Está en la página 1de 46

El entorno del

marketing
Inma Rodríguez Ardura
Gisela Ammetller Montes
Óscar López Prieto

Con la colaboración de
M. Eugènia Ruiz Molina
Bàrbara Oliver Olivera
M. Carmen Pacheco Bernal
PID_00195267
© FUOC • PID_00195267 El entorno del marketing

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
© FUOC • PID_00195267 El entorno del marketing

Índice

Introducción............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 7

1. El análisis del entorno..................................................................... 9

2. Elementos del macroentorno.......................................................... 10


2.1. El entorno demográfico .............................................................. 10
2.2. El entorno económico ................................................................ 12
2.3. El entorno sociocultural .............................................................. 14
2.4. El entorno del medio ambiente .................................................. 15
2.5. El entorno tecnológico ............................................................... 18
2.6. El entorno político y legal .......................................................... 20

3. Elementos del microentorno.......................................................... 22


3.1. El mercado ................................................................................... 22
3.1.1. Los límites del mercado ................................................. 23
3.1.2. Tipologías de mercados ................................................. 24
3.2. Los proveedores ........................................................................... 25
3.3. Los intermediarios ....................................................................... 26
3.4. La competencia ........................................................................... 27
3.4.1. El análisis de la competencia ........................................ 28

4. Enlaces de interés.............................................................................. 32

5. Toma de decisiones de marketing................................................. 35


5.1. Caso práctico. Barrabés, un negocio de altura ............................ 35

Actividades.................................................................................................. 43

Glosario........................................................................................................ 44

Bibliografía................................................................................................. 45
© FUOC • PID_00195267 5 El entorno del marketing

Introducción

Son muchas las ciudades que tienen mercados de segunda mano y de artesanía, más
conocidos como mercadillos, rastros o encantes.

A veces sus orígenes se remontan a siglos atrás, lo que sucede, por ejemplo, con el Wa-
terlooplein Markt de Amsterdam, más conocido como el rastrillo de Waterlooplein,
que data de 1893. Aunque entonces se situaba en el barrio judío de la ciudad, tras la
Segunda Guerra Mundial fue trasladado a su ubicación actual, en la plaza de Water-
loo. El Marché aux Puces de Bruselas, por su parte, data del siglo XVI y es en la actua-
lidad el único mercadillo que permanece abierto al público veinte horas al día, todos
los días del año. Los encantes de París, en cambio, surgen más tarde, en 1885, cuando
un grupo de comerciantes deciden agruparse para ofrecer sus surtidos de productos.

Figura 1

En ellos se pueden encontrar muy diferentes artículos, como ropa de segunda mano,
antigüedades, discos, artículos de bisutería, etc. Muchas veces la relación que allí
establecen compradores y vendedores recuerda los antiguos mercados de pueblo. Y
es que ni siquiera se ha perdido la práctica del regateo sino que, al contrario, éste
precisamente constituye uno de sus principales atractivos.

En Barcelona, existen dos mercados con gran tradición: la Fira de Bellcaire y el Mercat
dels Encants. Si bien ha existido siempre cierta controversia sobre el origen de sus
nombres, parece claro que ambos mercados tienen la misma antigüedad y que ini-
cialmente se situaban entre la Lonja y el Portal Nou. Pero mientras que en la Fira de
Bellcaire, los domingos por la mañana, los traperos ambulantes vendían los objetos
que habían recogido durante la semana, en Els Encants se podían encontrar muebles
u otro género similar ya utilizado, defectuoso o deteriorado.

En 1880 el Ayuntamiento de Barcelona decidió trasladar la Fira de Bellcaire cerca


de otro mercado popular, el Mercat de Sant Antoni. Más tarde, con motivo de la
preparación de la Exposición Universal de 1888, también se modificó la localización
de Els Encants, que quedó fijada en los alrededores del Mercat de Sant Antoni.

En abril de 1928, y a raíz de la Exposición Universal que habría de tener lugar un año
más tarde, ambos mercados fueron trasladados a la plaza de les Glòries, donde han
permanecido durante varias décadas. A finales del siglo XX, sin embargo, la prolife-
ración de grandes superficies comerciales en sus proximidades provocó que muchos
tenderetes empezaran a cerrar al mediodía –a pesar de que podían permanecer abier-
tos hasta más tarde– y que otros abandonaran definitivamente el negocio.
© FUOC • PID_00195267 6 El entorno del marketing

Figura 2. Una joven mira bolsos y cestos en un rastrillo.

Todo ello ha llevado a replantear su ubicación actual. Como se puede comprobar,


los pequeños comerciantes de estos mercados no llevan a cabo las relaciones de in-
tercambio de una manera aislada con su público objetivo, sino que se ven influidos
por un conjunto de fuerzas externas. De hecho, el entorno afecta, directa o indirec-
tamente, a las actividades de la empresa, obligando a adaptarlas continuamente a los
cambios que se suceden.

Tal como veremos a continuación, los responsables de marketing identifican


los actores relevantes de su entorno, estudian la manera en que inciden en la
marcha de la empresa y tratan de prever su futura evolución, con la finalidad
de detectar las amenazas y las oportunidades que implican. Por medio de las
estrategias de marketing que se diseñan, se pretende sacar provecho de las
oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, hacer frente a las amenazas
que éste plantea.
© FUOC • PID_00195267 7 El entorno del marketing

Objetivos

En este módulo sobre el entorno del marketing el estudiante debe alcanzar los
objetivos siguientes:

1. Comprender la importancia de los elementos que rodean la empresa, es


decir, su entorno.

2. Entender el mercado como el principal escenario de las actividades de mar-


keting.

3. Saber analizar los componentes del entorno como factores determinantes


de las decisiones de marketing.
© FUOC • PID_00195267 9 El entorno del marketing

1. El análisis del entorno

El entorno empresarial está formado por el conjunto de elementos externos


a la organización que afectan o pueden afectar a sus actuaciones. Es habitual
clasificarlos en dos tipologías: como elementos del macroentorno o como ele-
mentos del microentorno.

Las fuerzas externas y no controlables que configuran el macroentorno


(que a veces se denomina entorno genérico) existen con independencia de
la relación de intercambio de la empresa con los consumidores. Así, el
macroentorno está formado por todos los aspectos demográficos, eco-
nómicos, socioculturales, medioambientales, tecnológicos, políticos y
legales que, de una manera por lo general menos directa e inmediata,
condicionan la actuación empresarial.

El microentorno (también conocido como entorno específico) engloba el


conjunto de factores externos y no controlables por la empresa que es-
tán más próximos a su relación de intercambio y que, por lo tanto, in-
fluyen de modo más directo sobre su actividad. Así, el microentorno es-
tá formado básicamente por el mercado en el que opera la empresa, por
los proveedores, por los intermediarios o distribuidores y por la compe-
tencia.

Figura 3. Elementos del macroentorno y del microentorno empresarial.

 
          
© FUOC • PID_00195267 10 El entorno del marketing

2. Elementos del macroentorno

2.1. El entorno demográfico

El estudio de las variables demográficas de la población es especialmente re-


levante para detectar las oportunidades que ofrece el entorno. De hecho, la
evolución de variables como la edad, el hábitat de residencia, la densidad de
la población, el crecimiento demográfico y las tasas de natalidad y mortalidad
ha dado lugar a una serie de cambios que se analizan a continuación.

Crecimiento�de�la�población�mundial

Desde la segunda mitad del siglo XX, la tasa de natalidad se ha mantenido


relativamente estable en muchos países en vías de desarrollo a la vez que dis-
minuía la tasa de mortalidad, mientras que la mayoría de las economías occi-
dentales han registrado una reducción de la tasa de natalidad al mismo tiem-
po que aumentaba la esperanza de vida de su población. Sin embargo, el con-
junto de la población mundial ha continuado creciendo a buen ritmo gracias,
fundamentalmente, a los fuertes crecimientos de las áreas en desarrollo.

