2.

Técnico Superior en
Administración de
Empresas
Materia:: Relaciones Humanas

Unidad Didáctica 9: Liderazgo y

Cambio en las Organizaciones

Profesora: Mg. Analía Rymberg

Año 2016

Universitas
Estudios Superiores
2
 Unidad Didáctica 9: Liderazgo y Cambio en las Organizaciones

1. Introducción
¡Bienvenidos nuevamente!

Comenzaremos esta clase centrándonos en tres de las Teorías más nuevas acerca
del Liderazgo: El liderazgo carismático, El Liderazgo transformacional y La
Inteligencia emocional aplicada al Liderazgo. La elección de estos modelos
responde a que, dado el cambio de paradigmas desde las últimas tres décadas, lo
cierto parece ser que en un mundo globalizado, de intensa competencia y escasa
estabilidad, las empresas concentran su atención, cada vez más, en el desarrollo
de este proceso.

Tal como sostienen Conger y Benjamin1, existen tres enfoques esenciales

referidos a la formación para el nuevo liderazgo:

 Desarrollo individual de habilidades.

 Socialización de las visiones y valores corporativos.

 Intervenciones estratégicas para promover el diálogo y la

implementación de una nueva visión compartida.

A eso se refieren -y en esto se concentran- las Teorías que hemos elegido

para presentarles.

Las investigaciones respaldan que, de los tres enfoques, el más extendido

es el primero -la preparación individual y el desarrollo de destrezas-
reforzando, una vez más, lo que sostuvimos durante la clase anterior: la
capacidad de liderazgo puede adquirirse, los líderes no nacen, se hacen.

Luego estableceremos la relación entre el liderazgo y los estilos de dirección,

consideraremos la cultura organizacional como factor que influye en las conductas

1
Conger, J. y Benjamín, B. (2000): “La siguiente generación: Cómo las empresas líderes
preparan a sus futuros directivos”. Bogotá, Grupo Editorial Norma.

3
de liderazgo y delinearemos ciertos rasgos que parecen caracterizar a los líderes
efectivos. Decimos parecen, porque luego de considerar el amplio espectro de
Teorías contenidas en el Módulo, la lista podría, probablemente, ampliarse mucho
más.

Nos detendremos más tarde en un punto crucial del tema que nos ocupa, en un
intento de poder determinar los nuevos puntos de vista y comportamientos
indicados, es decir, los desafíos a que se enfrentan los líderes del siglo XXI.

Antes de finalizar, les ofreceremos la oportunidad de aplicar lo estudiado mediante

el análisis de algunas situaciones laborales -tal como hicimos en la Clase 2- y
estableceremos el nexo entre lo tratado y el tema de la próxima Clase que
compartiremos, el Cambio en las Organizaciones.

Esperamos que todo ello les resulte tan interesante como a nosotros y les sea de
utilidad.

Mucho es lo que se ha escrito -y, seguramente lo que se seguirá escribiendo- a

partir de la aparición de esta nueva corriente acerca del liderazgo; nuestro rol, en
esta época que nos toca vivir, es ejercitar permanentemente el pensamiento
crítico con el fin de distinguir las tendencias basadas en sustentos científicos serios
de aquellas que tratan el tema simplemente porque “está de moda”.

Les dejo esta inquietud y la siguiente reflexión antes de comenzar…

La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en

tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente los líderes son
diseñadores, mayordomos, y maestros. Son responsables de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
2. ESQUEMA DE CONTENIDOS
compartidos, es decir, son responsables de aprender.

Clase 3: “Liderazgo y Cambio en las Organizaciones”

4
2. Esquema De Contenidos

Unidad 9: Liderazgo y Cambio en las Organizaciones

2.1. Nuevos Modelos acerca del Liderazgo

2.2. Liderazgo y estilos de dirección

2.3. La cultura organizacional como factor de influencia en el Liderazgo

2.4. Rasgos de los líderes efectivos

2.5. Desafíos para los líderes del siglo XXI

2.6. Aplicación de las Teorías acerca del Liderazgo

2.7. Liderazgo y Cambio Organizacional

5
 2.1. Nuevos modelos acerca del liderazgo

Tal como decíamos en la Introducción de esta Clase, en las últimas tres

décadas ha aparecido un nuevo género de corrientes acerca del liderazgo.

En contraposición a las teorías tradicionales -que, como hemos visto- toman como
variables dependientes el conocimiento y la satisfacción de los subordinados,
estas nuevas corrientes incluyen las respuestas emocionales de los
colaboradores hacia el trabajo, relacionándolas, básicamente con su autoestima,
estímulo, valores y motivación para superarse constantemente. En cuanto a
los líderes, el énfasis está puesto en su confianza y seguridad.

Tal como sostiene el Gutiérrez Valdebenito2, citando a House y Singh:

“… en contraste con aquellas teorías que describen a los líderes en

términos de tareas y comportamientos orientados a la persona,
estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de
articulación y enfoque de una visión y misión, creando y
manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores,
estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando
confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que las
refuerza”.

Pasemos a revisar el primero de ellos…

El Liderazgo carismático

Estos modelos comenzaron a desarrollarse en 1988 y tratan de identificar

conductas que distinguen a los líderes de este tipo -carismático-.

Ahora bien, una primera dificultad con la que nos encontramos es que
prácticamente no existe en la bibliografía especializada una clara definición de
“carisma”.

Empecemos por el principio, para el “pequeño Larousse ilustrado” carisma es “Don

espiritual otorgado a grupos o individuos” o “fascinación, gran prestigio del que
gozan algunas personas”3.

2
Gutiérrez Valdebenito, O. (1999): “La Nueva Tendencia en Liderazgo: del Liderazgo
Transaccional al Transformacional”. En http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf.

6
Como vemos, no hemos avanzado mucho…

En cambio, en el Diccionario de la Lengua Española, se encuentra lo siguiente:

“Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar” o “Don gratuito

que Dios concede a algunas personas en beneficio de la comunidad”

En realidad, la definición más parecida al tema que nos ocupa pertenece a

Max Weber quien definió la autoridad carismática, distinguiéndola de la
tradicional y la legal, como:

“Una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud

él/ella "es considerada aparte" de personas ordinarias y
tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales,
suprahumanas o al menos específicamente excepcionales.
Estas como otras no son accesibles a las personas ordinarias,
pero son vistas como divinas en origen o como ejemplares, y
sobre la base de ellas el individuo en cuestión es tratado como
líder.”

Como vemos, aún cuando parta de teóricos mundialmente reconocidos, el carisma

parece ser, sin dudas, algo así como un “Don” o una “cualidad sobrenatural”.

¿Qué les parece? ¿Es, así?

¿Podrían ustedes definirlo?...

Lo sea o no, esta Teoría sostiene que los seguidores atribuyen al líder una
capacidad extraordinaria cuando observan en él determinadas conductas.

Bennis, uno de los estudiosos del tema, encontró en noventa de los líderes
más exitosos de los Estados Unidos cuatro elementos en común:

 Un sueño o un objetivo que los impulsaba.

 Podían comunicarlo claramente lo cual producía que sus seguidores

se identificaran con él.

7
  Tenían consistencia y estaban centrados cuando perseguían el
sueño.

 Conocían sus puntos fuertes y los aprovechaban

¿Alguno de ustedes escuchó el discurso de Martin Luther King “Yo tengo un

sueño”?…

Más tarde otros numerosos autores investigaron el tema 4, llegando a la

conclusión de que los líderes carismáticos poseen las siguientes
características:

 Tienen una meta ideal.

 Gran dedicación a esa meta.

 Seguridad.

 Confianza en sí mismos.

 Son percibidos como agentes de cambio.

Podríamos seguir citando autores y características pero nos parece de mayor

utilidad resumirlas mediante una tabla:

Características centrales de los líderes carismáticos5

1. Autoconfianza Plena confianza en su juicio y

capacidad.

2. Sueño O meta “ideal”, que mejorará el “status

quo”. Cuanto mayor sea la diferencia entre
estos dos elementos, más probable será
que los seguidores atribuyan al líder una
visión extraordinaria.

3. Capacidad para articular el sueño Tiene que ver con la capacidad para
transmitirlo a los seguidores de forma

4
Robbins, S. (1994): “Comportamiento Organizacional”. México, Prentice Hall.
5
Adaptado de Robbins, S.: Op. Cit., p. 407.

8
 que éstos puedan entenderlo.
Demuestra que comprenden sus
necesidades y, por lo tanto, despiertan
motivación en los otros.
4. Clara convicción en el sueño Están dispuestos a asumir riesgos
personales y costos, y hasta
sacrificarse por él.
5. Conducta fuera de lo normal Nuevas y poco convencionales que
despiertan asombro y admiración en
sus seguidores.
6. Percibidos como agentes de No guardan el “status quo”.
cambio

7. Sensibles al entorno Pueden evaluar en forma realista las

limitaciones del medio y los recursos
que precisan para general el cambio.

Las investigaciones permiten afirmar que existe una correlación entre el

líder carismático y el rendimiento y la satisfacción laboral de sus
seguidores.6

En cuanto a la posibilidad de que alguien pueda aprender a ser un líder

carismático, si nos atenemos a las definiciones vistas con anterioridad, la
respuesta parecería ser un rotundo no. Sin embargo, existen expertos que
piensan7 que se puede enseñar a las personas a adoptar conductas carismáticas.

