Caso de estudio 16
Whirlpool
L a historia de Whirlpool se vincula con la aparición
y el desarrollo de las lavadoras de ropa. La marca
Whirlpool fue usada por primera vez en 1906 por Hor-
ton Manufacturing, y fue adquirida en 1922 por Nineteen
Hundred Washer Co., otro fabricante de máquinas del la-
vado. Sin embargo, la compañía que dio origen a Whirl-
pool fue la Upton Machine, constituida en 1911 en el es-
tado de Michigan. Su origen refleja un episodio curioso:
las 100 máquinas del primer pedido tuvieron defectos y,
gracias a la promesa del fundador, Louis Upton, fueron
reparadas a tiempo, forma en que evitaron el cierre de la
empresa.
En los años de 1950 la compañía cambió su nombre
a Whirlpool y creció de una manera acelerada. Añadió,
entonces, algunos productos como el secado automáti-
co, refrigeradores, cocinas y climatización. Al final de la
década de 1960, la empresa lanzó su servicio de atención
al consumidor, conocido hoy como el centro de interac-
ción con el cliente. Con ello llegó a 1 000 millones de
dólares de ingreso, con lo que consiguió facturar 2 000
millones de dólares 10 años después. En las décadas de
1980 y 1990, la compañía amplió su área de operaciones
a Europa, México, Canadá, China, Sudáfrica, Argentina
y Brasil.
En 2006, Whirlpool adquirió Maytag, transformán-
dose en la industria más grande de electrodomésticos del
mundo. En 2007, facturó 19.4 mil millones de dólares
aproximadamente, a través de 60 centros de producción
y tecnología. Mundialmente, la empresa usa diferentes
marcas, con el fin de reflejar los aspectos locales y las
particularidades de cada mercado.
Whirlpool en Brasil
y América Latina
Al final de la década de 1950, la sociedad entre Bras-
motor y Whirlpool le permitió al primero traer nuevas
tecnologías a Brasil y a Whirlpool la expansión interna-
cional. El Grupo Brasmotor creó Brastemp en 1954 y en
la década de 1960 empezó a producir lavadoras, cocinas
y acondicionadores de aire. En 1976, el grupo adquirió
Cónsul y Embraco (una compañía brasileña de compre-
sores) y en 1994 creó Multibrás, con lo que originó la
industria más grande de línea blanca de América Latina.
Tres años después, Whirlpool empezó a ser el accionista
mayoritario de Brasmotor y Multibrás, que adquirieron
Whirlpool Argentina, y uno año después asumió las ope-
raciones de Philips en Chile, para en enero de 2000 cons-
tituir Whirlpool Chile.
En enero de 2000, en la subasta pública de la bolsa de
São Paulo, Whirlpool adquirió las acciones de Multibrás
y de Brasmotor, con lo que consiguió tener 95% del ca-
pital de las dos compañías.
Whirlpool es la única compañía de Brasil que fabri-
ca todos los productos de la línea blanca: refrigeradores,
congeladores horizontales y verticales, cocinas, lavado-
ras de ropa, máquinas de secado, lavaplatos, microondas,
hornos eléctricos, acondicionadores de aire, purificado-
res de aire y climatizadores. Además, a través de la marca
Brastemp, también brinda una línea de pequeños electro-
domésticos: batidoras, licuadoras y procesadoras.
Los años 2004, 2005 y 2006 pueden ser caracteriza-
dos como los años de los desafíos y las transformacio-
nes, porque Whirlpool S.A. enfrentó y ganó una de las
peores crisis de la historia. En 2004, el momento más
difícil de la crisis, en el que la rentabilidad se redujo
75%, recortó gastos para revertir la situación, incrementó
la productividad, implementó cambios en la política co-
mercial y en las relaciones con los minoristas e invirtió
en innovación.
El mercado de electrodomésticos en Brasil está ca-
racterizado por la alta tasa de penetración en las cate-
gorías importantes. Como ejemplo podemos mencionar
los refrigeradores con 97% y las cocinas con 99%. El
mercado de lavadoras de ropa tiene una penetración baja,
de 37%. Otro aspecto importante está relacionado con el
ciclo de la sustitución de estos productos: los refrigera-
dores son sustituidos después de 20 a 25 años de uso, co-
cinas después de 8 a 10 años y lavadoras de ropa después
de 15 a 20 años.
