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Desempeño Organizacional

Desempeño
Organizacional

Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeño de ITSON
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Desempeño Organizacional

Concepto de organización ....................................................................................6


Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950) ..................................8
Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902) .................................9
Definiendo la organización ..........................................................................10
Organizaciones como sistemas racionales productivos ..............................10
Organizaciones como sistemas sociales .....................................................12
Organizaciones como sistemas abiertos .....................................................14
Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman,
2003) ...............................................................................................................15
Perspectiva de la teoría y práctica del desempeño organizacional .............16
Figura 2:Teoría y práctica organizacional .......................................................16
Figura 3: Ciclo productivo de la organización (Jones, P., 2003) .....................17
Beneficios de la organización .............................................................................20
Evolución – Historia de la teoría y de la práctica.............................................25
Figura 4: Evolución de la teoría y práctica de las organizaciones (Chandler;
Wren) ..............................................................................................................25
Período de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.)
........................................................................................................................26
Figura 5: Organización constructiva en la antigüedad.....................................27
Figura 6: Organización militar en la antigüedad ..............................................27
Período del desarrollo mercantil (1450-1790) .................................................28
Período de la organización industrial (1790-1945) ..........................................29
Sistema inglés de manufactura....................................................................29
Figura 12: Máquina propulsora de telares a vapor ..........................................30
El sistema americano de manufactura.........................................................30
Figura 8: Limpiador de algodón de Whitney....................................................30
Primera organización funcional....................................................................31
Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951 ...............................................32
La revolución de la producción en serie (Henry Ford) .................................32
Figura 10: Línea de ensamblaje de Ford T .....................................................33
La revolución del management científico.....................................................34
La revolución de la estructura divisional ......................................................34
Figura 12: Plan original de organización de GM de Alfred Sloan (1939).........35
La escuela de las relaciones humanas........................................................35
Período de la Economía de Mercado (1945-1979)..........................................36
El modelo japonés de organización .............................................................37
Período de la economía global (1979-1989) ...................................................38
Período de la Economía del conocimiento (1989 al presente) ........................39
Figura 13: Población online .........................................................................40
Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM ..............................41
Figura 15: Fuerza de trabajo online .............................................................42
Figura 16: IIT como centros de incubación de organizaciones virtuales .........43
Diseño organizacional – Tipos de estructura ......................................................44
Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)................................................44
Figura 18: Supervisión directa.........................................................................45
Figura 19: Estandarización..............................................................................46

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Diferenciación horizontal y vertical ..............................................................46


Figura 20: Diferenciación horizontal y vertical .................................................47
Figura 21: División funcional de las organizaciones (Mintzberg).....................48
Figura 22: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg .........48
Alcance del control ..........................................................................................49
Figura 23: Relación de alcance del control .....................................................50
Figura 24: Niveles de supervisión en relación con cantidad de empleados ....50
Organización funcional....................................................................................51
Figura 25: Organización funcional...................................................................52
Organización divisional ...................................................................................52
Figura 26: Organización divisional ..................................................................53
Figura 27: Organización divisional por productos............................................53
Figura 28: Organización divisional geográfica: Wal-Mart ................................54
Organización matricial.....................................................................................55
Figura 29: Organización matricial....................................................................55
Organización en redes ....................................................................................57
Figura 30: Grados de asociación en redes......................................................58
Figura 31: Organización en redes: Keiretsu ....................................................59
Modelos para manejo del entorno competitivo en redes .............................59
Figura 32: Niveles de coordinación competitiva en redes ...............................60
Organización virtual.........................................................................................61
Un modelo típico de organización virtual es el sistema de e-performance
(Bernárdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite
interactuar continuamente y compartir información a personal, proveedores,
clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organización virtual
puede además utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las
competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o
controlar los productos terminados o en proceso............................................61
Figura 33: Organizacion virtual (Bernárdez, 2003)..........................................61
Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online ........................................63
Figura 35: Organización virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)..............63
Figura 36: Organización virtual: Exploración de petróleo (Repsol-YPF) .........64
Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich).......65
El desafío de la coordinación lateral ...................................................................66
Figura 38: Equipos Inter/Area .........................................................................66
Figura 39: Organización reconfigurable (Galbraith, 2003)...............................67
Tabla 3: Tipos de organización .......................................................................67
Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización ....................................71
Tabla 5: Criterios de diseño organizacional ....................................................71
Estructuras mecánicas vs. Estructuras orgánicas .......................................72
Tabla 6: Estructuras mecánicas vs. Orgánicas ...............................................73
Estrategia y estructura.................................................................................74
Niveles de estrategia ...................................................................................74
Estrategia funcional .....................................................................................74
Estrategia de negocio ..................................................................................75

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Figura 40: Relación entre estrategia competitiva y diseño y tipo de


organización ....................................................................................................75
Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..................................77
Estrategia corporativa..................................................................................78
Estrategia global ..........................................................................................79
Pasos para definir una organización...................................................................79
Business case..............................................................................................81
Diseño organizacional .................................................................................82
Concepto general................................................................................................84
Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman,
2003) ...............................................................................................................84
Definición estratégica del negocio y la organización...........................................85
Figura 5: Ciclo productivo de una universidad ................................................96
Análisis de la performance organizacional por áreas........................................101
Situación de la rama industrial...................................................................103
Indicadores para análisis de la industria....................................................105
Competencia..............................................................................................107
Posición en cadena de valor......................................................................109
Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos...........................111
Mercado objetivo y objetivo de mercado ...................................................116
Proceso de marketing................................................................................116
Elementos de marketing ............................................................................119
Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) .........................121
Cálculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI).................123
Modelo de negocio ....................................................................................124
Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..............................125
Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio
(Ejemplo) ...................................................................................................126
Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo).........................................................128
Tabla 18: Elementos a considerar en el análisis de mercado y modelo de
negocio ......................................................................................................129
Tabla 19: Análisis del portafolio tecnológico ..............................................132
Tabla 20: Matriz de análisis de posición tecnológica (Neubauer, 1990) ....133
Servicio al cliente ..............................................................................................134
Figura 13: Modelo de Gilbert .....................................................................146
Análisis de Performance (Gilbert) ..............................................................146
Figura 14: Modelo de Mager-Pipe .............................................................150
Herramientas de aplicación .......................................................................151
Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe...............................................................151
Figura 15: Modelo de Spitzer (1986) .........................................................152
Diseño y análisis de la performance organizacional .........................................163
Análisis del desempeño de una organización............................................166
Bbliografía.........................................................................................................179
Bibliografía........................................................................................................182

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Capítulo 1

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Concepto y evolución de la organización


By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Concepto de organización

“La división del trabajo produce un incremento proporcional de los


poderes productivos del trabajo.
Esta separación es llevada más lejos en aquellos países que gozan de
los más altos grados de industria y empleo.”

Adam Smith (1776) The Wealth of Nations, chapter 1

“La especialización pertenece al orden natural; se la observa en el


mundo animal, donde cuanto más evolucionada la criatura, más
altamente diferenciados son sus órganos; se la observa en las
sociedades humanas donde cuanto más importante la organización,
más ajustada es la relación entre estructura y función. A medida que la
sociedad crece, desarrolla nuevos órganos que reemplazan al órgano
único que desarrollaba todas las funciones en la sociedad primitiva.”

Henri Fayol (1916) Administration Industriale e Generale, chapter IV

“La creatividad procede de individuos que trabajan en pequeños


grupos. Estas comunidades enfatizan la exploración y el
descubrimiento. Cada comunidad desarrolla hábitos, prioridades y
visiones que son los secretos de su creatividad e inventiva.
Pero para ligar estas comunidades una a otra, transferir conocimiento,
alcanzar escala y generar crecimiento se requiere procesos y
estructura.”

Richard Florida (2002) The Rise of the Creative class, chapter 1

En los 226 años transcurridos entre el inicio de la sociedad industrial y los


albores de la sociedad del conocimiento que estas dos citas reflejan, la
capacidad de crear organizaciones competentes y productivas ha sido una de
las claves para el progreso social e individual.

Desde los orígenes de los registros históricos y antropológicos, los seres


humanos han organizado sus sociedades en base a grupos con diversos grados
de estructuración.

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Estudios recientes (Dunbar, R., 2005, University of Liverpool) indican que hay
un patrón biológico 1 de la especie humana de agruparse en clanes de
aproximadamente 150 individuos agrupados en familias, que es la dimensión
aproximada de los grupos de cazadores-recolectores que caracterizaron los
primeros 50.000 años de evolución del homo sapiens antes de practicar la
agricultura y asentarse en ciudades.

De acuerdo con la literatura especializada los grupos sociales (Lewin, 1938;


Lippit & Cartwight, 1962; Merton, 1948; Homans, 1950) se caracterizan por una
serie de atributos clave:

1. Objetivos comunes, conocidos y compartidos

Los grupos efectivos deben tener objetivos comunes, independientemente


de aquellos que tengan sus integrantes individuales. Los objetivos comunes,
conocidos y compartidos establecen una fuerza centrípeta o integradora, que
compensa la fuerza centrífuga o desintegradota de los objetivos individuales
no compartidos.

2. Comunicación regular entre los miembros

Tomamos conciencia de la existencia y pertenencia a un grupo a través de la


comunicación regular con otros miembros. Es la comunicación regular la que
establece la posibilidad de la creación de un grupo.

3. Reglas conocidas, compartidas y respetadas

Todo grupo humano precisa establecer reglas comunes, compartidas y


respetadas que regulen el comportamiento de sus integrantes. La ausencia
de reglas (aún informales) es un factor conocido en la disolución de los
grupos sociales, denominado anomia. (Durkheim, 1898)

4. Actividades comunes

Los grupos deben compartir actividades que los vinculen y les permitan la
satisfacción de objetivos comunes e individuales. La necesidad de los grupos
familiares y de amigos de realizar actividades comunes para canalizar
energía y evitar conflictos ilustra este punto.

5. Definición de roles, funciones y posición

Aún en grupos informales, los participantes individuales precisan saber


cuáles son los roles que se esperan y permiten de ellos así como su posición
1
Posiblemente determinada por factores genéticos

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y esfera de acción independiente dentro del mismo. Una vez más, las
experiencias de las relaciones entre generaciones, hermanos y parientes en
los grupos familiares ilustran esta necesidad.

6. Sanciones y estímulos que apoyan a quienes cumplen con las reglas y


contribuyen a los objetivos

Los grupos proveen sanciones y estímulos espontáneos e informales para


quienes cumplen o violan las reglas y contribuyen o no a los objetivos. La
indiferencia a la violación de normas comunes es una señal de anomia
estudiada por la literatura de psicología social. (ver “Arreglando ventanas
rotas”, Wilson & Kelling, 1982)

7. Sentimiento de pertenencia

Como consecuencia de todos los factores anteriormente citados, los grupos


humanos desarrollan un sentimiento de pertenencia o identificación con el
grupo que constituye el atributo que resume todos los anteriores. Debido al
sentimiento de pertenencia, los miembros del grupo disfrutan o padecen de
acuerdo con la performance del grupo. El ejemplo de la reacción ante la
victoria o derrota de un equipo deportivo con el que nos simpatizamos ilustra
el sentimiento de pertenencia.

Un conjunto de individuos constituye un grupo en sentido estricto en la medida


en que cumple con los atributos mencionados y detallados en la Tabla 1 para su
evaluación.

Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950)

Atributo Medida en que se Áreas a desarrollar


presenta en el
grupo estudiado
1: Bajo a 5: Optimo
1. Objetivos comunes 1 2 3 4 5
2. Objetivos conocidos 1 2 3 4 5
3. Objetivos compartidos 1 2 3 4 5
4. Comunicación regular 1 2 3 4 5
entre miembros
5. Reglas conocidas 1 2 3 4 5
6. Reglas compartidas 1 2 3 4 5
7. Reglas respetadas 1 2 3 4 5
8. Actividades comunes 1 2 3 4 5
9. Definición de roles- 1 2 3 4 5

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funciones
10. Definición de posición 1 2 3 4 5
11. Sanciones y estímulos 1 2 3 4 5
12. Sentido de pertenencia 1 2 3 4 5
Total acumulado (60 máximo)

No todos los grupos humanos, sin embargo, son considerados organizaciones.


Siguiendo el estudio clásico de Charles Cooley (1902), clasificamos los grupos
humanos en primarios y secundarios.

Definimos como grupos primarios aquellos que tienen un numero reducido de


miembros con relaciones cara a cara continuas, normas tácitas y sanciones
informales y afectivas. Los grupos primarios –de los cuales los grupos familiares
y de amistad son los ejemplos típicos- se caracterizan por ser un fin en sí
mismos, es decir, porque sus miembros obtienen satisfacción directa de
necesidades personales profundas en la misma participación.

Los grupos secundarios se caracterizan por tener un número más elevado de


integrantes, con comunicaciones más formales y diferidas, en las que no todos
los miembros se conocen personalmente o interactúan en convivencia. Las
reglas de los grupos secundarios son formales, escritas y las sanciones basadas
en reglamentos racionales. Los grupos secundarios son considerados por sus
miembros como medios para obtener objetivos comunes, que indirectamente
contribuyen a lograr sus objetivos individuales. Los ejemplos más típicos de
grupos secundarios son las empresas y organizaciones.

Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902)

Atributos Grupo primario Grupo secundario


Número Reducido Alto
Relaciones entre Personales, de Profesionales, a
miembros convivencia, cara a cara distancia
Acuerdos y reglas Informales, afectivos, “de Formales, racionales,
palabra” contratos escritos
Propósito Convivencia, fin en sí Medio para lograr otros
mismo fines mediante el logro
de objetivos comunes
Ejemplos Familia Empresa
Grupo de amistad Organizacion
Equipos de trabajo
Empresa pequeña o

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familiar en sus etapas


iniciales

Definiendo la organización

Basados en el concepto de grupo secundario, podemos definir a la organización


en general como:

“Una herramienta usada por las personas para coordinar sus acciones en
busca de obtener algo que desean o valoran.” (Jones, W.R., 2003, p.2)

Más allá de esta definición general, las diferentes escuelas de análisis de las
organizaciones han analizado las mismas desde tres diferentes perspectivas:
como sistemas racionales productivos, como sistemas sociales y más
recientemente, como sistemas abiertos.

Organizaciones como sistemas racionales productivos

Las diferentes escuelas de administración tradicionales (Fayol, 1916; Barnard,


1938; March & Simon, 1958) han considerado a las organizaciones como
medios o instrumentos racionales de cooperación económica entre individuos.
Chester Barnard define en este sentido a la organización como:

“Organización formal es la clase de cooperación entre seres humanos


que es conciente, deliberada y con propósito.” (Barnard, C. 1938.)

Henri Fayol (1916) definía las funciones organizacionales en seis áreas que aún
siguen vigentes:

1. Actividades técnicas (producción, manufactura, adaptación)


2. Actividades comerciales (vender, comprar, intercambiar)
3. Actividades financieras (búsqueda del uso óptimo del capital)
4. Actividades de seguridad (protección de las personas y la propiedad)
5. Actividades contables (acciones, cuadro de resultados, balance, costos,
estadísticas)
6. Actividades gerenciales (planeamiento, coordinación, dirección, co-
coordinación y control) (Fayol, 1916, Cap.1, p.3)

La escuela racional centra su estudio de la organización en el planeamiento,


ingeniería y diseño deliberado de su estructura, procesos, funciones y reglas,
tratando a la misma como un mecanismo que sirve a propósitos sociales y
económicos.

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Esta visión ha continuado hasta el presente, considerando a la organización


como la unidad más simple de la actividad productiva y económica de la
sociedad. En este sentido, March y Simon la definen como:

“Las organizaciones son combinaciones de personas que interactúan y


constituyen las estructuras más grandes en nuestra sociedad que tienen
un sistema de de coordinación. La alta especificidad de la estructura y
coordinación dentro de una organización contrasta con las relaciones
difusas y cambiantes entre organizaciones y entre individuos no
organizados. Esta alta especialización hace de las organizaciones una
unidad de estudio sociológico comparable a la del organismo individual en
Biología.” (March & Simon, 1958)

Desde el punto de vista racional y de las ciencias administrativas clásicas, la


creación y desarrollo de las organizaciones tiene como criterio y propósito básico
el optimizar los resultados, considerándolas como un medio o instrumento
racional, que puede ser diseñado en forma deliberada en todas sus
dimensiones.

Frederick Winslow Taylor formula en 1911 los principios del enfoque racional de
la siguiente forma:

“El principal objeto de la gestión de organizaciones debe ser asegurar la


máxima prosperidad para el empleador, combinada con la máxima
prosperidad para cada empleado. Uso las palabras “máxima prosperidad”
en su sentido más amplio, no solamente de mayores dividendos para la
compañía o su propietario, sino el desarrollo de cada rama del negocio a
su más alto grado de excelencia, de modo de asegurar que la prosperidad
sea permanente.
Del mismo modo, máxima prosperidad para cada empleado no sólo
significan salarios más altos que los habituales, sino también el desarrollo
de cada persona a su grado de máxima eficiencia, de modo que pueda
efectuar, por así decirlo, el más alto grado de trabajo para el que lo
habilitan sus capacidades naturales.”

Frederick W. Taylor (1911) The principles of scientific management

La escuela racional centra su análisis de la organización casi exclusivamente en


sus funciones de trabajo o producción, con un enfoque claramente derivado de
la ingeniería industrial –profesión de sus fundadores, Taylor, Fayol, Gilbreth- o
gestión operativa, como hoy se la suele denominar.

Bajo este enfoque, las operaciones y procesos son descompuestos en


segmentos más simples para optimizarlos utilizando técnicas tales como estudio
de métodos y tiempos, análisis de causas, diseño de procesos, análisis
estadístico de procesos e investigación operativa.

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El análisis de las funciones y operaciones productivas se prolonga en las


décadas siguientes con movimientos como el de la escuela de calidad (Deming,
1955, Juran, 1952; Ishikawa, 1949), de reingeniería de procesos (Champy, 1995;
Hammer, 1993; Rummler & Brache, 1995) y de negocios –BPR- , y también de
destacados innovadores prácticos, desde Leonardo Da Vinci y Charles Babbage
hasta Henry Ford, Henry J. Kayser, Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno y Michael Dell.

Organizaciones como sistemas sociales

La Sociología, Psicología Social y en general las ciencias sociales y del


comportamiento consideran las organizaciones no sólo en su sentido racional,
sino como comunidades o sistemas que desarrollan una dinámica propia,
informal y en ocasiones inconsciente, que define las relaciones y afecta
profundamente los resultados de las mismas.

Desde este punto de vista, las organizaciones son definidas como:

“Las organizaciones son comunidades cuyos integrantes persiguen


múltiples intereses -tanto comunes como particulares- pero que
reconocen el valor de mantener la organización como un recurso
importante .La estructura informal de relaciones que se desarrollan entre
sus integrantes es más importante para guiar su comportamiento que la
estructura formal.” (Scout, W. R., 2003)

El estudio de las organizaciones como sistemas sociales tiene uno de sus


antecedentes en los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo en la planta
de General Electric en Hawthorne entre 1926 y 1932.

Estos experimentos, diseñados de acuerdo con el modelo racional de


organización, trataban de determinar la influencia de factores ambientales en la
productividad de un grupo de operarias de cableado de tableros eléctricos.

Divididos en un grupo de control –que trabajaba en condiciones normales- y


grupos experimentales sometidos a lo largo de diferentes semanas a variaciones
desfavorables en la iluminación, tiempos de descanso y ritmo de trabajo, los
estudios arrojaron resultados paradojales: a cada cambio desfavorable en las
condiciones de trabajo, algunos de los grupos experimentales respondieron con
incrementos de productividad.

El equipo de Mayo pudo determinar que la causa de esos incrementos era la


interacción con los investigadores, que prestaban especial atención a los
comentarios de las operarias y les comunicaban los resultados obtenidos. Los
grupos con supervisores que trataban más consideradamente a las operarias
tuvieron también reacciones de mayor productividad a los cambios
desfavorables.

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El experimento demostró la existencia de un importante factor humano, y


estableció dos principios: el efecto Hawthorne, que diferencia la reacción al
estudio de grupos humanos de los de animales o máquinas en cuanto los seres
humanos responden activamente al trato personal y la información
proporcionada, y el efecto Pygmalion, que consiste en la respuesta positiva a las
expectativas positivas comunicadas por el supervisor u otra persona
significativa.

Los estudios de Rosenthal y Jacobson en Harvard (1968) confirmaron el mismo


efecto entre estudiantes.

Desde los clásicos experimentos de Hawthorne (Mayo, E., 1930) hasta las
formulaciones de la escuela de las relaciones humanas (McGregor, 1955) o del
desarrollo organizacional (Jacques, 1962) y la cultura organizacional (Deal &
Kennedy, 1982, Trompenaars, 1999), el enfoque de organizaciones como
sistemas naturales ha enfatizado el análisis del comportamiento, la motivación y
los sistemas informales dentro de las organizaciones.

Otra contribución importante del enfoque social de las organizaciones es la


teoría de la burocracia del sociólogo austríaco Max Weber (1947). Weber analiza
las organizaciones como modelos de sociedades, y encuentra en la emergencia
de la empresa capitalista de la revolución industrial una innovación radical
respecto de la empresa del periodo feudal y mercantilista. Este cambio es la
emergencia de un sistema de administración profesional o burocracia, que se
diferencia de la autocracia feudal y del propietario familiar en siete componentes
clave:

1. División clara de poder y autoridad delimitadas como deberes explícitos


2. Jerarquía de autoridad escalar entre oficinas por funciones, no por poder
3. Todos los miembros son seleccionados por calificaciones técnicas, antes
que familiares, religiosas o de afiliación
4. Los miembros son designados por mérito para el puesto, no elegidos
5. Los administradores son empleados a salario
6. Los administradores no son propietarios de las unidades de negocio que
dirigen
7. Los administradores están sujetos a estrictas normas, rituales, procesos y
disciplina

La escuela de psicología social de las organizaciones del psicólogo social


canadiense Eliott Jacques (1962) estableció en el estudio de organizaciones
públicas como hospitales y escuelas, que las organizaciones cumplían un rol
decisivo en la determinación de la identidad social de las personas y como
defensa contra la ansiedad e incertidumbre. Conforme a los estudios de
Jacques, los reclusos que pasan largo tiempo encarcelados así como los
pacientes psiquiátricos internados por períodos extensos desarrollan una

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afiliación a sus instituciones como proveedoras de soporte y contención


psicológica.

De esta visión deriva el concepto de organizaciones quasi-totales, definidas


como aquellas que no sólo son medios para el logro de objetivos racionales de
sus integrantes –tales como el progreso económico o educacional- sino que
proveen una identidad social, prestigio por pertenencia, contienen a sus
miembros de por vida o por largos períodos de tiempo y regulan aspectos de la
vida privada, tales como los pasatiempos, normas sociales, creencias y
disciplina. Las organizaciones militares, religiosas y empresas como IBM,
Andersen o Accenture han sido citadas como ejemplos de organizaciones quasi-
totales.

Los estudios de Vance Packard sobre la búsqueda de status y progreso social


como motivadores de la pertenencia a organizaciones contribuyeron también al
enfoque de las organizaciones como comunidades humanas y sistemas
sociales. Las experiencias de urbanización llevadas adelante por empresarios
como Pullman, Ford y Kaiser así como la creación de conglomerados
suburbanos para alojar a miembros de organizaciones militares americanas tras
la Segunda Guerra Mundial constituyeron prácticas pioneras de este enfoque de
las organizaciones que aún hoy es muy generalizado.

Empresas como Google, Microsoft, Apple y otras de Silicon Valley se


caracterizan por promover estilos comunitarios de organización que van más allá
de los aspectos formales.

Organizaciones como sistemas abiertos

Un tercer enfoque, surgido de la teoría de sistemas (Von Bertalanffy, 1962), la


teoría de decisiones (Von Neuman & Morgerstern, 1932), los enfoques
macroeconómicos de muy diferentes escuelas (Fischer, 1915; Keynes, 1938;
Friedman, 1954) y del management y planeamiento estratégico (Drucker, 1955;
Kaufman, 1972; Ackoff, 1980; Porter, 1982; Kaplan, 1988) define a las
organizaciones desde afuera hacia adentro, como nodos generados por y para
la interacción de fuerzas económicas y sociales y entre organizaciones. Desde
este punto de vista, definimos la organización como:

“Las organizaciones son concentraciones de procesos, flujos y


actividades interdependientes que ligan coaliciones cambiantes de
clientes, productores y propietarios insertos en ambientes más amplios de
recursos materiales e instituciones.” (Scout, W. R., 2003)

La figura 1 muestra la visión de la organización desde este punto de vista, como


un subsistema que responde a un mercado, extrayendo recursos del mismo y

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entregando valor a clientes, accionistas, inversores y a la sociedad en general


mediante la interacción con otras empresas, como aliados o competidores.

Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)

La obra de Colin Clark sobre crecimiento poblacional y uso de la tierra muestra


cómo las organizaciones se generan y localizan siguiendo las rutas de
transporte y comunicaciones, primero como organizaciones comerciales y de
intercambio ubicadas en la periferia, que conectan a diferentes organizaciones
productivas e industriales con clientes internos y externos.

Herbert Simon (1962) proporciona un ejemplo del enfoque de sistema abierto al


considerar los tipos de participantes de una organización:

“Los miembros de una organización pueden ser clasificados en términos


de las contribuciones que realizan: servicios específicos (un proveedor de
material); dinero u otros requerimientos que puede actuar como incentivos
(clientes) y tiempo y esfuerzo (empleados).”

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Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 141

Para el enfoque de sistemas abiertos, las organizaciones son moldeadas y


definidas por su interacción con el contexto (clientes, mercado, comercio,
cambios tecnológicos y sociales) y otras organizaciones.

