MAESTRÍA:

ADMINISTRACION DE PROCESOS INDUSTRIALES

SEGUNDO CUATRIMETRE.

MÓDULO 2:
DESARROLLO HUMANO

TEMA:
METODO DE CASOS
EL CAMBIO DE ESTRATEGÍA DE TEMPLE.

DOCENTE:
ING. JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ PADRÓN

PRESENTA:

 NORMA RUIZ LÓPEZ

 FRINÉ MORIMOTO FRANCISCO
 LUIS ALBERTO PÉREZ MORALES
 MANUEL JESÚS JEHÚ BERNARDO FLORES

FECHA:
JULIO DE 2016
 Desarrollo Humano
X

Introducción.

Toda organizacion es un efecto histórico-social, en el sentido de que responde al devenir

histórico de la sociedad donde está inmersa. Esto significa que una empresa emerge y se
configura en medio de la ideas y prácticas de cada uno de los momentos históricos que le ha
tocado vivir, a los que corresponden ciertos estadios del desarrollo tecnológico, ciertas
formas de las relaciones del poder y de desigualdad y ciertas variantes de las tradiciones,
usos y costumbres; todo esto le imprime a cualquier organización un carácter particular.

Analisisis del Caso. Considerar lo siguiente:

Antecedentes del problema: Identificar cual es la situacion a resolver en el caso y que fue lo
que se originó.

Problema: Falta de un director de RH a nivel sucursal.

Antecendetes del problema.

Temple es una corporación que tiene 50 sucursales o tiendas de las cuales ninguna cuenta
con un director de RH, su departamento de recursos humanos sólo está constituido por un
director general que se encuentra en la matriz y una secretaria de recursos humanos así
como un staff de 10 especialistas, la secretaria general de cada tienda se encarga de todo el
papeleo relacionado con el personal, los asuntos relacionados con admisión, contratación y
evaluaciones los realizan los supervisores y las remuneraciones por cada puesto la decide el
gerente local.

Origen:
El origen del problema es que la empresa inicio con aproximadamente un 60 % de
trabajadores que laboran medio tiempo y que en su mayoría son estudiantes de colegios e
institutos que sólo ganan el salario mínimo, pero el crecimiento ha originado que se abran
nuevas tiendas, lo cual ha llevado a temple a abandonar la politica de precios bajos para
anteder a la clase media alta, debido a que el 65% de sus costos totales son costos
laborales.

Identificacion de los protagonistas y el entorno FODA: describir concreta y explicitamente

los protagonistas encontrados en el caso, asi como el papel que desempeñan dentro de la
situacion analizada.

2
 Desarrollo Humano
X

Protagonistas:

Director y asistente de recurso humano y staff de diez especialistas: Atienden

reclamaciones relativas a prestaciones, pagos, atencion a candidatos, etc.
Secretaria del Gerente general: Se encarga del papeleo relacioado con el personal.
Supervisor: Se encarga de los asuntos de admision,dimision y evaluacion.
Gerente Local: Se encarga de la remuneracion del puesto.

Análisis FODA (Recurso Humano)

Fortalezas Debilidades
Disposición para mejorar sus prácticas. Dpto. de RH muy pequeño para la
dimensión de la corporación.
Presencia en mas de 50 ciudades . No se cuenta con un director de RH en
cada sucursal.
Ventaja Competitiva (atencion al Por la falta de personal de RH realizan
cliente). funciones que no corresponden a su
puesto o cargo.
Infraestructura. Apertura de 5 tiendas Temple emigro de política y desconoce
cada año. cómo utilizar los recursos humanos,
políticas y procedimientos.
Capital econopmico: Ingresos de 500 Demasiado Personal de medio tiempo o
millones DLS al año. temporales.
Diversidad de producto: En aparatos Costos laborales que son el 65 % de los
electronicos, muebles y producto de totales.
consumo.
Capacidad de adaptación – han logrado
sobrevivir.
60% de personal con estudios
universitarios.
Oportunidades Amenazas
Reestructurar los puestos de trabajo y Fuerte competencia de las tiendas de
definir funciones. descuento(Walmart, Kmart)
Alinear los procedimientos y politicas de Cambio de nicho de mercado.
RH a la nueva estrategia.
Desarrollar y conservar los mejores Cada tienda debera migrar del cliente de
talentos. clase media a cliente clase media alta.
Contratar un director de recursos
humanos para alinear los
procedimientos.
Definir un plan de carrera para el

3
 Desarrollo Humano
X
personal que labora.

Definion del problema: responder a la pregunta, ¿qué se quiere resolver, responder o

averiguar?

