INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LERMA

MATERIA:

INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

CARRERA:

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

INTEGRANTES:

CAHUICH PEÑA ADRIANA

CANCHE CUTZ ALMA ZULEYMA

CRUZ MONTEJO ELISEO

IV SEMESTRE.

PROFESOR (A):

C.P. ELENA AURORA PECH RAMIREZ

 OBSERVACIONES

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San Francisco De Campeche a 20 De Mayo Del 2011

3.- Planeación operativa

Consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico

conforme a objetivos específicos.

El planteamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de

planteamiento, es la expresión en términos financieros de los planes
tácticos de la empresa o del programa de la Administración por
objetivos.

Esta planeación identifica los procedimientos y procesos específicos que

se necesitan en los niveles más bajos de la organización.

Los planes operativos se caracterizan por:

Los planes operativos tienden a abarcar periodos de tiempo cortos.

Suponen la existencia de los objetivos establecidos por los planes
objetivos.

Estos planes adoptan la forma de estados financieros pro forma,

mensuales o trimestrales, o de presupuesto de gasto.

Planeación operativa.
Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza
una micro planeación de las organizaciones de carácter inmediato, que
detalla acerca de la forma en que las metas tendrán que ser alcanzadas,
realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeación se
dan en el nivel más bajo que es el operacional, en gran forma influye y
determina en conjunto con la planeación táctica si las cosas se dan o no.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista
típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los
procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa del por
qué hacer y cómo hacer, orientándose a la optimización y maximización
de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguiéndose por
definir las tareas operacionales y su problema básico es la eficiencia.
Los planes operativos son heterogéneos y diversificados, pueden
relacionarse con métodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los
planes operativos están relacionados con métodos se denominan
procedimientos.

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIÓN.

3.1.- TIPOS DE PLANEACIÓN

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad

de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser
empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de

las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de
la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos
sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y
ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con
toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la
eficiencia.

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la

búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar
el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de
operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las
instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del
producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los

insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de
retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación

táctica y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades
que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son
a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide
un área de actividad.

Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la

consecución del objetivo determinado. La planificación operativa
convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras,
en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La
planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea
eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución
de los objetivos establecidos.

2. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una

actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de
toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula
indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organización una unidad total y se
preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la

planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que
pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que
éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operación a
lizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además
hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar

separada de funciones administrativas como: la organización, dirección,
motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada
al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en

decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que
serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que

su parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más

utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y

proyectos estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta

en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo
socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores

eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso

del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar

a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la

organización como un todo. Los administradores consideran a la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe
hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende

aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los

administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo
cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los
gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo
plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en

ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la
inversión.

Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes

estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la
efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.

El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización

y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante
a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como
finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de
producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos
mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo
realizado teniendo como objetivo al cliente.

3. Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las

operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o

menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las

diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa
tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el
futuro.

La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado

que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el
período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación
son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación
táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el

corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a
largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos

De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más

limitada, específica y

A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La

táctica se refiere más a

Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba

seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se
pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya
largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos
ya corto plazo son propios de la planificación operativa.1

4. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de

Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que
incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las
medidas de protección del suelo, un sistema de información de
planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica
regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se
basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima,
el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del

espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

5. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el

curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se
realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que

intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación
normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de
la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable;
enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que
orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los
expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de
la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que
expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de
diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto
planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto
planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo
analítico” que explica la situación problema, expresada en un
diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa
el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un
1
“deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y
articulado de actuación.

6. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación

estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa,
interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación
prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro
deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso
de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y
económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e
implantación de decisiones.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Según Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y
de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado. También dice que el presupuesto es una expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos.

OBJE
TIVO GENERAL

Capacitar al participante para comprender y analizar el papel que juegan

los presupuestos dentro de la planeación estratégica de las empresas,
así como su naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos para la
elaboración de los mismos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

·Definir qué es un presupuesto

·Identificar los objetivos de la elaboración de un presupuesto
·Explicar las ventajas que brinda el presupuesto
·Exponer la secuencia del presupuesto
·Explicar las clases de presupuestos
· Desarrollar cada uno de los presupuestos en forma práctica
INTRODUCCIÓN, CONCEPTO Y OBJETIVOS

La búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones

gerenciales es una preocupación constante desde los comienzos del
siglo XX. La generalización en el empleo de cifras predeterminadas de
acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a
mejorar los soportes de información. Ha sido a partir de 1950 cuando
esta inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la actividad de
elaboración de presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y
desarrollo de un control de gestión son hechos comunes, diríamos que
casi imprescindibles, en la vida empresarial.