Parece bastante aceptable…Sin ir más lejos, podríamos pensar en algún político

que, con el transcurso del tiempo ha pasado a ser un líder carismático ¿verdad?

¿Cuáles serían para ustedes “conductas carismáticas”?

Un último punto consiste en

preguntarnos si este tipo de líderes es

6
Robbins, S. (1994): Op. cit.
7
Robbins, S.: Op. Cit.

9
necesario en todas las organizaciones y en cualquier situación.

De la misma manera que ningún tipo de liderazgo de los que hemos visto
con anterioridad puede aplicarse universalmente, tampoco este tiene esa
característica.

En términos generales, lo que se desprende del modelo es que, para que

existan adeptos a este tipo de líderes debe haber un sueño -o una meta
“ideal”- de por medio.

Si trasladamos esto al campo de las organizaciones, encontraremos que la visión -

ese estado mejor al actual que la empresa desea alcanzar en el futuro- puede ser
un concepto parecido. Sin embargo, existe una diferencia fundamental: no es el
sueño de los líderes sino de la organización, por lo tanto, tendríamos primero que
tener la certeza de que los líderes carismáticos han hecho suya, realmente, esa
visión, para luego transmitirla como propia y, en tal caso, siguiendo las premisas de
la teoría, este tipo de liderazgos sería indicado, por ejemplo, para esa situación.

Entonces, es más probable que este tipo de liderazgo funcione sin reservas cuando
la actividad de los subordinados contenga un componente de tipo ideológico, o
cuando sea necesario implementar cambios drásticos o superar crisis.

La limitación más seria de este Modelo radica en que, cuando cesa la

necesidad de cambios drásticos o se supera la crisis, los líderes
carismáticos pueden convertirse en un problema dada que su excesiva
confianza en sí mismos hace que les resulte poco posible sentirse cómodos
con subordinados desafiantes pues consideran que “son los únicos que
saben qué es lo bueno”.8

Les dejo esta reflexión final antes de pasar al siguiente Modelo…

“Los líderes de más éxito desempeñan simultáneamente dos

papeles, uno carismático, el otro más arquitectónico. El
primero consiste en cómo los líderes son visionarios, otorgan
autoridad e infunden energía para inspirar y motivar a sus
seguidores. El segundo supone estrategias para mejorar el

8
Ibíd...

10
 diseño organizativo y controlar y recompensar
adecuadamente la conducta de los empleados.” 9

En el Liderazgo carismático los seguidores atribuyen al líder cierta

capacidad extraordinaria mediante la observación de determinadas
conductas.

Liderazgo Transformacional

Bernard Bass considera un enfoque de liderazgo centrado en el reconocimiento

de los seguidores, dado por su filosofía frente a la vida y su modo de ser.

Como vemos, en principio, es bastante parecido al anterior. Sin embargo, la

diferencia fundamental radica en que el líder carismático pretenderá que los demás
“adopten” su sueño y este, como veremos, va más allá…

El líder transformacional busca potenciar no sólo el desempeño de sus

colaboradores sino su desarrollo: sus capacidades, motivaciones y valores.
Este tipo de conductores intentará que sus subordinados desarrollen la capacidad
de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos por la organización sino
también los determinados por él.

Factores del Liderazgo Transformacional

Bass estableció cuatro factores básicos para este tipo de liderazgo, que incluyen,
a su vez, ciertas características:

 Consideración individualizada

 Diagnostica necesidades de los colaboradores y los trata a los en

forma diferenciada, según sus cualidades y capacidades.

 Se muestra atento a sus necesidades, brindándoles desafíos

apropiados para cada uno y ayudándolos en su desarrollo.

 Les brinda confianza, elevando su nivel de seguridad para que

adquieran mayores responsabilidades.

9
KETS DE VRIES, M. F. R. Y FLORENT-TREACY, E. (1999): “Los Nuevos Líderes Globales”.
Bogotá, Editorial Norma. (Xxiii)

11
  Responde a sus demandas.

 Delega, entrena, aconseja y provee retroalimentación.

Este factor podría resumirse diciendo que los líderes transformacionales respetan la
diversidad ¿no es cierto?

La respuesta que produce este factor es el respeto y la confianza de los

seguidores a la hora de producir cambios y la tendencia a adoptar un
mayor compromiso emocional con la visión de la organización

 Estimulación Intelectual

 Busca estimular las capacidades de sus colaboradores mediante

una nueva mirada a viejos métodos o problemas.

 Fomenta la creatividad.

 Utiliza tanto la lógica cuanto la intuición.

En suma, desarrollan personas que se enfrentan a los problemas utilizando

sus propias perspectivas, únicas e innovadoras. De este modo, los
colaboradores se transforman en personas capaces de resolver problemas
de forma más innovadora y efectiva, con o sin la facilitación del líder.

 Motivación Inspiracional

 Tiene capacidad para detectar amenazas y oportunidades.

 Intenta inspirar a sus seguidores en la búsqueda de nuevos

horizontes.

 Otorga sentido a las acciones de los colaboradores.

Mediante este factor obtiene un esfuerzo extra, que se traduce en niveles óptimos
de desempeño y desarrollo.

 Influencia Idealizada

 Influye en sus colaboradores mediante el carisma que posee.

12
  Demuestra persistencia para la consecución de los objetivos.

 Comparte los logros.

 Es honesto.

Mediante este factor, el líder transformacional genera un sentimiento de

que todo es posible, provoca admiración y convencimiento para seguirlo.

Bass, luego, añade un quinto factor, al que no le concede mucha

importancia, pero creemos relevante mencionar10:

 Tolerancia psicológica

 Utiliza el sentido del humor para indicar equivocaciones,

resolver conflictos y manejar momentos duros.

Otros autores, como Manuel Alvarez11, recogen nuevos factores de diversas

investigaciones llevadas a cabo, entre las que citamos:

a) Capacidad para construir un "liderazgo compartido"

fundamentado en la cultura de la participación: crea
condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la
definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.

b) “Considera el trabajo en equipo como una estrategia importante

que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores
resultados.”

c) “Dedica tiempo y recursos a la formación continua de sus

colaboradores como medio fundamental para el crecimiento
personal y forma de implicarlos en la aplicación de nuevas
tecnologías a su trabajo.”

d) “El líder transformacional considera que desempeña un rol

simbólico de autoridad que le permite ser el "representante

10
Bernal Agudo, J.L (2001): “Liderar el Cambio: El Liderazgo Transformacional”. En: “Anuario
de Educación”. Departamento de Ciencias de la Educación, Universidad de Zaragoza.
Reproducido con expresa autorización del autor. En todos los casos el entrecomillado
reproduce textualmente el original.
11
Citado en Bernal Agudo, J.L.: Op. Cit.

13
 institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo
de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y
valores de la organización.”

Valores asociados al líder transformacional

El líder transformacional busca valores que permitan una actuación

creativa, independiente y autorrealizadora:

 Honestidad

 Respeto por las personas

 Empatía

 Generosidad

 Confianza

 Dignidad

Como vemos, los valores surgen, claramente, de los factores establecidos.

Por otra parte, podríamos inferir que el liderazgo transformacional es la cultura del
cambio, o, dicho de otra manera, que el líder transformacional es el agente de
cambio de la cultura organizacional.

Sintetizando lo que hemos visto hasta ahora, los líderes transformacionales

ocupan un importante rol en los procesos de cambio ya que pueden articular la
misión y la visión de las organizaciones, y difundirlas enérgicamente. Por otra
parte, estimulan a sus colaboradores a aprender constantemente, a potenciar sus
capacidades, a utilizar su creatividad en la resolución de problemas, a incrementar
la confianza en sí mismos y a asumir mayores responsabilidades.

¿No parece “el líder ideal”?…

Bass sostiene luego que el liderazgo transformacional logra efectos excepcionales

sobre los subordinados, porque cambia las bases motivacionales sobre las
cuales opera, desde la motivación común hacia el auténtico compromiso.

14
Para finalizar este punto, existen varias formas de ser un líder transformacional,
como son también distintas sus situaciones de aplicación.

Veamos…

 El líder carismático -asociado a la influencia idealizada- puede

infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de
alta ansiedad como lo son las condiciones de crisis y / o cambios
profundos.

 El líder que es considerado con las individualidades puede elevar

los a un mayor nivel los intereses de los subordinados.

 El líder que estimula intelectualmente puede articular una visión

compartida con aceptables posibilidades de conseguirla.

“En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que
pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que
están haciendo"

Pasemos ahora al último tema de este punto…

La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo

En los años ‘90, los psicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuñaron el
término “Inteligencia Emocional” para poder definir la correcta utilización de dos
tipos de inteligencia “La Inteligencia Interpersonal” y “La Inteligencia
12
Intrapersonal”.

Más tarde, Gardner define estos dos conceptos:

 Inteligencia Intrapersonal: “Es la habilidad de

conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una
imagen exacta y verdadera de nosotros mismos,
permitiéndonos actuar en la vida de un modo más eficaz.”

