con el liderazgo carismático y transformacional.
Howell y Avolio (1993) encontraron que los locus de control interno, tal como se mide por 13
elementos de la escala de Rotter (1966), se correlacionaron significativamente con la
consideración individualizada (0.33), con la estimulación intelectual (0,25), y con carisma (0,18 ).
Gibbons (1986) también encontró valideces concurrentes para el locus de control utilizando
(1974) Inventario de Personalidad Orientación de Shostrom (POI). Por ejemplo, la dirección
interna de auto-evaluado, similar a un locus de control interno, correlaciona 0.37 con los
subordinados calificaciones de su carisma (0.37), la consideración individualizada (0,44) de los
ejecutivos, in-
Predictores y CORRELATOS 171

motivación spirational (0,33), y la recompensa contingente (0,41). Sin embargo, las

correlaciones fueron -.04 con la gestión por excepción y -.27 con el liderazgo laissez-faire.

Robustez

Los líderes transformacionales se podría esperar a ser individuos psicológicamente sanos y

resistentes. Avolio, Bass et al. (1994) analizaron los resultados de 141 Instituto Militar de
Virginia (VMI) cadetes en su tercer año, cuyos resultados MLQ de liderazgo
transformacional de acuerdo a los subordinados se pronosticaron con una gran batería de
pruebas. Se incluyeron medidas de rusticidad desarrollados por Kobasa, Maddi, y Kahn
(1982). El liderazgo transformacional se correlacionó con las tres medidas de rusticidad ( r s =
0,23, 0,15, y 0,37). También hubo una relación positiva entre el liderazgo y las medidas de fi
líder transformacional (aptitud física r = . 21).

Dubinsky et al. (1995) investigaron la relación entre los componentes del liderazgo
transformacional y tanto afrontamiento emocional y de comportamiento con el estrés, el uso
de elementos de Epstein y Meier (1989) constructivo Inventario de Pensamiento. A pesar de
estos índices de afrontamiento eficaz se correlacionaron positivamente con todos los
componentes de liderazgo transformacional MLQ, ninguno alcanzó significación.

Es importante destacar que no hay evidencia reciente de que los líderes transformadores
promover una mayor resistencia en sus seguidores. En un estudio, todos los componentes del
liderazgo transformacional, con la excepción de la motivación inspiradora, una correlación positiva y
signi fi cativamente con una medida de la capacidad de recuperación de los seguidores (Harland,
Harrison, Jones, y ReiterPalmon, 2005).

INTELIGENCIAS MÚLTIPLES y el liderazgo

transformacional

Históricamente, ha habido un considerable interés en la investigación de la inteligencia de los

líderes, con los primeros énfasis tanto en la inteligencia cognitiva general (es decir, IQ) y en la
inteligencia social o competencia interpersonal (Bass, 1990). Más recientemente, ha habido un
renovado interés en el papel que los elementos no-IQ de juego de inteligencia en el liderazgo, la
inteligencia particularmente sociales e inteligencia emocional (por ejemplo, Goleman, McKee, y
Boyatzis, 2002; Riggio, Murphy, y Pirozzolo, 2002).
172 CAPÍTULO 11

Inteligencia cognitiva

En general, los líderes han tenido que ser más inteligentes, pero no mucho más inteligentes
que sus seguidores, de acuerdo con comentarios (Ghiselli, 1963; Stogdill, 1948). Sin
embargo, Fiedler (1995, 2002) sostiene que aunque los asuntos de inteligencia en el
liderazgo, la relación es compleja.
Atwater y Yammarino (1993) encontraron pequeñas pero signi fi cativas correlaciones entre la
escala de inteligencia del Inventario 16PF (Cattell, 1950) y tanto la transaccional (0,23) y
transformación (.20) Las calificaciones subordinadas de líderes de los escuadrones de la Academia
Naval de Estados Unidos. Uso de las evaluaciones de inteligencia de los ejecutivos de nivel medio
(definido como ‘buen juicio’) hecha por los miembros de un comité de gestión, enemigo y Bass (1988)
encontraron correlaciones positivas con todos los factores de liderazgo transformacional MLQ.

Inteligencia social

Thorndike (1920) de fi nida la inteligencia social como la capacidad de pensar y actuar con prudencia en situaciones

sociales y de entender y manejar a la gente. Esto probablemente representa una amplia gama de habilidades que son

fundamentales para los líderes, en particular los líderes de transformación. Más recientemente, Zaccaro (2002) sugirió que

la inteligencia social se compone de percepción social, el conocimiento social y el razonamiento, habilidades sociales en la

influencia, la flexibilidad del comportamiento y otras dimensiones. Existe alguna evidencia de que los elementos de la

inteligencia social están relacionados con el liderazgo transformacional (Bass, 2002a). Por ejemplo, Southwick (1998)

encontró que la persuasión se correlacionó significativamente con todos los componentes de transformación MLQ y que la

sensibilidad social correlacionado con todos, pero la estimulación intelectual. En un estudio de casi 1, 000 gerentes

israelíes y los trabajadores de una empresa de fabricación, Berson (1999) encontraron moderada (.3 a .4) a las

correlaciones sustanciales (.5 a 0.6) entre el liderazgo transformacional y ser abierto, franco, informal y siendo ambos

oyentes cuidadosos y cuidado transmisores de información. Como apoyo adicional de la conexión entre la inteligencia

social y el liderazgo transformacional, Sosik y Dworakivsky (1998) encontraron una pequeña pero significante correlación fi

cativa entre la auto-monitoreo (habilidad en la vida social auto-presentación) y los componentes carismáticos (idealizado

influencia y la motivación de inspiración) del MLQ. Curiosamente, Dettmann y Beehr (2004) encontraron los autovigilantes

opuestos-baja que eran más propensos a ser líderes de transformación. Esto puede tener algo que ver con el tema de la 4)

a las correlaciones sustanciales (.5 a 0.6) entre el liderazgo transformacional y ser abierto, franco, informal y siendo ambos

oyentes cuidadosos y transmisores cuidadoso de la información. Como apoyo adicional de la conexión entre la inteligencia

social y el liderazgo transformacional, Sosik y Dworakivsky (1998) encontraron una pequeña pero significante correlación fi

cativa entre la auto-monitoreo (habilidad en la vida social auto-presentación) y los componentes carismáticos (idealizado

influencia y la motivación de inspiración) del MLQ. Curiosamente, Dettmann y Beehr (2004) encontraron los autovigilantes

opuestos-baja que eran más propensos a ser líderes de transformación. Esto puede tener algo que ver con el tema de la 4)

a las correlaciones sustanciales (.5 a 0.6) entre el liderazgo transformacional y ser abierto, franco, informal y siendo ambos

oyentes cuidadosos y transmisores cuidadoso de la información. Como apoyo adicional de la conexión entre la inteligencia social y el lid
Predictores y CORRELATOS 173

autenticidad / transparencia porque autovigilantes bajas son más propensos a expresar sus
verdaderos sentimientos y valores internos, en lugar de participar en la gestión de su pantalla.

Inteligencia emocional

El todavía nuevo constructo de inteligencia emocional ha recibido una gran atención desde su debut en 1990 en la

literatura académica (Salovey y Mayer, 1990), debido, en gran parte, sin duda, el libro más vendido por Goleman (1995).

ofertas de inteligencia emocional con una amplia gama de habilidades relacionadas con la conciencia emocional, el

conocimiento emocional y la comprensión, la comunicación emocional y la regulación emocional (Mayer y Salovey, 1997;

véase también la Ley, Wong, y Song, 2004; Wong y derecho, 2002). Las diferencias individuales en construcciones

relacionadas con la inteligencia emocional / competencia se han investigado en la literatura de liderazgo, incluyendo

algunas investigaciones sobre el liderazgo transformacional. Por ejemplo, en 1959, Mann revisó 15 estudios que

investigaron los primeros empatía y liderazgo. Aunque estos resultados no fueron concluyentes, se cree generalmente que

la empatía es una habilidad crítica para líderes de transformación, particularmente cuando ser considerado individualmente

(Bass, 1990a). Ashforth y Humphrey (1995) sugieren que mientras que el liderazgo transaccional es ante todo un proceso

cognitivo de la determinación de intercambios justos, el liderazgo transformacional es un proceso de evocar y la gestión de

las emociones de los seguidores-muy consistente con los conceptos de la inteligencia emocional. Megerian y Sosik (1996)

sugieren que debería ser relativamente fuertes conexiones entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional.

George (2000) sugiere que la inteligencia emocional se relaciona con el liderazgo carismático. Ashforth y Humphrey (1995)

sugieren que mientras que el liderazgo transaccional es ante todo un proceso cognitivo de la determinación de

intercambios justos, el liderazgo transformacional es un proceso de evocar y la gestión de las emociones de los

seguidores-muy consistente con los conceptos de la inteligencia emocional. Megerian y Sosik (1996) sugieren que debería

ser relativamente fuertes conexiones entre la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional. George (2000) sugiere

que la inteligencia emocional se relaciona con el liderazgo carismático. Ashforth y Humphrey (1995) sugieren que mientras

que el liderazgo transaccional es ante todo un proceso cognitivo de la determinación de intercambios justos, el liderazgo

transformacional es un proceso de evocar y la gestión de las emociones de los seguidores-muy consistente con los

conceptos de la inteligencia emocional. Megerian y Sosik (1996) sugieren que debería ser relativamente fuertes conexiones entre la inte

Gardner y Stough (2002) realizaron un estudio de 110 gerentes de alto nivel que
completaron una medida de auto-informe de la inteligencia emocional lugar de trabajo y que
también completó la auto-evaluación de su liderazgo mediante el MLQ. Moderados a grandes
correlaciones signi fi cativas se encontraron entre todas las escalas de liderazgo
transformacional y todas las subescalas de inteligencia emocional (por ejemplo, la gestión
emocional, reconocimiento emocional y de expresión). También hubo correlaciones positivas
signi fi cativas entre la escala de recompensas contingentes MLQ y signi fi cativos
correlaciones negativas entre la inteligencia emocional y la gestión por excepción pasiva y
liderazgo laissez-faire. Por supuesto, una preocupación con este estudio fue el uso de las
calificaciones de liderazgo de auto-reporte.
174 CAPÍTULO 11

En otro estudio, el carisma según la evaluación de la MLQ significativamente correlacionado con

algunas subescalas de la Meta-Mood Escala Rasgo, una medida utilizada para evaluar la inteligencia
emocional (Palmer, Paredes, Burgess, y Stough,
2001). En un estudio de asesores dormitorio residentes y sus supervisores, Sivanathan y Fekken
(2002) encontraron una relación positiva ( r = . 40) con MLQ puntuaciones de liderazgo
transformacional, según la clasificación de sus residentes del dormitorio, y el inventario cociente
emocional Bar-On autoinforme.
Groves (2005) investigaron el papel que las habilidades en la comunicación emocional y
habilidades en el papel social que juega, según lo medido por Riggio (1989; Riggio y Carney, 2003)
Inventario de habilidades sociales, jugar en el liderazgo carismático. Como era de esperar, la
expresividad emocional fue predictivo de calificaciones seguidor del liderazgo carismático. Además,
la habilidad en el juego de roles sociales (similar a la auto-monitoreo) también se correlacionó con el
liderazgo carismático ( r = . 27).

En un estudio muy reciente, la capacidad de reconocimiento de emociones, afectividad

positiva, y agradabilidad correlacionados positivamente con la conducta de liderazgo
transformacional (Rubin, Munz, y Bommer, 2004). Además, la capacidad de reconocimiento de
emociones, un componente importante de la inteligencia emocional moderó la relación entre la
extraversión líder y el liderazgo transformacional.

La inteligencia práctica

Sternberg y sus colegas (Sternberg, 2002; Sternberg et al, 2000;. Sternberg y Wagner,
1986) han propuesto que la información de inteligencia práctica saber cómo hacer las
cosas, es un determinante crítico del liderazgo efectivo. Conceptualmente, la inteligencia
práctica debe ser importante para líderes de transformación en saber cómo escuchar y
responder a los seguidores.

Un componente clave de la inteligencia práctica es el conocimiento tácito, el conocimiento

que no se enseña de manera explícita pero el conocimiento que se requiere para tener éxito en
un entorno o ambiente determinado (Sternberg, 2002). Sternberg y sus colaboradores
desarrollaron medidas de conocimiento tácito para los gerentes y el conocimiento tácito para el
liderazgo militar y encontraron que ambos predicen un liderazgo efectivo (Wagner y Sternberg,
1991; Williams, Horvath, Bullis, Forsythe, y Sternberg, 1996).

Otras diferencias individuales

No es de extrañar dado el volumen de investigación sobre el liderazgo transformacional que un

número de variables de diferencias individuales adicionales
Predictores y CORRELATOS 175

están siendo investigados como posibles correlaciones de liderazgo transformacional y

carismático. Por ejemplo, Crant y Bateman (2000) encontraron que los líderes carismáticos
tienden a tener personalidades más activas:

Las personas que son efecto proactiva los cambios ambientales; se identifican las oportunidades y
actuar en consecuencia, mostrar iniciativa, y perseverar hasta que lograr un cambio significativo. Se
transforman misión, nd fi de su organización y resolver problemas, y tomar sobre sí mismos para
tener un impacto en el mundo que les rodea. (P. 65)

Por otra parte, ciertas características son incompatibles con el liderazgo

transformacional. Por ejemplo, se han encontrado criticidad y la agresión a estar
fuertemente correlacionada negativamente con el liderazgo transformacional (Ross &
Offerman, 1997).

PATRONES DE CARACTERES

Tabla 11.1 se presenta un resumen de la personalidad y otras diferencias individuales que

se han asociado con los componentes del modelo FRL, muchos de los cuales se acaba de
informar. Algunas características como la autoaceptación, la ascendencia, la sociabilidad y
locus de control interno parecen diferenciar el liderazgo transformacional y gratificante
contingente de gestión por excepción y el liderazgo laissez-faire. Gestión por excepción
puede ser menos predecible porque es menos fiable como una medida que los otros
factores y en revisiones de la MLQ se separó en factores activos y pasivos. Además, la
gestión de byexception puede estado basado en lugar de rasgo en base y puede depender
más de factores circunstanciales, como la necesidad de seguridad física, que en un
comportamiento característico de un líder.

Tabla 11.1 representa las correlaciones de orden cero entre las diferencias individuales y el
liderazgo, sino una cuestión importante es cómo estos predictores podrían funcionar en
combinación. En un análisis de regresión, Ross y Offerman (1997) encontraron que una
combinación de líder auto-confianza y el dominio era un mejor predictor de liderazgo
transformacional que cualquiera rasgo solo ( R = . 41).

Atwater y Yammarino (1993), en su estudio de 107 (99 hombres) guardiamarinas de la

Academia Naval de Estados Unidos que sirvieron como líderes de escuadrones de verano,
tenían los líderes completan una gran batería de medidas, como una medida de datos
personales (el índice BIOLEAD), la Epstein y Mayer Inventario de Pensamiento Constructivo, el
Myers-Briggs (MBTI),
 TABLA 11.1
Personalidad y Diferencias Individuales
Significativamente ligada a los fenómenos de la LRF

Factores de Transformación

Charisma- Inspirado Intelectual individualizado

Carisma Inspiración Motivación Estímulo Consideración

ascendiente Auto-confianza Ascendiente ascendiente ascendiente

Sociabilidad Personal Sociabilidad La sociabilidad locus interno
(Menos) Ajuste Pensamiento Sensing del control extraversión
Sensación Pragmatismo locus interno Sensación
locus interno La necesidad de cambio del control locus interno
del control nurturance del control
Auto-aceptación Feminidad Auto-aceptación
(Menos) Agresión
(Menos) Crítica

El liderazgo transformacional indiferenciada

(Menos) Pensando que la sensación (Menos)

emocional para hacer frente de
comportamiento para hacer frente (Menos)
Supersticiosa optimismo ingenuo pensar
Inteligencia conformidad Hardiness fi física
aptitud

Los factores transaccionales

Recompensa contingente Gestión por excepción Liberalismo

ascendiente (Menos) La autoaceptación Estabilidad emocional

Sociabilidad las relaciones personales
(Menos) Pensamiento pensamiento original
(Menos) Math Mates
Sensing Datos biográficos
idoneidad física (Menos) El razonamiento moral
Locus de control interno locus de control externo
Auto-aceptación (Menos) La autoaceptación

El liderazgo transaccional indiferenciada

Más pensamiento de sentir (Menos)

emocional para hacer frente de
comportamiento para hacer frente
optimismo ingenuo (Menos) Negativo
pensar Inteligencia autodisciplina

176
Predictores y CORRELATOS 177

y Cattell (1950) Inventario 16PF. En los análisis de regresión paso a paso, la regresión de los
subordinados y superiores calificaciones MLQ de los jefes de escuadra en las distintas medidas
individuales de diferencia, encontró múltiples
R s de 0,53 y 0,48, respectivamente. Los resultados también producido múltiple por pasos R s de 0,53 y
0,48, respectivamente, a partir de las evaluaciones de personalidad para los subordinados y superiores
calificaciones MLQ de los jefes de escuadra. Para las predicciones correspondientes de liderazgo
transaccional, el múltiplo
R s fueron 0,57 y 0,49. Signi fi cativas predictores incluyeron más de afrontamiento conductual,
pero menos emocional, mayor calidez e inteligencia, pero menos de la conformidad (desde el 16
PF), más detección y sentimiento (del MBTI), y una mayor participación en deportes de la
Universidad (a partir del inventario BIOLEAD). Este patrón es algo consistente con la noción de
líderes transformadores, particularmente los líderes masculinos en un entorno militar, por ser
resistente, empático, cognitiva y emocionalmente inteligente, y menos propensos a aceptar el
statu quo.

CARACTERÍSTICAS DE FRENTE A SITUACIONES

Después de su revisión de la literatura, Stogdill (1948) llegó a la conclusión de que había

algunas disposiciones personales relacionados con el liderazgo, como el nivel de energía, la
capacidad cognitiva, la persistencia y sentido de la responsabilidad (para el estudio prolongado,
véase Bass, 1990a, cap. 5 ). Sin embargo, también argumentó que tenía que haber una
correspondencia entre los atributos del líder y las necesidades del grupo que se llevó. El análisis
requiere atención tanto a los atributos individuales del líder y las exigencias de la situación.

Bass (1960) llegó a la conclusión de que el modelo de ANOVA fue la descripción

apropiada de la cuestión persona-situación. Algunos de la varianza (y covarianza) en
cualquier análisis se debe al líder como una persona. No importa donde usted pone algunas
personas, que va a surgir y tener éxito como líderes. Universalmente, que es probable que
veamos más determinación en la personalidad de transformación de los líderes
transaccionales, independientemente de la situación. Algunos de la varianza también se
debe a la cultura y la organización. Por ejemplo, debido a sus muy diferentes culturas, el
líder transformacional en Honduras podría ser más directivo que el líder transformacional en
Noruega. Más allá de los efectos principales, algunas de las variaciones También habrá
debido a la interacción estadística de persona y situación. Por ejemplo,
178 CAPÍTULO 11

coaccionado por la fuerza militar o la amenaza inmediata, pero regresó a la dominante

cuando la fuerza fue levantada o la amenaza se hizo menos creíble. La cuestión es empírica
en cuanto a cuánto de la variación se debe a las tres fuentes: la persona, la situación y la
interacción de la persona y situación. Se requieren múltiples niveles de análisis, y la
metodología estadística está ahora disponible (por ejemplo, Yammarino, Spangler, y Bass,
1993; Yammarino, Spangler, y Dubinsky, 1998).

Pre-Stogdill, se hizo hincapié en la persona; post-Stogdill, sobre la situación. La aparición de comportamiento

organizacional como un campo y de investigación intercultural se basa en las expectativas de que las situaciones haría

una diferencia. Así, después de Barnlund (1962) grupos recompuesto de manera sistemática con el cambio de miembros

en las tareas sucesivas, que concluyó erróneamente que la mayor parte de la varianza en la aparición de uno como líder

era debido a las circunstancias de trabajo. Sin embargo, en la década de 1980, los análisis revisados ​y nuevas pruebas

cambiaron el curso de vuelta hacia la persona. Por lo tanto, Kenny y Zaccaro (1983) volvieron a examinar los resultados de

Barnlund y encontraron que el 49% al 82% de la varianza debería haber sido atribuido a la persona en el experimento de

Barnlund. Muchos rasgos individuales ya han sido juzgados como predictores de liderazgo transformacional, transaccional

y muchos de ellos son revisados ​aquí. Aunque los factores circunstanciales afectan claramente la eficacia de los diferentes

estilos de liderazgo y comportamientos, hay buenas razones para creer que las diferencias individuales juegan un papel

importante en la composición de transformación (y otras formas) de la dirección. Se ha argumentado en otro lugar que el

concepto de liderazgo transformacional es universal (Bass, 1997). Se puede argumentar de manera similar que algunas de

las características personales de los individuos que sean más capaces de ser transformacional (o transaccional o dejar

hacer) en sus comportamientos de liderazgo y estilo. El proyecto GLOBE (House et al., 2004) mostró que el liderazgo

transformacional carismático es visto como eficaz por los mandos medios en 62 países, pero la caracterización de los

líderes carismáticos pueden diferir de un país o una región a otra. Aunque los factores circunstanciales afectan claramente

la eficacia de los diferentes estilos de liderazgo y comportamientos, hay buenas razones para creer que las diferencias

individuales juegan un papel importante en la composición de transformación (y otras formas) de la dirección. Se ha

argumentado en otro lugar que el concepto de liderazgo transformacional es universal (Bass, 1997). Se puede argumentar

de manera similar que algunas de las características personales de los individuos que sean más capaces de ser

transformacional (o transaccional o dejar hacer) en sus comportamientos de liderazgo y estilo. El proyecto GLOBE (House

et al., 2004) mostró que el liderazgo transformacional carismático es visto como eficaz por los mandos medios en 62

países, pero la caracterización de los líderes carismáticos pueden diferir de un país o una región a otra. Aunque los

factores circunstanciales afectan claramente la eficacia de los diferentes estilos de liderazgo y comportamientos, hay

buenas razones para creer que las diferencias individuales juegan un papel importante en la composición de transformación (y otras form

PREDICTORES PROMETEDORES ADICIONALES

No probado, pero propensos a tener cierta validez para predecir el liderazgo transformacional es
el Índice de Liderazgo Campbell (CLI). correlaciones positivas probablemente surgirán con la
Escala de Orientación liderazgo CLI que implica la comprobación adjetivos para describir a sí
mismo como competitiva,
Predictores y CORRELATOS 179

enérgico, aventurero, la asunción de riesgos, entusiasta, inspirador, impresionante,

ingenioso, inteligente, bien conectado, perspicaz, a futuro, creativo imaginativa, convincente,
confluentes, activa y saludable. Escalas que también podrían resultar predictivo incluyen
aquellos evaluar consideración, autorización, y agradable para predecir la consideración
individualizada, así como creíble y optimista para los componentes de transformación de
carisma y liderazgo inspirador.

Otros predictores no investigados de liderazgo transformacional y transaccional incluyen las

pruebas populares de integridad y honestidad (Camara y Schneider, 1994). En el mismo
sentido, sería importante para una mejor comprensión de auténtico liderazgo transformacional
para examinar las diferencias individuales en las tendencias de comportamiento éticos o toma
de decisiones éticas (Messick y Bazerman, 2001; Treviño, Brown y Hartman, 2003). El estudio
realizado por Turner et al. (2002) que encontró que los líderes con mayores niveles de
razonamiento moral tendían a ser más transformacional es prometedor. Un enfoque en las
diferencias individuales en el estilo cognitivo es importante y dar una idea de cómo los líderes
de transformación procesan la información. El trabajo de Wofford, Goodwin, y Whittington
(1998) sobre los conocimientos de los líderes transformacionales es importante trabajo
pionero, como es la noción de cogniciones transformacional y transaccional (Goodwin,
Wofford, y Boyd, 2000). También es importante entender mejor cómo los seguidores pueden
desempeñar un papel en la formación del comportamiento de los líderes carismáticos y de
transformación (Howell y Shamir, 2005).

También podría darse mayor atención a los temas de juegos de rol, sobre todo la posibilidad de
jugar un papel en competencia (Hart y Quinn, 1993), y a cuestiones tales como la consistencia
Persean de la creencia y la acción (Raelin,
1993), trabajando con la paradoja (Práctico, 1994), y la orientación a la tarea y las relaciones (Bass,
1967). El esfuerzo debe ser impulsada por la comprensión creciente de liderazgo transformacional y
sus componentes. También para ser explotado es la línea de investigación llevada a cabo por la
casa y sus colegas (por ejemplo, casa, Spangler, y Woycke, 1991), Simonton (1988) y Deluga (1997,
1998, 2001), en la que los líderes de clase mundial carismáticos , tales como presidentes de Estados
Unidos, son significativamente discriminado de los líderes noncharismatic contrapartida. La
discriminación es por análisis objetivos de los temas dentro de sus discursos inaugurales o temas
utilizados por las descripciones del comportamiento del presidente miembros del gabinete. La
evaluación de la validación de carisma es de los juicios combinados de los historiadores.

