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LA GERENCIA EDUCATIVA

Tomado de la Web por Freddy Rico con fines didcticos


http://postgradogerenciaeducativa2011.blogspot.com/2011/01/la-gerenciaeducativa.html
La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y
funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la
gerencia educativa es el proceso de organizacin y empleo de recursos para lograr los
objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organizacin pero
durante una continua motivacin donde estimule inspeccione oriente y premie
constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la accin y funcin de
gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la
planificacin sea normativa, en razn a la rigidez de este tipo de planificacin tampoco
existe gerencia educativa cuando la organizacin funciona centralizada aunque su
diseo sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo.
Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las
entidades educativas se vale de las funciones tpicas como son la planificacin,
organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales tpicas
para conducir cualquier entidad
Indudablemente dentro de la administracin gerencial educacional es necesaria la
Organizacin para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de
la organizacin. Podemos a continuacin conocer el rol del gerente organizador.
La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de
personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que
definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y
responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la
organizacin es solamente una parte de la estructura.
Es por ello que el desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente
el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de
manera que asegure un mejor desempeo, despus de organizar el gerente tiene otra
importante tarea que es la administracin de los miembros de la institucin a su cargo.
Por consiguiente podemos deducir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y de

utilizar sus dems recursos para alcanzar las metas establecidas (Stone, Gilbert &
Freeman, 1997).
Tambin se puede decir que la administracin consiste en lograr objetivos con la ayuda
de otros participantes. Es un proceso sistemtico de hacer las cosas y donde cada
administrador requiere de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas
actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.
Es por ello que la eficacia de una organizacin depende de su capacidad para ordenar
los recursos y lograr las metas. Mientras ms integrado y coordinado est el trabajo de
una organizacin, ms eficaz ser la organizacin. El obtener esa coordinacin forma
parte del trabajo del administrador.
En este trabajo sealamos que la administracin existe en diversas instancias del
diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas econmicas y
las instituciones educativas. La administracin educativa es un conjunto de funciones
que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes.
Por lo tanto, el administrador educativo deber planificar, tomar decisiones, utilizar los
recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo,
administracin y Gerencia desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar
tcnicas y prcticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios
pertinentes que permitan a la institucin responder a las necesidades de la sociedad.
A continuacin estudiaremos el rol del gerente educativo entre ellas es gerenciar el
sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de
satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institucin
y as contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin. Todo
directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los dems
actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a;
Gudez, 1998).
La aplicacin de este ciclo es el proceso de direccin de la institucin, a travs del cual se
planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestin escolar, optimizando la
utilizacin de los recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos disponibles
(Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos
a continuacin: La planificacin, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qu y
cmo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de
acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseanza en el aula, a partir
de un diagnstico de su realidad, la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a
seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Adems, servir de
insumo fundamental a las otras etapas del proceso de direccin.
* La organizacin, que implica el diseo de la estructura formal para el desarrollo de
la gestin de la escuela, facilitando la integracin y coordinacin de las actividades de
los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los
procesos, programas y proyectos, que involucran la divisin del trabajo y de funciones,
a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones
entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).

*
La direccin, asociada con el liderazgo, la motivacin y la creacin de un clima
organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes
sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la
docencia y la administracin de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423;
Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
*
El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin de la
programacin de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribucin del trabajo
que se dise, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o
unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programacin y a la asignacin de
recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de
informacin para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de
cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998);
todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en trminos
del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a
fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programacin (Graffe, 2000a).
NIVELES DE LA GERENCIA
Ahora bien, el control y seguimiento de la gestin no se puede realizar sin datos e
informacin. Dato es el resultado de una medicin cuantitativa o cualitativa, obtenida
para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten
tener una interpretacin del desempeo de los diversos procesos, programas y proyectos
de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las
desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las
diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).
En necesario que en cada institucin o empresa exista la clasificacin del personal,
entr ellos los gerentes con el fin de delimitar cada una de sus funciones y situarlos en
su nivel correspondiente dependiendo de su responsabilidad a continuacin sealamos y
explicamos algunos de ellos.
La organizacin escolar hace referencia a dos niveles; por un lado al sistema educativo
formal en su conjunto y, por otro, al centro docente que constituye un subsistema
organizativo semiautnomo en la administracin como tal se pueden sealar tres niveles
los cuales estudiaremos continuacin.
* Gerentes de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de las dems, que
ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o
primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes.
* Gerentes medio. El termino gerencia media incluye varios niveles de una
organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones.

* Alta gerencia. La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin.
Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos
tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo , director y subdirector .
PRAXIS Y TEORIAS EN LA ADMINISTRACIN DEL GERENTE EDUCACIONAL
Otro de los puntos que analizaremos en la siguiente investigacin trata de las teoras y
praxis del gerente educativo las cuales nos permitirn conocer cada una de sus
conjeturas para aplicarla en el momento oportuno o que lo requiera la situacin.
La teora general de la administracin comenz con la variable "nfasis en la tarea"
(actividades ejecutadas por los obreros en una fbrica), segn las administracin
cientfica de Tylor, luego el nfasis fue en la estructura, con la teora clsica de Fayol, y
con la teora de la burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralistas. La
reaccin humanista surgi con el "nfasis de las personas", a travs de la teora de las
relaciones humanas ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y por la
teora del desarrollo organizacional
. El "nfasis en el ambiente" se inici con la teora de los sistemas, siendo perfeccionada
por la teora situacional que llevo al "nfasis de la tecnologa" cada una de las cinco
variables enumeradas, tarea, estructura, personas, ambiente y tecnologa, origino en su
momento una teora administrativa diferente y marc, un avance gradual en el
desarrollo de la teora general de la administracin.
*

