PLANES DE ACCION ANTE DETECCION DE POSIBLES

DESVIACIONES EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

COMERCIALES

RAÍCES DE PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

Las raíces de la productividad por objetivos son las siguientes:

1.- Simplificación del trabajo.
2.- Formación de equipo.
3.- Dirección o gestión por objetivos.
4.- Círculos de calidad.
5.- Medida de productividad.

1.- SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO: En esta raíz lo que se pretende

realizar es simplificar el trabajo a través de programas que le permita
al empleado pensar creadoramente sobre las maneras de mejorar, con
la reducción de costos. La productividad por objetivos sigue la
estrategia de simplificación de trabajo de taladrar al nivel de
supervisor- obrero para las ideas y proporcionar medios para convertir
esas ideas en las prácticas.

2.- FORMACIÓN DE EQUIPO: El trabajo en equipo es la piedra

angular de producción progresiva, así como mejorar el esfuerzo social.
Los esquemas de los grupo- participación existen en una variedad
ancha de formas y van rígidamente de estructuró “los grupos de
envolvimiento”. Ellos comparten la meta, como hace la productividad
por objetivos, de crear un sentimiento de pertenencia que engendra
cooperación y la comunicación más abierta.

3.- DIRECCIÓN O GESTIÓN POR OBJETIVOS: Es la meta que

pone y la regeneración en los rasgos importantes de la dirección por
objetivos. Estos mismos rasgos están en la productividad por objetivos
y se difieren principalmente en su aplicación a los equipos enteros en
lugar de a los individuos. Un énfasis en los saques de los resultados
como un catalizador para el cambio, y la regeneración dirige cambios
hacia las misiones productivas.
4.- CÍRCULOS DE CALIDAD: Estos círculos de calidad solicita
soluciones para los problemas de calidad de los grupos pequeños de
personas – hacer participación de trabajo similar es voluntario.
Desarrolla habilidades para buscar, analizar y resuelve dificultades de
la producción. El concepto calidad en la productividad por objetivos es
que los empleados están habidos en buscar problemas que afecte su
trabajos específicos, si dado la autoridad y el envolvimiento es más
intensivo iguala la motivación más alta y moral.

5.- MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD: es la medida de actuación del

equipo, los números de evaluaciones numéricas son el idioma de
valoración de productividad. Las dudas están reducidas permitiendo a
los equipos poner objetivos y establecer sus propios indicadores de
productividad, ellos supervisa progresos haciendo medidas, retienen
dirección de actividades del equipo asignando pasos a los indicadores.
Las medidas resultantes reconocen logros enseguida y señalan las
áreas para los logros más extensos.

El círculo de calidad confirma que el acercamiento no hace, en sí

mismo, la garantía de la participación productiva. Los equipos
necesitan dirección, los líderes necesitan guía y ambos la necesidad
de apoyo administrativo y operacional. En base a esto se despliegan
las ramas básicas de la productividad por objetivos y sus funciones:

La primera rama es la de los equipos y sus funciones son:

- Conjunto de objetivos.
- Analizar operaciones.
- Detectar mejoras.
- Justificar propuestas.
- Medida de rendimiento.

La segunda rama es la de consejo de productividad y sus funciones

son:
- Establecer la política en la productividad por objetivos.
- Asegurar el apoyo.
- Evaluar propuestas.
- Asignar premios o reconocimientos.
 - Asignar prioridades.

La tercera rama es la de coordinar productivamente y sus funciones

son:
- Organizar equipos.
- Tramitar información.
- Horario de actividades.
- Coordinar equipo.
- Facilitar la comunicación.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es también una filosofía de administración “orientada hacia los

resultados” que hace hincapié en los logros y en los resultados. El
punto central generalmente está en cambiar y mejorar tanto la eficacia
individual como la organizacional. Es una filosofía que fomenta una
participación creciente en la administración de los negocios de la
organización en todos los niveles.

La APO es también un proceso que consiste en una serie de pasos

interdependientes e interrelacionados:

1) La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.

2) El desarrollo de planes de acción realistas para su logro.
3) La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro, y
4) La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los
resultados planeados.

