CONSISTENCIA Y ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Antonio Argandoña
Profesor Emérito, Cátedra ‘la Caixa’ de Responsabilidad
Social de la Empresa y Gobierno Corporativo
IESE Business School, Universidad de Navarra
Para el Congreso “EBEN-España 2015”
Sevilla, Universidad Pablo de Olavide, 11-12 de junio de 2015

Resumen

El concepto de consistencia aplicado a las organizaciones nos sirve de hilo

conductor en una teoría de la acción que enriquece los modelos tradicionales, aportando
una dimensión humanística y ética. A partir de una ampliación de la teoría de la acción
humana, introducimos tres condiciones para el correcto funcionamiento de una
organización a largo plazo. Esas tres condiciones no son independientes entre sí, ni se
pueden reducir unas a otras, lo cual confiere un papel clave a la consistencia, relacionada
con la confianza en la organización, y vía para la introducción de la ética en la teoría y en
la práctica de la dirección de empresas.

Palabras clave: Confianza, Consistencia, Eficacia, Eficiencia, Ética en la empresa,

Motivaciones, Organizaciones, Teoría de la organización.

Introducción1

Según el Diccionario Usual de la Real Academia Española de la Lengua, la

consistencia es la “trabazón, coherencia entre las partículas de una masa o los elementos
de un conjunto”. A una persona se aplica el concepto de coherencia, “actitud lógica y
consecuente con una posición anterior”. En inglés es “el estado de ser siempre el mismo,
en el pensamiento, la conducta, etc., manteniendo siempre los mismos principios”
(Learner’s Dictionary). Supone coherencia tanto entre las distintas dimensiones de la
persona (sentimientos, razón, voluntad) como, sobre todo, a lo largo del tiempo; una
coherencia no sólo de resultados, y compatible con los cambios en los puntos de vista y
con el aprendizaje del sujeto (Schick 1966).

1
 Estos dos aspectos se dan también en los grupos humanos, comunidades,
organizaciones o sociedades, para los que consistencia es “lo que permanece junto en un
todo unido” (Onlinedictionary Datasegment). No se identifica con uniformidad, sino que
contempla una dimensión constitutiva o estructural (“una razonable armonía entre las
partes”: Encarta MSN Dictionary), y otra organizativa, de coordinación de las acciones
de las personas en la organización (Loasby 2004, 11; Simon 1963 [1982], 399). Desde un
punto de vista temporal o dinámico, es “el acuerdo o armonía de todas las partes (…) en
diferentes momentos” (Onlinedictionary Datasegment), o “la fiabilidad o uniformidad de
sucesivos resultados o eventos” (TheFreeDictionary). También aquí se trata de una
coherencia práctica, que da sentido y unidad a la pluralidad de agentes, y que se da en
algún aspecto concreto de la actuación del grupo o sociedad, de modo que una actuación
puede ser consistente en un sentido y no en otros (Spender 2007, 16-17).

En este trabajo nos ocupamos de la consistencia de las decisiones en las

organizaciones humanas, en el sentido dinámico e intertemporal expresado en las últimas
definiciones dadas más arriba. Una decisión será inconsistente cuando provoque un
cambio en las reglas de decisión que haga imposible la adopción de futuras decisiones
apropiadas (Pérez López 1990, 181-182). Trataremos de mostrar que las decisiones que
se toman en las empresas deben ser consistentes, como condición para la consecución de
sus objetivos, sean cuales sean estos, más allá de la maximización del valor económico de
la empresa a corto plazo (Simon 1963 [1982], 399)2.

Su fundamento es la existencia de un decisor que desea satisfacer una necesidad

que siente ahora, que es consciente de que esa necesidad se presentará de nuevo en el
futuro, que tiene ahora o tendrá en el futuro otras necesidades, y que las decisiones que
tome ahora sobre la satisfacción de sus necesidades presentes tendrán efectos sobre su
posibilidad de satisfacer esas otras necesidades, presentes y futuras (Pérez López 1998,
201). Esto implica que el decisor tiene que evaluar su decisión desde tres puntos de vista:
su capacidad para satisfacer su necesidad actual (que llamaremos la eficacia de la
decisión), su contribución al desarrollo de las habilidades (hábitos operativos) que le
permitan satisfacer mejor esa misma necesidad en el futuro (eficiencia de la decisión), y
su contribución al desarrollo de las capacidades (hábitos morales) que le ayuden a
enfocar sus decisiones para satisfacer esa necesidad en el marco de las demás necesidades
que siente y sentirá (consistencia de la acción) (Pérez López 1998, 202-203).