Estos y otros cambios demográficos afectan a las actividades de negocio. Por


ejemplo, la baja tasa de natalidad de los países desarrollados provoca que el
consumo de juguetes y alimentos infantiles disminuya, a la vez que aumenta
la demanda de planes privados de pensiones y de residencias para personas
mayores.
© FUOC • PID_00195267 11 El entorno del marketing

Figura 4

Dimensión�y�composición�de�los�hogares

Desde las décadas de 1960 y 1970, la dimensión y la composición de los hoga-


res han ido cambiando, de manera que muchos de ellos ya no responden a la
estructura de la familia tradicional, integrada por el padre, la madre y los hijos.
Esta tendencia es fruto de la disminución del número de matrimonios y del
incremento de la inestabilidad de las familias, que han registrado un aumento
de separaciones y divorcios. Sucede, además, que en un mismo hogar convi-
ven a menudo personas sin vínculos familiares, a la vez que hay un número
cada vez mayor de hogares con un único miembro.

Ante tales cambios, las empresas adaptan sus productos. Así, las constructoras ofrecen
pisos de pocos metros cuadrados, idóneos para los hogares más pequeños, y las em-
presas de alimentación comercializan diferentes tamaños del mismo producto, para
que cada hogar pueda consumir el más apropiado.

Figura 5. Diferentes tamaños de un mismo producto.

Diversidad�étnica�y�movimientos�migratorios

La movilidad geográfica es un factor de influencia cada vez mayor, especial-


mente en los países occidentales, que registran una gran variedad de razas,
etnias y procedencias geográficas diferentes entre sus ciudadanos. Éstos pue-
den mostrar necesidades y hábitos de consumo específicos en función de su
procedencia.
© FUOC • PID_00195267 12 El entorno del marketing

Incluso las grandes ciudades disponen de zonas específicas en las que mayoritaria-
mente viven y trabajan personas de la misma etnia o procedencia geográfica. Así, es
frecuente encontrar el barrio chino, el barrio latino, etc., cada uno con sus propios
comercios, centros sociales y asociaciones.

Figura 6. Imagen de Little Italy ('la pequeña Italia') de San Diego, en Estados
Unidos.

2.2. El entorno económico

En el análisis del entorno económico se consideran los indicadores macroeco-


nómicos relacionados con el poder adquisitivo de los compradores. Los más
relevantes son el nivel y la distribución de la renta, el tipo de interés, el tipo
de cambio, la inflación, la etapa del ciclo económico y la tasa de desempleo.

Nivel�y�distribución�de�la�renta

El nivel�de�renta es el determinante más directo de la capacidad de compra de


las personas. Éstas suelen satisfacer primero sus necesidades básicas y dedicar
el resto de su renta disponible al ahorro, a la inversión o a la compra de otros
bienes y servicios. Así, los bienes de lujo suelen dirigirse a los consumidores
con más capacidad adquisitiva, que suelen tener bien cubiertas sus necesidades
básicas, mientras que los productos alimenticios o de limpieza se ofrecen a
toda la población.

Cuanto más homogénea sea la distribución�de�la�renta en un mismo país o


región económica, más elevada será la capacidad de compra global de la po-
blación que lo integra. Y es que para un nivel de renta dado, las disparidades
regionales reducen la capacidad global de compra, mientras que las semblan-
zas la favorecen.

Tipo�de�interés,�tipo�de�cambio�e�inflación
© FUOC • PID_00195267 13 El entorno del marketing

El tipo�de�interés afecta a las decisiones de consumo y de ahorro de los con-


sumidores de manera significativa. Si los tipos de interés son elevados, cabe
esperar que los usuarios aumenten el ahorro y que inviertan más en produc-
tos de consumo inmediato, en detrimento del consumo de bienes duraderos.
Por lo tanto, decantarán sus preferencias hacia productos esenciales, como los
alimentos y las prendas de ropa, y pospondrán las compras a plazos de elec-
trodomésticos, automóviles o mobiliario para cuando se reduzcan los tipos de
interés.

El tipo�de�cambio se halla directamente relacionado con la capacidad impor-


tadora y exportadora de un país o región económica. De este modo, cuando
la moneda nacional se deprecia, la exportación de productos nacionales se ve
favorecida y las importaciones se reducen. En cambio, una apreciación de la
moneda influye favorablemente en las importaciones y perjudica las exporta-
ciones.

Por otra parte, cuanto más elevado sea el nivel de inflación, menos capacidad
de compra tendrá el mercado y, por lo tanto, menos productos podrán consu-
mir los ciudadanos que lo componen. Así, en las épocas de gran inflación, en
las que el poder adquisitivo del consumidor se ve seriamente perjudicado, la
fijación del precio de los productos se convierte en un elemento fundamental
para los responsables de marketing.

Etapa�del�ciclo�económico

Es habitual considerar la existencia de ciclos económicos, en los que cabría


distinguir las diferentes etapas (de prosperidad, recesión, depresión y recupe-
ración) que puede seguir la economía a lo largo del tiempo.

Las acciones de marketing suelen adecuarse al marco económico de cada mo-


mento. Así, las etapas de prosperidad, y por lo tanto de crecimiento econó-
mico, resultan idóneas para aumentar la participación en el mercado, lanzar
nuevos productos o acceder a nuevos segmentos y conseguir, de este modo,
hacer crecer la compañía.

Sin embargo, en las etapas de recesión y depresión económicas, los consumi-


dores muestran una menor propensión a la compra, son más sensibles a los
precios y suelen dar prioridad a la compra de productos de primera necesidad,
con lo que posponen para más adelante la adquisición de bienes duraderos.
© FUOC • PID_00195267 14 El entorno del marketing

Vídeo 1. La realidad económica del país condiciona las iniciativas de marketing.

Tras una recesión económica, bien de una manera rápida o lentamente, la


población es cada vez más optimista y su predisposición a comprar se recupera.

Paro

Normalmente las personas desempleadas, al igual que los estudiantes y los


jubilados, disponen de menor renta que la población ocupada, de modo que
cuanto más alta es la tasa de paro, mayor es la proporción de ciudadanos alta-
mente sensibles a las variaciones de los precios, que adquieren pocos produc-
tos más allá de los que satisfacen las necesidades básicas.

2.3. El entorno sociocultural

La sociedad occidental ha experimentado cambios trascendentes durante las


últimas décadas. Destacan especialmente los provocados por la incorporación
progresiva de la mujer al mercado de trabajo y la difusión de patrones cultu-
rales globales.

Incorporación�progresiva�de�la�mujer�al�mercado�de�trabajo

Con la incorporación de la mujer al mercado de trabajo se modifica de una


manera significativa el reparto tradicional de los roles en el hogar. Las tareas de
aprovisionamiento, limpieza, preparación de comidas y cuidado de los niños
empiezan a ser compartidas por los dos miembros de la pareja.

Además, la reducción del tiempo disponible para llevar a cabo dichas tareas,
combinada con el aumento de los ingresos familiares que genera la ocupación
laboral de la mujer, facilita la adquisición de productos adaptados a las nuevas
necesidades: alimentos de preparación sencilla, microondas que calientan rá-
© FUOC • PID_00195267 15 El entorno del marketing

pidamente la comida, etc. Los establecimientos comerciales también se adap-


tan a esta nueva situación: amplían los horarios de apertura, posibilitan la
compra de productos por Internet, etc.

Difusión�de�patrones�culturales

Aunque cada sociedad se fundamenta en un conjunto de valores, actitudes y


creencias que provocan determinados comportamientos, comunes entre sus
miembros, ello no conduce necesariamente a considerar que todas las perso-
nas de una misma nacionalidad tienen preferencias o comportamientos ho-
mogéneos y claramente diferentes de los que muestran las personas de otras
nacionalidades.

Por una parte, en una misma sociedad se distinguen diferentes subculturas, por
las que algunos de sus miembros comparten valores, estilos de vida y pautas
de consumo similares y distintos de los adoptados por otros grupos sociales.
Por otra parte, el desarrollo de las comunicaciones ha facilitado la difusión de
valores y actitudes de unas sociedades a otras, lo que ha provocado la aparición
de grupos de consumidores de procedencia muy variada que muestran estilos
de vida y patrones de consumo similares.

Vídeo 2. Los tejanos, una prenda de vestir que responde a estilos


de vida y patrones de consumo extendidos en la mayoría de los
países.

2.4. El entorno del medio ambiente

La degradación progresiva del medio ambiente por la acción de las actividades


industriales se pone de manifiesto en aspectos tales como la escasez de recursos
naturales renovables (aire, agua, madera, etc.) y no renovables (recursos mine-
rales), y el aumento de los niveles de contaminación. Sin embargo, la concien-
© FUOC • PID_00195267 16 El entorno del marketing

cia sobre la importancia del medio ambiente goza cada vez de un mayor arrai-
go, fruto no sólo de las iniciativas de los movimientos ecologistas y de la pre-
sencia de partidos verdes en los parlamentos de algunos países, sino también
de las iniciativas de los poderes públicos. Esta sensibilización medioambiental
ha provocado un aumento de las presiones de la sociedad sobre las empresas,
a las que ha solicitado su implicación en materia de medio ambiente.