Un estudio historiometric particularmente cuidadosamente elaborado de la asociación de

comportamiento destructivo que discrimina personalizada de
180 CAPÍTULO 11

Los líderes de clase mundial socializados se completó por O'Connor, Mumford, Clifton, Gessner, y
Connelly (1995). En última instancia, las pruebas para la predicción podrían desarrollarse a seguir a
partir de estos estudios fundamentales.

CONCLUSIONES

Hay muchos y variados factores predictivos y correlaciones de liderazgo transformacional.

Además de proporcionar una mejor comprensión de la estructura psicológica del
transformador, transactonal, y los líderes del laissez-faire, la personalidad estudiar y otras
diferencias individuales y su relación con el liderazgo nos puede ayudar en líder de
identificación, selección y desarrollo. Es evidente, sin embargo, hay muchas oportunidades
para la investigación sobre este tema.
 12

Rango, Estado y
Liderazgo transformacional

Después de las victorias militares heroicos, Napoleón Bonaparte fue nombrado para el cargo
de comandante del ejército francés en 1795, a la edad de
26. Dos años más tarde, fue elegido para el prestigioso Instituto de Francia. En 1802, se
concedió a sí mismo el título de cónsul para la vida y coronó su ascenso en el estado al
coronar emperador en 1804, que coincidió con una proclama del Senado y el voto de las
personas, tanto de los cuales Napoleón arreglar.

Al igual que con Napoleón, su rango y condición, la importancia y el valor de la posición de una
en una nación, grupo o organización puede ser por designación, elección o auto-autorización.
¿Cómo rango y estatus de una contingencia muy importante variable afectan a la tendencia y
tienen que ser más transformacional? Esta cuestión se aborda por primera brevemente mirando el
tema de la designación a un puesto de liderazgo por la autoridad superior y contrastándola con
cargos de elección de liderazgo. A continuación, vamos a discutir brevemente autoproclamados
líderes. Finalmente, se analiza la forma en rango y el nivel de la posición de una en una
organización afectan a la tendencia a ser un líder transformacional.

ELECCIÓN CONTRA LA CITA

Los líderes elegidos y designados derivan su legitimidad de diferentes fuentes, líderes

electos de los miembros de su grupo u organización, y nombrados líderes de una autoridad
superior. disponibles para determinar si nombramiento o elección marcan la diferencia no
hay datos, pero

181
182 CAPÍTULO 12

es probable que los líderes electos pueden ser más transformacional, y nombrados líderes pueden
ser más transaccional. Para permanecer en el cargo, los líderes electos deben conservar su poder
como personas en los ojos de sus constituyentes. Los líderes electos deben cultivar seguidores. Se
di fi culto para que sean puramente transaccional con sus constituyentes. Si una autoridad superior
nombra a los líderes, que proporciona el reconocimiento, la autoridad y responsabilidades
específicas. Esto hace que sea más fácil para los líderes designados para practicar gratificante
contingente y gestión por excepción (Bass, 1960).

, líderes emergentes de auto-autorizados pueden surgir también como consecuencia de las

personalidades y características de los líderes y sus seguidores, pero eso es una cuestión de
diferencias individuales discutidos en el capítulo
11. Como ya se ha discutido, por ejemplo, líderes con más locus de control interno son más
propensos a mostrar liderazgo de transformación; líderes con más locus de control externo
son más propensos a mostrar liderazgo laissez-faire. Del mismo modo, existe alguna
evidencia de que los líderes emocionalmente inteligentes son más transformacional, la
inteligencia emocional correlaciona negativamente con la gestión por excepción y el
liderazgo laissez-faire.

Fuentes de poder

Inicialmente se espera que los líderes de ordinario, elegidos o designados para disfrutar de
estatus relativamente alto como resultado de su designación o elección para la posición de
líder. Los títulos, gratificaciones, y los símbolos de la o fi cina y comportamientos simples,
tales como mantener el contacto visual o hablar en voz fi rme con pocas vacilaciones
ayudarían a mantener el estatus más alto. Los líderes que son designados derivan autoridad
y el poder de su posición en la unidad y organización. Específicamente, se esperaría que los
líderes designados a tener más de francés y (1959) legítima, recompensa de Raven, y el
poder coercitivo de los líderes electos. Sería de esperar que con frecuencia pueden hacer
uso de la gestión-byexception si así lo desean. Se esperaría que los líderes elegidos para
derivar su poder de su experiencia y su referente potencia su autoestima como personas
(Ben-Yoav, Hollander, y Carnevale, 1983). Por supuesto, ambos líderes designados y
elegidos pueden ser transaccional, así como de transformación, en función de sus
preferencias personales y su formación. Pueden ser con o sin éxito como líderes, en función
de su capacidad para funcionar eficazmente con sus seguidores y su capacidad para
satisfacer las necesidades importantes de sus seguidores. No obstante, es probable que los
líderes electos gozan de ventajas sobre los líderes designados en Cha-
RANK, ESTADO, Y LIDERAZGO 183

risma y consideración individualizada si los líderes designados no son familiares para los
seguidores y no tienen la reputación o estima de los líderes elegidos. De hecho, en un
estudio de líderes designados, se encontró una relación negativa entre la base de poder de
recompensa líderes y lo mucho que utilizan consideración individualizada con los
seguidores (Barbuto, Fritz, y Matkin, 2001).

Los líderes electos pueden haber surgido en las elecciones reñidas, tanto
individualmente considerado con parches de sentimientos puede ser necesaria antes de que
los líderes y sus constituyentes puede avanzar. Este fue el caso en la elección presidencial
de 2000, donde George
W. Bush perdió el voto popular, pero ganó la presidencia por una decisión 5-4 en el Tribunal
Supremo. En los primeros días de su mandato, la popularidad de Bush era bastante bajo, en parte
debido a la agitación de la elección muy controvertida. Hacia el final de su mandato primera en
2004, la popularidad de Bush se dividió uniformemente betweeen los que apoyaron su reelección y
los que le disgustaba intensamente.

ventajas líderes electos desaparecen si los líderes elegidos son incapaces de funcionar
efectivamente o se perciben como funcionando ineficazmente en el papel. fuertes expectativas
del electorado acerca de los líderes populares, pero incompetentes, elegido intensifican su
descontento caso de que los líderes fallar.

líderes designados que son eficaces necesidad de superar la resistencia a ser nombrado
en lugar de elegidos. A la larga, para seguir siendo eficaz, nombrados líderes deben evitar
depender en gran medida de la autoridad formal derivada de su nombramiento para dirigir
principalmente por managementby-excepción en lugar de practicar más frecuentes de
liderazgo transformacional gratificante y contingente. Sin embargo, el uso de las bases
‘duras’ de energía, tales como el uso de su autoridad legítima o incluso poder coercitivo
líderes de transformación ( ‘hágalo usted porque lo digo yo’, ‘hazlo o sufrir las
consecuencias’), puede ser más aceptada por los seguidores. Por ejemplo, en un estudio de
comisarios,

2001).

Tratar con las expectativas del seguidor

Ya sea elegido, nombrado o auto-autorizado, los líderes tienen que reconocer que los
seguidores han compartido expectativas sobre sus líderes
 184 CAPÍTULO 12

características y el comportamiento; sus percepciones de las acciones de sus líderes son influenciados
por estas creencias. Los líderes tienen que ser considerados de forma individual y comprender las
expectativas de los líderes de los seguidores. Si, por ejemplo, los seguidores esperaban que sus
líderes para que sean firmes defensores cuando representan puntos de vista de los seguidores a una
autoridad superior, pero los líderes no lo hicieron, los líderes perderían estima y el poder referente a los
ojos de sus seguidores, a pesar de los líderes 'experiencia en la realización de otras funciones.
Seguidores podrían concluir falsamente que sus líderes no lograrían cumplir con las expectativas en
otras áreas. Al mismo tiempo, nombrados líderes necesitan para construir y mantener la credibilidad
con sus seguidores.

Importancia de las potencias de situación y las facultades de la persona a

transformacional y transaccional liderazgo. Atwater y Yammarino (1989c) pidió a 285 empleados
que reportan 118 supervisores designados de 45 organizaciones más pequeñas para completar el
Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) (Formulario 8) acerca de sus supervisores. Los
investigadores también pidieron calificaciones de los supervisores en 36 artículos sobre las bases
del poder de los supervisores.

Tres poderes derivados de la designación de los supervisores y el estado de su posición:

el poder legítimo (tiene autoridad para darle tareas o asignaciones), poder de recompensa
(puede proporcionar importantes beneficios y ventajas), y el poder coercitivo (se puede
obtener despedido de su trabajo). Estos fueron en contraste con los dos poderes derivados
del supervisor como persona: poder experto (tiene conocimiento experto en cómo hacer su
trabajo) y el poder referente (tiene cualidades personales admiras).

Tabla 12.1 muestra los resultados obtenidos. Cuanto más los líderes designados tenían
poder legítimo, cuanto más los transformacional. Ellos

TABLA 12.1
Poder relacionados con el liderazgo transaccional Transformación

Activo Pasivo
Re fl eja Estado transformacional Contingente Management- Management-
diferencias Liderazgo Recompensa por excepción por excepción

Poder legítimo . 32 ** . 13 ** . 19 ** - . 22 **
Poder de recompensa . 45 ** . 39 ** . 10 - . 25 **
Fuerza coercitiva - . 03 . 02 . 14 * - . 01

* p < . 05; ** p < . 01.

Nota. Desde Poder, transformacional, transaccional y liderazgo ( Informe Técnico 7), por L. Atwater y FJ Yammarino de 1989,
Binghamton, Nueva York: Centro de Estudios de Liderazgo, Universidad Estatal de Nueva York. Derechos de autor 1989 por la
Universidad de Binghamton. Reproducido con permiso.
RANK, ESTADO, Y LIDERAZGO 185

practicado activo, pero no pasiva, la gestión por excepción. Hicieron uso de su poder de
recompensa, pero no su poder coercitivo. Mientras que el poder legítimo animó a los líderes
para mostrar con mayor frecuencia gestión por excepción activa, el poder recompensarlos
energizado para mostrar gratificante contingente más a menudo.

He aquí, pues, vimos un efecto del estado procedentes del puesto de supervisión de uno.
Los que tienen más poder legítimo y la recompensa de sus cargos de supervisores puso en
marcha el liderazgo transformacional y la recompensa más contingente y el liderazgo menos
pasiva.

NIVEL DE ORGANIZACIÓN y el liderazgo

transformacional

(1978) el libro seminal de quemaduras, que introdujo la noción del líder transformador, era sobre
el liderazgo de las organizaciones, entidades políticas y movimientos. Cuando Bass empezó a
recoger datos de la entrevista y la encuesta en 1980, se buscaron los datos de los altos
ejecutivos y coroneles del Ejército de Estados Unidos que describen sus líderes. En 1985, estaba
claro que el liderazgo transformacional se pudo mostrar mediante los mandos medios,

Ejército de EE.UU. noncommissioned los oficiales y tenientes, supervisores fi-primer nivel, así como
los jefes de equipo con ningún rango formal en la organización. Para el año 1992, estaba claro por la
evidencia empírica de que el liderazgo transformacional podría ser exhibida por las amas de casa
activos en una comunidad (AVOLIO & Bass, 1994), así como el director ejecutivo o fi ciales (CEOs)
(Yokochi, 1989), coroneles del Ejército de Estados Unidos (Bass, 1985), los líderes de clase mundial
de movimientos (Bass, 1985), y los presidentes de los Estados Unidos (House et al., 1991). Además,
el trabajo se desplazó hacia los equipos de transformación (Avolio y Bass, 1993); se hizo evidente
que cada miembro de un equipo podría aprender a ser transformacional. Ahora es rutina para hablar
de liderazgo transformacional en el nivel del equipo compartido (Avolio, et al, 1996;. Kozlowski, Gully,
Salas, y de Cannon-Bowers, 1996; Pearce y Conger, 2003).

Efectos de su rango y condición en las Fuerzas Armadas

Tal vez el sector que está más preocupado con los problemas de su rango y condición es la militar.
Los militares han hecho durante mucho tiempo una distinción entre el liderazgo y la gestión (en
nuestros términos, si ser transformacional o transaccional). Roberts (1980) declaró que un ejército
de fi cial necesaria para ser a la vez un gerente y un líder. Por otra parte, Roberts se sentía más
que
186 CAPÍTULO 12

liderazgo (transformacional) se necesitaba hasta el nivel del comandante de división (general de

división), donde se convierten en habilidades de gestión de igual importancia. En el campo, de
acuerdo con Roberts, la de fi CER es parte de una jerarquía “incierta de su irresoluto papel (y) en
la supervisión de las metas establecidas que por sí mismos son sospechosos” (Boyd, 1988). Las
batallas pueden perderse debido a la falta de gestión, pero es necesario el liderazgo para que
puedan ser ganados (Bussey, 1980). En las brigadas de combate, statisticalbased e fi ciencia
puede ser peligroso (Sorely, 1979). El general George S. Patton dijo en broma que “el liderazgo
es lo que gana batallas” (Anon.,

1985, p. 21). Puede ser que el liderazgo se requiere relativamente más transformacional en
combate por el sargento de la sección que trata con el terreno inmediatamente por delante que
el trato en general con la estrategia y la logística.

se obtuvieron hallazgos encontrados acerca de los efectos de rango en el Ejército de Estados

Unidos sobre el impacto del liderazgo transformacional. Cuando se trataba de un esfuerzo
adicional, no se encontró ninguna diferencia entre una muestra de 189 coroneles y 72 de nivel
inferior o fi ciales, cada uno describiendo su superior. El impacto en el esfuerzo adicional de fi
ciales como consecuencia del liderazgo transformacional que atribuyeron a sus superiores fue el
mismo para ambas muestras, 37% y 36%, respectivamente. Sin embargo, la eficacia del liderazgo
se mejoró más (48%) por el liderazgo transformacional observado en sus superiores por los
coroneles que por los oficiales a niveles más bajos (27%) (Bass, 1985).

En un estudio más reciente del Ejército de los EE.UU. los oficiales, se encontró que los efectos
positivos del ejército transformacional los oficiales en los niveles subordinados reportados de motivación y
compromiso aumentaron a medida que el rango de la o fi cial de aumento (Kane & Tiembla, 2000).
Además, la clasificación más alta ejército los oficiales fueron vistos, como un grupo, ya que más
transformacional que la clasificación más baja los oficiales.

En otro estudio, un total de 372 grados de campo de América, Canadá y Alemania los
oficiales que prestan servicio en la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN)
completaron el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) sobre su inmediato superior. Las
tasas de respuesta de las 600 solicitudes variaron desde el más alto del 88% para los
comandantes canadienses a la tasa más baja de 36% para los coroneles alemanes. Mientras
que signi fi cativas diferencias se produjeron de acuerdo a la nacionalidad, las filas de mayor,
teniente coronel y coronel no mostraron mucha diferencia en el liderazgo transformacional de
acuerdo con sus subordinados. medios Charisma-inspiración eran para mayor, 2,5; para teniente
coronel, 2,5; y para Coronel, 2.6. Para la estimulación intelectual, eran, respectivamente, mayor,
2,4; teniente
RANK, ESTADO, Y LIDERAZGO 187

Coronel, 2,5; y Coronel, 2.6. Para la consideración individualizada, eran del mismo modo,
respectivamente, para mayor, 2,4; Teniente Coronel, 2,5; y para Coronel, 2,6 (Boyd, 1988).

El Americana de fi RCE medios tendía a ser el más alto para cada uno de los factores de
transformación (2.7, 2.6, y 2.8), los canadienses medios en el medio (2.6, 2.6, y 2.4), y
medios de los alemanes, el más bajo (2,2,
2.4, y 2.5). Las tres nacionalidades se dieron significativamente más altas auto-evaluación de lo
que dieron sus superiores. Sin embargo, esta diferencia no fue atribuida a la categoría de la o fi
cial nominal sino a la tendencia general de la o fi ciales a sobrevalorar a sí mismos, un
fenómeno que se encuentra en muchos otros estudios (Bass & Yammarino, 1991).

Los tenientes de la Armada de los Estados Unidos y capitanes. En la misma forma que Boyd
(1988) y Yammarino y Bass (1990) encontraron poca diferencia en la media MLQ per fi les
de sus 186 tenientes menor grado, también lo hizo el
Superficie de EE.UU. flota naval calificado por sus subordinados y 318 clasificaciones de sus
superiores inmediatos (Deluga, 1990, 1991) capitanes navales.
Los resultados medios se muestran en la Tabla 12.2. Como se ve en la Tabla 12.2, el rango
general no hizo tanta diferencia como podría haberse esperado y fue el reverso de las
expectativas. Deluga (1991, 1992) obtuvo las calificaciones MLQ de dos muestras independientes
de alto oficiales navales que asisten a la Escuela de Guerra de la Armada que se les pidió que
describieran sus propios superiores inmediatos. Yammarino y Bass (1990) proporcionaron los
resultados en la mayor parte de la misma forma militar de la MLQ, para 186 enseñas Armada de
Estados Unidos y tenientes menor grado, descrito por sus subordinados inmediatos.

Las Junior oficiales navales fueron descritos como más Carismático (2,40) que la mayor
de las RCE Fi (1,97, 2,18). Ellos no eran diferentes de liderazgo inspirador (2,26 vs 2,30,
2,27) y un poco más alto en la estimulación intelectual (2,47 vs 2,22, 2,37) y la
consideración individualizada (2,50 frente a 2,30). Aunque no hubo diferencias en el
liderazgo dejar hacer entre el tercer y cuarto año los oficiales (1,31 frente a 1,37), la menor
de o fi ciales fueron calificados como más transaccional por sus subordinados. promesas
contingentes fueron mayores para el jugador júnior los oficiales que para la persona mayor o
fi ciales (1,61 frente a 1,34), recompensa contingente fue mayor para el menor de o fi ciales
que para la persona mayor o fi ciales (2,38 vs 2,17, 2,08), y gestión- activa por excepción
fue mayor (2,65 vs. 2,48, 2,48). Sin embargo,
188 CAPÍTULO 12

TABLA 12.2
Filas de los oficiales navales relacionados con sus subordinados

Cuestionario multifactorial
Liderazgo (MLQ) Puntuaciones

186 alféreces de la Armada

y Junior-Grado 157 Superior 145 Superior
tenientes Armada fi RCE Armada Los oficiales

Carisma
transformacional 2.40 1.97 2.18
liderazgo inspirador 2.26 2.30 2.27
Estimulación intelectual 2.47 2.22 2.37
individualizado 2.50 - 2.30
cuenta
transaccional
recompensas contingentes 1.61 1.34 -
(promesas)
recompensas contingentes 2.38 2.17 2.08
(recompensas reales)
Gestión por excepción 2.65 2.48 2.48
(activo)
Gestión por excepción 2.26 2.37 2.45
(pasivo)
Nonleadership dejar hacer 1.31 - 1.37

Nota. De “Los efectos de las características de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire en

subordinado que influyen en el comportamiento”, por FJ Yammarino y BM Bass, 1990c, Básica y Psicología
Aplicada, 11, pp. 191-203. Derechos de autor 1990 por Lawrence Erlbaum Associates. Adaptado con permiso.
También desde “La relación del líder y subordinado in fl uir en la Actividad Naval entornos”, por RJ Deluga de
1990, Psicología Militar, 3, pp. 25-39. Derechos de autor 1990 por Lawrence Erlbaum Associates. Adaptado con
permiso.

Impacto de su rango y condición en Negocios y Educación

Nuevos administradores Zelanda y personal de dirección. Las primeras investigaciones

en el rango de la organización y el liderazgo transformacional se informó en Bass (1985) para
dos muestras procedentes de Nueva Zelanda. Para una muestra de 45 profesionales y
gerentes de negocios que describen sus superiores con el MLQ (Formulario 4), las siguientes
correlaciones signi fi nonsigni se obtuvieron entre el nivel de organización del líder está
clasificado y sus puntuaciones MLQ: carisma, 0,23; estimulación intelectual, 0,15;
consideración individualizada, -.22; recompensa contingente,

. 14; y la gestión por excepción, -.21. Se obtuvo un patrón diferente de los resultados, de nuevo no es
estadísticamente significante no puede, por 23 Ad-educativa
RANK, ESTADO, Y LIDERAZGO 189

TABLA 12.3
De primer y de segundo nivel Nueva Zelanda Supervisores y
Administradores de comparación ( N = 56)

Los supervisores de primer nivel Los gerentes de segundo nivel

transformacional
comportamiento carismático 2.60 2.82
Estimulación intelectual 2.54 2.70
Consideración individualizada 2.54 2.77
transaccional
Recompensa contingente 1.91 2.32
Gestión por excepción 2.02 1.95

Nota. De “liderazgo transformacional y la caída de los dominós efecto”, por BM Bass, DA Waldman, BJ Avolio, y
M. Bebb, 1987, Grupo de Estudios y Organización, 12, pp. 73-87. Derechos de autor 1987 por Sage. Adaptado con
permiso.

ministradores. Las correlaciones con el nivel de organización eran carisma,

- . 18; estimulación intelectual, -.04; consideración individualizada, -.16; recompensa
contingente, -.04 y gestión por excepción, -.26. Al parecer, si el rango hizo ninguna
diferencia en el liderazgo transformacional-transaccional de los administradores, los
resultados dependen de si los líderes estaban en los negocios o en la administración
educativa.
se recogió MLQ (4 Form) datos sobre un adicional de 56 Nueva Zelanda supervisores
fi-primer nivel y sus superiores de gestión de segundo nivel por Bass et al. (1987). La Tabla
12.3 muestra las comparaciones. Aquí el patrón obtenido sugiere que los líderes de más alto
nivel en evidencia el liderazgo transformacional y la recompensa más contingente y un poco
menos de gestión por excepción.

Los ejecutivos japoneses y administradores. Yokochi (1989) fue capaz de recoger datos sobre MLQ
ejecutivos de alto nivel y gerentes de nivel inferior, cada uno descritos por sus subordinados en 14 grandes
corporaciones japonesas, y de nuevo se encontró poca diferencia en los niveles de los ejecutivos y
administradores de centros de coordinación de ser evaluado. Tabla 12.4 muestra los resultados.

Una vez más, en general, no significación fue unido al rango de las dos muestras, excepto
posiblemente en el uso de recompensa contingente con más frecuencia por los ejecutivos de
alto nivel (1,78) en comparación a los gerentes de nivel inferior (1,59)

Puede parecer razonable esperar que los diferentes patrones de liderazgo

transformacional-transaccional de los líderes de diferente rango y condición en alto, en
comparación con los niveles más bajos, organizativas. Empírico
190 CAPÍTULO 12

TABLA 12.4
Comparación de los gerentes y ejecutivos principales
en 14 empresas japonesas

Escala MLQ

Managers (N = 60-66) Ejecutivos (N = 62-66)

Carisma
transformacional 2.34 2.30
inspirada motivación 2.18 2.19
Estimulación intelectual 2.69 2.60
Consideración individualizada 2.73 2.75

transaccional
Recompensa contingente 1.59 1.78
Gestión por excepción 1.71 1.71
Liberalismo 1.18 1.29

Nota. Desde Estilos de liderazgo de los japoneses Ejecutivos y Gerentes: transformacionales y transaccionales, por N.
Yokochi, 1989, tesis doctoral inédita, Universidad Internacional de los Estados Unidos, San Diego, CA. Derechos de autor
1989, por la Universidad Internacional de los Estados Unidos. Adaptado con permiso.

Los resultados sugieren que las diferencias de importancia varían de un tipo de entorno de la
organización a otra. La ideación, permitiendo, y facultar del general puede implicar una gama más
amplia y más abstracta y compleja de los problemas que la del sargento, pero el sargento puede
mostrar liderazgo apenas tanto de transformación en el tratamiento de una gama más concreta y
más simple de las tareas. El modelo de transformación transaccional se puede aplicar a cada uno.
Los comportamientos pueden ser diferentes, aunque los mismos conceptos son relevantes. No
obstante, es en un meta-análisis que algunos pequeños, pero significativos, los patrones se puede
discernir.

