INTEGRANTES

Javiera Carrera – Abigail San

Martin – Alice San Martin –
Katherine Cossio

ADMINISTRACION ESTRAREGICA
Sección 001
 INDICE

Reseña Histórica

Cencosud S.A. cuenta con más de 55 años de historia, logrando ser una de las tres principales
empresas retail en participación de mercado en América Latina. Desde un pequeño restaurante a
una gran Compañía con más de 116.000 colaboradores3 y operaciones en cinco países, su sello y
compromiso sigue siendo el mismo: cuidar los detalles y ofrecer siempre las mejores experiencias
en tiendas, ya sean físicas o digitales. La Compañía cuenta con más de mil tiendas, en sus distintas
áreas de negocios, y más de 60 Centros Comerciales, cifra que crecerá con la inversión de USD640
millones para el año 2022. Cencosud S.A. está en plena reinvención, acelerando su estrategia e-
comerse para ofrecer a los clientes una propuesta omnicanal completa, eficiente y con los mejores
plazos de entrega en el mercado, construyendo marcas más conectadas con la sociedad, que se
relacionen de una manera transparente con los consumidores y que además sean inclusivas y
responsables frente a los tiempos actuales. Los clientes son parte esencial de la razón de ser de
Cencosud S.A, por lo cual la Compañía avanza para liderar la experiencia de todos los
consumidores, ampliando su oferta y reforzando todos los canales para consolidarse como el
Retail del futuro.

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Presentación de la misión, visión, valores y propuesta de valor

Misión

Ofrecer a sus clientes una oportunidad de satisfacción de sus necesidades de consumo

conveniente y moderna, brindando la mejor experiencia de compra. Además, ser la tienda
retailers más rentable y prestigiosa. En base a la excelencia en nuestra calidad de servicio.

Visión

Ser la tienda:

 Mas querida por sus clientes

 Mas respetada por sus proveedores
 El mejor logar de trabajo para sus empleados
 Loa opción más atractiva para su accionista.

Valores:

promueve el clima laboral basados en la confianza y el respeto con liderazgos que se caracterizan
por la cercanía, la humildad y la inspiración, influyendo en la felicidad de los colaboradores

Sector en el que participan

Cencosud S.A. es una Compañía con presencia en cinco países de América Latina (Chile, Argentina,
Brasil, Perú y Colombia), en Estados Unidos y en China -con una oficina comercial-, cuyas
operaciones se extienden a través de diferentes líneas de negocio: Supermercados, Mejoramiento
del Hogar, Tiendas por Departamento, Centros Comerciales y Servicios Financieros (con un Joint
Venture en casi todos los países)

Propuesta de Valor

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 Temas que podría resolver la empresa

Tema 1
Unos de los temas que la empresa puede resolver es mejorar la atención al público ya
que en la actualidad se está automatizando y no permite una atención personalizada y de
cercanía, que realmente ayudaría a la mejora de ventas, ya que está comprobado que a
los clientes buscan atención y orientación.
Tema 2
Tener un centro médico para los trabajadores que ayudaría a mejorar el bien estar de los
trabajadores y a eso los lleva a mejorar como empresa.
Tema 3
Implementar contenedores especiales para todo tipo de plásticos en cada tienda, que
ayudarían al medio ambiente.

Entorno de mercado y tendencia

Entorno de Mercado y Tendencia La industria del retail ha sido uno de los sectores más desafiados
y afectados por los eventos de los últimos dos años, lo que ha traído grandes transformaciones en
la industria, así como también en la conducta de los consumidores. Durante el primer año de
pandemia (2020) Latinoamérica perdió más de 11 millones de empleos, de los cuales se ha
recuperado un 70% a septiembre del año 2021. Sin embargo, las proyecciones de Fondo
Monetario Internacional para el año 2022 afirman que no se habrán recuperado los niveles de
ingresos prepandemia. Debido a lo anterior, es que, para la industria, el año 2021 ha sido un
periodo de crecimiento, pero también de estabilización. En donde se comenzó con un crecimiento