La compañia de seguros de salud DKV, por ejemplo, asume como propia la respon-
sabilidad de velar por el medio ambiente. De este modo utiliza energías renovables
en algunas de sus oficinas, fomenta el reciclaje del papel y la recuperación forestal y
participa en proyectos en los que se promueve un uso más eficiente de los recursos
naturales.

Figura 7

Por un lado, la mayor conciencia ecológica de los usuarios sobre el impacto que
su propio consumo ejerce en el medio ambiente se traduce en un aumento de
la demanda de "productos verdes", sin componentes nocivos o fabricados con
materias naturales, como detergentes sin fosfatos, alimentos biológicos, etc.

Natursoy es una compañía que promueve y comercializa una nueva forma de alimen-
tarse: los productos biológicos.
© FUOC • PID_00195267 17 El entorno del marketing

Figura 8

Por otro lado, los poderes públicos, cada vez más conscientes de la importan-
cia de preservar el medio ambiente, tratan de combatir el uso indiscriminado
de los recursos naturales y limitan los efectos negativos del entorno del mar-
keting de las actividades industriales mediante normas legales y políticas me-
dioambientales, a la vez que incentivan los comportamientos de las empresas
respetuosas en su trato.

Políticas medioambientales

En el ámbito europeo, la entrada en vigor del Acta única Europea en 1986 supuso un
cambio notable en la actuación de las administraciones en materia de medio ambiente.
Más tarde, el Tratado de la Unión Europea (1992) continuó avanzando en el tema, pro-
moviendo la aplicación efectiva de la legislación medioambiental en los Estados miem-
bros y la participación activa de los agentes sociales.

Sin embargo, la implantación de procesos productivos respetuosos con el me-


dio ambiente y el desarrollo de acciones para protegerlo y preservarlo conlle-
van unos costes adicionales para la empresa, que inciden negativamente en su
rentabilidad. Aun así, ésta se beneficia a largo plazo de la mejora de la calidad
de los productos y de la consecución de una imagen verde para sus marcas.
Y es que las actuaciones respetuosas con el medio ambiente constituyen un
elemento diferenciador con respecto a la competencia, del que se pueden de-
rivar ventajas competitivas.
© FUOC • PID_00195267 18 El entorno del marketing

2.5. El entorno tecnológico

Las innovaciones tecnológicas son una de las principales fuentes de ventaja


competitiva. De su introducción no sólo se derivan el desarrollo de nuevos
productos y la mejora en los procesos de producción y de comercialización,
sino que también traen consigo la obsolescencia de productos y procesos exis-
tentes hasta la fecha, así como variaciones en los hábitos de consumo.

Nuevos�productos�y�procesos

Las nuevas tecnologías dan lugar a la ampliación y a la renovación de los pro-


ductos que se han venido ofreciendo al mercado, así como de los sistemas por
los que se producen y se comercializan. Gracias a ellas surgen nuevos nego-
cios, nuevos productos y nuevas maneras de fabricar y de comercializar los ya
existentes.

Por ejemplo, los procesos de comercialización de entradas para el cine y otros


espectáculos han experimentado cambios importantes, primero con la intro-
ducción de los kioscos electrónicos, y más tarde con la irrupción de la red, la
televisión digital y la tecnología móvil de acceso a Internet.

Figura 9. Algunos de los canales empleados para comercializar


entradas para espectáculos.

Obsolescencia�de�productos

Actualmente, los avances tecnológicos se suceden a gran velocidad. Y estas


constantes innovaciones tecnológicas acortan considerablemente la perma-
nencia de muchos productos en el mercado.
© FUOC • PID_00195267 19 El entorno del marketing

Dos campos en los que la velocidad de los avances es especialmente elevada son el
de la electrónica y el de la informática. Así, por ejemplo, el sistema de vídeo Beta
fue rápidamente sustituido por el VHS, que a su vez ha sido sustituido por el DVD
(disco versátil digital). Los ordenadores y los programas de software también quedan
obsoletos en pocos años, cuando se incorporan componentes con nuevas y mejores
prestaciones.

Cambios�en�el�mix�de�marketing�originados�por�Internet

Las tecnologías de la información y la comunicación, cuyo máximo exponen-


te es Internet, tienen un impacto considerable en las decisiones sobre el mar-
keting mix. La red no sólo ofrece la posibilidad de vender los productos a los
consumidores mediante un sistema cómodo y flexible, con el que se ahorran
desplazamientos; en el área de la comunicación, la empresa puede acercarse
a una audiencia creciente de consumidores y, al mismo tiempo, ser capaz de
adaptar su mensaje de acuerdo con las características y los comportamientos
anteriores de cada individuo. Y a éste, por su parte, le es más fácil solicitar
información o responder los mensajes que ha recibido de la empresa.

Cada vez que el cliente de Amazon vuelve a esta librería, recibe un mensaje de bien-
venida y una lista de títulos sugeridos que, de acuerdo con sus patrones de consumo,
pueden ser de su interés.

Figura 10

Además, Internet ha ido creando nuevos métodos para fijar precios dinámicos,
con sistemas de subastas como los que utiliza la empresa eBay, a la vez que per-
mite ofrecer precios, promociones de ventas y condiciones de pago de acuerdo
con las características y los comportamientos de compra de cada cliente.

Y gracias a su carácter interactivo, constituye un medio adecuado para propor-


cionar atención al cliente y, al mismo tiempo, mantener un diálogo perma-
nente con el que obtener información sobre sus necesidades, características y
© FUOC • PID_00195267 20 El entorno del marketing

comportamientos. Con Internet es más fácil adaptar los productos a los requi-
sitos individuales, dado que cada cliente puede participar en mayor medida
en el diseño y la elección de sus características.

Figura 11. Personalización de un producto por medio de la web.

2.6. El entorno político y legal

Durante la década de 1960 y 1970 del siglo XX, el grado de intervencionismo


de los poderes públicos en las economías occidentales era muy elevado. Pero
en el transcurso de las décadas siguientes se produjo un proceso de desregula-
ción por el que se redujeron las normas y los controles que afectaban a muchos
sectores de actividad, con lo que se concedió mayor importancia a las leyes del
mercado. Este proceso, al que se añadió la privatización de empresas públicas
(de telefonía, de televisión, de carburantes, etc.), redujo considerablemente el
grado de intervencionismo estatal e hizo aumentar el nivel de competitividad
de las economías.

A pesar de esta menor intervención, el marco legal y político continúa condi-


cionando las decisiones de marketing. Y es que los responsables de marketing
deben considerar todas las normativas que afectan a los productos y a su co-
mercialización.
© FUOC • PID_00195267 21 El entorno del marketing

En algunos casos la introducción de una nueva norma, como la obligatoriedad de


que los niños viajen en sillas homologadas en los desplazamientos en automóvil, es
fuente de oportunidades para la empresa.

Figura 12
© FUOC • PID_00195267 22 El entorno del marketing

3. Elementos del microentorno

3.1. El mercado

Las acciones de marketing de la empresa tienen como destino el mercado, por


lo que están condicionadas por las características que son propias de éste. Bajo
la perspectiva del marketing, el mercado se compone de las personas que o
bien son compradores actuales del producto, o bien pueden convertirse en
compradores en un futuro cercano.

En consecuencia, para que exista un mercado, no basta con que haya indivi-
duos u organizaciones que tengan una necesidad o un conjunto de necesida-
des que puedan satisfacerse con el producto, pues también es preciso que estén
dispuestos a satisfacer tales necesidades adquiriéndolo. Además, se requiere
que dispongan de los medios económicos que les permitan comprarlo y que
reúnan los requisitos legales para ello. Así, el concepto de mercado en marke-
ting presenta los elementos siguientes:

Un mercado es "un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un


producto, que desean o pueden desear comprar, y que tienen la capacidad económica y
legal para comprar" (Santesmases, 2004).

