WAL MART

Introducción

La globalización económica internacional, ha provocado una alteración evidente en los

esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio tanto
de los entornos, como de las ventajas competitivas (costos versus diferenciación). Las
nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso específico del costo
de alguna de las fases de la cadena de valor de producción (transporte internacional-mano
de obra), y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos
elementos de ventaja competitiva, han originado una revolución radical en los
planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva.
La logística internacional; uno de los elementos clave en este nuevo ordenamiento
económico internacional, permite la conexión entre centros de producción y consumo muy
lejanos, todo ello de manera rápida y eficaz; se puede afirmar que la geografía ha dejado
de ser una limitación o barrera estratégica gracias a los avances recientes de la logística
internacional.
El marketing internacional, es la realización de actividades de negocios que dirigen el flujo
de bienes y servicios de una compañía hacia sus consumidores o usuarios en más de una
nación para obtener beneficios; la base central en la forma en que puede conducirse el
marketing, centra su atención en la investigación y desarrollo de estrategias para reducir
costos de creación de valor y lograr añadir valor agregado al producto, a través de cubrir
mejor las necesidades del cliente; así, una investigación global dirigida al estudio de los
gustos, preferencias de los consumidores potenciales, los atributos del producto, las
estrategias de distribución, las estrategias de comunicación y aquellas estrategias para
determinar el precio, se perfilan al estudio semántico del conjunto de alternativas que la
empresa ofrece a su mercado meta; congruente con la producción en masa de productos
estandarizados. Un aspecto determinante es analizar e identificar vacíos potenciales en el
mercado a fin de desarrollar atinadamente nuevos productos que los llenen, considerando
esas nuevas necesidades del mercado y sus principales implicaciones a nivel de negocio
enfocado al ámbito internacional.
Por último, es importante destacar aquellos aspectos administrativos vinculados con el
comercio a nivel internacional, a través de un enfoque generalizado, donde se formulan las
grandes decisiones de orden estratégico, para la mejora continua de aquellas actividades
desarrolladas por las firmas en los mercados globales. El caso que a continuación
presentamos, establece los criterios dirigidos al análisis de los aspectos relacionados con la
logística internacional; que considera desde la adquisición y transmisión física de materiales
a través de la cadena de distribución de los proveedores, hasta el consumidor usuario final;
un ciclo indispensable para el desarrollo continuo de las actividades dirigidas a la creación
de productos de alta calidad y la disminución gradual de los costos relacionados con dicha
actividad. Asimismo analiza la forma en que el marketing y el desarrollo en los mercados
actuales pueden ejercerse de manera exitosa, considerando el valor agregado como un
indicador superior para anticiparse y cubrir mejor las necesidades y expectativas de los
clientes. Finalmente es importante reconocer la relevancia de los aspectos administrativos
relacionados con el comercio internacional para la mejora continua de las actividades
desarrolladas por las empresas en los mercados globales.
Wal-Mart, en el desarrollo mismo de sus actividades enfocadas exitosamente a este sector,
ha demostrado a través de la dirección de sus estrategias, haber potenciado su crecimiento
basado en este enfoque.

Desarrollo de la situación

Wal-Mart fue fundada por Sam Walton en la década de los setenta, su nivel de crecimiento
ha registrado una fortaleza para la firma, hasta convertirse en el mayor minorista de Estados
Unidos, con ventas anuales registradas aproximadamente de 32.6 millones de dólares hacia
inicios de los años noventa. Este crecimiento a nivel potencial que llevó a un pequeño
minorista de Arkansas a convertirse en una empresa de reconocimiento nacional, se basó en
un equipo administrativo de primera calidad, que desarrolló una serie de estrategias
operativas altamente innovadoras, respaldando así el compromiso de la compañía para
ofrecer al consumidor una amplia selección de mercancías de alto valor a un bajo costo.

Expansión y logística Internacional.

Wal-Mart incursionó en un sistema de distribución radial, en el cual los almacenes centrales