12
Citados en Gardner, H. (1993): “Estructura de la Mente: Teoría de las Inteligencias Múltiples”.
México, Fondo de Cultura Económica.

15
  Inteligencia Interpersonal: “Es la capacidad de
comprender a los demás; cuáles son las cosas que más les
motivan, cómo trabajan y la mejor forma de cooperar con
ellos”.

Sin embargo, fue en 1995, cuando el psicólogo de Harvard Daniel Goleman publicó
su libro “La Inteligencia Emocional”, que este término se popularizó y despertó la
atención, entre otros, del ámbito empresario mundial.

Tal como sostiene uno de los más serios estudiosos del tema, el Profesor Codina,
Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La
Habana:

“Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por

qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer
bestseller de D. Goleman, al tema se le han dedicado
numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención
por especialistas del “management contemporáneo”. Una
búsqueda en Internet, sólo de materiales en español, ofrece
más de veinte mil referencias; en inglés, pasan de
ochenta mil.

Muchas de las referencias en Internet incluyen ofertas de

cursos, programas de entrenamientos, además de artículos,
informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual
demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema,
en muchos círculos profesionales. También hay portales
13
especializados que contienen materiales interesantes.”

En efecto, hasta el día de hoy existen innumerables publicaciones, textos y

artículos que se ocupan del tema. Parece innegable que, dentro de los nuevos
modelos, es uno de los más completos e interesantes, -además de difundidos- por
lo cual se hace necesario tratarlo con detenimiento.

13
Codina Jiménez, A. (2003): “Introducción a la Inteligencia Emocional para el Trabajo
Directivo”. En: http://www.inteligencia-emocional.org/ informacion/introduccion_inteligencia.htm
Se reproduce con expresa autorización del autor. En todos los casos las comillas
transcriben el texto original.

16
Pero, antes de adentrarnos en el tema que nos ocupa, es necesario precisar una
serie de conceptos sin los cuales sería imposible comprender…

Goleman en realidad no define “La Inteligencia Emocional” hasta el Apéndice 1 de

su segundo libro, del cual transcribimos textualmente:

“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de

reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de
los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros
mismos.

Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas

-aunque complementarias- a la inteligencia académica, la
capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente
intelectual…”.

Uno de los autores que retoma el concepto, Weisinger, en cambio, la presenta en

forma más directa en la introducción de su libro:

“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso

inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos
que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas
con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y
a pensar de manera que mejoren nuestros resultados...”. 14

Para finalizar con las definiciones, Coopers y Sawaf son aún más sintéticos:

“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y

aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones
como fuente de energía humana, información, conexión e
influencia...”.

Como vemos, cualquiera sea la definición que tomemos, todo parece girar
alrededor de las emociones. Y, aquí también, Goleman nos ayuda a ponernos de
acuerdo sobre de qué estamos hablando, acudiendo a la definición literal del

14
Weisinger, H. (1998): “La inteligencia emocional en el trabajo”. Buenos Aires, Javier Vergara
Editor, p.14.

17
diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la
pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”.

Antes de proseguir, veamos de qué forma se validan estos estudios:

Las investigaciones que llevaron a cabo el Dr. Goleman y su equipo de la

Universidad de Harvard demostraron que un Coeficiente Intelectual elevado
sólo tiene importancia si quien lo posee puede ponerlo en práctica; pero
para ello, a su vez, tendrá que utilizar competencias y atributos propios de la
Inteligencia Emocional, de lo cual surge que, sin esta última, el Coeficiente
Intelectual nunca podría emplearse.

¿Qué les parece?… Interesante ¿verdad? Por otra parte, y como es natural en los
casos en que aparecen nuevos paradigmas, “la rueda se reinventa”...

Lo que queremos decir, coincidiendo con el Prof. Codina, es que, “como sucede con
muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia
emocional, separadamente, no son nada nuevos” … Veamos qué dice Goleman al
respecto:

 Menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y

profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas
investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de
su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder,
logro y afiliación”

 Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus

investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que
cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de
inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una
carrera directiva y cuestionó fuertemente la “...falsa pero
extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente
de la capacidad intelectual...”. Entre los criterios que planteó
McClelland en aquellos años estaba que “... las aptitudes académicas
tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten
predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en
la vida...”. En su lugar, proponía que los rasgos que diferencian a los
trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente

18
 hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales
como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.

Y bien, como “el fin justifica los medios”, además de estar ilustrando un tema
nuevo, hemos “descubierto” que “La Inteligencia Emocional” está basada nada
menos que en la Teoría de Necesidades que hemos visto de McClelland y, además,
hemos aprendido un poco más de ella…

En efecto, McClelland basó otro de sus trabajos en el tema de las competencias.

Uno de sus artículos, publicado en 1973, dio origen a la aparición de un sistema
que se ocupa de evaluar las competencias -rasgo personal o conjunto de
hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz- que
origina y puede anticipar el comportamiento y desempeño laboral de las personas.
Años después, este sistema fue conocido internacionalmente con el nombre de
“Gestión por Competencias”.

Es sabido que todos nosotros poseemos un conjunto de conocimientos, habilidades

y atributos -ya sean innatos o adquiridos-. Lo novedoso de este enfoque radica en
que estas tres áreas se agrupan para formar nuestras competencias, que no
estudian el perfil físico o psicológico en su totalidad, sino únicamente aquellas
características que nos hacen eficaces en las situaciones de trabajo.

Veamos ahora qué conceptos de “La Inteligencia Emocional” pueden ser aplicados
al proceso de Liderazgo.

Los resultados de los estudios referidos específicamente a las empresas, que se

prolongaron durante dos años, fueron publicados por Goleman en su segundo libro,
confeccionado debido a las numerosas solicitudes que tuvo de distintos tipos de
organizaciones. De este libro, entonces, -y de los comentarios del Profesor
Codina- se extraen los siguientes conceptos.

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman

destaca que:

“La aptitud emocional es importante sobre todo en el

liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes

19
 reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea
asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula
hostilidad y apatía.

Esto significa que el modelo plantea una relación de comprensión para con los
subordinados, basada en persuadir, escuchar, y generar compromiso y
entusiasmo en la gente.

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las

habilidades de “La Inteligencia Emocional” aumentan cuando más se asciende en la
organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las
habilidades técnicas y más importantes las aptitudes emocionales, siendo las más
significativas:

 Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.

 Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.

 Empatía, seguridad y desarrollo de otros.

Estas aptitudes le sirvieron de base para establecer otro punto importante

en su investigación, que pasamos a considerar…

Las competencias emocionales

Una competencia emocional puede ser definida como una capacidad (natural o
adquirida) que hace que quien la posea consiga mejores resultados tanto en su
trabajo cuanto en su vida de relación.

Estas aptitudes pueden agruparse en dos niveles:

I. Competencias -o aptitudes- personales.

II. Competencias –o aptitudes- sociales.

I. Competencias –o aptitudes- personales: determinan el modo en que nos

relacionamos con nosotros mismos y comprenden tres grandes grupos:

20
  Autoconocimiento. Representa la capacidad que tenemos para
identificar nuestros estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones, e incluye:

 Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

 Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y

debilidades.

 Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos

sobre nosotros mismos y nuestras capacidades.

 Autorregulación (autocontrol). Control de nuestros estados,

impulsos y recursos internos, que incluye:

 Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las

emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.

 Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con

nosotros mismos.

 Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.

 Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.

 Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques

novedosos y la nueva información.

En este punto es necesario aclarar que, cuando se habla de autocontrol emocional,

no se hace referencia a la represión de los sentimientos ni a un “exceso de control”
sobre ellos -algo así como inhibir la espontaneidad- sino a la elección acerca de la
forma en que los expresamos.

 Automotivación: capacidad de encontrar fuentes y tendencias

emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros
objetivos, en la que se incluyen:

 Motivación al logro. Esforzarse por mejorar, o satisfacer un

determinado criterio de excelencia.

 Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la

organización.

21
  Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se
presenten y actuar con prontitud cuando esto suceda.

 Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar

de los obstáculos y contratiempos que sea necesario enfrentar.

Estas competencias actúan sistémicamente, de tal forma que si primero no

conseguimos conocer bien nuestros estados emocionales –y los posibles efectos que
nos pueden causar- no podremos intentar controlarlos para luego encontrar fuentes
de energía que puedan motivarnos para seguir adelante.

Tratemos de aclarar un poco este último punto. Que actúan “sistémicamente”

significa que afectan y son afectadas, a su vez, por las demás. Por ejemplo, si no
poseemos flexibilidad es poco probable que tengamos iniciativa y viceversa…
¿verdad? Del mismo modo, sin confianza en nosotros mismos se reduce la
posibilidad de que nos animemos a innovar;

¿Está más claro?… ¿Se les ocurren otros ejemplos?…

II. Competencias -o aptitudes- sociales. Determinan el modo en que nos

relacionamos con los demás -cómo manejamos las relaciones
interpersonales- y comprenden, a su vez, dos grandes grupos:

 Empatía. Representa la capacidad para comprender los sentimientos,

necesidades y preocupaciones de otros, e incluyen:

 Comprensión de los demás. Capacidad para captar los sentimientos

y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por
las cosas que les preocupan.

 Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de

desarrollo de nuestros semejantes y fomentar sus aptitudes.

 Orientación al servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y

satisfacción de las necesidades de los que dependen de nosotros.

 Aprovechar la diversidad. Cultivar y emplear las oportunidades que

nos brindan diferentes tipos de personas.

 Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes

emocionales y las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

22
  Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las
respuestas deseables, en las que se incluyen:

 Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

 Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir

mensajes claros y convincentes.

 Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto,

negociar y resolver desacuerdos.

 Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas

 Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar

situaciones de cambio.

 Establecer vínculos. Alimentar sistemas de relaciones para propiciar

la obtención de objetivos.

 Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás

en la consecución de una meta común. Habilidades de equipo. Ser
capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas
colectivas.

Siguiendo la relación sistémica de las competencias anteriores uno de los ejemplo

aquí podría ser que, si la Empatía es la capacidad de darnos cuenta de lo que
sienten los demás sin que nos lo digan, es necesario poner en juego la conciencia
de uno mismo y el autocontrol ya que, si no podemos darnos cuenta de lo que
sentimos o impedir que nuestros sentimientos se desborden, no podremos
“conectarnos” con el estado de ánimo de los otros… Por otra parte… ¿Creen que
existe alguna relación entre este agrupamiento y los tipos de Inteligencia definidos
por Gardner?…Con la intención de sintetizar, veamos gráficamente los tipos de
competencia…

23
Competencias Personales Competencias Sociales

Autoconocimient Empatía
o
Habilidades
Autorregulación Sociales

Automotivación

Conciencia emocional Comprensión de los

demás
Valoración adecua- da
de uno mismo Desarrollo de otros
Confianza en uno Orientac. a servicio
Aprovechar divers.
mismo
Conciencia poltícia

Autocontrol emoc.
Confiabilidad Influencia
Integridad Comunicación
Adaptabilidad Manejo conflictos
Innovación Liderazgo
Catalizador cambio
Establecer vínculos
Colaborac.y cooper.
Habilidades de
equipo

Motivación al logro
Compromiso
Iniciativa
Optimismo

24
Somos conscientes de que estas competencias pueden parecer muchas, sin
embargo, a poco que las repasemos detenidamente observaremos que están
bastante relacionadas.

Aún así, es importante destacar que el grado de competencia emocional que

podemos desarrollar no proviene de la programación o memorización de
atributos sino que se trata del resultado de trabajos con nuestros recursos
internos, derivados de entrenamientos adecuados y experiencias
individualizadas proyectadas a mediano y largo plazo.

Continuemos con el próximo tema de este punto…

Estilos de liderazgo emocional

Para poder entender correctamente los seis estilos de liderazgo que Goleman
presenta, primero es necesario comprender su concepto de “resonancia” en la
comunicación / interacción humana.

Crear “resonancia” al liderar significa sintonizar con las sensaciones de la

gente y moverlas en una dirección emocional positiva.

Los líderes que crean resonancia son honestos acerca de sus propios valores,
dirección y prioridades, y de este modo se convierten en una “caja de resonancia”
de las emociones de quienes los rodean; bajo su dirección la gente siente un nivel
de comodidad mutuo.

Goleman describe seis estilos de liderazgo que surgen de diferentes componentes

de la inteligencia emocional. Cada uno tiene un impacto disímil en el clima de
trabajo -“clima emocional”, es decir la forma como se sienten las personas que
trabajan en una organización, un departamento o un equipo- y, a su vez, en el
desempeño financiero de la compañía.

La creación de resonancia se consigue mediante la aplicación de cuatro de los

estilos, en los otros dos sólo bajo determinadas condiciones.

Dicho de otra forma algunos de los estilos de liderazgo emocional son “positivos” y
otros “negativos”.

Los cuatro estilos que generan “resonancia” son:

25
  Líder “visionario”: moviliza a las personas hacia la visión en la que cree y
se esfuerza para que sea compartida por sus colaboradores. No se aparta del
rumbo establecido pero otorga autonomía para ejercer la innovación y la
creatividad. Este estilo es adecuado para enfrentar situaciones de cambio
que requieren orientación clara y concreta o cuando los cambios hacen
necesaria una nueva visión.

 Líder “coach”: desarrolla a las personas para el futuro. Forma a su gente

intentando que desarrolle sus habilidades y conocimientos, mediante los
cuales conseguirá mejorar la calidad de trabajo. Les ayuda a reconocer sus
fortalezas y oportunidades de mejora y delega tareas para incrementar el
nivel de motivación. Este estilo es adecuado para retener a los empleados
clave, con el consecuente ahorro de recursos.

 Líder “integrador”: crea fuertes lazos emocionales, poniendo el énfasis en

los sentimientos y necesidades de su gente. Para él, sus colaboradores son,
antes, personas pero no por ello descuida el cumplimiento de los objetivos.
Este estilo es particularmente apropiado cuando es necesario mejorar la
comunicación o elevar la moral de los miembros de la compañía.

 Líder “democrático”: busca el consenso mediante la participación. Está

permanentemente abierto a escuchar las opiniones de sus dirigidos, tanto
las buenas cuanto las malas noticias y posee una gran habilidad para
ganarse el respeto y la confianza de sus colaboradores. Este estilo es
indicado cuando el consenso se hace imprescindible para materializar los
objetivos a alcanzar.

Pero además de estos cuatro estilos Goleman describe otros dos, que si bien son
generadores de “disonancia” pueden resultan efectivos en determinadas
situaciones:

 Líder “resultadista”: como su nombre lo indica, posee una alta orientación

hacia los resultados. Lidera con el ejemplo dado que se esfuerza para
alcanzar los objetivos y se compromete con ellos. Si alguno de sus dirigidos
no obtiene la efectividad que le requiere, tomará a su cargo la resolución del
problema, separándolo de la tarea que le había encomendado. Este estilo,
pese a contar con la desventaja de poder convertirse en opresivo, puede ser
indicado en momentos en los que sea necesario, por ejemplo, elevar
drásticamente la rentabilidad u optimizar procesos.

26
  Líder “autoritario” -o coercitivo -: exige el cumplimiento inmediato de sus
instrucciones sin dar oportunidad a objeciones o comentarios. Es el más
“peligroso” dado que nunca sus colaboradores reciben palabras de elogio
sino que se dirige a ellos, exclusivamente, para criticarlos abiertamente
cuando no consiguen los objetivos fijados. Uno de sus pilares es la
supervisión estrecha y el control. Aun así, puede resultar necesario
emplearlo en ocasiones tales como encauzar a colaboradores conflictivos o
frente a emergencias. Es importante mencionar aquí, que Goleman señala
que los líderes emocionalmente inteligentes, cuando están obligados a
utilizar este estilo, se ocupan en que quede claro que sus actitudes no están
dirigidas hacia los colaboradores sino hacia alguna situación particular que
es preciso cambiar.

Este último estilo es el que más claramente podríamos encuadrar dentro de las
teorías tradicionales… ¿verdad?

Sintetizamos ahora por medio de una tabla

Visionario “Coach” Afiliativo Democrático Resultadista Autoritario

 Cree en su  Escuha  Promueve  Gran oyente  Fuerte  Amenaza
propia visión  Ayuda a armonía  Trabajador orientación a  Controla
 Inspira reconocer  Empatiza del equipo resultados estrechame
 Empatiza fortalezas y  Levanta la  Colaborador  Iniciativa nte
 Explica cómo debilidades moral  Influyente  Altos  Supervisa
Características y por qué los  Anima y  Es amistoso estándares de cerca
del líder esfuerzos aconseja  Soluciona propios  Contamina
contribuyen al  Delega conflictos  Baja empatía con su
“sueño”  Impaciencia humor
 Poca  Influyente
colaboración

Mueve hacia la Conecta los Crea relaciones Aprecia los Otorga metas Calma el
visión deseos de las interpersonales aportes emocionantes temor e
Creación de compartida personas con armoniosas y desafiantes imprime una
resonancia las metas de Consigue el dirección clara
la compromiso ante
organización mediante la emergencias
participación
A menudo - -
Impacto en el cuando se
+++ +++ ++ + A menudo - -
clima utiliza
exclusivamente
o demasiado
Situación
 Cuando los  Para  Para  Para Para conseguir  Para
adecuada

27
de aplicación cambios ayudar a componer construir resultados de enfrentar
requieren una empleados grietas en un consenso alta calidad en crisis
nueva visión. capaces y equipo un equipo
motivados  Para motivado y  Con
 Cuando es a mejorar  Para conseguir competente empleados
precisa una sus incentivar en información (Ventas) problemáticos
dirección clara competenci épocas valiosa de los
ante un as a lo agotadoras empleados
cambio radical largo del
tiempo  Para
consolidar
interrelacione
s

El estudio indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen
de un solo modo de conducción, por el contrario, el autor sostiene que, con la
práctica, pueden cambiar entre los distintos estilos

El estudio indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen
de un solo modo de conducción, por el contrario, el autor sostiene que, con la
práctica, pueden cambiar entre los distintos estilos para generar resultados
poderosos, convirtiendo de esa forma “el arte del liderazgo en una ciencia”.

