El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y

Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que
conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar
más en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo
transformacional.

Definición de liderazgo transformacional
Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de
la moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.

Se podría decir que se trata de un un empuje más motivador y próximo al
trabajador y de un ejercicio más importante en la transmisión de los
objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ahí que su
nombre también sea el de liderazgo carismático.

Características del liderazgo transformacional
 aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una
persona antes que una herramienta para ganar dinero.
 hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que
aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
 se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la
empresa.
 se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa.
 hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
 se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a
corto plazo
 hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:
 desarrollo de habilidades sociales
 el líder es un ejemplo a seguir
 aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios
 menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
 mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
 aprendizaje corporativo
Desventajas:
 asume que hay motivación por parte del trabajador
 los resultados son visibles a largo plazo
 no todos los líderes pueden ser transformadores
 carece de detalles de aplicación
 hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza
moralmente

Con ello, se puede afirmar que las características del líder
transformadorson:
 hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
 hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que
participan
 cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
 pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

¿Qué te parece el liderazgo transformacional?¿Crees que es una manera
efectiva de liderar?¿Cómo lo harías tú?¿Quieres ampliar alguna información
o hay algo que no te ha quedado de todo claro? Pues no dudes en dejar tu
comentario preguntando lo que quieras o compartiendo tu opinión acerca
del liderazgo transformacional.
Un saludo y hasta la próxima, Andrea.

El siguiente vídeo muestra algunos ejemplos de liderazgo transformacional.













Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define
como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y
armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo.
En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y
el rendimiento de su grupo de seguidores.
Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez
los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación
descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza
ahora en la psicología organizacional. Según Burns,
el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes y
seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y
la motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación
entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en las
características y comportamientos. Él estableció dos conceptos:
"El liderazgotransformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns,
el estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de las
personas y organizations.It rediseños percepciones y valores, los
cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario
que en el estilotransaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación,
pero en la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad de hacer un
cambio a través de la visión y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría
del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de
(1978 Burn). La medida en que es líder transformacional, se mide en
primer lugar, en términos de su influencia sobre el seguidores. Los
seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad y
respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación
intelectual y consideraciónindividual. Además, este líder busca de nuevas
formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades
frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio
ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que
se asignan los estilos deliderazgo frecuente de los jefes y comandantes.
Se encuentran las dos categorías (de liderazgotransformacional
y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas en el paso entre
los dosestilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa
de liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder
transformacional:
1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las
necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para
el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y
necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la
comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca
también la necesidad de respetar y celebra la contribución individual que
cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad
yaspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca
para sus tareas.
2. Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el líder de la
hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los
líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus
seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma
independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender.
Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas
y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivación inspiradora-el grado en que el líder articula una visión
que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los
seguidores de desafío de inspiración con un alto nivel de motivación,
comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el
significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte
sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito
y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de
adelante.
El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las
habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los
seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se
les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel
de liderazgo transformacional. El líder proporciona un diseño común de la
visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El
orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes
interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación
de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este
líder, la identificación con los objetivos. Internalizan las actitudes y los
objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.
Liderazgo y Rendimiento
En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia.
Es decir, el rendimientorefleja el comportamiento, mientras que la eficacia
implica la evaluación de los resultados reales de organización
(véase Campbell, 1990 para una discusión más detallada).
Específicamente, es importante delimitar las conductas particulares que
se espera contribuyan a los principales resultadosde la organización, en
comparación con los resultados reales de la organización.
Los resultadospueden estar sujetos a factores externos que escapan al
control del líder lo que hace difícil determinar exactamente lo que está
impulsando el resultado concreto. Este es un problema en
el dominio deliderazgo en el desempeño del liderazgo puede ser usado
para referirse al éxito de la carrera del líderindividual, la actuación del
grupo u organización, o incluso la aparición del líder. SIn embargo, cada
una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas.
La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los demás
y alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002).
Algunos abogan porque el éxito del liderazgo debe basarse en la eficacia
del equipo, grupo u organización (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin
embargo, la eficacia del liderazgo está más a menudo basada en
las percepciones de los subordinados, compañeros o superiores (Juez et
al., 2002). Muchos estudios se basan en las clasificaciones de pares o
clasificaciones para determinar quién emerge como un líder en una
situación dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado
con los resultados deliderazgo. Por ejemplo, la extraversión y la apertura
a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de líder, mientras
que la neurosis se relacionó negativamente a la eficacia del líder (Juez et
al., 2002). En cuanto a la aparición del líder, el juez, Bono, Ilias, y
Gerhardt (2002) también encontraron que la extroversión, la conciencia, y
la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparición
del líder.
Distinguir el rendimiento de la eficacia
Si bien existe una superposición entre estos terminos, algunas
distinciones también deben hacerse (Señor, De Vader, y Alliger, 1986).
Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante
distinguir entre el rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell,
McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se refiere a las
contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la
organización (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el empleo
se refiere a la evaluación de los resultados de dicho ejercicio (Campbell,
1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser
influenciada por una variedad de factores externos, fuera de nuestro
control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser preciso
atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo,
el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una persona,
porque no tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales
como la situación económica actual. Por lo tanto, al evaluar
el rendimiento, es más apropiado examinar los elementos de control del
líder, tales como los comportamientos específicos que facilitan la acción
colectiva y el logro de objetivos. La evaluación del liderazgo de manera
que sea importante para la identificación precisa de predictores del
desempeño líder, de manera similar los investigadores deben tratar con
más cuidado la relación de esas conductas con las medidas de eficacia
en el orden que establezca más claramente la importancia del liderazgo a
los resultados de la organización (Kaiser et al. , 2008).
En comparación con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o
comportamiento permite una consideración explícita de los
comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la
organización sin medición de factores de confusión con la inclusión
de factores fuera del control del líder como es el caso de las medidas de
eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonomía
de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990) identificó
dos factores relacionados con elliderazgo: la supervisión, o influir en el
desempeño de supervisados, y de gestión, o de organizar a la gente y los
recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugirió que una variedad de
comportamientos puede caer en estas categorías amplias. La
investigación en el dominio de liderazgo ha demostrado ser útil en la
identificación de algunos de estos comportamientos más específicos.
La teoría de liderazgo funcional
La teoría de liderazgo funcional es una teoría muy útil para hacer frente
a los comportamientos específicos que el líder espera que contribuyan a
la eficacia de la organización o unidad. Esta teoría postula que la tarea
principal del líder es ver que todo lo necesario para las necesidades del
grupo corre de su cargo, por lo que un líder puede decirse que ha hecho
bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la
cohesión. Mientras que la teoría de liderazgo funcional con mayor
frecuencia ha sido aplicada a la dirección de equipos, también ha sido
efectivamente aplicado a dirección de la organización más amplia.
En resumen, de la literatura sobre el liderazgo funcional se observaron
cinco amplias funciones que un líder proporciona la hora de promover la
eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:
1. vigilancia ambiental,
2. la organización de actividades subordinadas,
3. la enseñanza y los subordinados de entrenamiento,
4. motivar a los demás, y
5. interviniendo activamente en la labor del grupo.
Taxonomía de comportamiento del líder
Más recientemente, se examinó el comportamiento de las clasificaciones
anteriores líder para desarrollar una taxonomía como base conceptual
que describe el comportamiento de los requisitosfuncionales para
un liderazgo eficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la
conducta fueron identificados:
1. la búsqueda de información y estructuración. Búsqueda de
información y estructuración implica la adquisición del líder de la
información, la organización de esa información, y brindar
orientación o información a los subordinados basadas en esa
información.
2. uso de la información y la resolución de problemas. El uso de la
información y la solución de problemas consiste en la aplicación de
la información en la búsqueda de la solución de problemas a través
de la identificación de necesidades y exigencias del grupo, la
comunicación de esa información, y coordinar los esfuerzos de
unidad.
3. la gestión de los recursos de personal. Gestión de los recursos de
personal que supone la obtención y asignación de los recursos de
personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a
personal de la unidad.
4. la gestión de los recursos materiales. Gestión de los recursos
materiales, consiste en obtener y asignar los recursos materiales, y
la utilización y control de la utilización de esos recursos.
Taxonomía de los resultados de la gestión
El desarrollo de la taxonomía de los requisitos de rendimiento de la
gestión puede ser útil en la identificación de comportamientos
importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una
superposición de estos términos). Para elaborar esa taxonomía Borman y
Brush (1993) identifican cuatro grandes categorías de resultados de
gestión:
 las relaciones interpersonales y de comunicación,
 liderazgo y supervisión,
 las actividades técnicas de la gestión y
 el comportamiento personal y habilidades.
Al comparar estas taxonomías, es evidente que muchas de las
dimensiones incluidas en las categorías más amplias de resultados de
gestión están directamente relacionados con las conductas señaladas
anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificación y organización,
orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados,
la comunicación, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo,
resolución de problemas, y vigilancia y control.
Conclusión
En resumen, el desempeño del liderazgo ha sido conceptualizado en
términos muy amplios, a menudo incorporando los resultados como la
eficacia, la aparición y el progreso. Al igual que con las consideraciones
más generales de desempeño en el trabajo (Campbell, 1990), es
importante distinguir entre el rendimiento líder y la eficacia. Si bien es
importante para evaluar la influencia delliderazgo en los resultados de la
organización (Kasier et al., 2008), específicamente la evaluación
delrendimiento líder, o los comportamientos que tienen un valor esperado
a los resultados de la organización, permite a los profesionales e
investigadores para evitar la confusión conceptual. Varios taxonomías
que se han desarrollado en el liderazgo y la gestión de las literaturas,
específicamente en lo que respecta a la teoría de liderazgo funcional.
Estas taxonomías son útiles para identificar los comportamientos que
pueden contribuir a los resultados de la organización, y por lo tanto los
comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeño
del liderazgo.
Además de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la
eficacia de las medidas orientadas a resultados, también es digno de
señalar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de
organización, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de
éxito. En términos generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en
términos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978;
Jacobs y Jaques, 1987).
En el nivel inferior, los líderes son responsables de la administración de
la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solución de los problemas
cotidianos, centrándose en los resultados a corto plazo (Jacobs y
Jaques, 1987).
En el nivel medio, los líderes tienen la responsabilidad de clarificar la
estructura impuesta por los líderes de nivel superior y la traducción en un
plan factible (Katz y Kahn, 1978).
En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn,
1978), crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la
organización y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).
Liderazgo en una organización
Una organización se establece como un instrumento o medio para la