Resultados de meta-análisis

El meta-análisis completado por Lowe et al. (1996) fue descrito en parte en el capítulo 1. Los
líderes de análisis en comparación inferior en sus organizaciones con los más altos en sus
mismas organizaciones. Los analistas examinaron las diferencias en las correlaciones corregidos
obtenidos para los niveles más bajos y más altos de rango y condición entre los componentes
MLQ y la eficacia nominal. Para los 2.089 a 4.222 evaluadores, poca diferencia surgió en las
correlaciones entre los niveles. Para los niveles más bajos y más altos de estado en sus
organizaciones, las correlaciones corregidas obtenidas por los líderes de las calificaciones de
MLQ de sus subordinados escalas y la eficacia de
RANK, ESTADO, Y LIDERAZGO 191

los niveles más bajos y más altos, respectivamente, fueron los siguientes: carisma,
. 70, 0,70; estimulación intelectual, 0,58, 0,61; consideración individualizada,
. 60, 0,60; recompensa contingente, 0,36, 0,48; y la gestión por excepción, 0,10 y 0,12.
recompensa contingente no parece contribuir más a la eficacia entre los gerentes de nivel
superior.
Se encontraron algunas diferencias pequeñas pero signi fi cativas en las puntuaciones medias
MLQ entre los niveles superiores e inferiores en rango. Los medios para los niveles superior e inferior
se muestran en la Tabla 12.5. Aunque no hay diferencias medias en el carisma y la recompensa
contingente aparecieron entre los líderes a nivel organizativo superior e inferior, se puede observar
que los líderes en el nivel inferior fueron juzgados por sus seguidores como un tanto más
intelectualmente estimulante (2,5 frente a 2,41) y considerado individualmente ( 2,59 frente a 2,41)
que sus contrapartes de nivel superior. Sin embargo, también se observaron como la práctica
considerablemente más gestión por excepción (2,45 frente a 2,11).

Para la amplia gama de organizaciones que se incluyeron en las muchas muestras

combinadas en el meta-análisis, no parece razonable inferir que la excepción de gestión por,
al menos en Nueva Zelanda y los administradores civiles estadounidenses, es probable que
sea mayor frecuencia exhibida por menores niveles de gestión. Un estudio de las diferencias
de poder sugiere que es pasiva en lugar de la gestión por excepción activo que está
implicado.

TABLA 12.5 Medios MLQ Las

puntuaciones de Alto Nivel
y líderes de nivel inferior

Organizacional Nivel de Líderes (N = 2,089 a

4,222 evaluadores subordinadas)

Escala de Liderazgo MLQ Inferior Mayor

Carisma 2.52 2.52

Estimulación intelectual 2.41 2.51
Consideración individualizada 2.41 2.59
Recompensa contingente 1.85 1.82
Gestión por excepción 2.11 2.45

Nota. A partir de la “eficacia Correlaciones de la Transformación y Liderazgo transaccional: Un

meta-análisis revisión de la literatura MLQ”, por K. Lowe, KG Kroek, y N. Sivasubramanian, 1996, Liderazgo
trimestral, 7, pp. 385-425. Derechos reservados 1996 JAI Press. Adaptado con permiso.
192 CAPÍTULO 12

CONCLUSIÓN

En suma, los líderes son más propensos a ser transformacional cuando tienen poder
legítimo y la recompensa; sin ella, son más propensos a la práctica la gestión por excepción
pasiva. También hay alguna evidencia limitada (y sin duda hay inconsistencias) que el
liderazgo transformacional aumenta con el grado y el estado del líder. Sin embargo, el rango
de líder se forma un complejo patrón de resultados dependiendo del sector (por ejemplo,
militares, negocios, educación) -dentro de los militares de la rama de servicio, el método de
recolección de datos, y la nacionalidad. Las relaciones son realmente complejos. Un factor
que puede haber complicado estos hallazgos fue el fracaso de diferenciar la potenciación
considerados individualmente del líder de liderazgo laissez-faire. Esta distinción se discutirá
en el siguiente capítulo.
 13

la potenciación y
Liderazgo transformacional

En las últimas dos décadas, los volúmenes se han escrito sobre la importancia de la
capacitación. Empoderamiento es ampliamente vendida por su eficacia, sobre todo cuando se
buscan seguidores compromiso, la lealtad y la participación. Desarrollo de liderazgo significa
proporcionar autonomía a los seguidores de uno. En la medida de lo posible, los seguidores se
les permite y anima a permitir, dirigir y controlar a sí mismos en el desempeño de sus
responsabilidades en la alineación de sus objetivos con los objetivos de su líder y la
organización más grande. En el corazón del liderazgo transformacional es el desarrollo de
seguidores, con gran parte de que esto ocurra mediante la habilitación efectiva de los
seguidores de los líderes.

La potenciación es un producto de la consideración individualizada, pero también implica

elementos de estimulación intelectual. Sin embargo, la potenciación de los seguidores de un líder
consiste en la delegación de tareas y responsabilidades importantes para ellos. Para potenciar
verdaderamente, el líder debe a veces tomar un enfoque de no intervención. Este paso de la
responsabilidad de los seguidores, sin embargo, es también una característica de liderazgo
laissez-faire. ¿Cómo se diferencia de la potenciación de liderazgo dejar hacer?

liderazgo laissez-faire significa que la autonomía de los seguidores de uno se obtiene

por defecto. El líder evita proporcionar orientación y apoyo, muestra la falta de cuidado de lo
que los seguidores hacen, y abdica responsabilidades enterrando a sí mismo en busywork,
fl solicitudes de ión de en busca de ayuda, abdicando ninguna responsabilidad por el
rendimiento seguidor, y ausentarse a sí mismo de la escena física o mentalmente.

193
194 CAPÍTULO 13

A veces, el liderazgo laissez-faire puede hacerse pasar por la potenciación. Uno de los dos
sabía una silla de un departamento académico que, cuando se enfrentan a una tarea, va a
delegar a un miembro del departamento o de un subcomité. Bajo la apariencia de la
responsabilidad y el desarrollo de la facultad menor compartida, este presidente fue capaz de
delegar casi todas sus responsabilidades, en gran parte a los profesores jóvenes e inexpertos.
El departamento realiza pasablemente, pero no está bien. Delegación fue tan completa que
durante una semana a varios ausencia del presidente para hacer frente a cuestiones
personales, nadie sabía su líder se había ido.

liderazgo laissez-faire se relaciona negativamente con todos los componentes del liderazgo
transformacional y, normalmente, es el epítome de la ineptitud e ineficacia. Verdaderamente
seguidores empoderadas son más propensos a tener un líder transformacional, y los
seguidores habilitadas por lo general un mejor desempeño y tienen un mejor desarrollo
personal.

EMPODERAMIENTO

Para ilustrar lo que se entiende por empoderamiento, considerar el liderazgo para la

transformación de dos comandantes generales, uno en la Fuerza Aérea de Estados Unidos y el
otro en el Ejército de Estados Unidos. DeVilbiss y Siebold (1987) presentan estos dos ejemplos de
liderazgo transformacional ordenando generales y sus efectos sobre la potenciación de Comando
y un cuerpo de ejército. Cuando el general WL Creech asumió el mando del Comando de aire
táctico de la Fuerza Aérea de Estados Unidos (TAC), que comenzó con la simulación intelectual.
“Empezó simplemente permitiendo a sí mismo a pensar de una manera diferente” (DeVilbiss y
Siebold, 1987, p. 7). Creech vio las políticas de centralización y consolidación fueron
deshumanizante y se centró en el producto final de la línea de TAC: aviones de TAC y las
personas responsables de los mismos. Reestructuró la organización moviendo autoridad y
responsabilidad hacia abajo para cumplir con las metas claras y sencillas para inculcar el orgullo,
entusiasmo, un sentido de propiedad, y la inversión psicológica en el producto por los
responsables. Se hizo hincapié en consideración individualizada en el tratamiento de las
necesidades de la gente y las condiciones de trabajo en todos los niveles tan importantes.

escuadrilla más pequeña equipos de reparación multifuncionales reemplazadas las alas más grandes.
Escuadrones fueron asignados responsabilidad de aviones específico. colores de la escuadrilla y jefes de
equipo nombres fueron pintados en la aeronave, junto con los nombres de los pilotos. “La excelencia se
convirtió en una obsesión” (FIN-
Empoderamiento y el liderazgo 195

Egan, 1987, p. 46). mejoras espectaculares se produjeron en régimen de salidas y capacidad de

la misión del avión. Al proporcionar un entorno profesional, el personal desarrollaron orgullo de
la propiedad y se llevaron más responsabilidad a través de su motivación para hacerlo. El control
de gestión se convirtió en menos de gestión por excepción y más una cuestión de
transformacionalmente inspirado a la motivación del trabajador (Finegan, 1987).

El segundo ejemplo fue la mejora de la disposición de III Corps en el pie del general
Walter F. Ulmer. Hood, Texas. Reestructuró los cuerpos a través de gran delegación de
autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. Creó un “Libro verde”, la incorporación de
las nuevas políticas que se propuso. Consejos a los líderes de todos los rangos incluyen
mantener “prioridades, metas y objetivos constantemente en el foco.” Un clima considerados
individualmente de apoyo y potenciación iban a ser fomentado. normas claras y la confianza
debían ser promovida por potenciar la coherencia de la organización, la formación profesional
y la atención a las necesidades de los soldados y sus familias.

Los efectos de la transformación en el pie. La capilla se “muy afectada por cada

individuo en la cadena de la dirección a través del cual pasa la información y la potencia”
(CATA, 1986, p. 17). Los efectos se observaron en tan sólo unos meses después de la
transición. Estos efectos incluyen una mayor efectividad en el combate de los batallones,
más altos estándares de la disciplina, la identificación de la dependencia más fuerte, más
solidaria liderazgo, trabajo en equipo mejorado y mayor profesionalismo militar. La dirección
de la o fi ciales de mejora en el intercambio de información, la lealtad a la organización, la
estimulación intelectual de los subordinados, el establecimiento de normas morales y
buenos ejemplos, y asumiendo las responsabilidades (Malone, 1985). mejoras Objetivo
variaron de un uso más eficaz de los soldados a la reducción de accidentes. El mecanismo
fundamental que subyace tanto el TAC y Ft.

La potenciación y Superleadership

Superleadership fue visto como el último vehículo como el fortalecimiento a Manz y Sims
(1995, 2001). El superlíder potenciar educa al seguidor de manera que cada uno aprende
cómo actuar como un auto-líder. Se emplean estrategias de comportamiento enfocadas y
centrada cognitivas para dirigir a sí mismo.

La siguiente lista incluye las estrategias de comportamiento y centrado en el cognitivefocused. Una

estrategia de comportamiento, por ejemplo, es la selección de un comportamiento especí fi co que desea
cambiar. Una estrategia centrada cognitivo
196 CAPÍTULO 13

está considerando lo que es, naturalmente, premiando sobre el trabajo que haces (Sims y Lorenzi,
1992).

Las estrategias de comportamiento-Centrado

Auto-Observación -Observando y la recopilación de información acerca de los

comportamientos especí fi cos que has objetivo del cambio.

Objetivos de auto-Set -setting metas para sus propios esfuerzos de trabajo.

Gestión de claves -arranging y la modificación de las señales en el ambiente de trabajo para

facilitar sus comportamientos personales deseados.

Ensayo la práctica -física o mental de las actividades de trabajo antes de que

realmente los realiza.
Auto-recompensa -proporcionar a sí mismo con premios valorados personalmente para completar las
conductas deseables.

Autocastigo / Crítica -administering castigos a sí mismo por comportarse de manera

indeseable.

Estrategias cognitivas-Centrado

Construcción Natural Rewards en tareas -topadoras rediseño de dónde y cómo se hace su trabajo
para aumentar el nivel de recompensas naturales en su trabajo. recompensas naturales que
forman parte de, en lugar de separarse de la obra (es decir, el trabajo, como un hobby, se convierte
en la recompensa) el resultado de actividades que provoquen que se sienta lo siguiente:

• un sentido de competencia;
• un sentido de auto-control; y
• sentido de propósito.
Centrándose Pensando en recompensas naturales -purposely enfocar su pensamiento sobre las
características naturales de gratificación de su trabajo.

El establecimiento de patrones de pensamiento eficaces -establecer hábitos o patrones constructivas y

eficaces en su forma de pensar (por ejemplo, una tendencia a la búsqueda de oportunidades en lugar
de obstáculos incrustados en desafíos) mediante la gestión de los siguientes:

• creencias y suposiciones;
• imágenes mentales; y
• auto-conversación interna.

La evidencia del valor de Empoderamiento

Aunque no todos potenciación de seguidores conduce a resultados eficaces, existe

considerable evidencia de pago. Menon (2001) menciona que la internalización de los
objetivos es un componente importante del éxito
Empoderamiento y el liderazgo 197

potenciación de seguidores. Cohen y Ledford (1994) completaron un cuasi-experimento para

evaluar la eficacia de los equipos de autogestión en un rm fi telecomunicaciones. Los equipos
tenían que ver con el servicio al cliente, soporte técnico y administrativo y de gestión. El
estudio incluyó a 1.337 empleados, supervisores, gerentes y presidentes de los sindicatos.
Los que están en equipos de autogestión fueron más eficaces que los de las unidades de
administración tradicional de hacer el mismo tipo de trabajo. Manz y Sims (1995) proporcionan
ejemplos adicionales de mejora de los resultados de la creación de grupos de trabajo
automonous.

Masi (1994) recoge los datos MLQ (Forma 5X) a los líderes de nivel medio de sus subordinados
y de los propios líderes en el Comando Recruting Ejército de Estados Unidos. También se reunieron
los datos de la misma fuente en un cuestionario “Potenciación de la Calidad” (Masi & Cooke, 2000).
Los principales elementos que se incluyen 17 una escala de artículos que se ocupan de la alineación
de los objetivos de los empleados y la organización. Un segundo grupo tratado con bilidades de
CAPA desarrollados y recursos proporcionados. Un tercer grupo tratado con la confianza, la
integridad y la cooperación. Un cuarto grupo tratado con autoridad discrecional y latitud. Una tasa de
respuesta del 41,5% se obtuvo de la muestra de 2.596 encuestados potenciales. Compromiso con la
calidad, así como la motivación para lograr y tener éxito se correlacionaron con las normas culturales
percibidas de potenciación.

Efectos de liderazgo transformacional. En un estudio de 47 equipos de

trabajadores de las cuatro organizaciones coreanas, Jung y Sosik (2002) exploraron las
relaciones entre el liderazgo transformacional, la potenciación seguidor, y la eficacia del grupo
percibida. Se encuentra no sólo que los líderes transformacionales facultadas seguidores, sino
también que la potenciación mejorado sentido colectivo del equipo de e fi cacia, que a su vez
dio lugar a percepciones mejoradas de la eficacia del equipo de trabajo. A pesar de que el
liderazgo transformacional tuvo efectos directos sobre la percepción de la eficacia del grupo, la
potenciación también jugó un papel importante. Estos resultados son similares a los
encontrados por Conger, Kanungo, y Menon (2000) con los líderes carismáticos.

Resultados similares fueron encontrados por Brossoit (2000). En un estudio de más de 300 empleados
en una de las 100 empresas de Fortune de Estados Unidos, el liderazgo transformacional, utilizando el
MLQ (Forma 5X), tenía un efecto directo sobre la satisfacción laboral del trabajador, pero no se
correlacionó con el desempeño de los trabajadores con base en las calificaciones de supervisor. Sin
embargo, se encontró que la relación entre el liderazgo y la satisfacción en el trabajo de transformación
fue mediada por la potenciación de los empleados. Por otra parte, el liderazgo transformacional tenía un
pequeño impacto en el rendimiento del trabajador cuando Medi
198 CAPÍTULO 13

ado por la potenciación de los empleados. Fuller, Morrison, Jones, Bridger, y Brown (1999)
también encontró que la potenciación de los empleados mediada la relación entre el liderazgo
transformacional y satisfacción en el trabajo seguidor. Jung et al. (2003) encontraron que el
liderazgo transformacional condujo a una mayor potenciación de los empleados y una cultura
organizacional más creativo / innovador en empresas de Taiwán.

Cuando se Necesita Empoderamiento

El empoderamiento no es para todas las organizaciones. Las organizaciones tienen un ciclo

de vida: inicios empresariales, crecimiento, madurez y declive. Si la organización sobrevive
en una renovación, las etapas continúan con la reestructuración, el desmantelamiento de la
burocracia, participación de los empleados, la mejora continua, y el cambio cultural. En cada
etapa, los requisitos de liderazgo pueden ser diferentes. El líder de la renovación después
de la desintegración de AT & T tuvo que cambiar la forma de pensar de las normas de sus
empleados de concentrarse en la organización como un servicio a una organización que
necesite para cumplir con los desafíos del mercado y la competencia. Particularmente
importante en el cumplimiento de la renovación es la sustitución de las medidas de control
tradicionales mediante la potenciación de la fuerza de trabajo, que, con su compromiso de
renovación, trae en más auto-planificación, autodirección,

Después de la desregulación de los servicios, un proveedor de energía de California llevó a

cabo una evaluación detallada de la posesión de las competencias que el nuevo entorno
centrado en el aumento de la competencia global y el servicio al cliente gerentes actuales y
potenciales. Se hizo hincapié en la selección de los gerentes que sienten una sensación de
poder personal, así como aquellos que poseían habilidades de equipo y fueron capaces de
desafiar y capacitar a los seguidores (Bobrow y Leonards, 1997).

Sprietzer (1996) exploró las condiciones bajo las cuales los empleados se sentían mayor
potenciación. Se encontró que los empleados que tienen un sentido de baja ambigüedad de rol,
que tienen acceso a la información organizacional importante, y que trabajan en un ambiente
participativo sintieron más capacitados.

El lado oscuro de Empoderamiento

potenciación líder de los seguidores se piensa ordinariamente a ser una buena cosa. Sin embargo, la
potenciación puede tener consecuencias negativas cuando
Empoderamiento y el liderazgo 199

metas de los seguidores están fuera de alineación con los objetivos de la organización. La
potenciación también puede tener consecuencias negativas cuando los objetivos de los seguidores se
oponen a los objetivos de la organización. La potenciación de los seguidores puede proporcionarles la
oportunidad de sabotear la organización. La potenciación puede generar en las normas flexibles que
son perjudiciales para la organización de la creatividad y del seguidor individual.

Aunque el lado brillante de la potenciación filosóficamente es aumentar la productividad y e

fi ciencia, superar la resistencia al cambio, y aumentar el sentido de pertenencia y
responsabilidad, su lado oscuro es también que puede ser visto como paternalista. De acuerdo
con un erudito británico, “Es 'thatcherismo' vestida en el calor del lenguaje humanístico.” Los
líderes hablan de potenciar seguidores, pero que en realidad no están dispuestos a compartir el
poder. El desequilibrio de poder entre los líderes y los seguidores se mantiene. La potenciación
de los seguidores puede significar que los seguidores se vuelven más responsable de los
fallos. Por otra parte, los líderes pueden recuperar el regalo. Por último, en el aliento que la
auto-realización de seguidores, la potenciación puede fomentar el interés en lugar de objetivos
que van más allá del individuo seguidor (Alimo-Metcalfe, 1994).

Como para los administradores de autorización, los de rangos inferiores y el estado fi nd más
barreras a tal potenciación, de acuerdo con Howard y Wellins (1994). Los investigadores encuestaron
a 61 líderes de alto nivel y gerentes, 317 líderes y gerentes de nivel inferior, y 904 asociados. Los
asociados no tienen a nadie que depende directamente de ellos. Aunque nominalmente un estudio de
alta participación, la encuesta cuestionó la cantidad de la organización involucró a todos los niveles
de empleados como verdaderos socios en la consecución de sus objetivos de “organizaciones altos
de participación de capacitar a sus empleados, empujando hacia abajo responsabilidad en la toma de
decisiones. . . . Comparten la información, el conocimiento, el poder de actuar, y las recompensas a
lo largo de la fuerza de trabajo”(Howard y Wellins, 1994, p. 4).

A pesar de que los líderes transformadores pueden utilizar la estimulación intelectual y

consideración individualizada para potenciar seguidores, los elementos carismáticos, particularmente
idealizadas influencia, pueden fomentar una dependencia potencialmente insalubres en el líder (Kark
et al., 2003). Este tipo de dependencia seguidor se observa en la investigación sobre los líderes
carismáticos (por ejemplo, Conger y Kanungo, 1998; Kets de Vries, 1988).

Los esfuerzos de nivel. En primer lugar, Howard y Wellins (1994) encontraron que cuanto mayor
sea el estado de la organización de un encuestado, la menor frecuencia que encontró barreras que
participar activamente en su trabajo para la organización. Cuanto menor sea su estado, más se sentía
que de la organización
200 CAPÍTULO 13

y los motivos de sus líderes eran barreras. Al mismo tiempo, los líderes / gerentes de alto nivel,
como se muestra en la Tabla 13.1, vio considerablemente más alta participación en su unidad de
negocio que aquellos de rangos inferiores en sus organizaciones.

Como se muestra en la Tabla 13.2, se observaron altos directivos a invertir demasiado poco tiempo y dinero
para efectuar los cambios necesarios para el empoderamiento.
Los comentarios por escrito sobre el lado oscuro de la potenciación en el Howard y Wellins
(1994) encuesta incluyen lo siguiente: “El comportamiento consistente debe ser una constante
de alguien en un papel de liderazgo. Si esto no existe, entonces la confianza se rompe, y
comienza todo el barco

TABLA 13.1
Relación del nivel de la organización y la promoción La percepción y
la aplicación de alta implicación

Participación de medida de alta Participación de medida de alta

Promovido Implementado

61 altos directivos 4.3 * 3.8

317 mandos medios 3.9 3.6
904 asociados 3.3 3.1

* 1 = De ningún modo; 5 = A un grado muy grande. Nota. Desde El liderazgo de alta Participación: cambio de roles para
tiempos cambiantes, por

A. Howard y H. Wellins, 1994, Tena mosca, Nueva Jersey: Liderazgo del Instituto de Investigación. Derechos de autor 1994 por el
Instituto de Investigación de liderazgo. Adaptado con permiso.

TABLA 13.2
Obstáculos para la capacitación Debido a la Alta Dirección

Alta Dirección como barreras

Poco tiempo / dinero para el cambio 3.35 *

prácticas de liderazgo directivo 3.22
liderazgo ciente insu fi 3.18
Reacios a compartir información 3.16
visión y valores poco clara 3.11
No comprometidos con el cambio 3.11
Falta de urgencia para el cambio 2.95

* 1 = nada en absoluto; 5 = en gran medida. Los encuestados: Todas las categorías ( N = 1269).

Nota. Desde El liderazgo de alta Participación: cambio de roles para tiempos cambiantes, por A. Howard
y H. Wellins, 1994, Tena mosca, Nueva Jersey: Liderazgo del Instituto de Investigación. Derechos de autor
1994 por el Instituto de Investigación de liderazgo. Adaptado con permiso.
Empoderamiento y el liderazgo 201

a hundirse”(Pág. 5) y‘La alta gerencia a menudo no es compatible con las prácticas de

liderazgo highinvolvement cuando tienen un impacto a corto plazo negativo en el
rendimiento’(p. 2).
Además de una cantidad inadecuada de construcción de confianza por parte de la gestión y la
falta de confianza en ellos por sus empleados, fueron vistos con muy poca frecuencia los líderes de
tomar el papel de campeón y defensor. Los subordinados se sintieron unencouraged en que los
líderes se observaron sólo a veces para conseguir la alta dirección para actuar en sugerencias de los
empleados o para recompensar el desempeño del empleado con notas, elogio público o símbolos
visibles. Los empleados por lo general se culpa de los fracasos y no de circunstancias. En lugar de
mirar los problemas del proceso y del sistema, los líderes a menudo asignación de la culpa personal a
los individuos, una práctica que desalienta justifica la toma de poder de riesgo.

Como se ha señalado en repetidas ocasiones en la investigación MLQ (véase Bass & Yammarino,
1991), Howard y Wellins (1994) encontraron que los líderes inflado sus auto-informes. Los líderes
también se les pidió describir con qué frecuencia se realizan personalmente cada una de las 22
actividades potenciación. Las respuestas de cada líder se adaptan a las calificaciones medias de la
conducta de ese líder por sus subordinados. Estas comparaciones se hicieron para fi-210 primer nivel
y 56 líderes de nivel medio. Los líderes de inflado sus calificaciones relativas a las de sus
subordinados, en especial en servir como modelos de confianza, campeones, agentes de cambio, y
los constructores del equipo.

El peligro aquí es que si los líderes creen que son mejores a potenciar el liderazgo de lo que
realmente son, esto podría disminuir su motivación para cambiar. Por otra parte, los subordinados
describen a sí mismos como menos confiable cuando sobrevaloración del líder fue mayor. Por lo
tanto, los líderes que están más fuera de contacto con los informes de sus subordinados son
propensos a tener di fi cultad en el establecimiento de la confianza entre ellos y sus seguidores.