La APO es un sistema de administración diseñado para facilitar la

planeación y el control organizacional, la organización y la asignación
de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la
motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades
administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas
de las cosas que la organización está haciendo (quizá
desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.
 PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

La razón de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y

servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente
coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que
disponer en forma estructural, de las tecnologías necesarias para
garantizar la relación del producto en condiciones óptimas de calidad y
costo.

“Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el

desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente a la
supervivencia y prosperidad del negocio” Peter Divekef (1954).

Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que

una organización desea, estos objetivos deber ser determinados por
los más altos niveles, y de ahí se deben establecer por departamentos
o áreas obviamente englobados al de la empresa y así sucesivamente.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD

(PRODUCTIVITY IMPROVEMENT PROGRAMMES, PIP).

Desde que la mejora de la productividad se ha convertido en uno de

los principales objetivos de muchas organizaciones, un mayor número
de éstas en todo el mundo ya han empezado o están iniciando
programas de mejora de la productividad. Estos programas cuentan
con diferentes dimensiones, escalas, objetivos e incluso nombres.
 Basado en la experiencia práctica de diversos países y
organizaciones, estos programas representan una metodología de
consultoría y capacitación, o un enfoque sistemático planificado para
introducir cambios positivos. Abromson y Halset dan la siguiente
definición:

La planificación de la mejora del rendimiento es un esfuerzo total

del sistema con la participación de la alta dirección, teniendo
entre sus objetivos aumentar la eficacia de la organización
general y de la salud, así como ayudar en el cumplimiento de los
objetivos específicos y metas de la organización, a través de las
intervenciones previstas en la estructura de la organización y los
procesos mediante el comportamiento y la gestión de las
ciencias y de cualquier conocimiento pertinente.

En el marco de un enfoque de PIP, la organización y su equipo

de gestión son animados a participar en la libre determinación de los
objetivos y problemas, así como en el diseño de planes de acción y
programas de mejora.

PROGRAMA DE OBJETIVOS.

El objetivo general del programa de mejoramiento de la productividad

es el de establecer un vínculo entre el establecimiento de un sistema
de medición de la productividad efectiva y la tarea humana de mejorar
el desempeño organizacional a través de cambios en todos o varios
elementos de la organización (las personas, estructura, cultura y
tecnología).
 Algunos de los objetivos específicos del programa pueden ser:

 Mejorar la planificación de gestión y habilidades para la

resolución de problemas.
 Mejorar el trabajo en equipo y las relaciones humanas.
 Establecer un sistema eficaz de información de la productividad.
 Activar un gran avance a un nivel superior de desempeño
organizacional.
 Ayudar a revitalizar la organización y su clima.

Entre los beneficios de este tipo de enfoque, se encuentran:

 Mayor conocimiento de los factores que afectan la productividad

de los trabajadores y la gerencia.
 La creación de un vínculo entre los procedimientos de
contabilidad existentes, la medición de la productividad y el
monitoreo regular del desempeño.
 El establecimiento de nuevos estándares de competitividad.
 Obtener el compromiso para continuar atendiendo la mejora de
la productividad.
 Un uso más amplio y consciente por parte de los participantes de
las técnicas de mejora de la productividad.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La Administración por Objetivos (APO) es un sistema para mejorar

tanto la eficacia como la efectividad de las organizaciones, es una
actitud o más bien una filosofía. Es un concepto interno adoptado por
buenos directivos conscientes de que las necesidades humanas han
de satisfacerse si se desea mejorar el desempeño.
 La administración por metas, es algo más que metas. Es una
filosofía que se manifiesta a si misma, no sólo en la fijación de metas,
sino en la aceptación gerencial de que todo el personal es importante
para la consecución de tales metas. El grado con el cual los directivos
planeen hacia adelante, fijen metas razonables y meritorias y se
comuniquen con su personal en términos del cuadro completo y de los
resultados que se desean, será determinante de que administren con
base a metas.

ESTILO GERENCIAL Y DESEMPEÑO.