consecución de los objetivos definidos. Su diseño se especifica según
cómo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la
organización. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones,
puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. Así, la
organización formal se espera que se comporte de forma impersonal en
lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Según
la definición de Weber, la incorporación y el ascenso posterior debe ser
por mérito o antigüedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un
grado de participación en las garantías según su desempeño. Cuanto
mayor sea su posición en la jerarquía, mayor es su experiencia para
resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en
los niveles inferiores de la organización. Esta es la estructura burocrática
que constituye la base para el nombramiento de los jefes o jefes de las
subdivisiones administrativas en la organización y los dota de la
autoridad adjunta a su posición.
En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un líder
surge en el contexto de la organización informal que subyace a la
estructura formal. La organización informal expresa los objetivos y metas
personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden
o no coincidir con los de la organización formal. La organización informal
representa una extensión de las estructuras sociales que caracterizan la
vida humana en general - la aparición espontánea de grupos y
organizaciones como fines en sí mismos.
En tiempos prehistóricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad
personal, mantenimiento, protección y supervivencia. Ahora el hombre
dedica una parte importante de sus horas al trabajo para las
organizaciones. Su necesidad de identificarse con una comunidad que
proporciona seguridad, protección, mantenimiento, y un sentimiento de
pertenencia sigue sin cambios desde los tiempos prehistóricos. Esta
necesidad es satisfecha por la organización informal y sus líderes
emergentes, o no oficiales.
Estos líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización
informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situación, o una
combinación de estos y otros factores que atraen a seguidores que
aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de
superposición. En lugar de la autoridad de la posición de poder de un
responsable nombrado o jefe, el líder emergente ejerce una influencia o
poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la
cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control de
las recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya que
refleja la capacidad de una persona para hacer valer la acción a través
del control.
Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia
un resultado específico. No depende de título o autoridad formal. Los
líderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una
comunicación clara y un compromiso a persistir. Una persona que es
nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir
obediencia, en virtud de la autoridad de su posición. Sin embargo, debe
poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su
autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para
él. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador
puede verse enfrentado a un líder emergente que puede desafiar a su
papel en la organización. El liderazgo puede ser definido como la
capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana.
Toda organización necesita líderes en todos losniveles.
Liderazgo vs Gestión
Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan
estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en
ellos como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo
en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y
viceversa. Con este concepto en mente, el liderazgo puede ser visto
como:
 Centralizado o descentralizado
 Amplio o centrado
 Toma de decisiones orientadas
 Intrínseco o derivados de alguna autoridad
Cualquiera de estas etiquetas se asignan tradicionalmente al estilo de
gestión y también podrían aplicarse al estilo de liderazgo. Dicen:
"El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir en el
comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la
razón. La gestión es el tipo de liderazgo en la que el logro de los
objetivos de la organización es primordial." Y de acuerdo con Warren
Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un líder
hace las cosas correctas. "
Sin embargo, una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede
resultar útil. Esto permitiría una relación recíproca entre la dirección y
gestión, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer
habilidades de liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de
gestión. Una clara distinción podría proporcionar la siguiente definición:
 La Gestión incluye el poder por la posición.
 El liderazgo implica el poder de influencia.
Existen doce distinciones entre los dos grupos:
 Los gestores administran; líderes innovar.
 Los gestores preguntan cómo y cuándo; los líderes preguntan qué
y por qué.
 Los gestores se centran en los sistemas; los líderes se centran en
las personas.
 Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas
bien.
 Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan.
 Los gestores dependen del control; los líderes inspiran confianza.
 Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los líderes tienen
la perspectiva a largo plazo.
 Gerentes aceptan el status-quo; los líderes de desafiar el status-
quo.
 Los gestores tienen un ojo en la línea inferior; los líderes tienen un
ojo en el horizonte.
 Los gerentes imitan; los líderes son originales.
 Los gestores emulan el clásico buen soldado; los líderes son su
propia persona.
 Los gestores copian; líderes demuestran su originalidad.
Paul Birch (1999) también considera que la distinción entre liderazgo y
gestión. Señaló que, como una generalización, los gestores se ocupaban
de las tareas mientras que los líderes se preocupaban por la gente.
Abedul no sugiere que los líderes no se centran en "la tarea". De hecho,
las cosas que caracterizan a un gran líder incluyen el hecho de que
alcanzan. Los líderes eficaces capaces de crear y mantener una ventaja
competitiva a través de la realización de liderazgo en costes, los ingresos
deliderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de valor de mercado.
Los gerentes suelen seguir y realizar la visión de un líder. La diferencia
radica en que el líder debe darse cuenta de que el logro de la tarea se
realiza a través de la buena voluntad y apoyo de los demás
(influencia), mientras que el administrador no puede.
Esta buena voluntad y apoyo se origina en el líder porque ve a la gente
como personas, no como otro recurso para su despliegue en apoyo de
"la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organización de
los recursos para hacer algo. Un líder tiene la función de provocar a otros
para que sigan un camino que él / ella ha establecido. A menudo, la
gente ve la tarea como subordinado a la visión. Por ejemplo, una
organización podría tener la misión global de la generación de beneficios,
pero un buen líder puede ver los beneficios, como un subproducto que se
deriva de cualquier aspecto de su visión de su compañía se diferencia de
la competencia.
Liderazgo en grupo
En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han
adoptado el liderazgo del grupo. En esta situación, más de una persona
diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado
este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reducción
de costos, o reducción de personal. Otros pueden ver
el liderazgo tradicional de un jefe como un alto coste en elrendimiento del
equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve
demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su
conjunto, o la obstaculización de
la creatividaddentro del equipo, incluso
involuntariamente.
Un ejemplo común de liderazgo de grupo
consiste en equipos funcionales cruzados.
Un equipo de personas con capacidades
diferentes y de todas las partes de una
organización que reúne a liderar un
proyecto. Una estructura de equipo puede
implicarcompartir el poder por igual en
todas las cuestiones, pero más
comúnmente utiliza rotación de liderazgo.
El miembro del equipo en mejores
condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe
convertirse en líder temporal. Según Ogbonnia (2007),
"el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con éxito y aprovechar
al máximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el
logro de los objetivos de la organización o la sociedad". Ogbonnia define
un líder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener éxito
consistente en una condición dada y ser reconocido para satisfacer las
expectativas de una organización o sociedad." Además, como cada
miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado
nivel de autonomía, se energiza el personal y alimenta el ciclo de éxito.
Los líderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinación y
habilidades de comunicación sinérgica llevará a cabo las
mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan sus
propias capacidades para energizar a su equipo.
Desarrollo del Liderazgo
El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la
calidad de liderazgo dentro de un individuo u organización. Estas
actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las
escuelas de negocios de la Universidad a la acción de aprender
en cursos y de ejecutivosretirados.
El desarrollo de líderes individuales
Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el
desarrollo de la capacidad deliderazgo y las actitudes de los individuos.
No todos nacemos con el mismo potencial, así que no todas las personas
tienen la misma capacidad para jugar al fútbol como Zidane o cantar
como Luciano Pavarotti. Diferentes características personales pueden
ayudar o dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de
programas formales para el desarrollo de las competencias
de liderazgo Sin embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El
logro de ese desarrollo se enfoqua en la práctica y la persistencia.
La formación en las aulas es importante, pero saber qué hacer y hacer lo
que sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en
la gestión de Henry Mintzberg. Se estima que tan sólo el 15% de
aprendizaje en el aula tradicional se aplica después en el lugar de
trabajo.
El éxito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado
con tres variables:
 Las características del alumno individual
 La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
 Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del
líder
Las academias de formación de oficiales tales como la Academia Militar
de EE.UU. en West Point, no escatiman esfuerzos para aceptar sólo los
candidatos que presentan el mayor potencial. Las características
personales que se asocian con el desarrollo del liderazgo incluyen la
motivación de aprender, ser una unidad de alto rendimiento y rasgos de
personalidad como la apertura a la experiencia, auto-control.
La mejora es también más probable que ocurra cuando se diseño un
programa de desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo
de liderazgo puede encontrar:
 El aprendizaje por experiencia: la posición del individuo en el
centro del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas
del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb:
1. experiencia concreta
2. la observación y la reflexión
3. la formación de concepto abstracto
4. prueba en situaciones nuevas.
 Autoeficacia: La formación y el entrenamiento debería producir la
creencia de la persona en su capacidad para producir efectos.
 Visión: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del
futuro, aspira de una unidad de organización.
El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo
Más recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que
el liderazgo también puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la
relación entre y la alineación de los esfuerzos de los líderes individuales
y los sistemas a través del cual influirá en el funcionamiento de la
organización. El desarrollo del liderazgo se centra en el
desarrollo de liderazgo como un proceso. Esto incluirá las relaciones
interpersonales, proceso de influencia social y la dinámica de equipo
entre el líder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores de contexto
que rodea al equipo, tales como la percepción del clima organizacional y
los vínculos de la red social entre el equipo y otros grupos en la
organización.
El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las
personas (incluyendo a los seguidores) para convertirse en líderes.
Además, también debe centrarse en los vínculos interpersonales entre
los individuos en el equipo.
En la creencia de que el recurso más importante que posee una
organización son las personas que integran la organización, algunas
organizaciones deben abordar el desarrollo de estos recursos (incluso
el liderazgo).
Planificación de la sucesión
El desarrollo de "alto potencial" para tener debidamente cargo de la
dirección actual, cuando les llegue su turno para salir de sus posiciones.
Este tipo de desarrollo de liderazgo por lo general requiere la
transferencia amplia de un individuo entre los departamentos. En muchas
empresas multinacionales, que usualmente requiere la transferencia
internacional y la experiencia para construir un futuro líder. Planificación
de la sucesión requiere de un enfoque nítido sobre el futuro de la
organización y la visión, a fin de armonizar el desarrollo de liderazgo con
el futuro de la empresa aspira a crear. Así, el
desarrollo de liderazgo sucesivos se basa no sólo en el conocimiento y la
historia, sino también en un sueño. Para ese plan tenga éxito, una
proyección de liderazgo en el futuro no debería basarse sólo en "lo que
saben y tienen", sino también sobre "lo que queremos ser". Las personas
que participen en la planificación de la sucesión deberá estar al corriente
de liderazgo en representación de la visión y los ejecutivos de RR.HH.
tener que traducir todo en un programa. Según Meir Jacob y Amit Cohen
(1995) tres dimensiones críticas deben ser consideradas:
1. Habilidades y conocimientos
2. Percepción del rol y el grado de aceptación del papel de liderazgo
3. Autoeficacia (Albert Bandura).
Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la
sucesión del liderazgo.