Teora de la Administracin Cientfica:

Esta teora est fundamentada por el enfoque clsico tradicional de la administracin,


cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las organizaciones
durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX. Esta teora surge a raz de los
trabajos pioneros de la administracin de dos ingenieros estadounidenses Frederick
Winslow Taylor quien desarrollo la llamada escuela de la administracin cientfica, que
se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa enfatizando en las tareas, y el
Europeo Henry Fayol que desarrollo la llamada teora clsica que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la empresa poniendo nfasis en la estructura. En esta teora
su enfoque es la realizacin del trabajo en el nivel operacional, es decir, sustituir
mtodos empricos y rudimentarios en el trabajo por mtodos cientficos en todos los
oficios.
*

Teora Clsica y Teora Neoclsica:

Estas teoras estn enfocadas en la organizacin formal, en los principios generales de la


administracin y en las funciones del administrador, haciendo nfasis en la estructura.
La teora clsica parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, (sean ellas rganos, secciones,
departamentos, etc.). O personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro
enfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea, se ampla enormemente en la

organizacin como un todo respecto a su estructura organizacional. Henry Fayol


fundador de esta teora siempre dijo que sus xitos no solo se deban a sus cualidades
personales sino tambin a los mtodos que empleaba.
Los autores de la teora clsica afirman nicamente que la organizacin y la
administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico y que el empirismo y la
improvisacin deben reemplazarse por tcnicas cientficas.
*

Teora de la Burocracia:

Esta teora est enfocada sobre una organizacin formal burocrtica con nfasis en lo
estructural. La burocracia es una de las formas de la organizacin humana que se basa
en la racionalidad de medios a los objetivos (fines) pretendidos con el fin de garantizar
la mxima eficiencia posible en la consecucin de sus objetivos.
La teora de la Burocracia est fundamentada en los escritos del economista y socilogo
Max Weber quien es el creador de la teora de la sociologa de la burocracia. Segn esta
teora se "puede pagar a un hombre para que actu y se comporte de manera
predeterminada la cual debe explicrsele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por
ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. Para Max Weber la
burocracia es eficiente por excelencia, para lograr esa eficiencia la burocracia necesita
describir con anticipacin las actividades.
*

Teora Estructuralista:

El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del total.


La totalidad la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es mayor que la
simple suma de las partes, son las caractersticas bsicas del estructuralismo.
El todo no es de ninguna manera la suma de las partes. Para que haya estructura es
necesario que existan otras relaciones entre las partes. La teora estructuralista se
concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y
en su interaccin con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales (o
agrupamientos humanos), intencionalmente constituida y reconstruida con el fin de
alcanzar objetivos especficos.
*

Teora de las Relaciones Humanas:

Los enfoques de esta teora son la organizacin informal, motivacin, liderazgo,


comunicaciones y dinmica de grupo, hace nfasis en las personas.
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin) desarrollado por Elton Mayo y otros. La teora de las relaciones
humanas no surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo incida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
La teora de las relaciones humanas esboza el concepto de organizacin informal; la
organizacin no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas que
se relacionan espontneamente en s. Rolthlisberge y Dickon comprobaron que una

organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan


segn sus intereses econmicos. Estos individuos tambin experimentan ofertas y
sentimientos, se relacionan entre si y en su trato diario tienden a establecer patrones de
interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.
*

Teora del Comportamiento Organizacional:

La teora del comportamiento surgi de la teora de las relaciones humanas y se


convertir en un enfoque predominante sociolgico y motivacional. La organizacin se
visualiza como un organismo social que tiene vida y culturas propias en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las
personas.
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinmica de las
organizaciones de cmo se comportan los grupos y los individuos dentro de ella. La
teora del comportamiento en la administracin hace nfasis en el hombre
administrativo a diferencia de la teora clsica y de relaciones humanas. Que la hacen
en el "el hombre econmico" y "el hombre social". El hombre administrativo busca solo
la manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo.
En este sentido, el gerente debe usar las mejores prcticas de relaciones humanas y
adaptarse a las necesidades de los individuos, ya que el elemento humano es el factor
determinante en los objetivos de la organizacin. A esta escuela pertenecieron Likert,
Maslow, Argyris, Mc Gregor, Hersberg, entre otros. Ellos trabajaron la motivacin, los
estilos de direccin y el bienestar de los individuos.
Abraham Maslow (citado en Medina y vila, 2002), en su teora de la motivacin
consider que las necesidades son un producto psicolgico, instintivo, social y cultural.
Seal que las necesidades humanas se estructuran en una jerarqua, donde la parte
superior de sta incluye necesidades de ego y autorrealizacin y las necesidades
inferiores tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas
antes de que se examinen las de nivel superior.
El orden de estas necesidades en la jerarqua indicara a los gerentes las acciones a
seguir, satisfaciendo las necesidades en orden ascendente, desde las puramente
fisiolgicas (alimentacin, sueo y reposo, abrigo) hasta las de seguridad, pertenencia,
estima, (tanto autoestima como prestigio social) y las necesidades de autorrealizacin (el
deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser), que se encuentran en
la cima de la pirmide motivacional.
En concordancia con los trabajos de Maslow, Frederichk Hersberg (citado en
Chiavenato, 1999), formul la teora bifactorial de la motivacin. Plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento de las personas: factores higinicos y
factores motivacionales.
Los factores higinicos se localizan en el ambiente que rodean las personas y,
abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Los factores
motivacionales se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que

