KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIÓN LEAN 3. Desarrollar una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo
futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.
hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación
profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas
el modelo de Kotter. comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su
esfuerzo.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA
John Paul Kotter (nacido en 1947) ORGANIZACIÓN

es un profesor de la Escuela de 4. Comunicar la visión

Negocios de Harvard y
escritor estadounidense, considerado La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde
una autoridad en el campo del la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o
liderazgo empresarial y el cambio pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en
el seno de la empresa.
organizacional. En 1995 publicó su
libro Leading Change (Liderando el Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también
cambio) en el que explica su plan de en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si
acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las
exitosa de una organización. acciones guardarán coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:
el comportamiento que se espera de los demás.

 Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio 5. Eliminar obstáculos

 Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la
organización
 Etapa 3: Implantar y mantener la transformación
ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO
1. Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa
realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de
la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero
también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y
además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico.
Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del
cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve
a cabo.
Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe
"comprar" el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear
ese sentimiento de urgencia.
2. Formar una coalición potente
Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá
subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y
resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que
se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos,
corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del
cambio.
Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser
reconocidos y si es posible, recompensados.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivación producida al conseguir
resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana.
De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica
y negativa.
Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse
una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de
elemento dinamizador.
De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe
ser reconocido por la organización.

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal

más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero
también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA
hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer TRANSFORMACIÓN
y su integridad.
7. Construir sobre el mismo camino
Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la
emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el
victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha
grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.
producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de

hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría
mejorar.
Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se
ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las
cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe
incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los
planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los
procedimientos operativos, en toda la información corporativa.
Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el
cambio, tanto los líderes originales como las nuevas
incorporaciones.
LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN
1. Crear el sentido de urgencia
Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían
problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las
orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una
moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de
la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.
2. Formar una coalición potente
La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección
asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a
los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el
cambio, sea lo menos traumático posible.
La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto,
formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la
organización.
3. Desarrollar una visión clara
Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de
transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele
ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los
integrantes de la organización explicando los motivos del
cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.
Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan
implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo
para que todo el mundo entienda qué se pretende.
IMPLANTAR Y
MANTENER LA
TRANSFORMACIÓN
COMPROMETER Y
HABILITAR A TODA
LA ORGANIZACIÓN
4º. COMUNICAR LA VISIÓN
3º. DESARROLLAR UNA VISIÓN CLARA
CREAR UN CLIMA
2º. FORMAR UNA COALICIÓN POTENTE
PARA EL CAMBIO
1º. CREAR EL SENTIDO DE URGENCIA
4. Comunicar la visión
A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben
recordarse continuamente los motivos por los que se inició
dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben
extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto.
Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la
difusión que sea posible.
5. Eliminar obstáculos
Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del
proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las
actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los
que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean
depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro
es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es
habitual continuar con un período de consolidación, de menor
intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos
cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que
permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas
técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o
los sistemas de indicadores.
7. Construir sobre el mismo camino
Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu
Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que
la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que
estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y
trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin
hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean
es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las
actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho
modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión
y los valores de la empresa. También aparece en las
normativas de calidad y las políticas de RRHH.
CDI LEAN MANUFACTURING
www.cdiconsultoria.es
8º. ANCLAR EL CAMBIO EN LA
CULTURA DE LA EMPRESA
7º. CONSTRUIR SOBRE EL MISMO
CAMINO
6º. ASEGURAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO
5º. ELIMINAR OBSTÁCULOS