En marketing es habitual distinguir entre el mercado�actual, del que forman


parte los clientes que solicitan la adquisición del producto en un momento
determinado, y el mercado�potencial, integrado en cambio por todas las per-
sonas interesadas en el producto que podrían llegar a adquirirlo. Este segundo
concepto recoge, por lo tanto, el máximo número de personas a las que se
puede ofrecer el producto.
© FUOC • PID_00195267 23 El entorno del marketing

3.1.1. Los límites del mercado

Los mercados se delimitan de acuerdo con criterios geográficos y de territorio,


pero también a partir de las características de los consumidores que los com-
ponen o teniendo en cuenta el uso que éstos hacen del producto. El conoci-
miento de estos límites permite a la empresa diseñar mejor la estrategia de
marketing que debe llevar a cabo.

Los límites�físicos establecen el ámbito territorial o geográfico en el que se


encuentran las personas que configuran el mercado, lo que también se sue-
le utilizar para definir el ámbito de actuación de las empresas. Así, podemos
distinguir entre mercados locales, mercados regionales, mercados nacionales,
mercados internacionales e incluso mercados globales.

La cadena de grandes almacenes Marks & Spencer tomó la decisión de replegar su or-
ganización hacia el mercado británico. Con motivo de los bajos resultados económi-
cos obtenidos durante el año 2000, hubo una política de cierre de las tiendas instala-
das en el resto de los países europeos en los que hasta entonces había estado presente.

Figura 13. Marks & Spencer decidió reducir los límites de su mercado al Reino Unido.

Si los mercados se delimitan de acuerdo con las características�de�los�consu-


midores, se referirán a aspectos demográficos, culturales, sociales o económi-
cos de los mismos. De este modo, tendríamos el mercado de la tercera edad, el
mercado de los directivos y los empresarios o el mercado de los vegetarianos,
entre otros muchos.

Empresas como el Banco Popular, por ejemplo, crean productos dirigidos al mercado
de la tercera edad. En este caso, el Club Senior ofrece un conjunto de ventajas finan-
cieras, de ocio, de seguridad y de salud a las personas que domicilian su pensión en
la entidad.
© FUOC • PID_00195267 24 El entorno del marketing

Figura 14

Finalmente, las características�de�uso�del�producto también permiten deli-


mitar el mercado, lo que, no obstante, se puede tratar de modificar y ampliar
mediante la promoción de nuevos usos para el producto.

Bayer amplió el mercado de Aspirina con el descubrimiento de nuevas indicaciones


para este fármaco.

Figura 15

3.1.2. Tipologías de mercados

Los mercados pueden clasificarse de acuerdo con las características de los com-
pradores que los componen. De este modo, cabe distinguir entre los mercados
de particulares y los de las organizaciones.

• Los mercados�de�particulares están formados por los individuos que ad-


quieren los productos para su propio consumo o el de las personas de su
entorno cercano. Normalmente se trata de mercados de grandes dimen-
siones, en los que los compradores se hallan dispersos en una amplia área
geográfica.

• Los mercados�de�las�organizaciones se caracterizan por que éstas adquie-


ren los productos para utilizarlos en el desarrollo de sus actividades. Aquí
© FUOC • PID_00195267 25 El entorno del marketing

el número de compradores suele ser inferior, y éstos a menudo se encuen-


tran concentrados en un área geográfica de menor amplitud. Es habitual,
además, que el proceso de compra y aprovisionamiento sea llevado a cabo
por profesionales de la organización especialmente dedicados a ello.

A su vez, podemos considerar diferentes tipos de mercados de las organiza-


ciones. De este modo, distinguimos los mercados�de�las�empresas, que de-
mandan los productos para incorporarlos a sus procesos productivos y de co-
mercialización, los mercados�de�las�instituciones�públicas y los mercados
de�otras�organizaciones, como organizaciones sin finalidad de lucro, parti-
dos políticos, etc. En estos dos últimos tipos de mercado, los productos son
adquiridos por parte de organizaciones que no persiguen la obtención de un
beneficio económico con la intención de llevar a cabo las actividades que les
son propias.

Las características del producto no determinan el tipo de mercado. Un mismo pro-


ducto (como una tarjeta de felicitación de Navidad, por ejemplo) puede ser deman-
dado por particulares, empresas y otras instituciones, que configuran diferentes tipos
de mercados.

Vídeo 3

3.2. Los proveedores

Para su normal funcionamiento, las empresas necesitan múltiples productos


y de muy distintos tipos, bien para incorporarlos directamente a los procesos
productivos y de comercialización o bien para realizar otras actividades de
negocio con ellos.
© FUOC • PID_00195267 26 El entorno del marketing

La adecuación de la oferta de la empresa a las demandas del mercado depende


en gran medida del suministro de los bienes y los servicios necesarios para
producirla y comercializarla. Resulta esencial, por lo tanto, obtener los recur-
sos materiales y humanos que se precisan en las condiciones más convenien-
tes. Para ello se requiere tanto llevar una buena gestión de compras y aprovi-
sionamientos de las materias y los equipamientos necesarios, como conducir
adecuadamente la relación con las organizaciones que prestan servicios rele-
vantes para la empresa (consultoras, agencias publicitarias, etc.).

Figura 16. La cebada de calidad, un suministro crítico para las marcas cerveceras.

3.3. Los intermediarios

Cuando la empresa se dirige a un número muy elevado de consumidores que


se hallan repartidos en una amplia área geográfica, es habitual que, en lugar
de crear una red de su propiedad para distribuir directamente los productos,
se sirva de intermediarios que los comercializan.

De este modo, cabe distinguir entre los intermediarios mayoristas y los mino-
ristas. Los mayoristas venden los productos a otros intermediarios, que mu-
chas veces son minoristas. Por su parte, los minoristas, tanto si han compra-
do los productos directamente al fabricante como si los han adquirido a un
mayorista, se caracterizan por venderlos a los consumidores finales.
© FUOC • PID_00195267 27 El entorno del marketing

Los minoristas, a su vez, pueden operar en establecimientos físicos, como su-


permercados, hipermercados, tiendas especializadas, grandes almacenes y cen-
tros comerciales, o pueden vender los productos a distancia (por correo, por
televisión, por teléfono, por Internet, etc.).

Eroski comercializa sus productos en establecimientos físicos y en una tienda virtual.

Figura 17

3.4. La competencia

El entorno competitivo está formado por el conjunto de empresas que


tratan de satisfacer la misma necesidad o grupo de necesidades de los
consumidores a los que se dirige la compañía.

A menudo, la rivalidad entre las empresas que integran el entorno competitivo


es intensa y tiene, además, carácter global. Cuando ello sucede, se hace espe-
cialmente necesario analizar la competencia desde una perspectiva del marke-
ting, lo que permite conocer qué efecto pueden tener sus decisiones sobre la
estrategia y los resultados de la empresa.
© FUOC • PID_00195267 28 El entorno del marketing

3.4.1. El análisis de la competencia

El análisis de la competencia debe permitir identificar a los competidores de


la empresa, evaluar su situación competitiva, sus objetivos, sus estrategias y
sus puntos fuertes y puntos débiles.

Identificación de los competidores

Puede parecer que identificar a los competidores es una tarea relativamente


sencilla. No obstante, para ello habrán de considerarse todas aquellas organi-
zaciones que tratan de satisfacer la misma necesidad en el mercado de referen-
cia. Así, Pizza Hut, McDonald's y la bocadillería Pans & Company son com-
petidores entre sí, dado que tratan de satisfacer la necesidad de una comida
rápida, cómoda y asequible, aunque para ello ofrezcan diferentes tipos de me-
nús y servicios.

Además, se deberán tener en cuenta tanto los competidores actuales como


otras empresas que, aun sin actuar en el mercado, bien podrían introducirse
en un futuro. Esta tarea no está exenta de dificultades.

Para ayudarse en la identificación de los competidores potenciales, se pueden


tener en cuenta las vías más habituales por las que se introducen nuevas em-
presas en un mercado (Aaker, 2004). De este modo, una expansión del mercado
llevada a cabo por un competidor puede provocar su entrada en el mercado en
el que compite la empresa como consecuencia de la ampliación de los límites
del mercado original de ese competidor.

En otras ocasiones pueden surgir nuevos competidores como resultado de la


aplicación de una estrategia de expansión del producto, de manera que empresas
que venían dedicándose a la comercialización de una determinada categoría
de producto deciden diversificar su cartera y optan por lanzar un producto
nuevo para ellas.

