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1) Sobre 3M y los abrasivos recubiertos

LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD REDUCE LOS DEFECTOS E

IMPULSA EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN 3M

CASO: CRECIMIENTO D E LAS VENTAS EN 3M

JEAN CARLOS ACOSTA - ERICK DÍAZ - ALEXIS GARCÍA - CARLOS LEÓN - GUILLERMO RIUT - ROGER RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
AMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE PROYECTOS

2) Preparando el escenario para una revolución de calidad 2) Preparando el escenario para una revolución de calidad

• Productos más
Objetivos de
Crecimiento robustos.
SEGMENTOS • Reducción de
defectos.
• Mejores
Mejoras de
la calidad
12,000 500 procesos y
comprensión del
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producto.
Objetivos • Mayor capacidad
anuales de proceso.

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3) Uso de un enfoque de dos puntas para mejorar la calidad 4) Identificación de las posibles causas de raíz

Programa Top – 200

• Herramientas utiizadas.
• Programa Top – 200 • Sistema de recopilación de datos.
• Partes Interesadas internas y externas
• Matriz Causa y Efecto.
• Enfoque Six Sigma
CASO: CRECIMIENTO D E LAS VENTAS EN 3M

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Six Sigma
• Se enfocaron en los problemas internos
• Trayectoria

4) Identificación de las posibles causas raíz 5) Validación de las causas raíz finales

Método Proceso: cómo, quién, razón por la que se usó la herramienta Posibles causas de raíz

Falta de trámites.
Al realizar el estudio, se identificaron las principales causas raíz:
Definir los mejores Revisión diaria de quejas Analizar y comunicar con Instrucciones
Top-200
200 clientes. y actualización del las ventas. incompletas.
cuadro de mando.


Pruebas que no predicen
el rendimiento.
1. Instrucciones
Usos del producto /
aplicación

2. Procedimientos
Pareto por ventas Base de

Herramientas

datos
Pruebas de laboratorio del
producto Visitas al cliente E- 3. Configuración en la aplicación
CFR mail y teléfono
Excel
Quien Gestión de ventas Calidad de fabricación
Coordinadores de calidad

Lean Six Sigma Definir

medir

analizar

Capacidad del
Herramientas de validación
equipo
Medición de
Estas causas se validaron a través de:
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procesos.
Desarrollo del
método de

Mapa del Modo de falla y análisis de

prueba.
1. Pruebas internas
Herramientas Carta de proyecto proceso efectos (FMEA), numeración
Análisis de partes
interesadas

Causa y
efecto
de prioridad de riesgo
(RPN), gráfico de Pareto, 2. Auditorías
capacidad de proceso,
Indicador gráficos de control
R&R
graficas
3. Pruebas con los clientes

Quien Gerente del producto Equipo de Proyecto de los Equip del Proyecto
cinturones

4. Visitas de servicios al cliente

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6) Desarrollando soluciones 7) Validando soluciones

Top-200
Las soluciones se validaron internamente con la producción
El equipo se enfocó en visualizar posibles soluciones, de
acuerdo a la experiencia que poseían los miembros, la de muestras y las pruebas internas del producto.
velocidad de la solución y los costos de implementación Externamente, l as soluciones se verificaron haciendo un
seguimiento con los clientes después de que se enviaran los
El análisis estadístico se realizó luego de comparar las
muestras resultantes de las pruebas actuales con los pedidos de prueba.
históricos

Lean Six Sigma

CASO: CRECIMIENTO D E LAS VENTAS EN 3M

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Por otro lado, las soluciones comunes con Six Sigma se
Para el análisis de los procesos, se realizaron mapeos de los centran en las modificaciones de los equipos de proceso. El
procesos, diagramas de causas y efectos (FMEA) para
desarrollar las posibles soluciones. equipo validó estos cambios de equipos internamente
mediante pruebas de hipótesis, medición de capacidad de
Para este análisis, primero se aplico el método DMAIC y luego
el FMEA para establecer ponderaciones a las posibles
proceso y experimentos diseñados.
soluciones y modelarlas en una vista de Pareto

8) Superando las resistencias 9) Reducir los defectos conduce a un amento de ventas

Como con cualquier cambio de proceso, el equipo encontró cierta Modificaciones antes de las soluciones finales
resistencia. Internamente, a medida que se introdujeron los cambios
del proceso Top-200, surgió la resistencia al trabajo diario adicional que Top-200
requieren los operadores. • En los productos y estándares
• En los procedimientos de manejo especiales (Ej: uso de una nueva cinta de
empalme)
Para ayudar a superar esta resistencia, el equipo reunió las opiniones • Capacitación de operadores
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de las partes interesadas sobre cómo mejorar el folleto Top-200, un

Lean Six Sigma
formulario de orden amarillo brillante que viaja con el material de una
• Cambios en los equipos
estación a otra.
Actualizaciones: procesos, productos y documentación

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9) Reducir los defectos conduce a un amento de ventas 10) Sostener los resultados
Tangible benefits Intangible Planes
benefits • Auditorías
External Reducción de residuos Valor del cliente
stakeholder
• Documentación
s
Incremento de la productividad. Relaciones
Menos “emergencias” mejoradas - 90 % de ISO9001 • Métricas de calidad
• Acciones correctivas
Moral mejorada
quejas
La satisfacción del cliente
¥ Mejora DPPM
La lealtad del cliente
• Revisiones de gestión
+
Comprensión de producto y
proceso. Valor del cliente
¥ Capacidades críticas para la Valor de la marca
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Internal

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stakeholder calidad (CTQ)
+ 54% de Indicadores de Datos de
s ¥ Interacciones variables
Financiero Relaciones
ventas calidad retroalimentación
¥ Crecimiento creciente mejoradas
¥ Reducción de residuos Imagen 3M mejorada
¥ Mejora la productividad
¥ Menos emergencias Paneles en la planta Encuestas de satisfacción y lealtad

11) Lecciones aprendidas 12) Ganando reconocimiento y siguiendo hacia adelante

• Mientras 3M disfrutaba de los beneficios

• Trabajar directamente con los clientes para entender internos y externos de este proyecto,
otros tomaron nota de los logros del
cómo usan los productos equipo. Este proyecto no solo fue uno de
los dos ganadores de los premios a la
calidad del oro en los logros corporativos
• Desarrollar pruebas para predecir el rendimiento de 2009 en 3M, sino que también fue
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nombrado como uno de los 28 finalistas

en el proceso del Premio Internacional a
• Usar datos, no emociones, para tomar decisiones la Excelencia en Equipos (ITEA) de ASQ
para 2009-2010.

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12) Ganando reconocimiento y siguiendo hacia adelante

• El siguiente desafío, señala Pribyl, es
continuar con el impulso del proyecto del
equipo y reducir el DPPM en otro 25 por
ciento cada año. Él dice que los productos
recién introducidos se sumarán a ese
desafío. “Estamos lanzando muchos
nuevos productos abrasivos ¡GRACIAS!
revolucionarios, algunos con una vida útil
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cuatro veces mayor. Estos nuevos

productos de mayor duración requieren
que nuestros empalmes de cinturón se
mantengan unidos por mucho más
tiempo”.