El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrado en el proceso

información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de
previsión, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos definir así al
presupuesto: “previsión de las operaciones futuras que garantiza la
dirección y acción de las actividades mediante un control de la
información”.

Previsión

Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza el

proceso inicial de la toma de decisiones y fija las garantías previas de
ejecución. El establecimiento de una política futura empresarial debe
inscribirse en unos soportes de información estadísticos, contables y
económicos, que por la acción conjunta de todos los departamentos
permitan la elección de las vías o caminos por los que la empresa debe
dirigir sus esfuerzos.

Presupuesto

Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del

empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos
concretos.

-recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.

-objetivos, ventas, producción, etc.
Control

El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras

presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno,
cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias
detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar
los objetivos básicos.

El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta

jerarquización de funciones y una completa coordinación de todos los
órganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada pirámide
de la información, que se describe a continuación:

Dirección

Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que

periódicamente reciba deberán ir depurados, a fin de que pueda
ocuparse tan solo de las desviaciones más significativas, consiguiendo
así un ahorro importante de tiempo dentro de la función directiva.

Mandos intermedios

Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo

de la política general se alcance. Su existencia permite, por medio de la
delegación de funciones, la adopción de rápidas soluciones ante
problemas concretos.

Ejecutantes

Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los

instrumentos recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.

CONCEPTO

“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en

términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que
forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.

OBJETIVOS

·Ser una guía de acción

·Permite comparar lo real con lo planificado
·Evaluar la actuación de la compañía
·Optimizar el empleo económico de los recursos
· Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de

los recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y
compromiso de cada miembro del equipo de gerencia respecto a la
contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios básicos
de administración en general, resaltando el papel de la planificación en
la consecución de los objetivos, se verá el proceso de planeamiento
estratégico como base del negocio para llegar al propósito del mismo en
mediano y corto plazo.

Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad

de planificar en las instituciones tanto públicas como privadas en
general pueden ser:

a. La mecánica de la presupuestación

El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no puede

ni debe fallar, pues es la simple recolección, proceso y presentación de
los resultados que se esperan en el período presupuestado; que consiste
esencialmente en:

· Diseñar los formatos e informes

· Determinar los datos necesarios
· Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los
procesos

b. Las técnicas de la presupuestación

Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso
administrativo en el proceso de toma de decisiones, relacionados con las
estimaciones, y que nos sirve para validar y respaldar las proyecciones.
Entre estos tenemos:

· Métodos para pronosticar ventas

· Análisis de punto de equilibrio
· Determinación de costos estándar
· Presupuestación variable
· Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)
· Determinación de la capacidad de producción
· Presupuesto base cero

c. Fundamentos de la presupuestación

Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución

de un sistema presupuestario. La participación y el compromiso
permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que acercarán los
objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento
de cómo y con qué recursos se lograrán, difícilmente estos tendrán la
validez que el presupuesto exige.

Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos

tenemos:

· Compromiso de la administración
· Sistema de comunicación efectiva
· Sistema participativo
· Estructura organizacional definida
· Expectativas realistas (objetivos y metas)
· Asignación de recursos
· Horizontes de los presupuestos
· Referencias históricas (tendencias y comportamientos)
· Flexibilidad de los presupuestos
· Seguimiento y control
· Contabilidad por responsabilidades

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:

1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos

básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los
diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes
insumos
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de

presupuestos:

a. Por el plazo

Inmediato (hasta 3 meses)

Corto plazo (hasta 1 año)
Mediano plazo (2-4 años)
Largo plazo (general)

b. Por el universo de la información

Presupuesto de gobierno
Presupuesto de sectores productivos
Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos específicos

c. Por la naturaleza de las informaciones

Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos (Ventas, Administración, etc.)
Presupuesto de inversión
Presupuesto de efectivo

d. Presupuestos financieros específicos

Estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados,

estado de utilidades retenidas, estado de cambios en la posición
financiera.)

QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se

citan a continuación:

a. La organización de la empresa

· Su estructura
· Constitución
· Misión
· Objetivos

b. El mercado

· Participación en el mercado
· Conocer a la competencia
· Tipo de demanda
· Distribución geográfica del mercado
· Canales de distribución
· Motivación al consumidor

c. Finanzas

· Situación financiera del negocio

· Capacidad de inversión
· Aspectos económicos del país
· Ciclo de flujo de efectivo

d. Costos y producción

· Capacidad instalada
· Niveles de productividad
· Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios
· Composición de costos

e. Políticas económicas y administrativas de la empresa

· Políticas de inversión
· Políticas de créditos
· Políticas de endeudamiento
· Políticas de tesorería
· Políticas de personal

EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO

En el proceso de planificación se plantean los objetivos, finalidades y

metas a alcanzarse tanto a corto como a largo plazo. En la mayoría de
casos estas expectativas estarán respaldadas por estrategias, planes de
acción y asignación de recursos; sin embargo, se requiere precisar, en
números el avance y la consecución de esos objetivos. El presupuesto
nos permite, a través de cifras, dar a conocer en un lenguaje seguro que
resultados vamos realmente a obtener si cumplimos con lo planificado.
En otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los logros
a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente medibles y claros,
de tal manera que primero, se obtenga una visión económica numérica
de ellos, y segundo, se determine la contribución requerida de cada uno
de los miembros de la organización.

CLASES DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE VENTAS

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas

las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es
una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de
factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de
competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de
los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones
económicas, etc.

Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy

refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente
una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de
establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de
ventas.

Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe

realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión,
presupuesto y control.

Previsión de ventas

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que

constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a
desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que
cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios.

Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa

de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un
presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la
obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así
como de gastos financieros.

Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a

alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su
seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las
ventas influye en el reparto realizado.

El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo

cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de
ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga
debe efectuarse por productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos

heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar
distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en
términos absolutos de ventas.

Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el

cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos,
por áreas y vendedores, y por productos.

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio

unitario esperado

Ventajas del presupuesto de ventas

· Mejorar la penetración en el mercado

· Elevar la efectividad en ventas
· Anticipar las peticiones del consumidor
· Conocer la necesidad de nuevos productos
· Saber de las estrategias de la competencia
· Evaluar los canales de distribución
· Anticipar pedidos a subcontratistas
· Fijar el nivel de actividad del negocio
· Dimensionar el equipo de ventas

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción determina el número de unidades por

cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través
de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener
beneficios esperados.

Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para

que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o
servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien

debe conocer y manejar:

· Capacidad de la fábrica
· Capacidad del personal
· Disponibilidad de materiales
· Limitaciones técnicas
· Limitaciones de inversión
· Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:

· Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de

ventas y las necesidades de rotación de inventarios.
· Necesidad de producción total y por producto
· Análisis de capacidad de producción
· Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación
· Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica
· Elaborar el presupuesto de materia prima
· Elaborar el presupuesto de mano de obra
· Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación
· Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria,
presupuestos)

El presupuesto de producción se calcula:

Presupuesto de producción

= Ventas presupuestadas (unidades)

+Inventario final de artículos terminados deseado
- Inventario inicial de artículos terminados

PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en

los costos de los productos fabricados, por esta razón la elaboración del
presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las
necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y
una razonable compra de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos

en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener
dificultades como:
· La conformación del producto
· Los nuevos productos
· Los lotes de producción
· Los porcentajes de desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros

presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por
compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para
que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación

para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material
directo por unidad de producción.

Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los

programas de compras y entregas, los que deben estar en estrecha
combinación con el presupuesto de producción y con los programas de
entrega del proveedor.

El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el

presupuesto de los costos indirectos de fabricación

Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con

la siguiente información:

· Presupuesto de producción en unidades

· Inventario final de materia prima en unidades
· Inventario inicial real en unidades
· Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima

= Producción presupuestada
x requerimiento por unidad de materia prima

Presupuesto de compras de materia prima

= Requerimiento de materia prima

+ Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la

planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse,
razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice
especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su

revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y
rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los
siguientes aspectos

1. Administración de mano de obra

Necesidad de trabajadores calificados o no

Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano de obra

Clasificación en mano de obra directa o indirecta

Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos

3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de

obra

Estudio de tiempos y movimientos

Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano de obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los

siguientes aspectos:

1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa

salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de

experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos
estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un
grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones

sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto
dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer
además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo
a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su
mayor o menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra

= Producción presupuestada
x horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
x costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra

PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede

identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin
embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que
sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto
a qué producto o bien corresponde es difícil precisar.

Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos

indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de
otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que
arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la
realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.

A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e

interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:

1. Costos fijos, variables, semivariables

2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la

determinación de las bases de distribución

a) Departamento de servicios

- Reparación y mantenimiento - No. de horas reportadas

- Departamento de energía - Kw por hora
- Departamento de compras - No. de pedidos
- Administración de planta - No. de empleados

b) Departamentos productivos

- Unidades productivas
- Horas de mano de obra directa
- Horas máquina
- Importe de mano de obra directa
- Materia prima consumida

Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación

es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en
función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra
directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra,
unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente:
T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora
mano de obra
Total horas mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos de fabricación

= horas mano de obra directa (del producto)

x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de producción (unidades
= Costos indirectos presupuestados (unitario)

Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas

Presupuestado siendo su estructura la siguiente:

Inventario inicial de materia prima

+ Presupuesto de compras
- Inventario final de materia prima
=Costo de materia prima utilizada
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricación
= Costo de producción presupuestado
+ Inventario inicial de productos terminados
- Inventario final de productos terminados
= Costo de Ventas presupuestado

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así

como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de
contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto
administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus
estructuras de organización.

Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios

departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos, de seguros,
mientras que las empresas pequeñas por lo general dependen de
expertos ajenos a la empresa.

En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están

combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos
puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no

están claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un
exceso de personal de oficina a niveles bajos de operación y mayores
cargas de trabajo en los niveles más altos. El presupuesto de gastos
administrativos englobará las secciones de administración general,
dirección general y gastos generales comunes.

Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal
o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos
tales como sueldos, material de oficina, viajes, dietas del personal,
gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como los gastos
generales comunes como alumbrado, teléfono, correo, etc.

La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que

los recoja, ya que ello debería realizarse a través de un sistema admitido
por los demás departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el área
que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten
utilizar unidades homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono.

El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio

de un análisis de las desviaciones en términos absolutos por
naturalezas.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción,

administración comercial, venta directa o costos de la sección de
expediciones se produzcan en la distribución de los productos.

Será imprescindible realizar una separación de los gastos por

naturalezas y con carácter departamental.
1. Promoción: publicidad y material de promoción
2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás
gastos varios que los vendedores produzcan.
3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones,
etc., es decir todos los gastos comerciales de carácter administrativo y
de apoyo a la venta directa.
4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás
material auxiliar

Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse

repercutibles a los productos y estimarse como costos del período.

Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el

ejercicio de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse
la actividad de cada sección, ya que su determinación posibilitará el
reparto.

1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo

por el producto o líneas de producto que lo originan.
2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica
3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por
ninguna variable homogénea, debido a la diversificación de tareas que
realiza.
4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos
facturados permitirá repartir sus gastos.

El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de

determinar los márgenes por producto, facilitando así su distribución por
clientes, canales de distribución, pedidos, áreas geográficas, vendedores
y productos.

El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y

análisis de las diferencias más significativas, imputando a cada
responsable la justificación de sus gastos.

PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS

Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades

financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago.
La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y
préstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y
las devoluciones de artículos.

El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de

las ventas brutas y efectuarse así el reparto en función de las ventas
presupuestadas por productos.

Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son

muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las
desviaciones serán un indicador de gestión financiera.

CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la
actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para
ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la
administración tratará de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos
monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los
gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la
forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
 Presupuesto de efectivo.

 Presupuesto de adiciones de activos.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
logar el cumplimiento de las metas previstas.

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la

marcha de la empresa en forma integral.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

 Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar
actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización.

 Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y

actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia
y productividad.

 Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes

departamentos y secciones de la empresa.

 Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según

los planes estipulados.

 Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se

cumplen y busca correctivos en las variaciones.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organización, además de:
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones
de la empresa en unos límites razonables.

 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias

de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de

su plan total de acción.

 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la

ejecución de programas de personal en un determinado periodo de
tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan
completado los planes y programas.

 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a

pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a
planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.