En otros casos, una organización que hasta el momento ha sido cliente de la


empresa puede convertirse en su competidora, lo que se conoce como una
integración vertical hacia atrás. Las estrategias de integración vertical hacia delante
pueden implicar, en cambio, que algún proveedor de la empresa se convierta
en competidor suyo.

Los parques temáticos de Universal Studios, en sus inicios, sólo se situaban en Esta-
dos Unidos, pero más tarde se implantaron en otros mercados, como el japonés y el
español, y se convirtieron en competidores de los parques temáticos instalados en di-
chos territorios. Häagen-Dazs amplió el consumo de los helados, considerados como
una golosina durante la temporada de verano, ofreciéndolos como una modalidad
de postres. PepsiCo optó por comercializar nuevos productos de alimentación, ade-
más de refrescos. E IBM realizó una integración vertical hacia atrás cuando adquirió
empresas de semiconductores y otros componentes empleados en la fabricación de
ordenadores.
© FUOC • PID_00195267 29 El entorno del marketing

Vídeo 4

Estudio de la situación competitiva de los competidores

El estudio de la situación competitiva de cada rival permite evaluar la correla-


ción de fuerzas entre la empresa y los diferentes participantes que intervienen
en el mercado. Para ello se pueden utilizar indicadores como la cuota de mer-
cado, la cuota de notoriedad y la cuota de preferencia (Kotler y Keller, 2005):

• La cuota�de�mercado indica la relación entre las ventas de un competidor


y el total de ventas en el mercado.

• La cuota�de�notoriedad refleja la proporción de consumidores que tienen


en mente la marca de un competidor.

• La cuota�de�preferencia recoge la proporción de consumidores del mer-


cado que consideran como preferida una determinada marca de la com-
petencia.

Para obtener información sobre las cuotas de notoriedad y de preferencia, es


habitual recurrir a encuestas efectuadas a una muestra de consumidores en las
que se les solicita que citen la primera marca que recuerden al pensar en la
categoría de producto o que mencionen el nombre de la marca que prefieren
adquirir cuando necesitan un producto de dicha categoría, respectivamente.

En estos casos, se presume, además, la existencia de una relación significativa


entre los aumentos de notoriedad y de preferencia, y la cuota de mercado de las
empresas, de modo que se considera que las marcas que consiguen incremen-
tar los niveles de notoriedad y de preferencia entre los consumidores a quienes
se dirigen, a largo plazo también conseguirán ampliar su cuota de mercado.
© FUOC • PID_00195267 30 El entorno del marketing

Figura 18. La notoriedad de algunos programas


de televisión favorece las ventas de productos
relacionados.

Objetivos, estrategias, puntos fuertes y puntos débiles de los com-


petidores

Las fuentes que proporcionan información sobre los objetivos, las estrategias y
las capacidades de la competencia pueden ser muy variadas: estudios de mer-
cado encargados a institutos de investigación, informes publicados por la com-
petencia, comunicaciones publicitarias difundidas en los medios, información
proporcionada por vendedores, intermediarios y proveedores, etc.

La información sobre los objetivos de los competidores y la importancia rela-


tiva que éstos les atribuyen permite a la empresa prever su futuro comporta-
miento. De este modo, por ejemplo, cabrá esperar iniciativas diferentes de un
competidor que da prioridad a ganar rentabilidad a corto plazo, de otro para
el que el crecimiento de la cuota de mercado tiene mayor importancia, o de
un tercero que se esfuerza por destacar como líder tecnológico.

Asimismo, se hace preciso evaluar permanentemente las estrategias de los


competidores, en las que se concretan el modo como desean alcanzar sus ob-
jetivos. No sólo se requiere conocer las estrategias de actuación que lleva a
cabo cada empresa en relación con la competencia (si se conduce como líder
expandiendo la demanda global del mercado, si actúa como un retador que
lleva a cabo ataques frontales, etc.) puesto que se deben concretar, además,
las ventajas competitivas de los competidores y las estrategias con las que las
desarrollan. También es relevante determinar si practican estrategias de creci-
miento y, en caso de que sea así, si las basan en los productos actuales o en la
introducción de nuevos productos, y si tratan de crecer aumentando la cuota
en el mercado actual o accediendo a mercados nuevos.
© FUOC • PID_00195267 31 El entorno del marketing

El hecho de que las empresas rivales lleven a cabo las estrategias que han de-
finido y que alcancen sus objetivos se halla condicionado por sus propios re-
cursos y habilidades. Precisamente, la identificación y el análisis de los puntos
fuertes y los puntos débiles de los competidores ponen de relieve las amenazas
y las oportunidades a las que se enfrenta la empresa.

El benchmarking

El benchmarking es una técnica de gestión empresarial que estudia cómo


y por qué algunas empresas desarrollan su negocio mejor que otras y
que, a partir de este conocimiento, ayuda a identificar alguna ventaja
competitiva que la empresa pueda aprovechar.

Si bien a veces el benchmarking se plasma en el estudio de las mejores prácticas


llevadas a cabo por las empresas del sector y trata con ello de copiar o adaptar
un proceso o una actividad determinada, en realidad implica un proceso con-
tinuo de atención sobre las prácticas útiles emprendidas por cualquier empre-
sa, aunque ésta no pertenezca al mismo sector que la compañía.

Xerox, que se considera la creadora de los análisis de benchmarking, llevó a cabo, por
ejemplo, procesos de mejora en sus operaciones de almacenamiento y procesamiento
de pedidos gracias al estudio de L. L. Bean, una empresa norteamericana líder en el
negocio de venta a distancia por catálogo.
© FUOC • PID_00195267 32 El entorno del marketing

4. Enlaces de interés

• Ambientum
Ambientum es el primer portal de medio ambiente para empresas. Facilita
información sobre la legislación y la jurisprudencia, y proporciona a los
usuarios una revista electrónica, enlaces y recursos en la materia, entre
otros.
URL: http://www.ambientum.com

• Banco�Central�Europeo
El Banco Central Europeo recoge en su sede publicaciones del FMI (Fondo
Monetario Internacional), del IME (Instituto Monetario Europeo) y otras
propias. También proporciona estadísticas, la mayoría de las cuales son
económicas, y enlaces con los bancos centrales de los países de la Unión
Europea, entre otros recursos.
URL: http://www.ecb.int

• Banco�de�España
El Banco de España actualiza diariamente boletines estadísticos e indica-
dores económicos. Dispone de secciones estadísticas, de publicaciones y
de enlaces con recursos procedentes de otros bancos centrales, institucio-
nes europeas, la Administración española y otros servidores estadísticos.
URL: http://www.bde.es

• Directorios�y�buscadores
Los directorios de algunos servicios de búsqueda, como Google y Yahoo!,
tienen secciones específicas con fuentes de información demográfica, so-
cioeconómica, medioambiental, etc. También permiten realizar consultas
en sus bases de datos.
URL: http://directory.google.com
URL: http://www.yahoo.com

• AEMA�(Agencia�Europea�de�Medio�Ambiente)
La Agencia Europea de Medio Ambiente se ocupa de los diferentes ámbi-
tos medioambientales y proporciona indicadores, publicaciones y enlaces
para los distintos sectores y áreas de actividad económica.
URL: http://www.eea.europa.eu/es

• Eurostat
Este servicio de información estadística de la Unión Europea aborda un
amplio número de cuestiones económicas, sociales y tecnológicas de los
Estados miembros. También recoge enlaces a otros organismos e institu-
ciones europeas e internacionales y dispone de bases de datos y diferentes
estudios.
© FUOC • PID_00195267 33 El entorno del marketing

URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home

• FMI�(Fondo�Monetario�Internacional)
En la sede de este organismo se recogen publicaciones, enlaces con infor-
mación de los países miembros, datos financieros, económicos y fiscales,
etc.
URL: http://www.imf.org

• Fundación�Entorno
La Fundación Entorno trabaja para la protección y la conservación del me-
dio ambiente, y en su sitio web presenta una serie de programas ambien-
tales, así como un fondo documental, un directorio de empresas e infor-
mación variada sobre aspectos legales ambientales.
URL: http://www.fundacionentorno.org

• INE�(Instituto�Nacional�de�Estadística)
El Instituto Nacional de Estadística proporciona información demográfica,
económica y social sobre la población y las empresas españolas, así como
un amplio número de enlaces a otras fuentes de información de todo el
mundo. Es especialmente útil la consulta de la base de datos Tempus.
URL: http://www.ine.es