Trasladado al ámbito de una organización, el planteamiento anterior se puede

presentar en los siguientes términos: el decisor (por ejemplo, el gerente de una empresa),
desea resolver un problema actual, tomando una decisión que implica la interacción con
otra u otras personas en la organización o en su entorno (otros directivos, empleados,
clientes, proveedores, etc.), teniendo en cuenta que volverá a tener que tomar otras
decisiones que le impliquen a él y a otra u otras personas (no necesariamente las mismas

2
de la decisión anterior), y que la decisión que tome ahora tendrá efectos sobre su propia
capacidad para tomar decisiones en el futuro, así como sobre la reacción de las otras
personas implicadas en su decisión actual –y, en algunos casos, también de otras
personas. Esto implica que la decisión debe tomarse teniendo en cuenta tres dimensiones:
su capacidad para resolver el problema actual (que llamaremos la eficacia de la acción),
su capacidad para desarrollar las habilidades operativas del propio directivo para tomar
decisiones similares en el futuro (la eficiencia de la acción), y su capacidad para
mantener o mejorar la capacidad propia y de los otros agentes implicados para responder
adecuadamente a las decisiones futuras (la consistencia de la acción) 3.

En las dos secciones siguientes presentamos un modelo de toma personal de

decisiones que constituye la base de la teoría de la acción en una organización.
Seguidamente, discutiremos el papel de la consistencia en las decisiones de la
organización, explicaremos después el papel de la ética en esa consistencia y acabaremos
con las conclusiones.

Las decisiones de las personas

Herbert Simon (1991b, 26) se pregunta “¿qué es lo que motiva a los empleados de
las empresas a trabajar para la maximización de los beneficios de la empresa?”. Los
incentivos económicos (el salario o los ascensos, por ejemplo) son sólo una parte de la
explicación. Las motivaciones por las que las personas pueden cooperar en una
organización son muy variadas. Pero, en todo caso, “la condición necesaria y suficiente
para que una organización exista realmente [a lo largo del tiempo] es que haya un
conjunto de personas que estén motivadas a pertenecer a esa organización, con todo lo
que esta pertenencia implique para ellas. Los objetivos de la organización han de
orientarse a conservar y acrecentar dichas motivaciones, ya que, de no ser así, la
organización se desintegraría” (Pérez López 1981, 5). Por eso, “el modo más inmediato
de analizar los elementos que han de estar presentes en una definición completa de sus
objetivos [de la organización], consiste en analizar las relaciones entre las motivaciones
humanas y los objetivos de la organización” (Pérez López 1981, 5).

¿Por qué toma una persona una decisión o lleva a cabo una acción? Supongamos
un agente (agente activo: por ejemplo, el gerente) que toma una decisión dentro de una
organización, es decir, en relación con otro agente (agente reactivo: por ejemplo, un
empleado). Lo que el primero busca en esa decisión es un resultado o un conjunto de
resultados, que pueden ser extrínsecos (la respuesta del agente reactivo: que este lleve a
cabo una acción determinada), intrínsecos (el aprendizaje en el propio agente activo, o la

3
satisfacción que encuentra en su propia acción) 4 o externos (el aprendizaje en el agente
reactivo, es decir, en el empleado) (Pérez López 1991a, 28).

Esto da lugar, a su vez, a tres posibles motivos para la acción, según el resultado
que espere conseguir: motivos extrínsecos, intrínsecos y externos. En todo caso, lo desee
o no, la acción del agente dará lugar a los tres resultados, y “todos y cada uno de esos
resultados pueden constituir una poderosa fuente de motivación, es decir, pueden ser
directamente buscados por la persona que actúa y ser, en consecuencia, motivos para que
realice la acción” (Pérez López 1993b, 52).

La acción del agente activo se puede valorar, pues, a partir de tres criterios
distintos: eficacia, en función de la satisfacción conseguida por la consecución del
resultado extrínseco esperado o deseado; eficiencia, por el aprendizaje desarrollado en el
agente como consecuencia de los resultados internos conseguidos, que determina la
mayor o menor facilidad para conseguir, en futuras acciones, nuevos resultados
extrínsecos, y consistencia, por los cambios experimentados por el agente reactivo como
consecuencia de la interacción, y que facilitarán o dificultarán sus reacciones en futuras
interacciones (Pérez López 1991a, 36-38).

Eficacia, eficiencia y consistencia pueden actuar en direcciones distintas. Por

ejemplo, un plan de acción puede ser eficaz (el empleado lleva a cabo la acción que le
ordena el gerente), pero ineficiente (al gerente cada vez le gusta menos dar órdenes, o sus
competencias profesionales se deterioran como consecuencia de ellas), e inconsistente
(cuando su puesta en práctica tienda a destruir su propia eficacia, haciendo más difícil o
incluso imposible la respuesta deseada del agente reactivo)5. O puede ser eficaz y
eficiente (el plan resulta cada vez más atractivo para el agente activo), pero inconsistente
(cada vez es menos atractivo para el agente reactivo). Un plan inconsistente lleva consigo
un aprendizaje negativo para el agente activo, en cuanto que reduce su capacidad para
identificar lo que realmente es importante en la interacción, probablemente sin darse
cuenta de ello hasta que sea demasiado tarde (Pérez López 1991a, 55)6.

