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compromiso climático”
TEMA :
GRUPO : 11
PIURA - PERU
2014
INDICE
INTRODUCCION
Sin embargo, Perú no es el único país que sufre de esto, existen otros países en
donde operan empresas que experimentan el mismo problema de la falta de una
planeación estratégica. El simple hecho de ser pymes no significa que estas no
deban seguir lineamientos que las dirijan hacia el crecimiento; al contrario, es en el
momento de la creación y arranque cuando más necesitan de una base que la
sustente y dirija. Empresas que ahora están consolidadas empezaron siendo
pymes que sabían el camino que debían tomar por medio del planteamiento de
una estrategia bien definida y ahora que son grandes corporaciones continúan con
esa planeación que las ha llevado hacia el crecimiento y la rentabilidad.
Muchas empresas laboran sin saber la situación real de sus negocios, sin
evaluaciones ni diagnósticos verídicos, pasando por alto que existen variables
macro y micro que día a día afectan (positiva o negativa) a las empresas y que
hay que tenerlas en cuenta, las mismas que contribuyen al mejoramiento y
desempeño de toda una organización. Es importante además comprender la
necesidad de cambiar ésta realidad, de mostrar a los microempresarios que no
solo basta la experiencia sino que existe la técnica, y ante todo ello la
ADMINISTRACION cumple un papel fundamental para de la mano con los
microempresarios, elaborar estrategias de corto, mediano y largo plazo.
3.2 VIABILIDAD
3.3 ALCANCES
3.4 LIMITACIONES
4.1 ANTECEDENTES
1
David, F. R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición. México, Pearson Educación
Figura N° 01
Retroalimentación
Fijar Indicadores
Identificar 1. Dirección
Amenazas 2. Servicios
Diagnostico Fijar 3. Finanzas
de realidad Objetivos 4. Producción y
externa servicios
Identificar
Oportunidad 5. Investigación y
es desarrollo
Identificar la
Visión, Misión y Fijar misión Asignar Medir y
Objetivos de la recursos evaluar
Compañía resultados
actuales
Identificar
Debilidades Cursos de acción
Diagnostico 1. Dirección
Fijar 2. Servicios
de realidad Estrategias
interna 3. Finanzas
Identificar 4. Producción y
Fortalezas servicios
5. Investigación y
desarrollo
4.2.3 Visión
2
Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. España. Granica
3
Manasse, A.L. (1986). Vision and leadership. Peabody journal of education
La Visión es la forma de visualizar la organización en el futuro; una
Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando
lleguemos ahí.
4.2.4 Misión
4
D’Alessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Dirección Estratégica. Lima, Centrum, Centro deNegocios
de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
La misión es la formulación de los propósitos de una organización
que la distinguen de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propósitos.
Figura N° 02
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00
• Administración / Gerencia.
• Marketing.
• Operaciones / Producción.
• Finanzas / Contabilidad.
• Recursos Humanos.
• Informática.
• Tecnología, Investigación y Desarrollo.
Figura N° 03
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peso Ponderado Total 1.00
Fuente
elaboracion propia
4.2.7 Matriz de Perfil competitivo (MPC)
Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos:
• Identificar dos o tres competidores significativos.
• Registrar 8 a 10 factores claves de éxito (FCE’s).
• Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total
sea 1.
• Para la organización propia y los competidores, asignar un
valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una
fortaleza o una debilidad.
• Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el
resultado de la organización con el de los competidores.
Para determinar la matriz del perfil competitivo, se debe tener en
cuenta las interrogantes siguientes:
Figura N° 04
FACTORES
CLAVES
PESO EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3
PARA EL
EXITO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PUNTAJE
PONDERADO 1.00
TOTAL
4.2.8 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades
(FODA)
Figura N° 05
Matriz FODA
Factores Internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
Factores Externos F… D…
Lista de Oportunidades FO (Maxi – Maxi) DO (Mini - Maxi)
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
O1 tanto las F como las 0. las D y maximizar las O.
O2
O3 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
O4 (O1, O2, F1,F3…) (01, 02, D1, D3…)
O…
Lista de Amenazas FA (Maxi - Mini) DA (Mini - Mini)
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
A1 las F y minimizar las A. tanto las A como las D.
A2
A3 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
A4 (F1,F3, A2, A3…) (D1, D3, A1, A2,
A… A3…)
Figura N° 06.
Modelo de las Estrategias del Sector Industrial
Amenaza de Nuevos
Participantes
Reducción de barreras
Barrera
de entrada Aumento en el número
de competidores
Figura N° 07
FS
Conservadora Agresiva
CA IS
Defensiva Competitiva
ES
Fuente: D’Alessio F. (2004)
Figura N° 08
Matriz de Boston (Consulting Group)
II I
Media
0
Baja III IV
-20
• Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el
mercado, aunque están en industrias de rápido crecimiento.
Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan
poca utilidad.
1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.
Figura N° 09
Matriz Interna – Externa
Puntaje Ponderado Total - IFE
Fuerte Medio Débil
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
Alto
Puntaje Ponderado Total - EFE
Invertir o
Desinvertir Bajo
1.0 – 1.99 VII VIII IX
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetración en el Mercado Penetración en el Mercado
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integración Horizontal Integración hacia adelante
Enajenación Integración hacia atrás
Liquidación Integración Horizontal
Posición Diversificación Concéntrica Posición
Competitiva Competitiva
Débil Cuadrante III Cuadrante IV Fuerte
Recorte de Gastos Diversificación Concéntrica
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal
Diversificación Horizontal Diversificación de
Diversificación de Conglomerados Conglomerados
Liquidación Alianzas estratégicas
Perspectiva Financiera.
Perspectiva de clientes y usuarios.
Perspectiva de procesos internos de negocio.
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera.
Perspectiva de Clientes.
Iniciativa
Financiera
Metas
Medición
Iniciativa
Iniciativa
Objetivo
Objetivo
Metas
Aprendizaje - C.
Medición
Iniciativa
Objetivo
• El horizonte de tiempo.
Otras clasificaciones:
• La situación económica.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la
empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté
analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son
las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
4.2.16 Benchmarking
El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de
Productividad y Calidad, el “Proceso de identificación, aprendizaje y
adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier
organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra
organización a mejorar sus procesos y mediante esto su
desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización
para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la
hacen destacada6
6
Garavito, S. y Suárez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de
aplicación práctica. Bogotá, Universidad Nacional de Colombia.
El Benchmarking Genérico compara funciones y procesos que pueden ser
idénticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan
áreas como contabilidad, logística, ventas, etc., lo que permite tomar las
mejores prácticas, adecuarlas a la organización propia, reduciendo el riesgo de
equivocaciones.
Formulas:
n x Z∝2 x p x q
N=d x (N−1)+ Z∝2 x p x q
Dónde:
N= 119
Análisis PESTEC
7.1.1.1 Político
Política Fiscal:
7
Modificado por la Resolución Ministerial N° 158-2001-EF/15, publicada el 19.5.2001, en lo concerniente
a los órganos dependientes del Viceministro de Economía.
8
Cabe mencionar que el artículo 50° de la Ley N° 28015 dispone que los trabajadores y conductores de
las microempresas comprendidos en esta norma son asegurados regulares al Régimen Contributivo de la
Seguridad Social en Salud.
sucesiones indivisas domiciliadas en el país, que exclusivamente
obtengan Rentas de Tercera Categoría por la realización de
actividades empresariales, y a las personas naturales no
profesionales, que perciban Rentas de Cuarta Categoría
únicamente por actividades de oficios9; siempre que en el
transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos
brutos no superen los S/.360,000.00 (trescientos sesenta mil y
00/100 Nuevos Soles) y cuando en algún mes tales ingresos no
excedan el límite permitido para la categoría más alta de este
régimen, entre otras condiciones.
Estabilidad Política:
9
Sin perjuicio de las exclusiones contenidas en el artículo 3º del Decreto Legislativo Nº 937.
10
Respecto de los tributos no comprendidos por este Régimen, los contribuyentes acogidos al Nuevo
RUS también estarán sujetos a dichos tributos, siempre que de conformidad con las normas que los
regulan sean también contribuyentes de los mismos.
11
Esto es, boletas de venta, tickets o cintas emitidas por máquinas registradoras que no permitan ejercer
el derecho al crédito fiscal ni ser utilizados para sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios, u
otros documentos que expresamente les autorice el Reglamento de Comprobantes de pago aprobado
por la SUNAT.
El Perú por ser un país democrático, cuenta con una Estabilidad
Política atractiva para los empresarios; sin embargo, acciones de
corrupción que presencia el país pueden afectar la estabilidad
política del mismo, tal es el caso del ex asesor montesinista López
Meneses.
12
http://peru21.pe/politica/caso-lopez-meneses-garcia-belaunde-admite-reunion-ollanta-humala-2162183
El resultado de junio reflejó además que la economía peruana
acumuló 46 meses de crecimiento.
FUENTE: INEI13
13
FUENTE: INEI
14
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-octubre-2161384
15
http://www.americaeconomia.com/node/103955
- En Piura:
Lambayeque y Piura, con un PBI per cápita que va desde los S/.