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histórico de ventas del comercio minorista hasta septiembre, con un avance de 14% el año 2021,
explicado por la baja base de comparación, las ayudas fiscales y la mayor liquidez de las personas,
para luego, durante septiembre estabilizarse en torno al 7%, según un informe publicado por la
Cámara de Comercio de Santiago. Sin embargo, durante el año 2022, se espera que estas
desciendan, debido al término de las ayudas fiscales, altas bases de comparación y un alza en la
inflación con sus respectivas implicancias para la política monetaria. Con respecto al cambio en la
conducta de los consumidores, la popularización de los medios de comunicación masiva, la
tecnología y las redes sociales, ha generado que los consumidores busquen distinguirse del resto,
lo que ha llevado a que hagan y decidan cosas que permitan desarrollar una marca personal,
transformando las compras en declaraciones de intenciones. A lo anterior, se suma el aumento de
la preocupación por el cuidado del medio ambiente, siendo actualmente un cliente que exige que
el retail gestione de manera adecuada sus impactos ambientales, sociales y económicos. Es por
esto por lo que, más que adquirir un producto, el consumidor buscará identificarse con este y
generar una relación de confianza y a largo plazo con las organizaciones que demuestren un
compromiso con el entorno que los rodea. En este sentido, es que el sector ha debido repensar
sus estrategias para encontrar un equilibrio entre la sustentabilidad y el crecimiento económico.
Sin embargo, el mundo sigue pasando por escenarios con poca certeza, haciendo que las
estrategias y proyecciones comerciales se realicen dentro de contextos complejos y cambiantes.

Análisis PESTEL
Factor político
-Estabilidad política e importancia del comercio minorista especializado, otro sector en la
economía del país.

-Nivel de corrupción especialmente niveles de regulación en el sector Servicios

-Regulaciones y tarifas comerciales relacionadas con los servicios.

-Socios comerciales favorecidos

Factor económico
El 1 de marzo de 2009 entró en vigencia el Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y Chile (suscrito
en agosto de 2006). Dicho Acuerdo se desarrolló sobre la base del Acuerdo de Complementación
Económica Nº 38 (ACE Nº 38), suscrito en junio de 1998 en el marco de la Asociación
Latinoamericana de Integración (ALADI), cuyo programa de desgravación no se modificó, ya que
involucraba la liberación del universo arancelario entre ambos países; sin embargo, se incluyeron
temas de servicios e inversiones y se modificaron algunas normas vinculadas a las disciplinas de
acceso de bienes.

Factor social

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La Compañía tiene por objeto el ejercicio del comercio en general, incluyendo la compra, venta,
consignación, distribución, importación, exportación, representación, comisión, envase,
fraccionamiento y comercialización por cuenta propia o ajena de toda clase de bienes corporales
muebles. Efectuar en el país o en el extranjero inversiones permanentes o de renta en toda clase
de bienes, corporales o incorporales

Factor tecnológico
Cencosud abre nueva unidad de negocio digital que se expandirá a preu, Colombia, argentina y
Brasil

Plataforma digital que le entregue una mayor cantidad de datos de clientes a sus marcas sociales y
fabricantes con el fin de que puedan mejorar su propuesta de marketing, ya que mezcla la
información de todos los canales de venta de la compañía a través de modelos de analítica
avanzada e inteligencia artificial

Factor legal
Casas bancarias y crediticias de Cencosud son fiscalizadas por SVS.

Análisis de las fuerzas de PORTER

1. Barreras de entrada:
La amenaza de nuevos entrantes es proporcional al poderío de la empresa en el sector. Para una
cadena especialista estas amenazas aumentan, pero en Latinoamérica es difícil que aparezcan
nuevos competidores por las grandes industrias que actualmente hay en el Retail.

En el caso de Cencosud lo respaldan marcas con prestigio nacional e internacional. Y, por ende,
cuenta con muchos recursos para defenderse, ya que algunos de sus prestadores como
Homecenter Sodimac, Easy y Construmart ya se consolidaron a costos bajos, variedad de
productos en un solo lugar y con una historia existente muy larga en nuestro país.

Los altos costos de inversión para ingresar a la industria se convierten también en una barrera de
salida ya que hay créditos y contratos comprometidos.

También, la historia que tiene detrás de las grandes compañías según sector impacta de
sobremanera ante un nuevo competidor. Y las decisiones de compras pasan por distintas
variables, entre ellas el prestigio de la marca.

