Está en la página 1de 32

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y

Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que


conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar
ms en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo
transformacional.

Definicin de liderazgo transformacional
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de
la moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.

Se podra decir que se trata de un un empuje ms motivador y prximo al
trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los
objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su
nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.

Caractersticas del liderazgo transformacional
aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una
persona antes que una herramienta para ganar dinero.
hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que
aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la
empresa.
se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a
corto plazo
hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:
desarrollo de habilidades sociales
el lder es un ejemplo a seguir
aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios
menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo
Desventajas:
asume que hay motivacin por parte del trabajador
los resultados son visibles a largo plazo
no todos los lderes pueden ser transformadores
carece de detalles de aplicacin
hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza
moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder
transformadorson:
hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que
participan
cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

Qu te parece el liderazgo transformacional?Crees que es una manera
efectiva de liderar?Cmo lo haras t?Quieres ampliar alguna informacin
o hay algo que no te ha quedado de todo claro? Pues no dudes en dejar tu
comentario preguntando lo que quieras o compartiendo tu opinin acerca
del liderazgo transformacional.
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

El siguiente vdeo muestra algunos ejemplos de liderazgo transformacional.













Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define
como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y
armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo.
En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y
el rendimiento de su grupo de seguidores.
Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez
los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin
descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza
ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns,
el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y
seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y
la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin
entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las
caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos:
"El liderazgotransformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns,
el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las
personas y organizations.It rediseos percepciones y valores, los
cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario
que en el estilotransaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin,
pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un
cambio a travs de la visin y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora
del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de
(1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en
primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los
seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y
respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin
intelectual y consideracinindividual. Adems, este lder busca de nuevas
formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades
frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio
ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que
se asignan los estilos deliderazgo frecuente de los jefes y comandantes.
Se encuentran las dos categoras (de liderazgotransformacional
y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre
los dosestilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa
de liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder
transformacional:
1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las
necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para
el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y
necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la
comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca
tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que
cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad
yaspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca
para sus tareas.
2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la
hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los
lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus
seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma
independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender.
Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas
y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin
que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los
seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin,
comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el
significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte
sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito
y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de
adelante.
El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las
habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los
seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se
les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel
de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la
visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El
orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes
interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin
de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este
lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los
objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.
Liderazgo y Rendimiento
En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia.
Es decir, el rendimientorefleja el comportamiento, mientras que la eficacia
implica la evaluacin de los resultados reales de organizacin
(vase Campbell, 1990 para una discusin ms detallada).
Especficamente, es importante delimitar las conductas particulares que
se espera contribuyan a los principales resultadosde la organizacin, en
comparacin con los resultados reales de la organizacin.
Los resultadospueden estar sujetos a factores externos que escapan al
control del lder lo que hace difcil determinar exactamente lo que est
impulsando el resultado concreto. Este es un problema en
el dominio deliderazgo en el desempeo del liderazgo puede ser usado
para referirse al xito de la carrera del lderindividual, la actuacin del
grupo u organizacin, o incluso la aparicin del lder. SIn embargo, cada
una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas.
La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los dems
y alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002).
Algunos abogan porque el xito del liderazgo debe basarse en la eficacia
del equipo, grupo u organizacin (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin
embargo, la eficacia del liderazgo est ms a menudo basada en
las percepciones de los subordinados, compaeros o superiores (Juez et
al., 2002). Muchos estudios se basan en las clasificaciones de pares o
clasificaciones para determinar quin emerge como un lder en una
situacin dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado
con los resultados deliderazgo. Por ejemplo, la extraversin y la apertura
a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de lder, mientras
que la neurosis se relacion negativamente a la eficacia del lder (Juez et
al., 2002). En cuanto a la aparicin del lder, el juez, Bono, Ilias, y
Gerhardt (2002) tambin encontraron que la extroversin, la conciencia, y
la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparicin
del lder.
Distinguir el rendimiento de la eficacia
Si bien existe una superposicin entre estos terminos, algunas
distinciones tambin deben hacerse (Seor, De Vader, y Alliger, 1986).
Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante
distinguir entre el rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell,
McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se refiere a las
contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la
organizacin (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el empleo
se refiere a la evaluacin de los resultados de dicho ejercicio (Campbell,
1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser
influenciada por una variedad de factores externos, fuera de nuestro
control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser preciso
atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo,
el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una persona,
porque no tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales
como la situacin econmica actual. Por lo tanto, al evaluar
el rendimiento, es ms apropiado examinar los elementos de control del
lder, tales como los comportamientos especficos que facilitan la accin
colectiva y el logro de objetivos. La evaluacin del liderazgo de manera
que sea importante para la identificacin precisa de predictores del
desempeo lder, de manera similar los investigadores deben tratar con
ms cuidado la relacin de esas conductas con las medidas de eficacia
en el orden que establezca ms claramente la importancia del liderazgo a
los resultados de la organizacin (Kaiser et al. , 2008).
En comparacin con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o
comportamiento permite una consideracin explcita de los
comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la
organizacin sin medicin de factores de confusin con la inclusin
de factores fuera del control del lder como es el caso de las medidas de
eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonoma
de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990) identific
dos factores relacionados con elliderazgo: la supervisin, o influir en el
desempeo de supervisados, y de gestin, o de organizar a la gente y los
recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugiri que una variedad de
comportamientos puede caer en estas categoras amplias. La
investigacin en el dominio de liderazgo ha demostrado ser til en la
identificacin de algunos de estos comportamientos ms especficos.
La teora de liderazgo funcional
La teora de liderazgo funcional es una teora muy til para hacer frente
a los comportamientos especficos que el lder espera que contribuyan a
la eficacia de la organizacin o unidad. Esta teora postula que la tarea
principal del lder es ver que todo lo necesario para las necesidades del
grupo corre de su cargo, por lo que un lder puede decirse que ha hecho
bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la
cohesin. Mientras que la teora de liderazgo funcional con mayor
frecuencia ha sido aplicada a la direccin de equipos, tambin ha sido
efectivamente aplicado a direccin de la organizacin ms amplia.
En resumen, de la literatura sobre el liderazgo funcional se observaron
cinco amplias funciones que un lder proporciona la hora de promover la
eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:
1. vigilancia ambiental,
2. la organizacin de actividades subordinadas,
3. la enseanza y los subordinados de entrenamiento,
4. motivar a los dems, y
5. interviniendo activamente en la labor del grupo.
Taxonoma de comportamiento del lder
Ms recientemente, se examin el comportamiento de las clasificaciones
anteriores lder para desarrollar una taxonoma como base conceptual
que describe el comportamiento de los requisitosfuncionales para
un liderazgo eficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la
conducta fueron identificados:
1. la bsqueda de informacin y estructuracin. Bsqueda de
informacin y estructuracin implica la adquisicin del lder de la
informacin, la organizacin de esa informacin, y brindar
orientacin o informacin a los subordinados basadas en esa
informacin.
2. uso de la informacin y la resolucin de problemas. El uso de la
informacin y la solucin de problemas consiste en la aplicacin de
la informacin en la bsqueda de la solucin de problemas a travs
de la identificacin de necesidades y exigencias del grupo, la
comunicacin de esa informacin, y coordinar los esfuerzos de
unidad.
3. la gestin de los recursos de personal. Gestin de los recursos de
personal que supone la obtencin y asignacin de los recursos de
personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a
personal de la unidad.
4. la gestin de los recursos materiales. Gestin de los recursos
materiales, consiste en obtener y asignar los recursos materiales, y
la utilizacin y control de la utilizacin de esos recursos.
Taxonoma de los resultados de la gestin
El desarrollo de la taxonoma de los requisitos de rendimiento de la
gestin puede ser til en la identificacin de comportamientos
importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una
superposicin de estos trminos). Para elaborar esa taxonoma Borman y
Brush (1993) identifican cuatro grandes categoras de resultados de
gestin:
las relaciones interpersonales y de comunicacin,
liderazgo y supervisin,
las actividades tcnicas de la gestin y
el comportamiento personal y habilidades.
Al comparar estas taxonomas, es evidente que muchas de las
dimensiones incluidas en las categoras ms amplias de resultados de
gestin estn directamente relacionados con las conductas sealadas
anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificacin y organizacin,
orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados,
la comunicacin, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo,
resolucin de problemas, y vigilancia y control.
Conclusin
En resumen, el desempeo del liderazgo ha sido conceptualizado en
trminos muy amplios, a menudo incorporando los resultados como la
eficacia, la aparicin y el progreso. Al igual que con las consideraciones
ms generales de desempeo en el trabajo (Campbell, 1990), es
importante distinguir entre el rendimiento lder y la eficacia. Si bien es
importante para evaluar la influencia delliderazgo en los resultados de la
organizacin (Kasier et al., 2008), especficamente la evaluacin
delrendimiento lder, o los comportamientos que tienen un valor esperado
a los resultados de la organizacin, permite a los profesionales e
investigadores para evitar la confusin conceptual. Varios taxonomas
que se han desarrollado en el liderazgo y la gestin de las literaturas,
especficamente en lo que respecta a la teora de liderazgo funcional.
Estas taxonomas son tiles para identificar los comportamientos que
pueden contribuir a los resultados de la organizacin, y por lo tanto los
comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeo
del liderazgo.
Adems de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la
eficacia de las medidas orientadas a resultados, tambin es digno de