 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre

unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un
nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia
arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

 Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas
específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes
actividades que le fueron asignadas.
 La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus
problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
 De manera periódica se replantean las políticas si después de
revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar
los objetivos propuestos.
 Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.
 Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
 Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los
limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.
 Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y
permite su comparación con los costos reales, mide le eficiencia de la
administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para
actuar con mayor efectividad.
 Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades
de la empresa.
DESVENTAJAS
 Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de
quienes los determinaron.
 Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se
diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la
suplante".
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus
beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se
haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución
esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
 Están basados en estimaciones.

 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de

importancia que surjan.

 Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento

humano comprenda su importancia.

 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la

administración. Es una herramienta que sirve a la administración para
que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta

gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación
de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe
delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar
sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los
elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que
cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección
y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de
operaciones.
MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO
 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y
las causas de los resultados.

 Cuando no está definida claramente la responsabilidad

administrativa de cada área de la organización y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.

 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles

jerárquicos de la organización.

 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se

presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y

credibilidad.

 Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos

se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan
de actuar en pro de los resultados.

 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la

presupuestación.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para
un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por
la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos
se utilizaban anteriormente en el sector público.
 Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles
de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación
moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
2. SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO
 A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se
adapta a los países con economías inflacionarias.
 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA
 De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada
de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y
Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,
áreas geográficas y productos.
 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades
físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
 Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.
 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía.
Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan
sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
 Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas
que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el
de Capital o erogaciones capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas
de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se
puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque
se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización
necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos
periodos mensual o trimestralmente.
 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.
4. SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA EN EL CUAL SE UTILIZAN
 Presupuesto del Sector Público: Son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son
el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para
gastos e inversiones.
El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y
gastos para desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y
apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos
estadísticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas
informaciones, existe un conjunto de métodos de clasificación
presupuestaria única y universalmente aceptada, pues los enfoques del
análisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de
distribución de los datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas
gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos
de acuerdo con diversos criterios.
 Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administración.
La función de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de
recursos constituidos básicamente por colecciones, personal e
instalaciones; cuyo sostenimiento depende del presupuesto. El
presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el
funcionamiento presente de la Biblioteca Universitaria, sino que
condiciona su futuro y refleja el interés de la Universidad por este
servicio fundamental para la docencia y la investigación.
La financiación de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la
Universidad para que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento
eficaz del desarrollo académico y científico de la institución.
El sistema de financiación adoptado debe garantizar el presupuesto
necesario, el empleo óptimo de los recursos y la gestión ágil y eficiente.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO EN LA SELECCIÓN DE
COLECCIONES
La importancia del presupuesto de la biblioteca es un factor contundente
que condiciona el presente y el futuro de la misma, han pasado los
tiempos en los que se afirmaba que se carece de presupuesto por
decisión de autoridades superiores, actualmente, nadie niega la
importancia de estos recintos y solo alguien fuera de todo contexto
académico y político negaría recursos para éstas, un aspecto importante
es su habilidad como gestor no dude en insistir y tener todas las pruebas
documentales que testifiquen que se realizó todo el esfuerzo necesario
para conseguir lo que se requería.
El presupuesto debe ser adecuado a los objetivos de la institución con el
único propósito de que los servicios bibliotecarios resulten un
instrumento eficaz del desarrollo académico y científico de la misma. El
presupuesto para el gasto corriente de funcionamiento y el de inversión
en desarrollo de colecciones, sistemas de información y otros aspectos
que requieran de desarrollarse, deben ser constituidos y presentado en
forma de programas que permitan su medición mensual, bimestral,
semestral o anual.
Recuerde, reportar resultados, esto, siempre es conveniente como
expediente a favor de su dependencia o unidad de información ya que si
solo ha ejercido el presupuesto que le destinan y no tiene productos, se
pone en duda en otorgarle uno nuevo sobre todo si este es cuantioso y
sin la fundamentación adecuada.
La biblioteca es un organismo que no solo pide sino que también genera
ingresos como una empresa productiva prestando servicio a través de
las salas telemáticas donde los alumnos de pre-grado pueden disfrutar
de Internet, impresión, copia, trascripción, entre otros servicios esto a un
menor costo, lo cual es un gran cambio en la imagen habitual que se
puede tener de no ser solo un espacio que siempre requiere apoyo sino
que también genera recursos que le permiten subsistir dignamente para
solucionar algunos problemas económicos