No hubo acuerdo entre los líderes y sus subordinados sobre el comportamiento

potenciación de los líderes, particularmente en roles desempeñados impersonal o detrás de
las escenas. Acuerdo entre 266 líderes y sus subordinados emparejado en la frecuencia de
comportamientos líder fue modesto en el mejor. Acuerdo entre los líderes y sus
subordinados fue mayor sobre el rendimiento como ideación, inspirador, y la defensa y
menor sobre sus relaciones con otros departamentos y eliminación de los obstáculos que
dificultan empleados en hacer su trabajo.

Delegación se ve que es problemática debido a que algunos líderes tenían problemas de

dejar ir. Fueron vistos delegar la responsabilidad, pero retener recursos. Pidieron entrada en
el presupuesto del próximo año en el
202 CAPÍTULO 13

último minuto y luego no hizo uso de la entrada. Empoderamiento volvió a dejar hacer
liderazgo cuando la carga de trabajo del líder aumentó. “Tengo mucho trabajo por hacer”; “No
me molestes.” Los líderes fueron vistos a no proporcionar suficiente dirección y coordinación
de modo que sus subordinados se mantuvieron cómodos con lo que supuestamente habían
sido facultado para ello.

EL LÍDER EMPOWERING

El liderazgo transformacional y Empoderamiento

Es el líder transformacional que fomenta seguidores habilitadas. Así, en un estudio de dos

niveles de líderes en el Ejército de EE.UU. Comando de Reclutamiento, Masi (1994) encontró
que la existencia de una norma cultural de la potenciación correlacionó 0,22 con el estilo de
transformación de los comandantes de estación en 53 de las empresas involucradas. Del mismo
modo, los sentimientos autorreportados de habilitación de 240 reclutadores correlacionados con
0,30 informes de una norma cultural de la potenciación en sus puestos. Las personas sintieron
más poder si sus líderes eran más transformacional (ß = 0,19) y menos transaccional (ß = -.05).

Aunque Howard y Wellins utilizan etiquetas diferentes, que estaban describiendo

claramente el liderazgo transformacional y transaccional y sus efectos. Sus líderes eran
potenciación de transformación: visionario, inspirado, de apoyo, defensa, facilitadores, y
considerado individualmente. No eran transaccional “controladores, jefes, gobernantes,
jueces o guardias.” En lugar de decir, ahora eran más propensos a estar preguntando.

El empoderamiento es asistido por la atención del líder para el atractivo o la cohesión de

los seguidores o su atractivo entre sí. El líder de potenciación puede poner de relieve las
crisis pendientes para energizar seguidores en acción. El líder fomentará la sensación de
calidez y aceptación entre los seguidores.

El líder muestra potenciar la motivación inspiradora, esforzándose por señalar la

importancia de una asignación, las cualidades positivas de otros seguidores, y las formas en
las que pueden complementar las fortalezas mutuas. Los puntos de líder para el desafío que
implica el reconocimiento de que el éxito traerá.

La importancia de un liderazgo inspirador se ilustra en un estudio realizado por Seltzer y

Miller (1990). Encontraron una serie de transformación
Empoderamiento y el liderazgo 203

TABLA 13.3 Reacciones

seguidor a Capacitar
Comportamiento de liderazgo

Reacción subordinada

Capacitar a Leader Behavior Sentido de la Auto-e fi cacia Motivación intrínseca

la toma de decisiones compartida . 13 * . 15*

la formación de equipos de cohesión .dieciséis* . 18 **
Fomento de la persona . 13 * . 10
desarrollo
la fijación de objetivos inspirada . 20 ** . 19 **
El fomento de la autonomía . 10 . 14
Entorno de altas expectativas .dieciséis* . 18 **

* p < . 05; ** p < . 01.

Nota. Desde Comportamiento líder y Empoderamiento subordinado en una Organización de Servicios Humanos, por
J. Seltzer y LE Miller, 1990, documento presentado a la Academy of Management, de San Francisco. Derechos de autor
1990 por J. Seltzer y LE Miller. Reproducido con permiso.

comportamientos que contribuyeron líder en una organización de servicios humanos de tamaño

mediano a la misión de la organización, que incluye la creación de un entorno habilitador para los
clientes y el personal. Para un total de 194 encuestados, el sentido de la auto-e fi cacia y la motivación
intrínseca seguidores se correlacionaron positivamente con los comportamientos de liderazgo de
autorización de su superior inmediato. Las correlaciones fueron como se muestra en la Tabla 13.3.
Tenga en cuenta que las más altas correlaciones fueron a establecer la meta de inspiración y el
establecimiento de altas expectativas. recompensas contingentes como las condecoraciones y bonos
pueden proporcionar refuerzos tangibles haciendo uso de la habilitación.

Haciendo Empoderamiento más eficaz

Como ya se señaló en el lado oscuro de la potenciación, la potenciación trae muchos problemas.

En particular, los seguidores con autoridad pueden desarrollar un conjunto de normas que rigen
el comportamiento de los miembros del grupo, y estas normas pueden ser inconsistentes con o
en contra de los objetivos del líder y la organización. Estos cultivos seguidor “habilitadas” pueden
impedir el rendimiento grupo e inhibir los procesos de toma de decisiones críticas. Dos procesos
de grupo contraproducentes que pueden estar vinculados al seguidor potenciación son
groupthink y loa sociales fi ng. Los líderes tienen que ser conscientes de ellos y estar preparados
para tratar con ellos.
204 CAPÍTULO 13

La lucha contra el pensamiento grupal. seguidores con autoridad pueden emplear el

pensamiento de grupo, en el que de manera acrítica se ajustan a las opiniones del otro a
redefinir sus objetivos para perpetuar sus propias necesidades de seguridad y personal y no
como cambios saludables a beneficiarse de la organización. Pueden evitar la introducción
de datos preocupantes o en desacuerdo entre sí por lo que se mantendrá la armonía. Este
pensamiento de grupo resulta en la pérdida de la información y creativas ideas críticas
(Janis y Mann, 1977). Para ayudar a la conformidad contador acrítica y la supresión de las
ideas nuevas o constructivas asociadas con el síndrome de pensamiento de grupo, el líder
puede estimular intelectualmente seguidores al cuestionar el pensamiento y las
suposiciones de los seguidores, seguidores de apoyo quienes expresan ideas inusuales o
de provocación para reducir la conformidad, y fomentar una mayor fl flexibilidad en las
normas que pueden derivarse de la potenciación.

Loa contrarrestar Social fi ng. Una queja común en el trabajo en grupo es uno o más
miembros de cabotaje a lo largo de los esfuerzos de los otros miembros, lo que se ha denominado
sociales loa fi ng (Latané, Williams, y Harkins,
1979). Los mocasines pueden aprovechar el hecho de que ningún miembro es responsable de la
actuación del grupo. responsabilidad compartida puede dar lugar a algunos miembros sienten ningún
tipo de responsabilidad para el trabajo del grupo. El líder de potenciación puede necesitar utilizar el
liderazgo transaccional y transformacional si los resultados de potenciación en loa sociales fi ng por
algunos de los seguidores. Este particular puede ocurrir cuando las contribuciones individuales son
difíciles de identificar.

recompensa contingente, la gestión por excepción activo, y el diagnóstico de transformación y la

acción pueden ser necesarios para restaurar los compromisos y las implicaciones de los mocasines. Si el
parasitismo por un seguidor se produce como consecuencia de la potenciación, en el que un seguidor
elude el trabajo debido a que otro lo está haciendo, es necesario realizar ajustes en las cargas de
trabajo.

La delegación efectiva. Un componente muy importante en la toma de trabajo de

empoderamiento es para el líder de delegar con eficacia. En cualquier organización jerárquica,
el método más común para un líder es potenciar seguidores por medio del proceso de
delegación. Avolio y Bass (1991) analizaron la documentación relativa a la delegación y se
extrajeron 20 maneras de hacer más eficaz delegar.
Empoderamiento y el liderazgo 205

1. Problemas de Acciones, ofrecen sugerencias y alternativas apropiadas para completar

un objetivo.
2. Dar la información necesaria para realizar la tarea.

3. Mantener un nivel adecuado de responsabilidad personal.

4. Potenciar seguidor (s) con la autoridad para hacer el trabajo.
5. Dar apoyo y aliento, según sea necesario.
6. Asignar los recursos necesarios para completar el trabajo.

7. Solicitud de informes de progreso.

8. Efectos revisión del desempeño delegado.

9. Proporcionar elogios y recompensas para el cumplimiento de los objetivos con éxito.

10. Evitar intervenir, a menos que así lo solicite por el seguidor (s).
11. Delegado del nivel adecuado de responsabilidad y autoridad de seguidores en base
a sus necesidades y capacidades.
12. Supongamos que puede haber algunos errores antes de que el seguidor se convierte en pro fi
ciente en la tarea.

13. Esperar que inicialmente puede tomar más tiempo para el seguidor para completar la tarea
que si lo hiciera usted mismo.

14. considerar cómo la delegación de una tarea a un seguidor podría afectar a otro seguidor, un
compañero de trabajo, o de un superior.

15. Asegúrese de que los objetivos de la tarea son claras, específica, y aceptable para el
seguidor.

16. Trate de utilizar la delegación para gestionar el rendimiento y el desarrollo.

17. Trate de delegar tareas a los seguidores que son significativos y de interés para ellos.

18. Explique a sus seguidores para qué se ha elegido para hacer la tarea.

19. Distinguir inicialmente la cantidad de control que desea conservar durante el proceso y el
producto de sus esfuerzos.

20. Trate de no delegar tareas demasiado a menudo que no gozaría de la realización de sí

mismo.

Auto-De fi nición de liderazgo. Kuhnert y Lewis (1987) observaron que, debido a la auto-de fi
líderes Ning (es decir, transformación) son guiados por sus valores internos en lugar de sus
necesidades personales o por puramente externa
206 CAPÍTULO 13

normas, que pueden y deben basar sus decisiones de delegación en un contexto amplio.
Consideran los objetivos a largo plazo y los intereses de la organización, así como del
seguidor, en lugar de estar atado a metas inmediatas o de corto alcance. El líder que define la
auto-de delegados cómodamente autonomía a los seguidores para desarrollarlas. A
diferencia de los líderes auto-orientado que delegan a lograr ciertas metas para mejorar su
propio valor, o líderes de relaciones orientado, quien delegue sentirse apreciado por sus
colegas y para mantener su propia auto-estima, auto-de fi líderes Ning son transformacional
en la con fi dencia con las que delegan para realizar las tareas y objetivos de orden superior.
En el proceso, ayudan a mover los seguidores cerca de convertirse en auto-de fi nir, los
propios líderes de transformación.

LIDERAZGO dejar hacer

Al principio de este capítulo, se hizo referencia a la diferencia entre un líder otorgar autonomía a
los seguidores en comparación con un líder que muestra el liderazgo laissez-faire (Bass, 1985).
Dejar hacer líderes retrasan y parecen indiferentes a lo que está sucediendo. Evitan tomar
posiciones sobre los problemas, no hacer hincapié en los resultados, abstenerse de intervenir, y
no para realizar el seguimiento. Al ser entrevistado, los gerentes líderes hablaron de dejar hacer
que habían conocido. Algunos de los comportamientos adicionales que vinieron a la delantera
eran que los líderes laissez-faire evitar la toma de decisiones, renuncien a las responsabilidades,
desvían la atención de decisiones difíciles, se niegan a tomar partido en una disputa, están
desorganizados en el trato con las prioridades y hablan de ponerse a trabajar pero nunca
realmente hacer (Avolio y Bass, 1991).

Un gerente de ventas regional de un fabricante de cosméticos fue un líder clásico de dejar

hacer, sin embargo, siempre se veía por parte del gerente exitoso. Le dijo a regular su equipo
de ventas que estaba trabajando en planes o a punto de tomar una decisión importante, pero
proporciona poca dirección y el nivel de ausencia de la o fi cina, la creación de redes. El
personal de ventas se encargaron de desarrollar estrategias y tomar decisiones, y el personal
de apoyo administrativo del gerente cubierto por su líder, completando su papeleo. Como
resultado, el equipo llegó a ser empoderados y exitosa, a pesar de la abdicación del líder de
sus responsabilidades. Fue sólo después de su ascenso a gerente de ventas nacional,
basado en el éxito de su equipo de ventas, que la incompetencia del gerente se hizo evidente
para ejecutivos de la compañía.
Empoderamiento y el liderazgo 207

Los problemas asociados con el liderazgo laissez-faire puede intensificarse cuando un seguidor
no tiene las capacidades para compensar. Tal era el caso con los populares, pero a menudo dejar
hacer, de no intervención el presidente de Estados Unidos Ronald Reagan. Las cosas fueron bien
con la formulación de políticas si los subordinados eran competentes, pero fue mal si fueran
incompetentes. Los problemas se multiplican si el miembro del gabinete subordinada también era
dejar hacer (Powell y Persico, 1995).

liderazgo laissez-faire se ha conectado a la baja productividad, falta de innovación, más

conflicto, y la falta de cohesión entre los subordinados. A diferencia de la capacitación, las
correlaciones de liderazgo laissez-faire para muestras de 1.006 encuestados que declararon
que sus líderes (Bass y Avolio, 1991a) con los componentes del liderazgo transformacional
fueron todos negativos. Las correlaciones con el liderazgo laissez-faire fueron los siguientes:
carisma, -.56; motivación inspiradora, -.49; estimulación intelectual,

- . 47; y la consideración individualizada, -.55. Por el contrario, mientras que la potenciación

negativamente correlacionada con el liderazgo transaccional (Masi, 1994), el liderazgo dejar
hacer una correlación positiva (0,25) con la gestión por excepción, pero negativamente con la
recompensa contingente (-.28).

Cambiando Liberalismo sobre el liderazgo: Capacitar

Los líderes están capacitando en lugar de dejar hacer cuando se ponen los límites dentro de
los cuales los subordinados se dan oportunidades discrecionales. Entonces, los líderes
potenciar seguimiento con los recursos, el apoyo y el cuidado. Así, en un estudio de 21
equipos de investigación, cuando algunos de sus líderes primer consejo con los equipos de I +
D que estaban facultadas para tomar decisiones, los equipos eran mucho más innovador,
posteriormente, que cuando no se haya consultado de antemano (Farris,

1971).
En un análisis de por qué la Operación Tormenta del Desierto (la primera guerra de Irak) fue un
éxito, Ulmer (1992) señaló que la potenciación del comandante en el campo, decisiva Norman
Schwarzkopf, por el presidente George Bush y la cabeza del Grupo Mixto jefes de Estado Mayor,
Colin Powell. Igualmente importantes fueron los de secundaria capacitados y comprometidos los
oficiales. Esto fue en contraste con cómo el presidente Lyndon Johnson microadministrado la guerra
de Vietnam o cómo Ronald Reagan articulado un objetivo para Nicaragua y luego se puso al
margen de la moda dejar hacer.

En el caso de la Operación Tormenta del Desierto, el presidente George Herbert Bush, Colin
Powell, y el personal de la sede centrado en una estrategia básica y sobre la recopilación de
recursos. Norman Schwarzkopf, el responsable
208 CAPÍTULO 13

comandante en el campo, ejecuta la estrategia facultado por la autoridad superior distante.

No era ni la continua intromisión del presidente Johnson y su personal ni tampoco era el
liderazgo de dejar hacer a manos libres de Presidente Reagan:

La mayoría de los días de la Guerra del Golfo, Norma Schwarzkopf y su jefe, Colin Powell, el jefe del
Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos, tenían largas conversaciones telefónicas. El comandante en el
campo probablemente fue dada una cierta dirección, tenía algunas preguntas contestadas, y hecho
peticiones que fueron aprobados o negados o modi fi cado. La latitud le da obstante lo anterior, la norma
Schwarzkopf operado de forma rutinaria dentro de los dos tipos de directrices poderosos: el sistema de
valores de su profesión (diferenciando aquellas acciones que eran propias de las que eran incorrectas); y
las actuales realidades macro políticos y de recursos tal como se define para él por sus superiores. (Ulmer,
1992, p. 5)

Ulmer (1992) señaló que el propio Schwarzkopf beneficiado de 30 años de aprendizaje,

la práctica y el desarrollo, así como las inmediatamente anteriores 30 meses de
planificación, trabajo en equipo, y el establecimiento de normas que fortaleció la
organización y sus valores, los sistemas establecidos, y desarrollado los miles de líderes en
todos los niveles colectivamente responsables del éxito de la operación:

[H] IGH-per fi l, liderazgo decisivo es a menudo apropiado, pero rara vez por sí mismo su fi ciente. La
construcción del equipo y. . . la cultura a través del tiempo es crucial. Y aunque facultado y los líderes
jóvenes comprometidos son esenciales para el éxito de organización, una liberalismo estilo de líder puede
ser tan disfuncional como micro-gestión puede por autoridad superior. (P. 5)

Situaciones en las que Laissez-Faire liderazgo puede ser apropiado.

En ocasiones, el liderazgo laissez-faire puede ser apropiado. Un tema realmente puede
hacer ninguna diferencia con el líder y únicamente a las partes interesadas, como cuando
dos compañeros de trabajo programar sus tiempos fl ex individuales en el trabajo, pero la
mayoría de los problemas para llamar más la atención de liderazgo o sustitutos para este
tipo de liderazgo. Y así, aunque es posible confundir autonomía con el liderazgo de dejar
hacer, son los líderes de transformación que, con la inspiración, la delegación y la
consideración individualizada, hacen que los seguidores se sienten capaces. Los líderes
demuestran que les importa. Los líderes laissez-faire no son de transformación, ni muestran
que se preocupan por lo que sus seguidores hacen con su autonomía. La potenciación
aumenta la sensación de selfef e fi y la confianza recíproca entre los líderes y los
seguidores seguidores. liderazgo dejar hacer hace lo contrario.
Empoderamiento y el liderazgo 209

mentos y competente, motivado y seguidores profesionales? Nos fijamos en sustitutos de

liderazgo transformacional en el siguiente capítulo.

CONCLUSIONES

La potenciación de los seguidores es un proceso crucial que tanto ayuda a de fi ne el liderazgo

transformacional e ilustra por qué es eficaz en la construcción compromiso seguidor e inspirar
un mejor rendimiento. Sin embargo, autorizando seguidores es un delicado equilibrio entre el
poder de compartir y control y renunciar a ella, como en el caso del líder dejar hacer. Basándose
en la investigación en ciencias sociales que nos dice mucho acerca de los procesos de toma de
decisiones eficaces del grupo puede ayudar a entender mejor la dinámica de la potenciación
efectiva.
 14

Sustitutos de liderazgo transformacional

y equipos como sustitutos

Es cierto que hay grupos y los equipos que funcionan perfectamente sin un líder designado. Los
grupos profesionales de abogados, profesionales de la salud, agentes de bienes raíces, y los
proveedores de servicios fi nancieros pueden tener miembros con diferentes niveles de
experiencia o conocimientos, pero ningún líder formal o gerente. Estos grupos a menudo
funcionan excepcionalmente bien. Lo hacen porque el grupo de seguidores posee
colectivamente las características que les permiten realizar en niveles altos. En esencia,
podemos estar hablando acerca de las cualidades de transformación de los seguidores o el
grupo colectivo.

Numerosas características subordinadas, como la competencia, características de la tarea,

tales como falta de ambigüedad, y características de la organización, como en flexibilidad,
fueron sugeridas por Kerr (1977) y por Howell, Dorfman, y Kerr (1986) como posibles sustitutos,
neutralizadores, o potenciadores eso sería moderar los efectos del liderazgo. Estos sustitutos
para el liderazgo se definieron de la siguiente manera:

Reemplazos. Si un resultado como el cumplimiento efectivo de un grupo está en relación

con las calificaciones de la calidad de la dirección del grupo y si esa predicción se puede
aumentar la precisión de los miembros mediante la sustitución parcial o totalmente la
medición de la dirección con otra medición, tales como la formación de los miembros, a
continuación, la formación es un reemplazo para las votaciones de la dirección.

210
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 211

Neutralizadores. Si la predicción del resultado se puede aumentar en la precisión

restando parcial o totalmente otra medición, tales como la tasa de absentismo de los
miembros, entonces la tasa de absentismo es un neutralizador de las notas de la
dirección.
Potenciadores. Si la predicción del resultado se puede aumentar la precisión mediante la
adición parcial o totalmente otra medición, tal como años de experiencia relevante de los
miembros, a continuación, años de experiencia relevante se convierte en un promotor de
las notas de la dirección (Howell et al., 1986 ).

evidencia de la investigación

La noción de sustitutos para el liderazgo surgió de lo que hacemos para agregar varias medidas en
conjunto para hacer una predicción de algún resultado. Nos encontramos los mejores
multiplicadores o pesos asignar a cada una de las medidas de encontrar la predicción más precisa.

Posteriormente pruebas, de apoyo anecdótica y encuesta fue encontrado en una

variedad de contextos organizacionales: puestos militares, fabricación, redes informáticas,
editoriales, universidades, bancos, y los departamentos de policía. Sin embargo, cuando
Podsakoff, Niehoff, et al. (1993) completaron un estudio sistemático y el análisis de una
amplia muestra de los no profesionales, encontraron que aunque las variables sustitutivas
hicieron hacer contribuciones a la satisfacción y la eficacia de los participantes, por lo
general no lograron moderar el impacto del liderazgo en los resultados. Podsakoff,
MacKenzie, et al. (1993) repitió el esfuerzo con 411 empleados profesionales, de gestión y
de cuello blanco en 10 organizaciones diferentes. Los resultados fueron similares. La
mayoría de las sustituciones que se espera, neutralizaciones, o mejoras no surgió. Mesa

14.1 muestra el liderazgo encuestados y los moderadores propuestos empleadas por

Podsakoff, Niehoff, et al. (1993) y Podsakoff, Mackenzie, et al. (1993).

Tenga en cuenta que la dirección involucrado esencialmente la facilitación de interacción, la

iniciación de la estructura, y el refuerzo contingente. El liderazgo fue principalmente transaccional,
consistente con la teoría de camino-meta de Casa (1978) y las escalas de conducta de apoyo e
instrumentales de Schriesheim. el comportamiento de apoyo enfocado en ser amable y
considerado con las necesidades inmediatas de los subordinados. liderazgo decisivo papel
destacado clarificación, asignación de trabajo, y especí fi cación de los procedimientos. refuerzo
Contingente incluido recompensa contingente y contingente
 indiferencia hacia recompensas organizacionales

de organización X no comprendidos en el líder de El liderazgo centrado en las personas

212
X X X X X X X TABLA

rutina
Tenderá

realización

a servir como sustitutos o neutralizadore

Orientado a la tarea, instrumental,
Liderazgo Centrado empleo

X X las normas X X X X X X X

14.1 Sustitutos y otros m

Contingente
Recompensa
X X X Características
X X X X

Sustitutos
Disciplina

X X recompensas Características
X X
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 213

castigo, todo concebido por Bass (1985) como transaccional en lugar de transformación.
Sustitutos de liderazgo fueron encuestados con un 41-tema escala re fi ne a partir de una escala
original de 74 artículos de Podsakoff, Niehoff, et al. (1993). Tabla 14.2 muestra los 41 artículos
empleados para evaluar los moderadores propuestas presentadas en la Tabla 14.1.

TABLA 14.2
Sustitutos revisadas para Escala de Liderazgo

Capacidad, experiencia, entrenamiento y conocimiento

1. Tengo la capacidad, experiencia, entrenamiento o conocimiento del trabajo de actuar independiente de mi supervisor
inmediato en el desempeño de mis funciones.
2. Tengo toda la habilidad y experiencia necesarios para ser mi propio jefe en mi trabajo.
3. Tengo suficiente formación y conocimiento del trabajo de manejar la mayoría de las situaciones que enfrento en mi

trabajo. Orientación profesional

4. Soy un miembro de un grupo profesional cuyas normas y los valores guiarme en mi trabajo.

5. Soy un miembro de una organización profesional con el que me identifico fuertemente.

6. Soy un miembro de una organización profesional que tiene un código de ética que yo creo que es
importante seguir. Indiferencia hacia recompensas de organización

7. No puedo conseguir muy entusiasmado acerca de las recompensas ofrecidas en esta organización.
8. Esta organización ofrece oportunidades atractivas para sus empleados. (R)
9. No me siento que las recompensas que recibo en esta organización valen mucho.

Necesidad de subordinación de la Independencia

10. Cuando tengo un problema, me gusta pensar que a través de mí mismo sin la ayuda de otros.

11. Es importante para mí ser capaz de sentir que puedo hacer mi trabajo sin depender de
otros.
12. Prefiero a resolver mis problemas en el trabajo por mí mismo. Metodológicamente,

Tareas, invariantes de rutina sin ambigüedades

13. Mi trabajo no cambia mucho de un día para otro.
14. realizar los mismos tipos de actividades todos los días en mi trabajo.
15. La mayor parte del trabajo que hago en mi trabajo es algo repetitivo en la naturaleza. En cuanto

a los logros de votos a tareas proporcionada

16. Mi trabajo me proporciona retroalimentación sobre lo bien que estoy haciendo.
17. Mi trabajo me da la sensación de que puedo saber si estoy realizando bien o mal.