A menudo no parece necesario evaluar la consistencia de una acción: por ejemplo,

cuando la interacción de produce con un agente no humano (una máquina), o con alguien
con quien no se darán nuevas interacciones en el futuro. Pero aun en esos casos la
consistencia es relevante, porque lo importante son los cambios que tienen lugar en el
agente activo, cuando este tiene en cuenta o no los efectos que la acción puede tener en sí
mismo 7. Conviene hacer notar que las consecuencias de la acción, en sus tres
dimensiones, tendrán lugar tanto si el agente las tiene en cuenta como si las ignora.
Lógicamente, el agente prestará la mayor atención a los efectos extrínsecos y quizás a
algunos de los intrínsecos, porque los efectos externos exigen una atención consciente y
positiva. Pero no son los más importantes.

4
Las decisiones en la organización

Una organización es “un conjunto de personas que coordinan sus acciones para
conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese interés puede deberse a
motivos muy diferentes” (Pérez López 1993b, 13): unos objetivos que ellos solos no
podrían conseguir, o lo harían con mayores dificultades. Las organizaciones existen,
pues, para conseguir ciertos objetivos comunes de una manera compatible con las
‘diferentes razones’ de sus miembros, al menos en la medida que lo permitan los recursos
disponibles.

Las acciones que tienen lugar dentro de la empresa pueden cambiar las reglas de
decisión de los que las llevan a cabo y, por tanto, de la organización misma, y esos
cambios tienen lugar no solo en una dirección, del que manda al que obedece, o del
principal al agente, sino en ambas direcciones (Rosanas 2008). Por tanto, las
consecuencias inmediatas de esas acciones no coincidirán con sus objetivos a largo plazo,
de modo que la organización debe intentar conseguir no solo los resultados inmediatos
previstos, sino, sobre todo, crear la capacidad de seguir obteniendo aquellos resultados en
el futuro, procurando que sean los mejores posibles: y ahí aparece la consistencia.

Cualesquiera que sean los objetivos de una organización, los que la dirigen deben
conseguirlos, y para ello necesitan la cooperación de los miembros de la organización, es
decir, de los que poseen los recursos materiales y humanos (propietarios, empleados y, en
cierto modo, también clientes, proveedores y otros stakeholders) necesarios8. Para ello,
los directivos deben controlar tres ‘variables de estado’ similares a la eficacia, eficiencia
y consistencia en el plano personal (Pérez López 1993b), y que son necesarias para la
supervivencia y el desarrollo de la empresa en el largo plazo:
1) En la organización, la eficacia se mide por la diferencia entre los resultados
económicos obtenidos y los recursos empleados.
2) La organización debe ser también eficiente o atractiva para sus miembros. Y lo
es cuando aumentan la satisfacción o reducen los costes de hacer lo que la organización
necesita de sus miembros, es decir, cuando desarrolla las capacidades distintivas que les
permitan resolver mejor los problemas, porque conocen mejor lo que es necesario hacer y
saben hacerlo mejor
3) Finalmente, la organización debe conseguir también la consistencia o unidad en
su actuación, que se logra cuando sus miembros se identifican con los objetivos de la
organización y aumentan la confianza entre los empleados, los directivos y la empresa.

5
 La rentabilidad o eficacia es condición necesaria para la supervivencia de la
empresa a largo plazo, porque proporciona a sus empleados y directivos un salario
superior a su coste de oportunidad y a los propietarios una remuneración igual o superior
que la del mercado de capitales, dado el riesgo asumido, todo ello una vez satisfecha la
remuneración de mercado para los demás recursos utilizados. La eficacia de la empresa
se mide por su beneficio, y refleja el éxito en el manejo de los recursos materiales.

Pero la eficacia no es la condición necesaria y suficiente para su existencia como

institución. Esa condición es que haya un conjunto de personas motivadas para pertenecer
a la organización, con todo lo que esa pertenencia lleva consigo. Por tanto, los objetivos
de la organización deben orientarse a preservar y desarrollar esos motivos, porque, si no
es así, la organización acabará desintegrándose (Pérez López 1981, 5)9.

Y para conseguir esto, la organización debe satisfacer al menos algunos de los

requisitos que motivan a las personas a aportar su contribución, en términos de eficiencia
o atractividad. En el caso de los empleados, por ejemplo, el trabajo que proporciona la
empresa no debe ser desagradable para el que lo ejecuta –o al menos no tan desagradable
como para llevarle a abandonar su participación en la producción. Y debe permitir los
aprendizajes operativos relacionados con el mismo trabajo que mejoren la eficacia de las
acciones futuras (Pérez López 1991a, 90), teniendo en cuenta que pueden darse
aprendizajes negativos si, por ejemplo, el trabajo es aburrido y repetitivo. Hasta cierto
punto, pues, hay un intercambio (trade off) entre eficacia y eficiencia, en cuanto que hace
falta pagar menos por un trabajo más agradable, o más por uno más desagradable 10.