Dicho de otra manera, los líderes genuinamente resonantes generan un mejor clima
de trabajo, exploran automáticamente a las personas -tanto individual cuanto
colectivamente-, y saben identificar y utilizar el estilo más adecuado a cada
situación. Incluso pueden recurrir, cuando la ocasión lo requiere, a modos más
arriesgados como el liderazgo resultadista o el autoritario sin generar por ello
disonancia.

Algunas cuestiones a tener en cuenta son que este enfoque obliga, de alguna
manera, a ocuparse primero de “uno mismo”, es decir identificar nuestras
debilidades y conferirnos comportamientos que nos permitan superarlos.

Y que nadie puede imponer a otros cambios tan radicales como el que propone
Goleman ya que es necesario un trabajo consciente, permanente y sostenido. La
transformación surge por necesidad interior, no es mágica y mucho menos
inmediata.

Para finalizar este punto y, coincidiendo una vez más con el Profesor Codina,
independientemente de los diferentes criterios de agrupación que aplican los

28
distintos especialistas que han estudiado el Modelo, “los sistemas de
comportamiento y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias
que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas
investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido
recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las
ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han
observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su
actividad laboral cuanto en diferentes esferas de la vida.

La Inteligencia Emocional se centra en el liderazgo de equipos y pone el

énfasis en las competencias emocionales necesarias para obtener altos
niveles de compromiso para el cambio.

Bien, finalizamos así nuestro recorrido por diferentes tipos de modelos acerca del
liderazgo en las organizaciones. Los invito a repasarlas y extraer sus propias
conclusiones…

Antes de pasar al siguiente punto, les dejo una reflexión que sintetiza bastante
acertadamente estos tres modelos que hemos visto en la Clase de hoy…

“En estos hombres vemos líderes que saben cómo generar el

entusiasmo y el compromiso que sirve de inspiración a otros.
Vemos líderes que, reconociendo la importancia de su papel
como agentes de cambio, animadores, entrenadores,
maestros, mentores e integradores, cambian la forma en que
su personal funciona, ayudándole a cambiar su actitud hacia el
trabajo […] infunden en sus empleados cierto tipo de orgullo
que va más allá de las cifras […] fomentan los valores
corporativos que responden a necesidades humanas básicas en
particular la identidad y el significado, con una diferencia
esencial: sus organizaciones trabajan con base en el esfuerzo
del grupo, no de la jerarquía patriarcal.” 15

15
Kets de Vries, M.F.R. y Florent-Treacy, E. (1999): “Los nuevos líderes globales”. Bogotá,
Editorial Norma, Prefacio, viii-ix.

29
 2.2. Liderazgo y estilos de dirección

La palabra liderazgo también hace referencia a la condición que asumen las

personas que ocupan determinadas posiciones formales en las
organizaciones (los cargos directivos o de conducción), dándose por supuesto que
el liderazgo reside en esas personas. En realidad, estas personas en algunos casos
lideran bien, en otros muy mal y en otros no lideran en absoluto.

Entonces, cuando hablamos de dirección, nos referimos al proceso en que una o

más personas ocupan cargos directivos o de conducción en una institución, sean o
no líderes.

A lo que nos referimos es que no necesariamente las organizaciones siempre están

dirigidas por personas que tengan aptitudes de liderazgo ¿qué opinan?

Naturalmente, esta diferenciación no es inflexible. Quien ejerce la función

directiva, en muchas circunstancias debe apelar a sus dotes de liderazgo para
enfrentar y asumir nuevos desafíos; así como el líder en diversas ocasiones debe
asumir conductas directivas que efectivamente aseguren la implantación y
continuidad de los cambios que se produzcan.

El estilo de dirección hace referencia a una estructura de necesidades

que constituye la base de la conducta del director y que permanece
relativamente estable a lo largo de distintas situaciones, motivando su
comportamiento.

El interés en conocer los estilos de dirección tiene que ver con determinar los
matices que existen en la forma en que una persona ejerce su influencia sobre
otras, ya sea con poder jerárquico o no, pues el estilo que adopte dará lugar a que
los dirigidos reaccionen de determinada manera: cuando utilizamos el estilo
adecuado conseguiremos que se incremente la motivación y el rendimiento,
de lo contrario se reducirá.

¿Coinciden con lo que decimos?…

Veamos ahora cuáles son esos estilos…

Estilo influyente

30
Suelen establecer relaciones basadas en el control. Presionan mucho y esperan
que los otros hagan lo que ellos quieren. Actúan de forma unilateral, es decir
imponiendo las directivas y exigiendo que los demás
las cumplan. Incluyen los estilos coercitivo y director:

a) Coercitivo: suele ser dominante y escuchar

con cierta impaciencia. Utiliza la amenaza y
el castigo cuando las tareas no se realizan
como ellos indicaron y las recompensas cuando
los subordinados hacen lo que ellos quieren.
Resultan efectivos en momentos de crisis
o caos. No obstante, parece ser el estilo
menos recomendado.

b) Director: tienen una imagen amable pero son personas interesadas en

controlar a los demás. Consiguen la colaboración por medio de la
suavidad. Son educados para pedir que se hagan las cosas pero dejan
en claro que deben hacerse a su manera. Puede ser que acepten
modificar alguna decisión si consideran que el grupo aceptará de esta
forma sus planes. Saben cómo emplear el temor pero tratan de no
hacerlo. A corto plazo los resultados pueden ser buenos pero no suelen
desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por sí
mismos.

Tienen bastantes similitudes con algunos de los estilos de liderazgo que hemos
visto ¿verdad? ¿Pueden identificarlos?

Generador de afiliación

Son personas que se preocupan por crear un

ambiente agradable y amistoso. Esperan poder
incentivar a los subordinados mediante la confianza
y el respeto mutuos. No presionan y se preocupan
por los sentimientos de los demás. Incluyen los
estilos de los que fomentan la afiliación y los
demócratas:

a) Los que fomentan la afiliación: para ellos la armonía entre las personas es
más importante que terminar una tarea por lo cual no son muy buenos para

31
 incentivar. Tienen tendencia a evitar o suavizar los conflictos, no son
insistentes con el cumplimiento de las normas y, debido a que no ejercen
presión, tienden a ser considerados, débiles y carentes de convicciones
firmes.

b) Los demócratas: piensan que la verdadera motivación de las personas reside

en la satisfacción de las necesidades de autorrealización, aceptación y
reconocimiento, y que si la consiguen podrán dirigirse y controlarse por sí
solos. Consideran que un excesivo control resiente el rendimiento. Son
tolerantes y confiados y dependen de los otros para la realización de las
tareas. A diferencia del anterior definen objetivos y estimulan al grupo para que
establezca sus propias metas. Reconocen y premian los méritos. Si bien
los resultados a corto plazo no son excelentes, a largo plazo pueden serlo si los
miembros de sus grupos tienen las capacidades necesarias para controlarse y
autodirigirse.

¿Podrían establecer también las relaciones, en este caso?

Ejecutor

Incentivan en función del rendimiento, ejercen poca presión y consideran que las
personas tienen que comprometerse a conseguir los objetivos grupales, establecer
un plan de trabajo y analizar los recursos y obstáculos para conseguirlos. Buscan
información acerca del progreso, aceptan el valor de lo realizado y proponen
objetivos moderados y al alcance de todos. Dentro de ellos se diferencian los
fijadores de pautas y los formadores:

32
a) Los fijadores de pautas: se hacen personalmente responsables de los
éxitos y fracasos del grupo después de haber fijado las pautas y el ritmo de
trabajo. Les cuesta delegar y en general dirigen con el ejemplo. Marcan
elevados niveles de rendimiento aunque no las exigen sino que ajustan las
pautas ya que no son partidarios de implementar controles estrictos. Sus
éxitos dependen más de sus esfuerzos que de los del grupo. No se preocupan
por fomentar las buenas relaciones pero premian el rendimiento y
estimulan a quienes se comprometen tanto como ellos.

b) Los formadores: empiezan las actividades y después consiguen que el grupo

participe, las asuma y termine. Reducen su participación a medida que los
miembros la aumentan, centrando sus esfuerzos en el estímulo de los demás
para que progresen. No creen en el control y necesitan establecer relaciones
amistosas. Analizan objetivamente a los demás para saber cuáles son sus
intereses, estimularlos y conseguir mayores niveles de rendimiento. Suelen
obtener éxito tanto a corto cuanto a largo plazo.

Más allá de invitarlos nuevamente a establecer las relaciones, ¿se les ocurre
alguna persona que aplica uno u otro de estos estilos?

No hay un estilo mejor que otro ni que sirva para todas las situaciones. Cada estilo o
sus combinaciones puede producir los resultados que el conductor busca. Sin
embargo, el director, el demócrata y el formador parecen ofrecer más oportunidades
de estímulo y motivación.

A continuación veremos el próximo punto de la Clase…

2.3. La Cultura Organizacional como factor de influencia

La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por parte

de los miembros de una organización, que posee las siguientes características:

1. Identidad de los miembros: grado en que los empleados se identifican

no sólo con el trabajo o campo de conocimiento sino también con la
cultura como un todo.

2. Énfasis en el grupo: grado en que las tareas se organizan en torno

a grupos y no a individuos concretos.