Dentro de esta Fuerza, se determina que el costo de entrada que deberá asumir la empresa que
desee entrar a la industria es alto, ya que los actores de esta poseen amplias economías de escala,

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con poca diferenciación de productos, es decir los productos son todos similares, con una alta
identificación de marca y dentro de la industria tienen un costo de cambio rápido. Con un buen
acceso a canales de distribución y por ultimo los requerimientos de capital son altos lo que les
hace una industria con poco atractivo

Esta fuerza concluye que las barreras de salida también son altas por los compromisos financieros o
de capital adquiridos, se trata de empresas cotizantes en bolsa en su mayoría. Los activos
utilizados, dependiendo del tamaño, no son tan altos, pero en caso de hacer un cambio de giro, no
se pueden reutilizar, sino que solo han de ser vendidos.

2. Rivalidad entre competidores actuales:

La rivalidad entre competidores de Cencosud está inmersa en el mercado nacional e internacional
con empresas de igual o distinto tamaño (pymes).

El grupo Cencosud y sus principales negocios se conforma en hiper supermercados, tiendas y

almacenes de productos para el mejoramiento del hogar, tienda por departamento, centros
comerciales, servicios financieros y banca.

A nivel nacional, la rivalidad en la industria es en concentración medio-alta y en constante

variación gracias al crecimiento económico del país y al comportamiento capitalista y consumista
de los chilenos, donde los principales competidores corresponden a grupos de capitales tanto
nacionales como internacionales, como, por ejemplo:

 Walmart Chile (supermercados e inmobiliario)

 Falabella (mismo formato administrativo (Tottus y Sodimac))

 Ripley (tiendas por departamento y centros comerciales

 Parque Arauco (centros comerciales)

 SMU (supermercados

 Otros.

Cuenta con una diferenciación en cuanto a sus servicios y productos, bajas barreras de salida, por
lo que la competencia no es Alta, pero es mercado con costos fijos y la concentración de mercados
entre los grandes es muchísima, lo cual hace que sea una industria competitiva.

Hay muchos competidores ofreciendo productos similares y rivales muy diversos, donde Cencosud
tiene una gama muy alta de productos que le permite tener una competencia más baja. Los costos

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de funcionamiento entre los de igual tamaño son muy altos, lo que le hace poco atractivo y el
consumidor tiende a probar ser cliente de otras empresas donde se diferencia los productos de los
competidores.

3. Poder de negociación con los proveedores:

El poder de negociación con proveedores es bajo ya que la gran mayoría de los proveedores de
Cencosud son reemplazables por la empresa según características similares, productos sustitutos y
a un costo de cambio pequeño.

En términos monetarios, no tiene ningún proveedor que obtenga más de un 10% de compras
hechas en el año, lo que hace que no tenga proveedores críticos.

Gran parte de los recursos de la firma residen en el financiamiento de su capital de trabajo,

compuesto por cuentas por cobrar y mercaderías en su mayoría.

La variedad de proveedores se dividen áreas predominando en su lista nacional productores de

alimentos, aseo y perfumería e importaciones asociadas a artículos de hogar, que en escalas
macro, es uno de los más importantes compradores a nivel nacional.

En relación con las compras hacia extranjeros, predomina el rubro de la vestimenta y artículos de
aseo, provenientes de China e India en su mayoría.

El poder de negociación de los proveedores es bajo ya que existe un gran numero potencial de
proveedores dispuestos a ofrecer productos y a generar convenios, lo que facilita el proceso
productivo y proporciona más seguridad frente a eventualidades.

La rentabilidad de éstos es baja, pero les permite producir volúmenes importantes y por ende
optimizar costos. Por tanto, es atractivo para la industria.

4. Disponibilidad de productos sustitutos:

En esta industria los productos sustitutos son una amenaza, ya que, en sentido amplio, todos los
competidores producen bienes o servicios sustitutos los cuales pueden ser reemplazados
fácilmente. Estas amenazas están dadas por las tiendas y almacenes de menor envergadura que
juegan un papel fundamental según la necesidad del cliente y la rapidez y comodidad al estar más
cerca del hogar.

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Cencosud, cuenta con la gran ventaja de abarcar una gran variedad de productos y los ofrece en
un mismo lugar, no así los otros sectores industriales del retail que tienen solo algunos de los
productos en sus tiendas, por lo que el costo relativo de los sustitutos es relativamente bajo.