sealar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de
organizacin, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de
xito. En trminos generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en
trminos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978;
Jacobs y Jaques, 1987).
En el nivel inferior, los lderes son responsables de la administracin de
la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solucin de los problemas
cotidianos, centrndose en los resultados a corto plazo (Jacobs y
Jaques, 1987).
En el nivel medio, los lderes tienen la responsabilidad de clarificar la
estructura impuesta por los lderes de nivel superior y la traduccin en un
plan factible (Katz y Kahn, 1978).
En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn,
1978), crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la
organizacin y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).
Liderazgo en una organizacin
Una organizacin se establece como un instrumento o medio para la
consecucin de los objetivos definidos. Su diseo se especifica segn
cmo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la
organizacin. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones,
puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. As, la
organizacin formal se espera que se comporte de forma impersonal en
lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Segn
la definicin de Weber, la incorporacin y el ascenso posterior debe ser
por mrito o antigedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un
grado de participacin en las garantas segn su desempeo. Cuanto
mayor sea su posicin en la jerarqua, mayor es su experiencia para
resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en
los niveles inferiores de la organizacin. Esta es la estructura burocrtica
que constituye la base para el nombramiento de los jefes o jefes de las
subdivisiones administrativas en la organizacin y los dota de la
autoridad adjunta a su posicin.
En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un lder
surge en el contexto de la organizacin informal que subyace a la
estructura formal. La organizacin informal expresa los objetivos y metas
personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden
o no coincidir con los de la organizacin formal. La organizacin informal
representa una extensin de las estructuras sociales que caracterizan la
vida humana en general - la aparicin espontnea de grupos y
organizaciones como fines en s mismos.
En tiempos prehistricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad
personal, mantenimiento, proteccin y supervivencia. Ahora el hombre
dedica una parte importante de sus horas al trabajo para las
organizaciones. Su necesidad de identificarse con una comunidad que
proporciona seguridad, proteccin, mantenimiento, y un sentimiento de
pertenencia sigue sin cambios desde los tiempos prehistricos. Esta
necesidad es satisfecha por la organizacin informal y sus lderes
emergentes, o no oficiales.
Estos lderes surgen desde dentro de la estructura de la organizacin
informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situacin, o una
combinacin de estos y otros factores que atraen a seguidores que
aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de
superposicin. En lugar de la autoridad de la posicin de poder de un
responsable nombrado o jefe, el lder emergente ejerce una influencia o
poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la
cooperacin de los dems por medio de la persuasin o el control de
las recompensas. El poder es la forma ms fuerte de la influencia, ya que
refleja la capacidad de una persona para hacer valer la accin a travs
del control.
Un lder es una persona que influye en un grupo de personas hacia
un resultado especfico. No depende de ttulo o autoridad formal. Los
lderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los dems, una
comunicacin clara y un compromiso a persistir. Una persona que es
nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir
obediencia, en virtud de la autoridad de su posicin. Sin embargo, debe
poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su
autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para
l. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador
puede verse enfrentado a un lder emergente que puede desafiar a su
papel en la organizacin. El liderazgo puede ser definido como la
capacidad para conseguir que los dems hagan algo de buena gana.
Toda organizacin necesita lderes en todos losniveles.
Liderazgo vs Gestin
Con los aos los trminos gestin y liderazgo han sido tan
estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en
ellos como sinnimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo
en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y
viceversa. Con este concepto en mente, el liderazgo puede ser visto
como:
Centralizado o descentralizado
Amplio o centrado
Toma de decisiones orientadas
Intrnseco o derivados de alguna autoridad
Cualquiera de estas etiquetas se asignan tradicionalmente al estilo de
gestin y tambin podran aplicarse al estilo de liderazgo. Dicen:
"El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir en el
comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la
razn. La gestin es el tipo de liderazgo en la que el logro de los
objetivos de la organizacin es primordial." Y de acuerdo con Warren
Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un lder
hace las cosas correctas. "
Sin embargo, una clara distincin entre la gestin y liderazgo puede
resultar til. Esto permitira una relacin recproca entre la direccin y
gestin, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer
habilidades de liderazgo, y un lder eficaz debe demostrar habilidades de
gestin. Una clara distincin podra proporcionar la siguiente definicin:
La Gestin incluye el poder por la posicin.
El liderazgo implica el poder de influencia.
Existen doce distinciones entre los dos grupos:
Los gestores administran; lderes innovar.
Los gestores preguntan cmo y cundo; los lderes preguntan qu
y por qu.
Los gestores se centran en los sistemas; los lderes se centran en
las personas.
Los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen las cosas
bien.
Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan.
Los gestores dependen del control; los lderes inspiran confianza.
Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los lderes tienen
la perspectiva a largo plazo.
Gerentes aceptan el status-quo; los lderes de desafiar el status-
quo.
Los gestores tienen un ojo en la lnea inferior; los lderes tienen un
ojo en el horizonte.
Los gerentes imitan; los lderes son originales.
Los gestores emulan el clsico buen soldado; los lderes son su
propia persona.
Los gestores copian; lderes demuestran su originalidad.
Paul Birch (1999) tambin considera que la distincin entre liderazgo y
gestin. Seal que, como una generalizacin, los gestores se ocupaban
de las tareas mientras que los lderes se preocupaban por la gente.
Abedul no sugiere que los lderes no se centran en "la tarea". De hecho,
las cosas que caracterizan a un gran lder incluyen el hecho de que
alcanzan. Los lderes eficaces capaces de crear y mantener una ventaja
competitiva a travs de la realizacin de liderazgo en costes, los ingresos
deliderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de valor de mercado.
Los gerentes suelen seguir y realizar la visin de un lder. La diferencia
radica en que el lder debe darse cuenta de que el logro de la tarea se
realiza a travs de la buena voluntad y apoyo de los dems
(influencia), mientras que el administrador no puede.
Esta buena voluntad y apoyo se origina en el lder porque ve a la gente
como personas, no como otro recurso para su despliegue en apoyo de
"la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organizacin de
los recursos para hacer algo. Un lder tiene la funcin de provocar a otros
para que sigan un camino que l / ella ha establecido. A menudo, la
gente ve la tarea como subordinado a la visin. Por ejemplo, una
organizacin podra tener la misin global de la generacin de beneficios,
pero un buen lder puede ver los beneficios, como un subproducto que se
deriva de cualquier aspecto de su visin de su compaa se diferencia de
la competencia.
Liderazgo en grupo
En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han
adoptado el liderazgo del grupo. En esta situacin, ms de una persona
diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado
este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reduccin
de costos, o reduccin de personal. Otros pueden ver
el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en elrendimiento del
equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve
demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su
conjunto, o la obstaculizacin de
la creatividaddentro del equipo, incluso
involuntariamente.
Un ejemplo comn de liderazgo de grupo
consiste en equipos funcionales cruzados.
Un equipo de personas con capacidades
diferentes y de todas las partes de una
organizacin que rene a liderar un
proyecto. Una estructura de equipo puede
implicarcompartir el poder por igual en
todas las cuestiones, pero ms
comnmente utiliza rotacin de liderazgo.
El miembro del equipo en mejores
condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe
convertirse en lder temporal. Segn Ogbonnia (2007),
"el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con xito y aprovechar
al mximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el
logro de los objetivos de la organizacin o la sociedad". Ogbonnia define
un lder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener xito
consistente en una condicin dada y ser reconocido para satisfacer las
expectativas de una organizacin o sociedad." Adems, como cada
miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado
nivel de autonoma, se energiza el personal y alimenta el ciclo de xito.
Los lderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinacin y
habilidades de comunicacin sinrgica llevar a cabo las
mismas cualidades en sus grupos. Los buenos lderes utilizan sus
propias capacidades para energizar a su equipo.
Desarrollo del Liderazgo
El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la
calidad de liderazgo dentro de un individuo u organizacin. Estas
actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las
escuelas de negocios de la Universidad a la accin de aprender
en cursos y de ejecutivosretirados.
El desarrollo de lderes individuales
Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el
desarrollo de la capacidad deliderazgo y las actitudes de los individuos.
No todos nacemos con el mismo potencial, as que no todas las personas
tienen la misma capacidad para jugar al ftbol como Zidane o cantar
como Luciano Pavarotti. Diferentes caractersticas personales pueden
ayudar o dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de
programas formales para el desarrollo de las competencias
de liderazgo Sin embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El
logro de ese desarrollo se enfoqua en la prctica y la persistencia.
La formacin en las aulas es importante, pero saber qu hacer y hacer lo
que sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en
la gestin de Henry Mintzberg. Se estima que tan slo el 15% de
aprendizaje en el aula tradicional se aplica despus en el lugar de
trabajo.
El xito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado
con tres variables:
Las caractersticas del alumno individual
La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del
lder
Las academias de formacin de oficiales tales como la Academia Militar
de EE.UU. en West Point, no escatiman esfuerzos para aceptar slo los
candidatos que presentan el mayor potencial. Las caractersticas
personales que se asocian con el desarrollo del liderazgo incluyen la
motivacin de aprender, ser una unidad de alto rendimiento y rasgos de
personalidad como la apertura a la experiencia, auto-control.
La mejora es tambin ms probable que ocurra cuando se diseo un
programa de desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo
de liderazgo puede encontrar:
El aprendizaje por experiencia: la posicin del individuo en el
centro del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas
del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb:
1. experiencia concreta
2. la observacin y la reflexin
3. la formacin de concepto abstracto
4. prueba en situaciones nuevas.
Autoeficacia: La formacin y el entrenamiento debera producir la
creencia de la persona en su capacidad para producir efectos.
Visin: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del
futuro, aspira de una unidad de organizacin.
El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo
Ms recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que
el liderazgo tambin puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la
relacin entre y la alineacin de los esfuerzos de los lderes individuales
y los sistemas a travs del cual influir en el funcionamiento de la
organizacin. El desarrollo del liderazgo se centra en el
desarrollo de liderazgo como un proceso. Esto incluir las relaciones
interpersonales, proceso de influencia social y la dinmica de equipo
entre el lder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores de contexto
que rodea al equipo, tales como la percepcin del clima organizacional y
los vnculos de la red social entre el equipo y otros grupos en la
organizacin.
El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las
personas (incluyendo a los seguidores) para convertirse en lderes.
Adems, tambin debe centrarse en los vnculos interpersonales entre
los individuos en el equipo.
En la creencia de que el recurso ms importante que posee una
organizacin son las personas que integran la organizacin, algunas
organizaciones deben abordar el desarrollo de estos recursos (incluso
el liderazgo).
Planificacin de la sucesin
El desarrollo de "alto potencial" para tener debidamente cargo de la
direccin actual, cuando les llegue su turno para salir de sus posiciones.
Este tipo de desarrollo de liderazgo por lo general requiere la
transferencia amplia de un individuo entre los departamentos. En muchas
empresas multinacionales, que usualmente requiere la transferencia
internacional y la experiencia para construir un futuro lder. Planificacin
de la sucesin requiere de un enfoque ntido sobre el futuro de la
organizacin y la visin, a fin de armonizar el desarrollo de liderazgo con
el futuro de la empresa aspira a crear. As, el
desarrollo de liderazgo sucesivos se basa no slo en el conocimiento y la
historia, sino tambin en un sueo. Para ese plan tenga xito, una
proyeccin de liderazgo en el futuro no debera basarse slo en "lo que
saben y tienen", sino tambin sobre "lo que queremos ser". Las personas
que participen en la planificacin de la sucesin deber estar al corriente
de liderazgo en representacin de la visin y los ejecutivos de RR.HH.
tener que traducir todo en un programa. Segn Meir Jacob y Amit Cohen
(1995) tres dimensiones crticas deben ser consideradas:
1. Habilidades y conocimientos
2. Percepcin del rol y el grado de aceptacin del papel de liderazgo
3. Autoeficacia (Albert Bandura).
Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la
sucesin del liderazgo.