Douglas McGregor, especialista en comportamiento, investigó una

serie de ámbitos laborales y logró relacionarlos con diferentes estilos
gerenciales exhibidos por los ejecutivos clave en las organizaciones.
McGregor acabó concluyendo que las diferencias en los estilos
gerenciales provenían de las diferentes actitudes fundamentales de los
gerentes ante el personal. Creía que los directivos que lograban
motivar a sus empleados para que alcanzaran altos niveles de
desempeño operaban de acuerdo con un conjunto común de
supuestos acerca delas personas, algo que difería enormemente de
los sentimientos comunes compartidos por los directivos con menos
éxito. El conjunto más común, pero de menor éxito, de actitudes
gerenciales ante las personas en una situación de trabajo se llama
teoría X, que implicaba:
  A las personas no les gusta trabajar. En su mayoría consideran
que el trabajo es desagradable y harán todo lo posible por
evitarlo. La única razón por la cual trabajan es para ganar dinero.
 Debido a que nos les gusta trabajar, es necesario forzar a las
personas a trabajar. En forma constante hay que dirigirlas,
vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que
desempeñen como se debe las tareas que se deben las tareas
que se les encomiendan.
 A las personas les molestan las responsabilidades y harán todo
lo posible por evitarles. Lo más importante para ellas es su
“seguridad”. El medio más eficaz para inducir a los empleados a
que trabajen en pos de los objetivos de la organización consiste
en dirigirlos para que aumente su ansia de seguridad o a
provocarles el temor de que van a perder su trabajo.

McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las

personas en el trabajo, que consideraba que se ajustaban con mayor
exactitud al comportamiento humano en términos de las influencias
ambientales. Creía que eran pocos los directivos que actuaban de
acuerdo con este conjunto más realista de supuestos, a lo que
denominó teoría Y:

 Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del

trabajo es tan natural para la gente como la de “jugar”.
 Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento
de los objetivos organizacionales si se les recompensa en
alguna forma por ese desempeño.
  En forma similar, si alas personas se las recompensa, también
aceptarán las responsabilidad de las tareas que se las asigne y
del cumplimiento de los resultados.

Un directivo que sostenga que la teoría X es esencialmente cierta

desplegará un estilo gerencial cuidadoso, desconfiado y controlador.
Un directivo que crea en la teoría Y mostrará, con más energía, un
estilo gerencial más creativo, basado en la interacción humana y en
una cuidadosa atención a las necesidades de los individuos,
incluyendo la necesidad de reconocimiento y las demás formas de
agradecimiento.

Mediante el estudio de las dos teorías de McGregor, se

identifican tres categorías clave del comportamiento con las cuales
puede identificarse es estilo individual de los directivos:

1. Empleo de la autonomía. El grado que un directivo permite

según el cual espera que su personal actúe bajo su propio
control en la situación del trabajo.
2. Empleo de factores de recompensa. La naturaleza y el tamaño
de los factores de recompensa, tanto positivo como negativo,
que el directivo utiliza para influir en el comportamiento de los
empleados.
3. Empleo del proceso de grupo. El grado según el cual el
directivo establece las tareas y las responsabilidades entre sus
empleados, promueve el trabajo en equipo, establece y mantiene
redes de comunicación y permite a los miembros de los grupos
influir en el pensamiento gerencial.
 4.2. Límites de Responsabilidad.

La Responsabilidad Social podría definirse como el grupo de políticas

y metas corporativas de largo plazo que definen y estructuran los
valores, el comportamiento organizacional y la cultura de la
organización.

Estas metas y políticas deben ser sostenibles, es decir, deben estar

soportadas por una integración operativa y unos resultados financieros
positivos, buscando el beneficio social de los afectados en el
desarrollo de la empresa u organización.

Algunos autores sitúan el origen del concepto de responsabilidad

social de la empresa en los años cincuenta, ligado al rápido
incremento del tamaño y poder de las empresas americanas, y al
papel protagonista que éstas comenzaron a desempeñar en una
sociedad que afrontaba problemas sociales urgentes, como la
pobreza, el paro, las relaciones entre razas, la degradación urbana y la
contaminación (años sesenta y setenta).