Debido a las economías de escala que presentan parte de los negocios de Cencosud, la relación
precio/calidad de los productos que ofrecen es alto. Y como existen diversos formatos y tipos de
tienda donde se pueden encontrar los diversos productos ofrecidos, el costo de cambio para el
cliente es relativamente bajo y hace que tenga una actitud favorable antes este cambio, sin afectar
utilidades de Cencosud.

La disponibilidad de sustitutos en la industria es alta, y poco atractivo ya que no ayuda con el

proceso de fidelización de los clientes, al contrario, lo incentiva a conocer diferentes opciones con
costos menores que los ofrecidos por la empresa, pero que también entregan una menor calidad
de producto (la vega).

5. Poder de negociación con los clientes

(Cencosud cuenta con operaciones en 5 países de Latinoamérica atendiendo una diversidad de

clientes a través de distintos formatos y ningún cliente alcanza a concentrar en forma individual el
10% del ingreso a cada uno de nuestros segmentos).

. La penetración de la internet unida a la crisis desatada por la pandemia del COVID-19, han
producido un incremento del uso de los canales online. Los clientes esperan respuestas rápidas,
idealmente en un clic, sin esperas ni pasos intermedios, buscan lo simple y aprecian todo lo que
lleve la etiqueta less: wire(less), contact(less), fricción (less). Por lo tanto, mientras más fácil
resulte interactuar con una compañía, más rentables serán las relaciones con los clientes. Ello es
así, porque involucra menores costos operativos asociados a la interacción, permanentes micro
oportunidades de venta y situaciones de clientes descontentos o que en casos de emergencia se
pueden gestionar más rápidamente.

Los clientes se ubican en el centro del modelo de negocio de Cencosud, por lo que su satisfacción
y experiencia están dentro de los principales temas materiales de la gestión de la Compañía.

La creación de experiencias únicas y personalizadas ayuda a crear una conexión con los clientes,
mientras que experiencias de compra altamente relevantes impulsan la fidelidad. Por eso, en
Cencosud se relaciona durante todo el año con ellos con el objetivo de medir la satisfacción y
recoger sus opiniones.

La fidelización de los clientes es lo que hará crecer a Cencosud.

Los clientes de Cencosud, ejercen un poder de negociación medio (poco atractivo), debido a que
su poder de compra es alto, las ofertas de productos son media y se están dirigiendo a clientes
que han creado compromisos de compra por internet (cliente prime de jumbo), a los que jumbo
tiene que retribuir para fidelizar.

Por todo esto el poder de negociación de los clientes de jumbo es medio.

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 Radiografía financiera

Deudas financieras, Por un lado, se impone la obligación de ingresar y liquidar en el mercado

argentino de cambios el producido de nuevos endeudamientos financieros con el exterior que se
desembolsen a partir del 1 de septiembre de 2019. Si bien no hay plazo normativo para cumplir
con esta carga, el cumplimiento de esta obligación será condición para acceder al mercado de
cambios para su posterior repago. Las Comunicaciones no requieren la autorización previa del
BCRA para el acceso al mercado de cambios para el repago de los servicios de deudas financieras
con el exterior a su vencimiento, siempre que se cumplan ciertas condiciones establecidas en la
citada normativa, Respecto de la obligación de liquidación del producido de los desembolsos como
condición para permitir el acceso al mercado de cambios para su repago, se contempla una
excepción general para la misma, si se cumplen ciertas condiciones establecidas en la norma. 210
también como regla general, en el caso de endeudamientos financieros cuyos desembolsos
hubieran ocurrido antes del 01 de septiembre de 2019 o que no generen desembolsos por ser
refinanciaciones de deudas financieras con el exterior que hubieran tenido acceso en virtud de la
normativa aplicable (en la medida que las refinanciaciones no anticipen el vencimiento de la
deuda original), no se exigirá evidencia de liquidación de los fondos en la República Argentina.
Asimismo, hasta el 30 de junio de 2022, se requerirá la conformidad previa del BCRA para el
acceso al Mercado Único Libre de Cambio (el “MULC”) para la cancelación de servicios de capital
de endeudamientos financieros con el exterior, cuando el acreedor sea una contraparte vinculada
al deudor. Las deudas financieras originadas en la importación argentina de bienes que no se
encuadren como deudas comerciales por importación de bienes, deberán además cumplir con los
requisitos previstos para el pago de deudas comerciales. Respecto de la pre-cancelación de deudas
financieras con el exterior, se permite el acceso al MLC sin necesidad de autorización del BCRA en
la medida en que la pre-cancelación tenga lugar hasta 3 días hábiles antes al vencimiento del
servicio de deuda (capital y/o intereses) respectivo. El acceso al MULC para la pre-cancelación con
una anticipación mayor a ese plazo, está sujeta a la autorización previa del BCRA, sin preverse
lineamientos sobre los requisitos aplicables a ese fin. Sin embargo, esa autorización no será
requerida si dicho pago anticipado se realiza con fondos de una nueva deuda financiera, siempre
que se cumplan, entre otros, los siguientes requisitos: (a) pre-cancelación de capital e intereses en