Que quiere resolver.

Reducir el 65% de los costos laborales que ocasiona la falta de organización y

administracion del recurso humano.

Identificación del problema y las consecuencias.

El problema de la falta de un director de Recursos Humanos o departamento bien diseñado

conlleva a una falta de organización, los empleados de Temple realiza funciones que no le
corresponden y las consecuencias a las que se podrían enfrentar podría ser el desperdicio de
talentos de los trabajadores ya que no se lleva un orden en las contrataciones, así como un
descontento ya que el salario de los trabajadores lo decide el gerente local y no se lleva un
control, no se tienen fijadas funciones y objetivos, las tareas a realizar, los medios a su
disposición, líneas de supervisión, las jerarquías entre otros.

Documentación y delimitación del problema.

La aplicación de un proceso de desarrollo organizacional para el mejoramiento del clima y

una clara dirección empresarial, asegurará así la eficacia y la eficiencia laboral.

Temple necesita contar con un presidente o director de recursos humanos que podrá evaluar
las competencias y cualidades del personal que lo integra, es necesario que se precise y
especifiquen cuales serán las funciones tareas y objetivos a cumplir, ejecutar o alcanzar, y
todo esto se podrá identificar a través de la descripción de los puestos.

4
 Desarrollo Humano
X

Disciplina requerida.

La disciplina requerida seria el Desarrollo Humano, para trabajar en la Misión personal y

misión organizacional, alineado los individuos a las nuevas estrategias de la empresa Temple
para competir en un nuevo nicho de mercado.


Basarse en un programa de recursos humanos que permita conocer en forma sistemática a

las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:

 Conocimientos del Curriculm de cada persona

 Conocimientos de las capacidades de cada persona

Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe

desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos
conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El
objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los
colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento
lógico, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía,
impulsividad, extroversión, introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa,
dinamismo y liderazgo entre otros.

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al

máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores
basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al
mismo tiempo la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción
interna dentro de la empresa.

 Efectuar un diagnóstico de la empresa, para poder definir su situación y necesidades

de cambio identificando y evaluando los problemas que presenta.

 Elaborar estrategias de intervención. Para poder realizar un cambio planificado que

ayude alcanzar los objetivos.

5
 Desarrollo Humano
X

Conclusiones.

“Que la aplicación de un proceso de Desarrollo Organizacional mejorará la eficacia y la

eficiencia de una empresa.

Que se cree un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de

abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, con el fin de que no haya manipulación
entre el jefe y colaboradores. Que se desarrollen las potencialidades de los individuos, en las
áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. Que se desarrolle la
capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos
y al trabajo - en equipo. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y
sentimientos de las personas. Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y
tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de
establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien
calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de
sectores, grupos e individuos. Localizar las responsabilidades de solución y la toma de
decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo
de solución. Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de
bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de
información, etc.

El recurso humano de la empresa es un elemento más valioso para el éxito de la

misma!!!

6
 Desarrollo Humano
X

Preguntas del caso: El cambio de estrategia de Temple.

¿Qué etapas debería seguir Temple para evaluar las funciones de ARH?
Se debe evaluar las áreas funcionales que se relacionan con la ARH eficaz las cuáles son:
 Proceso de empleo
 Desarrollo de Recursos humanos
 Compensaciones y prestaciones
 Seguridad social y salud
 Relaciones laborales y con empleados
 Investigación de Recursos Humanos
 Interrelaciones de las funciones de la ARH

Una manera de evaluar las funciones de la administración de los recursos humanos, es

analizando los estilos administrativos que van desde el 1 que es de auditoria y rígido hasta el
sistema 4 (participativo grupal). De aquí se deduce el carácter multivariado de la ARH, pero
sobre todo su carácter situacional. Además, la ARH es una responsabilidad de línea de cada
jefatura y una función de Staff.
En realidad, la ARH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso involucra cinco
subsistemas interdependientes: el de integración, de organización, el de retención, el de
desarrollo y por último el de auditoría de los recursos humanos.
La administración de los recursos humanos se presenta con la dificultad de saber si hace o
no bien su trabajo. La ARH tiene muchos desafíos y riesgos no controlados o controlables, no
estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visión nebulosa en el que se
pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se está actuando
correctamente.