33
 3. Enfoque hacia las personas: grado en que las decisiones se toman
teniendo en cuenta las consecuencias que tendrán sobre los
miembros de la organización.

4. Integración en unidades: grado en que se fomenta la coordinación

para el funcionamiento de los diferentes departamentos.

5. Control: grado en que se emplea la supervisión directa o las normas

para vigilar la conducta de los miembros.

6. Tolerancia al riesgo: grado en que se fomenta la innovación y la

adopción de desafíos.

7. Criterios para recompensar: grado en que las recompensas son

distribuidas de acuerdo al rendimiento y no a la antigüedad,
favoritismo u otros factores más subjetivos.

8. Tolerancia al conflicto: grado en que se fomenta que los conflictos

puedan tratarse abiertamente.

9. Perfil hacia los fines o los medios: grado en que la dirección prioriza
los resultados o los medios utilizados para alcanzarlos.

10. Enfoque hacia el sistema abierto: grado en que la organización

controla y responde a los cambios del contexto.

Estas dimensiones se sitúan a lo largo de un continuo que permite obtener una

visión amplia de la cultura de la organización, constituida por el sentimiento
compartido de los integrantes acerca de qué se espera de ellos y cómo se
hacen las cosas.

Es decir que, en la medida en que cada organización establezca su propio

significado acerca de cada uno de estos puntos, estará estableciendo también la
forma en que los líderes conducirán a sus subordinados ¿está claro?

Para que la cultura pueda perpetuarse a través del tiempo es necesario

que la organización sea capaz de atraer y retener a aquellos empleados
que considera valiosos, es decir los que posean valores y convicciones
acordes, y el rol del liderazgo en este proceso, como hemos visto, es
fundamental.

34
Por otra parte, los líderes son los encargados de transmitir la cultura
organizacional a los nuevos empleados y son, a su vez, influenciados por ella
en su estilo de conducción.

Es decir que, también aquí, podríamos establecer otra relación, en este

caso considerándola desde el punto de vista de los supuestos básicos
acerca de la naturaleza humana, que son, como hemos visto, en los que se
basa la cultura de cualquier organización.

En efecto, son estos supuestos los que establecen la forma básica de

participación que se instaura en la organización y, esta última, la que
determinará que se adopte uno u otro estilo de conducción. Por ejemplo,
una cultura basada en supuestos racionales-legales determinará un estilo
utilitario de liderazgo, que provocará en los subordinados cautela a la hora
de considerar si participar o no. ¿Están de acuerdo?…

Además, la integración entre cultura organizacional y personas influirá en quien

recibe la oferta de trabajo, en quienes merecen buenas evaluaciones de
desempeño, en quienes obtienen promociones por mérito, etc. Es decir que
las actitudes y conductas de los líderes y los miembros deben ser compatibles con
la cultura de la organización, a fin de no generar conflictos.

La cultura propia de cada organización establece políticas que

proporcionan, entre otros elementos, dispositivos formales de toma de
decisiones,
Ahora estamoscriterios para recompensar
en condiciones a los
de concluir empleados,
que, y mecanismos
lo que veíamos al
de identificación y control, todo lo cual influye en el estilo de liderazgo
que emplearán quienes tengan como responsabilidad conducir gente.

Ahora estamos en condiciones de concluir que, lo que veíamos al principio

de la Clase acerca de la complejidad que representa el análisis del
liderazgo, parece ser totalmente válido ¿verdad?

Pasemos ahora al último tema…

35
 2.4. Rasgos de los líderes efectivos

Como hemos visto, el liderazgo depende más de las conductas, habilidades y

acciones adecuadas que de características personales. Sin embargo, existen
actualmente investigaciones sobre los rasgos del liderazgo que coinciden en indicar
que algunos establecen las diferencias entre los líderes y quienes no lo son.

 Honestidad e Integridad
 Impulso personal
 Deseo de dirigir
 Seguridad en uno mismo
 Capacidad cognoscitiva
 Conocimientos de administración
 Creatividad y originalidad
 Carisma
 Flexibilidad y capacidad de adaptación
 Afectividad positiva (calidez)

Es necesario aclarar que una de las conclusiones más importantes es que no

necesariamente garantizan un liderazgo exitoso.

¿Por qué?… se estarán preguntando

Porque diferentes personas pueden tener la capacidad potencial de ser líderes

efectivos y decidir no utilizarla -de aquí lo de “deseo de dirigir”, y otras pueden
poseer todos los rasgos -y los deseos de emplearlos- pero no la oportunidad de
poder hacerlo.

¿Conocen a alguien que puedan ubicar en uno u otro grupo?

¿Qué características creen que poseen ustedes mismos?

36
Por otra parte, en cuanto a los comportamientos propios del liderazgo, su
desempeño con éxito parece depender de tres tipos de habilidades:

a. Habilidad técnica: se refiere a los conocimientos y capacidades de una

persona en el área específica de su especialidad, por ejemplo, los recursos
humanos.

b. Habilidad humana: tiene que ver con la capacidad para tratar eficazmente a
las personas y generar un clima que fomente la participación y el
compromiso.

c. Habilidad de conceptualización: es la capacidad de abstracción, es decir la

posibilidad de pensar en términos de modelos o marcos de referencia que
permiten realizar, por ejemplo, planes a largo plazo. Tiene que ver con las
ideas.

Una distinción importante es que los rasgos pueden mostrarnos el potencial de

alguien mientras que las habilidades son la expresión o demostración de esos
rasgos.

¿Se comprende?

Pasemos ahora al próximo punto de la clase que, de alguna manera, sintetiza los
estilos de liderazgo que hemos estado considerando…

2.5. Desafíos para los líderes del siglo XXI

Desde las últimas décadas del siglo XX diversos expertos acerca del proceso de
liderazgo realizaron numerosas investigaciones para determinar cuáles serían los
retos a los que deberían enfrentarse quienes tuvieran la responsabilidad de
conducir personas en esta nueva era.

Dada la innumerable cantidad de opiniones acerca del tema, hemos recopilado

unas cuantas que consideramos representativas:

 “[…] se requieren líderes con visión sistémica, con

modelos mentales abiertos y dispuestos al diálogo

37
 permanente para alcanzar visiones compartidas que
permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.” 16

 “Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro

funciones básicas, orientadas a lo único permanente en
las organizaciones:

 La creación de la organización, para lo que se necesita un líder

animador.

 La construcción de la organización, para lo que se necesita un

líder creador de cultura.

 El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un

líder sustentador de cultura.

 El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder

agente de cambio.17”

 “Lo que se necesita es que los altos directivos reconozcan

que los líderes gerenciales directos son imprescindibles
para establecer una organización de trabajo integral, y
exijan que a partir de ahí el orden del día sea el trabajo
en equipo a plena escala.”18

 “El mundo de la imaginación y del conocimiento hace más

difícil el liderazgo. Pero también lo transforma en algo
compartido. La nueva lógica exige un management que
privilegie la relación liderazgo-conocimiento-cambio.”19

 “Debido a la influencia de la cultura de una organización,

y a que los líderes deben enviar mensajes coherentes a
sus organizaciones para orientarlas en una dirección
unificada, es importante que la próxima generación de

16
Senge, P. (1992): Op.Cit.
17
Schein, E.H. (1988): “La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Barcelona,
Plaza & Janes.
18
Jaques, E. (2000): “La Organización requerida: un sistema integrado para crear
organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial en el siglo XXI”. Buenos Aires,
Granica.
19
Bilancio, G. (1999): “Creacción: La nueva lógica empresaria”. Buenos Aires, Macchi Grupo
Editor, p.33.

38
 líderes entienda con precisión y personifique la visión y
los valores que espera que perpetúe.”20

 “La mayor parte de atributos de lo que el líder debe ser,

saber y hacer […] se agrupan en cuatro categorías: fijar
el rumbo, movilizar la dedicación individual, engendrar
capacidad organizacional y demostrar carácter
21
personal.”

Como podrán ver, los especialistas se adelantaban con sus planteos y, a poco de
volvamos la mirada al entorno, podremos reconocer que no se equivocaban

2.6. Aplicación de las Teorías acerca del Liderazgo

Aunque en diferentes momentos de estas dos últimas clases hemos estado viendo,
mientras recorríamos las diferentes teorías, algunas de sus situaciones de
aplicación, en este punto vamos a centrarnos en una, que puede ser utilizada
encuadrándola en varios de los modelos.

Administración Participativa

Se basa en la premisa de que la participación de los empleados incrementa su

motivación, dado que tiende a hacerlos sentirse involucrados y, por lo tanto,
también aumentan la cooperación, la autoestima y la satisfacción laboral.

Entonces, podemos decir que este punto relaciona todos los temas tratados hasta
ahora. ¿Qué les parece?…

El Proceso Participativo es una relación de intercambio entre los empleados y

sus líderes, que desarrolla la reciprocidad. El conductor delega, informa, consulta,
elogia individualmente y funciona como formador de cada uno de sus conducidos.

20
Conger, J. A. y Benjamin, B. (2000): “La siguiente generación” Bogotá,
Norma, p. 99.
21
Ulrich, D.; Zenger, J.; Smallwood, N. (1999): “Liderazgo Basado En Resultados”, Bogotá,
Norma.