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forma simultánea con la liquidación de nuevo endeudamiento financiero con el exterior: en este
supuesto se requerirá: (i) que la vida promedio sea mayor que la vida promedio de la deuda
financiera precancerosa; (ii) la pre-cancelación sea efectuada en manera simultánea con los
fondos liquidados de un nuevo endeudamiento con el exterior de carácter financiero
desembolsado a partir del 17.10.19; y (iii) el monto acumulado de los vencimientos de capital del
nuevo endeudamiento en ningún momento podrá superar el monto que hubieran acumulado los
vencimientos de capital de la deuda que se cancela; (b) se trata de una pre-cancelación de
intereses en el marco de un proceso de canje de títulos y se cumplan determinados requisitos; (c)
la pre-cancelación se produce en el marco de un proceso de refinanciación conforme el punto 3.17
de las Normas CAMEX del BCRA.

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Análisis Vertical y Horizontal:
CENCOSUD VERTICAL HORIZONTAL
Activos corrientes [sinopsis] 2022 2021 2022 2021
Efectivo y equivalentes al efectivo 373.700.303 806.710.262 3% 7% 433.009.959 116%
Otros activos financieros corrientes 253.846.638 503.673.442 2% 4% 249.826.804 98%
Otros activos no financieros corrientes 28.340.294 11.401.715 0% 0% -16.938.579 -60%
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes
796.422.654 707.055.698 6% 6% -89.366.956 -11%
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, corrientes 19.277.769 18.266.931 0% 0% -1.010.838 -5%
Inventarios corrientes 1.510.406.638 1.249.712.699 11% 10% -260.693.939 -17%
Activos biológicos corrientes - -
Activos por impuestos corrientes, corrientes 126.163.149 63.576.034 1% 1% -62.587.115 -50%
Total de activos corrientes distintos de los activo o3.108.157.445
grupos de activos para su disposición
3.360.396.781
clasificados como mantenidos
23% para la28%
venta o como mantenidos
252.239.336
para distribuir a los 8%
propietarios
Activos no corrientes o grupos de activos para -su disposición clasificados
- como mantenidos para la venta o como mantenidos para distribuir a los propietarios
Activos corrientes totales 3.108.157.445 3.360.396.781 23% 28% 252.239.336 8%
Activos no corrientes [sinopsis]
Otros activos financieros no corrientes 190.595.875 272.728.929 1% 2% 82.133.054 43%
Otros activos no financieros no corrientes 25.273.997 22.898.026 0% 0% -2.375.971 -9%
Cuentas por cobrar no corrientes 1.208.768 2.013.301 0% 0% 804.533 67%
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, no - corrientes -
Inventarios, no corrientes - -
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la 319.947.879
participación 315.112.807 2% 3% -4.835.072 -2%
Activos intangibles distintos de la plusvalía 705.123.765 322.818.554 5% 3% -382.305.211 -54%
Plusvalía 1.705.629.399 1.102.163.829 13% 9% -603.465.570 -35%
Propiedades, planta y equipo 3.723.012.133 3.104.364.195 28% 26% -618.647.938 -17%
Activos biológicos no corrientes - -
Propiedad de inversión 3.137.915.658 3.012.513.822 24% 25% -125.401.836 -4%
Activos por derecho de uso - -
Activos por impuestos corrientes, no corrientes 96.668.229 95.415.484 1% 1% -1.252.745 -1%
Activos por impuestos diferidos 326.666.643 341.081.753 2% 3% 14.415.110 4%
Total de activos no corrientes 10.232.042.346 8.591.110.700 77% 72% -1.640.931.646 -16%
Total de activos 13.340.199.791 11.951.507.481 100% 100% -1.388.692.310 -10%
Patrimonio y pasivos [sinopsis]
Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Otros pasivos financieros corrientes 402.923.113 167.324.377 3% 1% -235.598.736 -58%
Pasivos por arrendamientos corrientes 177.535.974 110.579.577 1% 1% -66.956.397 -38%
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por 2.738.421.754