• OCDE�(Organización�de�Cooperación�y�Desarrollo�Económico)
El sitio web de la OCDE incluye enlaces relacionados con temas sociales,
económicos, ambientales, etc., además de estadísticas y documentación
de los países integrantes de este organismo.
URL: http://www.oecd.org

• ONU�(Organización�de�las�Naciones�Unidas)
La página web de la ONU dispone de un centro de documentación, de
bases de datos, de una sección de publicaciones y de enlaces a organismos
e instituciones internacionales que abordan diferentes temáticas.
URL: http://www.un.org

• PNUMA�(Programa�de�las�Naciones�Unidas�para�el�Medio�Ambiente)
El sitio web del PNUMA facilita información sobre diferentes aspectos am-
bientales y de desarrollo económico, social y humano.
URL: http://www.unep.org

• UNESCO�(Organización�de�las�Naciones�Unidas�para�la�Educación,�la
Ciencia�y�la�Cultura)
La UNESCO dispone de un instituto estadístico en el que se pueden en-
contrar publicaciones, bases de datos e indicadores de diferentes países y
regiones sobre materias de educación, cultura, medio ambiente, ciencias
sociales, etc.
URL: http://www.unesco.org
© FUOC • PID_00195267 34 El entorno del marketing

• US�Census�Bureau
La oficina censal del Departamento de Comercio de Estados Unidos trata
un amplio índice de materias y ofrece información geográfica y demográ-
fica sobre la población.
URL: http://www.census.gov

Leed el caso "Barrabés, un negocio de altura".


© FUOC • PID_00195267 35 El entorno del marketing

5. Toma de decisiones de marketing

5.1. Caso práctico. Barrabés, un negocio de altura

Por M. Eugènia Ruiz Molina

Aproximación�al�caso

En 1988, recién alcanzada la mayoría de edad, Carlos Barrabés decide montar


junto a uno de sus hermanos una tienda especializada en la venta de material
de escalada y alta montaña en Benasque, una localidad pirenaica oscense de
apenas mil habitantes situada al pie del Aneto. Unos años después, los herma-
nos Barrabés se plantean hacer crecer el negocio, pero la expansión geográfica
basada en la apertura de nuevos establecimientos físicos en localidades próxi-
mas resulta demasiado arriesgada, puesto que requiere una fuerte inversión
con la que seguir abasteciendo, en realidad, a mercados de tamaño igualmente
reducido. Casualmente, por aquel tiempo se celebra en Benasque un congreso
de física y el organizador, que entabla una buena amistad con los Barrabés, les
habla de Internet, entonces totalmente desconocida para el público en gene-
ral. Los Barrabés ven en la red la respuesta a sus planes de expansión, de modo
que deciden crear un nuevo establecimiento, Barrabes.com, que habrá de ser
una versión en línea de la tienda Barrabés Esquí-Montaña.

Mediante el estudio de la iniciativa de negocio impulsada por la firma Barra-


bés se pretende que seáis capaces de identificar y de analizar los principales
aspectos del macroecontorno y del microecontorno que son relevantes para el
negocio, y las oportunidades y las amenazas que éstos pueden representar.

Figura 19. Imagen de un establecimiento físico de Barrabés.

Las�claves�del�éxito

Lo que en 1996 surge como un sencillo catálogo en línea de venta a distancia,


va creciendo al mismo tiempo que avanzan los sistemas de comercio electró-
nico, por lo que se incorporan formas de pago en línea, una eficaz estructura
© FUOC • PID_00195267 36 El entorno del marketing

logística y un completo servicio posventa, que convierten a Barrabes.com en


un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y
alpinistas. La tienda virtual empieza a recibir pedidos de material desde todos
los rincones de España y ¡del mundo!

Su éxito no es fortuito. Barrabes.com se esmera en ofrecer una cuidada y amplia


selección de material de montaña de las principales marcas y un excelente
servicio. La distribución física de los productos adquiridos por Internet se lleva
a cabo mediante la empresa de mensajería UPS, que se encarga de la logística
y el transporte. Muchas veces, el producto recién adquirido al proveedor no
es llevado al almacén de Benasque, sino que se envía directamente al cliente.
Con ello se consigue eliminar existencias, reducir costes y avanzar la entrega
del pedido.

Sin embargo, lo que contribuye a diferenciar el establecimiento virtual y a au-


mentar su oferta de valor son los contenidos y la información que se ofrece
en el sitio web, que llega a albergar una gran comunidad virtual formada por
más de treinta mil amantes de los deportes de montaña en todo el mundo. En
Barrabes.com se pueden leer las últimas noticias, charlar con otros aficionados
al montañismo, conocer las fechas de las principales competiciones, consultar
el estado del tiempo para el fin de semana, participar en concursos de fotogra-
fía... Gracias a esta combinación de servicios e información especializada de
acceso gratuito se ha ido gestando una completa y actualizada revista digital
de montaña.

Una clave de su éxito radica en conocer el segmento del mercado al que se di-
rige la oferta. "Muchas puntocom vacilaban entre montar una tienda de vinos
o de viajes. Precisamente, el conocimiento del mercado de dos montañeros,
como mi hermano y yo, nos ha permitido resistir la debacle de las tecnológicas
y prosperar", afirma el propio Carlos Barrabés.

Al éxito de Barrabes.com también ha contribuido el hecho de que su negocio


en la red se sustente en una firme estructura nada virtual. "Las tiendas físicas
ofrecen una credibilidad que, de momento, Internet no otorga. En la tienda
puedes aconsejar y el cliente tiene la posibilidad de ver, palpar, comparar, pre-
guntar. Más aún, logras que muchas personas entren en la cultura de Internet.
En definitiva, confían en ti porque existes, no eres virtual. Llegará un día en
que los negocios mixtos no tendrán razón de ser, pero para ello habrá que
esperar a que aparezca la primera generación que piense sólo en lenguaje di-
gital", señala el joven empresario. Aparte de la tienda de Benasque, Barrabés
dispone de un emplazamiento físico en Madrid (tienda Barrabés y The North
Face Madrid) y otro en Huesca, localidad esta última donde se ha establecido
Barrabés Outlet Store, en la que se comercializan restos de serie.
© FUOC • PID_00195267 37 El entorno del marketing

La confianza y el reconocimiento de que goza la marca son, además, vitales


para erradicar los problemas que suelen surgir en el comercio electrónico. El
porcentaje de clientes morosos en Barrabes.com es muy reducido, quizás por-
que se dirige al segmento que ocupa la cúspide de la pirámide del esquí de
montaña, un segmento muy concreto y fiel.

Barrabés�abre�nuevos�caminos

El negocio del esquí y la alta montaña daban para más y los Barrabés no lo
desaprovecharon. Tras Barrabes.com, nacieron cinco empresas más. Primero
Equipo Barrabés, que ofrece cursos de esquí y otros deportes de aventura coor-
dinados por guías y monitores especializados. Luego, animados por el éxito de
la revista digital, se crea Barrabés Editorial, que capta y publicita a autores cua-
lificados en esquí de montaña y edita desde marzo de 2002 Cuadernos técnicos
de Barrabes.com, una publicación bimestral en papel que incluye artículos para
especialistas, reportajes sobre montaña y escalada, análisis comparativos de
productos, reseñas..., en suma, una revista especializada que, ya desde su pri-
mer número, ha destacado por el rigor de sus contenidos, hasta el punto que
en sólo quince días logró captar a diecisiete mil suscriptores. También fundan
Mundogps, la empresa del grupo Barrabés centrada en el campo de los satélites
de posicionamiento para mar o tierra y que se dedica a la distribución comer-
cial de receptores, antenas, cables, software y todo tipo de accesorios para GPS.

Más adelante, los Barrabés inauguran en Benasque la tienda Khurp, dedicada


a ropa de calle para montañeros.

Por último, la empresa oscense decide compartir sus conocimientos sobre ges-
tión empresarial y nuevas tecnologías con otras empresas, para lo que ha crea-
do Barrabés Business Solutions, un servicio de consultoría para PYME median-
te el cual pone a su disposición las prácticas que emanan de la concepción,
el desarrollo, la implantación, el crecimiento y la mejora continua de sus pro-
yectos en Internet.