ejecuta el individuo; por tanto se hallan bajo el control de ste, pues se refiere a lo que
hace y desempea. Aqu se involucran los sentimientos del crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin.
Mc Gregor (1994), en su teora motivacional propone un concepto ms humano de la
gerencia. Presenta dos formas de describir el pensamiento de los directores: la teora X
y la teora Y (p.45). La teora X asume que las personas ven el trabajo como una
necesidad, pero que sienten aversin hacia l, evitndolo siempre que sea posible. Por
esta razn considera a las personas como perezosas, carentes de ambicin, egostas, que
les desagrada la responsabilidad, indiferentes a las necesidades de la organizacin, que
se resisten al cambio y necesitan que las guen.
Ello conlleva segn el autor a que las personas hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. La Teora Y es ms optimista y plantea que las personas tienen potencial de
desarrollarse, de asumir responsabilidades y de perseguir las metas de la organizacin si
se les brindan la oportunidad y el ambiente social para hacerlo.
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn Stoner
(1996), motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basado en el conocimiento de qu hacer que la gente funcione (p. 484).
Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas: se
ha de suponer que la motivacin es buena, que es un factor que interviene en el
desempeo personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha
motivacin y buscar los mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.
En relacin con los estilos de direccin Lewin y sus colaboradores (citados en Ballina,
2000), realizaron los primeros estudios. Ellos identificaron tres estilos gerenciales: (a)
el estilo autocrtico, (b) el estilo democrtico, y (c) laissez faire (p.90). En el estilo
autocrtico el gerente es el que fija las directrices sin participacin del grupo. l es
quien determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las
tareas. El estilo democrtico permite ms la participacin, las directrices son debatidas
por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del gerente. El estilo laissez
faire permite la libertad completa en las decisiones grupales o individuales, la
participacin del gerente es limitada.
Despus de la segunda guerra mundial, en las universidades de Ohio y Michigan, los
investigadores realizaron diferentes estudios sobre los gerentes y su estilo de direccin.
Al respecto Santos (2000), cita los trabajos de Blake y Mouton, quienes identificaron los
factores relacionados con el inters que tienen ellos por la estructura organizacional
(orientada a la produccin) y por la consideracin centrada en los empleados. Los
autores idearon una rejilla administrativa donde identifican cinco estilos de direccin:
1. Tipo empobrecido: los gerentes no se preocupan por la produccin ni por las
personas. Hay poco involucramiento y poco compromiso. Se eluden responsabilidades;
son asignadas las tareas, pero nunca se les hace seguimiento. Las comunicaciones son
mnimas, se siguen normas y reglamentos ciegamente.

2. Tipo intermedio: es el estilo trmino medio, se adopta la actitud de conseguir


resultados pero sin mucho esfuerzo. La toma de decisiones es acomodada creando
descontento en los diferentes actores. La autoridad no se ejerce directamente sino a
travs de normas, reglamentos y procedimientos. Se le hace creer a la gente que se le da
participacin, pero sta no existe.
3. Tipo autcrata: el gerente se preocupa ms por la produccin que por las
personas. No permite la participacin. El gerente es el que toma las decisiones. Las
rdenes se cumplen, nunca se discuten. Los subordinados son considerados como
herramientas de trabajo. Todos los conflictos se solucionan con el uso de autoridad.
4. Tipo club campestre: el gerente se preocupa ms por las personas y muy poco
por la produccin. Las personas no critican y el comportamiento es superficial y
pasajero. El jefe es amigo. Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere; el ritmo de
trabajo es muy confortable.
5. Tipo equipo: el gerente demuestra alta preocupacin por la produccin y por las
personas. La solucin de problemas se logra mediante la participacin y el
compromiso. La toma de decisiones se hace en equipo. Existe una integracin efectiva.
Se entrelazan las necesidades de la institucin y las del individuo. El jefe es el consultor
y consejero.
Likert (citado en Koontz y Weihrich, 2002), al incorporar las categoras
bsicas de estilo en la orientacin a las tareas y a los empleados, ide un modelo de
cuatro sistemas de administracin referente a la eficacia gerencial. El sistema 1 como
explotador autoritario: el proceso de decisin est centralizado, la comunicacin es
precaria, se hace nfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. El sistema 2
autoritario benevolente: permite una mnima delegacin de decisiones menores,
rutinarias y repetitivas; prevalecen las comunicaciones verticales
en sentido
descendente; la direccin permite que las personas se relacionen entre s. Sistema 3
consultivo: se inclina ms hacia la participacin; las decisiones especficas son delegadas
a los diversos niveles jerrquicos; se toma en cuenta la opinin de todos los actores
para definir las polticas y directrices que le afectan; la confianza en la persona es
mayor. Sistema 4 participativo: las decisiones son totalmente delegadas en los diferentes
niveles de la institucin; el trabajo se realiza casi en su totalidad en equipo; la
comunicacin fluye en todos los sentidos, se hace nfasis en las recompensas sociales.
Continuando con el estudio de los estilos de gerencia, surgen las teoras
situacionales o de contingencia. Estas teoras cuestionan la efectividad de un estilo nico
de direccin en todos los escenarios organizacionales. Relacionan el xito con la
situacin organizacional y el estilo de direccin e incorpora variables como: los valores
de los gerentes y subordinados, las actitudes, la experiencia y la naturaleza del trabajo.
En Hersey, Blanchard y Jonson (1998), se cita el enfoque situacional propuesto por
los dos primeros autores. . Ellos centran su trabajo en el comportamiento que deben
adoptar los gerentes para enfrentar situaciones diferentes. Su propuesta se basa en los
trabajos de Blake y Mouton (ob.cit.), pero agregan la dimensin madurez. Al respecto