De acuerdo con Simon:

“La organización objetiva no es en absoluto algo estático. Para poder


sobrevivir, la organización debe tener un objetivo que atraiga a los
clientes de modo que ellos hagan las contribuciones necesarias para
sostenerla. Por ello, los objetivos organizacionales son constantemente
ajustados para conformar los valores cambiantes de clientes y
consumidores, o para asegurar nuevos grupos de consumidores para
reemplazar a los que la han abandonado.”

Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 146

Especialistas de formación económica y empresarios tienden a utilizar con más


frecuencia el enfoque de sistemas abiertos. Este enfoque tiene además una
creciente influencia en el pensamiento y práctica organizacional por las
características de los períodos de economía global (1976-1989) y economía del
conocimiento (1989-presente).

Perspectiva de la teoría y práctica del desempeño organizacional

Cuál es la mejor perspectiva? Desde el punto de vista de la mejora del


desempeño organizacional, debemos combinar los tres puntos de vista, ya que
la performance organizacional depende tanto de factores internos –racionales o
informales- como también de factores externos –clientes, mercado, tecnología,
alianzas y competencia-.

La teoría organizacional, por tanto, estudia tanto el funcionamiento interno de las


organizaciones como su funcionamiento externo, en relación con el ambiente en
que operan.

Las tres dimensiones son consideradas por el diseño y análisis de la estructura


organizacional (racional), el diseño de la dinámica organizacional (abierta) y el
análisis de la cultura organizacional (natural) como se describe en la Figura 2

Figura 2:Teoría y práctica organizacional

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Al analizar el ciclo productivo de una organización, vemos cuatro fases que se


relacionan en forma continua. En cada ciclo de producción, la organización
obtiene insumos de su ambiente –materia prima, capital, recursos humanos,
información y tecnología- que transforma en una segunda etapa, mediante
procesos que agregan valor a los insumos –por medio de procesos mecánicos y
automatizados, sistemas de procesamiento de información y procesos de trabajo
humano-. En una tercer etapa, estos procesos generan resultados
organizacionales en forma de productos terminados, ingresos, dividendos a
accionistas, salarios y valor agregado a la sociedad. Finalmente, en una cuarta
etapa, el ambiente o contexto social y de mercado de la organización provee
ingresos a la misma en forma de pagos, ventas, aportes de capital e
infraestructura.

Este ciclo productivo se sintetiza en la Figura 3

Figura 3: Ciclo productivo de la organización (Jones, P., 2003)

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Como puede apreciarse sólo uno de los cuatro cuadrantes (procesos) está
incluído en la estructura organizacional, mientras que los tres restantes
(resultados, ambiente e insumos) están fuera.

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Peter Drucker solía aclarar que “dentro de la organización, solo hay costos: los
resultados son externos” (Management for results, 1964), agregando que “la
dimensión social es una dimensión de supervivencia. La empresa existe en una
sociedad dentro de una sociedad y de una economía. Dentro de una institución,
uno tiende a pensar que la institución existe en el vacío. Y los gerentes
inevitablemente tienden a mirar a su negocio desde dentro.” (The New Realities,
1989)

Desde el punto de vista del planeamiento, por tanto, el proceso debe comenzar
por el ambiente externo de la organización, que le da su propósito o negocio 2 .

La Tabla 2 permite describir la organización propia actual o deseada.

Tabla 2: Descripción de la organización

Elementos Datos de su organización

AMBIENTE

‰ Clientes
‰ Accionistas o inversores
‰ Proveedores
‰ Distribuidores
‰ Organismos reguladores
gubernamentales
‰ Competidores

PRODUCTOS

‰ Productos terminados
‰ Servicios
‰ Dividendos
‰ Salarios
‰ Valor agregado

PROCESOS

‰ Mecánicos, estandarizados o
2
En este libro utilizaremos el término “negocio” (business) en su sentido más amplio de
emprendimiento productivo que crea valor, ya sea con fin social o con propósito de lucro.

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automatizados
‰ Procesamiento de información
‰ Procesos de trabajo humano

INSUMOS

‰ Materia prima
‰ Recursos financieros
‰ Recursos humanos
‰ Información y know-how

Beneficios de la organización

Para qué desarrollar organizaciones? En qué medida se justifica el esfuerzo de


mejorar las organizaciones existentes y comprometerse en su crecimiento más
allá de las necesidades de salario o confort personal?

Más del 50% de la población mundial (Censo Mundial, 1999) vive en ciudades
que son en sí mismas grandes organizaciones, dentro de las cuales cada
habitante desarrolla funciones diferentes, genera productos, utiliza insumos y
servicios y participa de procesos.

Las organizaciones generan empleo, proveen educación, seguridad, salud,


vivienda y cultura en niveles nunca antes alcanzados por la sociedad humana.

Gracias a las organizaciones, la expectativa de vida humana ha avanzado desde


los 32 años de la prehistoria y buena parte de la antigüedad –y de la parte de la
población que vive en condiciones similares en países con economías que no
tienen organizaciones desarrolladas- a una media de 70 años a comienzos del
siglo 21.

Las organizaciones tienen un rol tan decisivo en el desarrollo social y cultural


que es casi imposible concebir o mencionar un producto o actividad de valor no
generado por una organización. Precisamente por ello, suele darse por
sobreentendido y subvalorarse su importancia.

Nos concentraremos aquí en sumarizar algunas de las principales formas en que


las organizaciones agregan valor señaladas por la literatura especializada:

1. Incremento de la productividad y multiplicación de la capacidad individual

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El trabajo en organizaciones ha permitido evitar los augurios de hambre y


sobrepoblación formulados por Thomas Malthus en los comienzos del siglo
XIX. En 1798, Malthus formuló su teoría de la población, según la cual la
población crecía en forma geométrica mientras que la producción de medios
de subsistencia lo hacía en forma aritmética. Según la visión de Malthus,
centrada en los medios de la época, el destino futuro de la sociedad era que
“esta constante causa periódica de miseria ha existido desde que tenemos
historia registrada de la humanidad, existe en el presente y existirá para
siempre a menos que decidamos hacer cambios en la constitución física de
nuestra naturaleza.” (Thomas Malthus, An Essay on the Principle of
Population, 1798)

Muy por el contrario, la revolución cultural, social y productiva generada por


el desarrollo de las organizaciones permitió a Adam Smith señalar tres años
más tarde que con la organización y división del trabajo, un operario que
producía 500 alfileres por día estaba produciendo 48.000, a Henry Ford en
1913 reducir el coste de un automóvil de 15.000 a 500 dólares y producir
más de 3 millones de vehículos por año y a Henry J. Kaiser reducir en 1942
el tiempo de producción de un buque de 20.000 toneladas de 200 días a tan
sólo 4.

La economía del conocimiento ha permitido a India y China un crecimiento


económico sostenido del 6 y 10% anual de su producto bruto con una tasa de
natalidad de 3.4 y 1%, elevando su ingreso per capita un 400% en diez años
e incorporar 800 millones de personas a la economía organizacional como
empleados con acceso a bienes y servicios de consumo.

2. Mantenimiento y continuidad de proyectos a lo largo de varias


generaciones
Otro aspecto importante de las organizaciones es su continuidad y
longevidad, que excede considerablemente la vida productiva de sus
fundadores e integrantes, creando una nueva clase de retirados que disfrutan
de ingresos acumulados en su vida activa una vez que han dejado la fuerza
de trabajo. Las diez compañías activas más antiguas de los Estados Unidos
exceden los 200 años de edad, como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 3: Compañías más antiguas de los Estados Unidos

Rank Company Year


Founded
1 J.E. Rhoads & Sons 1702
(conveyor belts)
2 Covenant Life Insurance 1717
3 Philadelphia 1752
Contributionship

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(insurance)
4 Dexter (adhesives and 1767
coatings)
5 D. Landreth Seed 1784
6 Bank of New York 1784
7 Mutual Assurance 1784
8 Bank of Boston 1784
9 George R. Ruhl & Sons 1789
(bakery supplies)
10 Burns & Russell (building 1790
materials)

Las más antiguas compañías familiares del mundo son aún más longevas:
Kongo Gumi, de Osaka, Japón dedicada a la construcción, fundada en el año
578, va por su 40ma generación , el viñedo Chateau de Goulaine de Francia,
fundado en al año 1000, el productor de vidrio Barovier y Toso de Italia,
fundado en 1295 en Murano y el Hotel Pilgrim Haus de Alemania, fundado en
1304, son algunos ejemplos de organizaciones que han sobrevivido múltiples
períodos históricos prosperando y adaptándose a la época –como pueden
comprobar los lectores visitando los enlaces a sus Websites activados en sus
nombres-

Las pequeñas organizaciones de menos de 200 personas crean en Estados


Unidos 75% de los nuevos puestos de trabajo.

La edad promedio de las grandes corporaciones estudiadas por Peters y


Waterman (1979) en su obra Aproximación a la Excelencia era de 45 años,
equivalente a tres generaciones de fuerza de trabajo.

Esta continuidad no significa que no haya una constante desaparición,


renovación y lanzamiento de nuevas organizaciones -25 millones sólo en
Estados Unidos-. Un 82 % de los nuevas organizaciones sobrevive al menos
2 años, 50% al menos 4 y un 30% desaparece. (US Statistics),en lo que el
economista Joseph Schumpeter llamaba “los huracanes de la destrucción
creadora del mercado”.

3. Provisión de oportunidades genuinas de empleo y desarrollo profesional

Como señalaran los estudios de Max Weber, la aparición de organizaciones


con propiedad accionaria gestionadas por profesionales ha sido un factor
clave en la creación de movilidad social y progreso y en la aparición de la
clase media.

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4. Concentración de talentos y capacidades creativas, generación y


aplicación (realización) del capital intelectual y creación y sosteniemiento
de ciencia y tecnología

IBM produce 3.000 patentes anuales, seguida por Microsoft con 2000, Sun
Microsystems con 1200. Las organizaciones empresariales y universidades
han promovido y financiado un continuo crecimiento de la ciencia aplicada,
como muestra la gráfica de la figura 2. (Florida, 2003)

Figura 2: Patentes otorgadas en Estados Unidos 1990-1999

Al concentrar recursos intelectuales y organizarlos en formas productivas, las


organizaciones no sólo crean nuevos conocimientos, sino que les dan formas
aplicables, los hacen llegar a los mercados, crean nuevos clientes para los
mismos y generan nuevos fondos para continuar la investigación a niveles
más altos.

5. Generación de recursos sociales, mantenimiento y desarrollo social

Los estudios comparativos del Programa de Naciones Unidas para el


Desarrollo demuestran que la existencia de una economía basada en
organizaciones emprendedoras constituye la diferencia entre las economías
más desarrolladas, las economías emergentes y aquellas economías que no
pueden generar recursos para sostener a su población.

Adicionalmente, las economías emergentes de India, China, el sudeste


asiático e Irlanda demuestran la influencia de las organizaciones de
educación superior dedicadas a la formación de cuadros profesionales para

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la ciencia y tecnología aplicadas, así como para la gestión organizacional.


Los Institutos Tecnológicos de la India, ubicados entre las diez más
prestigiosas universidades tecnológicas del mundo han permitido desarrollar
polos de incubación empresarial en zonas de economías de subsistencia,
implementando organizaciones en redes y organizaciones virtuales.

Un ejemplo de organización: Henry J. Kaiser y la fabricación de los buques


Liberty

“Los problemas son sólo oportunidades vestidas en ropa de trabajo”

Henry J. Kaiser

Henry J. Kaiser (1882-1967)es un ejemplo clásico del


organizador por excelencia. Ingeniero industrial,
construyó en tiempos récord la mayor represa del
mundo en 1938 –la represa Hoover o Gran Boulder-,
organizando más de 20.000 operarios para lograrlo.
Durante la Segunda Guerra mundial, construyó en
tiempo récord el 70% de los buques Liberty de
transporte vitales para el esfuerzo aliado utilizando
nuevas técnicas de organización. Fue el creador del
Jeep, el vehículo militar más utilizado de la historia, y el
fundador de Kaiser Motors, que dirigió por espacio de
42 años, entre 1914 y 1956.
El caso de los buques Liberty

Uno de los desafíos más serios de los aliados en la


Segunda Guerra mundial fue el poder construir más
buques de transporte que los que los submarinos de
Alemania nazi hundían. De la carga transportada por
estos buques no sólo dependía el éxito militar, sino la
alimentación de los países europeos devastados por la
guerra.
Dada su reputación como uno de los más eficientes
constructores de los Estados Unidos, la compañía
Kaiser ganó en 1940 un contrato para producir buques
de transporte de 20.000 toneladas, en un modelo
Standard llamado Liberty.
Aplicando nuevas técnicas de organización, Kaiser
redujo el tiempo de producción de un buque de 197 días
en septiembre de 1941 a 14 días en octubre de 1942 y
a un récord de 4 días, 15 horas y 30 minutos en
diciembre de ese mismo año.

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El factor clave en estos resultados fue el diseño


organizacional, que incluyó la aplicación de los
siguientes principios:
1. Prearmado de partes de buques
2. Pre-ensamblado con técnicas de línea de
montaje
3. Desarrollo de cadena de proveedores de
soldadura de cascos con nueva tecnología
(soldadura autógena, sistemas sin bulones)
4. Grúas móviles
5. Moldeado y modelos dinámicos de buques
6. Botadura lateral
Además de organizar a más de 24 astilleros y una
centena de proveedores en redes, Kaiser organizó la
creación de ciudades modelo para más de 40.000
operarios empleados en los mismos.

Evolución – Historia de la teoría y de la práctica

Estudios extensivos sobre la evolución de las organizaciones muestra que el


desarrollo social está íntimamente ligado al cambio y desarrollo de nuevas
formas de organización. (Chandler, 1962, 1978, 1998; Wren, 2005)

Para una mejor comprensión de este complejo proceso, hemos simplificado los
estadíos del desarrollo de los modelos de organización en seis grandes fases
históricas, que van desde 3000 A.C. hasta el siglo 21 combinando los hitos más
significativos de la práctica empresarial (Chandler, 1962, 1978, 1998) con los
avances de la teoría y los modelos de organización (Wren, 2005).

Hemos representado estos hitos y etapas en la gráfica de la Figura 4.

Figura 4: Evolución de la teoría y práctica de las organizaciones (Chandler;


Wren)

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Período de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C.


a 1450 D.C.)

El control de la agricultura extensiva y el agrupamiento de grandes núcleos de


población en torno a ciudades de más de 10.000 habitantes señala para la
mayoría de los historiadores (Toynbee, 1938) el fin de la prehistoria humana y el
nacimiento de las primeras civilizaciones,

Las civilizaciones de Asia (Caldea, Asiría, Babilonia, Persia, India, China),


Europa (Creta, Mecenas, Grecia, Macedonia, Roma) y América (Mayas,
Toltecas, Aztecas, Incas) se basaron en la organización de ciudades-estado
que administraban la práctica de agricultura extensiva mediante la organización
del sistema de riego, la planificación de siembras y cosechas, el acopio y
distribución de alimentos y la construcción de caminos y viviendas perdurables
agrupadas en torno a espacios comunes.

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Siguiendo un patrón de desarrollo organizacional que se mantiene hasta el


presente, las grandes concentraciones de población interactuando y cooperando
para alcanzar fines comunes se basó en el estímulo al desarrollo y aplicación de
conocimientos y tecnologías en forma sistemática (Florida, 2003)

Ejemplos de metodologías críticas de organización en este período lo


constituyen la organización para la construcción de edificios que se ilustra y
comenta en la Figuras 5 y la organización militar que se detalle en la Figura 6.

Figura 5: Organización constructiva en la antigüedad

La construcción de monumentos, rutas y vivienda


colectiva requirió no solamente el uso de nuevas
herramientas tecnológicas como los planos
inclinados, poleas y otras técnicas constructivas,
sino la organización de vastos grupos humanos
para llevar adelante proyectos de enorme
magnitud a lo largo de decenas de años.

Las organizaciones así creadas se basaron en la


división del trabajo, la definición de niveles de
autoridad y la separación entre las funciones de
planeamiento –de mayor complejidad intelectual-,
coordinación –gestando una primera capa de
gestores y supervisores- y de ejecución, que
implicó el desarrollo de una capa de artesanos y
obreros.

La organización constructiva se extendió a la


planificación urbana, el trazado de caminos e
hizo que las ciudades-estado se convirtieran en
organizaciones económicas dominantes,
absorbiendo y empleando poblaciones
organizacionalmente menos evolucionadas.

Figura 6: Organización militar en la antigüedad

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La organización militar
romana en centurias y
cohortes se basó en una
muy meticulosa
determinación del
alcance del control –los
centuriones eran
llamados así porque
controlaban cada uno
entre 150 y 80 hombres-
y diseño de las
configuraciones de
funciones y procesos
para el combate,
elementos que
contribuyeron a la
absoluta supremacía
militar romana durante
más de 500 años.

Período del desarrollo mercantil (1450-1790)

Durante esta etapa, las rutas de navegación y los caminos imperiales


comenzaron a convertirse en rutas de comercio e intercambio. En los nodos o
puertos de mar o tierra en los que se intersectaban los caminos, comenzaron a
desarrollarse organizaciones comerciales, basadas en la transacción de bienes y
valores y el uso de moneda y otros términos de intercambio.

Estas organizaciones comenzaron a especializarse en importación, exportación


y manejo de mercados de bienes y valores, generando los primeros bancos,
aseguradores, traders y con ellos, las compañías de transporte y navegación.

Las nuevas competencias comerciales, financieras y lingüísticas requeridas por


el intercambio comercial, agregadas a las de las ciencias naturales requeridas
por la navegación –como las Matemáticas, Astronomía y Física- y a las
organizativas y constructivas requeridas por las crecientes dimensiones y
complejidad de los puertos generaron las bases para las primeras asociaciones
de oficios o gremios, y asociados a ellas, las primeras universidades.

Un ejemplo de la organización productiva de la época lo constituye el arsenal de


Venecia , que hacia 1419 comenzó a revolucionar la construcción de naves con
un nuevo modelo de organización.

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Desempeño Organizacional

En el arsenal de
Venecia –ilustrado aquí
por una pintura de
Canaletto- , las
embarcaciones eran
ensambladas en lugar
de ser construidas
completamente. En el
ápice de su desarrollo
en el 1600,el arsenal
producía naves en forma
masiva, empleando más
de 16.000 operarios

Período de la organización industrial (1790-1945)

La adopción de nuevas tecnologías de producción durante la llamada revolución


industrial generó un nuevo tipo de organización, dedicada a la producción
masiva y mecanizada de productos de consumo masivo basados en la
transformación de productos agrícolas. La industria textil, de alimentos (molinos,
frigoríficos) comenzaron a organizarse según modelos definidos primero por
pioneros como Robert Owen (1794), Charles Babagge (1822) , Andrew Ure
(1816) y Charles Dupin (1818), quienes dieron origen a lo que dio en llamarse el
sistema inglés de manufactura.

Sistema inglés de manufactura

Owen en 1794 desarrolló un sistema de producción textil en New Lanark que


arrojó un 46% de retorno de la inversión del capital entre 1811 y 1814 (Wren,
pp.64)

Babagge, por su parte, no sólo publicó el primer libro sobre organización de las
operaciones de producción industrial (On the Economy of Machinery and
Manufactures, 1832) ,sino que desarrolló en 1822 el primer modelo operable de
computador que sería luego empleado por Burroughs comercialmente años
después en máquinas de calcular.

El francés Charles Dupin escribió en 1816 uno de los primeros tratados de


management basados en su experiencia de desarrollo de fábricas, y fue
contratado y traído a Londres por el británico Andrew Ure para dictar los
primeros cursos de gestión industrial.

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El sistema de producción inglés estaba primordialmente basado en la producción


lineal masiva, lo que permitió a Inglaterra el predominio en la producción
industrial europea.

Figura 12: Máquina propulsora de telares a vapor

El sistema americano de manufactura

En Estados Unidos, en 1799, Eli Whitney y Simeon North comenzaron a producir


armas utilizando partes intercambiables, que podían ser ensambladas en
diferentes modelos. La fábrica de fusiles Springfield en Massachussets comenzó
a utilizar estos métodos para abastecer al ejército americano a partir de 1815 y
bajo la gerencia del coronel Roswell Lee comenzó a establecer una autoridad
centralizada y a desarrollar estándares de especialización por componentes, que
llevaron a la creación de nuevos oficios –de 36 oficios registrados en 1815, se
pasó a 86 en 1820 y en 1825 a más de 100-.

Figura 8: Limpiador de algodón de Whitney

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Limpiador de algodón creado por Eli Whitney en 1793.


El limpiador permitió a una persona separar fibra de
semilla 100 veces más rápido que en el sistema
manual.

El sistema americano, basado en el prearmado y el ensamblado comenzó a


aventajar al sistema inglés al punto de disputar la hegemonía inglesa en la
producción de manufacturas e ingresar al mercado británico con productos de
alta calidad y menor precio.

Primera organización funcional

Hacia 1830, los Estados Unidos comenzaron la construcción de ferrocarriles


para unir sus costas del Pacífico y el Atlántico y facilitar el movimiento de sus
productos exportables y el acceso a los insumos importados.

El desarrollo vertiginoso de los ferrocarriles tuvo tres efectos inmediatos: en


primer lugar, un incremento de la competitivad de la economía, al reducirse de
semanas a días el tiempo requerido para comunicar ambas costas. En segundo
lugar el crecimiento vertiginoso comenzó a generar accidentes fatales por
choques de trenes, que utilizaban una sola vía para ambas direcciones. En
1843, tras un accidente de mayores proporciones, el New York & Erie Railroad
contrató su primer gerente profesional, Daniel McCallum, de origen escocés,
quien diseñó el primer organigrama funcional y desarrolló un sistema de gestión
de tránsito que eliminó los accidentes.

El tercer efecto del surgimiento de los ferrocarriles fue la aparición de la primer


gran organización –más de 15.000 empleados por empresa- de capital intensivo
que catapultó el crecimiento económico del interior al favorecer el comercio, los
asentamientos y la aparición de industrias proveedoras. La velocidad de
transporte del ferrocarril permitió extender el alcance del comercio de productos
alimenticios, al reducir el tiempo de transporte y permitir abastecer mercados en
ambas costas. Esto a su vez se tradujo en mayores volúmenes, menores precios
y un incremento general de las condiciones de vida.

Aprovechando la expansión de alcance geográfico y la reducción de costes


permitido por el ferrocarril, las grandes tiendas Sears crearon la primer
organización geográfica y el proceso de ventas por catálogos por los que se
despachaban casas enteras prefabricadas en vagones cerrados.

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Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951

La revolución de la producción en serie (Henry Ford)

Hacia 1913, Henry Ford introdujo una nueva y revolucionaria forma de


organización para la producción de automóviles. En lugar de producir el vehículo
completo desplazándose alrededor de una sola unidad y realizando múltiples
tareas artesanales de alta precisión, los operarios de la línea de producción
construían partes simples, que se movían en la línea continua de fabricación al
punto siguiente hasta el ensamblaje final.

La organización productiva de Ford se basaba en la división del trabajo en


partes simples, el diseño de un producto teniendo en cuenta hacer más
económica la fabricación y la estandarización de procesos que no requirieran
competencias artesanales. La producción de los modelos A y T por estos medios
permitió bajar los precios de los automóviles a valores que los mismos operarios
podían pagar y quintuplicar los salarios.

Ford no sólo es considerado el creador de un revolucionario sistema de


producción, sino de una filosofía organizacional que tenía en su centro el usar la
producción masiva para simultáneamente reducir los costes de los productos
aumentando el poder adquisitivo de la fuerza de trabajo y, consiguientemente, la
dimensión del mercado.

En términos del mismo Ford (1926):

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“El precio correcto no es lo que el volumen de negocio actual puede


pagar. El salario correcto no es la suma más baja por la que una persona
aceptará trabajar. El precio correcto es el precio más bajo al que un
producto puede ser vendido sostenidamente. El salario correcto es el
salario más alto que el negocio puede pagar sostenidamente.

Es aquí donde el ingenio del empresario entra en juego. El empresario


debe crear clientes, y si su producto es de consumo masivo, entonces sus
propios empleados deben estar entre sus mejores clientes.

Tenemos aproximadamente doscientos mil clientes de primera categoría


en nuestra compañía –en los empleados a los que les pagamos sueldo-.
Y estamos creando más clientes cada día en los empleados de nuestros
proveedores. Por cada dólar que pagamos en salarios, pagamos dos por
materiales y partes hechas fuera de la compañía. Es un círculo de
compradores en continuo crecimiento que se nutre pagando un salario
alto que tiene el mismo efecto que una piedra lanzada en un estanque de
agua quieta.

No puede haber verdadera prosperidad hasta que el trabajador que


produce un producto de consumo masivo puede comprar lo que fabrica.”

Ford, H. (1926) Today and Tomorrow, pp. 140-141

Figura 10: Línea de ensamblaje de Ford T

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Línea de ensamblaje de Ford T hacia


1915.
Se puede advertir que los operarios
realizan tareas simples en una misma
posición junto a una línea continua que
transporta las piezas.

La revolución del management científico

Paralelamente a los cambios revolucionarios en la organización generados en la


práctica por Ford, Frederick Winslow Taylor (1911) y Frank Bunker Gilbreth
establecían las bases para un estudio científico de los procesos de trabajo
orientado a simplificar las tareas, hacerlas menos penosas y desgastantes e
incrementar la eficiencia y los resultados finales.

En Francia, Henri Fayol (1916) definía el modelo de organización funcional y


departamental de la industria, estableciendo los principios de unidad de mando,
alcance de control y especialización típicos de la organización funcional.