39
Los colaboradores, por su parte, retribuyen con lealtad, respeto y diversos niveles
de desempeño.

Gráficamente22
Resultados
Situación  Para la
organización
 Mayor
producción
 Mejor calidad
Involucramiento  Creatividad
 Mental  Innovación
 Emocional  Para los
Administración empleados
Participativa  Mayor
motivación
 Eficacia personal
 Autoestima
 Satisfacción

Dicho de otra manera, los líderes establecen un intercambio bidireccional con los
trabajadores mostrando confianza en su potencial y cediéndoles cierto poder, a
cambio de lo cual reciben compromiso y creatividad.

Es decir que, como primera condición para la aplicación, será imprescindible que los
líderes se despojen del temor natural a delegar, que aparece en todos los seres
humanos, originado en los viejos modelos controladores…

Requisitos

Algunos de estos requisitos corresponden a los involucrados y otras al contexto.

Veamos:

22
Adaptado de Davis y Newstrom: Op. Cit.

40
  Tiempo para participar: significa que es necesario disponer de un período
antes de que se pase a la acción, lo cual indica que no puede ser aplicada en
situaciones de emergencia.

 Los beneficios deben ser superiores a los costos: si el hecho de

participar insume más tiempo que el desarrollo de las tareas es innegable
que no funcionará.

 Debe ser interesante y pertinente para los empleados: de otra forma

pensarán que es una técnica para mantenerlos ocupados.

 Los participantes deben tener capacidad, inteligencia y

conocimientos técnicos: de otra manera es poco probable que su
desempeño sea eficaz aún en situaciones de participación

 Deben ser capaces de comunicarse en forma efectiva: sin este

requisito el intercambio de ideas se verá seriamente afectado.

 No deben sentir que su posición se ve amenazada: por parte de los

líderes, provocará una actitud defensiva y, de los colaboradores,
directamente se negarán a participar.

 Deben tenerse en cuenta las restricciones: en cualquier organización

existen políticas, requisitos legales y de contratación –y otras situaciones
similares que es necesario tener en cuenta. También entran aquí las
restricciones de tipo ambiental.

Este punto significa que la participación se dará en diferentes grados, según sean
las consideraciones que deban adoptarse y que varían de una organización a otra.

Los empleados necesitan distintos grados de participación: este punto podría

incluirse en el anterior pero, dado su peso, lo desarrollamos en forma separada.
Hemos visto detenidamente cuando tratamos el tema de motivación que distintos
empleados poseen distintas necesidades dentro de las cuales se incluye el deseo de
participar. Así, la aplicación será efectiva cuanto menor sea la diferencia entre el
grado de participación deseada y real de cada uno. En condiciones de sub o sobre-
participación se sentirán menos satisfechos.

Para concluir este punto planteamos algunos lineamientos generales para

que estos programas puedan ser implementados exitosamente.

Lineamientos para el éxito de los programas

41
 1. Permitir que los trabajadores progresen en la participación, desde asuntos simples a
más complejos.
2. Ofrecer capacitación para que comprendan los asuntos organizacionales generales.
3. Comunicarles con anticipación el margen de maniobra de que dispondrán y los
límites correspondientes.
4. No obligarlos si no desean participar.
5. Ofrecer asesoría a los líderes para que aprendan a manejar el poder compartido.
6. Establecer metas realistas.
7. Mantener un cuidadoso equilibrio entre sub y sobre-participación
8. Mantenerse atento a las percepciones de los colaboradores acerca de su nivel de
participación.

Como vemos, no debemos caer en el error de pensar que esta aplicación puede ser
empleada en todas las situaciones…

Situaciones Laborales

Como habrán podido ver, estos programas poseen muchas ventajas pero también
limitaciones y condicionamientos que será necesario considerar antes de ponerlos
en práctica.

La Administración Participativa se basa en una relación de intercambio entre los

empleados y sus líderes, basada en la reciprocidad para incrementar el nivel de
participación.

Integradora

Los invito ahora a resolver las situaciones que se plantean…

Asignación de Tareas23

23
Adaptado de Davis, K. y Newstrom, J.: Op. Cit., pp. 238-39.

42
 Alicia supervisa a diez empleados del departamento de
planificación de una fábrica de computadoras. Las tareas que
se realizan son básicamente elaborar planes presupuestarios y
análisis para los departamentos operativos, recibiendo la
información necesaria de los distintos departamentos y
obteniéndola mediante los registros de la organización.

Algunos de los proyectos que se manejan en el sector son más interesantes que
otros, dado el grado de dificultad, los contactos que implican y el prestigio que
conllevan. Todos los empleados poseen los mismos conocimientos, por lo cual Alicia
los asigna sobre la base de sus intereses y habilidades. Cristina, una de las
colaboradoras, es quien más sensible parece ser.

En esta ocasión, Alicia recibió un proyecto muy interesante que fue asignado a
José; Cristina se mostró molesta porque sostenía que le hubiera correspondido a
ella y reaccionó abandonando su tarea, poniéndose a leer y emitió un comentario
en voz alta: “nadie parece tenerme en cuenta a la hora de recibir buenos
proyectos” que fue escuchado por Alicia.

La supervisora se enojó pero decidió tomarse el asunto con calma y decidir con
cuidado qué hacer. Mientras tanto, Cristina continuó leyendo su libro.

¿Qué aspectos del liderazgo creen que están presentes en esta situación?

¿Qué decisión tomarían? Antes de responder, consideren los enfoques situacionales

y la Teoría Ruta-Meta.

Dilemas24

Póngase en las situaciones que presentamos y, en cada

caso, responda qué estilo de liderazgo utilizaría referido al
Modelo de Liderazgo Situacional.

A) Está trabajando con un empleado que ingresó hace

poco tiempo y debe hacerse cargo de presentaciones

24
Hersey, P. Y Blanchard, K.H. (1998): “Administración del comportamiento organizacional:
Liderazgo situacional”. México, Prentice Hall.

43
semanales a Control de Calidad. El desempeño que ha demostrado fue bueno y
tiene mucho interés en realizar la tarea pero no la suficiente experiencia para
hablar ante un auditorio.

B) Usted ha organizado un grupo de trabajo que está atrasado en la presentación

de un proyecto ya que no está seguro de cuáles son los objetivos. Además, faltan
a las reuniones y se los nota desmotivados. Sin embargo, usted sabe que tienen las
habilidades como para salir adelante.

C) Durante el último tiempo ha estado supervisando a un equipo de proyecto para

la instalación de nueva maquinaria en la planta de producción. Durante ese período,
uno de los miembros adoptó el rol de líder cuando surgieron problemas. Parece
llevarse bien con el resto y tiene confianza en su habilidad para realizar la tarea.
Debido a que el tiempo apremia, se le ha pedido a usted que pase a otro proyecto
cuando todavía falta la fase final de la instalación de la maquinaria.

D) Usted está a cargo de un importante proyecto que se inició hace tres meses y
su equipo avanza muy lentamente debido, según lo que ha observado, a que para
completarlo es necesario trabajar de una forma totalmente distinta a la habitual y
poner en juego habilidades que los miembros no tienen desarrolladas.

E) Usted acaba de ser nombrado mando medio de un importante sector, fue bien
recibido por el grupo y las relaciones son armoniosas pero se ve obligado a cambiar
de puesto a todos los colaboradores. Uno de ellos será el más afectado por el
cambio ya que tendrá que desempeñarse en tareas bastante distintas a las que
realizaba, en las que era muy efectivo.

El Club de Fútbol

Deportivo Tandil es un club de fútbol de la segunda división

del campeonato nacional. Considerados individualmente, sus
jugadores tienen excelentes desempeños pero el equipo no
obtuvo buenos resultados en los últimos años.

Pablo, el nuevo entrenador, sabe que le espera una ardua

tarea después de haber conseguido que el club, con un
esfuerzo económico significativo comprara un par de buenos jugadores más.

44
Muy cerca de su ingreso Pablo pasaba el tiempo mirando jugar al equipo, haciendo
anotaciones y conversando con sus ayudantes. Entre otros problemas, detectó una
escasa predisposición de los jugadores para largas jornadas de trabajo que les
planteó, con videos de partidos anteriores, propios y de otros equipos, con el
objetivo de analizar críticamente las jugadas, planteos tácticos y otros asuntos.
Fueron necesarias largas conversaciones para poder persuadirlos.

Pablo estaba decidido a ganar el próximo campeonato y se lo explica claramente a

sus jugadores. Cuando empezó el trabajo de pretemporada, a algunos les costó
entender cuál es la posición que debían ocupar en la cancha para contribuir con
buenos resultados al equipo; otros tuvieron que mejorar sus aptitudes físicas y casi
todos tuvieron que comprender que jugar individualmente no reportará los
resultados esperados.

Cuando comenzó el campeonato, y después de algunos partidos en los que el

desempeño es irregular, el equipo fue encontrando su rumbo y empezó a ganar
regularmente. Al finalizarlo fueron campeones, por primera vez en su historia, y se
los vio felices y llenos de gloria.