pagar 2.619.805.879 21% 22% -118.615.875 -4%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, corrientes 14.615.771 12.222.416 0% 0% -2.393.355 -16%
Otras provisiones a corto plazo 15.858.501 18.097.144 0% 0% 2.238.643 14%
Pasivos por impuestos corrientes, corrientes 37.867.369 95.797.757 0% 1% 57.930.388 153%
Provisiones corrientes por beneficios a los empleados 140.670.225 110.825.409 1% 1% -29.844.816 -21%
Otros pasivos no financieros corrientes 225.488.852 27.122.126 2% 0% -198.366.726 -88%
Total de pasivos corrientes distintos de los pasivos3.753.381.559
incluidos en grupos de activos
3.161.774.685
para su disposición clasificados28%
como mantenidos
26% para la venta -591.606.874 -16%
Pasivos incluidos en grupos de activos para su -disposición clasificados
- como mantenidos para la venta
Pasivos corrientes totales 3.753.381.559 3.161.774.685 28% 26% -591.606.874 -16%
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Otros pasivos financieros no corrientes 3.617.020.870 2.632.173.763 27% 22% -984.847.107 -27%
Pasivos por arrendamientos no corrientes 982.510.727 768.886.393 7% 6% -213.624.334 -22%
Cuentas por pagar no corrientes 1.361.451 1.884.056 0% 0% 522.605 38%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, no- corrientes -
Otras provisiones a largo plazo 51.104.122 33.523.342 0% 0% -17.580.780 -34%
Pasivo por impuestos diferidos 617.679.206 561.800.226 5% 5% -55.878.980 -9%
Pasivos por impuestos corrientes, no corrientes 6.272.874 2.019.152 0% 0% -4.253.722 -68%
Provisiones no corrientes por beneficios a los empleados
- -
Otros pasivos no financieros no corrientes 64.651.580 55.188.286 0% 0% -9.463.294 -15%
Total de pasivos no corrientes 5.340.600.830 4.055.475.218 40% 34% -1.285.125.612 -24%
Total de pasivos 9.093.982.389 7.217.249.903 68% 60% -1.876.732.486 -21%
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido y pagado 2.422.050.488 2.422.050.488 18% 20% 0 0%
Ganancias (pérdidas) acumuladas 2.154.835.639 2.338.694.627 16% 20% 183.858.988 9%
Prima de emisión 459.834.409 459.890.460 3% 4% 56.051 0%
Acciones propias en cartera 83.508.378 49.485.400 1% 0% -34.022.978 -41%
Otras participaciones en el patrimonio - -
Otras reservas -1.282.399.902 -994.687.839 -10% -8% 287.712.063 -22%
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora
3.670.812.256 4.176.462.336 28% 35% 505.650.080 14%
Participaciones no controladoras 575.405.146 557.795.242 4% 5% -17.609.904 -3%
Patrimonio total 4.246.217.402 4.734.257.578 32% 40% 488.040.176 11%
Total de patrimonio y pasivos 13.340.199.791 11.951.507.481 100% 100% -1.388.692.310 -10%

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Análisis Vertical
Como podemos ver, el análisis vertical nos informa lo siguiente:

1. Activos: La empresa en cuanto a sus activos nos muestra que su mayor concentración está
en la adquisición de activos no corrientes, ósea activos a largo plazo, siendo un porcentaje
total de un 77% en año 2022 y un 72% en el año 2021 a diferencia de los activos corrientes
que son solo un 23% en el año 2022 y un 28% en el año 2021. Sus activos no corrientes
están insertados en propiedades, plantas y equipo como también en propiedades de
inversión.
2. Pasivos: Como podemos ver en el recuadro Cencosud en cuanto a deudas nos refleja que
adquiere deudas mas a largo plazo que a corto plazo, nuestro análisis vertical no da un
porcentaje de un 40% en el año 2022 y un 34% en el año 2021 en lo que es pasivos no
corriente a diferencia de los pasivos corrientes que nos refleja un porcentaje de un 28% en
el 2022 y un 26% en el año 2021, confirmando lo antes dicho.
3. Patrimonio: En el análisis podemos ver que los accionistas son dueños actualmente de un
32% de los accionistas en el año 2022 y los acreedores un 40%, por lo que es preocupante
ya que sobrepasa al patrimonio.