utilizan una combinacin de orientaciones y apoyo, tambin llamada tarea y relacin,


para crear cuatro estilos principales de direccin:
Estilo 1 (ordenar): se caracteriza porque el gerente es quien da las instrucciones
especficas, supervisa el trabajo y toma decisiones. El comportamiento es alta tarea
alta relacin.
Estilo 2 (persuadir): el gerente permite que el seguidor exprese sus ideas y opiniones,
pero no que tome las decisiones. El comportamiento es alta tarea alta relacin.
Estilo 3 (participar): el seguidor comparte sus ideas con el gerente, quien facilita el
dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y planeacin de estrategias
tambin en conjunto. El comportamiento es baja tarea-alta relacin.
Estilo 4 (delegar): Se caracteriza porque el comportamiento de la gerencia es de
baja tarea-baja relacin. Se llama delegacin porque el estilo implica permitir que los
seguidores tomen decisiones importantes y se encarguen de sus propios asuntos.
El modelo de Fiedler (citado en Robins, 2004), propone que la eficacia del estilo
de direccin tiene relacin con dos variables: el estilo del gerente y en qu medida ste
logra controlar la situacin. En cuanto al estilo del directivo, distingue como otros
autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones.
Sin embargo, su especial aportacin se relaciona con el grado de control que tiene la
persona que realiza funciones de direccin en su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un
alto grado de control quiere decir que las decisiones del gerente producirn resultados
efectivos y podr influir en el grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es
posible que el directivo no influya en los resultados del grupo. El control de la situacin
depende de tres variables:
1. Relacin gerente-miembros. En qu medida el director cuenta con el apoyo,
lealtad y confianza del grupo? Se refiere a la relacin afectiva, emotiva entre el gerente
y sus subordinados. Una buena relacin entre la gerencia y los miembros del grupo
asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que la direccin haya planteado.
2. Estructura de la tarea. Qu nivel de estructura presentan las tareas que debe
realizar el grupo? Tiene relacin con la organizacin, el orden, la claridad, de las tareas
que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de
directrices para ser realizada y por ello, el gerente ejercer un mayor control sobre los
sujetos que realicen dichas tareas.
3. Poder de posicin. Qu grado de poder tiene el gerente para recompensar,
castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relacin con el grado
de poder formal que tiene quien dirige la organizacin.
El continuo situacional de Tannenbaun y Smmdit (citados en Koontz y Weihrich,
2002), enfocan el comportamiento gerencial desde el punto de vista de las fuerzas del
gerente, en el subordinado y en la situacin. Aunque ellos prefieren el estilo centrado en
el subordinado, reconocen y admiten que los otros estilos pueden ser ms apropiados,

dependiendo de la organizacin total y del ambiente social que rodea al directivo y a los
subordinados.
Por su parte Vroom y Yetton (1973), sealan que lo ms importante dentro del
papel que debe desempear un gerente, es la motivacin de sus subordinados, y que
esto se consigue aclarando los caminos que han de conducir a los objetivos deseados.
Esta teora se ocupa de cinco estilos en la toma de decisiones en la gerencia: los estilos
autcratas (A1 y A2), los estilos consultivos (C1 y C2) y el estilo de grupo G1.
1. Estilo autcrata A1. El gerente resuelve toma la decisin, utilizando la informacin
con la que cuenta.
2. Estilo autcrata A2. El gerente es quien toma las decisiones. El papel de los
subordinados es slo el de proporcionar la informacin que sea necesaria, sin dar
alternativas.
3. Estilo consultivo C1. El gerente toma la decisin, pero comparte el problema
individualmente con sus subalternos, conjuntando sus ideas y sugerencias.
4. Estilo consultivo C2. El gerente rene los subalternos en grupo, obtiene sus ideas
y sugerencias y, toma la decisin.
5. Estilo de grupo G1. El gerente interacta con sus subalternos como grupo, juntos
evalan las alternativas y la decisin es tomada en conjunto.
Otro enfoque situacional propuesto fue el de Reddin (1980), ste se denomin
modelo tridimensional, y est dirigido a la efectividad gerencial. El autor plantea que es
tarea del gerente ser efectivo. Esta efectividad debe encausarse por lo que l produce en
una situacin determinada, dirigindola adecuadamente. El ncleo de esta teora es el
comportamiento gerencial que est compuesto por dos elementos bsicos: tarea por
realizar y relaciones con las personas. Al respecto, propone cuatro estilos bsicos de
direccin:
- Estilo de relacin, que se caracteriza por la exclusiva orientacin hacia las
relaciones.
- Estilo dedicacin. Se destaca por la exclusiva orientacin hacia la tarea.
- Estilo separado: se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y
hacia las tareas.
- El estilo integrado: este se orienta integradamente hacia las relaciones y las tareas.
En recientes investigaciones sobre el comportamiento gerencial los tericos han
avanzado en diferentes direcciones, unos centran su inters en la transformacin y otros
en la gerencia transaccional.
Bass (citado en Maureira, 2004), en sus exploraciones sobre gerencia
transformacional compar dos tipos de comportamiento directivo: el transaccional y el
carismtico. Con respecto a los gerentes transaccionales plantea que son ellos los que