La responsabilidad social de la empresa se convirtió en un clamor

compartido por diversos grupos que exigían cambios en los negocios
americanos (Boatright, 1993).

El movimiento impulsor de la RSC se inició a mediados de los 90 de la

mano de organismos internacionales y grupos multisectoriales que han
promovido el desarrollo de estándares, códigos de conducta,
directrices, normas y otros instrumentos para facilitar la puesta en
práctica de la RSC por las empresas.

Desde entonces hasta ahora cada vez son más las empresas que
desean asumir plenamente su responsabilidad social (prácticas más
honestas, transparencia en la gestión, respeto al medio ambiente)
puesto que son más conscientes de que en la economía actual de
mercado, la legitimidad para poder operar ha de venir concedida por
todos aquellos agentes o grupos de interés con los que se relaciona la
organización (stakeholders).
El concepto de la RSC está intrínsecamente ligado al concepto de
desarrollo sostenible y a la gestión de los impactos económicos,
ambientales y sociales de las operaciones de las empresas, de forma
que se asegure la rentabilidad no sólo para sus accionistas sino
también para las restantes partes interesadas a las que su actividad
afecta.
Las áreas de responsabilidad corporativa son básicamente tres, la
económica, la sociocultural y la medioambiental.

En cada una de estas áreas, se pueden encontrar diversas formas de

entender el comportamiento social de la empresa; todas ellas con
consecuencias positivas para el entorno social, pero de distinto origen,
intensidad y consistencia.

El origen del comportamiento social lo marca la creencia de que la

empresa es un ente social y como tal ha de comportarse. Este origen
va a influir de manera notable en la intensidad del protagonismo social
interno y externo que la empresa desempeña, y en su consistencia y
perdurabilidad en el tiempo.

Conociendo estas áreas, cada empresa deberá fijar el contenido de su

responsabilidad social, como resultado de un análisis sistemático de
los puntos de cruce de las áreas de actividad de la empresa y los
agentes sociales afectados por la misma.

Este análisis debe ser realizado por cada empresa, no en abstracto

(Castillo, 1985). La definición de esas responsabilidades debe hacerse
teniendo en cuenta dos límites:

Un comportamiento social de origen estratégico, movido desde dentro

de la organización hacia fuera, basado en sólidas creencias humanas
y sociales, representa un comportamiento social sustancialista, sólido
y legitimado por la sociedad.

El límite inferior o mínimo de responsabilidad: la observancia de

las normas jurídicas más restrictivas.

En aspectos donde no exista legislación se atenderá a los usos y

costumbres.
 El límite superior o máximo de responsabilidad: cuando la
asunción de responsabilidad pueda suponer la pérdida de
competitividad para esa organización, mermando gravemente su
rentabilidad y, en última instancia, poniendo en peligro su existencia.

Tampoco intervendrá en aquellos aspectos que sean competencia de

otros organismos, específicamente designados para tal fin (Humble,
1973; Drucker, 1988).

Responsabilidad económica

Esta responsabilidad se ha traducido tradicionalmente en la búsqueda

del máximo beneficio y el máximo valor para el accionista. Sin
embargo, algunos economistas ponen en entredicho que la
maximización del beneficio sea el único objetivo de las empresas.

La maximización del valor de las acciones parte de un concepto de

racionalidad del sistema económico. Se cree que, actuando así, se
alcanzará el óptimo y la eficacia económica será máxima en el sentido
de que se conseguirán los mayores volúmenes de output con los
recursos disponibles y ningún sujeto podrá aumentar su utilidad sin
que otro la vea reducida.

Esta definición de eficiencia y eficacia como finalidad del sistema no

es intrínseca a la ciencia económica; dicho óptimo sólo lo es bajo la
óptica utilitarista y deja de serlo para otras concepciones morales. En
resumen, esa finalidad viene dada fuera de la ciencia económica.