Por Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz Riaga
Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de
la Binghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos
décadas hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales,
centrándose particularmente en el área del comportamiento humano
dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and
Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de
manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que
Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos
en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-
13).
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus
seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass
confirma la existencia de una relación costo–beneficio (Bass, 1999).
En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de
la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen
con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus
intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero
Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con
las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.
Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedyal
pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu
puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu
país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, p. 116). Así visto, el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo
que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios
en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los
que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.
Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo
transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las
necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en
eldominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión
que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares
para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales
(amor y afiliación) (Bass, 1985 p.15).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su
abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento
personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro
del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas
dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes
autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados
(Bass, 1985, p.16).
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo
transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo,
como la transformación del colectivo.
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que
combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto
con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional,
docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director
del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de
rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los
componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para
conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las
necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido
para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la
organización.
A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que
conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:
Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece
muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es
desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que
lo representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace…”
Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia
el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores
que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo
interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo
representa es: “Si no se llevara a cabo…”
Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone
atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control
que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño
moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está
haciendo algo…”
Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder
establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que
sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque
no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se
requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es:
“Si se hace como se espera…”
Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la
empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico
es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los
estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que
usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta
organización…”
Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen
acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este
estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común
en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Que piensa hacer
frente a…?”
Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a
la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para
lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades.
El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de
intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo…”
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los
líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por
los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad,
confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el
éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que
comprenden los atributos o características personales del líder y la
conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es
correcto, entonces…”
Las autoras son docentes en la Universidad Militar Nueva Granada
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transformacional/#sthash.3I7pDdTE.dpuf