Por Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz Riaga
Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de
la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos
dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales,
centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano
dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and
Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de
manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que
Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos
en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-
13).
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus
seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass
confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999).
En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de
la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen
con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus
intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero
Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con
las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.
Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedyal
pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu
puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu
pas puede hacer por ti (Martnez, 1995, p. 116). As visto, el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo
que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios
en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los
que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.
Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de liderazgo
transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relacin con las
necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en
eldominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin.
Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin
que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares
para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales
(amor y afiliacin) (Bass, 1985 p.15).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su
abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento
personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro
del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas
dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes
autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados
(Bass, 1985, p.16).
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo
transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo,
como la transformacin del colectivo.
Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que
combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto
con Bruce Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional,
docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director
del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de
rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los
componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para
conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las
necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido
para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la
organizacin.
A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que
conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio:
Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece
muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es
desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que
lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace
Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia
el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores
que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo
interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo
representa es: Si no se llevara a cabo
Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone
atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control
que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo
moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est
haciendo algo
Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder
establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que
sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque
no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se
requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es:
Si se hace como se espera
Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la
empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico
es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los
estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que
usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta
organizacin
Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen
acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este
estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn
en las organizaciones. La frase representativa es: Que piensa hacer
frente a?
Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a
la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para
lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades.
El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de
intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los
lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por
los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad,
confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el
xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que
comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la
conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es
correcto, entonces
Las autoras son docentes en la Universidad Militar Nueva Granada
- See more at: http://www.altag.net/las-ocho-dimensiones-del-liderazgo-
transformacional/#sthash.3I7pDdTE.dpuf