Los competidores de Whirlpool son compañías lo-
cales y globales, como GE, Electrolux, Continental, Es-
maltec, Atlas, entre otros. Los locales ofrecen productos

menos sofisticados y con menores precios. La distribu-
ción de estos productos se hace principalmente a través
de comercios especializados en mobiliario, en hipermer-
cados y últimamente en tiendas virtuales. Según las ca-
racterísticas económicas y sociales de Brasil, el crédito
pasó a ser un factor importante para el desarrollo de esta
categoría.
La inversión en canales e innovación
Para alcanzar a los consumidores Whirlpool utiliza di-
ferentes canales de ventas. La distribución de electrodo-
mésticos en Brasil está dominada por las tiendas especia-
lizadas y los grandes minoristas: Casas Bahia, Ponto Frio
y Magazine Luiza. Estas empresas actúan en muchos es-
tados federales brasileños. Los tres minoristas más gran-
des representan un significativo volumen de ventas y Ca-
sas Bahía presenta 33% de la producción de Whirlpool.
Los cambios en la política comercial de la compañía
están orientados a modificar el comportamiento transac-
cional de las negociaciones mensuales, al privilegiar a
los minoristas que posibilitan mejorar la planificación
comercial y productiva.
Whirlpool invirtió en el desarrollo de otros canales:
ventas puerta a puerta e internet. En la venta puerta a
puerta, denominada “Compra Certa” los vendedores van
hacia el cliente y ofrecen catálogos que presentan los úl-
timos lanzamientos en electrodomésticos. Otra caracte-
rística de Compra Certa es la variedad brindada: además
de las marcas Cónsul y Brastemp, los productos de otras
grandes marcas son ofrecidos, como Semp Toshiba, Ko-
dak y Metalfrio.
Además de la comodidad y la variedad, Compra Cer-
ta brinda condiciones especiales de pago, sin necesidad
de presentar recibo de haberes y en 18 cuotas sin intere-
ses. El cliente puede optar por una compra programada y
participar en un programa de relación.
Otro canal que la empresa ha desarrollado es la in-
ternet. Además de usarla como instrumento de comuni-
cación e información, intensificó su uso como canal de
Whirlpool 561
ventas y como forma de relacionarse con los clientes,
así mismo la utiliza para el desarrollo de productos, por
ejemplo, con el primer refrigerador personalizado del
mundo a través de internet donde el consumidor diseña
su propio producto al eligir los colores, los estantes, los
accesorios y los compartimentos. En el total, son 19 mil
combinaciones diferentes posibles. Es un producto hecho
a la medida de las necesidades del cliente con un precio
final aproximadamente 10 a 15% superior al precio base
del producto.
Las iniciativas en la innovación de productos no pa-
ran allí: la empresa ofrece el mini Eggo, lavadora para
lencería y volúmenes pequeños, el refrigerador Consul
Aquarela, que el cliente puede usar como una verdadera
tela de pintura y los microondas Fitness con cocimiento
a vapor, entre otros. La innovación no para allí: en el año
2007, Whirlpool tenía 17 pedidos de registro en la admi-
nistración de patentes en Brasil.
Caso escrito por el profesor Sílvio A. Laban Neto de La Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas.
Brasil.
Fuente:
“A Geladeira sob medida da Brastemp” – Revista Isto é Dinheiro
– 31/08/2005
“Ele dobrou a Casas Bahia” – Revista Exame – 08/02/2007
“Número de patentes do Brasil decepciona a ONU” – Folha de SP
– 22/02/2007
http://www.whirlpool.com.br
Whirlpool Corporation – Annual Report 2007
Preguntas
1. ¿Cuál son los principales desafíos de Whirlpool en el
mercado brasileño?
2. ¿Qué análisis puede realizar de la estrategia de pro-
ductos de Whirlpool que potencian los desafíos iden-
tificados en el punto 1?
3. ¿Cómo podemos analizar la estrategia de canales
empleada por Whirlpool?