3,202 hasta los S/.4, 812.
16
http://www.rpp.com.pe/2013-04-19-perucamaras-pbi-per-capita-de-regiones-crecio-5-1-entre-2001-
y-2012-noticia_587073.html
17
http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm
Este 2013 ingresarán al mercado las exclusivas marcas inglesas
Aston Martin y Jaguar. ¿Qué pasará con este sector si el Congreso
aprueba el ingreso de carros usados?
Hasta el año 2005 este mercado estaba controlado por los carros de
segundo uso, que ingresaban a través de la frontera, donde se les
modificaba el timón en talleres de los Ceticos y Zofratacna. Pero, a
partir del 2006, con el ingreso de marcas asiáticas que ofrecían
carros a partir de US$ 7.000, las ventas de vehículos nuevos
empezaron a incrementarse dinámicamente. Según cifras de la
Asociación Automotriz del Perú (AAP), de los 214.123 vehículos que
se importaron el 2012, solo 11.957 eran usados, el equivalente al
5.6% del total. De los 190.000 carros que se han vendido el 2012
según Araper, los más vendidos son los vehículos ligeros (42%),
seguidos de los “todo terreno” o SUV (19%), las pick up (13%) y los
camiones (10%). Alrededor de 80 marcas que se venden en el
mercado de carros ligeros, la más exitosa es Toyota, seguida de
Chevrolet, Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen. La categoría
SUV está liderada por Hyundai, seguida de Kia y Toyota. El gran
comprador: la clase media, cuyo coche en valor promedio alcanza
los US$ 17.000. Lima se corona como el primer lugar de registro de
vehículos nuevos, seguido de Arequipa, La Libertad y Moquegua. Si
hasta el 2002 las ventas en el interior del país representaban el
7,8%, el 2012 ocuparon el 31%. Según cifras de Toyota del Perú,
este mercado moviliza alrededor de US$ 5.000 millones, sin contar
los ingresos por repuestos o seguros, con lo que la cifra podría
duplicarse.
Mercado de lujo
18
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
año. El ingreso de Aston Martin definirá una guerra en la categoría,
en la que se ubican marcas consolidadas como MercedesBenz, Audi
(Volkswagen), BMW y Lexus (Toyota).19
En cifras
19
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-nuevo
La consultora estimó también que en 2014 estas importaciones
aumentarán 30% alcanzando las 10.533 unidades. En tanto, la venta
de vehículos ligeros, en su totalidad, será de 184.700 unidades
creciendo en 20%, comparado al 2013. Así, al cierre del 2014 el
parque automotor en el Perú totalizará 2'348.000 unidades.
Por ello, detalló que este mecanismo financiero se utiliza para dar
acceso al crédito a una mype que, en la mayoría de los casos, tiene
dificultades para obtener recursos. El tener crédito implica para una
mype su inserción en el circuito financiero del país.
20
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
Destacó que las empresas de las regiones reportaron en 2012 una
mayor dinámica. Ahora representan el 60% de nuestras
operaciones, cuando tradicionalmente registraban el 50%.
7.1.1.3 Social
Dpto. de Provincia
VARIABLE / INDICADOR PIURA PIURA
Número Número
POBLACION
Población Censada 1676315 665991
Población en viviendas particulares
1665101 661787
con ocupantes presentes
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de
Vivienda23
21
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-muchos-creditos-del-sistema-
financiero
22
www.diariolaprimeradigital.com
Empleo, desempleo y subempleo
7.1.1.4 Tecnología
24
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda
puntos. En tanto las capitales que registran una disminución son
Chiclayo con 2,4 puntos porcentuales, Huancayo con 1,9 puntos, Lima
-Callao con 1,7 puntos, Piura con 0,6 puntos y Arequipa con 0,2 puntos
porcentuales.
7.1.1.5 Ecológico
25
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-
agua-utilizada
- De todas las personas encuestas el 100% de los clientes potenciales
respondieron que cuentan con un automóvil.
-
-
-
-
-
-
-
-
D
e
l
1
0
0
%
d
e
l
o
s
clientes potenciales encuestados el 35% respondió que prefieren el
lavado de autos por otros motivos, mientras que 20% respondió que
prefiere su la vado de autos por su comodidad.
Del 100
% de
los
clientes
potenci
ales, el
35%
están
dentro
de los
36 y 45
años
de
edad,
mientra
s que el
10 %
están
dentro de los 18-25 años de edad.
D
e
l
1
0
0
%
d
e
l
o
s
c
lientes potenciales, el 30% de los clientes tienen un nivel de ingresos
entre los 5001 a más, mientras que el 15% cuentan con un nivel de
ingresos entre los 750 y 1500.