Caractersticas del liderazgo transformacional presentes
en un grupo de docentes universitario
Characteristics of the Transformational Leadership Present in a Group of
University Teachers
Odris Gonzlez
*
, Oramis Gonzlez
**
, Gherardin Ros
***
y Joldry Len
****

Resumen
La presente investigacin tuvo la finalidad de identificar las caractersticas que sustentan el liderazgo
transformacional en un grupo de docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseo de la Universidad del
Zulia. La investigacin se encuentra enmarcada en un diseo descriptivo, no experimental, de campo y de
corte transversal. La poblacin objeto estudio estuvo constituida por 60 docentes de la Facultad de
Arquitectura y Diseo. Se analizaron los datos obtenidos del cuestionario titulado: Liderazgo
transformacional en el docente Universitario 2011, diseado por los autores, basado en los instrumentos
suficientemente validados de Bass y Avolio (1991). Los resultados observados en esta investigacin reportan
un valor de media aritmtica de = 3,52, lo cual indica un desempeo laboral de alto nivel, basado en los
factores implcitos en esta teora: carisma, consideracin individual, motivacin y estimulacin intelectual.
Asimismo se determin que los docentes de ambas escuelas no fomentan en su desempeo, la tolerancia
psicolgica como un factor clave en la dinmica acadmica, reportando una media aritmtica de = 2,39, valor
que se ubica en un rango insuficiente.
Palabras clave: Desempeo, liderazgo transformacional, caractersticas, desempeo, docente universitarios.
Abstract
The present investigation had the purpose of identifying the characteristics that sustain the transformational
leadership in a group of teachers of the Faculty of Architecture and Design of the University of the Zulia, The
investigation is framed in a descriptive design, not experimental, of field and of transverse court. The
population object study was constituted by 60 teachers of the Faculty of Architecture and Design. Was
analyzed the information obtained of the qualified questionnaire: Transformational leadership in the
University teacher 2011, designed by the authors, based on the instruments sufficiently validated of Bass and
Avolio (1991). The results observed in this investigation report a value of arithmetic mean = 3,52, Which
indicates a high-level labor performance, based on the implicit factors in this theory: charisma, individual
consideration, motivation and intellectual stimulation. Likewise was determined that the teachers of both
schools do not promote in his performance, the psychological tolerance as a key factor in the academic
dynamics, report an arithmetic mean = 2,39, value that is located in an insufficient range.
Keywords: Performance, transformational leadership, teacher.
Introduccin.
Este mundo globalizado en constante revolucin, est haciendo que las instituciones sociales y en especial las
de educacin superior, se encuentren renovndose desde las perspectivas acadmicas, para mantenerse a la
vanguardia de los requerimientos y desafos provenientes de la sociedad del conocimiento. La bsqueda de la
calidad en la enseanza hace que cada da, los centros educativos se sientan comprometidos con la necesidad
de cambio en todo su hacer, fundamentalmente en lo que se refiere al liderazgo desarrollado por sus docentes,
en su desempeo laboral.
Desde esta perspectiva Gonzlez (2011) plantea
que la variada y cada vez ms compleja demanda que la sociedad le plantea al ejercicio de la funciones
docente, hacen recomendable que el profesor disponga en su desempeo laboral de las competencias propias
del liderazgo transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos, inducir el
cambio y la innovacin en las instituciones educativas y, sobre todo, promover grupos de trabajo donde pueda
conformarse una comunidad educativa que posibilite la consistencia, coherencia de las visiones,
motivaciones, compromisos de sus integrantes (P. 259).
Partiendo de esta aseveracin, esta investigacin analizo uno de los problemas que confronta actualmente las
universidades venezolanas, como es el desarrollo de un liderazgo eficaz, en el desempeo laboral de sus
docentes, convirtindose en un punto critico de trabajo para ser abordado por las instituciones de educacin
superior a partir de la comprensin de su propia realidad, ya que en una sociedad cada vez ms exigente, se
evidencia la imperiosa necesidad de asumir por parte del docente un rol de lder que le permita transformar su
quehacer cotidiano (Bolvar, 2000).
Bajo esta perspectiva, las universidades tienen como reto innovar para contribuir a la construccin de una
nueva sociedad del conocimiento, basado en la responsabilidad y el compromiso del docente en asumir las
competencias propias de un liderazgo que le permita transformar los espacios acadmicos, mediante la calidad
del servicios prestado a sus usuarios, capacitndose cada da en la conduccin de grupos, para propiciar
aprendizajes significativos, en sus alumnos.
Ante tal situacin, emerge la necesidad de mejorar los contextos educativos y por ende la praxis docente,
humanizando su desempeo laboral al incorporarle las caractersticas que sustentan el liderazgo
transformacional, expandido por Bass (1985); considerndose uno de los factores claves que puede influir
positivamente en la dinmica acadmica para lograr el desarrollo pleno en la formacin de actitudes, valores
en sus alumnos, hecho que repercutir en la vida futura de stos, tanto en la empresa, comunidad y pas donde
ejerzan su profesin.
Por tal razn, Batlle Rois (2010) plantea que son muchas las investigaciones que han demostrado que los
lderes acadmicos influyen positivamente en el desempeo de sus estudiantes, al practicar un
acompaamiento basado en la tolerancia, en la estimulacin y motivacin, lo cual le permitir en un futuro su
autonoma y participacin para tomar decisiones importantes.
El liderazgo en el desarrollo de la labor docente
El trmino de liderazgo, en los ltimos aos ha pasado a formar parte de manera habitual del discurso del
mundo educativo, esto debido a la necesidad de cambio que se viene observando en las organizaciones
educativas producto de las transformaciones exigidas por la globalizacin.
Esta globalizacin, en el mundo educativo caracterizada por la internacionalizacin, la bsqueda de la calidad,
la diversificacin de las estructuras institucionales, el desarrollo de las nuevas tecnologas incorporadas al
proceso educativo, la expansin, movilidad y acceso de estudiantes y docentes a nivel mundial al mercado
laboral, la profesionalizacin de los docentes hacen que las instituciones de educacin superior tengan que
adaptar sus funciones laborales a los nuevos modos de produccin, mercantilismo y difusin del
conocimiento.
En consecuencia, estas transformaciones producto de la globalizacin hacen que cada vez ms instituciones
universitarias estn prestando atencin a todo lo relacionado con el liderazgo expuesto por sus docentes,
desarrollando lneas de trabajo, dirigidas al fortalecimiento de las capacidades en la conduccin de grupos.
Desde esta perspectiva, el liderazgo se convierte en un tema crucial, en los contextos educativo, ya que las
fronteras del saber se han abierto a la divulgacin del conocimiento global; por lo que las organizaciones
acadmicas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo cual
ha generado que las personas que las conforman, sean eficientes y capaces de dar respuestas positivas para su
mejoramiento, frente a los cambios que les plantean la nueva era del conocimiento (Gonzlez, 2011).
Actualmente, existe abundante literatura relacionada con la definicin del liderazgo, sin embargo, para esta
investigacin, se analizaron algunos constructos claves, con la finalidad de contextualizar el trmino dentro
del mbito educacional, ya que es un tema muy amplio y complejo que aporta un sin nmero de enfoques y
definiciones que vale la pena analizar en detalles. A continuacin se exponen algunas conceptualizaciones del
trmino:
Salazar (2006) afirma que el liderazgo se constituye en la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos;
orientada a un cambio voluntario por parte de los seguidores, en el modo de pensar y de actuar. Asimismo