La revolución de la estructura divisional

Entre 1924 y 1938, Du Pont y General Motors se convirtieron en las primeras


empresas en adoptar una estructura divisional, que diferenciaba un nivel
corporativo encargado de manejar la estrategia integrando múltiples negocios y
divisiones organizadas como unidades de negocios dirigidas a un determinado
segmento de mercado –GM- o a diferentes industrias –Du Pont-

En ambos casos, la decisión implicó además por primera vez poner a un


empleado no propietario como máxima autoridad estratégica y funcional. William

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C. Durant se convirtió en 1922 en el primer CEO del mundo –. Uno de sus


sucesores, Alfred P. Sloan profundizó en 1938 la adopción de la estructura
divisional (ver Figura 12) contando entre sus asesores a un joven consultor de
origen austríaco llamado Peter Drucker-

Bajo la dirección de Durant, General Motors desarrolló una organización por


divisiones centradas en productos y mercados, segmentando en 5 niveles el
mercado automotriz conforme a las nuevas herramientas de marketing y
agregando como negocios otras divisiones, tales como la ferroviaria y la militar.

Esta organización permitió a GM convertirse en el primer productor de


automotores, desplazando a Ford, que aún continuaba teniendo al fundador y su
familiar en los puestos ejecutivos.

Figura 12: Plan original de organización de GM de Alfred Sloan (1939)

La estructura divisional permitió a Du Pont y General Motors extender y


diversificar sus negocios a todo el mundo, manejando corporaciones que –en el
caso de GM- excedían los 300.000 empleados.

La escuela de las relaciones humanas

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Otro significativo hito en el desarrollo de los modelos organizacionales fue la


introducción de una visión psicosocial de la organización a consecuencia de los
experimentos en la planta de General Electric de Hawthorne, llevados a cabo en
1933 por Elton Mayo. Estos experimentos permitieron comprobar que las
expectativas de los trabajadores eran un factor más influyente en su nivel de
desempeño que los factores ambientales, y generaron una nueva corriente de
estudios sobre el papel de los supervisores y las relaciones interpersonales en el
desarrollo de las organizaciones.

Estos estudios serían continuados por Douglas McGregor en 1960 con sus
teorías X e Y de las relaciones industriales y por los estudios sobre motivación
de Abraham Maslow (1951) y Frederick Herzberg (1959).

Período de la Economía de Mercado (1945-1979)

La Segunda Guerra mundial trajo varias consecuencias para el desarrollo de las


organizaciones.

Los requerimientos de producción y apoyo al esfuerzo militar de 20 millones de


hombres en armas en Europa y el Pacífico extremaron las demandas de
sistemas superiores de organización de la producción y el transporte, de
tecnología electrónica y substitución de productos naturales –como el caucho y
la madera- escasos con productos industriales derivados de la química –como
los plásticos, el nylon y diversas aleaciones-

Al finalizar la guerra con la devastación de Europa y el Asia que perdieron casi el


70% de de su estructura industrial y agropecuaria (Judt, 2005) y presentaron
enormes desafíos de reconstrucción como el Plan Marshall en Europa y el de
MacArthur en Japón, las únicas organizaciones en condiciones de responder
eran las de los Estados Unidos.

Durante el período 1945-1965, la economía norteamericana experimentó un


crecimiento promedio anual del 6% (el doble de la preguerra) y una expansión
casi sin competidores de sus productos para abastecer un mercado internacional
creciente.

Las organizaciones respondieron con la creación de estructuras divisionales que


abarcaban múltiples mercados internacionales y con la incorporación de las
metodologías y funciones de marketing, planeamiento estratégico y gestión por
objetivos.

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El modelo japonés de organización

“Los tiempos habían cambiado. Inicialmente, al finalizar la


Segunda Guerra Mundial, nadie imaginaba que el número
de automóviles producidos alcanzaría el nivel de hoy día.
Por décadas, los Estados Unidos han cortados costos
mediante la producción masiva de una pequeña variedad de
modelos. Este era el estilo de producción americano, pero
no el de Japón. Nuestro problema era producir pequeñas
cantidades de una gran variedad de modelos de automóvil”.

Taiichi Ohno (1978) Toyota production system

“La rentabilidad de un negocio viene de clientes que


retornan, de clientes que elogian un proyecto, producto o
servicio, y que traen a sus amigos con ellos”

W. Edwards Deming. (1957) Calidad, productividad y


ventaja competitiva

Una tercera consecuencia de la ausencia de competidores y la expansión


acelerada fue un creciente deterioro de los estándares de calidad de los
productos. Durante la década de 1950, surgió un nuevo movimiento de teoría y
práctica organizacional, conocido como la escuela de la Calidad, iniciado por
W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951) y Kaoru Ishikawa (1949).
Bajo su influencia, las empresas japonesas comenzaron a desarrollar nuevas
metodologías orientadas a mejorar la calidad, como TQM y círculos de calidad, y
otras destinadas a reducir costes y desperdicio, como el Just-in-time, kanban,
kaizen y la manufactura esbelta.

Empresas como Toyota, bajo la dirección de Taiichi Ohno, comenzaron en 1958


a aplicar estos métodos, produciendo récords de calidad y productividad que
llevaron gradualmente a captar hacia 1979 hasta un tercio del mercado
automotriz de los Estados Unidos, mientras compañías como Sony hacían lo
propio con electrónicos y electrodomésticos.

En las propias palabras de Ohno:

“Los dos pilares del método de producción de Toyota son el just-in-


time y la automatización con un toque humano, o
“autonomatización[. La herramienta usada para operar el sistema
es el kanban, una idea que tomé de los supermercados
americanos.
Combinar automóviles con supermercados podrá parecer extraño,
pero por un largo tiempo, tras estudiar el setup de los

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supermercados en Estados Unidos, vimos en ellos un ejemplo del


sistema just-in-time. Un supermercado es donde un cliente puede
obtener (1) lo que necesita, (2) cuando lo necesita y (3) en la
cantidad que necesita.”

Taiichi Ohno (1978) Toyota production system

Las organizaciones japonesas agregaron además sistemas de trabajo en redes


con proveedores y clientes, y de grupos empresarios como los Keiretsu, que
permitieron fortalecer aún más su estrategia.

Período de la economía global (1979-1989)

Durante la década del 80, con el restablecimiento de la economía europea y el


posicionamiento de Japón como la segunda economía industrial del mundo, las
organizaciones comenzaron a estructurarse en redes y crear modelos para
crecimiento y expansión rápida. Compañías como McDonalds (Kroc, 1952),
Starbucks (1987), cadenas hoteleras y de servicio comenzaron a crear redes de
franquicias estableciendo vertiginoso crecimiento.

Otras organizaciones como General Electric (Welch, 1981) comenzaron a


establecer grupos complejos de redes creando el modelo de organización fluída
(boundaryless organization, Prahalad et al., 1995)

Una tercer tendencia dominante fue la de tercerización (outsourcing) de


actividades no centrales en organizaciones especializadas que ofrecieran
mejores costes con alta calidad. IBM, General Electric, la industria aeronáutica e
incluso empresas de servicios profesionales comenzaron a tercerizar áreas
enteras de servicios, procesos o productos derivándolas a empresas
especializadas.

Los sistemas de outsourcing y offshoring generaron dos efectos


complementarios: por parte de las organizaciones tercerizantes, un incremento
en la flexibilidad, reducción de tiempo al mercado, servicio más especializado a
una mayor variedad de clientes y un incremento del retorno promedio sobre la
inversión de capital. (GE se transformó en 5 años en la empresa más rentable
del mundo). Pero tal vez el efecto más interesante de la aparición de
organizaciones en redes globales ha sido el impulso al desarrollo de
organizaciones competitivas en países subdesarrollados y el efecto multiplicador
sobre la actividad económica de esos mercados.

Durante el período de la economía global, las economías del sudeste de Asia –


los llamados “siete tigres”- comenzaron prosperar a ritmos acelerados en base a

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organizaciones tercerizadas, fenómeno que seguiría extendiéndose en la


década siguiente a las economías de China e India con la ayuda del Internet.

Otra importante innovación organizativa fue el creciente empleo de equipos


inter-funcionales y grupos autodirigidos que dinamizaban el modelo tradicional
de la organización funcional y divisional -3M y Hewlett-Packard fueron líderes en
esta innovación organizacional-, que permitieron una constante mejora de la
flexibilidad y capacidad de respuesta a los requerimientos de una economía
global y de una fuerza de trabajo crecientemente integrada por trabajadores
intelectuales y profesionales.

Las organizaciones matriciales centradas en proyectos, productos, clientes y


mercados comenzaron a prevalecer y combinarse con las estructuras
divisionales para agilizarlas.

Período de la Economía del conocimiento (1989 al presente)

Hacia 1989, Tim Berners-Lee produce un cambio tecnológico trascendente que


pasaría desapercibido por los siguientes cinco años; la creación del primer
buscador del Internet (Mosaic), basado en el uso de protocolos (html) y de un
lenguaje comunes (http)

El crecimiento exponencial del Internet a partir de 1995 –pasando a cubrir


aproximadamente 700 millones de personas- generó un nuevo tipo de
organización, la organización virtual, capaz de conectarse en forma continua a
través del Internet con personal, clientes y proveedores.

Al igual que 400 años atrás con el advenimiento de comunicaciones abiertas, el


mercado de comercio electrónico comenzó a expandirse con nuevas compañías
como eBay, Amazon y otras que comenzaron a hacer uso del Internet para
coordinar la distribución directa de productos al cliente, como Dell.

Hacia 1998, la aparición de Google, una compañía totalmente virtual basada en


la gestión de conocimiento abierto en el Internet señaló otro hito en el desarrollo
de las organizaciones virtuales alcanzando una capitalización de más del 400%
en sólo tres años, convirtiéndose en 2004 en una empresa con ingresos de
3.900 millones de dólares con una dotación de menos de 5.000 empleados.

Con una población online global de 958 millones de personas creciendo a un


ritmo de 23% anual (Figura 13), en la que más del 60% de la fuerza de trabajo
se comunica por email o instant messaging (Figura 14) y en la que se estima
que un 20% de la fuerza de trabajo de los Estados Unidos trabaja actualmente
online a distancia, desde hogares, oficinas en otros países o fuera de oficinas

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tradicionales (Figura 15), las organizaciones virtuales se centran en nuevas


metodologías de e-performance (Bernárdez, 2003)

Figura 13: Población online

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Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM

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Figura 15: Fuerza de trabajo online

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En esta cuarta ola tecnológica, se habla de la transición de la tecnología de la


información a la tecnología de la colaboración, que involucra utilizar la tecnología
online para crear nuevos conocimientos o productos trabajando y aprendiendo a
distancia.

En este nuevo contexto, la tecnología online se utiliza para generar espacios de


aprendizaje y colaboración que constituyen fábricas de conocimiento virtuales a
distancia (Knowledge factories).

Utilizando este enfoque, organizaciones localizadas en un país pueden contar


con colaboradores y clientes interconectados en diferentes partes del mundo.
Las organizaciones virtuales acceden a un mercado global en forma instantánea
y proveen servicios en forma continua, 24/7, asociándose con otras
organizaciones en mercados virtuales o esquemas business-to-business (B2B)

El valor más importante en la economía del conocimiento no es ya el capital


físico sino el intelectual. El crecimiento de las economías de India y China en la
década 1995-2005 a un ritmo del 6% y 8% anual de incremento del PBI
respectivamente se ha basado en la masiva adopción de modelos de
organización virtual para la exportación de servicios y productos conocimiento-
intensivos a los países más desarrollados y para la formación de clusters de
organizaciones virtuales en centros urbanos conectados al mundo por Internet.

La Figura 16 muestra cómo los Institutos Indios de Tecnología (IIT) creados en


1949 se han convertido en polos de concentración de organizaciones virtuales y
de profesionales de nivel internacional formados a distancia.

Figura 16: IIT como centros de incubación de organizaciones virtuales

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Diseño organizacional – Tipos de estructura

En el nivel organización, las intervenciones tratan de definir las funciones y


división de tareas siguiendo diferentes modelos.

En una primera etapa, en organizaciones muy pequeñas, la forma más simple


de organización se da entre operadores que coordinan sus tareas. Así, en una
pequeña operación de fabricación de cerámicas de dos personas, un operador
se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinación
horizontal o división del trabajo. (Mintzberg, H., 1995)

Este modelo de organización deja de ser eficiente por encima de 3 operadores.

Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)

Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeñas


organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organización, se
diferencia verticalmente (división de autoridad) un supervisor, que coordina a los
operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y
disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores
y atiende sus demandas.

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Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos


números, el funcionamiento efectivo de una organización requiere de
supervisores adicionales, y con ellos, supervisión de esos supervisores
(segundo nivel de división vertical del trabajo)

Figura 18: Supervisión directa

Supongamos que la organización sigue progresando, y debe atender un número


creciente de demanda de productos y servicios tomando más personal y
dividiendo aún más tareas y responsabilidades.

En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organización


eficiente y efectiva:

1. Estandarización de procesos: los pasos para producir se simplifican y


estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecución
con un mínimo nivel de competencia. Este método presupone
organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor
agregado o producción seriada

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2. Estandarización de productos: definir pautas para productos permite


controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este método es
útil para organizaciones que desarrollan productos o servicios de
complejidad media.
3. Estandarización de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar
las competencias del personal, de modo que pueda responder a una
variedad de situaciones. Este proceso se adecúa a organizaciones que
deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer
servicios o productos de características cambiantes.

Figura 19: Estandarización

Diferenciación horizontal y vertical

A medida que crecen en dimensión, volumen y complejidad, las organizaciones


desarrollan su estructura mediante los procesos de diferenciación horizontal –
división de tareas y especialización funcional- y vertical –delegación de autoridad
y creación de niveles de decisión intermedios- y coordinación entre funciones
siguiendo procesos, como muestra la figura 20

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Figura 20: Diferenciación horizontal y vertical

De acuerdo con los ya clásicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida


que la organización se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones básicas:

1. Línea: es la parte de la organización que desarrolla los procesos


productivos, comerciales y logísticos del día a día. Se diferencia en
a. Un ápice estratégico o dirección, que se orienta hacia el mercado y
clientes y ve a la organización como un todo. Los procesos
estratégicos son por definición cambiantes y no pueden ser
estandarizados sino por medio de competencias de los directivos.
b. Una línea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales
y las líneas de supervisión directa. Este sector aplica la
coordinación vertical, basada en supervisión directa
c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas
bajo los mecanismos de estandarización de procesos y productos,
supervisión y ajuste mutuo.
2. Tecno-estructura: la organización especializa a un sector –también
llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitación),
operaciones (ingeniería) y productos (R+D) , ayudando a coordinar,
controlar y mejorar la performance de la línea en forma directa y continua,
pero sin autoridad directa de supervisión o dirección sobre la misma.
3. Áreas de soporte: separadas de la operación y la planeación, proveen
servicios al personal y a las operaciones en forma continua.

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La Figura 21 ilustra esta estructura básica de funciones y la Figura 22 muestra


cómo se traduce en el documento básico de diseño de la organización: el
organigrama.

Figura 21: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)

Figura 22: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg

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Alcance del control

Uno de los desafíos a los que responde el diseño organizacional es el de


establecer un adecuado nivel de control según la organización crece.

Henri Fayol (1916) fue el primero en establecer un estimado de alcance de


control para organizaciones funcionales, de alrededor de 7 supervisados por
supervisor.

Diferentes modelos de organización y uso de tecnologías han permitido superar


considerablemente estos niveles, llegando a 258 supervisados por supervisor en
organizaciones virtuales.

El número de supervisores por empleado no sigue una relación lineal, sino que
es afectado por las modalidades de organización utilizadas, como puede
observarse en la gráfica de la Figura 23.

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Figura 23: Relación de alcance del control

El alcance del control se puede incrementar mediante la creación de niveles


Intermedios de supervisión. Cuatro niveles de supervisión son suficientes para
manejar organizaciones de hasta 1.000 empleados, hasta 7 pueden observarse
en las organizaciones de hasta 3.000 empleados, y entre 7 y 9 niveles son el
máximo que se encuentra en el manejo de organizaciones entre 9.000 y 100.000
empleados.

Esta capacidad de la organización de absorber mayores cantidades de


empleados y fuerza productiva sin incrementar proporcionalmente el número de
supervisores o niveles de supervisión es determinada por la adecuada selección
y diseño de la estructura organizacional.

Cuando las organizaciones crecen y sus negocios se vuelven más complejos y


demandantes, la revisión y adecuación de la estructura organizacional se
convierte en un factor clave no sólo de éxito, sino de supervivencia.

Figura 24: Niveles de supervisión en relación con cantidad de empleados

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Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo cinco modalidades básicas:

Organización funcional
Cuando Henri Fayol describió las organizaciones industriales de su época
(1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar,
basado en tres principios:
‰ Especialización: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo
requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se
agrupan en departamentos por funciones afines (producción, comercial,
etc.)
‰ Unidad del mando: cada trabajador reporta a un único supervisor que le
da dirección.
‰ Alcance del control: cada supervisor controla un máximo de 10
trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de
supervisión.

El modelo funcional predominó hasta la II Guerra Mundial, y estaba


basado en responder a las condiciones de los mercados de la época.

Estos mercados de productos masivos y simples requerían organizaciones


con grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas
repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes

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volúmenes de productos con poca variedad y estables a lo largo del


tiempo, como las commodities.

Figura 25: Organización funcional

Otra ventaja del sistema funcional era su capacidad de multiplicar el alcance del
control mediante la distribución de funciones y la colocación de niveles
intermedios de supervisión para asegurar que la complejidad o volumen de
operaciones no afectara la seguridad o calidad. El modelo funcional demostró
ser extremadamente efectivo en la organización de las primeras grandes
empresas de capital intensivo: los ferrocarriles, que tenían una enorme dotación
de personal y grandes desafíos de administración de servicios.

Organización divisional

Las demandas de la creciente complejidad de la industria automotriz llevaron a


William C. Durant y Alfred Sloan a integrar diferentes industrias y a dividir en
divisiones a General Motors para atender en forma más eficaz diferentes
segmentos de consumidores –cinco niveles de edad e ingresos para sus
automóviles-, diversos negocios –automotores, camiones, ferrocarriles, motores
navales, equipo militar- y regiones geográficas.

Cada división se considera una unidad de negocio, con responsabilidad sobre no


sólo gastos sino ingresos y con metas de contribución a resultados. Cada
gerencia divisional opera como una empresa en sí misma, dedicada a servir a su
segmento de mercado, producto, región o a una combinación de los mismos.

Con la estructura divisional, Sloan introdujo también una importante


diferenciación entre el nivel estratégico o corporativo, responsable por la
estrategia a largo plazo de la organización y el desarrollo de la misma, así como
de la Tecnoestructura y los servicios comunes de apoyo, y el nivel operacional,
dirigido por gerentes divisionales supervisando a gerentes funcionales o de
producto.

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Como consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la


dominante Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de
modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y
distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organización del mundo en superar
el millón de dólares de ingresos anuales. La estructura divisional permite atender
mercados segmentados y múltiples, dedicando recursos especializados por
diferentes criterios: clientes, productos o mercados.

Figura 26: Organización divisional

Figura 27: Organización divisional por productos

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Figura 28: Organización divisional geográfica: Wal-Mart

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Organización matricial

El desarrollo tecnológico, la creciente velocidad del cambio de productos y


servicios y clientes cada vez más sofisticados demandando servicios y
productos a medida, así como la creciente tendencia de las divisiones a
constituir “silos” poco conectados o incluso redundantes o competitivos, llevó al
desarrollo de un nuevo tipo de organización llamada matricial.

En la organización matricial, un responsable de proyecto (Project manager)


dirige componentes de la estructura departamental en función de un proyecto y
productos determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente
sobre los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes
departamentos para servir a su cliente.

La estructura matricial, generada originalmente por empresas de ingeniería


aeronáutica y tecnología, se ha difundido ampliamente a casi todas las
organizaciones a medida que la velocidad de respuesta, foco en clientes y
productos se han ido convirtiendo en estándares para la competencia en los
períodos de globalización y de la economía del conocimiento.

Figura 29: Organización matricial

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La organización matricial requiere que los empleados tengan doble reporte y


colaboren en equipos ad hoc múltiples en forma temporaria, de acuerdo con los
requerimientos y plazos de los proyectos.

Además de su ventaja en términos de foco y velocidad, la estructura matricial ha


probado ser sumamente estimulante para empleados profesionales –lo que
Drucker ha llamado “trabajadores del conocimiento”-, al darles mayores
posibilidades de control de su proyecto y de percibir los resultados.

Michael Dell, CEO de Dell Inc., atribuye a la organización matricial un papel


decisivo en el éxito logrado por su compañía, que creció un 127% en sus ventas
de 1992 sobre las de 1991 al adoptar esta nueva organización:

“Para mantener excelencia funcional manteniendo al mismo tiempo


sentido de responsabilidad por el negocio, instituimos un sistema de doble
reporte con todo nuestro personal. La mayoría de los gerentes
funcionales de primer nivel –como los de Finanzas o Recursos Humanos-
comparten responsabilidades con los gerentes a cargo de negocios

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específicos, como regiones o líneas de productos específicas. Nuestros


abogados en Europa, por ejemplo, reportan tanto al director de Negocios
para Europa como al Director de Asuntos Legales de nuestros cuarteles
generales en Round Rock.

Es frecuente escuchar a quienes sostienen ideas tradicionales de


organización tales como “tiene que haber un solo jefe” y “la gestión
matricial no funciona”.

De hecho, el doble reporte funciona muy bien en Dell. La clave es tener


superposición combinada con completa responsabilidad. Los gerentes
comparten responsabilidad por el éxito de las personas que dirigen y por
el resultado último de cada proyecto a través de evaluaciones conjuntas
del desempeño de sus colaboradores y de resultados de negocio, incluso
por la parte que corresponde técnicamente a la otra área.

Es realmente un sistema de pesos y controles. Compartir responsabilidad


por resultados no sólo genera compromiso y colaboración, sino que da
lugar a diferentes perspectivas e ideas en toda la organización. El doble
reporte crea una tremenda cantidad de energía y entusiasmo en toda la
organización, que canalizamos a través de un proceso de segmentación.”

A pesar del entusiasmo de sus defensores, la organización matricial plantea


nuevos niveles de exigencia, tales como competencias para manejar relaciones
interpersonales y comunicaciones efectivas, cooperar en equipo, gestionar por
resultados y foco en el cliente que no son comunes en las organizaciones
funcionales o divisionales.

La adopción de una gestión matricial requiere generalmente un proceso de


formación, preparación y cambio cultural.

Organización en redes

La creciente globalización de los negocios, sofisticación de la segmentación de


mercados, productos y relaciones con clientes así como la demanda de mayor
velocidad de respuesta y calidad a partir de la década de 1970 fue generando un
nuevo tipo de organización llamado organización en redes.

Una organización en redes es aquella que define relaciones y alianzas con


clientes y proveedores fuera de la estructura tradicional. Las redes pueden ir
desde una diversificación del negocio original reteniendo total propiedad de las
empresas asociadas o proveedores –como ha hecho General Motors- hasta
alianzas en las cuales dos organizaciones combinan sus fortalezas para asistir a
un cliente –como por ejemplo Amazon.com y UPS-

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La gama de combinaciones puede tener diferentes grados de formalidad.

‰ Contratos de largo plazo


Contratos entre organizaciones acuerdan compartir recursos para reducir
costos –por ejemplo, de I+D -

‰ Redes
Las redes son agrupamientos de empresas diversas cuyas acciones son
coordinadas mediante contratos. La alianza resultante de una red es más
formal que la de un contrato a largo plazo pues la red incluye más
coordinación diaria. Nike , por ejemplo, crea redes con proveedores y
distribuidores que participan en su estrategia y le permiten permanecer
competitiva en costos, ser flexible y tener respuesta rápida a cambios del
mercado.

‰ Propiedad minoritaria
El ejemplo más típico de esta modalidad es el de los Keiretsu o grupos
empresarios en los que cada organización comparte acciones con las otras,
participando en forma minoritaria en su capital. Esta participación permite
incrementar la colaboración entre empresas y generar grandes economías de
especialización manteniendo altos niveles de calidad. Nissan, por ejemplo
participa en un Keiretsu coordinado por el Banco Fuji en la parte financiera,
con proveedores de metales como KKK y otros proveedores de auto partes.

‰ Joint Ventures
En el joint venture, dos organizaciones acuerdan compartir la propiedad de un
nuevo negocio, diseñando conjuntamente su modelo de negocio, estructura y
organización. En un joint venture cada compañía aporta sus fortalezas
específicas a la nueva empresa.

Figura 30: Grados de asociación en redes

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Figura 31: Organización en redes: Keiretsu

Modelos para manejo del entorno competitivo en redes

Un aspecto importante de la formación de redes o clusters es la definición de


modelos para el manejo de interdependencias y competencia entre los
integrantes.

Hay cuatro tipos principales de modelos para el manejo de la cooperación entre


organizaciones en redes

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1. Formación de carteles, que acuerdan informalmente coordinar actividades


clave –como precios, lanzamiento de productos- .Los carteles de precios
han sido prohibidos por leyes en la mayor parte de los países
desarrollados, pero aún son comunes modelos de coordinación basados
en fijar estándares –ej.: VHS para video, o el actual conflicto entre
estándares para DVDs de alta definición (HD-DVD, apoyado por un cartel
de productores que incluye a Toshiba, Sanyo NEC, Microsoft y HP o Blu-
Ray, impulsado por otro liderado por Sony, Apple, Samsung y los estudios
MGM)

2. Conexión por intermediarios, por ejemplo, asociaciones o cámaras


industriales, u otro tipo de entes reguladores que permitan a las
organizaciones compartir información y establecer pautas de
competencia. Los lobbies industriales y los mercados de intercambio son
ejemplos de este tipo de modelo.