Y, finalmente, la organización debe tener en cuenta las consecuencias de las

decisiones tomadas sobre la consistencia o unidad que, a largo plazo, pueden modificar
los resultados obtenidos. La eficacia o rentabilidad es necesaria porque la empresa es una
institución económica, y la eficiencia lo es porque es una organización humana, pero
ambas no garantizan la supervivencia o continuidad: esta depende de la consistencia. Y,
en contra de lo que dice la literatura económica, este no es un problema económico que
pueda resolverse diseñando un sistema de control que proporcione los incentivos
necesarios, en forma de satisfacción de las necesidades de sus miembros, porque esto es
imposible si los miembros de la organización aprenden operacionalmente, es decir, en el
plano de la eficiencia, o moralmente, en el de la consistencia, como consecuencia de sus
acciones en la organización11. Conseguir resultados económicos óptimos no es un
problema económico, que pueda resolverse manipulando solo variables económicas, ya
que depende también de otras variables, psicológicas y morales. Si y solo si estas últimas
variables fuesen fijas y no se alterasen por los procesos de aprendizaje, entonces se
podría conseguir el óptimo económico a través de un proceso solo económico.

6
 Maximizar la eficacia o rentabilidad en el corto plazo, condicionada a la no
existencia de aprendizajes, es decir, ‘como si’ las demás variables fuesen constantes, no
tiene sentido, porque ese aprendizaje ocurre, de modo que las condiciones para el
máximo no se cumplirán. Tampoco es posible anticipar los aprendizajes que tendrán
lugar, porque, aunque sepamos que los agentes aprenderán, no sabemos qué aprenderán,
cómo lo aprenderán y cómo cambiarán sus reglas de decisiones.

Y tampoco se trata de un problema que se pueda plantear primero en el plano

económico, para elevarlo después al plano psicológico, de la eficiencia, y, finalmente, al
de la ética. Se trata de tres realidades interrelacionadas, que no son independientes entre
sí, ni pueden reducirse unas a otras, ni pueden unificarse bajo una unidad de medida
común (Pérez López 1990, 180)12. Esto excluye la posibilidad de un enfoque formal, en
la línea de la maximización de las preferencias o los beneficios en una función que
incluya variables que representen las otras dos dimensiones 13.

En consecuencia, en toda decisión hay que conseguir ciertos niveles mínimos de

eficacia y eficiencia, mínimos que vendrán marcados por la necesidad de motivar a sus
miembros para que contribuyan a los objetivos de la organización. Cualquier decisión
que cumpla esos mínimos, es decir, que no tenga costes superiores a los ingresos y que no
sea (demasiado) desagradable para las personas que deben llevarla a cabo, será una
decisión factible. Pero una vez se tome la decisión, se producirán consecuencias que no
se habrán tenido en cuenta a la hora de decidir, y esas consecuencias cambiarán la
eficacia y la eficiencia y, sobre todo, la consistencia de la organización. Si el plan de
acción es, por ejemplo, eficaz pero inconsistente, moverá cada vez más al agente activo,
por el resultado extrínseco que obtendrá, pero reducirá cada vez más la motivación del
agente reactivo para cooperar –tanto más cuanto más exitoso sea el plan para el agente
activo, es decir, cuanto mayor sea la presión que este esté dispuesto a poner sobre el
agente reactivo para conseguir su cooperación. Y en algún momento el plan puede dejar
de ser factible. De ahí, pues, la importancia de la consistencia de la organización.

¿Cómo se puede conseguir la consistencia en las organizaciones?

Volvamos a la pregunta de Simon que presentamos antes: “¿qué es lo que motiva

a los empleados de las empresas a trabajar para la maximización de los beneficios?”
(Simon 1991b, 26). Como hemos explicado, los empleados se plantean la participación
en las tareas de las empresas como una manera de conseguir resultados que puedan
satisfacer sus necesidades. Esos resultados pueden ser, como vimos, de tres tipos:
extrínsecos, intrínsecos y externos. Los resultados extrínsecos pertenecen a la categoría
de ‘incentivos’, tal como los define la economía tradicional, pero ellos no pueden

7
explicar “por qué los empleados deciden trabajar más del mínimo imprescindible, y que
lo hagan quizás con iniciativa y entusiasmo” (Simon 1991b, 26). Para ello, necesitamos
recurrir a los motivos intrínsecos, como ha hecho una literatura ya abundante 14, o a los
motivos trascendentes15 – conducta orienta a otros (other-oriented), conducta social,
altruismo, etc.16

Nuestro análisis difiere, sin embargo, del planteamiento tradicional del altruismo,
en cuanto que este considera que el agente activo experimenta alguna satisfacción
personal por el bienestar de la otra persona, y que es eso lo que le mueve a actuar de
manera aparentemente desinteresada 17. Pero esto sigue perteneciendo a los motivos que
aquí hemos llamado extrínsecos, porque se trata de acciones de las que se espera un
efecto positivo para el agente activo. Lo que nuestro modelo propone es que la
motivación trascendente está dirigida totalmente al bienestar del agente reactivo,
independientemente de cualquier efecto que esto pueda tener en la utilidad del agente
activo. Y esto no se introduce como una mera hipótesis, sino como una condición de
equilibrio a largo plazo en la interacción entre ambos agentes –en definitiva, por la
exigencia de consistencia en las interacciones. “Para que la organización funcione bien
no basta que los empleados acepten las órdenes literalmente (…) Se requiere que los
empleados tengan iniciativa y apliquen sus capacidades y conocimientos para conseguir
los objetivos de la organización” (Simon 1991b, 32).