Gonzlez (2011) apoyada en la teora de Bass (1985) plantea que el liderazgo es el arte de dirigir a las
personas hacia metas comunes, hacindoles concientes de sus propias necesidades y las del otro, en un
recurrir de acciones en beneficio de la colectividad.
Segn Gil (2004) el liderazgo se constituye en un fenmeno personal y grupal, como un proceso social donde
un individuo organiza y mueve a los otros en una direccin especfica, por su parte Robbins (2004), concibe
el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas. Gutirrez (2003)
plantea que el liderazgo es una cualidad personal, una actuacin especfica, donde una persona dirige a un
grupo al logro de metas comunes.
En base a estos planteamientos, Gorrochotegui (2006) afirma que todo profesor universitario en su ejercicio
profesional (docente, investigador y extensionista) demanda desarrollar las competencias especficas de un
liderazgo eficaz, que le permita aumentar la influencia positiva sobre sus estudiantes para obtener resultados
satisfactorios en su proceso educativo.
En tal sentido, Maureira (2004) sostiene que el liderazgo en los contextos educativos implica, una alta
sensibilidad humana, para asegurar las condiciones favorables al aprendizaje, desarrollando en el docente
cualidades especificas tales como: respeto, escucha activa, estimulacin intelectual, paciencia, colaboracin y
tolerancia hacia los errores de los dems, pero sobre todo, lograr que el docente, entienda las necesidades de
cada individuo, cada individuo como ser nico diferente, en su prosecucin estudiantil.
Asimismo, Vergara y Lazo (2011) afirma el lder educativo deber ser, un visionario que suea con mejorar
su entorno educativo, un pragmatista que evala con cuidado las consecuencias de sus acciones, fomentando
el hbito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso de la escolarizacin, de la enseanza y del
aprendizaje, con un espritu aventurero y una actitud humilde. Un lder educativo en el nuevo milenio es, en
esencia, un practicante sofisticado, un docente preocupado por mejorar cada da la calidad de la enseanza.
Desde esta perspectiva seala Delgado (2000) que el docente deber ser capaz de asumir un liderazgo en
todos sus contextos de trabaja para promover la autorrealizacin de las personas en convivencia, incentivando
e impulsando la conformacin de comunidades de aprendizajes que propicien cambios satisfactorios en la
educacin.
Asimismo seala que la labor del acadmico en su desempeo laboral reviste un nuevo compromiso social,
derivado de una actitud positivista transformadora, la cual tiene como objetivo fundamental fomentar una
participacin cercana hacia los problemas de su entorno y estar abierto a las criticas que puedan mejorar sus
aportes cientficos y sus contextos educativos.
En concordancia con lo antes expuesto, el docente universitario como actor social demanda en su formacin
las competencias bsicas para ejercer un liderazgo eficaz; hacindose necesario, que en los contextos
educativos, el profesor asuma una actitud crtica y participativa desde su desempeo laboral como una
alternativa de cambio en la educacin de estos nuevos tiempos.
Por tal razn, Rodrguez (2011), plantea que el rol que ocupa el lder pedaggico dentro de la institucin
educativa es fundamental en el desarrollo y funcionamiento del proceso enseanza aprendizaje de; esta
dimensin, orientada a la pedagoga, supone un saber, pero no un mero saber tcnico, sino un saber
relacionado ntimamente con la situacin en la escucha activa, la motivacin y la estimulacin del individuo,
para crear condiciones favorables al aprendizaje.
Al respecto, Gutirrez (2003) afirma es imprescindible cada vez ms fortalecer el desempeo laboral del
docente universitario en la concepcin de un liderazgo transformador, porque es un requisito de los nuevos
tiempos y una competencia deseada en las personas que deben trabajar en la conduccin, mediacin y/o
coordinacin de grupos u organizaciones educativas del nivel superior.
Estas aseveraciones, conllevan a la educacin superior, asumir polticas de formacin docente en el rea
especifica del liderazgo acadmico, en un momento critico, donde se requiere dar respuestas satisfactorias a
las exigencias de la sociedad del conocimiento, fomentando a un docente lder transformador de los espacios
educativos, convirtindose as, el liderazgo transformacional en un elemento clave del desempeo laboral del
docente.
El liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978,
poca donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
Pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea de
investigacin en torno a lo que se ha llamado liderazgo Transformacional, actualmente vigente en todos los
contextos organizacionales.
Mndez (2009) seala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene xito al
cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros,
superacin y autorrealizacin de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones.
Esta nueva visin favorece la habilidad colectiva de una organizacin para adaptarse, resolver problemas y
mejorar su desempeo; generando cambios significativos en sus seguidores, lo cual permitir trabajar en un
clima organizacional de armona; donde las personas aprenden a trascender sus propios intereses por el
bienestar del grupo, la organizacin o comunidad; pero al mismo tiempo, aumenta las expectativas sobre sus
propias habilidades y su deseo de asumir riesgo (Bass, 1995).
Cardona (2005) expresa que
el liderazgo transformacional es atrayente y motiva a la gente. Es un lder inconformista, visionario, capaz de
apreciar holsticamente el proceso, con una amplia visin de sus objetivos de vida, con una actitud positiva y
sobre todo un estratega, flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto el estado de las cosas en la
empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores (p. 61).
Leitwood (1999) seala el liderazgo transformacional es el ms idneo para ser desarrollado en las
instituciones educativas por sus docentes. Este liderazgo motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas
mismas esperan, produciendo cambios en los grupos, organizaciones y en la sociedad, acoplndose
perfectamente en la dinmica desarrollada en las organizaciones educativas y en especial las de educacin
superior.
Martins, Cammaroto, Daz y Caneln (2009) enfatizan la necesidad de generar en el docente, las
competencias propias del liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin educativa de
calidad, con una misin y visin organizacional compartida, que le ayudara a planificar el trabajo en
colectivo, para lograr metas en comn, hacia una transformacin social y educativa, tomando en cuenta que el
xito de una organizacin depende tanto del crecimiento como el desarrollo de quienes la integran
A continuacin se mencionan los factores fundamentales que describen la teora del liderazgo
transformacional segn Bass (1985), son: la Influencia idealizada, Motivacin Inspiracional, Estimulacin
Intelectual, consideracin Individual y la tolerancia psicolgica.
a. Influencia idealizada: Es la capacidad que posee el lder para entusiasmar, transmitir confianza, respeto. El
lder acta de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtindose en un modelo
idealizado con un alto grado de poder simblico. Los lderes dan nimo, aumentan el carisma, entusiasmando
a sus seguidores, para seguir sus ideales, comunicando sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen una visin clara de sus objetivos, lo cual estimula la energa
para lograr altos niveles de desempeo en el desarrollo de sus actividades.
b. Consideracin Individual: Es la habilidad que posee un lder para diagnosticar necesidades individuales y
atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo, da formacin, aconseja.
El lder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una segn su potencial, el lder
acta como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un
lder que escucha y sabe delegar, dando luego un feedback constructivo al subordinado.
c. Estimulacin Intelectual: El lder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas, hace hincapi