de distribución se ubican estratégicamente para abastecer grupos de tiendas; esta situación
ayudó a reducir costos logísticos y de existencia. Asimismo, Wal-Mart fue la primera empresa
en utilizar un sistema de información basado en computadoras para rastrear las ventas de
las tiendas y transmitir esta información de inmediato a los proveedores.
La información proporcionada por sistemas de cómputo fue empleada para determinar la
estrategia de precios y almacenamiento, así como mejorar el control y manejo de los
inventarios.
Así pues, Wal-Mart, hoy día todavía es líder en cuanto a sus sistemas de información. Las
tiendas WalMart, los centros de distribución y los proveedores se encuentran vinculados
mediante sistemas sofisticados de información y sistemas de comunicación vía satélite, que
permiten el ajuste diario de las órdenes de existencia y precios. Su éxito descansa en la
naturaleza de los sistemas de control estratégico que su fundador, estableció para la
empresa su fundador, Sam Walton, creó un sistema de control estratégico que brindaba a
los empleados de todos los niveles una retroalimentación continua acerca del desempeño
propio y de la empresa. Además, Wal-Mart, pilar en el desarrollo de una cultura dinámica e
igualitaria; ofrece autoridad a los gerentes de almacén, a los jefes de departamento y a los
empleados individuales (conocidos como asociados); se les da un trato extraordinario pero
al mismo tiempo se les exige un alto compromiso y un excelente desempeño. Wal-Mart ha
desarrollado una cultura y un sistema de control que crea incentivos para que, tanto los
asociados como los gerentes, den lo mejor de sí a la compañía.
Esta cultura está respaldada por un generoso plan que consiste en compartir ganancias y la
propiedad de acciones con todos los empleados, incluyendo los asociados Para lograr esto,
se desarrolló un sistema de control financiero que proporcionó a los gerentes el seguimiento
diario del desempeño en todos los aspectos del negocio; la información relativa a las
utilidades de la tienda y la tasa de rotación de los bienes, es proporcionada a los gerentes

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que a su vez la comunican a los empleados; así, al compartir la información, el método
Walton permite a todos los asociados aprender los aspectos fundamentales del negocio de
ventas al menudeo para que así puedan mejorarlo. Si en una tienda se registra un desempeño
deficiente, los gerentes y asociados se reúnen para analizar las razones y encontrar
soluciones que mejoren el nivel de desempeño. Los gerentes de primer nivel visitan las
tiendas que registren problemas y dedican los sábados para realizar reuniones analizando
los resultados financieros de la semana y sus implicaciones en el futuro. Para ello, Walton
insistía en vincular el desempeño con el nivel de recompensas.
El desempeño individual de cada gerente se mide por su capacidad para cumplir metas u
objetivos de producción específicos, y se refleja en los aumentos de sueldo y en las
oportunidades de promoción, para ello, Wal-Mart promueve e incentiva desde dentro de la
empresa, en lugar de contratar a gerentes que procedan de otras compañías. De la misma
forma en que los gerentes de primer nivel reciben enormes opciones accionarias
relacionadas con los objetivos de desempeño y con el precio de las acciones de la compañía;
los asociados ordinarios también pueden beneficiarse con tal acción; por ejemplo, un
asociado que comenzó a trabajar en los setenta, para este momento pudo haber acumulado
más de 250 mil dólares en acciones debido a la apreciación de las acciones de Wal-Mart con
el paso del tiempo.
Walton, ideó e instituyó un elaborado sistema de controles basado en reglas y presupuestos,
para determinar el comportamiento de los empleados. Cada tienda desempeña las
actividades de la misma manera y todos los empleados reciben el mismo entrenamiento para
que sepan cómo comportarse frente a los clientes, así Wal-Mart puede manejar operaciones
estandarizadas, lo que registra mayor ahorro de costo y permite hacer cambios en las
tiendas con mayor flexibilidad; Wal-Mart, no satisfecha con sólo utilizar los controles de
comportamiento y las recompensas monetarias, de hacer que sus empleados participaran
en el negocio y alentarlos a desarrollar comportamientos en el trabajo que se centraran en
el suministro de un servicio de calidad al cliente, estableció fuertes valores culturales y
normas de la empresa, entre las que destacan, la actitud de los diez pies, desarrollada por
Walton, durante sus visitas a las tiendas, en donde alentaba a los asociados a que
prometieran que siempre que quedaran a una distancia de diez pies de un cliente, lo
mirarían a los ojos, lo saludarían y le preguntarían si podían ayudarlo; la regla de la caída
del Sol, que establece que los empleados deben esforzarse por responder los pedidos de los
clientes al caer el Sol del mismo día que los reciben; y la porra Wal-Mart (“dame una W,
dame una A…” y así, sucesivamente) que es utilizada en todas las tiendas. Los fuertes valores
de orientación a los clientes que Wal-Mart creó se reflejan claramente en los relatos que
sus miembros cuentan entre sí sobre la preocupación de la empresa por sus clientes.
La fuerte cultura de Wal-Mart también le ayuda a controlar y motivar a sus empleados,
alcanzando las estrictas metas financieras y de producción que la empresa ha fijado. A pesar
de su gran éxito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas significativos. Con 1568
tiendas a escala nacional, sus prospectos de crecimiento en Estados Unidos se veían
limitados; así, decidió iniciar la expansión de sus operaciones fuera de Estados Unidos y de
esa forma, construir una marca global.
La compañía consideró una serie de opciones para la expansión, incluyendo el
licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero rápidamente se decidió que sería mejor
expandirse mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los países cuyas regulaciones
locales lo hacían posible. La compañía concluyó que la ventaja competitiva se basaba en
una combinación de cultura, sistemas de información y logística de apoyo, y que sería difícil