3. Alianzas estratégicas: en este modelo, dos o más organizaciones asocian


sus estrategias de largo plazo distribuyendo roles. De este modo, por
ejemplo, productores de hardware como IBM o Dell pueden hacer
alianzas estratégicas con productores de chips, como Intel o Motorola,
software, como Microsoft o canales de distribución como Wal-Mart o Best
Buy.

4. Fusiones y adquisiciones: este es el modelo más extremo –y uno de los


más poderosos y frecuentes- por el que las organizaciones en redes
pueden coordinar. Es muy frecuente en la industria bancaria, así como en
todas aquellas que tienen un alto componente de know-how de alto valor
agregado. Ejemplo: Adobe adquiere Macromedia para potenciar su
negocio en el área de publicación electrónica con las patentes de esta
compañía en el área de multimedia y Web publishing.

Figura 32: Niveles de coordinación competitiva en redes

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Organización virtual

Con el surgimiento de una economía global del conocimiento sustentada en el


acceso y potencial del Internet, un nuevo tipo de organizaciones comenzó a
desarrollarse a comienzos de la década de 1990: las organizaciones virtuales.

El concepto fundamental de una organización virtual es el enlace con clientes,


productores, proveedores y accionistas en forma electrónica o virtual, a distancia
y mediante comunicaciones mediadas por computadoras.

Las organizaciones virtuales combinan características internas de la


organización matricial –foco en proyectos, clientes, productos, resultados,
reportes múltiples- con las características externas de las organizaciones en
redes –coordinación y complementación de servicios, modelos de just-in-time y
coordinación tipo Keiretsu o kaizen-.

Esta coordinación puede estar orientada por un modelo de negocios de servicio


directo al cliente –B2C- o de servicio entre empresas –B2B- o ambos.

El Internet actúa como un inmenso mercado electrónico que permite


transacciones entre organizaciones y con proveedores y clientes.

Un modelo típico de organización virtual es el sistema de e-performance


(Bernárdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite
interactuar continuamente y compartir información a personal, proveedores,
clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organización virtual
puede además utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las
competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o
controlar los productos terminados o en proceso.

Figura 33: Organizacion virtual (Bernárdez, 2003)

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Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a


mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos
electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo P2P –peer to
peer- de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones,
supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod
(comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone
(comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y
asistenciales a distancia.

Organizaciones divisionales como Wal-Mart y productores de hardware como


Dell utilizan sistemas de e-performance para integrar sus proveedores,
ensamblar productos o como canales de distribución directa en lo que se llama
sistemas duales.

Un ejemplo típico de organización virtual son las universidades online –como


University of Phoenix, Universitat Oberta de Catalunya o la Open University de
Inglaterra- que tienen ya un mercado de más de 10 millones de estudiantes sólo
en Europa y Estados Unidos. En este sistema, ilustrado en la Figura 34, la
plataforma de e-performance permite a alumnos en todo el mundo acceder a
clases en el Internet utilizando PCs, PDAs o teléfonos celulares, y a los docentes
y productores de contenidos y cursos desarrollar los materiales, entregarlos y
facilitar el aprendizaje desde diferentes localidades.

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Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online

Otra forma de uso de e-performance que se está extendiendo rápidamente en


países emergentes (BOP, Prahalad) como India y China es el uso del Internet
para coordinar pequeños productores y permitirles vender su producción a
precios internacionales en los mercados mundiales, eliminando intermediarios.

El sistema AMCUS de recolección y pesado de leche une a más de 2.000 aldeas


de la India por medio de quioscos Internet operados localmente, e integrados
con balanzas y mediciones electrónicas que permiten vender la producción a
precios óptimos.

Figura 35: Organización virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)

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La organización virtual puede también ser organización por proyectos, como la


desarrollada por Repsol-YPF, conectando por videoconferencia y correo
electrónico áreas de exploración y equipos de producción en Venezuela con
geólogos y expertos en Inglaterra, España y Argentina, reduciendo los costes y
viajes y acelerando la colaboración entre diferentes partes de la organización
(Figura 36) o utilizando equipos de enlace en diferentes países de Europa y
América Latina para coordinar operaciones financieras y servicios de banca
profesional, como Zurich Financial a través de su programa Linkers (Figura 37)

Figura 36: Organización virtual: Exploración de petróleo (Repsol-YPF)

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Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich)

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El desafío de la coordinación lateral

Cualquiera sea su diseño, las organizaciones enfrentan además la necesidad de


mejorar la coordinación entre departamentos internos y con otras
organizaciones.

Dos de los métodos más frecuentes son los equipos inter-área, y el diseño de
organización reconfigurable.

Los equipos inter-área permiten coordinan funciones y procesos entre diferentes


sectores o productos para un determinado cliente. En el caso de la Figura 38,
dos equipos inter-área permiten a un productor de PCs agilizar y adaptar
diferentes tipos de mother boards y teclados para diferentes tipos de productos,
coordinando proveedores externos con colaboradores internos en equipos
coordinador por producto/componente.

Figura 38: Equipos Inter/Area

En el caso de la organización reconfigurable, el organigrama de la Figura 39


muestra cómo los integrantes de diferentes departamentos trabajan coordinados
en equipos circunstanciales por productos, segmentos de mercado, canales de
distribución o alianzas estratégicas.

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Figura 39: Organización reconfigurable (Galbraith, 2003)

Tabla 3: Tipos de organización

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Modalidad de Características Ventajas Desventajas Ejemplos más


organización frecuentes
Funcional ‰ División vertical y ‰ Sistematiza procesos ‰ Limitada por alcance ‰ La mayoría de las
horizontal del ‰ Economías de escala del control pequeñas
trabajo de procesos ‰ Supone producto empresas en su
‰ Especialización ‰ Claridad de reporte y estable y estándar etapa de
funcional responsabilidad ‰ Limita crecimiento, formación
velocidad de respuesta ‰ Empresas
familiares o
dirigidas por un
emprendedor-
propietario en
lugar de gerente
profesional
‰ Ejércitos hasta
Guerra Mundial II
‰ Empresas hasta
1920

Divisional ‰ División entre ‰ Mayor efectividad ‰ Conflictos entre ‰ Empresas


‰ Por producto corporativo para manejar grandes perspectivas multinacionales
‰ Por mercado centralizados y organizaciones o corporativo y divisional ‰ Empresas
‰ Geográfica
divisiones negocios múltiples y ‰ Coordinación entre globales
‰ Multidivisional
especializadas complejos divisiones ‰ Mayoría de
‰ Especialización por ‰ Mayor control ‰ Precio de transferencia Fortune 500 y
producto, mercado, (corporativo. ‰ Costo burocrático Fortune 100
geográfica y Divisional, funcional) ‰ Comunicaciones ‰ Empresas
funcional ‰ Las divisiones operan ‰ Solapamiento multiproductos
como centros de
ganancias

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‰ Crea un mercado
interno de trabajo y
desarrollo de carrera
profesional y ejecutiva

Matricial ‰ Manejo combinado ‰ Alinea procesos con ‰ Conflictos potenciales ‰ Mayoría de


‰ Por producto por funciones y resultados por por doble reporte entre compañía de alta
‰ Por cliente proyectos cliente, producto, linea y proyecto tecnología
‰ Por proceso
‰ Por tecnología
‰ Gerentes de mercado ‰ Puede desmotivar a ‰ Casi todas las
‰ Por proyecto ‰ Foco en respuesta al empleados de menor empresas Fortune
componentes ‰ Doble reporte (por cliente nivel 500 multiproducto
proyecto, por ‰ Respuesta rápida a ‰ Requiere clara combina gestión
función) condiciones del definición de autoridad matricial con
mercado, para el Project estructura
oportunidades manager divisional
‰ Mejor servicio al ‰ Requiere alta
cliente capacidad de gestión
‰ Compromiso con del Project manager
performance ‰ Requiere sistema de
‰ Estimula compensaciones
profesionales más alineado
preparados

Redes ‰ Combinación de ‰ Menores costos con ‰ Calidad requiere control ‰ Grandes cadenas
‰ Keiretsu varias mayor calidad extra, programas de de tiendas, hoteles
‰ Franchising organizaciones ‰ Just in time, desarrollo de y franquicias
‰ Outsourcing
‰ Off shoring
coordinadas a lo manufactura esbelta proveedores TQM o Six (McDonald, Hilton,
largo de una ‰ Velocidad de Sigma supermercados,
cadena de valor por respuesta y reacción ‰ Conflictos por consultoras)
contratos y alianzas ante cambios protección de la ‰ Grupos

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estratégicas antes ‰ Gran alcance con propiedad intelectual económicos


que por autoridad bajos precios y ‰ Posibles conflictos de (Keiretsu)
formal o estructura customization. interés debidos a la ‰ Empresas Fortune
propiedad accionaria y 500 que hacen
a la competencia en outsourcing o off
otros clientes. shoring (GM, IBM)
‰ Maquiladoras
‰ Parques
industriales

Virtual o ‰ Organizaciones e ‰ Menores costos ‰ Confiabilidad de los ‰ Empresas de e-


boundaryless individuos ‰ Mayor flexibilidad asociados commerce
organization conectadas en ‰ Directa relación con ‰ Inestabilidad de (Amazon,
forma puramente cliente componentes Expedia,
virtual en cadenas ‰ Mercado electrónico Hotel.com)
de valor o servicio instantáneo ‰ Mercados
utilizando e- ‰ Transparencia electrónicos
performance ‰ Velocidad de (eBay)
‰ Sistemas B2B adaptación ‰ Universidades
(Business to online
Business)

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Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización

Cuál de todas estas formas es la más eficiente para nuestra organización?. La


respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en
cuenta para cada una.

Es nuestro producto estable y nuestra operación repetitiva? En ese caso, una


organización escalar con estandarización de procesos puede ahorrar costos y
ser más competitiva.

Es nuestro mercado complejo, segmentado, geográficamente disperso y


demandando una gran variedad de productos con altos volúmenes? En ese
caso, una organización divisional con estandarización de productos (como las
plataformas de GM) puede ser la solución más competitiva.

Si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor agregado,


tecnología cambiante y no repetible, la organización matricial por proyectos con
estandarización de competencias de nuestro personal puede ser la mejor
respuesta.

Necesitamos complementar nuestras capacidades con otras organizaciones,


agilizar nuestro tiempo de respuesta al cliente, reducir el tiempo de aprendizaje y
mantener la calidad? En este caso la respuesta puede ser una organización en
redes.

Es preciso acceder a mercados internacionales, contar con información


transparente y global, contratar colaboradores, proveedores o acceder a clientes
24/7 en cualquier lugar del mundo que ofrezca las mejores condiciones de
calidad y precio? En este caso la respuesta puede ser una organización virtual.

En la mayoría de los casos, la respuesta será una combinación de diferentes


modelos, destinada a optimizar las ventajas que se sumarizan en la Tabla 5.

La Tabla 5 sumariza estos criterios

Tabla 5: Criterios de diseño organizacional

Requerimientos Tipo de organización más adecuada


del mercado Escalar Divisional Matricial Redes Virtual
Numero de Reducido Alto Reducido Alto Free-
personas Medio (>2.000) (<50 por (múltiples lancers,
(< 2.000) team) organizaciones) grupos,
clusters,

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grandes
organizacion
es
integrados
Velocidad de Baja Media Alta Muy alta Muy alta
cambio de
productos y
servicios
Complejidad, Bajo Medio Alto Alto Alto
valor agregado,
capital
intelectual
aplicado a
productos y
servicios
Segmentación Baja Media Alta Alto Muy alta
y dispersión del (por (por clientes (por mercados) (B2C, B2B y
mercado segmento y proyectos P2P)
s de individuales)
mercado)
Costo de la Medio Muy alto Alto Bajo Bajo
estructura (redundan (economías (reducción
cias) externas) de costos
fijos)

Estructuras mecánicas vs. Estructuras orgánicas

Estudios recientes proponen criterios adicionales para definir el diseño de la


estructura, dividiendo las mismas en estructuras mecánicas y estructuras
orgánicas (Jones, G.R., 2004).

Las estructuras mecánicas se concentran en estandarizar y hacer predecible el


comportamiento individual en el trabajo. Bajo este modelo, se enfatiza la
especialización individual en tareas delimitadas y sencillas, la integración en
base a estructuras funcionales y jerárquicas muy definidas, la centralización
piramidal de las decisiones y una alta estandarización de reglas, procesos y
tareas. La estructura mecánica tiene como ventaja su bajo costo, y se adecua a
modelos de negocio basados en bajos precios, productos o servicio muy
estandarizados y estables. El modelo de negocio supermercadista de bajo costo
de Wal-Mart (Walton & Huey, 1992) puede ser un buen ejemplo de estructura
mecánica altamente desarrollada.

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Las estructuras orgánicas se ubican en el extremo opuesto del espectro,


buscando una gran flexibilidad y adaptabilidad a entornos o situaciones
cambiantes. Bajo este tipo de modelo, se prioriza el trabajo en equipos
coordinados, el uso de task forces y equipos autodirigidos, la descentralización
de las decisiones y el ajuste mutuo en lugar de la estandarización.
Organizaciones como Sony o Apple, que basan su éxito en una constante
innovación tecnológica y lanzamiento de nuevos productos hacen uso intensivo
de estructuras orgánicas. –Los equipos de ingeniería de productos de Sony
generan un promedio de cuatro ideas de producto diarias-.

Tabla 6: Estructuras mecánicas vs. Orgánicas

Factor Estructura mecánica Estructura orgánica


Especialización Individual, tareas Coordinación en equipos
simples asignadas a que definen sus propias
individuos por modelo de tareas (complejas)
negocio
Mecanismos de Simples, basados en Complejos, basado en
integración jerarquía y supervisión coordinación entre pares
y en equipos
Centralización Altamente centralizado, Descentralizado, uso de
modelo de “sucursales” task forces y equipos
estandarizadas con autodirigidos y
funciones más estructuras matriciales
complejas centralizadas con poder de decisión
Estandarización Alta, simplificación de Baja, búsqueda de
tareas individuales innovación a niveles más
bajos
Ventajas que ofrece Organización que Organización que
maneja altos volúmenes, maneja constante
productos y servicios cambio de productos y
commoditizados de bajo tecnologías, con
precio productos de alto valor
agregado
Riesgos y limitaciones Rigidez, lentitud en la Falta de foco, tendencia
innovación a solapar procesos y
costes
Ejemplos Wal-Mart, McDonald Sony, Apple, Google

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Estrategia y estructura

La adopción de una estructura orgánica o mecánica, de un diseño funcional,


divisional o matricial debe estar directamente ligado a la estrategia competitiva
de la organización.

Niveles de estrategia

En el proceso de definir un diseño de organización deben tenerse también en


cuenta los aspectos de estrategia. La estrategia puede dividirse en cuatro
niveles diferentes: estrategia funcional, estrategia de negocio, estrategia
corporativa y estrategia global.

Estrategia funcional

La estrategia funcional es un plan de acción para establecer la estructura más


eficiente para los requerimientos de las funciones y procesos de la organización,
de modo de crear competencias organizacionales.

Estas competencias no sólo son capacidades individuales, sino el know-how,


sistemas de trabajo y cultura que permiten a la organización diferenciarse en
calidad, innovación, servicio o competir en costes. (Prahalad, 1992)

Ejemplo: McDonald entrena a los equipos de sus franquiciados, diseña el


layout y especifica los procesos, rutinas y tiempos que permiten un
producto de calidad de ingredientes y coste tan constante que el precio de
un BigMac se utiliza como índice comparativo de coste de vida entre
ciudades de todo el mundo-

La Tabla 7 muestra cómo las diferentes áreas funcionales pueden contribuir a la


diferenciación o a la reducción de costes.

Función que agrega Fuente de ventaja para Fuente de ventaja para


valor una estrategia de bajo una estrategia de
costo diferenciación
Producción ‰ Desarrollo de ‰ Incremento en la
habilidades en calidad y
tecnología de confiabilidad del
manufactura flexible producto
Recursos Humanos ‰ Reducción de ‰ Contratación de
rotación y personal de alta

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ausentismo competencia
‰ Desarrollo de
programas de
capacitación
innovadores
Gestión de materiales ‰ Uso de inventario ‰ Uso de la reputación
JIT computerizado de la compañía con
para almacenes clientes y
‰ Desarrollo de proveedores para
relaciones a largo incrementar la venta
plazo con clientes y de productos de alto
proveedores margen y aumentar
la calidad de los
insumos
Ventas y marketing ‰ Incrementar ‰ Foco en segmentos
demanda y reducir y grupos de clientes
los costos de ‰ Adaptar productos a
producción las necesidades de
los clientes
‰ Promover marca
Investigación y ‰ Mejorar diseño y ‰ Creación de nuevos
desarrollo eficiencia de la productos
fabricación de ‰ Mejora de productos
productos existentes

Estrategia de negocio

A un nivel alto de generalización, podemos distinguir entre estrategias basadas


en la diferenciación de los productos y servicios de la compañía y estrategias
competitivas basadas en lograr bajos costos.

La figura 40 muestra cómo los diferentes tipos de estructura y diseño


organizacional se relacionan con cada tipo de estrategia competitiva

Figura 40: Relación entre estrategia competitiva y diseño y tipo de organización

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El diseño de la organización debe estar directamente orientado a sustentar y


optimizar la ejecución de su modelo de negocio.

El modelo de negocio de una organización debe definir los siguientes elementos


centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002)

1. Proposición de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio


al cliente
2. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de
cliente a los que se dirige primariamente
3. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que
participa
4. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definición de los estándares
de coste y rentabilidad buscados
5. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y diferenciación con
competidores
6. Estrategia competitiva: áreas en que compite y fortalezas competitivas en
las que se concentra

Ejemplo: La Tabla 8 muestra cómo se definen los modelos de negocio de


Xerox y dos de los nuevos negocios que generó inicialmente como unidades
de negocio independientes y luego como negocios separados –spin-offs-

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Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)

Atributo del Xerox 3Com Adobe


modelo
Segmento de Empresas y PC para Mercado de PC,
mercado gobierno empresas Mac e impresoras
láser
Proposición de Copias de alta Permite compartir Permite presentar
valor calidad a una archivos e en un único
cuota de leasing impresoras entre documento y
mensual baja varias PCs formato estándar
de alta calidad
una variedad de
tipos de archivos
y documentos
electrónicos
Cadena de valor Sistema íntegro Concentrado en Concentrado en
de fotocopiado, el protocolo proveer tipografía
incluyendo Ethernet y como electrónica para
suministros agregado a otros productores de
vendido a través aplicativos (add- software e
de una fuerza de on) impresoras
ventas directas
Costo y Modesta Alto volumen, Muy alto costo fijo
rentabilidad ganancia en bajo costo por
equipos, alta unidad
ganancia en
suministros o “por
click”
Posición en red Introduce el Establece el Define el
de valor proceso de estándar IEEE estándar Post
fotocopiado de 802 utiliza la PC Script para
copia seca, no como canal de tipografía
requiere o busca distribución escalable
socios
Estrategia Compite en Compite en Fuerte red de
competitiva tecnología, estándares, alianzas externas,
calidad y nuevos canales altos costes de
capacidad del cambiar el
producto estándar

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Estrategia corporativa

El diseño de la estructura organizacional debe también contemplar la relación


entre las áreas estratégicas o corporativas y las divisiones o unidades de
negocio en función del negocio total. Entre los aspectos clave a definir en este
plano están la integración horizontal y vertical y la diversificación.

1. Integración horizontal

Una misma compañía tiene divisiones u otras compañías subsidiarias para


atender a diferentes segmentos de mercado.

Ejemplo: GAP Inc., una compañía dedicada a la indumentaria, controla a


las marcas Banana Republic y Old Navy juntamente con la marca GAP
con tiendas y líneas de productos diferentes para distintos segmentos de
edad y estilo.

2. Integración vertical:

Una misma compañía controla y coordina los procesos relacionados con la


cadena de valor de su producto, usualmente los insumos y distribución.

Ejemplo: BP integra verticalmente la extracción de petróleo con la


refinación y distribución y venta de gasolina por medio de divisiones o
empresas controladas.

3. Diversificación

La diversificación es el proceso a través del cual la organización se extiende


o ramifica en negocios relacionados o no relacionados.

En el caso de diversificación relacionada, la organización puede crear


divisiones para atender mejor o desarrollar un segmento de su mercado o
tipo de productos

Ejemplo: Microsoft desarrolla MSN.com para atender a su segmento de


contenido para Internet más directamente sin afectar a sus otras áreas de
acción

En el caso de la diversificación no relacionada, la organización puede


diversificarse para reducir el riesgo de un negocio determinado.

Ejemplo: Phillip Morris Inc advierte el riesgo del mercado de tabaco y


comienza a diversificarse en el de golosinas y productos para
supermercados desarrollando o comprando otras marcas.

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Estrategia global

Una organización debe desarrollar una estructura especial para atender al


proceso de conducir negocios en diferentes ciudades, regiones o países.

Esto suele involucrar el comenzar a desarrollar divisiones geográficas,


organización en redes y organizaciones virtuales para atender y competir más
efectivamente en escala global.

Factores como peculiaridades culturales de cada mercado, estructura legal y


regulatoria pueden hacer conveniente el desarrollo de spin-offs que atiendan
mejor a estas características y operen en forma más descentralizada.

Pasos para definir una organización

Las organizaciones son medios para alcanzar fines empresariales o sociales.


Deben por lo tanto, estar basadas en una definición estratégica de negocio que
les de razón de ser y sirva de guía en su diseño.

Los pasos para definir una organización son dos:

1. Definir estratégicamente el negocio 3 o propósito de la organización


2. Diseñar la organización que lo sustente

Tabla 9: Definición estratégica del negocio (Kaufman, 2003)

Factor Nivel Definición Su caso


Vision Mega Que tipo de sociedad,
mercado y cliente
deseamos servir y
desarrollar
Mision Cuál es el rol de la
organización en
concretar la visión
Objetivos Mega Indicadores sociales
Dimensión del mercado
potencial
Efectos secundarios
3
En este libro utilizaremos el término negocio tanto para organizaciones con fines de lucro como
para aquellas que tienen fin puramente social, empleando el sentido de la palabra “business” en
inglés, como propósito u ocupación no necesariamente lucrativa

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Macro Resultados para la


organización
‰ Ingresos y
ganacias (primarios
y secundarios)
‰ Posicionamiento
‰ Prestigio
‰ Influencia
‰ Atracción de
talento
‰ Creación de
capital
o Financiero
o Intelectual

Micro Productos o servicios a


entregar
Modelo de Macro- Cómo la organización
negocio Micro convertirá sus productos
en ingresos

Organización Micro Definición del modelo de


organización propuesto
para producir los
productos y organizar los
recursos o insumos en
forma óptima
Procesos Procesos Definición de los
procesos requeridos para
producir los productos o
servicios en forma óptima
Recursos o Insumos Infraestructura física
insumos Tecnología y
equipamiento
Recursos humanos
Licencias y patentes
Materia prima o
productos base
Alianzas y socios
Capital de inversión
Capital de trabajo
Inversión variable anual

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Business case

El caso de negocio debe contener una estimación de los ingresos y egresos


estimados a lo largo de un período de tiempo suficiente como para establecer el
retorno de la inversión original.

Ingresos

Se pueden dividir en tres niveles: directos (primer cuadro de resultados),


indirectos y sociales (segundo cuadro de resultados)

Ejemplos:

Directos

Ventas
Ingresos por servicios (fees u honorarios)
Licencias y patentes
Matrículas por cursos (tuition)

Indirectos

Ingresos generados a proveedores


Ingresos generados a clientes y beneficiarios

Sociales

Puestos directos de trabajo creados


Puestos indirectos de trabajo creados
Mejora en indicadores sociales (salud, seguridad, bienestar familiar,
educación, criminalidad, desempleo, subempleo, exportaciones,
importaciones, etc.)

La Tabla 10 muestra un ejemplo de un programa de doctorado para una


universidad.

Tabla 10: Ejemplo de business case

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Diseño organizacional

Sobre la base de estas definiciones estratégicas se puede comenzar a definir el


diseño de la organización requerida, teniendo en cuenta cinco factores clave:

1. Estrategia: la visión, misión, modelo y caso de negocio


2. Estructura: poder y autoridad, relaciones de reporte y roles
organizacionales
3. Procesos y capacidades laterales: redes internas, procesos, equipos,
roles integradores y estructuras matriciales
4. Personal: definición de perfiles y selección, feedback sobre performance y
aprendizaje y desarrollo

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5. Sistemas de recompensas: metas, indicadores, scorecards, valores y


comportamientos y compensaciones y recompensas

Estos factores determinan la performance organizacional y modelan la cultura de


la organización.

Desarrollaremos estos cinco elementos en los próximos capítulos.

Figura 41: Factores para el diseño organizacional

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Capítulo 2
Diseño de negocios, organización y análisis de performance
organizacional
By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Concepto general

Cada año 25.000.000 de nuevas organizaciones son creadas en los Estados


Unidos solamente. Un 30% de ellas no sobrevive los 2 primeros años debido a
dos causas principales: fallas (o falta) de un planteo estratégico de negocio o
deficiente desempeño en diferentes áreas o subsistemas operativos.

En este capítulo discutiremos los conceptos y herramientas clave para el diseño


y mejora de la performance organizacional.

Las metodologías para el desarrollo de sistemas de desempeño parten de


considerar la organización como un sistema operativo-funcional y humano
inserto en un contexto social y de mercado en interacción con clientes,
proveedores y competidores.

Desde esta perspectiva resulta claro que el desempeño organizacional depende


de la definición e implementación de múltiples factores externos o de negocio e
internos u operacionales.

Figura 1: Organización como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)

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En este capítulo estudiaremos los pasos y componentes clave para el análisis y


definición de los diferentes factores y sus interrelaciones con el objeto de
identificar oportunidades de mejora del desempeño organizacional.