Oportunidades encontradas:
Insatisfacción en el servicio.
Incomodidad del cliente.
Amenazas encontradas:
7.1.1.7 Competencia
Por el mismo hecho de que nuestra economía se basa en una teoría neoliberal,
nuestro mercado es de libre competencia, es por ello que los competidores
tratan de dar lo mejor de sí ya sea en infraestructura, tecnología, atención,
entre otros para poder tener una ventaja competitiva que los diferencie de los
demás competidores.
Aspectos Positivos:
Precios accesibles al segmento de mercado.
Brinda un buen servicio.
Ubicado en un lugar estratégico.
Brinda seguridad y confianza.
Aspectos Negativos:
Local pequeño para brindar un servicio a todos sus clientes.
El local no cuenta con un filtro de desagüe.
No hay seriedad en el trabajo por pate de los colaboradores.
Aspectos Positivos:
Servicio de calidad.
Buena atención al cliente.
Brindan un ambiente de confianza.
Personal capacitado.
Aspectos Negativos:
No cuenta con una sala de espera para recibir a sus clientes.
El lugar no es apto para brindar este servicio.
No cuenta con capacidad para más de dos automóviles.
Oportunidades:
- Estabilidad política.
- Incremento de la importación de vehículos.
- Crecimiento del PBI Pér capita.
- El incremento de la población piurana.
- La cercanía de las playas.
- Insatisfacción en el servicio.
- Incomodidad del cliente.
Amenazas:
Matriz EFE:
La empresa ya que cuenta con un ponderado de 3.04 (al pasar la media 2.5),
se encuentra en un “Entorno con Oportunidad”, lo cual es favorable para la
empresa “CARWASH MIRAFLORES”
MATRIZ PC DE LAS EMPRESAS DE CARWASH MIRAFLORES.
LAVADERO DE LAVADERO DE LAVADERO DE
AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES AUTOMÓVILES “El
“CARWASH MIRAFLORES” “SERVICIO INTEGRAL DE Bosque”
LAVADO”
FACTORES CLAVE DE PESO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO
ÉXITO
Fidelización de clientes 0.15 1 0.15 3 0.60 3 0.60
Publicidad 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Participación del 0.18 2 0.36 3 0.54 4 0.72
mercado
Calidad del servicio 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80
Competitividad de 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
precios
Ambiente de trabajo 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Capacidad financiera 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48
Marketing y Ventas
Análisis de la demanda:
1. Objetivo:
Conclusión:
Fortalezas encontradas:
Los gerentes saben del valor que deben ofrecerle al cliente como
el tipo de servicio que ofrecen, un personal más capacitado, buen
trato al cliente y la implementación de techado para mejorar la
comodidad del cliente.
Debilidades encontradas:
2. ¿En qué estación del año requiere lavar su vehículo con más
frecuencia?
Del 100% de los clientes encuestados, el 50% requiere lavar su auto
con mayor frecuencia en Verano, mientras que el 10% requiere lavar su
auto con mayor frecuencia en. Otoño.
Debilidades encontradas:
Recursos Humanos
Finanzas y Contabilidad
Análisis de Costos
Con los datos obtenidos podemos hacer un análisis financiero como conocer
el porcentaje de capital que se va a recuperar, y que para esta ocasión
utilizaremos como instrumento el ROI que es un valor que mide el
rendimiento de la inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que
estamos haciendo o que planeamos realizar.
(2500 − 1470)
𝑹𝑶𝑰 = = 𝟎. 𝟕𝟎
𝟏𝟒𝟕𝟎
Este indicador da a conocer que el capital se recupera en un 70 %
Operaciones y Logística
- 1 hidrolavadora (karcher)
- 1 aspiradora (karcher)
- 2 bancos
- 4 sillas
- 1 escritorio.
- 1 radio
COMPRA DE MATERIA
PRIMA
LUGAR DE
ALMACENAJE
PUNTO DE VENTA
SERVICIO DE VENTAS Y
POST VENTAS
7.1.2.3 Actividades de Apoyo de “CARWASH MIRAFLORES”
Fortalezas:
Debilidades:
NIVEL DE INTERÉS
N
BAJO ALTO
I
V B ESFUERZO MÍNIMO
MANTENER INFORMADOS
E A Alcalde
Clientes potenciales.
L J
O
D
E
JUGADORES CLAVES
A
Proveedores de insumos.
P L MANTENER SATISFECHOS
Dueños.
O T Comunidad.
Clientes actuales.
D O
E Empleados.
R
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Escasez y dureza del agua.