Análisis Horizontal
En el siguiente párrafo analizaremos la variación de un año a otro en los activos, pasivos y
patrimonio.

Activos: como podemos ver en el año 2022 hubo un aumento de activos de un 16% en los activos
no corrientes en cambio en los activos corrientes hubo una disminución de un 8%.

Pasivos: En los Pasivos, nos refleja que la empresa aumento sus deudas a largo plazo de un año a
otro en un 24%, por lo que en deuda a corto plazo solo adquirió un 16%.

Patrimonio: En cuanto al patrimonio podemos ver que los accionistas tuvieron una disminución de
un 11%.

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Ratios de financiamiento

2022 2021
Total pasivos corrientes 3.753.381.559 3.161.774.685
Total pasivos no corrientes 5.340.600.830 4.055.475.218
Total activos 13.340.199.791 11.951.507.481
Endeudamiento Total 68% 60%

Este indicador refleja que la empresa se financia mayoritariamente con deuda hacia los terceros.

2022 2021
Total pasivos corrientes 3.753.381.559 3.161.774.685
Total activos 13.340.199.791 11.951.507.481
Endeudamiento de corto plazo 28% 26%

Nos indica que la cantidad de los activos que se financia con deuda de corto plazo

2022 2021
Total pasivos no corrientes 5.340.600.830 4.055.475.218
Total activos 13.340.199.791 11.951.507.481
Endeudamiento de largo plazo 40% 34%

Indica cuantos activos financia a largo plazo

2022 2021
Endeudamiento de corto plazo 28% 26%
Endeudamiento de largo plazo 40% 34%
68% 60%

En estas ratios podemos confirmar que lo que mostro el análisis vertical anteriormente es cierto,
ya que nos refleja que la empresa tiene mas endeudamientos a lardo plazo que a corto plazo.

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Ratios de liquidez
2022 2021
Total activos corrientes 3.108.157.445 3.360.396.781
Total pasivos corrientes 3.753.381.559 3.161.774.685
Capital de trabajo -645.224.114 198.622.096

Esta ratio nos indica que la empresa en el año 2021 pudo hacer frente a las deudas a corto plazo
en lo que el 2022, no.
2022 2021
Total activos corrientes 3.108.157.445 3.360.396.781
Total pasivos corrientes 3.753.381.559 3.161.774.685
Razon Corriente 0,8 1,1

Este indicador nos demuestra que la empresa Cencosud en el año 2021 tenía efectivo y activos de
alta liquidez, suficiente para pagar sus deudas y seguir funcionando, en cambio en el año 2022, no,
ya que dio menos a 1.

2022 2021
Total activos corrientes 3.108.157.445 3.360.396.781
Inventarios corrientes 1.510.406.638 1.249.712.699
Total pasivos corrientes 3.753.381.559 3.161.774.685
Test Acido 0,4 0,7

El resultado de este indicador nos confirma que la empresa no puede atender todas sus
obligaciones a menos de un año con los activos más líquidos del activo corriente. Por lo tanto, la
empresa podría tener problemas de liquidez si no es capaz de convertir en liquidez sus existencias.

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Análisis FODA Cencosud

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 Mecanismo de búsqueda y análisis de información

Una estrategia de mantenimiento, utilizando las fuerzas internas para encontrar formar
para mantenerse relevante, tomar decisiones importantes, tener una estrategia de
crecimiento, a pesar de las debilidades internas.

Conclusión
Mantener y proteger es la estrategia seguida por Cencosud en el 2020. La penetración de mercado
y el desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente empleadas para estos tipos de
división. Una vez que el entorno deje de estar afectado por la pandemia, Cencosud debiera estar
en las divisiones que serían crecer y construir, con estrategias de desarrollo de productos,
mercados, integrativas, para lo debe activar su capacidad de inversión.

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