Comenzaremos por presentar conceptos y herramientas para la definición


estratégica del negocio y la organización que debe sostenerlo para luego
presentar las herramientas para el análisis de la performance por áreas
funcionales clave.

Definición estratégica del negocio y la organización

“En un mundo donde los competidores son capaces de alcanzar 5,


10 o 15% de crecimiento real en sus ingresos, una agresiva
reducción de costos sin incrementar ingresos es simplemente una
manera de vender a la competencia la rentabilidad de nuestra
cuota de mercado”
Hammel & Prahalad
Competing for the future, 1997, Page 9

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La mejora de la performance organizacional puede alcanzarse por tres


estrategias diferentes: (1) reducir costos reestructurando la organización –el
denominador de la rentabilidad (bottom line management)- (2) mejorar procesos
o (3) incrementar los ingresos recreando o creando nuevos mercados (top line
management).

La reestructuración puede mejorar la rentabilidad a corto plazo al reducir


drásticamente los costos, pero puede también conducir a una pérdida de talento
y capacidad para competir en el futuro. En términos de Prahalad “la
reestructuración es el equivalente corporativo de la anorexia: si bien puede
hacer a una compañía más liviana, no necesariamente la hace más saludable.”
(Competing for the future, pagina11).

La segunda opción, conocida como reingeniería de procesos, puede mejorar la


calidad y eficiencia de los procesos actuales haciendo que la empresa sea más
ágil y rápida. Sin embargo, señala Prahalad “en muchas compañías, la
reingeniería de procesos y la mejora de la eficiencia son más formas de
recuperar terreno perdido alcanzando a los competidores que de superarlos y
lograr el liderazgo.” (Competing for the future, pagina13).

La tercera opción es no ya reducir costos o incrementar la eficiencia, sino


incrementar los ingresos diferenciándose de los competidores mediante la
reinvención y redefinición de la industria o ramo. Esta estrategia es llamada
“disruptiva”, pues involucra la ruptura del statu quo mediante la innovación
interna (productos y servicios radicalmente diferentes) o externa (creación o
redefinición del mercado existente). Productos como la fotocopiadora, la
computadora personal o el microprocesador han permitido a compañías como
Xerox, IBM o Intel lograr liderazgo en sus industrias al definir nuevos estándares
que los competidores deben esforzarse por alcanzar.

Pero aún en estos casos, una redefinición del mercado puede permitir a una
compañía destronar a los líderes. Canon y Hewlett Packard lograron superar a
Xerox al redefinir la forma de obtener copias, permitiendo a los consumidores
comprar copiadoras más económicas en lugar de arrendar equipos más
costosos. Apple y más tarde Compaq, Hewlett Packard y Dell quitaron a IBM el
liderazgo en el mercado de computadores personales al enfocarse en abastecer
no solamente a las empresas sino a los hogares. En términos de Prahalad; “No
es suficiente para una organización el volverse más ágil, más rápida o mejor.Por
muy importante que estas mejoras puedan ser, una compañía debe también ser
capaz de reconcebirse completamente, regenerar sus estrategias y redefinir su
industria o mercado”

Figura 2: Estrategias para la mejora de la performance

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Concibiendo a la organización desde fuera hacia dentro, resulta claro que un


primer paso es el de determinar la existencia de necesidades que constituyen el
contexto social que tiene el mercado en cuestión (Bernárdez, 2005) y
determinarán el crecimiento o decrecimiento del mercado y la sostenibilidad de
cualquier negocio.

Si consideramos una necesidad como la brecha entre la situación deseada y la


actual (Kaufman, 2003) y no como la carencia de un producto o servicio
preexistente, debemos comenzar por definir una visión de la clase de valor
agregado social o mejora en la vida de los habitantes que deseamos introducir.

Kaufman sugiere considerar una visión ideal mínima (VIM), que se basa en
pensar en qué clase de mundo deseamos que se desarrollen nuestros hijos.

Tabla 1: Visión Ideal Básicas (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visión Ideal Básica – No habrá pérdidas de vida ni eliminación o reducción de los
niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente,
pero no limitado a:
Guerra y/o disturbios

Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destrucción


permanente del ambiente
Asesinato, violación, crímenes de violencia, robo, o destrucción de propiedad

Abuso de sustancias

Enfermedades

Contaminación

Inanición y/o mala nutrición

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Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros

Accidentes, incluyendo transportación, casa y el lugar de trabajo

Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religión,
nacionalidad, edad, ubicación
La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir, al menos que
estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia

Otra fuente de visión es analizar los factores que generan oportunidades de


progreso social (OPS) , creando clientes y nuevos mercados, tales como
cambios y tendencias macroeconómicas del período (como la economía del
conocimiento, la globalización o la economía de mercado que analizamos en el
primer capítulo), cambios demográficos o cambios tecnológicos.

Una tercer y muy importante perspectiva es la de analizar nuestra experiencia


como clientes y usuarios de servicios y productos actuales (ECU) y considerar
cambios graduales o radicales en los mismos que nos ayudarían a progresar y
prosperar. Pensemos por ejemplo, en nuestra experiencia como clientes de
bancos que sólo están accesibles 6 u 8 horas diarias en días hábiles y la
experiencia de no poder completar un pago o retirar fondos que necesitamos
con urgencia. Esta reflexión dio origen al uso de cajeros automáticos –ATM- y
tarjetas de crédito y débito que son hoy una de las industrias más pujantes y
producto crítico para los bancos.

Finalmente, una cuarta perspectiva es utilizar el pensamiento lateral (UPL) (De


Bono, 1962) para trasladar a nuestro contexto un sistema, servicio o producto de
otro ámbito. Toyota obtuvo espectaculares incrementos de su productividad al
estudiar los supermercados americanos y aplicar el principio de comprar lo que
se precisa cuando y cómo se lo precisa, en lugar de tener grandes inventarios
ociosos. (kanban o JIT)

Contrastando estos elementos con los de la situación en que vivimos como


miembros de la comunidad y como clientes de organizaciones existentes,
podemos definir brechas o necesidades y definir cómo nuestra organización
puede contribuir en términos de objetivos a lograr y productos o servicios para
lograrlo.

La Tabla 2 muestra un ejemplo de este proceso:

Tabla 2: Definición de productos basada en un análisis del contexto

Volver

Visión: A B Brechas Cómo puede Productos o


‰ VIM Visión Ideal Situación (causas de la contribuir servicios para

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‰ OPS para la actual discrepancia nuestra lograrlo


‰ ECU sociedad entre A y B) organización
‰ UPL (qué debe hacer
nuestra comunidad
para lograrlo)
VIM: Comunidades Comunidades Aislamiento, falta Comunicaciones ‰ Mercado
Todas las agrarias que agrarias que de acceso a know- rápidas y electrónico
personas producen producen bajo how económicas con ‰ Telefonía
generaran productos y valor agregado centros móvil
ingresos servicios de alto consumidores y ‰ PC
iguales o valor agregado productores económica
mayores que
sus gastos

OPS:
Evolución hacia
una sociedad
del
conocimiento
Emergencia de
mercados BOP
(Prahalad,
2005)

UPL:
Mercados
electrónicos en
aldeas

VIM Comunidades Comunidades Organización Desarrollo de ‰ Micro


Nadie estará agrarias agrarias inadecuada mecanismos de finanzas
bajo el control autofinanciadas dependientes de Falta de escala integración ‰ Parque
de otras y auto subsidios y/o Falta de acceso a horizontal y industrial
personas, sustentables grandes financiamiento vertical (clusters)
agencias o intermediarios Desarrollo de ‰ Redes
sustancias fuentes ‰ E-
alternativas de Performance
OPS: financiamento
Evolución hacia
una sociedad
del
conocimiento
Emergencia de
mercados BOP
(Prahalad,
2005)

OPS:
Desarrollo de
micro finanzas
para mercados
BOP

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El desarrollo de una visión para el futuro debe considerar los cambios en un


horizonte de 5 a 10 años. La Tabla 3 muestra algunas de las preguntas clave
para diseñar el futuro de una organización.

Tabla 3: Preguntas para definir el futuro de la organización (Hamel & Prahalad,


1997)

Hoy 5 o 10 años en el futuro


‰ A qué clientes estamos sirviendo ‰ A qué clientes estaremos sirviendo
hoy? en el futuro?

‰ A través de qué canales estamos ‰ A través de qué canales estaremos


alcanzado a nuestros clientes hoy? alcanzado a nuestros clientes en el
futuro?

‰ Quienes son nuestros ‰ Quienes serán nuestros


competidores hoy? competidores en el futuro?

‰ Cuáles son las bases para nuestra ‰ Cuáles serán las bases para
ventaja competitiva hoy? nuestra ventaja competitiva en el
futuro?

‰ De dónde vienen nuestros ‰ De dónde vendrán nuestros


márgenes de ganancia hoy? márgenes de ganancia en el
futuro?

‰ Qué habilidades o capacidades nos ‰ Qué habilidades o capacidades nos


hacen únicos hoy? harán únicos en el futuro?

‰ En qué mercados de productos ‰ En qué mercados de productos


finales participamos hoy? finales participaremos en el futuro?

Partiendo de esta determinación de necesidades y metas estratégicas, se puede


responder a la clásica pregunta de Peter Drucker: “cuál es nuestro negocio?”
(Drucker, 1989) , es decir definir el propósito de la organización. Los elementos
clave para ello son:

1. Definir la visión y misión organizacional en base a los elementos


mencionados: Visión Ideal Mínima (VIM), Oportunidades de Progreso
Social (OPS), Experiencia como Clientes y Usuarios (ECU) y
pensamiento lateral (UPL) definidas en la Tabla 1, el planeamiento

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estratégico comienza por formular (a) una visión de la sociedad que la


organización desea promover e integrar y (b) la misión o forma en que la
organización ha de contribuir a lograrlo.

Ejemplo 1: diferentes organizaciones han formulado visiones para


la sociedad, tales como “hacer computadores amistosos para el
usuario” (Apple), “que el espectador pueda controlar lo que ve en
TV” (JVC, videograbadora); “un auto en cada garage” (Ford);
“noticias de todo el mundo las 24 horas” (CNN) o “viaje en avión
para las masas” (Boeing)

Ejemplo 2: El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) formula


esta visión y misión:

Visión
El ITSON es parte de una sociedad que continuamente
mejora la supervivencia, salud, auto suficiencia y bienestar
de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor
agregado a la sociedad y economía del conocimiento.

Las categorías de enfoque incluyen:


Sistema social
Sociedad y economía del conocimiento
Valor agregado para todos los grupos de interés
Salud, autosuficiencia y bienestar

Misión
El ITSON, a través de alianzas, apoyará y asegurará que las
comunidades regionales apliquen conocimientos y
tecnologías con validez y utilidad que permitan el desarrollo
exitoso de la infraestructura cultural, social y económica,
resultando en un ambiente que provee vida sustentable y
oportunidades a sus habitantes.

2. Definir resultados estratégicos a nivel Mega –impacto social-, Macro –


resultados de la organización- y Micro –productos y servicios a
desarrollar-. El proceso de definición de resultados puede ser proactivo –
partiendo del impacto social deseado definir resultados organizacionales y
productos o servicios- o reactivo– partiendo de productos o servicios,
identificar los resultados organizacionales y sociales de los mismos. En
ambos casos, este análisis permite alinear los insumos, procesos y
productos de la organización con resultados económicos y sociales.

La Tabla 2 muestra ejemplos de resultados en los tres niveles alineados.

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Tabla 4: Ejemplos de resultados Mega, Macro y Micro

Micro Macro Mega


Resultado de la Beneficio para la Beneficio para la
actividad organización sociedad
Productos entregados Ingresos por ventas PBI local
Egresados Matrículas Puestos de trabajo
Patentes Royalties creados
Clientes satisfechos Ventas recurrentes Crecimiento del
mercado
Mejora de indicadores
sociales

Ejemplo 2: Indicadores estratégicos para medir la misión de ITSON

Categorías de la Visión y Indicadores Indicadores Indicadores Micro


Misión Mega Macro nivel nivel proyecto-
general programa
(business case)
Salud, Autosuficiencia y ‰ Mejora en • Existencia de • Números de
Bienestar los niveles temas y/o proyectos que
de Polución materias que apoyen el
‰ Disminución relacionen la desarrollo
en los capacidad del sustentable de
niveles de estudiante la sociedad.
enfermedad para lograr y • Número de
es mantener su programas
(obesidad, bienestar orientados a la
diabetes, integral. salud,
etc.) • Número de autosuficiencia
empresas y bienestar en
certificadas en los que ITSON
ISO 14000 se involucre.
apoyadas por
ITSON
• Ingresos por
proyectos de
apoyo a la
sustentabilidad
• Financiamiento
para proyectos
de práctica de
los estudiantes

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El análisis de metas estratégicas debe concentrarse en (1) asegurar que las


metas son medibles, relevantes y expresadas en términos de resultados a lograr
antes que medios para lograrlos y (2) asegurar que las metas Micro, Macro y
Mega están alineadas entre sí. La Figura 2 muestra el proceso para definir y
alinear las metas organizacionales (Kaufman, 1999)

Figura 3: Proceso de definición de objetivos y metas (Kaufman, 1999)

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La alineación de resultados permite asegurar que todo lo que la organización


hace, entrega y produce genera beneficios para la misma y para la sociedad,
asegurando su supervivencia y la continuidad en el tiempo de los mismos.

En el proceso de alineación se emplea la técnica de cadena de medios- fines, en


la cual cada nivel de resultados es medio para el nivel superior a la vez que fin
para las actividades conducentes a lograrlo. Las preguntas clave son “para
qué?” (Identifica fines o resultados superiores) y “cómo?” (Identifica medios para
alcanzar ese nivel de resultados). La Figura 4 muestra el proceso.

Figura 4: Cadena de medios-fines

3. Definir clientes y mercado : esto requiere:


‰ Describir el perfil de los clientes (datos demográficos, culturales,
económicos)
‰ Definir la dimensión del mercado
o Potencial
o Actual
En términos demográficos y económicos.
‰ Localizar el mercado en términos de regiones y comunidades a
alcanzar
‰ Diferenciar segmentos de mercado
4. Definir la actividad primaria esto implica definir
‰ Qué hace o hará la organización primariamente para atender las
necesidades de los clientes y generar ingresos
‰ Tipo de industria/s o ramos en los que la organización intervendrá

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5. Definir productos y servicios a entregar a cada segmento de mercado,


identificando:
‰ Características diferenciales (propiedades, calidad, precio)
‰ Performance
‰ Beneficios
‰ Estándares
6. Definir valor agregado para los socios clave de la organización
‰ Clientes
‰ Inversores
‰ Sociedad
‰ Proveedores
‰ Medio ambiente
7. Definir fuentes de ingreso
‰ Nivel de ingresos
‰ Cómo se generarán los ingresos
8. Definir modelo y caso de negocio
‰ Proposición de valor, basada en identificar cómo agregará valor
(punto 5) al cliente y cómo se diferenciará ese valor del de
competidores o alternativas
‰ Posicionamiento en cadena de valor, indicando en qué tramos de la
misma se ubicará la organización (Ej.: producción de insumos,
manufactura, comercialización, servicios, tecnología –en uno o
múltiples escalones)
‰ Ciclo de negocio: describir el ciclo que lleva desde la inversión inicial
a su recuperación en términos de etapas, estacionalidad y flujo de
caja.
‰ Caso de negocio establecer los costos y recursos requeridos, los
ingresos esperados, el retorno de la inversión inicial y los resultados
netos económicos (márgenes de ganancia, indicadores financieros) y
sociales (puestos de trabajo directos e indirectos, impacto en otras
actividades, impacto ambiental, impacto en valor de la propiedad,
indicadores sociales comunitarios, etc.)

Definición estratégica de la organización

Una vez definido a nivel estratégico el negocio –ya sea éste un negocio
enteramente nuevo o una mejora o cambio de uno ya existente- se debe definir
el tipo de organización que puede soportarlo. Esta es también una definición de
alto nivel, sobre la que posteriormente se llevará a cabo el planeamiento
operativo.

Los componentes más importantes a definir son el modelo de organización y los


procesos clave.

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Organización
El diseño de la organización debe contemplar los siguientes elementos:

1. Ciclo productivo: el análisis del ciclo productivo debe definir los grandes
pasos que van desde el abastecimiento de insumos –materia prima,
capital, tecnología, recursos humanos- hasta el logro de las metas a nivel
Micro (entrega de productos o servicios), Macro (obtención de beneficios
para la organización) y Mega (impacto en mercado, sociedad y clientes)

Ejemplo: el Flujograma de la Figura 5 muestra el ciclo productivo de una


universidad como ITSON.

Figura 5: Ciclo productivo de una universidad

Es importante establecer una calendarización de los tiempos del ciclo


productivo, que permitirá detectar información clave para el cálculo de flujo de
caja y retorno de la inversión, así como para el diseño de la organización en sí
misma.

Ejemplo: una cadena de supermercados debe tener calendarizado su ciclo


productivo, de modo de establecer los puntos de reposición de su stock de
productos y los puntos de pedido, en los que se deben hacer las compras

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para mantener la tienda abastecida y evitar la ruptura de stocks o el exceso


de stocks.

2. Modelo de organización debe definirse la forma que adoptará la


organización, teniendo en cuenta las 5 grandes variedades (funcional,
divisional, matricial, en redes y virtual) y sus combinaciones y
modalidades.

Ejemplo: la universidad puede adoptar una estructura básica divisional


por temáticas o regiones combinada con una estructura matricial para el
diseño y dictado de programas educativos. Una estructura de red puede
servir para coordinar la acción del departamento de extensión con
empresas y comunidades que emplean a los estudiantes y una modalidad
virtual puede servir de modelo para el departamento de educación a
distancia.

La Figura 6 muestra un ejemplo de organigrama de esa posible


organización

Figura 6: Ejemplo de modelo de organización

3. Funciones primarias

Las funciones primarias son aquellas actividades necesarias para el logro de las
metas o resultados. Estas funciones primarias requerirán recursos y pueden
desarrollarse dentro o fuera de la organización, dependiendo del modelo elegido.

La Tabla 5 permite identificar las funciones primarias siguiendo el método de


cadena de medios-fines.

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Tabla 5: Funciones primarias (ejemplo)

Resultados a lograr Actividades Recursos requeridos


Mega Macro Micro requeridas Materia RRHH Inversión Infraestructura
para lograrlo prima Financiera
Tasa de Egresados Producir 1. Marketing Perfil Docentes 250.000 Aulas
empleo empleados 100 2. Pricing candidatos Lideres de dólares Laboratorios
profesional Ingresos Egresados 3. Selección Perfil proyecto docentes Plataforma de e-
del 90% por capacitados 4. Diseño empresas Diseñadores 500.000 learning
matrículas por año educativo a incubar educativos dólares soporte
5. Desarrollo de Entrevistadores
materiales Tutores
6. Reclutamiento
y selección
docentes
7. Instrucción
presencial
8. Formación a
distancia
9. Evaluación
10. Graduación
11. Extensión e
incubación
12. Colocación
egresados

Procesos clave

Una vez definida la organización a lograr, es preciso identificar los procesos


clave que inciden en forma crítica sobre la performance organizacional. Los
principales elementos de esta fase son:

1. Analizar el ciclo de negocio: a diferencia del análisis del ciclo productivo,


que es interno a la organización, el ciclo de negocio considera variables
internas, tales como el tipo de industria o ramo, y las peculiaridades que
los ciclos de ingreso tienen en la misma. El objeto de este análisis es
proveer información para determinar los flujos de ingreso, el ritmo de
retorno de inversión, las necesidades y modalidades de financiación y la
calendarización de las actividades de la organización en el mercado.

Diferentes industrias tienen diferentes tipos de ciclo de inversión. La


industria petrolera, por ejemplo, tiene ciclos de recuperación de la
inversión muy largos, ya que la inversión en exploración puede o no
recuperarse en términos de décadas, a precios de mercado
sustancialmente diferentes de los vigentes al momento de efectuarla. La
industria automotriz, en cambio, tiene ciclos muy breves, semestrales, en
los que el lanzamiento de nuevos productos define el éxito o fracaso en
forma casi inmediata. Otros factores que pueden caracterizar el ciclo de
negocios es la estacionalidad, que puede estar determinada por factores
ambientales –como el clima y las estaciones de cultivo en la

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agroindustria-, factores estacionales –como el cambio de estaciones de


moda en la vestimenta o las fiestas y vacaciones para el comercio
minorista, las empresas aerocomerciales o las cadenas hoteleras y
turísticas-.

Entender las estaciones y ciclos del ramo de actividad es vital para


organizar y calendarizar los procesos productivos. En ocasiones, una
organización puede definir la alteración del ciclo productivo de la industria
como parte de su estrategia. Ejemplos de esta estrategia pueden ser la
comercialización de frutas en diferentes estaciones –diversificando
proveedores- o promover la venta de un producto fuera de su estación
tradicional –como promover el consumo de cerveza en invierno-.
El romper los ciclos estacionales permite estabilizar el flujo de ingresos de
la organización, reducir sus costos financieros y niveles de riesgo.

2. Determinar qué procesos serán internos o externos: otra decisión


estratégica importante es determinar qué procesos serán desarrollados
dentro de la organización y cuáles serán realizados fuera o tercerizados.

La determinación de qué procesos llevar a cabo internamente o


externamente debe tener en cuenta los siguientes factores:

‰ Cuáles son los procesos de mayor valor agregado para el cliente


‰ Cuáles son los procesos críticos para el control del negocio
‰ Cuáles son los procesos en los que la organización tiene ventajas
comparativas de precio, escala, competencias, localización o
calidad
‰ Cómo se puede agregar valor y reducir costos mediante la
tercerización.

Con todos estos elementos se puede definir el diseño estratégico de un nuevo


negocio o proyecto y analizar su organización presente y futura utilizando la
matriz de la Tabla 6

Tabla 6: Matriz de diseño estratégico de negocio

Componente Situación Actual Situación Brecha a cubrir


deseada a 3 – 5
años (metas de
(Futuro posible o performance
deseado) organizacional)
1. Visión y misión
organizacional
2. Resultados
a. Mega

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b. Macro
c. Micro
3. Clientes y mercado
‰ Perfil
‰ Dimensión
‰ Localización
‰ Segmentos
4. Actividad primaria
‰ Qué hace o
hará la
organización
primariamente
para atender las
necesidades de
los clientes y
generar ingresos
‰ Tipo de
industria/s o
ramos en los
que la
organización
intervendrá

5. Productos y
servicios
‰ Características
diferenciales
(propiedades,
calidad, precio)
‰ Performance
‰ Beneficios
‰ Estándares

6. Valor agregado para


los socios clave
‰ Clientes
‰ Inversores
‰ Sociedad
‰ Proveedores
‰ Medio ambiente

7. Fuentes de ingreso
‰ Nivel de
ingresos

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‰ Cómo se
generarán los
ingresos
8. Modelo y caso de
negocio
‰ Proposición de
valor
‰ Posicionamiento
en cadena de
valor
‰ Caso de
Negocio
9. Organización
‰ Ciclo productivo
‰ Modelo de
organización
(organigrama)
‰ Funciones
primarias
(Flujograma)
10. Procesos clave
‰ Ciclo de
negocio
(continuo,
estacional,
cíclico)
‰ Procesos
internos
‰ Procesos
externos
(integración
vertical y
horizontal)

Análisis de la performance organizacional por áreas

Diferentes autores y modelos coinciden en identificar nueve áreas clave para el


análisis y mejora del desempeño organizacional:

1. Contexto competitivo (sociedad, mercado, industria o ramo)

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2. Marketing y modelo de negocio


3. Tecnología e innovación
4. Calidad de servicio
5. Finanzas
6. Producción
7. Sistemas de información
8. Competencias centrales
9. Recursos Humanos

El desempeño o performance organizacional es la resultante no sólo de la


performance en cada una de las nueve áreas vitales, sino de la forma en que las
mismas se interrelacionan.

Los cuatro primeros factores, a los que llamaremos la perspectiva de negocio 4


son externos a la organización y definen su marco de referencia, estrategia y
futuro. La perspectiva de negocio incluye el análisis del contexto competitivo, el
marketing y modelo de negocio, las tecnologías e innovación en las que se
basará el negocio y su capacidad para captar clientes, responder a sus
requerimientos, transferirles valor y fidelizarlos.

Un adecuado análisis de la performance organizacional debe comenzar por una


adecuada comprensión de la perspectiva y motores del negocio al que la
organización se dedica antes de comenzar a explorar la perspectiva de la mejora
de la performance interna.

Al analizar el desempeño organizacional se deben tener en cuenta dos


importantes principios:

1. Son los negocios los que crean y sostienen a las organizaciones, no a la


inversa.

2. Una organización sin negocio es mucho más peligrosa que un negocio sin
organización.

El diagrama de Ishikawa de la Figura 7 ilustra las áreas y factores que


determinan la performance organizacional.

Figura 7: Áreas y factores para el análisis de la organización

4
Recordamos que utilizamos el término “negocio” (business) en sentido amplio, como el
propósito o contribución de la organización. Las organizaciones sin fines de lucro, como las
organizaciones públicas o las organizaciones no gubernamentales tienen también un negocio
que es el de agregar valor y contribuir al bienestar de la sociedad. (Drucker, 1989. Mas
información en su Fundación)

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El análisis de los factores internos constituye la perspectiva organizativa, que


dividiremos en los factores de finanzas, producción, sistemas de información,
competencias centrales de la organización y recursos humanos.

La metodología de mejora de la performance debe integrar y relacionar ambas


perspectivas, analizando la organización desde fuera hacia dentro.