en la inteligencia, la racionalidad en la solucin de problemas; motiva a sus seguidores a pensar el modo de
realizar las actividades diferentes. Segn Bass (1985) y Burns (1978) los seguidores se transforman en
solucionadores de problemas ms efectivos sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con
respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
d. Motivacin Inspiracional: El lder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visin estimulante y
atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y tambin
con su propio ejemplo.
e. Tolerancia psicolgica: El lder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver
conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los dems, cultivando la paciencia
en la resolucin de problemas.
Estos factores, antes mencionados, son todos interdependientes, pero a su vez se relacionan entre s,
manifestndose en conductas que implican la motivacin de sus colaboradores para lograr hacer ms de lo
que en principio esperaban obtener, elevando los niveles de confianza al superar sus propios intereses
inmediatos en beneficio de la colectividad.
Omar (2011) plantea el lder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto
mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfaccin laboral individual como la colectiva,
apoyndolos en su crecimiento, en medio de un clima de armona y empata. As mismo, este estilo de
liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el
trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollando en los miembros del grupo, el sentido de
colaboracin, participacin, pertenencia y servicio, hacia la bsqueda de los objetivos institucionales en
beneficio a la colectividad.
De lo anteriormente expuesto, se desprende que las nuevas tendencias del liderazgo en las Instituciones de
Educacin Superior apuntan hacia un liderazgo transformacional, enmarcados en una relacin satisfactoria
entre docentes y alumnos, promoviendo la escucha activa, la motivacin y el manejo de equipos de trabajo de
alto nivel, fortaleciendo la capacidad de ejercer un liderazgo acadmico eficaz.
El liderazgo transformacional incorporado al desempeo laboral del docente universitario, posibilita el trabajo
colaborativo, cooperativo y participativo de todos los miembros, enfatizando en el respeto mutuo de sus
emociones, valores y principios. Estas actitudes asumidas por el docente en sus diferentes funciones,
enriqueciendo el nivel de trabajo en las personas a su cargo, incrementara la productividad, la cual favorece el
proceso de enseanza aprendizaje en beneficio de sus alumnos (Gonzlez, 2011).
En tal sentido, la investigacin reseada en este artculo tiene por objetivo identificar las caractersticas del
liderazgo transformacional presentes en un grupo de profesores universitarios, pertenecientes a las escuelas de
Arquitectura y Diseo Grfico de Universidad del Zulia.
Metodologa empleada en la investigacin.
La investigacin estuvo desarrollada bajo un enfoque epistemolgico empirista inductivo, el cual concibe
como producto del conocimiento cientfico los patrones de regularidad observados en una poblacin (Padrn,
1998). Asimismo se ubica en la modalidad de investigacin descriptiva; segn el tipo de datos que se recoge
es de campo y de acuerdo al momento de recogida de la informacin es de corte transversal, cuyos datos
provienen directamente de la realidad (Sabino, 2002).
El diseo de la investigacin se plantea como no experimental, dado que se observ el fenmeno tal y como
se da en el contexto natural, no se construye ninguna situacin, sino se observan situaciones ya existentes no
provocadas intencionalmente por el investigador, donde los sujetos se observan o se describen en su ambiente
natural, en funcin de sus dimensiones, indicadores e itemes en un momento dado (Hernndez, Fernndez y
Baptista, 2006).
La Poblacin objeto de estudio estuvo conformado por 60 docentes pertenecientes a la Facultad de
Arquitectura y Diseo. Distribuidos de la siguiente manera: 30 docentes de la escuela de arquitectura y 30
docentes de la escuela de diseo grfico. El tamao de la muestra se calcul siguiendo las orientaciones para
poblaciones finitas.
El tipo de muestreo seleccionado fue el sealado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), como aleatorio
simple, en razn a que todos los sujetos de la poblacin tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la
muestra. La ubicacin de los sujetos por caractersticas se ejecutar siguindose las orientaciones de (Shiffer,
citado por Chvez, 2007).
El instrumento utilizado para esta investigacin fue titulado: El Liderazgo Transformacional en el docente
Universitario (2010), el cual es una adaptacin basada en al cuestionario MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) de Bass y Avolio (1991), fundamentado en la teora propuesta por Bass (1985), relacionada
con los factores claves del liderazgo transformacional.
El cuestionario es una autoevaluacin del docente, constituido por 60 reactivos, tipo Licker, con 5 categoras
de respuestas: 1: totalmente en desacuerdo; 2: parcialmente en desacuerdo; 3: ni de acuerdo ni en desacuerdo;
4: parcialmente de acuerdo; y 5: totalmente de acuerdo.
La confiabilidad del instrumento se realizo a travs del anlisis de Alpha de Cronbach, estimndose un valor
de r=0,97, considerado de alta confiabilidad. Para este proceso se aplico una prueba piloto y la evaluacin del
instrumento por expertos.
El tratamiento estadstico para realizar el diagnostico de la poblacin objeto de estudio, fue de naturaleza
descriptiva. Se calcularon Medidas de Tendencia Central, como medias aritmticas varianza y desviacin
estndar por tems, indicadores y variables.
El baremo diseado para la medicin de los reactivos, indicadores y variable en una escala entre media
aritmtica de =1,00 a = 5,00. Donde se consider como suficiente los puntajes entre =2,50 a =5,00 e
insuficiente entre =1,00 a = 2,49, con el fin de efectuar el anlisis de los datos correspondientes el resultado
del tratamiento estadstico, se consideraron las medias aritmticas en funcin de las alternativas de los tems,
indicadores, dimensiones y variable.
Tabla 1. Baremo de Medias Aritmticas.
Nivel Insuficiente Suficiente
=1,00 a = 2,49 =2,50 a =5,00
Fuente: Elaboracin propia.
La tabulacin de los datos del cuestionario se efectu en una tabla de doble entrada, que permiti en el
margen superior, colocar la variable objeto de estudio con sus dimensiones, indicadores e tems y en el
margen izquierdo, se coloc la codificacin de la totalidad de los sujetos, de manera que en forma vertical, se
obtuvieron los puntajes de cada reactivo, sobre el cual se efectuarn los clculos de medias aritmticas
varianza y desviacin estndar, para la realizacin de los procesos estadsticos planificados. En forma
horizontal se lograron los puntajes que registro cada sujeto (Chvez, 2007).
Anlisis de resultados
El anlisis de los datos de esta investigacin, se efectu considerndose los resultados estadsticos de la
informacin aportadas por los 60 profesores pertenecientes a la Facultad de Arquitectura y Diseo de la
universidad del Zulia, a los cuales se le aplic el cuestionario: Liderazgo Transformacional en el docente
Universitario (2011), con la finalidad de identificar las caractersticas predominantes relacionadas con este
estilo de liderazgo en su desempeo laboral.
La Tabla 3 reporta las Medias Aritmticas relacionadas con la dimensin consideracin individual,
observndose los valores en un rango suficiente (= 3,27). Entre los indicadores que describen la dimensin se
encuentra la atencin individualizada prestada a los estudiantes con un valor de media aritmtica de = 4,37,
seguida de un = 2,86, para el apoyo que brindan los docentes a sus alumnos, reforzada por un apoyo
incondicional del docente con una media aritmtica (= 2,60). Segn estos valores los profesores de ambas
escuelas, manejan un trato directo personalizado, con sus estudiantes en el proceso de enseanza aprendizaje,
mantenindose al tanto de sus necesidades e intereses, prioridades de los alumnos a su cargo, dando respuesta
oportuna a cada situacin presentada en la dinmica acadmica.