18. Mi trabajo me da la oportunidad de encontrar qué tan bien estoy realizando.

Las tareas intrínsecamente satisfactorios

19. Me obtener una gran cantidad de satisfacción personal del trabajo que hago.
20. Me gustan las tareas que que desempeño en el trabajo.
21. Mi trabajo es muy gratificante personalmente.

(Continuado)
 TABLA 14.2 ( continuado)

La formalización de la organización
22. Mis responsabilidades de trabajo son claramente espec fi cado por escrito.
23. Escrito horarios, programas y trabajo especí fi caciones están disponibles para guiarme en mi
trabajo.
24. Mi deberes, autoridad y rendición de cuentas están documentados en las políticas, procedimientos o
descripciones de trabajo.
25. No existen normas y directrices escritas para dirigir mis esfuerzos de trabajo. (R) de la organización En fl

exibilidad
26. En esta organización, violaciónes de las normas y procedimientos no son tolerados.
27. En esta organización, cada vez que hay una política por escrito que fi cios alguna situación, todo el mundo
tiene que seguir esa política de forma muy estricta.
28. Las políticas y normas en esta organización se siguen al pie de la letra.
29. Esta organización tiene un enfoque relajado a las reglas y políticas. Soporte (R) de asesoramiento

y personal
30. En mi trabajo, que trabajan en estrecha colaboración con el personal del personal que se basan fuera de mi unidad de
trabajo o departamento.
31. A menudo necesidad de obtener información, datos, y los informes de los agentes fuera de mi
departamento para completar mi trabajo.
32. El apoyo de personal de plantilla fuera de mi departamento es crítica para el éxito en mi trabajo.

Muy unida y cohesionada, grupos de trabajo interdependientes

33. Los miembros de mi grupo de trabajo son cooperativas entre sí.
34. Mi trabajo los miembros del grupo saben que pueden depender unos de otros.
35. Los miembros de mi grupo de trabajo de pie el uno al otro. Las recompensas
de la organización fuera del control del Líder
36. Mis posibilidades de un aumento de sueldo dependen de la recomendación de mi supervisor inmediato.
(R)
37. Me depende de mi supervisor inmediato para las recompensas importantes de la organización. (R)

38. recomendación de mi supervisor inmediato es necesario para mí para ser promovidos. (R)

Distancia espacial entre superior y subordinado

39. En mi trabajo, mis tareas más importantes tienen lugar lejos de donde se encuentra mi
supervisor inmediato.
40. Mi supervisor inmediato y yo rara vez están en contacto real o de la vista directa de uno al otro.

41. Mi supervisor y yo rara vez funcionan en la misma zona.

Nota. ( R) denota artículos codificados inversa. De “Los sustitutos para el liderazgo y el Hombre-
agement de profesionales “, por PM Podsakoff, SB MacKenzie, y R. Fetter, 1993, Liderazgo trimestral, 4, pp. 1-44.
Derechos de autor 1993 por JAI Press. Reproducido con permiso.

214
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 215

Predicción de los resultados

Los resultados incluyeron la satisfacción de los seguidores de auto-reporte, el compromiso, la percepción

de ambigüedad de rol, y el papel conflicto. Los resultados adicionales fueron las calificaciones de los
empleados de rendimiento, el altruismo, la conciencia, la cortesía, la virtud cívica y espíritu deportivo los
superiores.
Como era de esperar, los comportamientos de liderazgo constructivos contribuyeron directamente al
seguidor resultados. Por ejemplo, la recompensa contingente del superior correlacionado como sigue con
los resultados subordinadas: 0,55, la satisfacción general; 0.31, el compromiso organizacional; -.36, la
ambigüedad de rol; -.24, papel conflicto; y 0,27, consciencia. Del mismo modo, la recompensa contingente
correlacionado con varios sustitutos potenciales de la siguiente manera: la indiferencia a las recompensas,
-.35; retroalimentación tarea, 0,39; formalización organizativa, 0,23; y grupo cohesivo, 0,24.

Neutralizadores, potenciadores, o reemplazos

De 910 posibles efectos moderadores sobre las escalas de conducta siete liderazgo
estudiados, sólo el 13, o el 1,4%, tuvo efectos que cumplieron Howell et al moderador de.
(1986) criterios como neutralizadores que debilitaron o se resta del impacto del
comportamiento del líder en los resultados o actuado como potenciadores o reemplazos.
Otro 48, o 5,3%, reveló efectos entre liderazgo y sustitutos potenciales interactuar pero no
podían considerarse como reemplazo consistente, neutralización, o la mejora. Aunque los
autores llegaron a la conclusión de que algunos de los resultados de la Posdakoff, Niehoff,
et al. (1993) y Podsakoff, MacKenzie, et al. (1993) analiza los no profesionales y
profesionales encontraron sustitutos consistentes para el liderazgo que estudiaron,
argumentaron que su método podría haber sido demasiado conservador, y se propusieron
métodos alternativos. Por ejemplo,

Para nuestros propósitos, todavía parece una cuestión abierta en cuanto a si existen
sustitutos de los componentes del liderazgo transformacional. Por ejemplo, ¿en qué medida la
disponibilidad de los sistemas de soporte de decisiones informatizadas Reemplazar, neutralizar,
o aumentar la estimulación intelectual? Como hemos señalado en capítulos anteriores, los
componentes del liderazgo transformacional son mucho más fuertemente predictivo de los
resultados en la eficacia, el compromiso esfuerzo adicional, y la satisfacción que es la
recompensa contingente. recompensa contingente es más altamente predictivo de tales
resultados que la gestión pasiva por excepción, y el laissez
216 CAPÍTULO 14

faire de liderazgo se correlaciona negativamente con los resultados. Sería una contribución
importante a la e fi ciencia si sustitutos precisa de liderazgo transformacional se pudo
demostrar de forma fiable. Howell et al. (1993) argumentó que todavía podemos hallar
muchas alternativas eficaces a la necesidad de liderazgo para lograr resultados eficaces.

En un estudio de una variedad de líderes del lugar de trabajo, se encontró que el enriquecimiento
del trabajo podría sustituir el liderazgo transformacional, al menos en términos de su efecto sobre el
compromiso organizacional afectivo (Whittington, Goodwin, y Murray, 2004). En este mismo estudio,
la fijación de objetivos sirvió para aumentar el efecto de liderazgo transformacional en tanto el
compromiso afectivo y en el rendimiento del seguidor.

Una prueba que examina los efectos directos y moderadores de liderazgo y sustitutos de
liderazgo transformacional demostrado que cada uno tenía efectos independientes sobre los
resultados del seguidor (satisfacción, compromiso organizacional, comportamientos
organizacionales de ciudadanía), sino que los sustitutos para el liderazgo no se moderan los
efectos del liderazgo transformacional (Podsakoff, MacKenzie, y Bommer, 1996). Sin embargo,
como señalan los autores, a pesar de estos resultados, los efectos de los sustitutos de liderazgo
son importantes para examinar. Hay una necesidad de una mayor atención al papel que
desempeñan los seguidores en el proceso de transformación de grupos y organizaciones.

SUSTITUTOS SUGERIDOS PARA liderazgo

transformacional

En condiciones de crisis, el sobreentrenamiento, la formación de adaptación y el

pensamiento crítico, y la competencia de los seguidores puede sustituir a la dirección
proporcionada por el líder (Kozlowski, 1998). En el tratamiento de las secuelas de los
ataques terroristas de 2001 contra el World Trade Center, los empleados municipales
competentes, pero oscuros, como el ingeniero de la Autoridad Portuaria de Nueva York
Peter Rinaldi, fueron capaces de desarrollar sus propios planes para la realización de
búsquedas para las víctimas y que contiene los daños causados ​por el colapso de las torres
gemelas, sin la supervisión de los líderes designados y con poco o ningún contacto con los
líderes de fi ciales (Langewiesche, 2002). Rinaldi pidió a su vasto conocimiento de los
sistemas subterráneos intrincados en el World Trade Center, y su experiencia en el anterior
1993 torres gemelas bombardeo,
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 217

De hecho, la iniciativa de los seguidores mejor puede verse cuando el grupo es desafiado por
las tareas que lo confrontan. Por ejemplo, en un equipo de camping fi rm, la consulta da a
conocer la satisfacción intrínseca que los empleados derivan de su trabajo en la producción de un
producto de alta calidad. Esto sustituye a la necesidad de un liderazgo fuerte. Cuando los
empleados tenían que trabajar en productos de baja calidad, se requiere una supervisión más
estrecha (Howell et al., 1993).

Los autores señalan que la retroalimentación, entrenamiento y orientación (que vemos como
elementos importantes en la consideración individual) podría ser proporcionada por un sistema
computarizado inteligente en lugar de por un supervisor. De hecho, la investigación por Sosik,
Avolio, et al. (1997, 1998) demostraron que los elementos del liderazgo de transformación
efectiva podría ocurrir a través del ordenador. Esto permitiría a las organizaciones aplanar y
aumentar el alcance del control. Esto también podría ayudar a promover la habilitación. Para los
empleados profesionales como contadores, ingenieros, o enfermeras, los procesos de educación
y socialización profesional pueden sustituir por el liderazgo transformacional en la promoción de
la autonomía y la potenciación.

Se encontró que la educación subordinada extensa para sustituir la dirección y liderazgo de

apoyo en una casa de edición de libros, una sucursal bancaria, y una universidad del Medio
Oeste. Una vez más, de alta capacidad, los trabajadores con experiencia parece requerir poca
supervisión directa en Cummins Engine, General Motors, o Procter & Gamble (Howell et al,
1993;. Howell y Dorfman, 1986).

Equipos como sustitutos de liderazgo transformacional

Se ha sugerido que los equipos de transformación pueden funcionar de maneras de generar el

esfuerzo adicional, el rendimiento y la satisfacción esperada de liderazgo transformacional. En otro
sentido, el liderazgo transformacional podría ser compartida entre los miembros del equipo. Como se
ha señalado en el capítulo 10, la investigación está comenzando a explorar el liderazgo de equipos
de transformación.

Podríamos ver un pequeño equipo militar, cuyo espíritu había sido construido por una
historia previa de éxito, la galantería, y el apoyo mutuo de los miembros entre sí. Su
formalmente designado o fi cial podría hallar el número de miembros en el equipo
proporcionado suf miembro deficiente autoestima sin ningún esfuerzo por parte del o fi cial. El
atractivo del equipo para cada miembro que resulta en la cohesión del equipo sólo se
requeriría de la
218 CAPÍTULO 14

líder designado formal de que la metas de la organización del equipo y estar en la alineación.

En lugar de la motivación de ser suministrada por identificación de los miembros con un

líder idealizado, carismático, motivación similar sería suministrado por identificación con el
equipo o el miembro del equipo ideal. No habría el deseo de emular a los otros miembros
del equipo, más que el líder del equipo designado formalmente. El respeto y la admiración
de todos los demás miembros serían sustituir a la dirección de tales sentimientos hacia el
líder. La inspiración vendría de una puesta en común de objetivos mutuamente articulados,
simpli fi cada texto en el idioma del otro, y la aclaración de la misión por y para sí. Normas
para el equipo apoyarían los esfuerzos de los miembros para estimular intelectualmente
entre sí. competencia miembros y experiencia podrían reemplazar o aumentar el liderazgo
en el logro de metas y finalización de tareas creativas.

Los líderes transformacionales se concentran una gran cantidad de su energía en la alineación de

objetivos entre los constituyentes. La investigación sobre el liderazgo del equipo sugiere que los equipos
pueden ser más eficaces si los miembros tienen un modelo mental compartido de procesos apropiados del
equipo, objetivos, y expectativas (Burke, Fiore y Salas, 2003; Zaccaro, Rittman, y Marks, 2001). Es de
suponer que, si los miembros del equipo tienen este tipo de conocimientos compartidos, esto puede servir
como un sustituto de ciertos aspectos de liderazgo formal.

Además, la consideración individual proporcionada por el líder designado formalmente

puede ser proporcionado por los miembros uno por el otro, sobre todo si los miembros del
equipo están capacitados para discernir las diferencias individuales entre ellos y la importancia
de entrenar mutua en función de las diferencias en su experiencia inicial y conocimiento.

Habilitadas, equipos de trabajo autogestionados idealmente personifican la sustitución de gran

parte de lo que se hizo antes por el líder jerárquico formales (Kirkman y Rosen, 1999). A cada
equipo se le asigna tareas de producción o servicios estrechamente relacionados. Los equipos se
compensan entre sí por el espacio físico y el trabajo en curso. Cada equipo es responsable de
asignar tareas a sus miembros, la inspección de su propio trabajo, y el seguimiento de la calidad de
su desempeño y las horas de funcionamiento de cada miembro. El absentismo y la disciplina son
manejados por el equipo. Los miembros están entrenados en el mantenimiento de reuniones
eficaces y resolución de problemas en grupo. Un supervisor es responsable de cada equipo, pero
sólo suministra orientación y apoyo en las primeras etapas de desarrollo del equipo. La observación
de sí, la autoevaluación, y la auto-refuerzo están animados por el supervisor. Los supervisores de
los equipos efectivos actúan como consultores. Pasan los recursos de tiempo obtener para el
equipo, lo que representa el equipo a un mayor
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 219

la autoridad, la formación de nuevos miembros, y entrenar a los miembros del equipo en proporcionar
retroalimentación entre sí.
Cox, Pearce, y Perry (2003) dan el ejemplo de los nuevos equipos de desarrollo de producto
como un ejemplo de, liderazgo de equipos compartida autogestionada. Ellos sugieren que el
liderazgo compartido surge debido a que estos equipos son altamente habilitados y se componen
de miembros que son altamente informados y capacitados, que trabajan en una tarea compleja,
interdependiente.

equipos de mejora también muestran el comportamiento de liderazgo transaccional. Por

ejemplo, los miembros pueden proporcionar uno al otro con la recompensa contingente en forma
de asignaciones de recursos basado en logros. O el equipo o sus miembros pueden practicar la
administración por excepción en el mantenimiento de la disciplina y el control de loa fi ng sociales
(Manz y Sims, 1995; Sims y Lorenzi, 1992).

En un estudio de estudiantes universitarios que trabajan en los equipos de proyecto, los grupos
de alto en la dirección de equipos de transformación (usando el Multi-Factor de Liderazgo
Cuestionario Team) tenían niveles más altos de potencia grupal y un mejor rendimiento del equipo
que aquellos con el liderazgo de baja equipo de transformación (Sivasubramaniam et al., 2002).
Además, los equipos de alto en el equipo de liderazgo laissez-faire tenían menores niveles de
potencia grupal y el rendimiento.

Las reglas de trabajo, Políticas y Procedimientos

Las reglas de trabajo, las políticas y procedimientos pueden ser sustitutos de los o potenciadores de
liderazgo transaccional, en particular la gestión por excepción. El incumplimiento de las normas de
seguridad se puede llamar automáticamente a la atención de un empleado por una señal. Howell et al.
(1993) sugieren que este tipo de sustituto de liderazgo puede ser particularmente importante cuando un
comportamiento coherente es imprescindible.

Los militares podrán recurrir a procedimientos especiales, símbolos, códigos, uniformes,

insignias, y los requisitos de ingreso di fi culto para promover identificación con una unidad con
una misión especial. Todos estos pueden sustituir a un cierto grado de transformación para la
identificación con el liderazgo carismático-inspirado. Es probable que servir como potenciadores
de los esfuerzos del líder para inspirar la unidad en torno a su misión.

La organización también puede mejorar el rendimiento de transformación o de un líder

transaccional ya efectiva, proporcionando recursos adicionales, una mayor discreción en la
asignación de recursos, y más acceso a información importante y las personas clave en los
niveles superiores.
220 CAPÍTULO 14

Otros posibles sustitutos

La siguiente lista contiene otros potenciadores potenciales o reemplazos de la efectividad de

un líder transformacional:

• Peer evaluaciones para aumentar la aceptabilidad de la retroalimentación

• Los controles sobre la calidad de los empleados

• Las redes de colegas

• sistemas de recompensa de ganancia de intercambio automático

• Las declaraciones de misión y los códigos de conducta

• empleos ha rediseñado para que importancia ideológica y retroalimentación sobre el

desempeño de la tarea

• Un campeón de organización visible del líder

• Asignación del líder de responsabilidades organizativas importantes

• En la casa de la publicidad de la imagen del líder

• experiencias “pequeño” de éxito para aumentar la confianza de los subordinados en el

líder
• Ceremonia y el mito para promover una cultura de la organización transformacional

• objetivos superiores de una autoridad superior para alentar a las normas de alto
rendimiento

Otros sustitutos o el incremento de los efectos del liderazgo transformacional podrían

incluir la reducción de crisis a través de sistemas in situ de comunicación efectiva y rápida,
en lo ideológico seguidores comprometidos, las culturas organizativas con características de
transformación que dan a los miembros un sentido de poder, la aceptación de la innovación,
la importancia del aprendizaje, y el valor de hacer lo correcto en vez de hacer las cosas bien.
Por el contrario, las organizaciones que evitar enredos burocráticos y que fomentan la
cooperación y no la competencia entre sus miembros (miembros compitieron en contra de
sus propios registros anteriores en lugar de los registros de los demás) siempre y sustitutos
para el liderazgo transformacional. La introducción de sistemas de recompensa para
compartir la ganancia podría sustituir el liderazgo transaccional.

Además, Sergiovanni (1990a, 1990b) sugirió que el liderazgo puede ser reemplazado o
mejorado por la profesionalización de seguidores. Los ideales de la profesión pueden
proporcionar la autoridad moral para la acción sin la intervención de liderazgo. Por ejemplo,
en la enseñanza, pro-
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 221

fesionales ideales incluyen un compromiso con el cuidado hacia la propia profesión y la

práctica hacia fines sociales valorados de una manera ejemplar. normas de la organización
también se pueden sustituir por el liderazgo. Los seguidores se han comprometido a seguir
ciertos caminos a causa de su deseo de cumplir con las normas de la organización más que
por el liderazgo. Se puede especular, por ejemplo, que más sustituciones para el liderazgo
tiene lugar si un ejército se profesionalizó con ideales de rendimiento ejemplar, el
patriotismo, el deber y servicio al país y para la propia profesión.

Los neutralizadores de liderazgo

transformacional y transaccional

neutralizadores de liderazgo son características de los subordinados, las tareas y las

organizaciones que interfieren con el desempeño de un líder. Neutralizadores compensar el
impacto del líder y reducen el líder de influencia en la eficacia y fl. Las mismas reglas que se
supone que sustituir el liderazgo transaccional pueden trabajar para neutralizar el liderazgo
transformacional. El líder militar que trata de ser intelectualmente estimulante podría generar
la reacción del soldado de “Sí, pero no se supone que debe hacer las cosas de esa manera.”
El líder empresarial que trata de inspirar un sentido de misión podría ser recibido con “Sí,
pero eso es no lo que nos pagan por hacer.”el líder que trata de rejuvenecer un seguidor que
alcanzó una meseta en el esfuerzo podría oír la respuesta,‘Sí, pero el año que se vio obligado
a retirarse’.

La distancia física entre el líder y subordinado puede ser un neutralizador. Cuando los
subordinados deben trabajar a una distancia física del líder como en el caso de los jefes de estación
Ejército de Estados Unidos y los comandantes de la compañía por encima de ellos, el liderazgo
puede ser neutralizado. distancias físicas pueden ser demasiado grandes para gran parte de la
interacción personal y sirven para neutralizar gran parte del comandante de transformación influencia,
así como su capacidad de gestionar por excepción.

Los gerentes regionales en Kinko, que proporciona servicios de copias profesionales en lugares
muy dispersos en todo el país, han expresado su frustración en su incapacidad para proporcionar
orientación y apoyo personal para los nuevos gerentes de las tiendas debido a la distancia física
impide la interacción personal. En las organizaciones internacionales, líderes y seguidores pueden
vivir y trabajar en diferentes zonas horarias y no poder compartir el mismo día de trabajo. Una vez
más, la distancia física se ha convertido en un neutralizador potencial a medida que más empleados
trabajan en casa o en sitios del cliente (Howell et al., 1993).
222 CAPÍTULO 14

La distancia física puede ser eliminado como un neutralizador de la dirección por la creciente
disponibilidad de las telecomunicaciones, las teleconferencias, y otras formas de
comunicación electrónica. Más relaciones líder-seguidor se mantienen principalmente
mediante comunicación electrónica (Avolio y Kahai, 2003a, 2003b).

Los sistemas que proporcionan recompensas principalmente por antigüedad, como en los
servicios públicos, donde la promoción se basa en el examen, pueden neutralizar las
posibilidades para un líder para participar en la recompensa contingente. (Por otra parte, los
supervisores pueden ser más transformacional en alentar a los empleados a prepararse para el
examen.) Una vez más, los líderes pueden ser incapaces de practicar la gestión por excepción
ya que los empleados contratos de unión de mandato con un determinado puesto de trabajo
clasi fi cación se pagarán los mismos salarios . La neutralización puede ocurrir debido a las
recompensas pueden ser controlados por la dirección superior de manera que impiden que el
supervisor inmediato de ejercer influencia, por ejemplo, cuando las organizaciones requieren
numerosas aprobaciones de alto nivel antes de ofrecer recomendaciones sueldo mientras esté
en vigor. El tiempo puede ser un neutralizador.

Los líderes de influencia pueden ser neutralizados si se pasan por alto por los subordinados
pasando por encima de ellos en la jerarquía de una decisión o, a la inversa, por los superiores que
van directamente a los líderes subordinados a las decisiones. Sin embargo, el efecto agregado
podría ser beneficioso en el rendimiento de los subordinados si los líderes eran dejar hacer o
incompetente. Los sustitutos para el liderazgo debe buscarse o creados en el que el liderazgo es
demasiado costoso, donde es incompetente y no puede ser entrenado, o cuando los mismos
líderes no se puede sustituir.

CONCLUSIONES

Sólo ahora estamos empezando a ver indicios de que el equipo y el liderazgo compartido
pueden servir como sustitutos, neutralizantes y potenciadores de liderazgo transformacional.
Si la dirección del equipo se afianza, el equipo, en su conjunto, y sus miembros individuales
puede llegar a ser uno de los ejemplos más exitosos para la sustitución del líder individual
individual con dirección- que compartido es, donde cualquier miembro del equipo, solo o
junto con otros miembros, ejerce el liderazgo necesario en base a las competencias y la
percepción de la necesidad de que los líderes particulares del miembro. Al mismo tiempo,
debemos mirar a transformacional
SUSTITUTOS PARA LA DIRECCIÓN 223

equipo y la organización como formas de mejorar el rendimiento del liderazgo transformacional

de designados, elegidos o emergentes líderes individuales. Sin embargo, estos y otros aspectos
de liderazgo transformacional permanecen en la necesidad de una mayor investigación.
 15

El liderazgo transformacional: retos

futuros y Aplicaciones

En su libro, La transformación de liderazgo, James MacGregor Burns (2003) afirma que es

necesario un liderazgo transformacional para resolver los problemas más críticos del mundo,
como la pobreza global. Este liderazgo se necesita no es de arriba hacia abajo, Burns argumenta,
sino que debe producirse a nivel de base, por miles de líderes que están cerca de los pobres, que
va a escuchar y responder a sus necesidades, que les permitan a ellos y ayudar a desarrollar
empobrecida comunidades en las autosostenibles. Quemaduras establece claramente un reto de
futuro de los grandes por el liderazgo en general y para el liderazgo transformacional en particular.

El liderazgo transformacional se ha convertido en un modelo muy popular que genera una

gran cantidad de discusión e investigación. Tal vez la razón de que el modelo de liderazgo
transformacional ha recibido tanta atención de los estudiosos y profesionales es que representa
la naturaleza cambiante de la dirección efectiva como lo vemos ahora, y sabemos que en las
empresas, el gobierno y los movimientos sociales. Al principio, los críticos de liderazgo
transformacional sugirieron que podría representar simplemente buenas o eficaces prácticas de
gestión / liderazgo (Tracey y Hinkin, 1998). No necesariamente de acuerdo con esa afirmación.
Podríamos argumentar, sin embargo, que el liderazgo transformacional es el modelo racor
mejor- para un liderazgo eficaz en el mundo actual. La evidencia de la investigación de montaje
parece apoyar esto, lo que sugiere que los líderes transformacionales son más eficaces que los
líderes transaccionales o nontransformational. ¿Por qué?