Características del liderazgo transformacional presentes
en un grupo de docentes universitario
Characteristics of the Transformational Leadership Present in a Group of
University Teachers
Odris González
*
, Oramis González
**
, Gherardin Ríos
***
y Joldry León
****

Resumen
La presente investigación tuvo la finalidad de identificar las características que sustentan el liderazgo
transformacional en un grupo de docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad del
Zulia. La investigación se encuentra enmarcada en un diseño descriptivo, no experimental, de campo y de
corte transversal. La población objeto estudio estuvo constituida por 60 docentes de la Facultad de
Arquitectura y Diseño. Se analizaron los datos obtenidos del cuestionario titulado: Liderazgo
transformacional en el docente Universitario 2011, diseñado por los autores, basado en los instrumentos
suficientemente validados de Bass y Avolio (1991). Los resultados observados en esta investigación reportan
un valor de media aritmética de = 3,52, lo cual indica un desempeño laboral de alto nivel, basado en los
factores implícitos en esta teoría: carisma, consideración individual, motivación y estimulación intelectual.
Asimismo se determinó que los docentes de ambas escuelas no fomentan en su desempeño, la tolerancia
psicológica como un factor clave en la dinámica académica, reportando una media aritmética de = 2,39, valor
que se ubica en un rango insuficiente.
Palabras clave: Desempeño, liderazgo transformacional, características, desempeño, docente universitarios.
Abstract
The present investigation had the purpose of identifying the characteristics that sustain the transformational
leadership in a group of teachers of the Faculty of Architecture and Design of the University of the Zulia, The
investigation is framed in a descriptive design, not experimental, of field and of transverse court. The
population object study was constituted by 60 teachers of the Faculty of Architecture and Design. Was
analyzed the information obtained of the qualified questionnaire: Transformational leadership in the
University teacher 2011, designed by the authors, based on the instruments sufficiently validated of Bass and
Avolio (1991). The results observed in this investigation report a value of arithmetic mean = 3,52, Which
indicates a high-level labor performance, based on the implicit factors in this theory: charisma, individual
consideration, motivation and intellectual stimulation. Likewise was determined that the teachers of both
schools do not promote in his performance, the psychological tolerance as a key factor in the academic
dynamics, report an arithmetic mean = 2,39, value that is located in an insufficient range.
Keywords: Performance, transformational leadership, teacher.
Introducción.
Este mundo globalizado en constante revolución, está haciendo que las instituciones sociales y en especial las
de educación superior, se encuentren renovándose desde las perspectivas académicas, para mantenerse a la
vanguardia de los requerimientos y desafíos provenientes de la sociedad del conocimiento. La búsqueda de la
calidad en la enseñanza hace que cada día, los centros educativos se sientan comprometidos con la necesidad
de cambio en todo su hacer, fundamentalmente en lo que se refiere al liderazgo desarrollado por sus docentes,
en su desempeño laboral.
Desde esta perspectiva González (2011) plantea
que la variada y cada vez más compleja demanda que la sociedad le plantea al ejercicio de la funciones
docente, hacen recomendable que el profesor disponga en su desempeño laboral de las competencias propias
del liderazgo transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos, inducir el
cambio y la innovación en las instituciones educativas y, sobre todo, promover grupos de trabajo donde pueda
conformarse una comunidad educativa que posibilite la consistencia, coherencia de las visiones,
motivaciones, compromisos de sus integrantes (P. 259).
Partiendo de esta aseveración, esta investigación analizo uno de los problemas que confronta actualmente las
universidades venezolanas, como es el desarrollo de un liderazgo eficaz, en el desempeño laboral de sus
docentes, convirtiéndose en un punto critico de trabajo para ser abordado por las instituciones de educación
superior a partir de la comprensión de su propia realidad, ya que en una sociedad cada vez más exigente, se
evidencia la imperiosa necesidad de asumir por parte del docente un rol de líder que le permita transformar su
quehacer cotidiano (Bolívar, 2000).
Bajo esta perspectiva, las universidades tienen como reto innovar para contribuir a la construcción de una
nueva sociedad del conocimiento, basado en la responsabilidad y el compromiso del docente en asumir las
competencias propias de un liderazgo que le permita transformar los espacios académicos, mediante la calidad
del servicios prestado a sus usuarios, capacitándose cada día en la conducción de grupos, para propiciar
aprendizajes significativos, en sus alumnos.
Ante tal situación, emerge la necesidad de mejorar los contextos educativos y por ende la praxis docente,
humanizando su desempeño laboral al incorporarle las características que sustentan el liderazgo
transformacional, expandido por Bass (1985); considerándose uno de los factores claves que puede influir
positivamente en la dinámica académica para lograr el desarrollo pleno en la formación de actitudes, valores
en sus alumnos, hecho que repercutirá en la vida futura de éstos, tanto en la empresa, comunidad y país donde
ejerzan su profesión.
Por tal razón, Batlle Rois (2010) plantea que son muchas las investigaciones que han demostrado que los
líderes académicos influyen positivamente en el desempeño de sus estudiantes, al practicar un
acompañamiento basado en la tolerancia, en la estimulación y motivación, lo cual le permitirá en un futuro su
autonomía y participación para tomar decisiones importantes.
El liderazgo en el desarrollo de la labor docente
El término de liderazgo, en los últimos años ha pasado a formar parte de manera habitual del discurso del
mundo educativo, esto debido a la necesidad de cambio que se viene observando en las organizaciones
educativas producto de las transformaciones exigidas por la globalización.
Esta globalización, en el mundo educativo caracterizada por la internacionalización, la búsqueda de la calidad,
la diversificación de las estructuras institucionales, el desarrollo de las nuevas tecnologías incorporadas al
proceso educativo, la expansión, movilidad y acceso de estudiantes y docentes a nivel mundial al mercado
laboral, la profesionalización de los docentes hacen que las instituciones de educación superior tengan que
adaptar sus funciones laborales a los nuevos modos de producción, mercantilismo y difusión del
conocimiento.
En consecuencia, estas transformaciones producto de la globalización hacen que cada vez más instituciones
universitarias estén prestando atención a todo lo relacionado con el liderazgo expuesto por sus docentes,
desarrollando líneas de trabajo, dirigidas al fortalecimiento de las capacidades en la conducción de grupos.
Desde esta perspectiva, el liderazgo se convierte en un tema crucial, en los contextos educativo, ya que las
fronteras del saber se han abierto a la divulgación del conocimiento global; por lo que las organizaciones
académicas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo cual
ha generado que las personas que las conforman, sean eficientes y capaces de dar respuestas positivas para su
mejoramiento, frente a los cambios que les plantean la nueva era del conocimiento (González, 2011).
Actualmente, existe abundante literatura relacionada con la definición del liderazgo, sin embargo, para esta
investigación, se analizaron algunos constructos claves, con la finalidad de contextualizar el término dentro
del ámbito educacional, ya que es un tema muy amplio y complejo que aporta un sin número de enfoques y
definiciones que vale la pena analizar en detalles. A continuación se exponen algunas conceptualizaciones del
término:
Salazar (2006) afirma que el liderazgo se constituye en la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos;
orientada a un cambio voluntario por parte de los seguidores, en el modo de pensar y de actuar. Asimismo
González (2011) apoyada en la teoría de Bass (1985) plantea que el liderazgo es el arte de dirigir a las
personas hacia metas comunes, haciéndoles concientes de sus propias necesidades y las del otro, en un
recurrir de acciones en beneficio de la colectividad.
Según Gil (2004) el liderazgo se constituye en un fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde
un individuo organiza y mueve a los otros en una dirección específica, por su parte Robbins (2004), concibe
el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas. Gutiérrez (2003)
plantea que el liderazgo es una cualidad personal, una actuación específica, donde una persona dirige a un
grupo al logro de metas comunes.
En base a estos planteamientos, Gorrochotegui (2006) afirma que todo profesor universitario en su ejercicio
profesional (docente, investigador y extensionista) demanda desarrollar las competencias específicas de un
liderazgo eficaz, que le permita aumentar la influencia positiva sobre sus estudiantes para obtener resultados
satisfactorios en su proceso educativo.
En tal sentido, Maureira (2004) sostiene que el liderazgo en los contextos educativos implica, una alta
sensibilidad humana, para asegurar las condiciones favorables al aprendizaje, desarrollando en el docente
cualidades especificas tales como: respeto, escucha activa, estimulación intelectual, paciencia, colaboración y
tolerancia hacia los errores de los demás, pero sobre todo, lograr que el docente, entienda las necesidades de
cada individuo, cada individuo como ser único diferente, en su prosecución estudiantil.
Asimismo, Vergara y Lazo (2011) afirma el líder educativo deberá ser, un visionario que sueña con mejorar
su entorno educativo, un pragmatista que evalúa con cuidado las consecuencias de sus acciones, fomentando
el hábito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso de la escolarización, de la enseñanza y del
aprendizaje, con un espíritu aventurero y una actitud humilde. Un líder educativo en el nuevo milenio es, en
esencia, un practicante sofisticado, un docente preocupado por mejorar cada día la calidad de la enseñanza.
Desde esta perspectiva señala Delgado (2000) que el docente deberá ser capaz de asumir un liderazgo en
todos sus contextos de trabaja para promover la autorrealización de las personas en convivencia, incentivando
e impulsando la conformación de comunidades de aprendizajes que propicien cambios satisfactorios en la
educación.
Asimismo señala que la labor del académico en su desempeño laboral reviste un nuevo compromiso social,
derivado de una actitud positivista transformadora, la cual tiene como objetivo fundamental fomentar una
participación cercana hacia los problemas de su entorno y estar abierto a las criticas que puedan mejorar sus
aportes científicos y sus contextos educativos.
En concordancia con lo antes expuesto, el docente universitario como actor social demanda en su formación
las competencias básicas para ejercer un liderazgo eficaz; haciéndose necesario, que en los contextos
educativos, el profesor asuma una actitud crítica y participativa desde su desempeño laboral como una
alternativa de cambio en la educación de estos nuevos tiempos.
Por tal razón, Rodríguez (2011), plantea que el rol que ocupa el líder pedagógico dentro de la institución
educativa es fundamental en el desarrollo y funcionamiento del proceso enseñanza aprendizaje de; esta
dimensión, orientada a la pedagogía, supone un saber, pero no un mero saber técnico, sino un saber
relacionado íntimamente con la situación en la escucha activa, la motivación y la estimulación del individuo,
para crear condiciones favorables al aprendizaje.
Al respecto, Gutiérrez (2003) afirma es imprescindible cada vez más fortalecer el desempeño laboral del
docente universitario en la concepción de un liderazgo transformador, porque es un requisito de los nuevos
tiempos y una competencia deseada en las personas que deben trabajar en la conducción, mediación y/o
coordinación de grupos u organizaciones educativas del nivel superior.
Estas aseveraciones, conllevan a la educación superior, asumir políticas de formación docente en el área