Esto se explica mejor con una teoría bidireccional, en que ambas partes son, a la
vez, principales (agentes activos) y agentes (agentes reactivos), porque las interacciones
son recíprocas (Rosanas 2008). Como señala Simon, la lealtad organizacional es
importante, y aunque “estas actitudes pueden atribuirse, en parte, al vínculo entre el éxito
de la organización, las carreras personales y las remuneraciones monetarias de sus
empleados [los motivos extrínsecos], (…) esta explicación ignora el problema de los
comunes (commons) – de beneficios que son ganados conjuntamente y compartidos por
todos, tanto si han contribuido como si no lo han hecho – aunque esto haga posible el
free-riding” (1991b, 34).

Simon ofrece una solución a este problema: la necesidad de vivir en sociedad

hace que “cada ser humano depende para su supervivencia de su entorno inmediato y más
amplio” (1991b, 35), lo que lleva al agente a ser dócil, es decir, “a ser tratable, manejable
y, sobre todo, enseñable. Las personas dóciles tienden a adaptar su conducta a las normas
y presiones de la sociedad” (Simon 1991b, 35).

¿Cómo surge esa tendencia a la docilidad? De acuerdo con la teoría de la acción

presentada antes, la identificación con la empresa puede responder a las tres motivaciones
mencionadas antes: la búsqueda de resultados extrínsecos, la satisfacción en el trabajo y
una sincera preocupación por las consecuencias de las propias acciones sobre los

8
demás18. De alguna manera, esa variedad de dimensiones está presente en Simon, para
quien “desde el punto de vista evolutivo, tener una considerable medida de docilidad no
es altruismo sino egoísmo ilustrado” (Simon 1991b, 35).

Y esto nos lleva al papel de la motivación trascendente, de la ética y de la

consistencia. Porque, en definitiva, “la única vía de síntesis que permite conjugar el
crecimiento del atractivo [o eficiencia] con el de la eficacia es la que pasa por la
internalización de los objetivos de la organización por parte de sus partícipes. Esa
internalización requiere (…) el acudir al plano de los motivos trascendentes, ya que en
ese plano se encuentra la ‘mano invisible’ que hace coincidir lo que busca la organización
(satisfacer necesidades humanas) con lo que ha de motivar la acción de una persona para
que esta logre su propio desarrollo (intentar ayudar a la satisfacción de las necesidades de
otras personas, es decir, moverse por motivos trascendentes)” (Pérez López 1993b, 103),
y esos motivos dependen no solo de lo que se hace (relacionado con la eficacia), ni de
cómo se hace (eficiencia), sino de para qué se hace (consistencia) (Pérez López 1993b,
104).

La consistencia se da cuando se crea un clima de confianza en la organización

(Melé 2001, Reichheld 1995, 2001, Rosanas y Velilla 2003). Y ese clima se produce
cuando hay “confianza funcional”, que “tiene que ver con la evaluación del conocimiento
operativo y de las capacidades de aquel en quien se confía”, pero exige también
“confianza personal” que “tiene que ver con la evaluación por parte del que confía de la
calidad de los motivos de aquel en quien se confía” (Rosanas y Velilla 2003, 56), es
decir, cuando las decisiones se toman por motivos trascendentes, buscando el bien de las
otras personas (bien que no es contrario al del propio agente).

El papel de la ética en la organización

Como hemos indicado, la organización debe ofrecer un mínimo de eficacia y de

eficiencia en sus decisiones, de modo que se mantenga el incentivo de los trabajadores,
de los propietarios y directivos, para seguir colaborando por motivos extrínsecos e
intrínsecos. Pero debe procurar también que el aumento de esas motivaciones en algunos
de sus miembros no lleve a una reducción de las motivaciones de los demás. Y esto exige
que todos se muevan al menos con un mínimo de motivaciones trascendentes, es decir,
teniendo en cuenta las necesidades de los demás –y ello no por las consecuencias que
esto tenga sobre la utilidad del propio agente activo, sino por las consecuencias que
tendrá sobre la otra persona. Esto supone que los agentes deben ser capaces de evaluar las
consecuencias de sus acciones no solo sobre ellos mismos, en su doble dimensión de
eficacia y de eficiencia, sino también sobre los demás, es decir, en su consistencia.