Tabla 2. Variable
Variable Dimensiones Descriptores
Liderazgo

Transformacional
Influencia
idealizada
o carisma
Es la caracterstica que un lder educativo debe poseer para
tener prestigio y aceptacin de sus seguidores, transmitiendo
confianza a los dems y respeto. Facilidad para encontrar
seguidores.
Motivacin
inspiracional
Es la habilidad del lder educativo de generar optimismo y
fortaleza en los dems, los motiva. Hace que aumente la
conciencia de sus seguidores sobre la existencia de metas que
ambos comparten.
Estimulo
intelectual
Es la habilidad que tiene el lder educativo de estimular
intelectualmente a los dems; los reta a enfrentar nuevas
tcnicas para solucionar problemas apoyando las ideas
innovadoras y creativas.
Consideracin
individual
Es la habilidad que tiene el lder educativo de hacer nfasis en
una atencin individualizada hacia los dems y se concentra en
el desarrollo de las necesidades de cada alumno a niveles ms
altos. Apoyo a sus seguidores.
Tolerancia
Psicolgica
E la habilidad que tiene el lder educativo de tolerar los errores
de los dems, utilizndolos los para mejorar y aprender de
ellos. Asimismo cultiva la paciencia y la tolerancia, usando el
sentido del humor para indicar equivocaciones en el proceso
enseanza aprendizaje.
Fuente: Elaboracin propia
Desde el punto de vista de los enfoques tericos revisados en esta investigacion, se ratifica la posicin de Bass
(1985); Maureira (2004) en cuanto a que los lideres eficaces prestan una atencin personalizada a sus
seguidores, para garantizar el xito total de los objetivos planteados, diagnosticando a tiempo las necesidades
de sus seguidores; atendindolas, apoyndolos y guindolos individualmente, en las acciones e ideas a seguir.
La Tabla 4 contiene los valores de la dimensin Influencia Idealizada, con sus respectivos indicadores, donde
se observa una media aritmtica de = 3,49, ubicndola en un rango suficiente como promedio global, lo cual
significa que los docentes participantes en esta investigacin son capaces de obtener el esfuerzo extra
requerido de los alumnos para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo, a travs de su carisma con
una media aritmtica de = 2,89; asimismo se encontr que poseen la capacidad para entusiasmar a sus
alumnos, por medio de la credibilidad y confianza = 4,49, que segn ellos han generado en sus seguidores.
Tabla 3. Dimensin Consideracin Individual
tem
Poblacin
Atencin
individualizada
Hace nfasis en las
necesidades
Apoyo
docente
Poblacin
Docentes
Arquitectura
4,15 2,78 3,05 3,32
Docentes Diseo
Grafico
4,41 2,50 2,82 3,23
Item 4,37 2,60 2,86 3,27
Indicador 3,27
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.
Tabla 4. Dimensin influencia idealizada
tem
Poblacin
Carisma Capacidad de entusiasmar Genera Confianza
credibilidad
Poblacin
Docentes de Arquitectura 3,20 3,22 4,50 3,64
Docentes Diseo Grfico 2,58 3,56 3,89 3,34
Item 2,89 3,39 4,19 3,49
Indicador 3,49
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.

Estos resultados ratifican las posturas tericas de Bass (1985) y Burns (1978) donde expresan que los lderes
dan nimo, aumentan el entusiasmando a travs del carisma de sus seguidores, generando confianza as como
credibilidad al comunicar su visin de futuros con fluidez y seguridad.
Al examinar la Tabla 5, donde se reportan los valores obtenidos de la media aritmtica para la dimensin
Estimulo Intelectual, ubicada en un rango suficiente = 4,28, demostrndose la capacidad de los docentes para
favorecer el uso de nuevos enfoques en la resolucin de problemas, animando a sus alumnos a proponer ideas
novedosas, creativas, desarrollando innovaciones en su proceso acadmico. Asimismo se pudo constatar que
el profesor promueve la reflexin, la criticidad en sus alumnos, estimulando intelectualmente hacer ms de lo
que esperan hacer, para mejorar su propio proceso de trabajo.
Estos resultados son congruentes con lo reportados por Gonzlez (2011); Mendoza y Ortiz (2006);
Gorrochetegui (2006); Bass (1985) y Burns (1978) coincidiendo en sus aportes tericos con la importancia
que reviste en el desarrollo de un liderazgo eficaz, la competencia relacionada con la estimulacin intelectual
que debe poseer todo lder en su desempeo laboral. Esto con la finalidad de promover la inteligencia, la
racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas de forma diferente, favoreciendo nuevos enfoques para
viejos problemas. Estimulando as, la actuacin de sus seguidores para generar nuevas ideas, desarrollar la
creatividad y la innovacin en su desempeo.
En la Tabla 6, se representa la distribucin de medias aritmticas de la dimensin Motivacin Inspiracional,
notndose un valor = 4,17, ubicndolo en un rango suficiente, lo cual indica que los docentes poseen la
capacidad de generar confianza, en sus grupos de trabajos, identificndose con conductas optimista,
visionarias, que favorecen la integracin de equipos de trabajos para el abordaje de problemas comunes en la
dinmica acadmica, teniendo en cuenta su compromiso social con la formacin de sus alumnos y la
sociedad.
Tabla 5. Dimensin Estimulacin Intelectual
tem
Poblacin
Racionalidad e
Inteligencia
Genera
nuevas ideas
Resolucin de problemas
con creatividad
Poblacin
Docentes de
Arquitectura
4,02 4,17 4,28 4,15
Docentes Diseo
Grfico
4,12 4,62 4,50 4,41
Item 4,07 4,39 4,39 4,28
Indicador 4,28
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.
Estos resultados arrojados en la dimensin relacionada con la motivacin inspiracional, ratifican lo expresado
por Vergara y Lazo (2011); Mendoza y Ortiz (2006) y Gonzlez (2011), quienes consideran que todo lder
debe ser un visionario preocupado por mejorar su desempeo, para obtener niveles ptimos de calidad;
promoviendo una visin clara y precisa de lo que se quiere alcanzar, estimulando la energa positiva entre sus
seguidores para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.
En la Tabla 7 contiene los valores de la media aritmtica obtenidas en la dimensin tolerancia psicolgica, y
sus respectivos indicadores, ubicndose en un rango insuficiente = 2,39 en su promedio global, lo cual indica
que los docentes de ambas escuelas, no poseen tolerancia psicolgica frente a los errores de sus estudiantes,
con un valor de = 2,28; asimismo se pudo comprobar que no consideran en su desempeo laboral el sentido
del humor para indicar equivocaciones, donde se puede apreciar una media aritmtica de = 2,09.
Al contrastar los resultados obtenidos en esta dimensin con los postulados emitidos por Bass (1985) y
Leitwood (1999) se observa que existe incongruencia con los postulados emitidos por ellos, quienes afirman
que todo docente debe poseer la tolerancia psicolgica como un factor clave en la dinmica de trabajo de
cualquier tipo de organizacin.
Tabla 6. Motivacin inspiracional
tem
Poblacin
Optimismo Compromiso
social
Integracin de Equipos de
Trabajo
Poblacin
Docentes de
Arquitectura
4,23 4,00 4,52 4,25
Docentes Diseo
Grafico
4,17 3,97 4,18 4,10
Item 4,20 3,98 4,35 4,17
Indicador 4,17
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.
Tabla 7. Dimensin tolerancia psicolgica.
tem
Poblacin
Tolerancia a los
errores
Prudencia en el manejo de
conflictos
Sentido del
humor
Poblacin
Docentes
Arquitectura
2,10 2,50 2,00 2,20
Docentes Diseo
Grafico
2,46 3,10 2,18 2,58
Item 2,28 2,80 2,09 2,39
Indicador 2,39
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.