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transmitir a los franquiciatarios tal estrategia; la compañía sentía que el conocimiento
administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no correspondía al franquiciamiento.
Fue en 1992 que Wal-Mart empezó su nueva incursión en los mercados extranjeros mediante
el establecimiento de seis tiendas en México, para finales de 1997 contaba con 402 tiendas
en todo el país, además con 144 en Canadá, 13 en Puerto Rico, 9 en Argentina, 8 en Brasil,
3 en China y 3 en Indonesia; también había anunciado la decisión de comprar 21
supermercados en Wertkauf, Alemania, su primera empresa en Europa. Como parte de su
estrategia de penetración, una vez establecida o adquirida una tienda en un país extranjero,
Wal-Mart transfiere algunos de sus asociados estadounidenses a esa tienda, durante dos o
tres años, para poder establecer los sistemas administrativos y transferir su cultura a los
nuevos asociados. La estrategia ha funcionado, las tiendas internacionales de Wal-Mart
aportaron alrededor de cinco mil millones de dólares en ventas y 120 mil millones de dólares
de ingresos que representan sus ganancias.

Wal-Mart México.

Las compañías extranjeras empezaron a invertir fuertes cantidades en nuestro país, al

considerarlo un lugar de bajo costo hacia donde era posible exportar fácilmente. La
combinación de un auge en las exportaciones y la rápida inversión extranjera directa,
estimula la creación empleos y ayudó a la economía mexicana a la recuperación. Gracias a
esto, hacia fines de 1995 se reanudaron los planes de expansión de Wal-Mart. Hacia finales
de 1997, Wal-Mart contaba con casi 145 tiendas en México.
A diferencia de otros minoristas extranjeros, decidió aprovechar la crisis económica para
construir su participación en el mercado. La empresa también estaba logrando grandes
avances en mejorar su eficiencia en las operaciones. Se abrió un centro de distribución en
la ciudad de México y rápidamente se convirtió en el más eficiente en todo el sistema Wal-
Mart, debido en parte a los costos de la mano de obra extremadamente bajos, lo que
permitió a Wal-Mart reducir sus costos de inventarios y de logística; asimismo, Wal-Mart
formó una sociedad tripartita con EASO, una empresa camionera mexicana, y con MS Carriers
Corp, una compañía estadounidense que hace buena parte del trabajo de Wal-Mart en esta
nación.
Al amparo de esos contratos, MS Carriers compartía sus modernos camiones, así como sus
sistemas vía satélite diseñados para ayudar a planear los tiempos de entrega con EASO; este
arreglo le permitió a EASO abatir sus costos en 25% y le transfirió los ahorros a Wal-Mart que
utiliza 200 de los camiones de EASO para administrar sus sistemas de logística en México.
Wal-Mart inició la venta de bienes de origen mexicano debido a que muchos de sus
proveedores se habían ubicado en México a fin de aprovechar los costos de producción más
bajos y las ventajas que ofrecía la vigencia del TLC; inició una estrategia a nivel de ahorro.
Los funcionarios de Wal-Mart citan el caso de una televisión Vega de Sony, importada de
Japón, la combinación de los costos de transferencia de un arancel de 23% significaba que
el precio al detalle era de 1,600 dólares en una tienda de Wal-Mart mexicana, precio que
está fuera del alcance de la mayor parte de los consumidores mexicanos, a excepción de los
prósperos.
En 1999, Sony construyó una fábrica de televisiones en nuestro país con el objetivo de
aprovechar las ventajas del TLC, ahora, bajo estas circunstancias, ese televisor cuesta
alrededor de 600 dólares en México, y las ventas están aumentado. Wal-Mart mejoró la
mezcla de ofertas de productos en las tiendas mexicanas; artículos de desplazamiento lento,