Y es que el éxito imparable de Barrabes.com lo lleva a convertirse en referente


mundial en comercio electrónico y objeto de estudio de empresarios y profe-
sionales de todo el mundo. Esto los anima a ayudar a otras empresas e insti-
tuciones en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio basadas en
las nuevas tecnologías. Desde su creación en el año 2000, casi cuarenta em-
presas y organismos se han puesto en manos de Barrabés Business Solutions
para desarrollar iniciativas de negocio basadas en las nuevas tecnologías. Asi-
mismo, más de doscientas entidades han pasado por sus seminarios y cursos
de formación. Su mejor publicidad ha sido el desarrollo y la implantación de
un establecimiento virtual que, hoy por hoy, es un proyecto rentable y líder
en su sector.
© FUOC • PID_00195267 38 El entorno del marketing

Las seis empresas del grupo Barrabés logran facturar un total de ocho millones
de euros en el año 2006, de los que el 40% proviene del negocio en Internet.
Carlos Barrabés resume el éxito del grupo afirmando: "la empresa es una pyme,
pero con estructura de grupo [empresarial]. Gracias a Internet, ha crecido en
progresión geométrica. Tanto y tan bien, que incluso atravesó sin problemas
la crisis de las puntocom."

Las nuevas tecnologías no sólo han sido clave en la expansión de las ventas del
grupo Barrabés, sino también en su organización interna. De hecho, el grupo
está totalmente descentralizado. En Huesca funciona todo lo relacionado con
el desarrollo, el diseño y el mantenimiento de las páginas web. Los envíos se
realizan a veces desde la fábrica aunque, en la mayoría de las ocasiones, salen
del almacén ubicado en Benasque. Los asesores trabajan desde sus casas: el
meteorólogo lo hace en Barcelona y los técnicos en Colorado (Estados Unidos)
o Bilbao (Vizcaya). Incluso el personal de las cajas registradoras de las tiendas
físicas controla los envíos y los cobros en línea. Así, toda la plantilla está acos-
tumbrada a trabajar en la red.

La�aventura�internacional�de�Barrabes.com

Dado que Barrabes.com se dirige a un perfil de consumidor muy determina-


do, para continuar creciendo se vio muy pronto abocada a la expansión geo-
gráfica. Barrabés ha cuidado con especial esmero su proceso de internaciona-
lización, para lo que ha tenido en cuenta, en palabras de Carlos Barrabés, "la
singularidad local y las diferencias lingüísticas de cada lugar en el que se pre-
tende comenzar a operar. El soporte publicitario también es muy importante,
y no atiende únicamente al número de impactos que se registren, sino que
programa campañas específicas y ofertas personalizadas."

En 2007, Barrabés exporta a más de treinta países, y la mitad de sus proveedores


y clientes son foráneos. Una empresa de dimensiones reducidas como ésta,
cuya plantilla oscila entre los cuarenta y los sesenta empleados, sólo podía
afrontar esa complejidad de gestión mediante Internet.

Sin embargo, la escalada de los Barrabés no ha sido tan fácil como puede pare-
cer. En 2002 Barrabes.com vivió un inaudito boicoteo de sus rivales estadou-
nidenses, que asustados por el éxito del nuevo competidor, lo acusaron de ha-
cer descuentos impropios y presionaron a algunos fabricantes estadouniden-
ses para que no suministrasen a la firma española, lo que la obligó a aprovi-
sionarse en terceros países para atender a los clientes estadounidenses. Asimis-
mo, consiguieron que las revistas de montaña norteamericanas no aceptasen
publicidad de Barrabés, a la que en sus editoriales llamaban "Barrabás" y cali-
ficaban de "demonio europeo".
© FUOC • PID_00195267 39 El entorno del marketing

Figura 20. Catálogo del establecimiento virtual de Barrabés.

El apoyo institucional fue bastante escaso. La Oficina de Comercio de la De-


legación Española en Washington señaló, al conocer el problema, que se tra-
taba de una disputa entre empresas privadas, por lo que resultaba poco via-
ble adoptar cualquier medida. También fue de la misma opinión el director
general de Comercio del Departamento de Industria en la Diputación General
de Aragón, quien consideró que el Ejecutivo aragonés no podía hacer fuerza
política en favor de una empresa privada. Ante la situación, Barrabés presentó
a la Comisión Europea un informe donde analizaba el problema planteado.
Con ello pretendía obtener el respaldo de la comunidad internacional, algo
que consiguió de forma parcial cuando la Dirección General de Empresa de la
Unión Europea declaró su compromiso de abrir una investigación del caso.

Carlos Barrabés vivió con perplejidad la situación y defendió que sus buenos
resultados obedecían a su amplio catálogo, que incluye más de cincuenta mil
referencias, y a su avanzada logística. Así, por ejemplo, Barrabés afirmaba que
podía servir un pedido en la Costa Este de Estados Unidos en tan sólo veinti-
cuatro horas, mientras que una tienda de ese país tardaba días (Baquía, 2002).

Desde el momento en que trascendió el conflicto, Barrabés empezó a reci-


bir numerosos mensajes de ánimo, algunos de personas ajenas al deporte de
montaña que incluso decidían comprar unas zapatillas de la tienda sólo co-
mo muestra de solidaridad. En los foros especializados, y particularmente en
es.rec.deportes.esqui, donde hacía tiempo que se hablaba de Barrabes.com,
proliferaron los testimonios en favor de la empresa oscense: clientes sorprendi-
dos cuando cuatro días después de haber hecho clic sobre el "agregue al carro"
en Barrabes.com reciben el material adquirido, clientes que comparan precios
de Barrabés con los de otros establecimientos y concluyen que son similares
pero aseguran que Barrabés tiene más catálogo, etc. Con todo, en una página
norteamericana puede leerse que unas botas de escalada que en las tiendas
norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en Barrabes.com a
© FUOC • PID_00195267 40 El entorno del marketing

70. La propia tienda Barrabés ha colgado mensajes en diversos foros en los


que explica que consiguen bajar precios porque suministran directamente al
consumidor.

A pesar de los obstáculos iniciales, en 2006 las ventas de Barrabes.com en los


Estados Unidos representan el 25% de su facturación total.

En�la�cima�del�mundo

La imparable escalada de Barrabes.com la ha convertido en referente del co-


mercio electrónico a escala mundial y líder en su sector, hasta el punto de que
en sólo una temporada cuarenta y siete de las expediciones que partieron al
Himalaya fueron equipadas por Barrabés. Su capacidad de fidelización de los
clientes, su red de contactos, la ventaja de haber sido una de las empresas pio-
neras en la venta por Internet, la explotación de su ubicación y la reputación
de que goza en sus tiendas físicas han sido algunas de las claves de su éxito.

La dificultad estriba ahora en mantenerse en la cima. Para ello, Barrabes.com


recurre a diversas técnicas y canales de comunicación. Así, por ejemplo, inserta
banners en diversas páginas web que abordan temas afines, a pesar de que su
tasa de respuesta es cada día más baja. Publica diariamente una noticia en
Everest News, la primera revista en línea de montañismo de Estados Unidos,
y está presente en los principales buscadores. Suele insertar anuncios en la
prensa especializada y ha sido protagonista del primer anuncio que publicó la
revista National Geographic en su historia. Además, ha llegado a un acuerdo de
publicidad cooperativa con Ron Cacique.

Figura 21. Imágenes de paisajes próximos a Barrabés.

La empresa, por otra parte, ha sabido sacar provecho de algunas situaciones


puntuales. Un ejemplo fue el hecho de que las botas de una famosa marca
internacional fueran en España hasta un 40% más baratas que en otros países.
Esa circunstancia les generó, no sólo un negocio importante con esos países,
sino también una gran difusión de la marca Barrabes.com.

Sin embargo, todo esto no basta para hacer frente a la feroz competencia. El
consumidor dispone, gracias a Internet, de los medios para comparar y encon-
trar el mejor precio. Como consecuencia, los precios y los márgenes tienden
a reducirse. Una de las estrategias que puede adoptar el comerciante consiste
en incrementar el número de visitas al establecimiento, lo que le permite en-
contrar nuevas fuentes de ingresos, según Carlos Barrabés. Predicando con el
ejemplo, Barrabes.com hace tiempo que obtiene ingresos extra de su revista
© FUOC • PID_00195267 41 El entorno del marketing

de montañismo y de la venta de predicciones meteorológicas. Además, según


el joven empresario, el alto volumen de visitas puede atraer a posibles socios
interesados en explotar el potencial de negocio que ofrecen esos visitantes. De
esta forma, puede obtener una comisión adicional por poner en contacto a
estas empresas con los consumidores que visitan el establecimiento.