especifica del liderazgo académico, en un momento critico, donde se requiere dar respuestas satisfactorias a
las exigencias de la sociedad del conocimiento, fomentando a un docente líder transformador de los espacios
educativos, convirtiéndose así, el liderazgo transformacional en un elemento clave del desempeño laboral del
docente.
El liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978,
época donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
Pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la línea de
investigación en torno a lo que se ha llamado liderazgo Transformacional, actualmente vigente en todos los
contextos organizacionales.
Méndez (2009) señala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene éxito al
cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros,
superación y autorrealización de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones.
Esta nueva visión favorece la habilidad colectiva de una organización para adaptarse, resolver problemas y
mejorar su desempeño; generando cambios significativos en sus seguidores, lo cual permitirá trabajar en un
clima organizacional de armonía; donde las personas aprenden a trascender sus propios intereses por el
bienestar del grupo, la organización o comunidad; pero al mismo tiempo, aumenta las expectativas sobre sus
propias habilidades y su deseo de asumir riesgo (Bass, 1995).
Cardona (2005) expresa que
el liderazgo transformacional es atrayente y motiva a la gente. Es un líder inconformista, visionario, capaz de
apreciar holísticamente el proceso, con una amplia visión de sus objetivos de vida, con una actitud positiva y
sobre todo un estratega, flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto el estado de las cosas en la
empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores (p. 61).
Leitwood (1999) señala el liderazgo transformacional es el más idóneo para ser desarrollado en las
instituciones educativas por sus docentes. Este liderazgo motiva a las personas a hacer más de lo que ellas
mismas esperan, produciendo cambios en los grupos, organizaciones y en la sociedad, acoplándose
perfectamente en la dinámica desarrollada en las organizaciones educativas y en especial las de educación
superior.
Martins, Cammaroto, Díaz y Canelón (2009) enfatizan la necesidad de generar en el docente, las
competencias propias del liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa de
calidad, con una misión y visión organizacional compartida, que le ayudara a planificar el trabajo en
colectivo, para lograr metas en común, hacia una transformación social y educativa, tomando en cuenta que el
éxito de una organización depende tanto del crecimiento como el desarrollo de quienes la integran
A continuación se mencionan los factores fundamentales que describen la teoría del liderazgo
transformacional según Bass (1985), son: la Influencia idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación
Intelectual, consideración Individual y la tolerancia psicológica.
a. Influencia idealizada: Es la capacidad que posee el líder para entusiasmar, transmitir confianza, respeto. El
líder actúa de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtiéndose en un modelo
idealizado con un alto grado de poder simbólico. Los líderes dan ánimo, aumentan el carisma, entusiasmando
a sus seguidores, para seguir sus ideales, comunicando sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen una visión clara de sus objetivos, lo cual estimula la energía
para lograr altos niveles de desempeño en el desarrollo de sus actividades.
b. Consideración Individual: Es la habilidad que posee un líder para diagnosticar necesidades individuales y
atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo, da formación, aconseja.
El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una según su potencial, el líder
actúa como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un
líder que escucha y sabe delegar, dando luego un feedback constructivo al subordinado.
c. Estimulación Intelectual: El líder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas, hace hincapié
en la inteligencia, la racionalidad en la solución de problemas; motiva a sus seguidores a pensar el modo de
realizar las actividades diferentes. Según Bass (1985) y Burns (1978) los seguidores se transforman en
solucionadores de problemas más efectivos sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con
respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
d. Motivación Inspiracional: El líder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visión estimulante y
atractiva para sus seguidores. Además sabe comunicar su visión de modo convincente con palabras y también
con su propio ejemplo.
e. Tolerancia psicológica: El líder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver
conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los demás, cultivando la paciencia
en la resolución de problemas.
Estos factores, antes mencionados, son todos interdependientes, pero a su vez se relacionan entre sí,
manifestándose en conductas que implican la motivación de sus colaboradores para lograr hacer más de lo
que en principio esperaban obtener, elevando los niveles de confianza al superar sus propios intereses
inmediatos en beneficio de la colectividad.
Omar (2011) plantea el líder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto
mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfacción laboral individual como la colectiva,
apoyándolos en su crecimiento, en medio de un clima de armonía y empatía. Así mismo, este estilo de
liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el
trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollando en los miembros del grupo, el sentido de
colaboración, participación, pertenencia y servicio, hacia la búsqueda de los objetivos institucionales en
beneficio a la colectividad.
De lo anteriormente expuesto, se desprende que las nuevas tendencias del liderazgo en las Instituciones de
Educación Superior apuntan hacia un liderazgo transformacional, enmarcados en una relación satisfactoria
entre docentes y alumnos, promoviendo la escucha activa, la motivación y el manejo de equipos de trabajo de
alto nivel, fortaleciendo la capacidad de ejercer un liderazgo académico eficaz.
El liderazgo transformacional incorporado al desempeño laboral del docente universitario, posibilita el trabajo
colaborativo, cooperativo y participativo de todos los miembros, enfatizando en el respeto mutuo de sus
emociones, valores y principios. Estas actitudes asumidas por el docente en sus diferentes funciones,
enriqueciendo el nivel de trabajo en las personas a su cargo, incrementara la productividad, la cual favorece el
proceso de enseñanza aprendizaje en beneficio de sus alumnos (González, 2011).
En tal sentido, la investigación reseñada en este artículo tiene por objetivo identificar las características del
liderazgo transformacional presentes en un grupo de profesores universitarios, pertenecientes a las escuelas de
Arquitectura y Diseño Gráfico de Universidad del Zulia.
Metodología empleada en la investigación.
La investigación estuvo desarrollada bajo un enfoque epistemológico empirista inductivo, el cual concibe
como producto del conocimiento científico los patrones de regularidad observados en una población (Padrón,
1998). Asimismo se ubica en la modalidad de investigación descriptiva; según el tipo de datos que se recoge
es de campo y de acuerdo al momento de recogida de la información es de corte transversal, cuyos datos
provienen directamente de la realidad (Sabino, 2002).
El diseño de la investigación se plantea como no experimental, dado que se observó el fenómeno tal y como
se da en el contexto natural, no se construye ninguna situación, sino se observan situaciones ya existentes no
provocadas intencionalmente por el investigador, donde los sujetos se observan o se describen en su ambiente
natural, en función de sus dimensiones, indicadores e itemes en un momento dado (Hernández, Fernández y
Baptista, 2006).
La Población objeto de estudio estuvo conformado por 60 docentes pertenecientes a la Facultad de
Arquitectura y Diseño. Distribuidos de la siguiente manera: 30 docentes de la escuela de arquitectura y 30
docentes de la escuela de diseño gráfico. El tamaño de la muestra se calculó siguiendo las orientaciones para
poblaciones finitas.
El tipo de muestreo seleccionado fue el señalado por Hernández, Fernández y Baptista (2006), como aleatorio
simple, en razón a que todos los sujetos de la población tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la
muestra. La ubicación de los sujetos por características se ejecutará siguiéndose las orientaciones de (Shiffer,
citado por Chávez, 2007).
El instrumento utilizado para esta investigación fue titulado: El Liderazgo Transformacional en el docente
Universitario (2010), el cual es una adaptación basada en al cuestionario MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) de Bass y Avolio (1991), fundamentado en la teoría propuesta por Bass (1985), relacionada
con los factores claves del liderazgo transformacional.
El cuestionario es una autoevaluación del docente, constituido por 60 reactivos, tipo Licker, con 5 categorías
de respuestas: 1: totalmente en desacuerdo; 2: parcialmente en desacuerdo; 3: ni de acuerdo ni en desacuerdo;
4: parcialmente de acuerdo; y 5: totalmente de acuerdo.
La confiabilidad del instrumento se realizo a través del análisis de Alpha de Cronbach, estimándose un valor
de r=0,97, considerado de alta confiabilidad. Para este proceso se aplico una prueba piloto y la evaluación del
instrumento por expertos.
El tratamiento estadístico para realizar el diagnostico de la población objeto de estudio, fue de naturaleza
descriptiva. Se calcularon Medidas de Tendencia Central, como medias aritméticas varianza y desviación
estándar por ítems, indicadores y variables.
El baremo diseñado para la medición de los reactivos, indicadores y variable en una escala entre media
aritmética de =1,00 a = 5,00. Donde se consideró como suficiente los puntajes entre =2,50 a =5,00 e
insuficiente entre =1,00 a = 2,49, con el fin de efectuar el análisis de los datos correspondientes el resultado
del tratamiento estadístico, se consideraron las medias aritméticas en función de las alternativas de los ítems,
indicadores, dimensiones y variable.
Tabla 1. Baremo de Medias Aritméticas.
Nivel Insuficiente Suficiente
=1,00 a = 2,49 =2,50 a =5,00
Fuente: Elaboración propia.
La tabulación de los datos del cuestionario se efectuó en una tabla de doble entrada, que permitió en el
margen superior, colocar la variable objeto de estudio con sus dimensiones, indicadores e ítems y en el
margen izquierdo, se colocó la codificación de la totalidad de los sujetos, de manera que en forma vertical, se
obtuvieron los puntajes de cada reactivo, sobre el cual se efectuarán los cálculos de medias aritméticas
varianza y desviación estándar, para la realización de los procesos estadísticos planificados. En forma
horizontal se lograron los puntajes que registro cada sujeto (Chávez, 2007).
Análisis de resultados
El análisis de los datos de esta investigación, se efectuó considerándose los resultados estadísticos de la
información aportadas por los 60 profesores pertenecientes a la Facultad de Arquitectura y Diseño de la
universidad del Zulia, a los cuales se le aplicó el cuestionario: Liderazgo Transformacional en el docente
Universitario (2011), con la finalidad de identificar las características predominantes relacionadas con este
estilo de liderazgo en su desempeño laboral.
La Tabla 3 reporta las Medias Aritméticas relacionadas con la dimensión consideración individual,
observándose los valores en un rango suficiente (= 3,27). Entre los indicadores que describen la dimensión se
encuentra la atención individualizada prestada a los estudiantes con un valor de media aritmética de = 4,37,
seguida de un = 2,86, para el apoyo que brindan los docentes a sus alumnos, reforzada por un apoyo
incondicional del docente con una media aritmética (= 2,60). Según estos valores los profesores de ambas
escuelas, manejan un trato directo personalizado, con sus estudiantes en el proceso de enseñanza aprendizaje,
manteniéndose al tanto de sus necesidades e intereses, prioridades de los alumnos a su cargo, dando respuesta
oportuna a cada situación presentada en la dinámica académica.