determinan qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales
y los de la organizacin, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza
de que conseguirn sus objetivos si se esfuerzan suficientemente. Al referirse el autor a
los gerentes carismticos o transformacionales destaca que son personas que ejercen un
impacto excepcional en sus organizaciones, a travs de su energa y visin personal con
la cual logran inspirar a sus seguidores.
La teora administrativa actual contina generando conceptos importantes. Dando
respuesta a las necesidades y caractersticas particulares de la sociedad moderna, ha ido
desarrollndose en el da a da, tratando de actualizar los procesos administrativos.
Entre los nuevos enfoques de la teora de la administracin se destacan la teora Z, el
enfoque de la calidad total, el enfoque de sistemas, teora neoclsica de las relaciones
humanas, la teora de la contingencia, y la gerencia del conocimiento. A continuacin se
desarrollan las ideas fundamentales de los mismos.
Teora Z.
La teora Z forma parte de un grupo de teoras gerenciales, las cuales se originan
como resultado de la concepcin que sobre sus subordinados tienen los gerentes. Segn
Ouchi (1985), es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones
colectivas, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y as conseguir mayor productividad en la organizacin.
Teora de la Calidad Total.
La calidad total en su filosofa representa una concepcin humanstica del trabajo,
que exhibe como pilares fundamentales una gerencia participativa y democrtica, y
concibe la calidad como un elemento rector para lograr la excelencia. Ella comprende el
mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan en una organizacin.
En tal sentido Deming (1989), afirma que para mejorar esos procesos el gerente
debe preocuparse por adiestrar a su personal, tratarlo con respeto, ayudarlo a alcanzar
su potencial y fomentar la lealtad; de esta manera estar protegiendo la inversin y se
lograr un producto de calidad til y satisfactorio.
La gerencia de la calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que
promueva la participacin del personal, que otorgue a las personas el entrenamiento, la
responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y las
motivaciones necesarias para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin
de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios.
No obstante, la direccin debe transmitir segn Valdz (1998), la inspiracin
necesaria y potenciar el compromiso de los trabajadores, haciendo nfasis en los
recursos emocionales y espirituales ms no en los fsicos (p. 4).

Al hacer referencia de la gerencia de la calidad total Dante (1997), expresa que es el


tipo de actividad que apoya a una organizacin, y en la que todos sus miembros operan
con el inters de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfaccin total
de las necesidades de sus usuarios.
Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en
todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organizacin en su
conjunto. Esto exige segn Nieves (1997), mayor flexibilidad en la gestin y una
estructura menos jerrquica con la cual responder rpidamente a los cambios que se
producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que se
desenvuelven los diferentes actores de la organizacin. Para que esto se produzca, de
acuerdo con la autora en la gestin se debe tomar en cuenta, entre otros componentes
de la gerencia de calidad:
1. El liderazgo: es la base catalizadora para obtener la participacin de todos los
integrantes de una organizacin a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica
en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organizacin, de manera tal que sea
capaz de trasmitir la direccin y la inspiracin necesaria para mantener y potenciar el
compromiso de los trabajadores.
2. El empleado: para la calidad total no slo significa mejores productos y servicios,
sino tambin mejores hombres, hombres con un sentido de realizacin y de pertenencia
que se eleva de manera constante. Ella implica, adems de reconocer la dignidad y el
potencial intelectual del ser humano, la educacin de ste en el autocontrol activo de la
calidad de lo que hace mediante la consideracin de la importancia de su labor en un
contacto activo y estrecho con l. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo
que trabaja, al destacar que es propietario de su trabajo.
3. El compromiso de los empleados: comprometer a los trabajadores con la actividad
que realizan en una organizacin, con sus objetivos y su visin, no necesariamente
significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en
todas sus dimensiones, facetas y matices.
4. El reconocimiento y la recompensa: el nuevo modelo gerencial de las
organizaciones estimula a las organizaciones a sensibilizarse con la bsqueda de un
programa que suponga distintas formas de reconocer la labor de los trabajadores. El
reconocimiento al trabajo bien realizado es una forma de alcanzar logros y
compromisos por parte de los trabajadores.
5. El adiestramiento: la motivacin y la formacin son esenciales para ayudar a los
trabajadores a comprender su papel en la satisfaccin de los usuarios. El xito a largo
plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se ensea
necesariamente lo ms importante, sino qu se ensea.
6. La planificacin estratgica: ingrediente clave en la gerencia de la calidad total,
implica el anlisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en
prctica, as como la asignacin de recursos para lograr un objetivo; vincula aspectos
tcnicos y humanos.

Esto plantea segn Bolvar (1994), la necesidad de la autonoma la cual viene dada
por dos condiciones. La primera, es que haya espacios interesantes en los diversos
mbitos sobre los que decidir y segundo, tiempo durante la jornada laboral para tomar
decisiones consensuadas.
*

Teora del Desarrollo Organizacional (DO)

La teora del desarrollo organizacional explica que el desarrollo de la, organizacin


puede ser generado modificado solo la estructura, el desarrollo organizacional exige
cambios en los procesos que ocurren entre persona de grupo. Es necesario remover las
estructura y principalmente, la cultura organizacional. El Do es una continuacin de las
teoras de las relaciones humanas, que se prolonga, hasta la teora del comportamiento,
al proponer una teora social de mbito organizacional, algunos autores destacan que
este Desarrollo organizacional es un paso intermedio entre la teora del comportamiento
y la teora del sistema. El Do solo se afirma cuando incorpora el enfoque sistmico en el
estudio de las organizaciones.
Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables:
El ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. Los diversos autores
analizan estas cuatro variables para explorar su interdependencia, diagnosticar la
situacin e intervenir en las variables estructurales o en las de comportamiento, con el
fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales.
*

Teora de Sistemas:

Vsquez (2002), afirma que la teora de sistemas surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwing von Bertalanffy, quien criticaba la visin del mundo fraccionada en
diferentes reas. Al respecto, plante que el isomorfismo de las diversas ciencias,
permite mayor aproximacin entre sus fronteras y llena los espacios entre stas. En tal
sentido, las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en
trminos de sus elementos separados, sino por el contrario, su comprensin slo ocurre
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
partes. Para Campero y Vidal (1983), ... la idea esencial del enfoque de sistemas
radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de
cualquier otra... (P.21). Al respecto se puede afirmar que en los sistemas no hay
unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin
dirigida a satisfacer un objetivo comn. Cuestin necesaria para su funcionamiento.
En este orden de ideas Len (1985), aduce que un sistema es un conjunto
interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es
un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de
los otros. Asimismo, Senge (1994), afirma que un sistema es una totalidad percibida
cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y
operan con un propsito.
Para Kast y Rosenzweig (1990), un sistema es un todo organizado y unitario
compuesto por dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineado por lmites que los separa de su suprasistema ambiental. . En opinin de

Austin (2000), en el estudio de los sistemas se involucran una serie de conceptos que lo
definen: recursividad y subsistemas, relacin entre el sistema y el entorno, la entropa
/negentropa o el orden del sistema, sistemas cerrados y abiertos, parmetros de los
sistemas, ciberntica y la utopoiesis (p.1).
1. Recursividad y subsistemas. Los sistemas son sinrgicos y tambin recursivos.
Cuando se habla de totalidades, desde una perspectiva holista, se puede estar refiriendo
a todo el universo, porque en el fondo esa es la mayor totalidad conocida. Sin embargo
cuando se analiza algn fenmeno humano es necesario poner lmites en algn lado.
Ayudados por la teora de sistemas, se puede ubicar aquel conjunto de partes
interrelacionadas que constituyndose en un sistema reconocible, porque se identifican
sus lmites, permite analizarlo, describirlo y establecer causas y consecuencias dentro
del sistema o entre el sistema y su entorno: Lo esencial es considerar como sistema a
cualquier entidad que se muestra como independiente y coherente, aunque se encuentre
situada al interior de otro sistema, o bien, aunque envuelva y contenga a otros
subsistemas menores, eso es lo que se llama la recursividad de los sistemas.
Por ejemplo, la totalidad de cierto pas contiene un sinnmero de subsistemas. El
sistema pas contiene a los subsistemas regiones. Las regiones contienen a los
subsistemas provincias, y las provincias a los subsistemas comunas. A su vez las
comunas contienen a otros subsistemas como el de salud, educacin, arte, otros. Como
cualquier de estos subsistemas es a su vez una entidad independiente y coherente,
pueden a su vez ser considerados como un sistema en s mismo, siendo el conjunto
mayor que lo contiene el supersistema y los menores, los subsistemas, es decir, se puede
tomar cualquiera de esos subsistemas y convertirlos en la totalidad del sistema que
interesa analizar. As, se puede estudiar el sistema comunal, regional, educacional, de
salud.
2. Relacin entre el sistema y el entorno. Los sistemas sociales, que son los que
preocupan esencialmente, no se producen en el vaco, aislados completamente de otros
fenmenos, por el contrario, los sistemas tiene un entorno, es decir, estn rodeados por
otros fenmenos que usualmente incluyen a otros sistemas. El sistema se constituye en
su diferenciacin del entorno. Se puede decir que el sistema es su diferencia respecto del
entorno
3. La entropa/negentropa o el orden del sistema. La entropa implica la tendencia
natural de un sistema a entrar en un proceso de desorden interno, ejerce presin sobre
l, lo que lleva a generar cambios de tipo aleatorio en los diferentes elementos del
sistema social. La negentropa vendra a ser lo contrario: la presin ejercida por alguien
o por algo para conservar el orden interno del sistema. Est dado por el cuidado y
mantenimiento de reglamentos y leyes que ponen orden a la sociedad y que una vez
establecidos son difciles de cambiar.
4. Sistemas cerrados y abiertos .Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los
primeros nada entra ni nada sale de ellos, son hermticos a cualquier influencia
ambiental. Su comportamiento es totalmente determinista y programado, y opera con

muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Todo ocurre dentro del
sistema y nada se comunica con su exterior.
En cambio los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir. Intercambian
materia y energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues
para sobrevivir deben adaptarse constantemente a las condiciones del medio. Ferguson
(1994), seala que algunas formas naturales son sistemas abiertos, esto es, estn
implicados en un continuo intercambio de energa con el entorno. Una semilla, un huevo
fecundado, un ser vivo, son todos ellos sistemas abiertos.
5. Parmetros de los sistemas. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros.
Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
- Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.
- Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas
son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
- Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
- Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
- Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante
interaccin con el ste, ya que recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
6. Ciberntica: tiene que ver o se refiere a los sistemas autnomos, es decir, que son
capaces de encontrar u objetivo o finalidad (o su camino) por s mismos, sin necesidad
de ser guiados o controlados por alguien o algo fuera del sistema. La ciberntica, es una
ciencia de la accin, por un lado, y dentro de ella, de los mecanismos de comunicacin y
de control que permiten que el sistema reoriente o replantee continuamente su andar
para llegar a su meta, objetivo o fin de su existencia, par lo cual necesita contar con
algn tipo de servomecanismo que lo redirija permanentemente.
7. La Autopoiesis: este fenmeno considera que los sistemas sociales son capaces de
mantener su finalidad o propsito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de
presiones para que cambien. Est conformado por el principio de retroalimentacin,
ciberntica, equifinalidad y la homeostasis. El principio de retroalimentacin, ya