Análisis del contexto

Situación de la rama industrial

Una vez definido el producto o servicio, o si se trata de analizar la situación de


una organización ya en funcionamiento, se debe proceder a analizar los factores
de contexto que afectan al sector o industria al que corresponden los productos.
Esta información se puede obtener de una variedad de fuentes, que se
ejemplifican en la Tabla 2.

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Cada factor puede afectar a la industria o sector en forma positiva –


oportunidades- o negativa –amenazas- dependiendo de las definiciones de
productos o servicios establecidas anteriormente.

Ejemplo: Un cambio en las normas que rigen la exportación de alimentos


(habilitaciones, tasas, normas de sanidad o calidad) puede afectar como
factor político un proyecto de cultivo de camarones para exportación en
forma negativa –restricciones, mayores costos- o positiva –creando
oportunidades para diferenciarse de los competidores-.

Tabla 7 Factores que afectan a la industria o sector Volver

Qué factores Fuentes Descripción del factor


afectan a la Oportunidades Amenazas
industria o
sector de la
organización?
Políticos ‰ Publicaciones
periódicas
empresariales
locales o
internacionales
‰ Fuentes online
‰ Cámaras de
comercio
Demográficos ‰ Censos y bases
de datos
‰ Estudios
regionales
Económicos ‰ Publicaciones
económicas
internacionales
(The Economist,
Wall Street
Journal)
‰ Publicaciones
económicas
locales
‰ Indicadores
económicos
locales
‰ Estudios de
empleo,
consumo, etc

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Legales ‰ Publicaciones
periódicas
empresariales
locales o
internacionales
‰ Fuentes online
‰ Cámaras de
comercio
Tecnológicos ‰ Publicaciones
especializadas
‰ Oficinas de
patentes
‰ Centros de
investigación
Infraestructura ‰ Gobiernos
locales
‰ Departamentos
de
infraestructura
‰ Estudios

Ecológicos ‰ Estudios

Sociales ‰ Censos y bases


de datos
‰ Estudios
regionales
‰ Centros de
investigación

Indicadores para análisis de la industria

En el análisis de organizaciones ya existentes, una vez determinadas las


condiciones del contexto que la afectan, debe analizarse la situación de la
industria o rama de actividad en la que se encuentra la organización la posición
competitiva y la posición de la organización en la misma y en la cadena de valor.

Tabla 8: Análisis de la industria

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Factor Puntos a revisar Características


1. CARACTERISTICAS 1. Como define la industria
DE LA INDUSTRIA en que opera ? (productos
y servicios)
2. Área o alcance geográfico
de su ramo
3. Segmentos del mercado
4. Dimensión del mercado
5. Rango medio de
márgenes de ganancia en
su ramo
6. Estabilidad de las
ganancias
2. COMPETIDORES 1. Identificar competidores
directos (% de mercado,
líderes, mayores,
menores, no relevantes)
2. Crecimiento o
decrecimiento de numero
de competidores
3. Intensidad y agresividad
de la competencia
4. Grado de madurez de la
industria
5. Crecimiento anual del
mercado en los últimos 5
años
6. Porcentaje de costos fijos
promedio en la industria
7. Utilización de capacidad
8. Durabilidad de productos
(permanencia, vigencia)
9. Nivel de diferenciación,
selectividad del
consumidor (alto-medio-
bajo commodities)
10. Tipo de fijación de precios
común en la industria
3. PROVEEDORES 1. Cadenas de suministro
2. Poder de negociación
3. Ratio de proveedores por
firma de la industria
4. Características de los
insumos (genéricos,
substitutos, diferenciados,
específicos de la
industria)
5. Grado de dependencia de
los proveedores de las
ventas de la industria
6. Integración hacia delante,
hacia atrás
7. Barreras a la integración

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4. COMPRADORES 1. Poder de negociación de


los compradores
2. Concentración de
compradores
3. Porcentaje de compras
por segmento, tipo de
comprador
4. Tendencia
5. Volumen medio de
compra, frecuencia
6. Sensibilidad y exigencia
de los compradores
(mercado nuevo, maduro)
7. Compradores industriales,
características (industrias,
distribuidores)
8. Canales de distribución
predominantes

5. NUEVAS 1. Barreras de entrada


ENTRADAS O 2. Barreras de salida
3. Ventajas que la empresa
SALIDAS tiene sobre sus
competidores
4. Lealtad a la marca
5. Costos relacionados con
la salida

Competencia

El análisis del contexto competitivo incluye la consideración de las clásicas cinco


fuerzas de Porter (Porter, 1980): entrada de competidores, substitutos, poder de
negociación de los compradores, proveedores y rivalidad entre los competidores,
así como la regulación gubernamental, como se ilustra en la Figura 3.

Figura 8: Fuerzas competitivas (Porter, 1980)

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En base a estos elementos, se pueden determinar nuevas oportunidades,


amenazas y recomendaciones utilizando la Tabla 4

Tabla 9: Análisis de fuerzas y posición competitiva (Porter, 1980)

Factor Puntos a considerar Situación actual Situación


competitivo deseada
Competencia por 1. Posición
el mercado a. Cuota de
mercado
b. Liderazgo
2. Tipo de
competencia
a. Precio
b. Diferenciación
c. Calidad
d. Marca
3. Fortalezas
4. Debilidades

Entrada de 1. Amenazas

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nuevos 2. Barreras
competidores 3. Defensas

Proveedores 1. Poder de
negociación
2. Composición y
concentración
3. Calidad
4. Servicio
5. Integración

Compradores 1. Poder de
negociación
2. Perfiles
3. Segmentos
4. Relación
5. Imagen

Substitutos 1. Identificación
2. Amenazas
3. Barreras y
defensas

Posición en cadena de valor

Otro factor importante es la cadena de valor (Porter, 1980). Un estudio de la


organización debe analizar los pasos que van desde la creación de los
elementos básicos o insumos de los productos y servicios hasta que éstos llegan
al consumidor final y en ocasiones, después de alcanzar el mismo –como post-
venta, servicio técnico, venta complementaria, servicios adicionales
(consultoría), compra repetitiva.

La Figura 4 muestra una cadena de valor para la industria informática. En ella se


puede identificar cinco grandes etapas –provisión de materiales básicos que
afectan el precio y calidad del producto (ej: sílice, aluminio, plástico), producción
de microprocesadores –chips-, producción de PCs, distribución y usuarios-.

Hay empresas en cada una de estas posiciones, que compiten entre sí en una
sección de la cadena de valor de la industria, y otras que se posicionan en más
de una, como Dell, que además de producir las PC, las vende en forma directa a

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los usuarios empresa y consumidores, posicionándose en dos segmentos de la


cadena.

Otros, como Apple Computer, que participaban en dos sectores –como


productor de sus propios chips o componentes y de las PCs- , han modificado su
posición en la cadena al dejar el segmento de micro procesadores a Intel y
lanzar tiendas de venta directa a consumidores.

Un distribuidor como Gateway puede a su vez moverse upstream en su cadena,


posicionándose como productor de PCs haciendo ensamblar productos
genéricos con su marca a través de una estrategia de tercerización o
outsourcing. (De hecho, IBM ya no participa como productor de PC, habiendo
vendido su operación de PC a la empresa china LeNovo)

Figura 9: Cadena de valor –ejemplo industria informática-:

Cada decisión de posicionamiento en la cadena de valor –o de cambio de ese


posicionamiento- puede representar ventajas y desventajas, que deben ser
consideradas.

En el análisis de la cadena de valor se contestan preguntas tales como:

‰ Cuáles son los pasos que van desde la materia prima al consumidor?
‰ Cuáles son los insumos críticos?
‰ Cuáles son los proveedores?
‰ Cuáles son los clientes directos? Cómo se puede llegar a ellos?
‰ Qué categorías de clientes podemos identificar? –consumidores finales,
distribuidores mayoristas, minoristas, empresas, etc.-
‰ Qué canales de distribución existen?

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En cada caso se determinan los márgenes de operación, costo de


posicionamiento en ese segmento y la tendencia futura, como ilustra la Tabla 10.

Tabla 10: Posicionamiento en cadena de valor

Segmento de Posición actual de Ventajas Desventajas Posición


cadena de valor la organización (rentabilidad, (costes, deseada
integración, calidad, servicio,
ingresos, futuro) ingresos, futuro) Cambios
Upstream 1

Upstream 2

Midstream 3

Midstream 4

Downstream 5

Downstream 6

Otra razón importante para estudiar y definir los componentes de la cadena de


valor es el establecer los contactos y alternativas para una nueva organización o
proyecto de negocio.

El estudio de la cadena de valor para un nuevo proyecto de creación de


un centro de producción lechera permite detectar y evaluar diferentes
alternativas de contactos y posicionamiento en la misma: vender a
centros de distribución mayorista, a comercios minoristas, directamente al
público, a industrias como insumos –queso- (downstream); criar y operar
un hato de vacas, comprar la materia prima a pequeños productores
(upstream). Cada opción tendrá diferentes costos, ventajas, desventajas
que pueden evaluarse para decidir el mejor posicionamiento.

Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos

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Las industrias y sus productos atraviesan diversas etapas consideradas como


ciclo de vida. Cada una de estas etapas presenta diversos desafíos y
requerimientos para la organización.

En el caso de la industria, los mercados y sectores atraviesan etapas de


cristalización, expansión, fragmentación, consolidación y expansión.

⇒ En la etapa de cristalización, hay una demanda latente por un


nuevo producto que es disparada por su introducción. Ejemplo:
pantallas de plasma o cristal líquido.

⇒ En la etapa de expansión, nuevos consumidores adoptan el


producto y nuevos competidores ingresan al mercado ofreciendo
sus variantes. Ejemplo: cámaras digitales

⇒ En la etapa de fragmentación, el mercado se puebla con una


cantidad excesiva de competidores ofreciendo productos similares,
lo que genera caída de márgenes, ya sea por competencia en
costos o por gastos de diferenciación. Ejemplo: cadenas de comida
rápida

⇒ En la etapa de consolidación, se producen fusiones, compras y


salidas del mercado de las empresas menos competitivas. Ejemplo:
productores de PC o software

⇒ En la etapa de terminación, los consumidores abandonan el


producto y las empresas dejan de producirlo. Ejemplo: fotografía
química

En el caso de los productos o servicios, hay también un ciclo de 5 etapas:


desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación. En el desarrollo de
cada una de estas fases se enfrentan diferentes desafíos y escenarios, que se
describen en la Tabla 11

Tabla 11: Ciclo de vida de un producto

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Etapa Características

Desarrollo de Nuevo producto ‰ Costos muy altos


‰ No hay ingreso por ventas
‰ Pérdidas
Introducción al mercado ‰ Alto costo
‰ Volumen de ventas bajo
‰ Operación a pérdida
‰ Precio alto
Crecimiento ‰ Costos menores por economías de
escala
‰ Volumen de ventas alto
‰ Rentabilidad
‰ Precios más bajos orientados a
maximizar la captación de mercado
(cuota de mercado)

Madurez ‰ Costos muy bajos


‰ Volumen de venta alcanza un
techo y se estabiliza
‰ Los precios tienden a caer por la
proliferación de productos
competitivos
‰ Alta rentabilidad

Declinación ‰ Ventas declinan


‰ Los precios caen y afectan

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negativamente la percepción del


valor
‰ Las ganancias declinan

Combinando los factores de madurez del producto o servicio con el grado de


exposición o conocimiento del mismo por el cliente se pueden determinar cuatro
escenarios estratégicos de la industria:

‰ Producto conocido a un cliente conocido en esta situación la


organización actúa como un competidor más, concentrándose en
maximizar su cuota de mercado a través de estrategias genéricas de
diferenciación o competencia en precios. La inversión es menor, los
márgenes de rentabilidad moderados y el factor crítico es la cuota de
mercado y el manejo de las 5 fuerzas competitivas descriptas por Porter.
El retorno de la inversión es alto y el ciclo de retorno corto, compitiéndose
en costo o precio.

‰ Producto conocido a un cliente nuevo: En este caso la organización


actúa en una estrategia de introducción y enfrenta al desafío de convertir
una nueva población en público para un producto ya existente y a éste en
compradores y eventualmente clientes. (ejemplo: telefonía móvil para
mercados BOP). El costo permanece bajo –puede haber economías de
escala al utilizar capacidad existente y aumentar volumen de ventas-, los
márgenes de ganancia son bajos, el retorno de la inversión es medio y los
plazos de recuperación más largos. Se compite en base a diferenciación
del producto en términos de adaptación al nuevo cliente. –ejemplo:
sistema de pago de servicio por débito o tarjetas a precios reducidos,
modelos de teléfono básicos y robustos-

‰ Producto nuevo a un cliente conocido: en este caso la organización debe


emplear una estrategia de difusión entre sus clientes de un nuevo
producto o servicio –ejemplo: tarjeta de crédito, débito, cajeros
automáticos, banca por Internet- . Esto incrementa los costos, reduce los
márgenes pero mantiene un ROI medio debido a la confianza del cliente y
la posibilidad de hacer economías por medio de paquetes y ventas
cruzadas. Los márgenes son altos y se compite en base a diferenciación.

‰ Producto nuevo a un cliente nuevo: en esta situación, la organización


debe adoptar una estrategia de ruptura o creación de mercado, la más
costosa de todas en términos de inversión inicial y tiempo de
recuperación, pero la que ofrece al mismo tiempo niveles más altos de
retorno y ventaja competitiva. Los márgenes en este caso pueden ser
inicialmente negativos y no existe competencia.

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La Figura 10 sumariza este modelo.

Figura 10: Escenarios producto/cliente

Producto
Conocido Nuevo

Competencia Difusión

‰ Competir por cuota de ‰ Introducir un nuevo


mercado producto o servicio
Conocido

‰ Costo bajo ‰ Paquetes, venta cruzada


‰ ROI alto ‰ Costo medio
‰ Retorno rápido ‰ ROI medio
‰ Margen bajo ‰ Margen alto
‰ Compite en precio o ‰ Compite en integración y
diferenciación cuota de mercado
Cliente

Atracción Creación y ruptura

‰ Captar nuevos ‰ Crear un nuevo mercado


consumidores ‰ Crear un cliente, cultura
‰ Entrar en nuevo mercado ‰
Nuevo

Costo alto
‰ Costo medio ‰ ROI bajo
‰ ROI medio ‰ Ciclo largo
‰ Retorno medio ‰ Margen alto
‰ Margen bajo ‰ Sin competencia
‰ Compite en integración

Tradicionalmente, los textos de marketing y estrategia empresarial


desaconsejaban el modelo de creación y ruptura por sus riesgos inherentes. Sin
embargo, la literatura actual (Prahalad, 2003; Bernardez, 2005) enfatiza los
riesgos de no hacerlo. El caso de los mercados emergentes de India y China,
con niveles de crecimiento récord en el período 1995-2005 parecen indicar un
cambio en el paradigma de análisis de industria, en el que las grandes
corporaciones comienzan a interesarse en mercados antes considerados
riesgosos o marginales.

El desafío de esta estrategia es fundamentalmente, el del desarrollo social del


mercado como premisa de crecimiento. (Bernardez, 2005; Prahalad, 2003;
Porter, 2002; Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002; Willard, 2002)

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Marketing y modelo de negocio

Otro factor crítico para la organización es el plan de marketing o mercadotecnia


y el modelo de negocio y de rentabilidad en base a los cuales se establece el
negocio que da sustento y marco a la organización.

Mercado objetivo y objetivo de mercado

Un primer paso en el análisis del mercado es diferenciar el mercado objetivo del


objetivo de mercado.

El mercado objetivo es el mercado potencial de consumidores o usuarios


definido para un área geográfica, segmento de edad, comunidad, producto o
servicio en base a datos demográficos, de ingresos, actividad económica (nivel
Macro) y análisis del contexto (nivel Mega, Tablas 1 y 2). Una de las claves en
el análisis de la organización es determinar si ésta tiene un plan para desarrollar
su mercado objetivo, o crear uno nuevo.

El objetivo de mercado es la meta cuantitativa –segmento, cuota de mercado- y


cualitativa –perfil y caracterización del cliente- que la organización se propone
alcanzar en un plazo determinado.

Proceso de marketing

Definiremos marketing en su sentido más amplio, como el proceso de estudiar y


desarrollar el mercado de la organización y formular una estrategia cualitativa y
cuantitativa para posicionarse en el mismo.

La información generada en el análisis de contexto permite establecer una


caracterización de la primer etapa del marketing que es identificar la población o
mercado objetivo.

La segunda etapa es convertir a parte de esa población en público. El público es


la parte del mercado objetivo que conoce los productos, servicios y la
organización que los ofrece. Para convertir a la población en público, se
desarrollan actividades de publicidad, difusión y publicidad, promoción,
posicionamiento, merchandising, reclutamiento y localización.

La tercera etapa es convertir al público en consumidor o usuario de los


productos o servicios de la organización. Para convertir al público en
consumidor, se desarrollan definiciones de producto, precio, promoción,
exhibición, accesibilidad y distribución, destinadas a generar la primera

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transacción –compra, pago, participación o afiliación, dependiendo del tipo de


organización-. Definimos consumidor como aquella persona que compra una
vez.

Finalmente, la cuarta etapa es la conversión de consumidores en clientes,


definidos como aquellos consumidores o usuarios que retornan y establecen una
relación estable con la organización. En el caso de clientes institucionales, esta
relación puede convertirse en una alianza estratégica; en el de los clientes
individuales, puede convertirse en una comunidad de usuarios.

Para lograrlo, se debe adaptar el producto o servicio, personalizarlo, atender


necesidades de apoyo, información y desarrollar al cliente mejorando su nivel de
vida y condiciones. Grandes organizaciones pueden emplear sofisticados
sistemas de análisis e información como el Customer Relationship Management
(CRM) para mantener constantemente comunicados con sus clientes.

En el trabajo con clientes, se agregan dos etapas adicionales:

Incrementar la actividad de clientes: en la que se busca incrementar el


porcentaje de actividades que el cliente realiza con la organización. Esta etapa
típicamente incluye el uso de paquetes de productos y servicios (bundling),
venta cruzada, integración vertical –ej: financiación, preparación- y horizontal –
servicios complementarios, asesoramiento-.

Recuperar clientes: dado que el costo de obtener un nuevo cliente quintuplica el


de operar con clientes existentes, el recuperar y hacer seguimiento de los
clientes es una estrategia sumamente efectiva para incrementar los ingresos y
asegurar la continuidad y competitividad de la organización.

Figura 11: proceso de marketing

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La Tabla 11 permite identificar actividades de marketing para cada etapa:

Tabla 11: Desarrollo de secuencia de marketing

Etapa Estrategias Actividades a Costo Plazo


realizar
Identificar Estudio
mercado demográfico
objetivo Estudio de
mercado
Convertir Publicidad
población en Promoción
público Localización
Educación
Convertir Producto
público en Precio
consumidores Packaging
Distribución
Acceso
Convertir Producto
consumidores Servicio
en clientes Valor agregado
Atención

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Incrementar Paquetes
actividad de Venta cruzada
clientes Servicios
complementarios
Distribución
Recuperar Seguimiento
clientes Post-Venta
Servicio
Atención

Elementos de marketing

La organización debe definir una fórmula de marketing para generar clientes


para sus productos y servicios. Esa fórmula incluye la definición de productos –
entendidos no solamente como bienes sino como todas las acciones que
pueden agregar valor al cliente-, métodos de promoción y publicidad, distribución
y fijación de precios.

Nos detendremos en el proceso de determinación de precios para completar el


panorama del análisis y desarrollo del marketing organizacional.

Llamaremos precio al valor asignado para una transacción económica que


genera un acuerdo entre comprador y vendedor. La literatura especializada
diferencia cinco tipos de precios:

1. Canje, en el que se intercambian productos o servicios


2. Precio de reservación o indiferencia, que es el máximo precio al que el
público compra en una negociación de venta
3. Precio fijo o de menú, que es un precio determinado de antemano por el
productor o vendedor
4. Precio de subasta, que es determinado por competencia entre
compradores
5. Precio de subasta inversa, que es determinado por competencia entre
vendedores –por ejemplo, una licitación-

Hay dos estrategias clásicas para fijar precios: (a) Cost-based Pricing y (b)
Price-based costing. En el primer caso, la organización considera sus costes de
producción y agrega un margen de ganancias para determinar un precio fijo o
menú de precios, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de
reservación detectado en el mercado, y trata de ajustar sus costos y rentabilidad
dentro de esa franja.

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Mecanismos de fijación de precio

La organización define sus costes y elabora el precio en base a las siguientes


fórmulas que definen cada uno de los elementos básicos:

Ganancias = Ingresos – costos variables 5 – costos fijos 6

Ingresos = Precio x Cantidad de unidades vendidas

Precio = Costo Variable x Unidad + Margen de contribución por unidad

Donde

Margen de utilidad o ganancia = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos


Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) – Costos fijos

Los otros conceptos para el cálculo de precio son

Margen de contribución = Ingresos (Precio x unidades vendidas) – Costos


Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas)

Margen de contribución por unidad = Precio – Costo variable por unidad

Para determinar el efecto de un determinado nivel de precio en los ingresos,


márgenes de contribución y ganancia operativa se pueden aplicar estas
5
Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al volumen
total de la producción, de venta de artículos o la prestación de un servicio, se incurren debido a
la actividad de la empresa.

Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los
cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima
directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones
sobre ventas.
6
Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi
constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta.

Resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de producción o venta.


Ejemplos: depreciaciones (método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades,
rentas de locales, honorarios por servicios, etc.

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fórmulas a diferentes cantidades de unidades vendidas como se ilustra en el


ejemplo de la Tabla 12

Tabla 12: Márgenes de contribución y ganancias como una función del número
de unidades vendidas y del nivel de precio

Esta matriz sirve para calcular la ganancia operativa y márgenes de contribución


de un determinado nivel de precio y de volumen de ventas.

Ejercicio Practico 1

Utilizando la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de


este enlace: Pricing.xls se puede estimar la rentabilidad actual de un
producto o servicio de la organización, evaluar posibles alternativas de
precio o volumen.

Calcule cuál sería la cantidad de unidades que debería venderse a un


precio de 100 por unidad para obtener una ganancia operativa con costos
fijos de 25.000.000 y costos variables de 45.000.000. Use la herramienta
que esta en el primer separador, Cost-Based Princing ejemplo

Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) 7

Una medida importante de la rentabilidad del modelo de negocio de una


organización es estimar el retorno sobre ventas (ROS) , que se define con la
fórmula

ROS = Ganancia operativa Ejemplo anterior: ROS: 37.500.000 = 0.75


Ventas 50.000.000

Por lo tanto, para fijar un margen sobre el retorno sobre ventas, se calcula el
precio según esta fórmula:
7
Return On Sales

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Precio = Costo por unidad


1 - ROS

Ejemplo Tabla 8: Si un productor de microprocesadores quiere obtener


una ganancia de 20% sobre sus ventas (ROS = 0.20) y calcula que puede
vender 5.000.000 de unidades, y sabe que tiene un costo fijo de
25.000.000 y un costo variable por unidad de 7, puede definir su precio
base como:

Precio base = Costo variable por unidad + Costo fijo


Ventas

Precio = 7 + 25.000.000 = 12
5.000.000

Ese seria su precio base, y como quiere agregar un ROS de 20% sobre su costo
de ventas, aplicamos la formula

Precio = Costo por unidad = ........12....... = 15


1 – ROS 1 – 0.20

Tabla 13: Precio basado en retorno sobre ventas

Este tipo de método de fijación de precio es de uso frecuente en áreas


comerciales, ya que enfatiza la rentabilidad de las ventas.

El cálculo de ROS sirve para determinar la performance comercial de la


organización.

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Ejercicio práctico 2:

Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este


enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para
3.000.000 unidades basado en ROS.

Use la herramienta que esta en el segundo separador, Margen sobre


ROS.

Cálculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI) 8

Una tercera forma de calcular el margen del precio es basarlo en el retorno


estimado del capital invertido (ROI)

En este caso, la fórmula de precio es:

Precio = Costo por unidad + ROI x capital invertido


Ventas

Ejemplo Tabla 9: un inversor con un capital de 50.000.000 desea un


retorno del 20 % para una venta estimada de 5.000.000 de unidades.
Aplicando la fórmula, el precio basado en ROI sería:

Precio = 12 + 0.20 x 50.000.000 = 14


5.000.000

Tabla 14: Precio basado en ROI

8
Return On Investment

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En empresas industriales o áreas de producción o tecnología, se suele utilizar el


mecanismo de fijación de precios basado en ROI.

El ROI en sí es un indicador de la performance financiera de la organización.

Ejercicio práctico 3:

Utilice la planilla electrónica de cálculo que se puede descargar de este


enlace: Pricing.xls para calcular automáticamente el precio para
3.000.000 unidades basado en ROI.
Use la herramienta que esta en el tercer separador, Margen sobre ROI.

Modelo de negocio

Se llama modelo de negocio a la forma en que una organización genera valor


para sus clientes. Los modelos de negocio tienen un aspecto cualitativo –
estrategias e hipótesis de trabajo- y uno cuantitativo, que es el llamado caso de
negocio.