224
Retos y aplicaciones futuras 225

Gran parte de la razón es porque la naturaleza del liderazgo ha cambiado drásticamente en

los últimos años. El mundo se ha vuelto cada vez más complejo y de ritmo rápido. Esto requiere
que los individuos, grupos y organizaciones a cambiar continuamente y adaptarse. El liderazgo
transformacional es, en esencia, sobre cuestiones en torno a los procesos de transformación y
cambio.

El papel del líder ha cambiado. líderes autocráticos y autoritarios, a pesar de que todavía
existen, ya no son la norma. Se espera que los líderes a escuchar a los seguidores y
responder a sus necesidades y preocupaciones e incluirlos en la toma de decisiones.
Mentoring, coaching, potenciar, desarrollar, apoyar y cuidar no sólo se espera que los
comportamientos líder sino también necesario para el líder eficaz de hoy.

Los líderes transformacionales son considerados individualmente, sino que estimulan

intelectualmente y desafían seguidores. Son atentos y de apoyo, sino que también inspiran y
sirven como ejemplos de liderazgo. De vez en cuando, y cuando sea necesario, los líderes
transformacionales pueden, sin embargo, tiene que mantener su posición, tomar decisiones
impopulares y haciendo valer su autoridad. Por ejemplo, en caso de emergencia, cuando la
consulta no es posible, el líder transformacional debe estar dispuesto y capaz de tomar rm fi,
cargo Directiva.

Es importante destacar que, los seguidores también han cambiado. A menudo, son los
trabajadores del conocimiento informado, iluminado, y con frecuencia saber más que el líder de
cómo conseguir la tarea hecha. Sin embargo, también son un grupo cada vez más diversa, y un
estilo de liderazgo no pueden trabajar con todos ellos. Están facultadas, tienen necesidades
variadas y más numerosos, y quieren ser capaces de ver cómo seguir al líder es consistente con
sus propios objetivos personales. Por otra parte, ellos son los futuros líderes, por lo que si una
unidad u organización va a tener éxito con el tiempo, el potencial de liderazgo de los seguidores
debe ser desarrollado y realizado. Los líderes transformacionales desarrollan seguidores en
líderes. Para los seguidores de hoy en día, un tipo de adaptación del líder es necesaria que
puede ser individualmente considerado con las necesidades y preocupaciones de cada especí fi
co de seguidores y también ser estimulante e inspirador.

La intención de este libro es proporcionar una mejor comprensión de liderazgo

transformacional y para revisar el cuerpo considerable de la investigación que el modelo ha
estimulado en un período relativamente corto de tiempo.
Después de discutir el liderazgo transformacional y el modelo de la gama completa de
Liderazgo (FRL) en el capítulo 1, y la exploración de la medición de los constructos en el capítulo
2, giramos a la explicación lógica y los resultados de los hallazgos experimentales y estudios de
campo para tratar de mejorar
226 CAPÍTULO 15

entender la dinámica y los resultados de liderazgo transformacional.

Capítulo 3 examina algunas de las formas de liderazgo transformacional potencia el

compromiso, la lealtad, la participación y la satisfacción de los seguidores. Capítulo 4 se
centró en cómo el liderazgo transformacional afecta líder, seguidor, y el desempeño del
grupo.
Capítulo 5 analizó cómo los líderes transformadores operan en situaciones de crisis o estrés. Esto
demuestra que los líderes transformadores ayudan seguidores frente a la tensión. Los líderes
transaccionales, por el contrario, pueden inducir más estrés.

El tema del capítulo 6 se ocupa de cómo contingencias en el medio ambiente,

organización, tareas, objetivos y relaciones podrían afectar el uso de liderazgo
transformacional.
Capítulo 7 exploró cómo la cultura de la organización interactúa con el liderazgo
transformacional, y el capítulo 8 efectos de género valorados en el liderazgo
transformacional. Capítulo 9 discute las implicaciones de liderazgo para la transformación
de las organizaciones y políticas de la organización.

Capítulo 10 preguntó cómo el liderazgo transformacional puede ser enseñado y aprendido, y

proporciona ejemplos detallados de los programas de desarrollo. La investigación sobre los
predictores y las correlaciones de liderazgo transformacional fueron revisados ​en el capítulo 11 y
se hicieron sugerencias de predictores prometedores. Capítulo 12 se le preguntó si su rango y
condición eran de importancia para exhibir liderazgo transformacional o si está tan presente tanto
entre fi supervisores de primera línea y sargentos de pelotón como entre el director ejecutivo o fi
ciales (CEOs) y los comandantes de brigada.

Capítulo 13 analizó el papel de la capacitación en el liderazgo transformacional y

nociones diferenciadas de habilitación, una estrategia de liderazgo exitoso, con un
comportamiento dejar hacer, una estrategia de éxito. Capítulo 14 discute los posibles
sustitutos para el liderazgo transformacional y observó cómo el liderazgo transformacional
puede ser compartida por los miembros del equipo.

En este último capítulo, tratamos de hacer dos cosas: En primer lugar, se discuten algunos
de los temas que son importantes para una mejor comprensión del liderazgo transformacional:
El tema de los propios intereses del líder (y los propios intereses de los seguidores) frente a
los intereses del grupo, la organización y la sociedad; cuestiones relacionadas con el modelo
de liderazgo transformacional y las preocupaciones relacionadas con la medición; y la relación
de liderazgo transformacional a otras teorías y conceptos de liderazgo.
Retos y aplicaciones futuras 227

En segundo lugar, sugerimos áreas donde se necesita investigación adicional, así como tratar de
trazar un camino para futuras investigaciones sobre el liderazgo transformacional y la investigación para
comprender mejor el modelo FRL.

TRASCENDIENDO propios intereses: más allá de la

autorrealización

La importancia de ir más allá de uno de los propios intereses es algo olvidado por aquellos
que presione con fuerza sobre la función del desarrollo del líder transformacional. Hay que
recordar que de Handy (1994) tenía 16 años tras las quemaduras (1978) en su sugerencia
de que (1954) Pirámide de Maslow debe extenderse hacia arriba para ir más allá de uno de
preocupaciones auto-orientado:

Maslow. . . postuló que existía una jerarquía de necesidades, que cuando usted tenía suficientes bienes
materiales que movido sus lugares para el prestigio social y luego a la auto-realización. . . . su jerarquía no
llegó lo suficientemente lejos. Podría ser una etapa más allá de la auto-realización, una etapa que podríamos
llamar la idealización, la búsqueda de un ideal o una causa que es más que uno mismo. Es esta etapa
adicional que habría de redimir el tono auto-centrado de la tesis de Maslow, que por todo lo que suena a
verdad de gran parte de nuestra experiencia, tiene un sabor bastante amargo. (Práctico, 1994, p. 275)

Burns, por supuesto, 16 años antes había manejado esto posible regusto amargo describiendo
el líder transformación como el que no sólo se trasladó seguidores arriba en la jerarquía de
Maslow, pero también les trasladó a superar sus propios intereses.

Una paradoja para nosotros puede ser que a medida que empujar el proceso de
transformación, sobre todo centrándose en el desarrollo de los seguidores, podemos escatimar
en la trascendencia de los intereses propios seguidores. El líder transformacional tiene que
hacer tanto mediante la alineación de selfinterests los seguidores en desarrollo con los
intereses del grupo, organización o sociedad. (1994) obra de Williams, y la investigación
posterior, mostraron que los líderes transformadores, según lo medido por el Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial (MLQ), muestran más conductas de ciudadanía, tales como el
altruismo, la conciencia, la deportividad, la cortesía y la virtud cívica, e imbuir tales ideas en sus
subordinados. Esta es una razón por Avolio y Bass (1991) eligieron para sustituir carisma, en la
formación y en otros lugares, el término idealizado influencia, es decir, ser influyente sobre los
ideales. En el más alto nivel de moralidad son desinteresado ideales causa a la que los líderes
y los seguidores pueden dedicarse. Por ejemplo, sirviendo
228 CAPÍTULO 15

país de uno con la mejor de las habilidades de uno puede ser un motivador de gran alcance en el
ejército o en el gobierno. No es una idea nueva; se encuentra en el cuadrangular de Ilíada, que
“más que sirve a su país mejor me sirve.”
Es necesaria la investigación que se ocupa del potencial conflicto de los aspirantes a líderes de
transformación que se esfuerzan para el logro y autorrealización y su búsqueda del mayor bien
para el grupo, organización o sociedad. La resolución puede estar en la alineación de sus propios
principios personales con los del grupo, la organización y la sociedad. Sin embargo, otros con
aparentemente irresolubles conflictos puede existir, en particular sobre cuestiones de lealtad al
grupo u organización si se está alcanzando sus objetivos, pero lo hace con un comportamiento
cuestionable o, evidentemente, no ética. Esto fue particularmente cierto en muchos de los
recientes escándalos de ética en los negocios, pero también es un problema para los oficiales
militares y cadetes que se enfrentan a las amenazas a la consecución de sus objetivos si, como se
espera en el código de honor, notifiquen a las autoridades de comportamiento poco ético que
observan en compañero de los oficiales. Informes comportamiento poco ético de los demás puede
afectar a la calidad de las relaciones que se espera que se mantenga con otros miembros.

Una cumbre de la Universidad de Instituto de Liderazgo de Gallup de Nebraska de 2004 se

centró específicamente en el liderazgo auténtico, con una gran parte de la investigación y la
discusión sobre el auténtico y no auténtico liderazgo transformacional. Está claro que el tema de
los auténticos líderes transformadores, socializados es muy importante para una mayor
comprensión de la dinámica de una dirección eficaz y para fomentar un mejor liderazgo en el
gobierno, los negocios, militares, la educación y los sectores fi nes de lucro.

Conceptualización y medición del liderazgo

transformacional

El modelo de liderazgo transformacional, que consta de cuatro factores-Influencia idealizada,

motivación inspirada, consideración individualizada, y Estimulación Intelectual-hace un buen
trabajo de representar los elementos del líder transformacional. En las primeras
investigaciones, se combinaron los dos primeros factores para formar un factor carisma.
Claramente, idealizado influencia y motivación inspirada son factores que se han combinado
en investigaciones previas correlacionadas. Creemos, sin embargo, que es de sentido común
para conceptualizar por separado, tanto para una mayor comprensión de los elementos
carismáticos de plomo transformacional
Retos y aplicaciones futuras 229

ERSHIP y para fines de desarrollo líder. Por ejemplo, un líder puede ser seguidores de
inspiración-avanzar hacia objetivos comunes, proporcionar significado, y generar la aceptación
de las misiones-sin ser necesariamente carismático. Del mismo modo, un líder puede ser un
modelo de liderazgo excepcional, altamente admirado e imitado, pero aún carecen de la
capacidad de inspirar seguidores. En resumen, creemos que los cuatro factores son
importantes para comprender cada uno liderazgo transformacional.

Una gran parte de los hallazgos que se presentaron anteriormente se basa en el uso del
Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) como la medida del liderazgo transformacional
y el modelo FRL. También se revisaron los estudios que utilizaron otras medidas de liderazgo
transformacional o medidas liderazgo carismático. Como se ha mencionado en el capítulo 2,
ha habido críticas tanto de la estructura tridimensional del modelo de FRL y la MLQ (por
ejemplo, Bycio et al, 1995;. Tejeda et al., 2001). Sin embargo, las investigaciones más
recientes psicométricas apoyan la estructura factorial de la MLQ (Antonakis et al., 2003).

Una contribución importante de la MLQ es que permite para la colección de tipos similares
de datos utilizando los mismos instrumentos, construye, y el modelo a través de todos los
niveles de liderazgo (Sosik, et al, 2004; Yammarino & Bass, 1991.): Dirección de el pequeño
grupo (microliderazgo), el liderazgo de la organización grande (macroleadership), y el
liderazgo de los movimientos y sociedades (metaleadership) (Nicholls, 1987, 1990). Por lo
tanto, vemos aplicaciones en el nivel micro (Hater & Bass, 1988;. Whittington et al, 2004), en
el nivel macro (Pritzker, 2002; Yokochi, 1989), y en el meta-nivel (Bass, Avolio, et al. , 1987)
del mismo modelo de liderazgo transformacional. También se ha demostrado que generalizar
en concepto a través de nacionalidades e idioma (por ejemplo, Bass, 1997; Den Hartog et al.,
1999; Francois, 1990).

A pesar de la popularidad y uso generalizado de la MLQ como una medida de liderazgo

transformacional, es importante desarrollar otros métodos de evaluación de liderazgo
transformacional. El uso de métodos de observación para codificar objetivamente
comportamientos de liderazgo transformacional (y otros), o diarios de comportamiento,
proporcionará una perspectiva diferente, sin depender de los informes de seguidor / calificaciones
de comportamiento del líder. Además, se centra en los comportamientos de liderazgo
compartido, equipo ofrece otro método para medir y comprender el liderazgo transformacional.

También tenemos que apreciar lo que los estudiosos no cuantitativos en la psicohistoria,

la sociología y la ciencia política tienen que decir sobre el carisma y el liderazgo
transformacional. Instructivo son obras tales
230 CAPÍTULO 15

como Caro (1974, 1982) biografías de Lyndon Johnson y Robert Moses y Kets de Vries
(1984) vistas psicoanalíticas de defectos en el liderazgo carismático. Jacobsen y Casa
(2001) utilizaron un modelo de simulación interesante estudiar el impacto de los líderes
carismáticos como John F. Kennedy, CEO de Chrysler Lee Iacocca, y fundador de la iglesia
cristiana Ciencia Mary Baker Eddy. Mumford y Strange (2002) utilizan un enfoque
psicohistórica para estudiar una serie de líderes mundiales carismáticos, distinguiendo entre
aquellos que fueron personalizados (no auténtico) y socializado (auténtica) en sus
orientaciones. Berson (1999) habla de una triangulación de métodos cualitativos y
cuantitativos para evaluar el liderazgo transformacional.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Y conceptos relacionados
Y TEORÍAS

Liderazgo carismático

Claramente, el liderazgo transformacional está más estrechamente relacionada con las

teorías del liderazgo carismático. De hecho, los dos son a menudo vistos como
intercambiables, a pesar de que podríamos argumentar que el liderazgo transformacional es
más amplio, con carisma un componente importante del modelo de transformación, sino que
también abarca la consideración individual y la estimulación intelectual. Sin embargo, hay
similitudes entre el liderazgo transformacional y teorías de liderazgo carismático articulada
por Casa (1977) y Conger y Kanungo (1988, 1998).

Directiva y el liderazgo participativo

La dicotomía ahora clásico de categorías o estilos de liderazgo se centra en la distinción

entre los líderes que están Directiva, autoritario, y la tarea se centró en comparación con los
líderes que son participativa, democrática, y se centró en seguidores. Los líderes
transformacionales pueden ser directiva o participativa, democrática o autoritaria. Nelson
Mandela fue Directiva y transformacional cuando declaró “olvidar el pasado.” Él fue
participativo y transformacional cuando apoyó de forma activa y se involucró en consultas
abiertas, multirraciales. Fue Directiva y
Retos y aplicaciones futuras 231

transaccional cuando prometió negros mejores viviendas a cambio de sus votos y fue
participativo y transaccional al llegar a acuerdos mutuos sobre compartir el poder con la
minoría blanca. Los mismos líderes muestran tanto el comportamiento transformacional y
transaccional, así como una mezcla de proporcionar dirección y fomentar la participación.

Líder-miembros Intercambio (LMX)

LMX se concentra en la calidad percibida de la relación diádica entre un subordinado y su

superior inmediato (Graen y Scandura, 1987). Tejeda y Scandura (1994) examinaron la
relación entre supervisores y subordinados en una organización de salud en términos de
liderazgo transformacional y LMX. Esto fue precedido por los intentos de los Yukl (1989)
para hacer frente a LMX como el liderazgo transaccional debido a la dependencia de LMX
en el intercambio de recompensas. Sin embargo, el examen posterior del proceso de
desarrollo en LMX por Graen y Uhl-Bien (1991) fue capaz de replantear LMX como un
proceso de liderazgo transformacional transaccional y. LMX se desarrolla en varias etapas
en el que se desarrollan la confianza, la lealtad y el respeto. En la primera etapa, LMX es
transaccional. Si se llega a la última etapa, es transformacional.

Howell y Hall-Merenda (1999) encontraron una relación positiva entre la calidad de las
relaciones líder-miembros y tanto el liderazgo transformacional y transaccional. La
investigación posterior ha destacado el papel de la confianza en la relación LMX (Brower,
Schoorman, y Tan, 2000; Gómez y Rosen, 2001). Seguidor confianza en el líder también ha
demostrado ser un elemento importante en el liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional: Investigación y direcciones

futuras

Ha habido una gran cantidad de investigación sobre el liderazgo transformacional ya que la primera
edición de este libro. Es importante destacar que la investigación sobre el liderazgo transformacional
continúa creciendo a un ritmo rápido y es probable que continúe en el futuro. En esta sección fi nal,
se destacan las áreas que necesitan ser abordados en futuras investigaciones con la intención de
proporcionar una cierta dirección para la mejor comprensión de liderazgo transformacional.
232 CAPÍTULO 15

El desarrollo del liderazgo transformacional

Todavía tenemos que aprender mucho más acerca de las raíces de liderazgo, en general, y de liderazgo
transformacional en particular. Como se ha señalado en el capítulo 10, los padres y la experiencia de la
vida temprana probable que crean el marco para el desarrollo de liderazgo para la transformación (por
ejemplo, Popper y Mayseless,
2003). Por ejemplo, los valores de los padres y las normas morales y su modelo de conducta de los
comportamientos de liderazgo son probables precursores importantes de interés de los niños en el
liderazgo y la influencia del tipo de líderes que se convierten. Del mismo modo, las experiencias de
liderazgo en la escuela y actividades extracurriculares pronóstico de tendencias posteriores a ser más
transformacional como líderes adultos (AVOLIO, 1994). Avolio y Gibbons (1988) informaron que los
ejecutivos industriales que fueron valorados por sus subordinados inmediatos como altamente
transformacional reportado en entrevistas retrospectivas que sus padres les proporcionaron a los
desafíos de culto fi cultades también hay que apoyar los esfuerzos de los líderes nacientes si son o no
dieron como resultado el éxito (Gibbons , 1986). Similar, líderes de la comunidad de transformación
describen la infancia y la adolescencia experiencias con los padres que cuidan pero desafiantes que
tenían un alto nivel. Las escuelas también hacen una diferencia (Avolio y Bass, 1994). Sin embargo,
mucho de esto es especulativo. Es necesaria una investigación que examina las bases de desarrollo
de liderazgo. Sería fructífero para involucrar a los psicólogos del desarrollo en este esfuerzo.

El uso continuado de los estudios retrospectivos, que piden a líderes jóvenes y más
establecidos sobre los primeros influencias en su desarrollo de liderazgo, junto con el análisis de
la información biográfica y autobiográfica, ampliará nuestra comprensión. Las comparaciones de
los patrones de los padres de la dirección y la de sus hijos podrían arrojar alguna luz sobre
cómo se transmite el liderazgo entre las generaciones. De investigación que comparan los
hermanos podrían ayudar a entender la familia fi co y influencias ambientales que son
importantes en el desarrollo del liderazgo. Al menos un estudio se centró en el estudio de la
personalidad y calificaciones MLQ de gemelos, la comparación de los mellizos idénticos y en un
esfuerzo para hacerse una idea de la “nacido frente al hecho” cuestión de la dirección (Johnson,
Vernon, Harris, y Jang, 2004). Estos resultados sugieren que se correlaciona de la personalidad
(por ejemplo, extraversión) del programa de liderazgo transformacional, como es lógico, algunos
de origen genético, y puede haber algún remanente en el liderazgo transformacional. Sin
embargo, se necesita más investigación. Más valioso, sin embargo, será estudios longitudinales
siguientes personas jóvenes, ya que se convierten en los líderes y los estudios que siguen
líderes establecieron a lo largo de sus carreras.
Retos y aplicaciones futuras 233

El liderazgo transformacional auténtica

Está bastante claro que el concepto de la auténtica líder transformacional está

inextricablemente ligada a la noción de la “buena” líder del líder ético que está impulsada
por valores sólidos y el buen juicio y se centra no en beneficio personal sino en lo que bene
fi cios del seguidores, la organización y la sociedad. La cumbre inaugural del Instituto de
Liderazgo de Gallup en la Universidad de Nebraska, Lincoln, en junio,

2004, centrada en el liderazgo auténtico. Estaba claro desde el programa y de la discusión

de los participantes de que el liderazgo auténtico, en general, y auténtico liderazgo
transformacional, en particular, son temas importantes, pero los que son difíciles de
investigar. Varios libros se han publicado sobre el tema del liderazgo auténtico (por ejemplo,
Begley, 2004; George, 2004; Terry, 1993), sin embargo, esta es un área que ha recibido
relativamente poca atención de la investigación (aunque véase Gardner y Schermerhorn,
2004; mayo, Chan, Hodges, y Avolio, 2003).

Aún queda mucho por aprender acerca de los factores éticos y morales que distinguen al
verdadero líder transformacional del líder pseudotransformational. Esto requerirá la
investigación desde múltiples perspectivas disciplinarias, reuniendo a lo que se conoce en la
filosofía, la psicología, administración, ciencias políticas, y otras áreas para obtener una
comprensión de la construcción de la autenticidad y cómo se manifiesta en el liderazgo
transformacional.

Predictores y contingencias

Aunque una gran cantidad de investigaciones recientes han investigado ambos predictores de
liderazgo transformacional y las circunstancias en que el liderazgo transformacional puede ser
más o menos eficaz, más investigación todavía se llama para. Nuevos y prometedores
predictores de liderazgo, tales como inteligencias múltiples, están siendo investigados y se
aplica a la dirección (Gardner, 1999; Riggio et al., 2002). Otros predictores prometedores fueron
discutidos en el capítulo 11.

A medida que el mundo se vuelve cada vez más global y nuestras fuerzas de trabajo se
vuelven más diversas en distintas culturas, los retos para los líderes se vuelven más
exigentes. Tenemos que entender mejor cómo se traduce el liderazgo transformacional en
todas las culturas y en diferentes grupos. Es alentador ver los estudios de liderazgo
transformacional en los países fuera de los Estados Unidos, pero se necesita mucho más
trabajo. Aunque algunos elementos de liderazgo transformacional parecen trascender
234 CAPÍTULO 15

cultura, es bastante claro que la cultura puede mediar y moderar los efectos del liderazgo
transformacional. Lo mismo puede decirse de la dirección de hombres y mujeres y de los
diferentes grupos étnicos dentro de un país o región. Por último, a medida que aumentan las
expectativas de vida, el rango de edad de la población activa se incrementará, con los
empleados que trabajan lado a byside con colegas que difieren en la edad de 60 años o más
(ver Bajo, 2002b).

hoy el liderazgo y en el futuro se basa mucho más en la tecnología de la comunicación.

organizaciones de trabajo y equipos de trabajo pueden ser distribuidos en todo el país o en todo el
mundo, y muchos líderes y seguidores se comunican electrónicamente más de cara a cara. La
dinámica de este e-liderazgo ha comenzado a ser estudiado (Avolio, Kahai, y Dodge, 2000; Cascio
y Shurygailo, 2003; Zaccaro y Bader, 2003), pero sin duda más trabajo que hay que hacer para
entender completamente electrónica que va desde una distancia, a través de zonas de tiempo y de
las naciones, así como a través de los pavimentos de FL de una de edificio fi ce.

Entrenamiento en Liderazgo transformacional

Aunque el trabajo significativo se ha hecho en la formación de liderazgo transformacional (por

ejemplo, Avolio y Bass, 1994; véase el capítulo 10), se necesita mucho más. Avolio (2005) ofrece
una buena guía para ayudar en el desarrollo del líder individual siguiendo el modelo
transformacional y FRL. A medida que los programas de desarrollo de liderazgo transformacional
continúan expandiéndose, esperamos que la investigación de evaluación, en particular las
investigaciones longitudinales de desarrollo de liderazgo, también aumentarán para ayudar a
informar el desarrollo continuo del programa.

Claramente, también tenemos que comprender mejor las raíces de desarrollo de liderazgo
transformacional, para ayudar en las intervenciones de formación temprana. En la última década, el
número de programas de desarrollo de liderazgo juvenil se ha disparado. Como se ha mencionado, las
raíces de liderazgo comienzan temprano, por lo que se puede argumentar que la participación de los
jóvenes en el desarrollo de liderazgo, incluso de tan sólo 8 años de edad (Church, 2001) -podría ser un
paso importante hacia el desarrollo de futuros líderes de transformación. Sin embargo, para ser tan
eficaz como sea posible en el desarrollo de liderazgo juvenil requiere una buena investigación con
líderes jóvenes.