Tabla 2. Variable
Variable Dimensiones Descriptores
Liderazgo

Transformacional
Influencia
idealizada
o carisma
Es la característica que un líder educativo debe poseer para
tener prestigio y aceptación de sus seguidores, transmitiendo
confianza a los demás y respeto. Facilidad para encontrar
seguidores.
Motivación
inspiracional
Es la habilidad del líder educativo de generar optimismo y
fortaleza en los demás, los motiva. Hace que aumente la
conciencia de sus seguidores sobre la existencia de metas que
ambos comparten.
Estimulo
intelectual
Es la habilidad que tiene el líder educativo de estimular
intelectualmente a los demás; los reta a enfrentar nuevas
técnicas para solucionar problemas apoyando las ideas
innovadoras y creativas.
Consideración
individual
Es la habilidad que tiene el líder educativo de hacer énfasis en
una atención individualizada hacia los demás y se concentra en
el desarrollo de las necesidades de cada alumno a niveles más
altos. Apoyo a sus seguidores.
Tolerancia
Psicológica
E la habilidad que tiene el líder educativo de tolerar los errores
de los demás, utilizándolos los para mejorar y aprender de
ellos. Asimismo cultiva la paciencia y la tolerancia, usando el
sentido del humor para indicar equivocaciones en el proceso
enseñanza aprendizaje.
Fuente: Elaboración propia
Desde el punto de vista de los enfoques teóricos revisados en esta investigacion, se ratifica la posición de Bass
(1985); Maureira (2004) en cuanto a que los lideres eficaces prestan una atención personalizada a sus
seguidores, para garantizar el éxito total de los objetivos planteados, diagnosticando a tiempo las necesidades
de sus seguidores; atendiéndolas, apoyándolos y guiándolos individualmente, en las acciones e ideas a seguir.
La Tabla 4 contiene los valores de la dimensión Influencia Idealizada, con sus respectivos indicadores, donde
se observa una media aritmética de = 3,49, ubicándola en un rango suficiente como promedio global, lo cual
significa que los docentes participantes en esta investigación son capaces de obtener el esfuerzo extra
requerido de los alumnos para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño, a través de su carisma con
una media aritmética de = 2,89; asimismo se encontró que poseen la capacidad para entusiasmar a sus
alumnos, por medio de la credibilidad y confianza = 4,49, que según ellos han generado en sus seguidores.
Tabla 3. Dimensión Consideración Individual
Ítem
Población
Atención
individualizada
Hace énfasis en las
necesidades
Apoyo
docente
Población
Docentes
Arquitectura
4,15 2,78 3,05 3,32
Docentes Diseño
Grafico
4,41 2,50 2,82 3,23
Item 4,37 2,60 2,86 3,27
Indicador 3,27
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.
Tabla 4. Dimensión influencia idealizada
Ítem
Población
Carisma Capacidad de entusiasmar Genera Confianza
credibilidad
Población
Docentes de Arquitectura 3,20 3,22 4,50 3,64
Docentes Diseño Gráfico 2,58 3,56 3,89 3,34
Item 2,89 3,39 4,19 3,49
Indicador 3,49
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