Otro de los objetivos económicos de la empresa es la mejora de

la eficiencia y productividad

Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer

un uso responsable de los recursos evitando despilfarros en el uso de
energía, reutilizando y reciclando las materias primas. Significa
también usar mano de obra en condiciones justas y pagar un precio
justo a los proveedores por sus productos, servicios o materias primas.

un comportamiento responsable de la empresa implicaría desde

el punto de vista económico crear valor:

Para el accionista o propietario garantizando un uso adecuado de su

capital y garantizando el cumplimiento de sus intereses de todo tipo.

• Para el cliente, atendiendo a sus demandas ofreciendo precios

competitivos y bienes y servicios de calidad (atención de quejas,
consultas, sugerencias..)

• Para los proveedores, pagando precios justos por sus productos o

servicios y sin abusar del poder de mercado.

• Para los empleados, ya sean directivos o no, preservando y creando

empleo, pagando salarios justos, proporcionando beneficios sociales,
formación, estabilidad y motivación.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLITICA

El entorno socioeconómico de las empresas se ha transformado

notablemente en los últimos años. Los modelos derivados de la
revolución industrial ya se agotaron y se necesita de modelos más
acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El
paradigma de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una
sociedad donde el principal recurso económico es y será el
conocimiento y el desarrollo de la inteligencia.

La tendencia actual es hacia una economía global, acompañada de

una enorme expansión de tecnología, lo que obliga a aprender más y
rápidamente. Esto requiere de un mayor liderazgo por parte de la
gerencia. Han surgido nuevas metas entre las que se destaca el
ofrecer una mayor eficiencia, la utilización adecuada de los recursos
disponibles, una mayor eficacia, el logro de objetivos mediante los
recursos disponibles y, sobre todo, excelencia en el servicio a menor
costo. De igual manera se observa que el cliente de hoy día es más
educado y exigente, de allí la preocupación por cumplir y exceder sus
expectativas.

Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, son

obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos. Estas
estructuras han provocado la deshumanización de las empresas, un
concepto de trabajo desgastado y lentos controles burocráticos.

El concepto de calidad ha evolucionado, intentando adaptarse a los

continuos cambios en el medio empresarial. Ha pasado de ser una
herramienta de control a una estrategia de la empresa. Con la
reingeniería, la calidad se convierte en una estrategia de negocios y
en la base para la reestructuración de la empresa.

Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis

organizacional, dejando de lado el simple análisis de las tareas y las
posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los aspectos
dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las
actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones. En
términos generales, tenemos procesos tales como: el poder, el
conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación y la
socialización. Encontramos estos elementos en toda organización en
mayor o menor grado. Existen además otros procesos propios de la
actividad económica propia de la empresa.

El cambio organizacional, que tiene como meta el cambio de la

estructura organizacional, por lo general se produce en el marco de
una planificación estratégica, ya que ésta va a establecer hacia dónde
se quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los
objetivos. En otras palabras, la estrategia determina la dirección y los
indicadores de éxito. A partir de lo anterior, hay que evaluar los
aspectos básicos del negocio: ¿por qué se hace lo que se hace? ¿Por
qué hacerlo en la forma en que se está haciendo? Como resultado
surge la pregunta: ¿cómo debemos organizarnos?, lo que implica
revisar tanto la estructura como los procesos. Esto sólo se puede
lograr a través de una buena comunicación, trabajo en equipo y un
liderazgo eficiente.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y

comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las
metas organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para
decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la organización a la luz de las metas y del plan
estratégico de la empresa, así como de las circunstancias del entorno
en el cual se pone en práctica dicho plan.

Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores: la

división del trabajo o especialización laboral, la departamentalización,
la jerarquía de autoridad, y la coordinación. Estos factores están
íntimamente relacionados, y su especificidad depende de las
características propias de la empresa. Sabemos que el diseño de la
organización implica la prueba y el error e inclusive consideraciones
políticas, ya que afecta la distribución del poder dentro de la empresa.

METODOLOGIA DEL CAMBIO

Objetivos de
corto plazo  Cambiar la forma de hacer el
trabajo

 Cambiar la estructura de los

departamentos

 Generar una nueva cultura

organizacional

 Optimizar la utilización de
recursos

 Bajar los costos de

funcionamiento

 Logro de resultados con

oportunidad

 ABC Costing

Objetivos de
largo y mediano  Mejorar la calidad y eficiencia en
plazo los recursos técnicos, financieros
y humanos

 Reducir costos de los procesos

  Aumentar la productividad

 Mejorar los niveles de desempeño

de las personas

 Optimizar los tiempos de

respuesta en la prestación de
servicios y la obtención de
resultados.