mencionado implica que los sistemas abiertos como los sistemas sociales usualmente
contienen algunas formas de operar dentro de s que le permiten informar si mantienen
su finalidad o direccin correcta o no.
Cuando esta informacin pone en marcha algn mecanismo o sistema menor de
correccin de la marcha, finalidad o direccin del sistema total, est el juego el principio
de la ciberntica, ya que los sistemas cibernticos son todos aquellos que pueden
corregir su propia marcha para alcanzar su objetivo o finalidad, como los robots, por
ejemplo.
Dentro del sistema ciberntico, el mecanismo o subsistema de retroalimentacin o
feedback opera como cana negra u rgano censor y rector en la mediacin tanto del
proceso de accin (todos los procesos que permiten que el sistema opere o acte) como
de la direccin o producto del sistema (que debe ser siempre el establecido por sus fines
u objetivos) cumpliendo el principio de equifinalidad, que es la capacidad de los
sistemas de llegar a un mismo fin a partir de puntos iniciales distintos.
Es decir, que el sistema puede enviar seales correctivas de su marcha (para
alcanzar su finalidad u objetivo) desde distintas partes del mismo. En un sistema social
esto podra significar que distintas instituciones internas pueden presionar o intentar
corregir la direccin que sigue el conjunto de la sociedad implicada en tal sistema.
Justamente, es porque el sistema ciberntico tiene su propio sistema de control y
correccin de la direccin que se dice que son sistemas autnomos. Tambin aparece
como consecuencia la necesidad de que al interior del sistema se de una comunicacin
expedita y clara entre sus diferentes elementos, para que el sistema de retroalimentacin
pueda operar sobre la direccin correcta.
Posteriormente, puede actuar la homeostasis, trmino que segn Chiavenato
(1999), se relaciona con el estado de equilibrio. Este describe la tendencia de los
sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores crticos (temperatura del
cuerpo, densidad de poblacin, otros.) dentro de cierto rango de variacin
estrechamente limitado.
En el caso de los sistemas sociales esto significa que el sistema en estudio soportar
cierto rango de variacin en su estructura mantenindose estable y corrigiendo su
finalidad en forma natural (de acuerdo al principio de equifinalidad), pero que pasado
los rangos soportables por la estructura que forman sus instituciones, el sistema entra
en un proceso de cambios profundos de desintegracin o de orientacin hacia una nueva
finalidad.
El punto es importante en el rea de estudios sociales llamado Cambio Social. Si la
comunicacin dentro del sistema no opera correctamente, el sistema entra en un proceso
en que las fuerzas entrpicas (tendencias hacia el desorden y el caos) superen los lmites
establecidos por la homeostasis alterndolo completamente o hacindolo desaparecer.
En el desarrollo de la gestin educativa Arn y Milicic (1994), proponen que los
gerentes utilicen la perspectiva sistmica para examinar los aspectos sociales y
culturales de su trabajo, examinando los distintos procesos que involucran a la
actividad educativa y utilizando los conceptos que conforman la teora de sistemas. El

principio de recursividad permite ver los distintos niveles de la educacin como


sistemas unitarios: el sistema educativo nacional, que contienen sistemas educativos
regionales, los que a su vez contienen sistemas educativos menores, hasta llegar a la
unidad educativa (la escuela) como un sistema en s mismo.
Cualquiera de esos sistemas es susceptible de ser analizado a partir de los
elementos que ingresan en su corriente de entrada (imputs) y lo que egresa hacia su
entorno (outputs), pasando por sus procesos internos. Lo autores proponen como los
ms bsicos: el de socializacin (que permite la autopoiesis del sistema), de
institucionalizacin (donde habitan las fuerzas entrpicas), de control social (que
representa la negentropa y la homeostasis) y de cambio social (la adaptacin del
sistema y la otra parte de su autopoiesis), y el proceso cultural (una especie de sumario
de todos los proceso juntos); todo lo cual se da en un entorno o ambiente con el que el
sistema escolar en estudio est en permanente comunicacin.
La teora sistmica no le dice al directivo a qu sistema mirar, ste dispone de ella
como una herramienta o un instrumento para ver la educacin hacia su interior
relacionando cada parte con las otras partes y con el todo, buscando percibir su sinergia
para optimizarlo o, simplemente, hacer su trabajo cotidiano. Por eso Ander-Egg (1995),
afirma el enfoque sistmico enfatiza el anlisis del sistema total, en vez de detenerse en
las partes o subsistemas componentes... se esfuerza en conseguir la eficacia del sistema
total, ms que por mejorar la eficiencia de las partes o subsistemas sin tener
suficientemente en cuenta la interdependencia e interconexin de cada una de las partes
que interactan. Estas consideraciones no slo son vlidas para aplicar en una
institucin docente, sino tambin para todo el sistema educativo. No se afirma que sea
la nica manera significativa de gerenciar las instituciones. Pero parece la ms
significativa, habida cuenta del desarrollo actual de la ciencia y las transformaciones
que se han ido dando en las organizaciones.
Teora Gerencial del Conocimiento.
Expresa Albornoz (2000), la gerencia del conocimiento surge ante el antagonismo
presentado entre el mundo empresarial y acadmico (p.17). La empresa vea a la
academia como un espacio incmodo ideolgica y polticamente, mientras que la
academia miraba a la empresa con desconfianza, dedicada al vil metal en forma tal que
se hallaba desagradable. Esto dio lugar a nuevas formas de asociacin, con la academia
formando los recursos humanos que necesitaba la empresa y sta financiando
investigacin que juzgaba de inters y que slo poda hacerse en los espacios
acadmicos.
En relacin con la definicin de la gerencia del conocimiento, no existe en la
literatura una sola definicin. Flrez (2005), define la gerencia del conocimiento como
un proceso complejo que incorpora el uso de conocimientos, creatividad, innovacin y
enfoques proactivos que permiten generar acciones para alcanzar los objetivos
organizacionales (p.1).
Alavi y Leidner (2002),destacan que es un proceso sistmico y especfico de una
organizacin, cuya finalidad es adquirir, organizar y comunicar tanto el conocimiento