Estos resultados ratifican las posturas teóricas de Bass (1985) y Burns (1978) donde expresan que los líderes
dan ánimo, aumentan el entusiasmando a través del carisma de sus seguidores, generando confianza así como
credibilidad al comunicar su visión de futuros con fluidez y seguridad.
Al examinar la Tabla 5, donde se reportan los valores obtenidos de la media aritmética para la dimensión
Estimulo Intelectual, ubicada en un rango suficiente = 4,28, demostrándose la capacidad de los docentes para
favorecer el uso de nuevos enfoques en la resolución de problemas, animando a sus alumnos a proponer ideas
novedosas, creativas, desarrollando innovaciones en su proceso académico. Asimismo se pudo constatar que
el profesor promueve la reflexión, la criticidad en sus alumnos, estimulando intelectualmente hacer más de lo
que esperan hacer, para mejorar su propio proceso de trabajo.
Estos resultados son congruentes con lo reportados por González (2011); Mendoza y Ortiz (2006);
Gorrochetegui (2006); Bass (1985) y Burns (1978) coincidiendo en sus aportes teóricos con la importancia
que reviste en el desarrollo de un liderazgo eficaz, la competencia relacionada con la estimulación intelectual
que debe poseer todo líder en su desempeño laboral. Esto con la finalidad de promover la inteligencia, la
racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas de forma diferente, favoreciendo nuevos enfoques para
viejos problemas. Estimulando así, la actuación de sus seguidores para generar nuevas ideas, desarrollar la
creatividad y la innovación en su desempeño.
En la Tabla 6, se representa la distribución de medias aritméticas de la dimensión Motivación Inspiracional,
notándose un valor = 4,17, ubicándolo en un rango suficiente, lo cual indica que los docentes poseen la
capacidad de generar confianza, en sus grupos de trabajos, identificándose con conductas optimista,
visionarias, que favorecen la integración de equipos de trabajos para el abordaje de problemas comunes en la
dinámica académica, teniendo en cuenta su compromiso social con la formación de sus alumnos y la
sociedad.
Tabla 5. Dimensión Estimulación Intelectual
Ítem
Población
Racionalidad e
Inteligencia
Genera
nuevas ideas
Resolución de problemas
con creatividad
Población
Docentes de
Arquitectura
4,02 4,17 4,28 4,15
Docentes Diseño
Gráfico
4,12 4,62 4,50 4,41
Item 4,07 4,39 4,39 4,28
Indicador 4,28
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.
Estos resultados arrojados en la dimensión relacionada con la motivación inspiracional, ratifican lo expresado
por Vergara y Lazo (2011); Mendoza y Ortiz (2006) y González (2011), quienes consideran que todo líder
debe ser un visionario preocupado por mejorar su desempeño, para obtener niveles óptimos de calidad;
promoviendo una visión clara y precisa de lo que se quiere alcanzar, estimulando la energía positiva entre sus
seguidores para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
En la Tabla 7 contiene los valores de la media aritmética obtenidas en la dimensión tolerancia psicológica, y
sus respectivos indicadores, ubicándose en un rango insuficiente = 2,39 en su promedio global, lo cual indica
que los docentes de ambas escuelas, no poseen tolerancia psicológica frente a los errores de sus estudiantes,
con un valor de = 2,28; asimismo se pudo comprobar que no consideran en su desempeño laboral el sentido
del humor para indicar equivocaciones, donde se puede apreciar una media aritmética de = 2,09.
Al contrastar los resultados obtenidos en esta dimensión con los postulados emitidos por Bass (1985) y
Leitwood (1999) se observa que existe incongruencia con los postulados emitidos por ellos, quienes afirman
que todo docente debe poseer la tolerancia psicológica como un factor clave en la dinámica de trabajo de
cualquier tipo de organización.
Tabla 6. Motivación inspiracional
Ítem
Población
Optimismo Compromiso
social
Integración de Equipos de
Trabajo
Población
Docentes de
Arquitectura
4,23 4,00 4,52 4,25
Docentes Diseño
Grafico
4,17 3,97 4,18 4,10
Item 4,20 3,98 4,35 4,17
Indicador 4,17
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.
Tabla 7. Dimensión tolerancia psicológica.
Ítem
Población
Tolerancia a los
errores
Prudencia en el manejo de
conflictos
Sentido del
humor
Población
Docentes
Arquitectura
2,10 2,50 2,00 2,20
Docentes Diseño
Grafico
2,46 3,10 2,18 2,58
Item 2,28 2,80 2,09 2,39
Indicador 2,39
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.

Al analizar la variable en forma global se pudo observar que ambos docentes obtuvieron un valor de media
aritmética en un rango suficiente (= 3,52), indicando que los docentes en su desempeño laboral, manifiestan
conductas relacionadas directamente con las características propias de un liderazgo transformacional.
Confrondo los resultados obtenidos en esta investigación con los antecedentes teoricos existente, se encuentra
que hay coincidencia en los postulados planteados por Bass (1985); Burns (1987); Gutiérrez (2003); Maureira
(2004); Arroyo (2005); Leitwood (1999) y Mendoza y Ortiz (2006) entre otros, donde estos autores expresan
en su discurso la importancia que reviste las caracteristicas propias del liderazgo transformacional en el
desempeño laboral de los líderes que conforman una organización, ya que, facilitan el desarrollo máximo de
todo el potencial de sus seguidores, para que alcancen estandares más altos de calidad y excelencia, superando
sus propios miedos, y enfrentandose a la realidad abordando sus propios problemas.
Este estilo de liderazgo motiva a sus seguidores hacer más de lo que un principio se pensaba hacer,
animandolos a proponer nuevas ideas para su propio beneficio.
Consideraciones finales
Los datos derivados de esta investigación apuntan en su mayoría hacia un docente que práctica en su
desempeño laboral, un 80% de las características propias del liderazgo transformacional, condición inherente
de su quehacer cotidiano, impulsando en sus educandos la cultura del compromiso y el respeto modelada por
él, promueve valores compartidos, practicando ante todo la filosofía del nosotros, actuando como modelo para
promover aprendizajes significativos.
Tabla 8. Variable liderazgo transformacional en el docente universitario, por dimensiones
Ítem
Población
Conside-
ración
individual
Influencia
Idealiza-
da
Estimula-
ción
Intelectual
Motivación
Inspiracio-nal
Toleran-
cia
Psicoló-
gica
Población
Docentes de
Arquitectura
3,32 3,64 4,15 4,25 2,20 3,51
Docentes de
Diseño Gráfico
3,23 3,34 4,41 4,10 2,58 3,53
Item 3,27 3,49 4,28 4,17 2,39 3,52
Indicador 3,52
Fuente: Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboración propia.
En este grupo de profesores las características más predominantes encontradas fueron: la motivación definida
como la habilidad que poseer el docente líder para generar en sus estudiantes optimismo hacia el logro de sus
propias metas, así como también la estimulo intelectual caracterizada por la búsqueda de la innovación en la
solución de problemas.
Cabe destacar que los docentes ejercen una labor cercana a lo esperado en el paradigma humanista, centrado
en la persona, dando respuestas a las necesidades e intereses de sus estudiantes, lo cual repercutirá en un
proceso de enseñanza aprendizaje satisfactorio.
En suma, todos los atributos del liderazgo transformacional tales como: consideración individual, motivación
inspiracional, estimulación intelectual, influencia idealizada, presentes en la labor diaria del docente
universitario, es lo que permitirán optimizar el su propio desempeño laboral y por ende mejorar la calidad de
la enseñanza y aprendizaje.
Sin embargo, los resultados arrojados en la dimensión tolerancia psicológica merecen una necesaria
reflexionar sobre la posición asumida por el docente en su proceso de enseñanza aprendizaje, lo cual
implicaría una toma de conciencia por parte del docente para tolerar los errores asumidos por sus alumnos en
un momento determinado, disponiendo de un sentido de humor al momento de indicar errores, correcciones
para crear una atmósfera adecuada que permita tratar los múltiples problemas en la institución educativa y
resolver conflictos presentados a lo largo del proceso académico.
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