Universidad Galileo

Planeación Estratégica
Tutor: Boris Lemus

¿Cómo desarrollan la planeación estratégica las

empresas guatemaltecas?

María del Rosario Zea Marroquín

IDE: 0610514
 Planeación Estratégica en la empresa guatemalteca

La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales, es decir

que observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada tomada
por la alta dirección o gerencia.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una organización tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.
Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino que
seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la mejor
ruta que les llevará al lugar donde se desea llegar.

Planeación estratégica en el contexto

Guatemalteco

La práctica de la planeación estratégica en el medio guatemalteco

enfrenta grandes limitaciones que van desde el desconocimiento de
su importancia, metodología e implicaciones organizacionales hasta
la ausencia de una cultura gerencial enfocada en la dirección
estratégica."Una forma, no de inventar una estrategia, sino de
programar una estrategia ya creada, para que sus implicaciones
formalmente funcionen."
Normalmente cuando se inicia un proceso de planeación estratégica
se hace necesario realizar un taller introductorio al tema debido a que
la mayoría de directivos y gerentes desconocen el proceso así como
sus principales implicaciones. La deficiencia más notoria en este
sentido se evidencia en la pretensión, bastante generalizada en el
medio, de que se puede contratar a un consultor para que elabore un
plan estratégico, lo cual es totalmente equivocado. La mejor
aportación que puede realizar un consultor externo es la facilitación
de un proceso técnicamente estructurado, lo cual no establece el
contenido del plan estratégico, sino más bien garantiza que el
proceso se oriente a dar los mejores resultados que el propio equipo
gerencial es capaz de estructurar. Otro de los grandes problemas
identificados en el medio, se relaciona con la apatía generalizada de
los directores y gerentes guatemaltecos en cuanto a invertir el tiempo
necesario (normalmente alrededor de 10 horas de la alta dirección)
para estructurar el plan estratégico. Mucho de esta actitud proviene
de la carencia de una cultura gerencial enfocada en los procesos de
dirección estratégica, pero también se origina en el comportamiento
generalizado de los gerentes guatemaltecos de planificar para la
coyuntura, enfocando todas sus cartas en el corto plazo. Tal como
fuera comentado anteriormente, el proceso de planeación estratégica
se cimienta en el análisis crítico de las variables que componen el
entorno de una organización. Normalmente los gerentes en el medio
tienden a conocer de manera muy cercana los elementos del entorno
empresarial inmediato, es decir los aspectos centrales de su propia
industria. Logran
identificar con precisión las cinco fuerzas del modelo porteriano o lo
que constituye su micro-ambiente empresarial, sin embargo es
notorio que sus equipos de mercadeo no procesan esta información
de manera sistemática y respondiendo a un modelo de inteligencia de
negocios propio de la organización. Este factor se convierte en una
seria limitación para la calidad de los insumos del proceso de
planeación estratégica. ¿Cómo podemos anticiparnos a los
movimientos de la competencia, si no estamos en capacidad de
predecir sus próximas tácticas? Además de las limitaciones para el
manejo de la información a nivel micro-empresarial, es evidente que
la mayoría de directivos y gerentes del medio guatemalteco no han
desarrollado sistemas de información que les permitan analizar
apropiadamente las principales tendencias del macro-ambiente de
negocios. Muchos empresarios se conforman con revisar cada cierto
tiempo las tendencias macroeconómicas, particularmente cuando
existen cambios de autoridades públicas. Esta revisión si bien es
necesaria, no es suficiente para identificar adecuadamente los
principales cambios del entorno que podrían tener un alto impacto en
las operaciones de la empresa, especialmente en el largo plazo.
Muchas veces la cultura empresarial guatemalteca se mantiene
enfocada en los árboles y no en el bosque, lo cual dificulta entender
los escenarios futuros en los cuales deberá operar la empresa en los
próximos años. Para que el proceso de planeación estratégica
funcione apropiadamente, los miembros del equipo gerencial
involucrados en esta responsabilidad, debieran incorporar en sus
reuniones periódicas el análisis de las principales variables del
entorno tecnológico, político, económico, social y demográfico que
afectan a todas las empresas de su rama de actividad. Para ello, es
necesario que este equipo directivo defina con claridad cuáles son las
variables del entorno que deben monitorear y con qué frecuencia.
Con la definición de estos elementos, será más fácil realizar los
ejercicios de análisis del entorno, especialmente cuando los
participantes del proceso han venido dándole seguimiento
constantemente a este tipo de variables.
Lamentablemente en la realidad empresarial guatemalteca, muy
pocas organizaciones han logrado establecer este tipo de sistemas de
análisis del macro-ambiente. Sus gerentes no se exponen
frecuentemente a la proyección del futuro y por lo tanto no se
encuentran en capacidad de predecir las amenazas o riesgos que se
avecinan.
Al no contarse con este tipo de capacidades de análisis y prospección
del futuro, los gerentes se limitan a proyectar los cambios en los
próximos dos o tres años, lo cual dificulta en gran medida el proceso
de planeación estratégica.
Si ver al futuro resulta ser de gran dificultad para los gerentes
guatemaltecos al analizar el entorno, también existen grandes
limitaciones para analizar a sus propias organizaciones. La gran
mayoría de empresas en el medio realizan ejercicios bastante
superficiales conocidos como "análisis FODA."
Si bien este análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, viene en uso desde hace más de 50 años, la herramienta
se encuentra bastante desvirtuada en nuestro medio. Muchas
empresas realizan este tipo de ejercicios en talleres de cuatro u ocho
horas, sin haber realizado un trabajo previo de compilación y
discusión de los elementos esenciales en la empresa.
Para que el proceso funcione, el equipo de planeación debería haber
analizado en profundidad el desempeño estratégico de la
organización en los últimos cinco años así como el inventario de
capacidades estratégicas de la empresa. Solamente al realizar este
tipo de revisión interna de manera técnica, podría conducirse con
efectividad un análisis FODA.
En términos generales el proceso de planeamiento estratégico tiene
dos grandes momentos. El análisis estratégico, del cual hemos
tratado de presentar sus principales limitaciones en el medio
guatemalteco hasta este punto, y el proceso de invención estratégica
del futuro de la empresa, en el cual también existen grandes
limitaciones en la forma en que se lleva a la práctica.