Aspectos cualitativos

El modelo de negocio de una organización debe definir los siguientes elementos


centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002)

7. Proposición de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio


al cliente
8. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de
cliente a los que se dirige primariamente
9. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que
participa
10. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definición de los estándares
de coste y rentabilidad buscados
11. Posicionamiento competitivo: posición en el mercado y diferenciación con
competidores
12. Estrategia competitiva: áreas en que compite y fortalezas competitivas en
las que se concentra

Ejemplo: La Tabla 15 muestra cómo se definen los modelos de negocio de


dos nuevos proyectos generados por el Instituto Tecnológico de Sonora

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Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)

Atributo del Doctorado en Ciencias del Parque Industrial


modelo Desempeño
Segmento de Educación superior, Empresas regionales con
mercado empresas potencial de exportación al
Mercado de México, América mercado de Estados Unidos,
Latina y Estados Unidos América Latina y Europa

Proposición de Desarrollar profesionales y Proveer servicios integrales llave


valor empresas regionales en mano de infraestructura
insertadas en la economía industrial y asesoramiento para el
del conocimiento que creen desarrollo y la exportación en un
puestos de trabajo solo enclave estratégicamente
profesionales en la región ubicado y con concentración de
servicios de alta calidad

Cadena de valor Se posiciona como generador Se posiciona como proveedor de


de profesionales y proveedor servicios de infraestructura,
de servicios de consultoría a consultoría y como agente de
empresas de valor social distribución.
Integra verticalmente las
capacidades profesionales de
ITSON

Costo y Ganancia reducida en Ganancia moderada en servicios,


rentabilidad matrículas, media en alta en consultoría. Alto impacto
consultoría, alto impacto en el en creación de puestos de trabajo
segundo cuadro de
resultados (creación de
puestos de trabajo)

Posicionamiento Se posiciona como el primer Se posiciona como un parque


competitivo doctorado internacional industrial integrado a una
bilingüe en mejora del universidad y sus centros de
desempeño en el mundo. investigación y experimentación

Estrategia Estrategia de diferenciación, Estrategia de diferenciación


competitiva compite con oferta Hosting e incubación de
académica y de consultoría empresas combinado con soporte
empresarial tradicionales de investigación y educación
(limitadas a proveer servicios
sin compromiso con
resultados social)

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De acuerdo con el enfoque de Mega planeamiento (Kaufman, 2003; Bernardez,


2005) o planeamiento social (Prahalad & Hammond, 2005; Porter, 2002; Hope &
Hope, 1995), el modelo de negocio no sólo incluye los resultados económicos de
la organización y los elementos de marketing (producto, promoción, precio,
distribución), sino los resultados sociales que constituyen un segundo cuadro de
resultados.

Desde este enfoque, al diseñar el plan de negocio deben considerarse los


efectos sociales como:

‰ Creación de empleos directos –en la propia organización- e indirectos –en


sus proveedores y clientes-
‰ Mejora en el poder adquisitivo
‰ Estándares de vida e indicadores sociales (según los miden los
indicadores de la Tabla 2)
‰ Índice de desarrollo humano de Naciones Unidas

Todos estos elementos, a los que se llama indicadores estratégicos de


performance (SPI, Bernárdez, pags .50-54) , garantizan no solamente la
rentabilidad corriente del modelo de negocio, sino su sostenibilidad y el
crecimiento de su mercado objetivo.

En la Tabla 16 se puede observar un ejemplo de indicadores estratégicos para el


plan de negocio del Instituto Tecnológico de Sonora que mencionáramos en el
ejemplo anterior

Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo)

Categorías Indicadores Mega Indicadores Macro Indicadores Micro nivel


nivel general proyecto-programa

Autosuficiencia * Aumento en los • Ingresos y * Números de proyectos a


índices de puestos de trabajo incubar
generación de generados por o Número de empresas
empleo en empresas incubadas por el
(colocar regiones) incubadas por ITSON
ITSON
• Impuestos, tasas * Alianzas con
y contribuciones organismos
sociales gubernamentales y
generados por particulares para la
empresas generación de recursos
incubadas por .
ITSON
o Financiamiento

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para proyectos de
práctica de los
estudiantes

* Aumento en el * Incremento de * Estabilizar la matrícula a


porcentaje de la ingresos por 20,000 estudiantes ( 15%
población matrícula de aumento sobre nivel
universitaria * 100% de actual) *
titulada en la aprovechamiento de Crecimiento de 10% de la
región infraestructura actual matrícula Virtual sobre el
(optimización de la nivel actual
infraestructura)

Si bien el enfoque de Mega planeación y los modelos de negocios sociales han


adquirido reciente resonancia por los casos de los mercados emergentes de
India y China, no constituye una novedad en el pensamiento empresarial. Por el
contrario, ha sido una constante de las empresas exitosas el plantear modelos
de negocio que incluyen, miden y promueven los resultados de sus clientes y
proveedores,

En 1924 Henry Ford escribía en su primer libro sobre el éxito de Ford Motors:

“El año pasado, Ford Industries pagó directamente, en salarios,


aproximadamente 250 millones de dólares; las compras de la
organización pagaron 500 millones más en sueldos a los proveedores.
Las estaciones de servicio y los concesionarios de venta de automóviles
creados pagaron otros 150 millones de dólares en sueldos. Por lo tanto, la
compañía generó casi 1.000 millones de dólares en salarios.”

Henry J. Ford (1924) Today and Tomorrow, Chapter 4, page 33

Caso de negocio

El último elemento del plan de mercado o marketing es el caso de negocio. El


caso de negocio es básicamente una proyección anualizada de los ingresos y
gastos previstos en el desarrollo del proyecto organizacional.

La Tabla 17 muestra el ejemplo del caso de negocio del ya mencionado


Doctorado en Ciencias del Desempeño del Instituto Tecnológico de Sonora.
Puede apreciarse en la sección de gastos, los costes de desarrollo de diferentes
cursos a dictar, y en la sección de ingresos, un doble cuadro de resultados: los
ingresos directos por matrículas (tuition) en diferentes segmentos –locales,
internacionales, especiales para compañías (in company) -, y los ingresos

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indirectos generados por los puestos de trabajo directos e indirectos de las


nuevas organizaciones creadas o incubadas por los estudiantes y profesores del
doctorado.

Como puede apreciarse, los ingresos secundarios –al igual que en el caso de
Ford- exceden significativamente los primarios, demostrando el efecto social del
modelo de negocio propuesto.

Otro elemento importante del caso es el punto de equilibrio (break even), que es
el punto en el cual se recupera la inversión inicial –en este caso, en el segundo
año-.

Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo)

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La Tabla 18 sumariza los elementos del análisis de mercado y modelo de


negocio

Tabla 18: Elementos a considerar en el análisis de mercado y modelo de


negocio

Factor Puntos a revisar Análisis


Mercado objetivo 1. Mercado objetivo
a. Demografía
b. Segmentación
2. Datos demográficos
3. Actividad económica
4. Sectores

Objetivo de mercado 5. Objetivo de mercado


a. Perfil cliente,
segmentos
b. Cuota de mercado

Proceso de marketing 6. Estudiar Población


(tareas en cada etapa)
7. Convertirla en Público

8. Crear Consumidores

9. Crear Clientes

Elementos de marketing 10. Producto


a. Bienes y servicios
b. Características y
beneficios
c. Posicionamiento
d. Ciclo de vida
e. Portafolio de
productos
11. Promoción
a. Publicidad
b. Promoción
c. Venta
d. Marca –branding

12. Precio - Pricing


a. Tipo de precio
(canje,
negociación uno
a uno, precio de
reserva, precio
fijo o menú,
precio de
subasta, subasta

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inversa)
b. Cost-based
Pricing
c. Customer-value
Pricing
d. Segment Pricing
e. Precio por
cantidad
f. Paquete
(bundling)
g. Precios de tarifa
de dos partes
h. Tipo de markup o
margen(costo,
costo de ventas,
sobre ROI)
13. Distribución

Estrategia competitiva 1. Diferenciación


2. Bajo costo
3. Segmentación
Modelo de negocio 1. Proposición de valor
2. Posicionamiento
3. Recursos
4. Drivers de ingresos y
costos
5. Costo
6. Impacto social, ingresos
primarios y secundarios
a crear

Modelo de rentabilidad Business case

Tecnología e innovación

“La más importante y en realidad la verdaderamente única contribución


del management en el siglo XX fue el incremento por 50 de la
productividad del trabajador manual en la manufactura.
La más importante contribución que el management debe producir en el
siglo XXI es similarmente, el incrementar la productividad del trabajador
del conocimiento.
El activo más valioso del siglo XX fue su equipamiento de producción. El
activo más valioso de una institución del siglo XXI –sea con o sin fines de
lucro- son sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los
mismos.”

Peter F. Drucker (1999) Management Challenges for the 21st Century

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p. 135

En la economía del conocimiento, la capacidad de la organización para


crear, aplicar y comercializar o distribuir productos depende de su
capacidad para producir, aplicar y comercializar tecnologías.

Llamaremos tecnologías a aplicaciones prácticas de conocimiento


científico en diferentes campos. Las organizaciones pueden analizarse
por su capacidad para desarrollar y utilizar tecnologías propias para

‰ Producir productos
‰ Entregar servicios
‰ Administrar su negocio
‰ Manejar la información
‰ Aprovechar insumos y materia prima

Las tecnologías pueden clasificarse en básicas, centrales y derivativas, como se


explica en la Figura 12.

Figura 12: Árbol de tecnología


(KGS group)

Este modelo desarrollado por


Nakamura (2000) permite observar
las tecnologías básicas –en la raíz-
que son las que proveen a la
organización con bases
independientes para desarrollo de
sus productos. Estas tecnologías
son habitualmente patentadas y
proveen una defensa contra
competidores y ventajas
competitivas en el desarrollo.
Los componentes de esas
tecnologías básicas se combinan
en la tecnología central de la
organización -tronco-, que es su
formula tecnológica – Ejemplo: la
fórmula de búsqueda de Google, el
código de Windows o la fórmula de
Coca-Cola-. Finalmente,
aplicaciones de esta tecnología
central o tecnologías derivativas
generan productos –por ejemplo,
Google académico, Office o Fanta-
que constituyen las hojas y como
tales, son perecederos.

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Un análisis de tecnología e innovación debe tomar en cuenta por lo tanto dos


dimensiones: la posición tecnológica y portafolio de productos tecnológicos de la
compañía y la capacidad de la organización para generar e innovar.

Análisis de portafolio tecnológico

Un análisis de portafolio tecnológico debe comenzar por identificar los productos


o sistemas tecnológicos básicos, centrales y derivativos de la compañía, como
sumariza la Tabla 19

Tabla 19: Análisis del portafolio tecnológico

Tipos Tecnologías y Relevancia Nivel


productos
Básica ‰ Amplitud de aplicación 12345
‰ Velocidad de 12345
aceptación
‰ Potencial de desarrollo 12345
‰ Aplicación en otros 12345
mercados, industrias
‰ Aceptabilidad social y 12345
ambiental
Centrales ‰ Amplitud de aplicación 12345
‰ Velocidad de 12345
aceptación
‰ Potencial de desarrollo 12345
‰ Aplicación en otros 12345
mercados, industrias
‰ Aceptabilidad social y 12345
ambiental
Derivativa ‰ Amplitud de aplicación 12345
‰ Velocidad de 12345
aceptación
‰ Potencial de desarrollo 12345
‰ Aplicación en otros 12345
mercados, industrias
‰ Aceptabilidad social y 12345
ambiental

Una técnica complementaria para visualizar la posición tecnológica es la de la


matriz de tecnología de Neubauer (1990), presentada en la Tabla 15. En esta
matriz, se diferencian los productos definidos en la Tabla anterior en cuatro
cuadrantes, de acuerdo con la posición tecnológica de la organización y la
relevancia de la tecnología.

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La posición tecnológica de la organización depende de factores estructurales,


tales como:

‰ Patentes
‰ Licencias
‰ Tiempos de desarrollo
‰ Personal para desarrollo
‰ Presupuesto para I + D

Un producto relevante pero no patentado o licenciado, por ejemplo, representará


una posición más débil por ser dependiente de royalties de terceros. Del mismo
modo, menores tiempos de desarrollo, personal apto y presupuesto de I + D
representarán una posición más fuerte de la organización en esa tecnología. La
matriz puede utilizarse para identificar fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, así como para identificar objetivos concretos de fortalecimiento y
mejora.

Tabla 20: Matriz de análisis de posición tecnológica (Neubauer, 1990)

Relevancia de la tecnología

Baja Alta
Fuerte
Posición tecnológica

Débil

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Servicio al cliente

“Nos hemos reorientado para ser una compañía centrada en sus


clientes, una compañía que reconoce que su único capital son
clientes satisfechos que esperan ser tratados como individuos, y
que no nos seleccionarán como su aerolínea a menos que lo
hagamos.”

Jan Carlzon, The Moment of Truth, 1986, Page 2

Otro de los factores clave para el desempeño de la organización es el servicio a


sus clientes. El servicio al cliente es determinante a largo plazo de la posición
competitiva y la supervivencia de la organización. Una organización dominante
en términos de cuota de mercado o calidad de productos puede perder su
posición por un pobre servicio al cliente.

El servicio al cliente ha permitido a pequeñas líneas aéreas como Scandinavian


Airlines (SAS) o JetBlue ganar cuota de mercado en base a confiabilidad de sus
horarios –alto porcentaje de vuelos en horario- , calidad de atención y servicio,
aspectos descuidados por grandes líneas aéreas como United o American
Airlines, que han visto caer su cuota de mercado y su rentabilidad,
paradójicamente por reducir su calidad de servicio para cortar costos.

Jan Carlzon, CEO de SAS publicó en 1986 el libro El momento de la verdad, que
describía el enfoque de calidad de servicio que permitió a Scandinavian Airlines
destacarse.

El concepto de servicio al cliente incluye una serie de categorías y puntos de


control estudiados por expertos como Karl Albretch, Ron Zemke y Tom Peters
que pueden clasificarse en seis grandes categorías presentadas en la Tabla 16:

1. Calidad de producto este concepto incluye

‰ Performance del producto comparada con alternativas


‰ Confiabilidad
‰ Cumplimiento de estándares
‰ Imagen
‰ Funcionalidad
‰ Seguridad para el consumidor
‰ Balance precio/calidad

2. Calidad de servicio este concepto incluye

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‰ Abastecimiento y disponibilidad
‰ Puntualidad y cumplimiento en la entrega
‰ Regularidad y consistencia

3. Respuesta a necesidades este concepto incluye

‰ Flexibilidad y adaptación a los requerimientos del cliente


‰ Reacción y respuesta a requerimientos del cliente
‰ Anticipación de necesidades o requerimientos del cliente
‰ Satisfacción de expectativas
‰ Individualización y conocimiento de los clientes

4. Accesibilidad este concepto se ha desarrollado particularmente con el


crecimiento de servicios online prestados a través del Internet. Jakob
Nielsen utiliza el término usabilidad para describir las condiciones que
hacen que un servicio o producto online sea satisfactorio para el cliente.
Sus estudios sobre portales y páginas Web demostraron que la mejora de
la accesibilidad determina incrementos de hasta 80% en el tráfico y
captación de clientes. Entre los factores de accesibilidad podemos
mencionar:

‰ Facilidad de uso
‰ Visibilidad
‰ Mínimo de pasos para llegar al producto
‰ Menús estables, de fácil acceso
‰ Eliminación de barreras al usuario
‰ Atención de usuarios con disabilidades

5. Atención al cliente este factor se concentra en el personal que presta


servicio e incluye

‰ Personal que conoce productos y servicios


‰ Trato cordial, profesional y respetuoso
‰ Manejo adecuado de problemas y quejas
‰ Rápida resolución de problemas
‰ Ayudar al cliente
‰ Hacer un esfuerzo extra

6. Fidelización y servicio de post-venta este factor incluye

‰ Adecuada garantía al comprador


‰ Política de devoluciones (ejemplo: compromiso Carrefour)
‰ Respuesta rápida
‰ Reemplazos y asistencia al cliente
‰ Apoyo técnico
‰ Service

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‰ Recuperación de clientes

Un análisis de estos factores permite determinar la performance actual de la


organización y trazar planes de mejora. Numerosos estudios muestran que el
coste de adquirir un nuevo cliente es 5 veces mayor que el de retener o
recuperar a un cliente.

Las organizaciones líderes en servicio al cliente mantienen permanentes


estudios de satisfacción a través de estudios de satisfacción de clientes, focus
Groups y simulación de clientes (mistery shopping), incluyendo el estudio de
clientes desde el momento del diseño de productos o servicios.

Un caso clásico de esta práctica fue el del Cadillac 1979. En ese año,
General Motors decidió reducir el tamaño y peso del vehículo y poner un
motor diesel para hacerlo más eficiente en términos de consumo de
combustible. El resultado fue una brusca caída en las ventas. Se decidió
hacer participar a clientes en el diseño del modelo 1980, colocándolos al
volante del modelo 79 y a grupos de ingenieros y diseñadores en el
asiento trasero tomando notas. El estudio permitió descubrir que los
clientes de Cadillac no se interesaban tanto por el consumo de
combustible como por un automóvil amplio y lujoso, y prestaban más
atención al diseño del tablero de instrumentos que al motor. Con las
correcciones generadas por este estudio, las ventas de 1981 en adelante
comenzaron a recuperarse.

Finanzas

El análisis de la performance financiera o económica de la organización es


crítico por su efecto en las demás áreas, en la sostenibilidad y la capacidad de
crecimiento e inversión.

Las fuentes más usuales de información financiera son el Balance y el Cuadro


de Resultados. Para el análisis se deben utilizar los resultados de varios años
recientes, por lo general 5, como se muestra en las Tablas 21 y 22.

Tabla 21: Balance (Ejemplo)

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El Balance es un cuadro estático de la situación patrimonial de la organización


en un momento determinado.

Tabla 22: Cuadro de Resultados (Ejemplo)

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El cuadro de resultados permite observar la dinámica de la organización


centrada en la generación de ganancias o pérdidas anuales.

El análisis de performance financiera debe cubrir siete factores clave:

1. Ingresos: el estudio de ingresos debe determinar

‰ Nivel actual vs. Presupuestado


‰ Composición (fuentes principales, análisis de Pareto)
‰ Crecimiento y evolución
‰ Análisis por líneas de productos y servicios
‰ Análisis de crecimiento del mercado vs. Cuota de mercado (Matriz de
BCG)

La matriz desarrollada por Michael Porter para el Boston Consulting


Group permite analizar los productos en términos de dos variables:
crecimiento del mercado y cuota de mercado. Los productos con alta
cuota de mercado en mercados de bajo crecimiento son denominados
“vacas lecheras” (cash cows), los de baja cuota de mercado en mercados
de alto crecimiento “interrogantes” (question marks), los de baja cuota en
mercados de bajo crecimiento , “perros” y los de alta cuota de mercado en
mercados de alto crecimiento, “estrellas”. El análisis de ingresos con esta

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matriz permite identificar los productos más promisorios, dirigir a ellos los
fondos generados por las vacas lecheras y desprenderse de los “perros”.

Tabla 23:Matriz de análisis de ingresos BCG

El análisis de performance en material de ingresos es llamado “top line


management”, en contraposición a la gestión de los costos o “bottom line
management”.

Recientes estudios (Prahalad, 1997; Porter, 2002; Kaufman, 1999;


Bernárdez, 2005) enfatizan la importancia de estrategias basadas en la
creación de nuevos mercados en lugar de simplemente en la búsqueda
de rentabilidad.

“Imaginemos a un CEO que lanza un fuerte programa para


mejorar el retorno de la inversión (ROI). Ahora bien, el ROI tiene
dos componentes: un numerador –ingreso neto- y un denominador
–inversión, activos o capital empleado- .Los gerentes de esta no
tan hipotética firma saben que aumentar el aumentar los ingresos
es mucho más difícil que reducir personal o vender activos. Para
aumentar los ingresos o numerador, la dirección debe tener un
punto de vista sobre hacia dónde están las oportunidades de
negocio, debe anticipar necesidades cambiantes de los clientes,
debe invertir anticipadamente en construír competencias
organizacionales. Por ello, cuando la presión por obtener un rápido
incremento del ROI se plantea, los ejecutivos buscan la variable
que dará el más rápido resultado: reducir el denominador. Para
reducir el denominador sólo hace falta un lápiz rojo. “
Hammel & Prahalad, Competing for the future, 1997, Page 8

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2. Costos el análisis de los costos debe centrarse en establecer:

‰ Factores clave de costos (costos fijos, variables, financieros)


‰ Costos por actividad (activity based costing)
‰ Costo por unidad de producto o servicio comparado con competencia
‰ Evolución y elasticidad de los costos

3. Rentabilidad: es la medida económica de la diferencia entre ingresos y


costos a un determinado precio. También se puede considerar la
rentabilidad social medida en términos de los resultados sociales de una
inversión económica como por ejemplo, empleos creados, mejora en
índices sociales como salud, vivienda, educación.

En nuestro análisis, debemos pues determinar:

‰ Rentabilidad económica (general y por producto, servicio o actividad)


‰ Rentabilidad social
‰ Rentabilidad comparada con media de industria y competidores

4. Indicadores financieros: Los principales indicadores a considerar son:

‰ Retorno sobre inversión (ROI) = Ganancias como % del capital


invertido
‰ Retorno sobre capital o activos (ROA) =Utilidad operacional/ Activos
Totales x 100
‰ Retorno sobre patrimonio (ROE) en el caso de empresas que cotizan
en bolsa = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (Patrimonio + Utilidades
retenidas) x 100
‰ Margen sobre ventas = (Ganancia neta x 100)/Ventas
‰ Precio de mercado de la compañía
‰ P/E precio de acciones sobre ganancias

Ejemplo:

Utilizando las fórmulas de ROE y ROA aplicadas al año 1 del balance de la


Tabla 16 y el Cuadro de Resultados de la Tabla 17, podemos calcular el
Retorno sobre Patrimonio y sobre Capital de esta empresa.

Para ello debemos seguir dos pasos:

1. Identificar los datos de la fórmula, que mostramos en el cuadro de


la Tabla 24

Tabla 24: Datos para calcular ROE y ROA

BG: dato del Balance General (Tabla 21)

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CR: dato extraído del Cuadro de Resultados (Tabla 22)

2. Calcular usando las fórmulas en este caso

ROE = {Utilidad Neta (2)/Patrimonio Neto (5)} x 100


= {4,944.4 / 29,944.4} x 100 = 17.08 % para el año 1

ROA = {Utilidad Operativa (1) / Activos Totales (3)}


= {9,538.1 / 41,558.2} x 100 = 22.95 % para el año 1

Calcule el ROE y ROA de esta empresa para el año 2 y verifíquelo


con los resultados de la página x.

En el análisis de una compañía puede verse la importancia de analizar el


Retorno sobre Patrimonio (ROE) y el Retorno sobre Capital o Activos.

Veamos el caso de General Motors. Analizando sus Balances y


Cuadros de Resultados de 2003 y 2002 podemos ver que tuvo un
ROE de 23%, es decir, que generó una ganancia de 23% por cada
dólar invertido por los accionistas. Sin embargo, cuando
consideramos su ROA, que considera la utilidad operativa obtenida
por el capital invertido, vemos que es de sólo el 1%, lo que muestra
el nivel de endeudamiento de la compañía. Los analistas
financieros consideran un ROE de 15% como un nivel atractivo
para invertir, pero exigen al mismo tiempo un ROA mínimo de 5%.
Como puede verse, la compañía de nuestro ejemplo es mucho
más capaz de atraer inversiones que General Motors.

5. Liquidez (organizaciones financieras, fondos) representa el porcentaje de


fondos que la organización debe mantener en efectivo para pagar todas
sus obligaciones a tiempo. El nivel de liquidez permite establecer el riesgo
de liquidez o solvencia de este tipo de organizaciones.

6. Flujo de caja o cash flow es la relación entre egresos e ingresos para un


período determinado, que permite establecer la capacidad de una
organización para pagar sus deudas y continuar operando.

El flujo de caja se calcula sumando los ingresos por ventas y la


financiación de proveedores y restando los costos fijos, costos variables,

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bienes de cambio y bienes de uso consumidos en el mismo período. El


resultado es un valor positivo o negativo que en cortos períodos indica si
la organización dispone de fondos para operar.

La Tabla 25 muestra un ejemplo de flujo de caja

Tabla 25: Flujo de caja

Como se ve en este caso, la organización ha mantenido un flujo de caja


positivo a lo largo del período. El flujo negativo del año 0 refleja la
inversión de capital inicial.

7. Financiación y endeudamiento en esta área de performance se


consideran los créditos pendientes de pago, los costos financieros y la
deuda impaga de clientes que tiene la organización en relación con su
rentabilidad y patrimonio. Esta información puede encontrarse en las
auditorias financieras y en los indicadores clave de performance (KPI) que
utiliza la alta gerencia.

Producción

En el análisis de la performance productiva de una organización, deben


considerarse 8 grandes factores:

1. Estrategia de producción Las estrategias de producción deben definir


respuestas a estos interrogantes:

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‰ Cuál es la forma más eficiente de organizar la producción en términos


de?
a. Tiempo al mercado
b. Uso de recursos
c. Uso de competencias
d. Uso de capacidad instalada
e. Minimización de errores y fallas
f. Minimización de retrabajos
g. Respuesta a demandas y oportunidades de mercado y clientes

‰ Cuál es el diseño más efectivo para optimizar la producción y reducir


costos y fallas?
‰ Qué parte de la producción debe llevarse a cabo dentro de la
organización y qué parte fuera?
‰ Qué nivel de integración horizontal y vertical es el más adecuado?

2. Eficiencia y productividad se refiere al análisis de los procesos clave y los


niveles de productividad del sistema productivo. Indicadores de
productividad y eficiencia pueden incluir

‰ Ratio de output por hora de trabajo


‰ Tiempo al mercado
‰ Ratio de retrabajos
‰ Ratio de tiempos ociosos (downtime)

3. Planeamiento y coordinación involucra el uso de metodologías


productivas como manufactura esbelta, Just in time, sistemas de diseño
como CAD-CAM y sistemas de manufactura que incluyen áreas como:

‰ Diseño
‰ Ensamblaje
‰ Control
‰ Ingeniería

4. Uso de tecnología específica para los sistemas productivos y


complementaria para su manejo. Involucra preguntas tales como:

‰ Es la tecnología de nuestros productos y servicios efectiva y


eficiente?
‰ Está a tono con los avances tecnológicos y científicos?
‰ Es competitiva comparada con competidores?
‰ Es segura para el personal, el cliente, el ambiente y la comunidad?