Al analizar la variable en forma global se pudo observar que ambos docentes obtuvieron un valor de media
aritmtica en un rango suficiente (= 3,52), indicando que los docentes en su desempeo laboral, manifiestan
conductas relacionadas directamente con las caractersticas propias de un liderazgo transformacional.
Confrondo los resultados obtenidos en esta investigacin con los antecedentes teoricos existente, se encuentra
que hay coincidencia en los postulados planteados por Bass (1985); Burns (1987); Gutirrez (2003); Maureira
(2004); Arroyo (2005); Leitwood (1999) y Mendoza y Ortiz (2006) entre otros, donde estos autores expresan
en su discurso la importancia que reviste las caracteristicas propias del liderazgo transformacional en el
desempeo laboral de los lderes que conforman una organizacin, ya que, facilitan el desarrollo mximo de
todo el potencial de sus seguidores, para que alcancen estandares ms altos de calidad y excelencia, superando
sus propios miedos, y enfrentandose a la realidad abordando sus propios problemas.
Este estilo de liderazgo motiva a sus seguidores hacer ms de lo que un principio se pensaba hacer,
animandolos a proponer nuevas ideas para su propio beneficio.
Consideraciones finales
Los datos derivados de esta investigacin apuntan en su mayora hacia un docente que prctica en su
desempeo laboral, un 80% de las caractersticas propias del liderazgo transformacional, condicin inherente
de su quehacer cotidiano, impulsando en sus educandos la cultura del compromiso y el respeto modelada por
l, promueve valores compartidos, practicando ante todo la filosofa del nosotros, actuando como modelo para
promover aprendizajes significativos.
Tabla 8. Variable liderazgo transformacional en el docente universitario, por dimensiones
tem
Poblacin
Conside-
racin
individual
Influencia
Idealiza-
da
Estimula-
cin
Intelectual
Motivacin
Inspiracio-nal
Toleran-
cia
Psicol-
gica
Poblacin
Docentes de
Arquitectura
3,32 3,64 4,15 4,25 2,20 3,51
Docentes de
Diseo Grfico
3,23 3,34 4,41 4,10 2,58 3,53
Item 3,27 3,49 4,28 4,17 2,39 3,52
Indicador 3,52
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.
En este grupo de profesores las caractersticas ms predominantes encontradas fueron: la motivacin definida
como la habilidad que poseer el docente lder para generar en sus estudiantes optimismo hacia el logro de sus
propias metas, as como tambin la estimulo intelectual caracterizada por la bsqueda de la innovacin en la
solucin de problemas.
Cabe destacar que los docentes ejercen una labor cercana a lo esperado en el paradigma humanista, centrado
en la persona, dando respuestas a las necesidades e intereses de sus estudiantes, lo cual repercutir en un
proceso de enseanza aprendizaje satisfactorio.
En suma, todos los atributos del liderazgo transformacional tales como: consideracin individual, motivacin
inspiracional, estimulacin intelectual, influencia idealizada, presentes en la labor diaria del docente
universitario, es lo que permitirn optimizar el su propio desempeo laboral y por ende mejorar la calidad de
la enseanza y aprendizaje.
Sin embargo, los resultados arrojados en la dimensin tolerancia psicolgica merecen una necesaria
reflexionar sobre la posicin asumida por el docente en su proceso de enseanza aprendizaje, lo cual
implicara una toma de conciencia por parte del docente para tolerar los errores asumidos por sus alumnos en
un momento determinado, disponiendo de un sentido de humor al momento de indicar errores, correcciones
para crear una atmsfera adecuada que permita tratar los mltiples problemas en la institucin educativa y
resolver conflictos presentados a lo largo del proceso acadmico.
Referencias Bibliogrficas
Arroyo, A. E. (2005). Un Modelo de Desempeo Laboral en la Concepcin del Liderazgo
Transformador. Revista Cientfica Nebrija. Volumen XV. N 26, Universidad de Nebrija. Espaa ( Pp. 92-
124).
Batlle Rois, Francisco (2010). Acompaamiento del docente como herramienta de Construccin. Revista
Electrnica de Humanidades, Educacin y Comunicacin Social.Volumen 5. N 8. Venezuela (Pp. 102-
110).
Bass, Bernard (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. The Free Press. USA.
Bass, Bernard y Avolio, Bruce (1991). Multifactor Leadership Questionnaire (form sx raler). Center for
Leadership studies. School of management. Binghamton university. USA.
Bolvar, Antonio (2000). Los Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden. Editorial La
Muralla. Espaa.
Burns, James (1978). Leadership. Harper & Row. USA.
Cardona, Pablo (2005). Las Claves del Talento: La Influencia del Liderazgo en el Desarrollo del Capital
Humano. Editorial Trilla. Colombia.
Chvez, Nilda (2007). Introduccin a la Investigacin Educativa. (4 Ed). Graficas Gonzlez. Venezuela.
Delgado, Manuel Lorenzo (2000). El Liderazgo Educativo en los Centros Docentes. Universidad de
Carmelo Jos Cela. Departamento de Sociologa. Espaa.
Gil, Daniel (2004). Liderazgo; Una decisin Personal. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
Gonzlez, Odris (2011). Modelo de Desempeo Laboral del docente Universitario. Bajo el Enfoque del
liderazgo Transformacional. Editorial Academia Espaola. Alemania.
Gorrochotegui, Alfredo (2006). Ser Profesor Universitario. Revista Conciencia Activa. Volumen N 11.
Espaa. (Pp. 20-36).
Gutirrez, Maritza (2003). El liderazgo Transformacional en el Docente Universitario. Revista Virtual de
educacin Superior Vol. 1 N 1. Panam.
Hernndez, Roberto., Fernndez, Carlos. y Baptista, Pilar. (2006). Metodologa de la Investigacin. Cuarta
Edicin. Mc Graw Hill. Mxico.
Leithwood. Kenneth (1999). The Move Toward Transformational Leadership. Educational Leadership.
Bulletin N 18. New York University. USA.
Maureira, Oscar (2004). El Liderazgo: Factor de Eficacia Escolar, hacia un Modelo Causal. Revista
Electrnica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin. Volumen. 2, N. 1. Espaa.
(Pp.1-20).
Martins P., Feliberto, Commoroto T, Agatina, Neris D, Luz y Canelon R, Elizabeth (2009). Liderazgo
Transformacional y Gestin Educativa en Contextos Descentralizados.Revista Electrnica Actualidades
Investigativas en Educacin. Volumen 9. Numero 2. Costa Rica (Pp. 1-27).
Mendoza, Martha y Ortiz Carolina (2006). El liderazgo transformacional, Dimensiones e impacto en la
cultura organizacional y eficacia de la empresa. Revista Facultad de Ciencias Econmicas. Investigacin y
Reflexiones Docente. Volumen X IV. N 1. Universidad Militar Nueva Granada. (Pp.118-134).
Mndez, Roger (2009). Teora del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns. Extrado
de: http://rogermendezbenavides. Blogspot.com/2009/10/ teoria-del- liderazgo-
transformacional.html. Consulta 29/08/11.
Omar, Alicia (2011). Liderazgo transformacional y satisfaccin laboral. Revista LIBERABIT. Volumen 17
N 2. Per. (Pp. 129-137).
Padrn, Jos (1998). La estructura de los procesos de Investigacin. USR. Decanato de Postgrado.
Caracas.Extrado de: http://www.monografias.com/ trabajos/ estruprocinv/estruprocinv.shtml. Consulta
29/08/11.
Robbins, Stephen (2004). Comportamiento organizacional. Prentice Hall. Mxico.
Rodrguez, Guillermo (2011). Funciones y rasgos del liderazgo Pedaggico en los centros de
enseanza. Revista educacin y Educadores. Volumen 4 N 2. Colombia. (Pp. 253-267).
Sabino, Carlos (2002). El Proceso de Investigacin. Panapo. Venezuela.
Salazar, Maritza (2006). El Liderazgo Transformacional modelo para organizaciones educativas que
aprende. Revista Unirevista. Volumen 1 N 3. Universidad de Via del Mar. Chile (Pp. 1-12).
Vergara, Jimmy y Lazo, Jorge (2011). Gestin y liderazgo en educacin. Liderazgo en Aula. Extrado
de:.http://gestionyliderazgoeneducacion. bligoo. Com/content /view/ 189465/ LIDERAZGO-EN-EL-
AULA.html#. UO9pke R2RLc. Consulta: 21/03/11.