Al obtener una mayor comprensión del auténtico liderazgo transformacional, la atención

debe centrarse en la autenticidad en el desarrollo del liderazgo. ¿Cómo podemos desarrollar
líderes que son a la vez transformacional y auténtico? Este es de hecho un desafío crítico
liderazgo.
Retos y aplicaciones futuras 235

El cuadro más amplio

Las investigaciones futuras sobre el liderazgo transformacional tiene que tener una perspectiva
más amplia y variada. Aunque una gran cantidad de investigación se ha centrado en los
resultados de liderazgo transformacional, se ha prestado menos atención al proceso. Por otra
parte, el enfoque, al igual que gran parte de la investigación de liderazgo, es el líder en la
perspectiva transformacional-líder-céntrica. Más atención necesita ser dada a los seguidores de
liderazgo para la transformación y para la relación líder-seguidor de transformación (ver
Hollander, 1992; Vecchio, 1997). De hecho, combinando el énfasis tanto en los seguidores y los
problemas del desarrollo, sería interesante examinar longitudinalmente el desarrollo de liderazgo
de los seguidores de los líderes transformadores. En pocas palabras, lo hacen los líderes
transformadores ayudan a crear más líderes transformacionales?

La popularidad de liderazgo transformacional ha llevado a muchos investigadores a ignorar los

elementos más amplios, FRL medidos por el MLQ. Es importante destacar que es importante
tener en cuenta el liderazgo transformacional en el contexto más amplio de toda la gama.
Además, debido a que los mejores líderes tienden a ser a la vez transaccional y transformacional,
que es fundamental para no pasar por alto el impacto del liderazgo transaccional.

Popper y Mayseless (2002) escribieron un capítulo llamado el “mundo interno de los

líderes transformacionales” que se centra en que los líderes de transformación son sus
motivaciones y, con un énfasis particular en las cuestiones de desarrollo, algunos de los
cuales se discuten en el capítulo 10. En efecto, haría ser de carácter informativo para
entender mejor el funcionamiento interno del líder transformacional, su estructura psicológica,
y sus motivaciones.

Por último, la teoría de liderazgo transformacional ha sido criticado por ser demasiado
positivo un retrato de la dirección (Beyer, 1999; Yukl,
1999). Aunque creemos que el liderazgo transformacional en efecto, representa el extremo
positivo de la serie continua de la dirección, es importante explorar los aspectos negativos de
liderazgo transformacional. Creemos, sin embargo, que los aspectos negativos en el
liderazgo transformacional y carismático se producen en gran medida cuando la dirección no
es auténtico y personalizado, en lugar de socialización. Sin embargo, puede haber
circunstancias en las que el liderazgo transformacional es menos eficaz que otras formas de
liderazgo, y estos necesitan ser estudiados. Además, puede haber efectos secundarios
negativos para el liderazgo transformacional. Por ejemplo, el liderazgo transformacional, con
su énfasis en el desarrollo de seguidores, desafiando a la estimulación intelectual de ellos,
mientras
236 CAPÍTULO 15

motivar y proveer consideración individualizada, requiere una gran cantidad de energía y la

entrada del líder. Al ser transformacional y el fomento efectivo de trabajo y las relaciones de
tutoría con los seguidores requiere más trabajo que ser transaccional, por ejemplo. Esto
puede conducir al desgaste líder o puede hacer que el trabajo familiar conflictos y
desequilibrios. Estos posibles efectos secundarios negativos de ser transformacional no han
sido investigados.

Cada año, nuestra comprensión del liderazgo transformacional crece en formas significativas y en
una cantidad cada vez mayor. Sin embargo, el liderazgo es tal vez el más complejo de construcciones
humanas, y todavía tenemos un largo camino por recorrer.
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liderazgo recompensa tingent: Individual, los niveles de díada, y de grupo de análisis. El Plomo ERSHIP Quarterly, 9, 27-54.
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negocios japoneses y gestores: transfor-
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CA.
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Prentice-Hall. Yukl, G. (1999). Una evaluación de las debilidades conceptuales en transformacional y carac-

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Reducir al mínimo el malo y maximizar el bien. Dinámica Organizacional, 31, 377-
387.
Zaccaro, SJ, Rittman, AL, y Marks, MA (2001). Liderazgo de equipo. El liderazgo
Quarterly, 12, 451-483.
Zacharatos, A., Barling, J., y Kelloway, EK (2000). El desarrollo y los efectos de trans-
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dimensiones de liderazgo, el clima de seguridad, y se les asigna
prioridades sobre las lesiones menores en los grupos de trabajo. Diario de Comportamiento organizacional, 23,
75-92.
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Índice de autor

UNA Baldwin, TT, 170 Bandura,

Adams, S., 134, 142, 150
Agassi, V., 183
Alban-Metcalfe, RJ, 30 Alimo-Metcalfe,
B., 30, 199 Allen, JS, 5, 20, 23, 38, 48,
229 Allen, NJ, 37
Anderson, RD, 45, 52 Ansoff,
HI, 87
Antonakis, J., 8, 24, 229
Argenti, P., 57
Arthur, MB, 38, 41, 50, 53, 92 Ashforth,
BE, 173 Ashkanasy, NM, 45 Atwater,
DC, 71
Atwater, LE, 23, 28, 62, 116, 119, 145,
167, 171, 172, 175, 184
Austin, JE, 131
Avolio, BJ, 3, 4, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 19, 20,
21, 22, 24, 25, 28, 41, 42, 44, 48, 49, 51,
53, 62, 76, 83, 93, 97, 101, 104, 105,
106, 110, 111, 116, 117, 119, 122, 128,
130, 132, 133, 134, 135, 144, 145, 146,
147, 151, 152, 154, 157, 158, 159, 160,
161, 162, 164, 166, 167, 168, 169, 170,
171, 185, 189, 204, 206, 207, 217, 219,
222, 227, 229, 232, 233, 234
Ayman, R., 134, 142, 150
A., 51, 169 Banerji, P., 15
Barbuto, JE, 183
Barling, J., 15, 33, 48, 52, 143, 162, 163, 179 Barnlund,
DC, 178 Barrett, KM, 70
Bass, BM, 3, 4, 5, 6, 10-11, 12, 13, 14, 15,
16, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 28, 41, 46,
47, 48, 59, 62, 67, 71, 74, 76, 77, 83, 84,
89, 91, 92, 95, 99, 101, 104, 105, 106,
110, 111, 114, 115, 116, 118, 119, 122,
123, 127, 128, 132, 133, 134, 135, 140,
144, 145, 146, 152, 154, 157, 158, 159,
160, 161, 164, 167, 168, 169, 171, 172,
173, 177, 178, 179, 182, 185, 186, 187,
188, 189, 201, 204, 206, 207, 213, 227,
229, 232, 234
Bateman, TS, 175 Bazerman, MH, 179
Bebb, M., 128, 133, 135, 189 Becker,
TE, 34 Beehr, T., 163, 172 Begley, P.,
233 Behling, O., 30 Benjamin, B ., 150,
151 Bennis, WG, 147 Ben-Yoav, O.,
182 Berkowitz, L., 63 Bersoff, DN, 124
Berson, Y., 48, 93, 130, 172, 230 Bettin,
PJ, 144 Beyer, JM, 235 Billings, RS, 34
Blake, RR, 114

segundo

Bachman, S., 119

Bader, P., 234

265
266 índice de autores

Blandhard, KH, 83, 158 CATA (Entrenamiento de Armas Combinadas

Blascovich, J., 44, 53 Boal, KB,
89 Bobrow, W., 198
Bommer, WH, 170, 174, 216 Bond,
MH, 90, 91 Bono, JE, 168, 169, 170
Boorstin, J., 126 Borgida, E., 124
Bowen, DE, 212, 216, 217, 219, 221, 222 Boyatzis,
RE, 171 Boyce, LA, 124
Actividad), 195 Cattell, R., 172, 177 Chan,
AYL, 233 Chan, KY, 29, 168, 170 Charbonneau,
D., 48 Chemers, MM, 52, 169 Chen, G., 34, 199
Chen, X ., 44 Cheston, R., 73 Choi, Y., 43 Chow,
C., 54, 198 Chrislip, DD, 131 Iglesia, AH, 168
Iglesia, T., 234 Ciulla, JB, 134, 150 Clifton, TC, 180
Cober, RT, 55 Cohen, SG, 197 Collins, JC, 99, 100
Comer, LB, 48, 123 Conger, JA, 5, 31, 33, 43, 64,
124, 127,

Boyd, JT, Jr., 3, 84, 186, 187 Boyd,

N., 179 Bozionelos, N., 90 Bradley,
RT, 73 Brenner, OC, 113 Bridger, D.,
44, 198 Brodbeck, FC, 16 Bromer ,
JA, 113 Brossoit, KB, 197 Brower,
HH, 231 Brown, FW, 33 Brown, ME,
16, 179 Brown, V., 44, 198 Bryson,
JM, 89 Bullis, RC, 174 Burgess, KA,
72 Burgess , Z., 174 Burke, CS, 218
Burke, WW, 30
150, 151, 164, 170, 185, 197, 199, 230
Connelly, MS, 180 Connelly, S.,
54 Connolly, JJ, 45 Cooke, RA,
48, 197 Cooper, E., 114
Costley, DL, 41 Cox, CM, 143
Cox, JF, 219 Cramer, KD, 76
Crant , JM, 175 Crookall, P.,
158 Cross, TC, 42 Crowley, M.,
113 Curphy, GJ, 3, 134, 147
Burns, JM, 3, 13, 16, 19, 55, 81, 122, 185,
224, 227
Burns, T., 92 Bussey,
CD, 186 Butcher, V., 15,
179
Bycio, P., 5, 20, 23, 38, 48, 229

do re

Camara, WJ, 179 Dahle, TL, 127 Daniel, LG, 48

Camobreco, JF, 28, 62, 145, 171
Cannella, AA, 132
Cañón-Bowers, JA, 37, 72, 185 Carless,
SA, 30
Carli, LL, 112, 114, 125 Carnay,
DC, 174 Carnevale, PJ, 182
Caro, RA, 230 Cascio, WF, 136,
234 Castelnovo, O., 143
Dasborough, MT, 45 Davis, DD, 84
Día, DV, 142, 231 Deal, TE, 99
DeGroot, T., 42 deJong, RD, 60, 73
Deluga, RJ, 44 , 179, 187, 188 Den
Hartog, DN, 16, 23, 229 Dinamarca,
FL, 113
índice de autores 267

DePaulo, BM, 112 Dettmann, Friedman, HS, 112 Fritz, SM,

JR, 163, 172 DeVader, CL, 123 183 Fullager, C., 34 Fuller,
Devanna, MA, 71, 75 Devilbiss, JB, 26, 44, 198 Furniss, AH,
MC, 194 Devinney, LC, 60 De 123 Fusilier, MR, 79
Vries, RE, 95 D'hoore, W., 43
Dionne, SD, 62, 171 Dodge,
GE, 44, 234

sol

Dorfman, PW, 16, 41, 178, 210, 211, 212,
215, 216, 217, 219, 221, 222, 229
Downton, JV, 58, 74
Drabek, TE, 65 Druskat, VU,
117
Dubinsky, AJ, 48, 123, 170, 171, 178 Dumdum,
UR, 41, 42, 48, 49, 93 Dvir, T., 162
Dworakivsky, AC, 172
mi
Eagly, AH, 112, 113, 114, 120, 121, 122,
123, 124, 125
Eastman, KK, 88, 89 Eden,
D., 39, 46, 162 Egri, CP, 48,
95
Einstein, WO, 25, 84, 127 Elenkov,
DS, 10 Elkins, T., 52, 54 Enz, CA,
34
Gaddis, B., 54 Gal, R., 35, 36, 67, 68 Instituto
de Liderazgo Gallup, 151 Ganster, DC, 79
Garcia, JE, 60 Gardner, H., 233 Gardner, J., 82
Gardner, L., 173 Gardner, WL, 233 Gasper,
JM, 26, 93 Gasper, S., 94 Geis, FL, 114 Gellis,
ZD, 48 George, B., 233 George, JM, 173
Gerstner, CR, 231 Gessner, TL, 180 Ghiselli,
EE, 172 Gibbons, TC, 144, 146, 170, 232
Gibson, FW, 70 Gillespie, DF, 76 Giuliani, RW,
57 Gluskinos, U., 162 Godshalk, VM, 55, 71,
229 de oro, MA, 39 Goleman, D., 171, 173
Gómez, C., 231 Goodheim, L., 144, 229
Goodstein, LD, 29 Goodwin, VL, 48, 95, 179,
216, 229 Gough, HG, 169 Gould, S. , 37
Gowing, MK, 124 Graen, G., 231 Gregory, KI,
119 Grif fi n, MA, 24, 30 Grigorenko, EL, 174
Grover, RA, 34 Groves, KS, 104, 174 Guaw,
P., 84 Gully , SM, 185 Gupta, V., 178

Epitropaki, O., 15, 43, 179

Epstein, S., 171

Farris, GF, 207 Fekken,

GC, 174
Fetter, R., 29, 30, 44, 87, 214, 215
Fiedler, FE, 60, 70, 82, 172 Finegan, J.,
194-195 Fiore, SM, 218

Fisher, B., 134, 142, 150

Fiske, ST, 124 Forsythe, GB,
174 Foster, LG, 78 Foti, RJ,
123 Francois, PH, 229 Frank,
HH, 115 francés, JRP, 182
268
H Howell, JM, 5, 11, 13, 20, 25, 52, 64, 84,
Haas, JE, 65
Hackett, JW, 23, 35, 48 Hackett, RD,
5, 20, 37, 229 Hackman, JR, 136
Hackman, MZ, 123 Hall, DT, 61 Hall,
JA, 112, 114 Hall, JK, 72
Hall-Merenda, KE, 93, 231
Halverson, SK, 51, 169 práctico, C.,
23, 179, 227 Hanges, PJ, 16, 178,
229 Harkins, S., 204 Harland, LK,
171 Harman, D. , 66, 67 Harris, JA,
232 Harrison, W., 171 Hart, SL, 179
Hartel, C., 45 Hartel, CEJ, 52
Hartman, E., 134, 142, 150
Hartman, LP, 179
Hater, JJ, 20, 25, 48, 172, 229 Hawn,
C., 108 Hedlund, J., 174 Heilbrun, AB,
169 Heilman, ME, 123 Helgesen, S.,
112 Helleur, J., 163 Hennig, N ., 123
Rebaño, AM, 124 Herman, S., 48, 95
Hersey, P., 83, 158 Herzberg, FI, 62
Heskett, JL, 101, 102, 107
Hickman, GR, 131 Higgins, CA, 25,
52 Hills, MJ, 123 Hinkin, TR, 224
Hirst, G., 45
Hodges, TD, 233
Hofstede, G., 90
Hollander, EP, 182, 235
Homans, GC, 4 Hoover, NR, 48
Horvath, J., 174
House, RJ, 5, 6, 13, 16, 24, 30, 38, 41, 43,
46, 50, 51, 53, 73, 82, 88, 89, 92, 93,
130, 169, 178, 179, 185, 229, 230
Howard, A., 199, 200-201
índice de autores
85, 86, 89, 93, 170, 179, 231
Howell, JP, 41, 210, 211, 212, 215, 216,
217, 219, 221, 222
Hoyt, CL, 44, 51, 53, 169 Hui, C.,
44 Hummel, RP, 46 Humphrey,
RH, 173 Hunt, JG, 20
yo
Ivancevich, JM, 71
J
Jacobsen, C., 230 Jang, KL, 232 Janis, IL, 58, 59, 65,
75, 204 Jardim, A., 123 Javidan, M., 55, 130, 178
Johannesen-Schmidt, MC, 114, 120, 121,
122 Johnson, AM, 232 Johnson, BT, 113, 122,
123 Jolson, MA, 48, 123, 170, 171 Jones, FD, 68
Jones, JR, 171 Jones, L., 44, 198 Juez, TA, 50, 168,
169, 170 Jung, DI, 6, 24, 45, 48, 51, 53, 54, 89, 91,
92, 164, 166, 185, 197, 198, 217, 219
K
Kahai, S., 44, 51, 53, 97, 217, 222, 234 Kahn,
S., 171 Kalay, E., 68 Kane, TD, 38, 186
Kanungo, RN, 5, 31, 33, 43, 64, 150, 151,
170, 197, 199, 230
Karau, SJ, 123 Kark, R., 34,
199 Kartez, JD, 67 Katcher,
AH, 115 Katz, D., 76 Katz,
R., 72, 73 Keegan, J., 68
Keller, RT, 52, 54 , 96
índice de autores
Kelloway, EK, 33, 48, 52, 143, 162, 163 Kelman,
HC, 40 Kennedy, AA, 99 Kennedy, JK, 144 Kenny,
DA, 178
Kerr, S., 210, 211, 212, 215, 216, 217, 219,
221, 222
Kester, K., 26
Kets de Vries, MFR, 45, 65, 146, 199,
230
Kierein, NM, 39 Kiker, DS,
42 King, MI, 48 Kirby, PC,
48 Kirkman, BL, 218
Kirkpatrick, SA, 51
Kitayama, S., 90 Klein, AL,
66 Kline, TJB, 164 Klonsky,
KBG, 124 Kobasa, SC, 171
Koh, WL, 34 Kohles, JC,
169
Komives, SR, 117, 121, 123
Koopman, PL, 23 Koppelaar, L., 60
Korten, DC, 60 Koslowsky, M., 183
Kotter, JP, 101, 102, 107 Kouzes,
JM, 31, 151 Kozlowski, SWJ , 185,
216 Krackhardt, D., 63 Krishnan, VR,
15, 52 Kristof, ND, 2
Kroeck, KG, 26, 41, 49, 93, 190, 191 Kruse, L.,
113, 115 Kugihara, N., 66
Kuhnert, KW, 123, 205 Kurson,
K., 57
L Mayes, BT, 79
Lafferty, CL, 95
Landau, O., 162
Langewiesche, W., 216
Lanyon, RI, 29 Lanzetta, JT,
73 Larson, CE, 131
Lashinsky, A., 1 Latané, B.,
204
Lau, AW, 28, 62, 145, 167, 171
269
Ley, KS, 173 Lawler, JJ, 45, 91
LeBrasseur, R., 48, 52, 133
Ledford, GE, 197 Lee, SM, 90
Lee, TM, 90 Leonards, JS, 198
Leung, SL, 90 Levinson, H ., 4, 74
Levy, PE, 55 Lewis, P., 123, 205
Lim, BC, 29, 168, 170
Lipman-Blumen, J., 124 Locke,
EA, 51 Loden, M., 95 Longshore,
JM, 3 Señor, RG, 123 Lorenzi, P.,
196, 219 Loughlin, C., 52
Lowe, KB, 26, 41, 42, 48, 49, 93, 190, 191 Luo, J., 84
Luthans, F., 51
METRO
Maahs, CJ, 84 Macaulay,
JL, 169
MacKenzie, SB, 29, 30, 44, 48, 87, 211,
213, 214, 215, 216
Maddi, SR, 171 Maher, KJ, 123
Mai-Dalton, RR, 43 Makhijani, MG,
124 Malkis, FS, 62 Malone, DM, 195
Mann, L., 30, 45, 58, 65, 204 Mans
campo, R ., 61 Manz, CC, 195, 197,
219 de marzo, JG, 108 marcas, MA,
218 Marks, mL, 70 Markus, HR, 90
Martin, R., 43 Masi, RJ, 48, 197,
202, 207 Maslow , AH, 227 Mathieu,
JE, 37 Matkin, GS, 183 mayo, DR,
233 mayo, ST, 52 Mayer, JD, 173
270 índice de autores

Mayseless, O., 143, 232, 235 Niehoff, BP, 34, 87, 211, 213, 215 Numerof,
McCauley, CD, 78 McCauley, MH, RE, 59, 62, 76, 77 Nystrom, PC, 77
122 McClelland, DC, 13
McColl-Kennedy, JR, 45, 52 McCoy,
D., 34 McFillen, JM, 30 McKee, A.,
171 McKibbin, LE, 147 McNatt, DB, de O
39 años
O'Connor, J., 180 O'Connor, PMG, 142
Offerman, LR, 124, 139, 169, 175 Ojha, A.,
48, 52, 133 O'Keeffe, MJ, 3 Oldham, GR,
Megerian, LE, 169, 173 Meier, 136 Olsen, JP, 108 Onnen, MK, 25 Organ,
P., 171 DW, 44 Orr, SS, 48, 95 Osborn, RN, 113
Menon, ST, 196, 197 Otto, S., 113 Overholt, A., 108 Owens, WA,
Messick, DM, 179 Meyer, 144
JP, 37 Mileti, DS, 65 Miller,
LE, 202, 203 Miller, T., 55
Mills, J., 40

Milner, C., 15, 179

Mirvis, PH, 70
Misumi, J., 62, 66, 91, 114 Mitroff,
IA, 66 Mladinic, A., 113 Monroe,
MJ, 132, 168 Moorman, RH, 29, PAG

30, 44 Morrison, AM, 113 Morrison,

R., 44 , 198 Moshavi, D., 33 Moss,
TA, 96 Mouton, JS, 114 Mulder,
M., 60, 73
Mumford, MD, 54, 180, 230 Munz, DC,
174
Murphy, SE, 51, 169, 171, 233 Murray,
B., 216, 229
Murry, WD, 164, 166, 185, 219 Myers, IB,
122 Myers, MS, 198
Palmer, B., 174 Paradise, LV, 48 Parry, KW, 14, 127
Paterson, RJ, 123 Patterson, C., 26 Paul, J., 41
Pawar, BS, 88, 89 Pearce, CL, 124, 164, 185, 219
Penley, LE, 37 Perry, ML, 219 Persico, JE, 207
Peterson, MF, 91 Petrosko, _, 48 Phan, LU, 139
Phillilps, E., 73 Piccolo, RG, 50 Pila, S., 22 , 152 Pillai,
R., 23, 44, 229 Pines, M., 78, 79 Pirola-Merlo, A., 45
Pirozzolo, FJ, 171, 233 Pitman, B., 33 Ployhart, RE,
29, 168, 170 Podsakoff, PM, 4, 29, 30, 44, 48, 87,
211,

norte

Najman, SA, 129, 130 Nam, S.,

91 Nanus, B., 147 Neale, M., 52
Nelson, JE, 79 Neuman, M., 68
Neumann, A., 72 Newman, E.,
114 Nicholls, J., 229

212, 213, 214, 215, 216, 217, 219, 221, 222

Popper, M., 13, 93, 143, 162, 232, 235

índice de autores
Porras, JI, 99, 100
Porter, LW, 147 Porter,
N., 114
Posner, BZ, 31, 151 Pounder,
JS, 135, 147 Powell, CL, 207
de alimentación, FR, 71
Preiser, N., 52 Pritzker, MA,
229
Proctor-Thomson, SB, 14
Puranam, P., 130
Quinn, RE, 179
R Seltzer, J., 10-11, 48, 59, 62, 76, 77, 202,
Raelin, JA, 179 Rafferty,
AE, 24, 30 Rai, S., 33
Ramírez, GG, 130
Raven, B., 182 Ravid, G.,
46
Reiter-Palmon, R., 171 Rich,
GA, 48
Ridgeway, CL, 124
Riggio, RE, 48, 95, 112, 115, 134, 150,
171, 174, 233
Rittman, AL, 218 Rizzo,
JR, 73
Roberts, JEL, 185-186 Roe, AR, 95
Rose, MR, de 71 años Rosen, B.,
218, 231 Rosener, JB, 95, 112
Ross, RB, de 67 años
Ross, SM, 121, 169, 175 Rotter,
J., 170
Rubin, RS, 170, 174
Ruiz-Quintanilla, SA, 16, 229
S 173 Sorely, L., 186 Sorenson, GJ, 134, 150 Sosik, JJ,
Sako, H., 66
Salas, E., 37, 72, 185, 218
Salovey, P., 173 Salter, DJ, 25
Sanders, GS, 62
271
Sarkesian, SC, 35 Sashkin, M.,
31 Scandura, RA, 23, 231
Scandura, TA, 229 Schein, EH,
99 Schenck, JA, 52
Schermerhorn, JR, 233 Schiffer,
I., 45, 46 Schneider, DL, 179
Schoenfeldt, L., 144 Schoorman,
FD, 231 Schriescheim, CA, 44
Schriesheim, CA, 4, 211 Schulz,
_, 48 Schwarzwald, J., 183
Schweiger, DM, 71 Scott, GM, 54
Sego, DJ, 44
203 Sergiovanni, TJ, 220 Shachar-Hendin, SA,
76 Shamir, B., 5, 34, 38, 41, 43, 50, 53, 92, 93,
162, 179, 199
Shapira, Z., 97 Shaw, ME, 62 Shi, K.,
45 Shin, SJ, 54 Shin, YR, 91
Shirvastava, P., 66 Shostrom, EL, 170
Shrivastava, P., 129, 130 Shull, C. ,
34 Shurygailo, S., 234 Siebold, GL,
194 Simons, TL, 36 Simonton, DK,
179 Sims, HP, 164, 195, 197, 219
Sims, HP, Jr., 196, 219 Singer, MS,
48 Sinha , AK, 33 Sivanathan, N., 174
Sivasubramaniam, N., 8, 24, 26, 41, 49, 93,
164, 166, 185, 190, 191, 219, 229
Smith, PB, 91 Snook, S., 174 Snyder, L., 78 Song, LJ,
45, 48, 51, 53, 54, 55 , 71, 89, 91,
92, 97, 169, 172, 173, 197, 217, 229
272
Southwick, RB, 172 Spangler, W.,
178, 179, 185 Sparks, JR, 52
Spreitzer, GM, 198 Stajkovic, AD,
51 Star, SA, 60
Starbuck, WH, 77 Steers, RM,
34, 91 Steidlmeier, P., 13, 14
15 Steiner, M., 68 Stern, RN,
63 Sternberg, RJ, 174 Stogdill,
RM, 172, 177 Stordeur, S., 43
Stouffer, SA, 60 Stough, C.,
173, 174 Stout, D., 48
Strange, JM, 54, 230
Stringer, DY, 26 Suchman,
EA, 60 Sulimani, R., 39
Sullivan, PA, 87
T Waclawski, J., 168
Taillieu, TCB, 95 Tan,
HH, 231
Tannenbaum, SI, 37 Tayeb,
M., 91
Tejeda, MJ, 23, 229, 231
Terborg, JR, 34 Terry, RW, 233
Thiagarajan, KM, 95 Thomas,
KW, 68 Thorndike, EL, 172
Tichy, N., 71, 75 Tjosvold, D., 78
Toegel, G., 150 Torrance, EP,
60 Tracey, JB, 224 Tra fi MOW,
D., 41 Tremble, TR, 38, 186
Trevino, LK, 16, 179 Triandis,
HC, 90 Tucker, ML, 48, 64
Turner, N ., 15, 179
Udwadia, FE, 66
Uhl-Bien, M., 231
índice de autores
Ulmer, WF, Jr., 207, 208
Ungson, GR, 91
US Bureau of Labor Statistics, 114
V
Vandenberghe, C., 43 van Eck, JR, 73
van Engen, ML, 120, 121, 122 Van
Muijen, JJ, 23 Van Velsor, E., 113
Varella, P., 55 Vecchio, RP, 114, 235
Verhage, J., 61 Vernon, PA, 232
Vicarios, WM, 113 Vicino, F., 133, 135
Viswesvaran, C., 45 Vroom, VH, 83
Wagner, RK, 174
Waldman, DA, 10, 25, 55, 74, 84, 127,
130, 133, 135, 189
Walls, M., 174 Walters, Cl, 48 Walumbwa, FO, 45,
91 Wang, P., 45 Watson, BM, Jr., 67 Watson, CB,
51, 52, 169 usando, AJ, 30 Weber, M. , 3, 11, 46,
55, 64, 162 Weinberg, SB, 66 Welch, JF, Jr., 89
Wellins, H., 199, 200-201 Whissell, R., 48, 52,
133 blanca, RP, 113 Whitmore, N., 28, 145, 171
Whittington, JL, 48, 95, 179, 216, 229 Williams,
ES, 44, 227 Williams, K., 204 Williams, ML, 87,
211, 213, 215 Williams, RM , Jr., 60 Williams,
WM, 174 Willner, AR, 67, 88 Wilson-Evered, E.,
52 Wintermantel, M., 113, 115 Wofford, JC, 48,
95, 179 Wong, C., 173
índice de autores 273