En términos generales el proceso de planeamiento estratégico tiene

dos grandes momentos:

Como lo hemos dejado entrever, si la calidad de los insumos es baja,

el producto del proceso de planeación estratégica también enfrentará
serias deficiencias.
Es lógico identificar que cuando el equipo de planeación tiene un bajo
nivel de análisis del entorno macro y micro, así como un limitado
análisis interno de su organización, se hace bastante complicado
intentar dibujar futuros estratégicos de verdadero impacto para la
empresa. Allí radica la principal falla del proceso en nuestro medio. Es
por ello que vemos a muy pocas empresas, pasar del análisis FODA a
verdaderos planes estratégicos. Esta fase es la que requiere de
mayor creatividad del equipo gerencial así como de referentes
estratégicos que permitan evaluar la factibilidad proyectada de
diversos rumbos estratégicos. Es un momento del proceso, en el cual
se necesita la capacidad del equipo gerencial para proyectar el
impacto financiero y mercadológico de muchas de las decisiones
propuestas. También aquí encontramos serias deficiencias en el
medio, ya que no se contemplan con todas la estructura del caso las
proyecciones financieras básicas y por lo tanto muchas decisiones se
toman sin considerar sus implicaciones en el largo plazo. Finalmente
hay que señalar que en el medio guatemalteco, la gran mayoría de
empresas no han desarrollado sistemas de control estratégico para
brindarle seguimiento a los planes que formulan. Es por ello que
muchos de los planes elaborados solamente llegan a existir en el
papel. Solamente una minoría de empresas en el medio ha logrado
establecer tableros de comando para el monitoreo de las principales
variables estratégicas de sus organizaciones.
Estos sistemas de control deberían hacerse acompañar de los
sistemas de incentivos que orienten al equipo gerencial hacia las
metas estratégicas establecidas en los planes formales. Muchas
veces los mejores planes estratégicos fracasan en su implementación
al no considerar todos los elementos de la cultura organizacional que
se requieren para que las metas se cumplan en el largo plazo. Las
presiones en el entorno empresarial que se avecinan como
consecuencia de los acelerados cambios en el escenario económico
requerirán de directivos y gerentes con una mayor capacidad
estratégica en nuestro medio. Como lo menciona Pankaj Ghemawat
de la Universidad de Harvard, "podemos imaginar un panorama
turbulento, casi caótico, en el que las organizaciones deberán
reconsiderar en forma constante sus marcos de referencia
estratégicos."
De no superarse muchas de las deficiencias señaladas anteriormente,
es muy probable que las empresas guatemaltecas no alcancen los
niveles de competitividad requeridos en un mundo en donde el futuro
ya llegó.