9
 Pero la inmensa mayoría de las acciones humanas no pueden analizarse bajo el
supuesto de que las personas son capaces de evaluar correctamente y por adelantado los
resultados de sus acciones en las tres dimensiones mencionadas, porque el valor real de
esas acciones solo puede evaluarse a posteriori, es decir, cuando el agente ha
experimentado ya las consecuencias de su decisiones. Ahora bien, esto no significa que
no dispongamos de medios para asegurar la consistencia de las decisiones individuales,
porque los agentes pueden desarrollar su capacidad de evaluar esas consecuencias,
principalmente las de carácter ético, mediante el desarrollo de las virtudes morales. El
problema de la moralidad no es tomar decisiones correctas, sino adquirir esas virtudes,
esas capacidades que hagan posible tomar decisiones buenas: en definitiva, mostrar una
conducta consistente a lo largo de su vida (Pérez López 1993a, 8-9).

Las reglas de la ética permiten a los miembros de la organización desarrollar su

capacidad de llevar a cabo planes óptimos, de modo que las acciones del agente sean
consistentes, para que pueda contribuir al plan óptimo de la organización, aunque este
plan solo sea posible si los demás agentes actúan de la misma manera. Si todos actúan de
esa manera, cada uno ayuda a los demás a actuar consistentemente y a hacer que la
organización gane en consistencia (Pérez López 1991a, 181). Por tanto, la contribución
de la ética al desarrollo de las organizaciones consiste en “maximizar el conjunto de
interacciones factibles” (Pérez López 1990, 181).

“El mecanismo que ayuda a la gente a tomar decisiones que desarrollan su propio
desarrollo [es decir, que son consistentes] es el mecanismo clásicamente conocido como
virtudes morales” (Pérez López 1993a, 7). Practicándolas, una persona aprende a ser ética
y desarrolla su capacidad de comportarse éticamente. El proceso de toma de decisiones es
el resultado de una serie de motivaciones, algunas espontáneas y otras racionales. Las
motivaciones espontáneas demandan directamente una decisión, basada en resultados
extrínsecos esperados (eficacia). Sin embargo, consideraciones de eficiencia y
consistencia pueden mover a los agentes a tomar decisiones racionales, que resisten el
atractivo de la motivación espontánea. Las virtudes morales son responsables de ese
desarrollo de la ‘capacidad de autogobierno’ o de ‘autocontrol’ de la persona (Pérez
López 1991c, 3), una capacidad que se manifiesta en algo tan sencillo como el hecho de
que la persona elige una alternativa que le proporcionará un menor beneficio económico,
una alternativa menos eficaz que otra u otras que podía haber elegido en su lugar.

La ética trata de la transformación interior del ser humano a través de sus

acciones, y esto es el objeto de las virtudes morales, hábitos operativos que se adquieren
y desarrollan mediante la repetición (intencionada, procurada) de actos orientados a
desarrollarlas (Aristoteles 2009). Este proceso de adquisición y desarrollo de virtudes
morales tiene lugar cuando el agente se esfuerza por conseguir lo bueno para él mismo y
para el otro –más aún: por conseguir la excelencia moral. “Las virtudes morales deben

10
contener, por tanto, aquellos hábitos que faciliten la realización de acciones que sean
‘buenas’ para [el propio agente y para] los otros y, precisamente, debido al hecho de que
son ‘buenas’ para los otros (y no por las otras consecuencias de la acción: motivos
intrínsecos y extrínsecos). Por ‘buenas’ se entiende: 1) la acción satisface las necesidades
del otro; 2) la acción está pensada para ayudar lo más posible a que se produzca
aprendizaje en la eficiencia del otro sistema (ayudarle a ‘hacer mejor lo que puede
hacer’), 3) la acción está pensada para ayudar lo más posible al desarrollo de las virtudes
morales del otro” (Pérez López 1986, 17).

A la ética “le importa única y exclusivamente el análisis de cómo los seres

humanos desarrollan o pierden la capacidad de autocontrol (…), lo que va a ocurrir
dentro de un decisor cuando este decide, y no se ocupa ni de lo que le vaya a ocurrir a
otra persona –de eso se ocupa la sociología- ni de lo que le vaya a pasar a los gustos o
apetencias del propio decisor –de eso se ocupa la economía” (Pérez López 1991b, 7). El
crecimiento de las virtudes morales tiene lugar cuando el agente lleva a cabo una acción
que es mejor para el otro (y para él); y esto depende exclusivamente de la motivación del
agente activo, y no de lo que le ocurra al otro agente. Por tanto, una acción puede ser
éticamente excelente cuando el agente activo busca el bien del otro, aunque este otro no
exista, o aunque el agente esté equivocado acerca de lo que es bueno para el otro, o
aunque la reacción del agente reactivo sea contraria a lo que espera y desea el agente
activo19.

¿Cómo se traduce esto en el caso de una organización? Las reglas de la economía

y de la psicología permiten atender a las exigencias de la eficacia y la eficiencia, pero no
garantizan la consistencia, que depende de la ética, es decir, de la adquisición y ejercicio
de las virtudes, primero por parte de los directivos, pero también por parte de los demás
stakeholders. La teoría de la acción que hemos presentado antes es una teoría
bidireccional, que se aplica tanto al principal como al agente. Es decir, todos en la
empresa deben ser éticos y desarrollar las virtudes, si se desea que la empresa actúe con
criterios de consistencia.