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tales como aditamentos para recoger hojas de árboles, habían sido sustituidos por artículos
que se vendían en México, pero no en Estados Unidos.
A medida que creció la escala de sus operaciones en nuestro país, Wal-Mart fue también
capaz de utilizar su volumen de compras para ganar apalancamiento con los proveedores y
negociar precios más bajos a cambio de volúmenes de compra muy considerables, luego,
Wal-Mart ofreció estos precios a los consumidores, permitiéndole a la compañía ganar
participación de mercado y mantenerse rentable aunque el gasto total en ventas a detalle
se contrajo durante 1995 y 1996. A mediados de 1997, Wal-Mart señaló su compromiso
continuo con México comprando un interés de control a su socio de empresa conjunta, Cifra.
Al combinar las tiendas de Cifra con las que estableció la empresa conjunta, Wal-Mart tenía
entonces 373 tiendas en México, con lo que se convertía en el minorista de mayor tamaño,
por mucho, en el país. La nueva compañía aparecía en la lista de la Bolsa de Valores de
México como WalMart de México (pronto se hizo famosa como Wal-Mex). Esto le permitía a
Wal-Mart empezar a introducir los mismos incentivos basados en acciones, que tan bien
había funcionando en Estados Unidos, para sus asociados en México. Wal-Mart retuvo un
interés de 54% en WalMex (Wal-Mart México) que aumentó a 60% en abril del año 2000. En
el año de 1999 WalMart sintió que había mejorado su estructura de costos en México en tal
medida que ahora podía empezar a ser más agresiva en lo referente a transferir sus ahorros
en costos a los consumidores mexicanos; en el mes de agosto de 1999, cerró un
supermercado en la ciudad de México sólo durante un día y rebajó todos sus precios en 16%;
después reabrió sus puertas bajo el lema “precios bajos todos los días”. Las ventas se
incrementaron, gracias a que el crecimiento en volumen permitía los precios más bajos;
esta situación resultó un éxito de tales dimensiones que Wal-Mart, un mes después,
implementó este programa en todos los supermercados que tenía en México, en mayo del
año 2000, el programa se extendió para cubrir todas las tiendas de Wal-Mart en México. En
julio de 2001, el crecimiento de Wal-Mex (Wal-Mart México) en la misma categoría de
tiendas excedió al de los competidores en ocho de los últimos 12 meses y a lo largo de siete
meses en forma consecutiva.

Consideraciones finales

Wal-Mart, continua creciendo a pesar del rápido avance de la competencia y de las

constantes críticas a su modo de operación, lo que la convierte en la cadena de tiendas de
autoservicio número uno del mundo. Wal-Mart es, por sus ingresos, la empresa más grande
del mundo. El año pasado, por cuarto año consecutivo, la cadena ocupó el primer lugar del
listado de "Las 500 de Fortune", con más de 288 mil 189 millones de dólares en ventas, un
repunte de 11% respecto a 2003. En México, Wal-Mart tiene 33% del nicho del mercado de
ventas minoristas y 50 por ciento en autoservicios.
Una de cada tres compras en supermercados se hace en sus tiendas, entonces ¿tendría una
participación de 33% en autoservicios y no de 50%? Es uno de los principales empleadores
privados del país, con más de 112 mil puestos de trabajo. Las ventas de sus tres principales
competidores, apenas representan 87% de sus ventas, su tamaño le permite obtener
menores precios de sus proveedores al adquirir grandes volúmenes de compras. Esto se
traduce en mejores precios para el consumidor final. Con fuertes inversiones en tecnología,
un manejo eficiente de inventarios, una logística precisa y un constante intercambio de

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información con su proveeduría, Wal-Mart México sigue abatiendo los precios de venta al
público.
Este año, la empresa planea invertir ocho mil 200 millones de dólares en avances
tecnológicos, remodelación de tiendas y en la construcción de nuevos establecimientos. Su
liderazgo es inamovible. Así lo demuestran, una vez más, sus resultados al primer semestre
de 2005. Sus ventas netas entre enero y julio sumaron 73 mil 213 millones de pesos, un
crecimiento real de 13%, respecto al mismo periodo del año pasado. En el mismo lapso, su
utilidad de operación subió 22%, al alcanzar los cuatro mil 880 millones de pesos. Para los
analistas no cabe duda que Wal-Mart de México tendrá un incremento de al menos 4.3% en
sus Ventas Mismas Tiendas (VMT) al cierre de este año. Wal-Mart de México recibió el
reconocimiento Empresa Líder 2007.
Para la corporación, éste es el segundo año consecutivo siendo además la única en obtenerlo
dentro del sector tiendas de autoservicio y departamentales. Este galardón lo otorgan las
empresas de consultoría Hay Group y HSM con base en el estudio Empresas Líderes de México,
para el cual entrevistaron a mil 500 ejecutivos de diversas compañías. En el caso de Wal-
Mart destacaron los logros en siete áreas: imagen, responsabilidad social, recursos humanos,
atención a clientes, operaciones, finanzas, así como productos y servicios. Rubén Camarena,
vicepresidente de recursos humanos de la empresa fue el encargado de recogerlo.
Por su parte, Eduardo Solórzano, presidente y director de Wal-Mart México envió un mensaje
a los 150 mil asociados de la cadena: “Los felicito sinceramente y los invito a que sigamos
trabajando cada vez con mayor empeño para conservar el lugar que tenemos en la
preferencia de nuestros consumidores”.