En medio de tal algarabía, nadie pensó que alguien podría volver a derrotarlos…

Al año siguiente, en medio de serios problemas, uno de los jugadores comentó:

“nos convertimos en egoístas y avaros… pensamos que ninguno necesitaba a los
otros, que simplemente era cuestión de jugar y después volvernos a casa… todos
pensamos que habíamos ganado el campeonato nada más que gracias a nosotros
mismos…no reconocimos más nuestros errores y el equipo se fue hundiendo cada
vez más.

Hasta el día de hoy, Deportivo Tandil no volvió a salir campeón otra vez. Pablo
estuvo tres temporadas como entrenador y después renunció.

¿Qué funciones o responsabilidades de los líderes cumplió Pablo para con

su equipo que lo llevó a ganar el primer campeonato? Y ¿cuáles no cumplió
para no ganar nunca más?

Para orientarlos, va un ejemplo, la función de diagnosticar fortalezas y

debilidades… y pueden encontrarlas en una o varias de las teorías que
hemos visto, aunque no se mencionen específicamente con ese nombre...

45
¿Qué hubieran hecho para evitar que se produjera el hundimiento del club?

Hemos finalizado así los temas acerca del liderazgo de la presente clase, que
esperamos les hayan parecido interesantes y útiles. Pasamos ahora al último punto
de la clase para establecer la relación entre el Proceso de Liderazgo y los cambios
en las organizaciones

2.7. Liderazgo y Cambio Organizacional

Una sencilla definición de cambio sería: pasaje de una situación a otra.

De hecho, decimos que un niño ha cambiado de gatear a caminar, de comer

con las manos a utilizar los cubiertos, etc. Si trasladamos esto al plano de
las organizaciones, los cambios no parecen ser tan sencillos…

En el campo de las organizaciones los cambios no parecen ser tan sencillos y esto
se debe a que cualquier sistema abierto –las organizaciones lo son- alcanza el
equilibrio y debe mantenerlo para permanecer vivos. Este equilibrio, en las
organizaciones se establece y mantiene, por ejemplo, cuando sus miembros
aprenden a tratarse, a desempeñar sus tareas y a esperar algo por ello. Entonces,
cuando debe realizarse algún cambio, que, como veremos más adelante son cada
vez más rápidos y frecuentes, si los empleados no son capaces de acompañarlo la
organización se desestabilizará con el consecuente riesgo de desaparecer.

Aquí podríamos establecer la primera relación entre cambio y liderazgo, ya que los
encargados de conseguir que el personal acompañe los cambios son, precisamente,
quienes lo conducen.

Por otra parte, ante la implementación de cualquier cambio, los seres humanos, en
mayor o menor medida e instintivamente, tendemos a resistirnos, por temor a que
nos vaya mal, por inseguridad, por comodidad o por una serie de otros motivos que
hacen que sintamos la situación como amenazante.

El nivel de tolerancia al cambio varía de persona en persona, desde lo

relativamente alto a lo relativamente bajo y, aun cuando en principio parezca que
algunas lo aceptan con facilidad, puede ocurrir que más tarde demuestren sus
verdaderos sentimientos. Otras, en cambio puede que se muestren temerosas al

46
principio aun cuando pareciera que los efectos serán sumamente positivos para
ellas.

Una vez más, es rol de los líderes intentar vencer esas resistencias para que los
empleados se convenzan y animen a enfrentar los cambios con seguridad y sin
temores.

Deténganse un momento y recuerden alguna situación –de su vida laboral o

personal, da igual- y respóndanse si no necesitaron que alguien los apoyara cuando
estaban enfrentándose a algún cambio importante…

La realidad de los cambios en las organizaciones suele ser que

frecuentemente no existe un claro beneficio para todas las partes
involucradas sino que, por el contrario, producen una serie diferente de
relaciones costo-beneficio.

¿Quiénes tendrán que evaluar esas relaciones y qué tendrán que hacer según lo
que resulte de ellas? Reflexiónenlo…

Otra consideración adicional es que la respuesta a los cambios puede ser distinta
tanto individual cuanto grupalmente, ya que quienes adhieran tenderán a
agruparse y también lo harán quienes intenten obstaculizarlo.

¿Existe alguna manera que conozcan ya de impedir la obstaculización?

En muchas ocasiones quienes tienen la función de poner en marcha exitosamente

los cambios descuidan detalles que pueden parecer sencillos y son en realidad muy
importantes como las dificultades que pueden presentarse cuando los empleados
deban cambiar comportamientos –abandonar antiguos métodos y encarar otros lo
es, por ejemplo-.

Hemos visto, durante todo el primer punto de la clase de hoy que esto no tiene por
qué ser así. En términos generales, los tres modelos que hemos presentado son
indicados para encarar cambios de cualquier naturaleza. Sólo resta reflexionar,
entonces, acerca de cuál será el más adecuado, sin descuidar, por supuesto, las
características propias de cada situación.

47
Y bien, una vez que hemos establecido estas relaciones estamos en condiciones de
tratar este último tema de este Módulo, el cambio organizacional, en el que
profundizaremos durante toda la próxima clase.

Les dejo una reflexión antes de las conclusiones…

"¿Cuál es el mejor gobierno? el que nos enseña a gobernarnos a nosotros

mismos."
Goethe

48
3. Conclusión

Los nuevos Modelos acerca del Liderazgo ponen énfasis en conductores que
parecen reunir características especiales tales como el carisma, y el control de sus
emociones.

Además, nos muestran que estos líderes son capaces de aplicar diferentes estilos,
todos efectivos, ya que están atentos a las respuestas emocionales de los
colaboradores hacia el trabajo, les otorgan desafíos realizables y les manifiestan
respeto y confianza, siempre orientados hacia la visión de la organización.

Es decir que, como hemos visto, el análisis del liderazgo se ha ampliado e incluye,
en la actualidad, enfoques de líderes que parecen más visionarios y heroicos. Dado
que en nuestro país todavía existe poca investigación acerca del tema, esperamos
que, en la medida en que podamos conocer más, podremos comprobar si los
liderados cumplen los supuestos que sustentan estos modelos. Por las conclusiones
obtenidas en países donde las investigaciones se encuentran más desarrolladas,
todo parece indicar que manifiestan más lealtad y entrega tanto por sus líderes
cuanto por las metas.

La cultura organizacional sólo puede persistir en el tiempo si la organización es

capaz de atraer y retener a sus miembros, y para ello, el rol de los líderes, es
fundamental. A su vez, la cultura les es transmitida mediante el proceso de
socialización, a su ingreso, e influye tanto en su comportamiento cuanto en su
estilo de conducción. Finalmente, serán ellos los que la transmitan a los nuevos
empleados y jueguen un papel fundamental ante la necesidad de cambiarla.

Hemos revisado, entonces, la forma como la cultura influye en el estilo de

conducción predominante en las organizaciones,

Por otra parte, hemos considerado relevante incluir algunos rasgos que parecen
caracterizar a los líderes efectivos -sin que esto signifique que puedan aplicarse
universalmente- en un intento, aunque más no sea, para comprobarlos mediante la
observación.

Respecto a este último punto, como decíamos en la introducción de la clase

pasada, -y durante esta- diversos estudios realizados permiten afirmar que, si bien

49
algunos de los rasgos son difíciles de adquirir a corto plazo, sí pueden desarrollarse
con esfuerzo y dedicación. Interesante ¿verdad?…

Hemos visto además, las opiniones de algunos estudiosos del tema acerca de los
desafíos a los que se enfrentan los líderes en este siglo de cambios permanentes y
cada vez más rápidos.

Finalmente hemos establecido las relaciones entre el Liderazgo y el Cambio en las

Organizaciones, tema interesantísimo y de suma actualidad.

Nos vemos en la próxima Unidad!!!!

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4. Bibliografía

Bibliografía sugerida

 GUILLÉN GESTOSO, C. Y GIL BOZAL, R. (2009) Psicología del Trabajo

para Relaciones Laborales. McGraw-Hill. Madrid.

Bibliografía consultada para la elaboración de la Clase

 BERNAL AGUDO, J. L. (2000) Liderar el cambio: el liderazgo

Transformacional. En Anuario de Pedagogía, Zaragoza: Departamento
de Ciencias de la Educación.

 CONGER, J., Y BENJAMÍN, B. (2000): La siguiente generación: Cómo

las empresas líderes preparan a sus futuros directivos. Grupo
Editorial Norma. Bogotá.

 GOLEMAN D., BOYATZIS, R. & MCKEE, A. (2002) Primal Leadership.

Realizing The Power of Emotional Intelligence. Harvard University
Press.

 GOLEMAN, D. (1999) La inteligencia emocional en la empresa.

Javier Vergara Editor. Barcelona.

 GUILLÉN GESTOSO, C. Y GIL BOZAL, R. (2009) Psicología del Trabajo

para Relaciones Laborales. McGraw-Hill. Madrid.

 MCCLELLAND, D.C.: (1999) Human Motivation. Cambridge

(Inglaterra), Cambridge University Press. (Texto original de 1987).

Cibergrafía

 CODINA JIMÉNEZ, A. (2003) Introducción a la Inteligencia

Emocional para el trabajo directivo. En: http://www.inteligencia-
emocional.org/ informacion/introduccion_ inteligencia.htm

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