Alcance
 Se abarcan todos los procesos,
dándole prioridad a los que se
identifiquen como complicados,
lentos e ineficientes, con el
propósito de mejorarlos y
optimizarlos.

Obstáculos
 Problemas relativos a la
incertidumbre que genera el
cambio, la pérdida de poder de
algunas posiciones, que afecta a
las personas (relative deprivation)

 Para que la metodología pueda

aplicarse, es necesario que se
cuente con una disposición
altamente favorable para el
cambio en función de los procesos
por parte de los ejecutivos de la
alta gerencia y de los directores.

Herramientas
administrativas  Análisis de Proceso: es un
procedimiento empleado para
analizar todos los elementos
productivos y no productivos de
un proceso con vistas a su
mejoramiento.

 Medición del trabajo: técnicas

para determinar estándares de
tiempos

 Hacer un muestreo del

trabajo: método para analizar el
trabajo realizando un gran número
 de observaciones a intervalos al
azar, a fin de medir la
productividad

Resultados
 Cambio de cultura organizacional

 Trabajo en equipo

 Aplicación de nuevas
herramientas administrativas

 Facultamiento (empowerment)

 Responsabilidad (accountability)

4.4. FORMACIÓN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

Los miembros de un equipo han de trabajar juntos si desean ser

eficientes, pero también necesita la cooperación entre todos los
equipos que constituyen la organización. El desarrollo organizacional
intenta integrar todos esos grupos en uno de colaboración. Para
hacerlo se basa frecuentemente en formación de equipos tratándose
tantos de grupos individuales como de grupo numerosos.

La formación de equipo impulsa a los miembros a examinar como

trabajan juntos, a identificar sus problemas y a encontrar medios mas
eficaces de cooperación, la meta es hacer mas eficaz al equipo.
Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a
resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales
satisfactorias entre si.

El resultado de todo esto formación de equipo sería, un equipo muy

preparado, con una gran moral y mucha seguridad de sí mismo.

Una forma especial de creación de equipos implica una de diversas

clases de experiencias en el desierto, en esos cursos los
administradores participan en aventuras de una semana de duración,
como escalar montañas, practicar el canotaje o bien el salto de
obstáculos al aire libre. El reto físico de la supervivencia es importante,
y muchos de los participantes creen que la experiencia los preparara
para la supervivencia en el mundo corporativo. Por ejemplo en algunos
programas los participantes deben cruzar ríos crecidos caminando
sobre cables de alambre, escalar paredes de 13 pies de alturas,
dormir en estrechos salientes de montañas o atravesar pozos con
serpientes apoyados en vigas o en blocks de cenizas.

Los empleados llevan tareas operativas, pero la gran mayoría de ellos

trabajan en grupos pequeños donde sus esfuerzos han de integrarse
como las piezas de un rompecabezas. Cuando sus trabajos es
interdependientes, actúan como un equipo de trabajo y tratan de
desarrollar un estado de cooperación denominado trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es un grupo pequeño de colaboradores que

mantienen contacto regular y que realiza una acción coordinada
cuando los mantienen contacto regular y que realizan una acción
coordinada cuando los miembros cuando contribuyen de manera
responsable y entusiasta a la realización de tareas y se apoyan
mutuamente, decimos que están realizando un trabajo en equipo.

Cuato fases contribuyen a este tipo de desarrollo de actividad:

1.- un ambiente propicio

2.- adecuación entre las habilidades y las exigencias de los papeles.

3.- metas de orden superior.

4.- premios al equipo

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTES

1.- ambiente propicio: hay mayores probabilidades de que se logre el

trabajo de equipo cuando la dirección crea un ambiente que lo apoye,
ese tipo de medida ayudan al equipo a realizar los primeros pasos que
requieren el equipo de trabajo.