Resumen de su expansión

1958 Se abrió al público en la ciudad de México la primera tienda Aurrerá. 1960 Inicia
operaciones Superama. 1964 Inicia operaciones Vips.
1970 Inician operaciones Suburbia y Bodega Aurrerá.
1977 La acción de Cifra inicia cotizaciones en la Bolsa Mexicana de Valores.
1991 Se firma un convenio de asociación con Wal-Mart (50%-50%) para la apertura de Sam’s
Club en México, iniciando operaciones en diciembre del mismo año.
1992 Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Aurrerá, Bodega Aurrerá y
Superama (con lo que Cifra suspende su crecimiento independiente en estos conceptos), así
como los Wal-Mart Supercenter. Para ello se crean dos compañías: Cifra-Mart y WMHCM, de
las cuales Cifra es dueña de 50% y Wal-Mart de 50%. Cifra mantiene 100% de sus unidades
abiertas antes de mayo de 1992.
1993 Inicia operaciones Wal-Mart Supercenter.
1994 Se incorporan a la asociación las nuevas unidades de Suburbia y de Vips. Cifra detiene
por completo su crecimiento independiente.
1997 Las compañías de la asociación se fusionan en Cifra, Wal-Mart hace una oferta pública
de compra de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la empresa.
Cifra permanece como empresa pública que opera todos los negocios en México (Aurrerá,
Bodega Aurrerá, Sam’s Club, Suburbia, Superama, Vips y Wal-Mart Supercenter).

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1999 Introducción del lema “Precios bajos todos los días” en Wal-Mart Supercenter.
2000 Introducción del lema “Precios bajos todos los días” en Bodega Auerrerá y Superama.
Se aprueba en Asamblea de Accionistas el cambio de nombre de Cifra S.A. de C.V. a Wal-
Mart de México, S.A. de C.V.
2001 Conversión de las tiendas Aurrerá, 24 unidades a Wal-Mart Supercenter y 10 a Bodega
Aurrerá.
2007 Inicio de operaciones de Banco Wal-Mart de México.

Planteamiento de preguntas o producto a entregar

1. Explique el razonamiento de Wal-Mart sobre la estrategia elegida para su expansión,

crecimiento y desarrollo a nivel internacional. Fundamente su respuesta.
1.1 Analice a continuación el caso particular en México para su expansión.
2. ¿Cuál es el enlace entre la estrategia internacional de Wal-Mart y su ventaja competitiva?
3. Destaque la importancia de aquellas consideraciones a nivel logístico desarrolladas por
Wal-Mart, en la práctica de los negocios en el ámbito internacional.
3.1 Identifique específicamente en México, los criterios adoptados a nivel logístico.
4. Reconozca la trascendencia de aquellas actividades que controlan la transmisión de
materiales físicos a través de la cadena de valor realizada por Wal-Mart, incluyendo la base
de su operación hasta llegar a la distribución al cliente usuario final.
5. ¿Cómo podría Wal-Mart mejorar su estrategia de marketing para atraer a los grandes
consumidores potenciales de este sector en los mercados internacionales? Indique cuáles
aspectos considera más relevantes para conducir la empresa al éxito a nivel de mercado.
5.1 Especifique el caso de México en particular.
6. ¿Qué tan sostenible es el éxito de Wal-Mart frente a la competencia en un contexto de
mercado? Analice los resultados de su desempeño como negocio. Fundamente su respuesta.
6.1 Considere para tal efecto, la importancia en el mercado mexicano.
7. Mencione cuáles factores de éxito Wal-Mart considera en el mercado mexicano.
Considere su respuesta con base en los elementos más importantes: a) Producto. b) Precio.
c) Promoción. d) Distribución.
8. ¿Cuál es el concepto que distingue a Wal-Mart en el servicio al cliente? Analice su elección.
9. Considere la relación sobre la administración de recursos humanos y la estrategia elegida
por Wal-Mart a nivel internacional. Puntualice su opinión y refiera su respuesta al estudio
realizado.
10. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de las políticas desarrolladas por Wal-
Mart respecto a sus empleados?