Woycke, J., 179, 185 Wu, Yokochi, N., 84, 91, 92, 185, 189, 190, 229 Yoo, SJ,
A., 54, 198 90 Yukl, G., 20, 231, 235

Y
Z
Yammarino, FJ, 3, 10, 23, 25, 48, 55, 74,
123, 145, 170, 171, 172, 175, 178, 184, Zaccaro, SJ, 60, 172, 178, 218, 234
187, 188, 201, 229 Zacharatos, A., 143 Zhou, J., 54 Zohar, D., 33
Yarmolinsky, A., 75, 76 Yetton, PN,
de 83 años
Esta página se ha dejado intencionadamente en blanco
índice de materias

Nota: Los números de página en itálico indicar cifras; los de negrita indicar las tablas.

UNA do

organizaciones adaptativas, 100-102 el compromiso calculador, 38 Índice de

compromiso afectivo, 37-38 agresión, 175
Apple Computers, 43, 108, 181-185
líderes designados Ascendencia,
169 Ataturk, Kemal, 67
Liderazgo Campbell (CLI),
178-179 Cardin, Pierre, 146 Desarrollo de la
carrera, 135-136 efecto cascada, 128, 135
Cambiar. Ver también Turbulencia, frente

Atributos de comportamiento cuestionable Líder la potenciación y la estabilidad, 198 en los

nario, 30 líderes y seguidores, la cultura organizacional y
efecto de aumento, 10-11, 50 auténtico liderazgo 225, 100-102,
transformacional
compromiso y, 40-41 futuras 104 en el rendimiento,
investigaciones en, 233 55 Liderazgo carismático
frente pseudotransformational, 12-16,
15 cascada efecto de, 128 y compromiso,
38-40 y contingencias, 85, 89, 91 y
emoción, 45-46 satisfacción del seguidor
segundo y, 42, 42

integridad del Comportamiento, 36 El historial de datos en, 148-149

estrategias de comportamiento, de la potenciación,
196
Datos personales, en la formación de líderes, 143-147,
148-149, 232
Bonaparte, Napoleón, 181
planificación estratégica burocrático, 129 Bush,
de medición, 28, 30-31 rendimiento y, en
comparación con 127 socializado personalizado, 13
en el estrés y las crisis, 64-65, 67, 68 en los equipos,
165
en comparación con el liderazgo transformacional, 5,

George W., 183 6, 230

275
276 índice de materias

Churchill, Winston, 58 en el estrés y las crisis, 59-61, 74-75

organizaciones civiles, frente militar,
93-94, 94
CK escala, 31
Clark, Marcia, 124
CLI, 178-179
organizaciones de cabotaje, la teoría de la inteligencia
cognitiva 107-108, 172 recursos cognitivos, 60, 70
Estrategias cognitivas, de la potenciación,
196
estilo cognitivo, como predictor de liderazgo,
179 Cohesión. Ver La identificación
Colectivismo, frente individualismo,
evitación defensiva, 62-63 de Gaulle, Charles,
67 Delegación
efectiva, 204-205
en el liderazgo laissez-faire, 194, 201-202
desarrollismo, en diferen- género
cias, 122-123 Diarios, el liderazgo 27-28
Directiva, 11, 12, 230-231 desastres, 66-67
desinhibición 46 Diversidad, 95, 139 de
dominancia, 169

89-92
Compromiso mi

auténtico liderazgo y, 40-41 carisma y,

38-40, 42 facetas de, 34-36 formas de,
37-38
liderazgo transformacional y,
33-34, 36-37
Comunicación, de visiones, 150-151
Competencia, del líder
satisfacción y el seguidor, 45-46 en la
tensión militar, 68 rendimiento y, 52
El conflicto, como fuente de estrés, 69-70, 71-72 escala
Conger-Kanungo (CK-escala), 31 teorías de contingencia,
82-83. Ver también
contingencias situacionales
recompensa contingente (CR)
descrito, 8
seguidor satisfacción y, 42, 42, 50 y la efectividad
del liderazgo, 48 de datos de historia de vida en, 148
estrés y, 76-77
compromiso de continuidad, 37-38
organizaciones contractuales, 108 Imagen
corporativa, 130-131
La creatividad, el rendimiento y, 53-54 Creech, WL,
194 Crisis, de fi nido, 63. Ver también El estrés y la
crisis
Criticidad, 175
re
Toma de decisiones
implicaciones para el liderazgo, 139-140
Educación. Ver la educación y el liderazgo
Eficacia de formación. Ver efectividad de
liderazgo
ness Eisenhower, Dwight, 146
líderes electos, 181-185, 173-175
inteligencia emocional Las emociones
en la satisfacción del seguidor, 45-46
diferencias de género en, 112 empleados
promover, 132-133 reclutamiento,
131-132 La rotación de empleados,
43, 44 empleadores, mejor, 126-127
Empoderamiento
como capacidad de la base, 151 eficaces,
203-206 ejemplos de, 194-195 en la
satisfacción del seguidor, 44-45 frente
liderazgo dejar hacer,
193-194, 207-208
necesidad de, 198
consecuencias negativas de, 198-202, 200
estrategias para, 195-196 característica como
transformacional, 4 líderes de transformación y,
202-203,
203
valor de, 196-198
Potenciadores, para el liderazgo, 211, 215-216
planificación estratégica empresarial, 129
contingencias ambientales, 85, 87-92 de ideación,
150
E-equipos (equipos virtuales), 44, 97, 108
índice de materias
Ética. Ver Los valores morales
Relaciones de intercambio, 4
Expectativas
de los seguidores, 183-184 efecto
Pigmalión de, 39, 46 en los equipos,
164-166
liderazgo transformacional y, Extraversión 50-53,
168-169
F Objetivos
Equidad, de líder, 44 Fe,
39-40
Fiorina, Carly, 1-2
Cuestionario de Creencias seguidor, 30
relaciones seguidor-líder, 85, 97 Seguidores
los cambios en, 225
expectativas de, 183-184 futuras
investigaciones sobre, 235 papel en
el liderazgo, satisfacción 179
Seguidor
las emociones y, 45-46
habilitación y, 44-45, 197-198 y estilos de
liderazgo, 50, 127 y las puntuaciones MLQ,
41-43, 42
confianza y, 43-44
Ford, Henry, 146
Fortuna revista, 126
Programa de Liderazgo de rango completo (FRLP)
Descripción de, 153-157, 155-156
evaluaciones de, 158-162, 160, 161
MLQ resulta en, 152-153
plan de desarrollo personal en, 153-
154
para los equipos, 166
Una amplia gama de modelo de liderazgo
componentes de, 7-9
contingencias y, 86
per fi les de, 9, 10
sol
Gandhi, Mahatma, 40, 43, 67
“Cubos de la basura” organizaciones, 108-109 Gates,
Bill, 13 Diferencias de género
en ventajas de liderazgo, 112 rasgos
masculinos de liderazgo y 113, en número de
líderes, 114
277
en task- frente a las relaciones de orientación,
113-114, 122-123, en líderes de
transformación
MLQ puntuaciones y, 115-122, 118, 119, 120
percepciones de líder y, 123-124, 122-123
razones de Giuliani, Rudolph, 57, 59, 67 Global
Liderazgo transformacional
escala (GTL), 30
compromiso y, potenciación y 39, 199
como sustituto de liderazgo,
desempeño y 216, 51, 52-53 síndrome
de pensamiento de grupo, 204 GTL, 30
H
Resistencia, 171
organizaciones de alto contraste, 107
Hopkins, Ann, 124
yo
Iacocca, Lee, de 43 años idealizado
influencia (II)
compromiso y, 36 se
describe, 6 identi fi cación
rendimiento y, estrés y 52, 79-80 gestión de
impresión, 151 diferencias individuales, 174-177, 176.
Ver
además consideración individualizada (IC)
Individualismo, frente colectivismo, 89-92
consideración individualizada (IC)
en comparación con los líderes elegidos designado,
183
en el liderazgo auténtico, 14 en
desarrollo de la carrera, el efecto de
cascada de 135, 128 compromiso y,
37 describen, 7
contingencias ambientales y,
91-92
diferencias de género en, 112 en las
asignaciones de trabajo, 136
278
Consideración individualizada ( continuado)
El historial de datos en, 148-149
de medición, 28
grupos multiculturales y 95, de
rendimiento y, en el reclutamiento de
127, 132 y el estrés, 70-71, 76 en
equipos, 139, 165 líderes inspirada
en la toma de decisiones, 140
contingencias ambientales y, 89,
91
de medición, 28
de grupos multiculturales, 95 de
rendimiento y, 127 motivación
inspirada (IM)
compromiso y, 36-37 se
describe, 6
contingencias ambientales y, 91 estimulación
intelectual (IS)
en el desarrollo profesional, el
compromiso y la 135, 37 en la toma de
decisiones, 140 describe, 7
contingencias ambientales y, 91 Diferencias de género
en 112, en las asignaciones de trabajo, 136-137 datos
de historia de vida en, 148-149
de medición, 28
rendimiento y, 127 en el
reclutamiento, 132 estrés y,
69-70, 71, 76 en equipos, 139,
165
locus de control interno, Entrevistas,
170-171 28-29
J futuras investigaciones en, 234 implicaciones de, 134-135
asignaciones de trabajo, 136-137
El enriquecimiento del trabajo, como sustituto de liderazgo,
216
Jobs, Steve, de 43 Satisfacción en el trabajo. Ver Seguidor
satisfacción Jones, Jim, 40
K 143-147, 148-149, 232 LMX, 231 locus
Kelleher, Herb, 58
King, Martin Luther Jr., de 40 años
Kozlowski, Dennis, 13
índice de materias
L
LAI, 30
liderazgo laissez-faire (LF)
uso apropiado de, 208-209 se describe,
8-9, 206-207 frente a la potenciación,
193-194,
207-208
seguidor satisfacción y, 42, 42, 50 datos de la
historia de la vida, 148
locus de control y, rendimiento y 171, 50
personalidad y las diferencias individuales
en, 173, 176
en el estrés y las crisis, 66, 69-70 LBQ, 31 de formación
de líderes. Ver también Liderazgo
Los programas basados ​en la universidad la
educación y la formación para, 147-150 como efecto de
liderazgo, 55-56, 133 FRLP taller para, 151-158, 155-156
en comparación con el desarrollo del liderazgo, 142 de datos de
historia de vida en, 143-147, 148-149,
232
las relaciones líder-seguidor, 85, 97 intercambio
Leader-miembro (LMX), 231 Inventario de Evaluación de
liderazgo (LAI),
30
Cuestionario de comportamiento de liderazgo
(LBQ), 31
educación para el liderazgo y la formación
los programas basados ​en la universidad para, 134-135,
147-150
competencias básicas para, 150-151 eficacia
de, 158-163, 160, 161
taller de FRLP, 151-158, 155-
156
cultura de la organización y, 110-111, 163-166 para los
equipos de la efectividad del liderazgo. Ver también Perfor-
Mance
la efectividad del liderazgo, las puntuaciones MLQ
y, 26-27, 26, 48-50, 49, 94, 94
Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI), datos de la historia de
la vida, 31 en la formación de líderes,
de control, 170-171 soledad de comando,
64-65 organizaciones sin apretar guiadas,
107
índice de materias
Lealtad. Ver Compromiso LPI, 31
METRO
MacArthur, Douglas, 146
Gestión por excepción (MBE)
descrito, 8
seguidor satisfacción y, 42, 42, 50 datos de la
historia de la vida, 148
locus de control y, 171
rendimiento y, 50
personalidad y las diferencias individuales
en, 173, 175, 176
rango y condición, y, 187, 189, 191 en el estrés y
las crisis, 60-62, 76-77 Mandela, Nelson, 230-231
McClellan, George B., de 81 años McKnight,
William, 37 dispositivos de medición. Ver también MLQ
puntuaciones
alternativa, 29-31, 229-230 diarios,
27-28, 28-29 MLQ entrevistas,
19-27, 21, 22, 26, 229 observaciones,
29 ODQ, 104-109, 107
organizaciones mecanicistas, 92-93, 108
Mentoring, el rendimiento y, 55-56 fusiones y
adquisiciones, 70-71 organizaciones militares
frente civil, 93-94, 94
el compromiso y la obediencia en, 35-36 como
organizaciones de alto contraste, 107 liderazgo
estudio de efectividad en,
162-163
rango y estado, 185-188, 188
selección y promoción en, 132-133 estrés en,
68, 79-80 puntajes MLQ
beneficios de 229,
desarrollo de, 19-20 como elemento de FRLP, la
satisfacción del seguidor y 152-153, 41-43, 42
formas de, 20
las diferencias de género y, 115-122, 118,
119, 120
Criterios de correlaciones independientes,
25-27, 26
interdependencia de los componentes en,
24-25
279
la efectividad del liderazgo y, 26-27,
48-50, 49
diferencias militares-civiles en, 93-94,
94
inteligencias múltiples y, 171-174 y
neuroticismo, 169 características de la
personalidad y,
167-171
rango y condición y, 185-191, 188, 189,
190, 191
fiabilidad y validez de, 21-24, 22
elementos de la muestra de, 21
estabilidad frente a la turbulencia y, 88, 88
compromiso moral, de 38 años Moral, de
equipos de trabajo, 52 Los valores morales
en auténtico frente liderazgo inauthentic
barco, 14-16, 15
futuras investigaciones en, 233 diferencias de género
en 123, como predictor de liderazgo, 146, 179 grupos
multiculturales, 95, 139 Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial
(MLQ). Ver MLQ inteligencias múltiples, en la
transformación
líderes cionales, 171-174
Mussolini, Benito, 67
norte
Neuroticismo, partituras y MLQ, 169 neutralizadores, por
el liderazgo, 211, 215-216,
221-222 Nkrumah, Kwame, 67
organizaciones sin ánimo de lucro, fi t 94-95
compromiso normativo, 37-38 Corea del Norte
incidentes submarino, 2
O
Obediencia, 35-36, 29 medidas
observacionales ODQ, 104-109, 107
La apertura a la experiencia, Tormenta del
Desierto 170, 208-209 optimismo, el
rendimiento y, 52 organizaciones orgánicos,
92-93 ciudadanía organizacional, 44
culturas organizacionales
Adaptive o desadaptadas, 100-102
280
culturas organizacionales ( continuado)
descrito, 99
la interacción con el liderazgo, el liderazgo
y la formación 100, 110-111 medición de,
104-105 rendimiento y, 109-110, 110
transaccionales y transformacional,
102-104
tipos de, 105-109, 106
Descripción de la organización Question-
nario (ODQ), 104-109, 107
Desarrollo de la organización, las normas de
organización 138-139, como el liderazgo
sustituto, 221 Estructura organizacional, 85,
92-93,
137-138
PAG
Pánico, 65-66
Los padres, papel en el desarrollo líder,
143-147, 232
liderazgo participativo, 11, 12, 230-231 teoría de
camino-meta, 82 Patton, George S., 186
organizaciones de peatones, 108 Rendimiento
enfoques para los estudios de 47, los estilos
de liderazgo y, 48-50, 49
cultura de la organización y, 109-110, 110
liderazgo transformacional y,
50-56, 127
plan de desarrollo personal, 153-154
Personalidad
frente a las situaciones, 177-178
Los líderes de la transformación, 167-171,
175-177, 176
Personalizada liderazgo carismático, el desarrollo
personal 13, 133, 135-136 La distancia física, como
el liderazgo neutro
izante, 221-222
La planificación, para las crisis, 75-76. Ver también estrate-
Las políticas y procedimientos de
planificación GIC
imagen corporativa, la toma de decisiones 130-131,
139-140 educación y la formación, 134-135,
136-137 asignaciones de trabajo como sustituto de
liderazgo, estructura de organización y 219 Desa-
ción, 137-139
índice de materias
desarrollo de personal, 133, 135-136 promoción,
132-133 reclutamiento, planificación estratégica
131-132, 129-130 planificación estratégica política,
129-130 Potencia
en comparación con los líderes de los seguidores, 97
tipos de, 182-185, 184
La inteligencia práctica, 174
Predictores, del liderazgo
futuras investigaciones en, 179-180, 232,
233-234
las diferencias individuales como, 174-177, 176
inteligencias múltiples como, 171-174 personalidad,
167-171 demandas de la situación y, 177-178
organizaciones del sector privado, 93-95 personalidad
proactiva, 175 habilidades de resolución de problemas,
150 Profesionalización de seguidores, 220-221
planificación estratégica Profesional, 130 Promoción ,
132-133 liderazgo Pseudotransformational
frente auténtico, 12-16, 15
compromiso y, 40-41 contingencias ambientales
y, 88 ejemplos de, 5
en el estrés y las crisis, 61, 62-63, 65, 74 de
transferencia Psychodynamic, 45 organizaciones del
sector público, 93-95 efecto Pygmalion, 39, 46
R
Rango y condición
en los negocios y la educación, 188-190,
189, 190
en frente elegidos líderes designados,
181-185, 184
habilitación y, 199-202, 200
meta-análisis de, 190-191, 191
en servicios militares, 185-188, 188
Reagan, Ronald, 67, 207 Reclutamiento, 131-132 líderes
orientados a las relaciones, 82, 113-114,
122-123
Reemplazos, para el liderazgo, 210,
215-216
Investigación y desarrollo, 96-97 recompensas, como
neutralizador de liderazgo, 222 Rinaldi, Pedro, 216
índice de materias 281

asunción de riesgos, 170 líderes de transformación en, 57-58,

El juego de roles, como predictor de liderazgo, 179 73-80, 77
Roosevelt, Franklin Delano, 58, 67, 81-82 Roosevelt, en las universidades, 72-73 grupos estructurados, 165
Theodore, 89 grupos de estudio, frente a los grupos de trabajo, 96
Sustitutos para el liderazgo

S en las crisis, 216-217 lista de, 220-221 políticas y

procedimientos como, 219 pruebas de investigación
Schwarzkopf, Norman, 208-209 Autoconcepto / de, 211-216, 212, 213-214
auto-e fi cacia / autoestima
compromiso y, por 38-41 en la
personalidad líder, 169-170 rendimiento equipos como, 217-219, 210-211
y, 51-52 fi nir los líderes auto-de, tipos de Superleadership, 195-196
205-206 auto-sacrificio, 43

11 septiembre de 2001, 57-58, 59, 67, 75,

216-217 T
Sheridan, Philip, de 68 años de Silicon
Graphics, 68-69 contingencias contingencias de tareas, 85, 96-97 líderes orientados
situacionales a tareas, 82, 113-114,
ambiental, 87-92 122-123
impacto en el estilo de liderazgo, 81-84, 85, 86 Equipos
potenciación de, 197 correos equipos (equipos
relaciones entre el líder y el seguidor como, 97, virtuales), 44, 97, 108 implicaciones de liderazgo en,
92-95, organizativas 94 139 como sustitutos de liderazgo, 217-219 moral de
tarea, 96-97 estrés, 52, 71-72 en la formación de TLI, 163-166, 29
teorías de, 82-83 TLQ, 30 Formación. Ver la educación y el liderazgo
demandas de la situación, 177-178 Tamaño,
de las organizaciones, 93 Smuckers, 126-127
sociabilidad, 168-169

La inteligencia social, 172-173

liderazgo carismático socializado, 13 Social loa fi capacitación para el liderazgo
ng, 204 Responsabilidad social, 131 transaccional
contingencias y, 85
Estabilidad, frente a la turbulencia, 87-89, 88, de fi nido, 3
137-138 intercambio relación en, 4 en el modelo
Estereotipos, líder del género y, 113-114, de FRL, 8
123-124 en el estrés y las crisis, 61-62, 69, 73-74,
La planificación estratégica, 129-130 77
estrés y crisis culturas organizacionales transaccional,
aguda o crónica, de 59 años en el negocio y 102-104, 106-107, 108
la industria, 68-71 carisma y, 64-65, 67, 68 Transferencia, 45
haciendo decisión, 59-61, 74-75 evitación El comportamiento de liderazgo transformacional
defensiva, 62-63 líderes como causa de, Inventario (TLI), 29 modelo de liderazgo
61-62 liderazgo sustitutos en 216-217, en el transformacional. Ver
ejército, 68, 79-80 pánico y desastres, 65-67 además componentes especí fi co
y rendimiento, 54-55 en equipo, 71-72 aplicaciones de, 3
auténtico frente a no auténtico, 12-16, 15
componentes de, 5-7 se
describe, 225
la directiva frente participativa, 11, 12
282 índice de materias

modelo de liderazgo transformacional T

(Continuación)
efectividad de, 9-11 Ulmer, Walter F., 195 organizaciones
futuras investigaciones en, 227-228, 231-236 niveles desadaptadas, 102 acciones de la Unión,
de liderazgo en 2 raíces, de 3-5, 33-34 Universidades, estrés, 72-73 en
grupos no estructurados, 164-165
frente transaccional, 3
universalidad de, 16 Ley Patriota de Estados Unidos, el 75

El liderazgo transformacional Question-

nario (TLQ), 30
V
culturas organizacionales transformacional,
102-104, 105-106 Truman,
Los equipos virtuales (e-equipos), 44, 97, 108
Harry, de 82 años Confianza
Visiones, comunicar, 150-151

en la satisfacción del seguidor, 43-44 en el

rendimiento, 53 W
Turbulencia, frente a la estabilidad, 87-89, 88,
137-138 Welch, Jack, 89
Tylenol incidente, 77-78 grupos de trabajo, frente a los grupos de estudio, 96