La tarea es difícil, pero no imposible, aunque la consistencia perfecta no se podrá

conseguir nunca. Lo importante es que el directivo o empleado que actúe con criterios
morales tome decisiones consistentes y, como explicamos antes, su éxito no dependerá de
los resultados de la acción en el otro agente, sino solo de la decisión del agente activo:
que haya sido capaz de realizar el esfuerzo (incurrir en el coste de oportunidad) de llevar
a cabo la ejecución del plan consistente, buscando el bien del agente reactivo 20.

En todo caso, actuar con consistencia, es decir, de acuerdo con la ética, no va

contra la eficacia o la rentabilidad, porque “las acciones espontáneas que se orientan a la
satisfacción de motivos trascendentes buscan la eficacia tanto directamente (por ser una

11
necesidad de la organización), como también indirectamente (buscan prestar el servicio,
satisfacer la necesidad, del que se deriva la propia eficacia)” (Pérez López 1993b, 108).
Pero tan sólo la conseguirán “en la medida en que la eficacia surja como consecuencia de
la satisfacción de necesidades humanas y se oriente a satisfacer necesidades humanas”
(Pérez López 1993b, 108-109).

Por tanto, la consistencia o “unidad organizacional depende de dos realidades que

han de darse conjuntamente y que son, por lo tanto, condiciones necesarias para su
existencia: 1) La organización ha de medir la eficacia de las acciones en función del
servicio que presten para satisfacer necesidades reales de las personas (…) [y] 2) Las
personas han de ser capaces de moverse por motivos trascendentes” (Pérez López 1993b,
109). Y “ese grado de unidad, que es lo mismo que el grado de identificación de los
miembros con la organización y que también lo podemos expresar como el grado de
internalización de los objetivos de la organización por sus partícipes, se manifiesta –se
‘mide’- por el grado en que los miembros de la organización orientan espontáneamente
su acción hacia el logro de los objetivos que persigue la organización” (Pérez López
1993b, 109-110)21.

Conclusiones

El concepto de consistencia aplicado a las organizaciones nos ha servido de hilo

conductor de un modelo de toma de decisiones, tanto en el plano personal como en el de
las organizaciones, que va más allá de los modelos tradicionales en teoría de la
organización, aportando una dimensión humanística y ética. Para ello hemos desarrollado
una teoría de la acción que amplía el abanico de motivaciones humanas a introduce tres
tipos de resultados perseguidos, extrínsecos, intrínsecos y externos, lo que nos permite
introducir tres condiciones para el correcto funcionamiento de una organización a largo
plazo: eficacia, eficiencia y consistencia. Hemos explicado que esas tres dimensiones no
son independientes entre sí, ni se pueden reducir unas a otras, lo cual complica el análisis
pero resulta mucho muy útil a la hora de organizar las decisiones dentro de la empresa. Y
hemos explicado el papel clave de la consistencia, sus relaciones con la unidad y con la
confianza en la organización, y su fundamento ético.

12
Referencias
Argandoña, A., 2003, ‘Preferencias y aprendizajes’, en De Computis et Scripturis.
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14
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Press.