1. Estabilidad política. 2. Poco acceso de financiamiento, por
2. Incremento de la importación de ser nuevos en el mercado.
vehículos. 3. Cambios perjudiciales en las leyes
3. Crecimiento del PBI Pér capita. para las Mypes.
MATRIZ FODA 4. El incremento de la población piurana. 4. Contaminación del medio ambiente,
5. La cercanía de las playas. debido a los residuos que genera este
6. Insatisfacción en el servicio servicio.
7. Incomodidad al cliente 5. Barreras de entrada de más
competidores.
6. Poca frecuencia a los Carwash
1. Equipo joven con espíritu (F5, O2, O3) Mejoramiento de la (F2, A4) Adquirir un filtro para el
emprendedor.
2. Facilidad en el financiamiento para infraestructura del local para incrementar desagüe y evitar la contaminación.
cualquier inversión. la capacidad de autos.
3. Cuentan con una Rampa para un
mejor servicio. (F2, O2) Desarrollar un plan financiero
4. Uso de productos de limpieza de alta para evaluar un posible financiamiento.
calidad.
5. Cuentan con un local propio (F1, O2) Diseñar un plan de Innovación
6. Al cliente no le gusta lavar su propio para ofrecer más servicios.
auto.
7. El cliente sabe de los servicios que
(F6, O2) Aprovechar el aumentar de
ofrece la empresa.
8. El horario donde pueden realizar el importación de vehículos en el Perú.
lavado es de 4:00pm - 6:00pm.
9. La empresa si está satisfaciendo al
mercado.
DEBILIDADES OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DO OBJETIVODS ESTRATÉGICOS DA
1. Falta de compromiso por parte de los
trabajadores hacia la empresa. (D1, O6)Lograr una motivación y compromiso (D5, D7, A6) Diseñar y distribuir volantes
2. Débil organización en la delegación de los trabajadores. con promociones 2X1.
de funciones (directivos)
3. No se cuenta con un servicio (D8, O6, O7) Implementar actividades de
completo en cuanto a lo requerido control interno.
por el cliente
4. Infraestructura inadecuada para este
tipo de servicio
5. Ausencia de un plan estratégico y de
marketing
6. Los clientes llevan su auto al
lavadero eventualmente.
7. Un factor importante que toma en
cuenta los clientes es el precio.
8. No hay control en el ingreso y salida
de los trabajadores.
CAPITULO VIII.- PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO
La empresa no cuenta con una misión y visión establecida, es por ello que el
grupo de trabajo ha creído conveniente proponer estos dos aspectos:
MISIÓN:
Somos una empresa dedicada al servicio del lavado de automóviles cubriendo con
eficiencia las expectativas de nuestros clientes, ofreciendo además una excelente
atención en un lugar que brinde confianza.
VISIÓN:
VALORES:
Respeto:
POLÍTICAS:
CLIENTES
Mayor Satisfacción Minimizar el tiempo en
de los clientes realizar el servicio.
PROCESOS
Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa “CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe
estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar
y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.
Se deben establecer los objetivos del proyecto, siendo estos muy claros y
alcanzables, para que el desarrollo de las actividades sea el propicio y se dé
eficientemente, permitiendo cumplir con cada uno de los pasos a desarrollase
en la empresa CARWASH MIRAFLORES.
Se tienen claro quiénes son los clientes, de manera que se determinen todos
los estudios a realizar dentro del ámbito de la empresa, aplicando los distintos
procedimientos que se utilizan en la creación y ejecución de un proyecto.
Aquellas Mypes, más aun aquellas que recién entran al mercado, deben
preocuparse por establecer un plan estratégico para un mejor manejo de
factores internos y externos que afecten a la empresa, como tal es el caso de la
empresa “CARWASH, quien al tener pocos meses de funcionamiento, debe
estar preparada para cualquier debilidad o amenaza que se le pueda presentar
y así poder permanecer por mucho tiempo en el mercado.
LINKOGRAFIA
http://www.portafolio.co/internacional/crecimiento-economia-
peru
http://peru21.pe/economia/economia-peruana-crecio-54-
octubre-2161384
http://www.larepublica.pe/02-05-2013/nos-vamos-en-coche-
nuevo
http://www.americaeconomia.com/node/103955
http://peru21.pe/politica/ollanta-humala-reafirma-estabilidad-
inversiones-peru-2113681
http://pymex.pe/finanzas/financiamiento/mypes-accedieron-a-
muchos-creditos-del-sistema-financiero
http://www.larepublica.pe/04-07-2012/inauguran-lavado-
ecologico-de-autos-que-recicla-el-98-de-agua-utilizada
http://www.perucam.com/notaprensa0102013.htm