tcito como el explcito de los empleados, para que otros trabajadores puedan hacer uso
de l y as ser ms productivos en su trabajo. Estos autores consideran que el
conocimiento tiene poco valor para la organizacin si no se comparte y la habilidad
para integrar y aplicar el conocimiento especializado es fundamental para que las
organizaciones de cualquier tipo sean capaces de crear y mantener ventajas
competitivas.
Por su parte Zorrilla (1997), afirma que es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras e identificar y explotar conocimientos, tanto existentes como adquiridos que
permitan el desarrollo de nuevas oportunidades(p.2).
Seaton y Bres (2001), plantean que las distintas definiciones de gerencia del
conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su contribucin a los
procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en
funcin de su potencial para la generacin de recursos econmicos. La versin
organizacional establece que el nico recurso realmente competitivo de las
organizaciones es el conocimiento; y considera que la primordial tarea de la misma
debe ser la sistematizacin de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren
y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse
a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que resulten
de la interpretacin de las fuerzas que definen sus escenarios de actuacin.
Las distintas definiciones de gerencia del conocimiento implican que las
organizaciones deben conocer la forma cmo ocurren los procesos que forman parte de
su existencia y ser capaces de construir explicaciones sobre ellos, favoreciendo la
produccin y transferencia de conocimientos dentro de la organizacin a partir de
informacin y prcticas organizacionales. Si embargo, destaca Flrez (ob. cit), que la
construccin del conocimiento como proceso necesita considerar la diversidad de ideas
que son producto de datos e informacin que el individuo va recibiendo y sobre la cual
es necesario actuar a travs de un proceso de seleccin para lograr la adaptacin y
supervivencia de la organizacin a los cambios que ocurren en un entorno cambiante
inestable y con altos niveles de incertidumbre.
sto, segn Marn (2002), conlleva a la necesidad de desarrollar en el mbito de las
instituciones un nuevo tipo de capital, el capital intelectual, que requiere como insumo
fundamental para su construccin el conocimiento generado dentro y fuera de la
organizacin. Al respecto, Koulopoulus y Frappaolo (2001), sealan que en el capital
intelectual pueden incluirse recursos tan diferentes y vagamente definidos como el
conocimiento, las destrezas y la motivacin de los empleados.
En este sentido plantea Davenport (citado en Lara, 2000), en la gerencia del
conocimiento es necesario que los gerentes de las organizaciones tengan claro el rol que
cumplen dentro de la institucin, por lo tanto deben tener estrategias claras sobre como
incrementarlo y compartirlo, y sepan transmitir la misma conciencia a cada uno de los
empleados de la organizacin.

Asimismo refiere que la efectiva gerencia del conocimiento requiere un hbrido


entre la participacin de la gente y de la tecnologa con los avances que han tenido las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), a menudo se tiende a pensar que
la puesta en marcha de estas es suficiente para llevar a cabo un proyecto de gerencia
del conocimiento pero no se puede ignorar el hecho de que las TIC tienen un lmite y
que es necesario la participacin del ser humano con sus habilidades de pensamiento.
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin y el ser humano deben ir unidos
para lograr una buena gestin del conocimiento.
La gerencia del conocimiento para Nieves y Len (2001), debe asociarse a algunos
mtodos importantes de la gestin de las organizaciones como son el manejo de los
recursos humanos y el liderazgo. Al respecto el gerente que fomente un clima favorable,
con prcticas e incentivos que permitan compartir el conocimiento a travs de un
liderazgo efectivo tendr menos contratiempos para aprovechar las capacidades de los
diferentes actores que hacen vida en la organizacin.
La gerencia del conocimiento segn Silvio (1992), se ha transformado en la
actividad bsica de las instituciones educativas (p.7). Esa actividad, que comprende
diversos procesos, desde la adquisicin, pasando por la transformacin, aplicacin y
comunicacin del conocimiento, requiere de una gestin que integre los conceptos, las
metodologas y prcticas de la gerencia moderna. Seala el autor, que de la calidad de
la gestin de la informacin y el conocimiento, depender el desarrollo de la praxis
pedaggica docente y el xito educativo.
Al respecto para Valds (1996), administrar el conocimiento genera una nueva forma
de administrar las organizaciones escolares a travs del proceso sistmico de planificar,
organizar, optimizar y controlar los recursos renovables (informacin y conocimiento),
con el objetivo de desarrollar las capacidades reales y potenciales del capital intelectual
que facilite el crecimiento cientfico, tecnolgico e innovador que permitan dar solucin
a los problemas que se susciten, al manejo de conflictos, y al desarrollo de la
inteligencia.
En relacin con lo sealado por el autor precitado, Artiles (2002), manifiesta que en
una organizacin educativa para que la gerencia del conocimiento tenga xito se deben
apoyar los procesos de enseanza y aprendizaje a travs de un sistema de comunicacin
interactivo que permita la obtencin y generacin de conocimientos; promover la
investigacin para generar nuevos conocimientos que contribuyan a mejorar el proceso
educativo, y prestar servicios a la comunidad para dar soluciones a los problemas, ello
sobre la base de la informacin, recurso esencial en la toma de decisiones.

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