1
Este trabajo forma parte de las actividades de la Cátedra ‘la Caixa’ de Responsabilidad Social de la
Empresa y Gobierno Corporativo de IESE Business School. Una versión anterior de este trabajo fue
presentada al Seminario “Humanizing the Firm and the Management Profession”, IESE Business School,
Barcelona, 30 de junio – 2 de julio de 2008.
2
En este trabajo me apoyaré ampliamente en las publicaciones de Juan Antonio Pérez López
(principalmente 1991a, 1993b), y en algunos trabajos míos (Argandoña 2003, 2005, 2007, 2008a,b, 2011,
2014); véase también Rosanas (2008), Rosanas y Velilla (2005).
3
En lo que sigue, nos fijaremos sobre todo en la consistencia en las actuaciones de las personas. Esto
significa que prestaremos poca atención a las estructuras organizativas y a las instituciones, aun
reconociendo su importancia, tanto en la legitimación de las decisiones individuales, como en su
interpretación y en el establecimiento de las premisas de esas decisiones (Loasby 2004, 11).
4
Sobre el concepto de aprendizaje, cfr. Rosanas (2008).
5
Un ejemplo extremo puede ser la decisión de cortar la rama de un árbol para alcanzar más fácilmente la
fruta que cuelga de la misma: la acción es eficaz, pero inconsistente. Otro ejemplo puede ser el del
directivo que deteriora la confianza del empleado, haciendo de este modo más difícil la futura colaboración
del mismo.
6
Que los aprendizajes llevan a reconstruir las preferencias en el mismo proceso de decisión es bien
conocido (Kahneman y Tversky 2000), pero la posibilidad de un aprendizaje negativo no suele tenerse en
cuenta.
7
El ejemplo de la rama del árbol muestra que la inconsistencia se produce en el agente activo.
8
Esto significa que las decisiones de los subordinados tienen también efectos sobre la eficacia, eficiencia y
consistencia de las decisiones del superior y, por tanto, de la organización. Con otras palabras, las tres
dimensiones mencionadas deben considerarse desde el punto de vista de ambos agentes, porque ambos son,
de algún modo, activo y reactivo a la vez. Y esto vale también para las relaciones entre propietarios y
directivos, e incluso con otros stakeholders: clientes, proveedores, etc. Esto puede ser relevante, por
ejemplo, a la hora de establecer la responsabilidad social de la empresa.
9
Esto tendrá lugar, probablemente, en un plazo largo. En algunos casos se podrá observar esa
desintegración, pero a menudo la empresa desaparece por otras causas aparentes, o es comprada por otra
empresa, o cambia a su equipo directivo y corrige sus errores, etc.
10
Pero ese intercambio tiene límites. Si el trabajador tiene necesidades materiales, habrá que pagarle una
retribución suficiente, aunque el trabajo sea muy agradable y satisfactorio; y si el trabajo es muy
desagradable, el recurso a una retribución mayor tendrá rendimientos decrecientes.
11
Sobre las limitaciones de un sistema formal de control, cfr. Rosanas y Velilla (2005).
12
En términos de la economía neoclásica, las tres dimensiones no pueden integrarse en una única función
de preferencias en el plano personal; ni en una única función social de preferencias, en el nivel colectivo; ni
en una única función objetivo (como la maximización del valor de la acción) en el plano de la empresa.
13
Si, en el plano teórico, existe la tentación de tratar de reducir la realidad de la empresa al plano
económico, en el plano práctico se da la tentación de dirigir la empresa tomando decisiones en términos de
rentabilidad exclusivamente (Pérez López 1981, 19-20), es decir, de maximizar el beneficio en el corto
plazo.
14
La distinción entre motivaciones extrínsecas (una satisfacción proporcionada por el entorno) e intrínsecas
(una satisfacción interna al agente) ha sido considerada desde antiguo en la psicología social y en la
sociología (cfr., por ejemplo, Deci 1975, Staw 1976), pero también en la economía (cfr., por ejemplo,
Bolton y Ockenfels 2000, Fehr y Falk 2002, Fehr y Schmidt 1999, Frey 1999).
15
Así llamados porque “se refieren a valores que trascienden a la persona” (Rosanas 2008, 455). Sobre los
motivos trascendentes, cfr. Pérez López (1991a, 1993b).
16
Cfr. Frey y Meier (2002), Schelling (1978), Stark (1995).
17
Como señala Rosanas (2008, 457), la motivación trascendente es racional, no sólo emocional, y puede
tener la dimensión de una obligación moral, como sugiere Sen (1977).

15
18
He aquí cómo lo explica Pérez López: al llevar a cabo una venta, un vendedor “lo hará movido por el
dinero que él vaya a ganar (motivos extrínsecos) (…); si el vendedor es una persona a la que le gusta su
profesión, probablemente los motivos intrínsecos le llevarán a esforzarse en realizar la venta (…) [y] si el
vendedor es un profesional honesto, los motivos trascendentes –el querer prestar un servicio al cliente, es
decir, el intentar atender a las necesidades del cliente al mismo tiempo que atiende a las necesidades de la
empresa y a las suyas propias- formarán parte de la motivación que le impulse a realizar las acciones
necesarias para que tenga lugar la venta” (1993b, 107).
19
Se produce aprendizaje negativo “cuando un directivo aprende a ignorar lo que les pueda ocurrir a sus
subordinados cuando les manda ciertas cosas, o un vendedor aprende a engañar a los clientes, y lo hacen así
porque confían en sus habilidades para llevarlo a buen término sin que ‘los otros se den cuenta’” (Pérez
López 1993b, 100). También es posible un aprendizaje operativo negativo: por ejemplo, cuando el agente
aprende algo que no es verdad, atribuyendo los efectos a una causa equivocada (March y Olsen 1975).
20
Pero, además, la estructura organizativa, la cultura de la empresa y sus reglas de actuación deben ir
dirigidas no solo a conseguir los resultados extrínsecos (rentabilidad) e intrínsecos (un ambiente de trabajo
agradable y unos aprendizajes operativos útiles), sino, sobre todo, al desarrollo de la consistencia.
21
“Un cierto grado de unidad [o consistencia] existe en la mayoría de las organizaciones, porque muy
raramente vemos que en ellas se dé una orientación generalizada de la acción espontánea de sus miembros
contra los objetivos de la organización, limitándose a cumplir únicamente los requisitos formales
requeridos. Una huelga de celo es un claro ejemplo de este tipo de comportamiento, y no hay organización
que pueda sobrevivir mucho tiempo en condiciones de huelga de celo (…) Pero lo verdaderamente grave,
equivalente a una enfermedad mortal, es que una organización actúe de tal modo que su grado de unidad
vaya decreciendo en lugar de crecer, vaya alienando a su gente en lugar de identificarla” (Pérez López
1993b, 110).

16