5. Calidad y estándares involucra los componentes de gestión de la calidad


(TQM) y mejora continua (six sigma), así como el logro o cumplimiento de

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estándares (normas ISO, ambientales, de seguridad). Involucra preguntas


como:

‰ Qué nivel de calidad tiene la organización (incompetencia


inconsciente, incompetencia consciente, competencia consciente,
competencia inconsciente)?
‰ Existe una cultura y prácticas de calidad?
‰ Los procesos están adecuadamente diseñados?
‰ Hay control estadístico de procesos?
‰ Los estándares de calidad permiten diferenciarse ante el cliente?
‰ Los procesos y productos cumplen con todos los estándares críticos
para competir?

6. Compras y abastecimientos: se trata de evaluar la eficiencia de la gestión


de compras y abastecimientos en términos de
‰ Calidad de proveedores
‰ Gestión de proveedores
‰ Precios
‰ Consistencia del abastecimiento
‰ Coordinación

7. Uso de la capacidad refleja el uso adecuado de la capacidad productiva


instalada
‰ Capacidad ociosa
‰ Downtime
‰ Tiempos de setup
‰ Tercerización
8. Gestión de inventarios se refiere a la performance en materia de uso y
aprovechamiento de insumos productivos

‰ Están los inventarios optimizados?


‰ Se practica la manufactura esbelta?
‰ Se practica el just in time?
‰ Nivel de inventarios y coste

Recursos Humanos

El desempeño del factor humano de la organización es un componente crítico


que actúa como catalizador de todos los demás factores. Los modelos HPT de
Gilbert y Spitzer muestran con claridad cómo el desempeño humano es afectado
y afecta a una serie de factores que pueden ser considerados indicadores de
performance en esta área.

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El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para
explorar el problema:

1. Estándares claros
‰ Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
‰ Están los estándares definidos claramente?
‰ Son alcanzables?
2. Feedback o realimentación
‰ Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para
corregirlo?
‰ Es suficiente?
‰ Es oportuno?
‰ Es preciso?
‰ Es constructivo?
‰ Es comprensible?
3. Apoyo a la tarea
‰ Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?
‰ Están coordinados entre sí?
‰ Están organizados adecuadamente?
‰ Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?
4. Incentivos
‰ Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?
‰ Son oportunos?
‰ Son relevantes?
‰ Son efectivos?
‰ Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
5. Conocimiento y competencias
‰ Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los
objetivos?
‰ Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
‰ Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
‰ Tienen los hábitos adecuados?
6. Capacidad individual
‰ Tienen la capacidad física requerida?
‰ Tienen la capacidad intelectual requerida?
‰ Tienen la capacidad emocional requerida?
‰ Tienen la capacidad social requerida?
7. Contexto
‰ El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estándares?
‰ La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estándares?

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‰ Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y


familiares de los ejecutantes?
‰ Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estándares?
‰ Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?

Figura 13: Modelo de Gilbert

Análisis de Performance (Gilbert)

Tabla 26: Factores de performance individual

Factor Problema Impacto Soluciones


detectado- (absoluto,
causas relativo %)
ESTANDARES/METAS
„ Claros?
„ Conocidos?

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„ Alcanzables?

FEEDBACK/REALIMENTACION
„ Suficiente?
„ Oportuno?
„ Relevante?
„ Preciso?
„ Constructivo?
„ Comprensible?

APOYO A TAREAS
„ Saben cuándo y porqué
actuar?
„ Coordinación?
„ Organización?
„ Recursos?

Factor Problema Impacto Soluciones


detectado- (absoluto,
causas relativo %)
INCENTIVOS
„ Alineados?
„ Oportunos?
„ Relevantes?
„ Competitivos?

COMPETENCIAS
„ Conocimientos?
„ Habilidades?
„ Actitudes?
„ Criterio?

CAPACIDAD
INDIVIDUAL
„ Física?
„ Emocional
„ Intelectual?

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CONTEXTO/AMBIENTE
„ Seguridad?
„ Cultura?
„ Balance
laboral/personal?

El Modelo de Mager y Pipe

En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo


que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para
ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de
causas requerido para interpretar sus relaciones.

El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos


de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus
“características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado
diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo
se manifiesta en lo que hace.

La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa
camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la
pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.

La segunda pregunta es pues:

Tiene importancia para el logro de los objetivos?

En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente


podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos.
En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante –
aunque pueda no agradar al supervisor-

Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el


tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o
cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.)

Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone


definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso
afirmativo, las preguntas que siguen son:

‰ Antes lo podía hacer bien?

Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer


bien, debemos hacernos una segunda pregunta:

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‰ La habilidad se usa a menudo?

Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda


electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y
antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback

‰ Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o


su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos
que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para
que el ejecutante compense esas diferencias.

‰ Tiene la persona potencial para mejorar?

Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el


ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos
mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de
tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.

Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta


de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas
preguntas:

‰ Hay castigos por hacerlo bien?

Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por


cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de
trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos.

Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el


modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:

‰ Hay beneficios por no hacerlo bien?

Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir


los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina
después del horario normal de trabajo.

Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los


beneficios o agregar consecuencias negativas para que el
comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa,
hay que pasar a una tercer pregunta:

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‰ Interesa hacerlo de esta forma?

Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados


con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados,
proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance
deseada.

Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:

‰ Hay obstáculos para alcanzar los estándares?

En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la


performance deseada

Figura 14: Modelo de Mager-Pipe

El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un


análisis de causas.

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Herramientas de aplicación

Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5


y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí).

Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe

1. Describa el problema de desempeño

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)

Factor Descripción del Solución


problema y sus
causas
‰ Faltan skills o
conocimientos?
‰ Antes lo podían hacer
bien?
‰ Se usa la habilidad a
menudo?
‰ Hay castigos por hacerlo
bien?
‰ Hay beneficios por no
hacerlo bien?
‰ Hay recompensas por
hacerlo bien?
‰ Hay obstáculos para
hacerlo bien?
‰ El sistema de trabajo es
adecuado?
‰ Hay alguna manera más
simple de hacerlo?
‰ Es el trabajo realizable?

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‰ Tiene potencial para


mejorar?
‰ Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (física,
emocional, intelectual,
social)
‰ Tiene los recursos
materiales y tecnológicos
adecuados?

El modelo de Spitzer

El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y


mantenimiento de la performance.

Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante


individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert,
“filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el
clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne.

Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede


compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo
respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco
clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directiva-

Las expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los


resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la
disposición para actuar de los ejecutantes.

Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para


cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los
supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los
usuarios primarios de la Tecnología de la Performance

La Figura 15 muestra el modelo de Spitzer

Figura 15: Modelo de Spitzer (1986)

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La dimensión organizacional del desempeño humano

Los estudios de Gary Becker sobre capital humano, y la introducción por Peter
Drucker del concepto de trabajador del conocimiento han dado origen a una
nueva perspectiva que analiza el desempeño humano como un factor clave del
desempeño organizacional, económico y social.

La emergencia de lo que algunos autores llaman una economía y sociedad del


conocimiento convierte a la gestión de los recursos humanos en una de las
palancas clave para la competitividad de la organización. La velocidad con la
que cambian tecnología y productos y evolucionan las necesidades sociales
hace que los recursos humanos de la organización deban reestrenarse y
reorganizarse en forma continua.

Desde esta perspectiva, la gestión del desempeño de los recursos humanos se


convierte en parte integrante de la estrategia organizacional (Ulrich, 1995)

El análisis de la performance organizacional en el área de recursos humanos


debe centrarse en 10 factores clave:

1. Estrategia de recursos humanos Una estrategia de recursos humanos


debe responder a estos indicadores clave:

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‰ Están los recursos humanos alineados con la estrategia y plan de


negocio de la organización?
‰ Se diseña y define los perfiles y competencias de los recursos
humanos como parte de cada proyecto de negocio?
‰ Están definidas las necesidades y planes de desarrollo de recursos
humanos para atender al crecimiento y desafíos del futuro inmediato y
de mediano plazo?
‰ Esta estrategia está
a. Claramente definida?
b. Compartida por la gerencia, sindicatos y personal?
c. Conocida y compartida por la supervisión a todos los niveles?
d. Diseñada de modo de recibir realimentación y ajustes de abajo
hacia arriba?
‰ Hay planes de desarrollo y sucesión a todos los niveles?
‰ Manejo de aspectos administrativos
‰ Atención de las necesidades y bienestar de los empleados
‰ Soporte al cambio organizacional

2. Cultura organizacional definiendo la cultura como los valores, prácticas y


estilo de una organización, un análisis de desempeño organizacional
debe considerar la respuesta a estos indicadores:

‰ Está la cultura de la organización alineada con el sistema de


performance?
a. Hay una visión y misión compartida a todos los niveles?
b. Las metas estratégicas son compatibles con los valores en los
que creen los miembros de la organización?
c. Los objetivos son compatibles con las prácticas actuales?
d. Los procesos y tareas requeridos son compatibles con los
comportamientos reales?
‰ Es la cultura un factor que ayuda al progreso de la organización?
‰ Los valores y creencias de la cultura actual ayudan al cambio y la
innovación requeridas?
‰ Las prácticas de liderazgo, comunicación y administración del tiempo
son adecuadas para el logro de los resultados estratégicos deseados?

Figura 16: Alineación entre cultura y sistema de performance (Carleton y


Tosti)

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3. Clima organizacional el concepto de clima organizacional (Anderson,


1996, 1998; Mathisen, 2004; Reichers, 1990) se refiere a la evaluación
del entorno laboral de la organización desde el punto de vista de quienes
trabajan en ella. Los dos enfoques más comunes del análisis de clima son
considerar la organización como un todo midiendo un grupo de
indicadores estandarizados para comparar con otras organizaciones –
benchmarking- y en forma regular (enfoque censal) o estudiar las
condiciones de equipos de trabajo específicos para orientar
intervenciones y correcciones autodirigidas (enfoque operativo de
autorregulación). Entre los factores que suelen considerarse están:
‰ Percepción del tipo de liderazgo
‰ Compromiso con el grupo

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‰ Calidad de las comunicaciones (ej.: autocrítica y franqueza)


‰ Percepción de oportunidades de carrera y desarrollo
‰ Percepción de los factores del sistema de performance (Gilbert)

4. Supervisión y liderazgo el análisis de los métodos de supervisión y


liderazgo permite determinar la forma en que éstos contribuyen o reducen
la performance de las personas en la organización. Siguiendo el modelo
de Spitzer, podemos observar que la supervisión actúa como un filtro
(positivo o negativo) del sistema de performance.

Algunos de los factores a considerar en el análisis del desempeño de


líderes y supervisores son:

‰ Performance estratégica

a. Definición de metas y planes


b. Logro de objetivos estratégicos
c. Relación con clientes, mercado
d. Relación con proveedores y aliados

‰ Performance operativa y técnica

a. Competencia y actualización
b. Administración del tiempo
c. Toma de decisiones y fijación de prioridades
d. Organización del trabajo y los procesos
e. Control

‰ Performance humana

a. Ascendiente y aceptación de los colaboradores


b. Desarrollo de los colaboradores
c. Motivación de los colaboradores
d. Calidad de las comunicaciones horizontales y verticales
(ascendentes y descendentes)
e. Manejo de disciplina y conflictos
f. Capacidad de negociación

Algunos de los métodos empleados para evaluar este factor son el


feedback de 360 grados, las entrevistas de evaluación de desempeño y
los sistemas de administración por objetivos.

5. Estructura, dotación, productividad y distribución este segmento incluye


los aspectos cuantitativos de la performance de los recursos humanos.

Entre los indicadores a considerar están

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‰ Ratios de productividad
‰ Ratios de fallas o errores
‰ Ratios de tiempos
‰ Productividad de la dotación
‰ Dimensionamiento de la dotación
‰ Organización y distribución del personal

6. Reclutamiento, selección y atracción en esta área deben analizarse:

‰ Efectividad de los sistemas de reclutamiento y selección


‰ Tasa de retención
‰ Tasa de rotación
‰ Atractivo y prestigio como empleador en el mercado

7. Competencias y formación: el análisis de nivel de competencias y


formación de los recursos humanos es un factor clave en la determinación
de la performance organizacional.

Preguntas clave a formular:

‰ Se han determinado las habilidades, conocimientos y actitudes


requeridas para que el personal actual y futuro logre los resultados
definidos en el plan estratégico?
‰ Se asignan recursos presupuestarios suficientes a la capacitación?
‰ Están los programas de capacitación centrados en cubrir necesidades
y prioridades relevantes?
‰ Existe un plan de formación que cubra los requerimientos de los
puestos actuales, de futuros puestos y de puestos del futuro? (Figura
17)

Figura 17: Niveles de competencias y tipos de formación

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‰ Cuáles de los 5 niveles de evaluación de Kirkpatrick se cubre en las


evaluaciones?

‰ Existe un programa de desarrollo para el personal clave?

‰ Cobertura de los requerimientos de los puestos actuales

‰ Cobertura de los requerimientos de los futuros puestos

‰ Cobertura de los requerimientos de puestos del futuro

8. Sistema de remuneraciones, premios y castigos: para el adecuado


soporte de la performance de los recursos humanos, es preciso contar
con sistemas de compensaciones, premios y castigos alineados. Estas sn
algunas de las preguntas relevantes para estudiar este aspecto:

‰ El sistema de compensaciones refleja y reconoce las metas y


objetivos de performance de la organización?
‰ Están los estímulos económicos y no económicos alineados con la
estrategia y los resultados de negocio?
‰ El sistema de compensaciones reconoce y estimula el cambio, la
innovación y la toma de riesgo requeridos para el futuro de la
organización?
‰ Los estímulos económicos y no económicos son:
‰ Relevantes

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‰ Competitivos
‰ Oportunos
‰ Justos y balanceados

‰ Hay castigos al mal desempeño?

‰ Hay castigos al buen desempeño?

‰ Hay premios o estímulos al mal desempeño o al desempeño no


alineado con los objetivos estratégicos?

‰ La variación en la remuneración se basa en la performance probada


del personal?

9. Rotación, continuidad y fidelización La continuidad y permanencia del


personal es otro indicador clave del desempeño organizacional.

Preguntas clave:

‰ Índice de rotación por puestos clave


‰ Índice de retención
‰ Causas de rotación
‰ Causas de retención
‰ Antigüedad media en el puesto por sector

10. Sistema de evaluación del desempeño el sistema de evaluación de


desempeño establece la línea de base y los datos clave para alinear y
estimular la performance orientada a los resultados organizacionales.

Preguntas clave

‰ Hay criterios objetivos, anclados en resultados de negocio para


evaluar el desempeño?
‰ Existe un sistema de criterios objetivos basados en indicadores
observables de performance individual y organizacional?
‰ Se evalúa la performance individual y la grupal en forma equilibrada?
‰ Se evalúa los resultados Micro, Macro y Mega?
‰ Hay un proceso organizado, alineado y sistemático de evaluación?
‰ La evaluación se usa en el proceso de gestión para orientar la
performance antes de que se produzca?
‰ Los supervisores comprenden y comparten el sistema?

Sistemas de información

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Los sistemas de información constituyen el sistema nervioso de la organización.

Dividiremos a los sistemas en internos por funciones y externos o e-


performance.

Entendemos como e-performance la capacidad de una organización para


obtener resultados mediante el uso de tecnologías colaborativas y
comunicaciones mediadas por ordenadores. (Bernárdez, 2003)

Este enlace permite acceder a una encuesta online que diferencia los niveles de
tecnología, educación y cultura dentro del enfoque de e-performance.

La matriz de la Tabla 28 permite analizar los diferentes subsistemas internos y


externos de la organización en relación con sus atributos principales

Tabla 28: Subsistemas de información internos.

Subsistema Descripción Atributos

Integración
Efectividad

Usabilidad

Alineación
1. Sistema de Es el conjunto de sistemas que proveen
información información para toma de decisiones
para toma de gerenciales
decisiones
2. Subsistema Incluye los sistemas financiero, de
administrativo personal, compras y inventarios
3. Información y Sistemas de soporte a la supervisión
reporte
4. Sistema de Sistemas de comunicación y trabajo
colaboración virtual, incluyendo plataformas
colaborativas, LMS, ILS, LCMS,
videoconferencia y VOIP
5. E- Resultados obtenidos con los sistemas
Performance colaborativos
6. Subsistema Incluye sistemas de apoyo a la venta,
comercial inventarios y de e-commerce
7. Subsistema Incluye sueldos y jornales, evaluación,
de personal inducción y banco de datos
8. Integración de Sistemas que conectan todos los

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sistemas sistemas de la organización,


permitiendo compartir información,
también llamados ERP
9. Subsistema Los sistemas CRM permiten integrar la
de servicio a información disponible sobre clientes y
clientes personalizar el servicio
10. Subsistema Sistemas KM que permiten a todo el
de gestión del personal acceder al know how de la
conocimiento organización.

Competencias centrales

Siguiendo la definición clásica de C.K. Prahalad, definimos las competencias


centrales como las capacidades no ya de los individuos sino de la organización
que constituyen sus fortalezas competitivas.

Las competencias centrales son aquellas tecnologías requeridas para competir


en un área particular. La Tabla 29 muestra un ejemplo de las cuatro
competencias centrales de Canon (mecánica de precisión, óptica de calidad,
microelectrónica y digitalización de imágenes), cruzadas con una variedad de
productos a los que se aplican

Tabla 29: Competencias centrales de Canon

Producto Competencias centrales


Mecánica de Óptica de Microelectrónica Digitalización
precisión calidad de imágenes
‰ Cámara básica X X
‰ Cámara compacta X X
‰ Cámara electrónica X X X X
‰ Impresora color X X X X
‰ Fax básico X X X
‰ Calculadora X X
‰ Fotocopiadora X X X X

Los factores clave a considerar en el análisis de las competencias centrales de


la organización son:

1. Manejo de los factores críticos de éxito los factores críticos de éxito para
la organización son aquellas cualidades o competencias que la

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diferencian de sus competidores y le permiten captar y retener a sus


clientes. En esta fase deben identificarse teniendo en cuenta los éxitos
pasados y las tendencias clave para el futuro y el mercado.

2. Resultados en indicadores estratégicos los indicadores estratégicos,


también llamados KPI permiten medir los resultados obtenidos para los
objetivos estratégicos

3. Competencias centrales para la industria son las competencias por las


que se diferencian compañías en la industria específica. Por ejemplo, la
calidad de diseño es un factor clave de diferenciación en la industria
automotriz

4. Competencias centrales por productos, clientes, organización como


muestra el ejemplo de la Tabla 23, las competencias centrales pueden
variar por clientes, tipo de productos. Es crítico identificar cuáles de las
competencias centrales se aplican para cada caso y cómo.

5. Competencias críticas para el futuro estas son las competencias que se


prevén como decisivas de acuerdo con las tendencias del mercado y la
tecnología. En el caso de la industria automotriz, continuando el ejemplo
anterior, pueden definirse competencias centrales futuras como las
plantas motrices que no utilizan gasolina o combustibles fósiles.

6. Adquisición y desarrollo de competencias centrales las competencias


centrales pueden adquirirse mediante la compra de una organización, o
licenciamiento de patentes, y también mediante la inversión en I + D y
formación avanzada.

7. Transmisión y preservación de competencias centrales la protección de


las competencias centrales requiere medidas de seguridad, como el
patentamiento y la protección de la propiedad intelectual registrada, y
otras preactivas, como una estrategia de desarrollo de nuevos productos
y de investigación básica. Intel, el actual líder en el mercado de
microprocesadores, está realizando una fuerte inversión en el campo de
la nanotecnología para desarrollar la próxima generación de
microprocesadores.

8. Renovación de competencias centrales en este concepto incluimos las


acciones que buscan desarrollar u obtener competencias radicalmente
diferentes o mucho más avanzadas para el futuro. En el caso de la
industria petrolera, BP ha lanzado un programa para desarrollar
competencias en el ámbito de la energía solar y otras formas de energía
que no procedan del petróleo, su actual “vaca lechera”. Una de las formas
de comunicarlo al mercado ha sido reemplazar el significado de su sigla,
de British Petroleum a Beyond Petroleum.

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Diseño y análisis de la performance organizacional

En esta sección se incluyen las herramientas para aplicación de los conceptos a


dos posibles necesidades o propósitos del lector: crear la organización para un
nuevo proyecto o negocio, o analizar la performance de una organización
existente para mejorarla.

Diseño de un nuevo negocio

Utilizaremos para este fin las Tablas 2 y 6 de este capítulo

Tabla 2: Definición de productos basada en un análisis del contexto

Volver

Visión: A B Brechas Cómo puede Productos o


‰ VIM Visión Ideal Situación (causas de la contribuir servicios para
‰ OPS para la actual discrepancia nuestra lograrlo
‰ ECU sociedad entre A y B) organización
‰ UPL (qué debe hacer
nuestra comunidad
para lograrlo)

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Tabla 6: Matriz de diseño estratégico de negocio

Componente Situación Actual Situación Brecha a cubrir


deseada a 3 – 5
años (metas de
(Futuro posible o performance
deseado) organizacional)
1. Visión y misión
organizacional
2. Resultados
a. Mega
b. Macro
c. Micro
3. Clientes y
mercado
4. Perfil
5. Dimensión
6. Localización
7. Segmentos
8. Actividad
primaria
9. Qué hace o
hará la
organización
primariamente
para atender las
necesidades de
los clientes y
generar
ingresos
10. Tipo de
industria/s o
ramos en los
que la
organización
intervendrá

11. Productos y
servicios
12. Características
diferenciales
(propiedades,
calidad, precio)

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13. Performance
14. Beneficios
15. Estándares

16. Valor agregado


para los socios
clave
17. Clientes
18. Inversores
19. Sociedad
20. Proveedores
21. Medio ambiente

22. Fuentes de
ingreso
23. Nivel de
ingresos
24. Cómo se
generarán los
ingresos
25. Modelo y caso
de negocio
26. Proposición de
valor
27. Posicionamiento
en cadena de
valor
28. Caso de
Negocio
29. Organización
30. Ciclo productivo
31. Modelo de
organización
(organigrama)
32. Funciones
primarias
(Flujograma)
33. Procesos clave
34. Ciclo de
negocio
(continuo,
estacional,
cíclico)
35. Procesos

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internos
36. Procesos
externos
(integración
vertical y
horizontal)

Análisis del desempeño de una organización

Para este caso, utilizaremos las matrices de las páginas siguientes.

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Tabla xx: Desempeño organizacional: cuadros analíticos

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
A. CONTEXTO 1. Mercado
objetivo

2. Crecimiento del
mercado

3. Nuevas
tendencias

4. Oportunidades
de progreso
social

5. Madurez de la
industria,
mercado,
producto

6. Posición en
cadena de
valor

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7. Cadenas de
suministro

8. Canales de
distribución y
comercializació
n

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
B. MERCADO Y 1. Impacto social,
MODELO DE efecto
NEGOCIO multiplicador

2. Cuota de
mercado

3. Posición
competitiva en
precio y calidad

4. Valor diferencial
de productos y

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servicios

5. Marca: valor,
prestigio,
imagen

6. Portafolio de
productos y
servicios, oferta

7. Modelo de
negocio

8. Modelo de
ingresos

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
C. TECNOLOGIA 1. Posición
E INNOVACION tecnológica

2. Relevancia de
la tecnología

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3. Innovación

4. Creatividad

5. Tiempo de
llegada al
mercado

6. Aplicación y uso
de tecnología

7. E-Performance

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
D. SERVICIO 1. Calidad de
AL CLIENTE producto

2. Calidad de
servicio

3. Respuesta a
necesidades

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4. Accesibilidad

5. Atención al
cliente

6. Fidelización y
servicio de
post-venta

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
E. FINANZAS 1. Ingresos

2. Costos

3. Rentabilidad

4. Indicadores
financieros
aplicables (ROI,
ROE, ROA,
P/E)

5. Liquidez

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6. Flujo de caja

7. Financiación y
endeudamiento

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
F. 1. Estrategia de
PRODUCCION producción

2. Eficiencia y
productividad

3. Planeamiento
y coordinación

4. Uso de
tecnología

5. Calidad

6. Compras y
abastecimient

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os

7. Uso de
capacidad

8. Gestión de
inventarios

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
G. SISTEMAS 1. Sistema de
DE información
INFORMACION para toma de
decisiones
(SIG)

2. Subsistema
administrativo

3. Información y
reporte

4. Sistema de
colaboración.

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E-
performance,
online

5. Subsistema
comercial

6. Subsistema de
producción

7. Subsistema de
personal

8. Integración de
sistemas, ERP

9. Subsistema de
clientes, CRM

10. Subsistema
de gestión del
conocimiento

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Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
H. 1. Estrategia de
RECURSOS recursos
HUMANOS humanos

2. Cultura
organizacional

3. Clima
organizacional

4. Supervisión y
liderazgo

5. Estructura,
dotación,
productividad
y distribución

6. Reclutamiento
, selección,
atractivo,
prestigio y
reputación
como
empleador

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7. Competencias
y formación

8. Sistema de
remuneracion
es, premios y
castigos

9. Rotación,
continuidad,
fidelización
10. Sistema de
evaluación del
desempeño

Factor Componente Situación Situación Brecha Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades


/ nivel y / nivel y (explicar)
tendencia tendencia
actual deseada
I. 1. Manejo de los
COMPETENCIAS factores
CENTRALES críticos de
éxito

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2. Resultados en
indicadores
estratégicos

3. Competencias
centrales para
la industria

4. Competencias
centrales para
productos,
clientes,
organización

5. Competencias
criticas para
el futuro

6. Adquisición y
desarrollo de
competencias
centrales

7. Transmisión y
preservación
de
competencias
centrales

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8. Renovación
de
competencias
centrales

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