Para mantenerse al frente de ese cambio en el modelo de negocio, Barrabés


considera necesario pasar de ser una tienda virtual a un "parque temático vir-
tual". "El parque temático es el que consigue crear a su alrededor una autén-
tica comunidad. Y una vez creada una gran comunidad, podemos convertir
nuestro sitio web en soporte publicitario a disposición de todo el que desee
usarlo, de manera que el intermediario asume un nuevo papel como gestor y
facilitador de información" (Jordà, 2001).

Según Barrabés, "debemos ver al cliente como a un compañero con el que


compartimos intereses y/o aficiones. Y nuestro objetivo es mantener a nuestro
compañero/cliente informado, animarlo a participar y a utilizar los servicios
que se le ofrecen".

Con independencia del rumbo que siga en el futuro y sin haber cumplido aún
sus primeros diez años de existencia, Barrabes.com ya se ha convertido en un
ejemplo de PYME emprendedora surgida en un medio rural, donde termina la
carretera y empiezan las montañas... no siempre insalvables.

Referencias�bibliográficas

Andújar,�S. (2002, 3 de abril): "Barrabés abre nuevos negocios en la red". Cinco


Días. <http://www.cincodias.es>.

Baquía (2002) "Barrabes.com reacciona ante el boicot estadounidense". Ba-


quía. <http://www.baquia.com>.

Delclós,� T.� y� García,� F. (2002, 18 de julio): "La española Barrabes.com ha-


ce temblar a las tiendas de montaña norteamericanas". El País. <http://
www.elpais.es>.

Fernández,�L. (2002, 26 de octubre): "Barrabés, el «demonio» que asusta a EE.


UU.". Cinco Días. <http://www.cincodias.es>.

Jordà,�A. (2001, enero). "Carlos Barrabés: Visiones de un vendedor exitoso".


La columna de Alain Jordà. <http://www.masterdisseny.com>.

Merino,� A. (2002, 29 de diciembre): "Carlos Barrabés: «La receta del éxito


está en poner un producto en EE. UU. en 24 horas»". El Mundo. <http://
www.elmundo.es>.
© FUOC • PID_00195267 42 El entorno del marketing

Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate

• ¿Cuáles consideráis que son las principales ventajas competitivas que ex-
plota el grupo Barrabés en cada una de sus áreas de negocio (Barrabes.com,
MundoGPS.com, Khurp, Editorial Barrabés, Equipo Barrabés y Barrabés Bu-
siness Solutions)?

• Centrándonos en Barrabes.com, ¿cuáles son los principales factores de su


microentorno y de su macroentorno? Razonad vuestra respuesta e indicad
las oportunidades y/o las amenazas.
© FUOC • PID_00195267 43 El entorno del marketing

Actividades
Actividad�1. ¿Qué cambios del entorno actual generan oportunidades y amenazas para las
empresas?

Actividad�2. ¿Cuáles son las principales diferencias entre el entorno demográfico y el socio-
cultural?

Actividad�3. ¿Qué relación existe entre la evolución de la economía y los cambios que ex-
perimenta el entorno sociocultural?

Actividad�4. ¿Cuáles han sido los cambios medioambientales más importantes desde la dé-
cada de los ochenta del siglo XX?

Actividad�5. ¿Cómo afecta Internet al entorno competitivo de las empresas actuales?

Actividad�6. Evaluad cómo puede afectar el entorno tecnológico al negocio de los videojue-
gos. ¿Es preciso que las empresas de este mercado tengan en cuenta factores medioambien-
tales? Y en caso de que sea así, ¿cuáles serían estos factores y qué respuesta habría que darles?

Actividad�7. ¿Cómo se pueden utilizar las tecnologías de la información y la comunicación


para hacer un análisis completo y continuado del entorno de marketing?
© FUOC • PID_00195267 44 El entorno del marketing

Glosario
benchmarking  m  Técnica de gestión empresarial con la que se estudia cómo y por qué
algunas empresas desarrollan el negocio mejor que otras. A partir del conocimiento de las
mejores prácticas, se pretende obtener una ventaja competitiva para la empresa, tratando de
adaptarlas a su negocio.

cuota de mercado  f  Relación entre las ventas de una empresa o una marca y el total de
ventas en el mercado.

entorno  m  Conjunto de elementos externos a la organización que afectan o pueden afec-


tar a sus actuaciones. Es habitual clasificarlos en dos tipologías: como elementos del macro-
entorno o como elementos del microentorno.

entorno competitivo  m  Conjunto de empresas que tratan de satisfacer la misma necesi-


dad o grupo de necesidades de los consumidores a los que se dirige la compañía.

entorno específico  m  Ved microentorno.

entorno genérico  m  Ved macroentorno.

macroentorno  m Fuerzas externas y no controlables que existen con independencia de la


relación de intercambio de la empresa con los consumidores pero que acondicionan, aunque
de una manera menos directa e inmediata, sus actuaciones.
sin. entorno genérico

mercado  m  Conjunto de individuos, personas individuales u organizaciones, con una ne-


cesidad que se puede satisfacer con un producto determinado, que tienen o podrían tener el
deseo de adquirir y la capacidad económica y legal para hacerlo.

mercado de organizaciones  m  Mercado formado por las organizaciones que adquieren


el producto para utilizarlo al llevar a cabo sus actividades.

mercado de particulares  m  Mercado formado por los individuos que adquieren el pro-
ducto para su consumo o para el de las personas de su entorno próximo.

microentorno  m Conjunto de factores externos y no controlables por la empresa que están


más próximos a la relación de intercambio y que, por lo tanto, influyen más directamente
sobre la actividad. Así, pues, el microentorno está formado, básicamente, por el mercado en
que opera la empresa, por los proveedores, por los intermediarios o distribuidores, y por la
competencia.
sin. entorno específico
© FUOC • PID_00195267 45 El entorno del marketing

Bibliografía

Aaker, D. A. (2004). Strategic market management (7.a edición). Nueva York: John Wiley &
Sons.

Blattberg, R. C.; Deighton, J. (1991). "Interactive marketing: exploiting the age of ad-
dressability". Sloan Management Review (vol. 33, núm. 1, pág. 5-14).

Clark, B. H.; Montgomery, D. B. (1999). "Managerial identification of competitors". Jour-


nal of Marketing (vol. 63, núm. 3, pág. 67-83).

Gable, M.; Fairhurst, A.; Dickinson, R. (1993). "The use of benchmarking to enhance
marketing decision making". Journal of Consumer Marketing (vol. 10, núm. 1, pág. 52-60).

Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D.; Cruz, I. (2004). Principios de marketing (10.a
edición). Madrid: Prentice Hall.

Kotler, P.; Keller, K. L. (2005). Marketing management (15.a edición). Upper Saddle River
(Nueva Jersey): Prentice Hall.

Liebermann, Y.; Ungar, M. (1983). "Effects on inflation on consumer choice". Journal of


Business Research (vol. 11, núm. 3, pág. 379-388).

Perreault, W. D.; McCarthy, E. J. (2005). Basic marketing (15.a edición). Berkshire (Reino
Unido): McGraw-Hill.

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia (1.a edición). México: CECSA.

Rodríguez Ardura, I. (2002). Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la infor-


mación (2.a edición). Madrid: Ediciones Pirámide / Editorial ESIC.

Rodríguez Ardura, I. (coord.); Rodríguez Ardura, I.; Ammetller, G.; López, O.;
Maraver, G.; Martínez, M. J.; Jiménez, A. I.; Codina, J.; Martínez, F. J. (2006). Prin-
cipios y estrategias de marketing. Barcelona: Ediuoc.

Santesmases, M. (2004). Marketing. Conceptos y estrategias (5.a edición). Madrid: Ediciones


Pirámide / ESIC Editorial.

Solomon, M. R.; Stuart, E. W. (2001). Marketing. Personas reales, decisiones reales (2.a edi-
ción). Bogotá (Colombia): Prentice Hall.

Stanton, W. J.; Etzel, M. J.; Walker, B. J. (2004). Fundamentos de marketing (13.a edición).
México: McGraw-Hill.

También podría gustarte