2.- habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben

estar bien calificados para efectuar su trabajo y tener el deseo de
cooperar. Además solo pueden trabajar juntos como un equipo,
después que todos ellos conocen sus papeles de los otros con los que
interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato empiezan
actuar como equipo basados en la experiencia de la situación, sin
esperar que alguien de una orden, en otras palabras, los miembros del
equipo respondan voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan
a cabo cuantos se necesita para alcanzar la meta del equipo.

3.- metas de orden superior: unas de las principales responsabilidades

de los gerentes consiste en tratar de que los miembros del equipo no
pierdan de vista su trabajo global.

Percepción de grupo

Un grupo pequeño se define como cualquier número de personas que

tienen interacción cara a cara en una o en varias reuniones, en cuales
en cada una reunión cada miembro recibe una percepción de cada
uno de los demás de manera que puedan ya en el momento o más
adelante reaccionar en alguna otra forma antes cada uno de los
individuos.

El grupo desde el punto de vista de la organización.

Los sociólogos consideran al grupo primordialmente en sus
características organizacionales:

Un sistema organizado de dos o más individuos, interrelacionados de

tal manera que el sistema desempeñe alguna función, tenga unas
series estándar de relaciones de papeles entres sus miembros y
dispongan de unas series de normas.

El grupo desde el punto de vista de la motivación.

Un grupo que no consiga ayudar a sus miembros a satisfacer sus

necesidades tendrán dificultades para mantenerse viable. Los
empleados que no estén satisfaciendo sus necesidades en un grupo
particular buscaran satisfacer en otros.

Un conjuntos de individuos cuya existencia resulta difícil provechosa

para los miembros.

Tipos de grupos

Grupos formales

El logro de esas metas exige que se lleven a cabo ciertas, y que se

asigne empleados capacitados para ejecutarlas, de manera que como
resultado la mayoría de los empleados serán de un grupo, de acuerdo
a la posición que ocupe en la organización.

Las exigencias y los procesos de la organización motivan la formación

de distintos tipos de grupos, existen dos tipos de grupos formales que
son:

1.- el grupo de mando: está especificado por el organigrama. Se

componen de los sub alternos que son responsables directamente
antes su supervisor dado. La relación de autoridad entre un gerente de
departamento y los capataces.

2.- el grupo de tareas: se compone de empleados que trabajan juntos

para a completar una tarea u proyecto en particular

Grupos informales siempre cuando se asocien individuos sobre cierta

base de continuidad, hay una tendencia a formar grupos cuya
actividades pueden diferir de las que la organización requiere.

Los agrupamientos informales son agrupamiento naturles de personas

en la situación de trabajo.

El grupo de interés: individuos que pueden no ser miembros del mismo

grupo de mando de tarea puedan afiliarse para alcanzar algún objetivo
mutuo.

El grupo de amistad: se forman por que sus miembros tienen algo en

común, la edad. Las convicciones políticas o los antecedentes étnicos.

EFICINCIA DEL GRUPO DE TRABAJO

Nos hemos referido al grupo de trabajo de análisis como un equipo. Es

un equipo de clase especial de equipo.

El enfoque de la interdisciplinario.

Lleno de esperanza este equipo posee los principales conocimientos

que contribuye al valor del producto que se analiza. La mezcla de
conocimientos es una gran ventaja que no debe sacrificarse para
hacer avanzar una tarea determinada.

Actuación del grupo.

Dejando a un lado frases como todos estamos trabajando para la
misma compañía, por lo cual tendrán que obrar y así, lo cual ara que
les mire mal, pero es para el bien de la compañía y de mi actuación los
miembros del equipo trabajaran todos en la mejora del producto, de
forma que todos queden bien. También cuidaran que nadie padezca
del grupo ni entre las personas que les han confiado el producto.

Explotación de las ventajas.

Para alcanzar el máximo de iteración, los miembros del equipo

aprenden a actuar con objetividad, a comunicarse claramente, a
escuchar a preguntar y a trabajar bien conjuntamente. Esto incluye
verdaderamente una poderosa herramienta