¿Cómo debe dirigir la evaluación el presidente del Temple?

Un área de recursos humanos se establece cuando en sus procesos normales de

7
 Desarrollo Humano
X

crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de

contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
complicadas.

En el momento de su creación, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser

pequeña y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es común que se limite a llevar los registros
de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en
algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que
crece la organización y su demanda, el área de recursos humanos adquiere más importancia
y complejidad.

Para que el presidente de Temple pueda evaluar las competencias y cualidades del personal
profesional, en necesario precisar y especificar las funciones, tareas y objetivos a ejecutar o
alcanzar, por los colaboradores, estas pueden identificarse a través de la descripción de
puestos.

Un ejemplo sería la descripción de la categoría de trabajo:

 Su función y objetivos
 Las tareas a realizar
 Los medios a su disposición
 Líneas de supervisión
 Su situación dentro de la organización
 Las jerarquías
 Su relación con otros servicios

Es vital para na organización mantener un sistema de desempeño técnicamente elaborado,

pues este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de
manera óptima, permitiendo la discusión entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el
rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.

8
 Desarrollo Humano
X

La evaluación de desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y además

conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente cuando la
misma es elaborada como un instrumento de desarrollo y no de castigo.

En primera instancia la evaluación de desempeño permite:

 Definir el grado de contribución de cada colaborador a la organización
 Promover el auto conocimiento y autonomía de los colaboradores.
 Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones
 Recabar información para elaborar planes de acción en caso de desempeños no
satisfactorios.

¿Usted que enfoque propondría para evaluar el área de recursos humanos?

La evaluaría basándome en un programa de recursos humanos que me permita conocer en

forma sistemática a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:

A.- Conocimientos del Curriculm de cada persona respecto a:

 Estudios realizados
 Formación general y humanística adquirida
 Experiencia profesional realizada
 Experiencia laboral fuera de la empresa
 Promoción y resultados obtenidos.

B.- Conocimientos de las capacidades de cada persona referido a:

 Capacidad de conocimientos
 Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y
coordinar grupos.
 Capacidad de mando y gestión

9
 Desarrollo Humano
X

 Capacidad en solucionar problemas

 Capacidad en actuar en forma responsable
 Capacidad para actuar en puesto de línea o como staff

Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe

desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos
conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El
objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los
colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento
lógico, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía,
impulsividad, extroversión, introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo
y liderazgo entre otros.

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al máximo

las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores basada en la
evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo
la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la
empresa.

Uno de los últimos pasos del programa consistirá, cómo consecuencia de la competencia
entre puestos de personas, en saber de éstas, tanto sus capacidades actuales como sus
capacidades potenciales.

Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de
personal serían:

 Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad

10
 Desarrollo Humano
X

 Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en

función de sus capacidades.
 Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que éste
efectivamente hace.
 Plan de formación para cada colaborador.
 Plan de puestos a los que puede acceder.

 Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para

cambios internos de forma inmediata.

Todo este programa servirá, para una buena asignación de recursos humanos, respondiendo
una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe
desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios.

¿Qué acciones sugeriría para que el programa de recursos humanos de Temple sea
diseñado para apoyar la nueva estrategia de negocios? Explique

A) Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores,
porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficios para
ellos.

B) Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su

bienestar y desarrollo personal. En este sentido es necesario destacar que una
acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe
equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la
empresa como de colaborados.

1.- Atraer y conservar a los mejores trabajadores: Elaborando una estructura de

11
 Desarrollo Humano
X

oportunidades profesionales, así como programas específicos, para ayudar a los empleados
a desarrollar su máximo potencial.

2.- Fomentar una cultura de alto rendimiento, fijando objetivos de desempeño en línea con la
estrategia de negocios, se deben fijar objetivos exigentes y recompensar los altos niveles de
desempeño mediante el reconocimiento, los incentivos económicos y las oportunidades de
desarrollo.

3.- Promover un entorno de trabajo seguro esto mediante la promoción de una cultura de
seguridad, basándonos en normas que nos permitan garantizar el bienestar de todos los que
forman parte de la organización.

Bibliografía.

Ayala Villegas Sabino. (2003, agosto 7). Administración de Recursos Humanos. Manual teórico-
práctico.

Idalberto Chiavinato. (octava edición) Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones.

12