Módulo 1

“Humanware”
Concepto de Salud
Lectura 2 – Humanware

En la presente lectura, precisaremos el proceso necesario para que tú

familiarizarte con conceptos como Humanware, entre otros del tipo que
le mostrarán la indisociable relación existente entre la Salud y la
motivación laboral, así como entre ésta y los beneficios y la
productividad.

Por tal motivo, en la presente lectura nos encargaremos de los siguientes

temas, detallados en el programa de esta materia:

Salud, beneficios y productividad:

 Humanware

 Motivación, socialización y problemas que enfrenta la

organización/empresa

 Generación de beneficios para empleados

Para trabajar detalladamente cada uno de estos elementos y lo que

implica cada uno de ellos en relación a la influencia del trabajo sobre la
salud de los empleados o trabajadores, utilizaremos en la presente lectura,
los siguientes materiales bibliográficos:

- “Las Organizaciones”; Gibson, J.; Ivancevich, J.M.; Donnelly J.H.

Jr.; Mc. Graw Hill; Colombia; 1996.

- “Organización del trabajo y Salud. De la Psicopatología a la

Psicodinámica del Trabajo”; Dessors, D.; Guiho-Baully, M.;
Humanitas; Argentina; 1998

Con los que tú cuentas como bibliografía obligatoria de la presente

materia.

1
 - “Humanware. El Management del Siglo XXI”; Perel V.; Blanco
I.; Ediciones Macchi; Argentina; 1995.

Con los que tú cuentas como material adjunto a la bibliografía obligatoria.

Salud, beneficios y productividad

La primer aproximación que sugieren numerosos estudiosos de las
Ciencias Sociales para comprender cómo el análisis de la Salud en el
Trabajo deja de ser un tema exclusivo de la Medicina, es comprender
cómo diversos aspectos sociales o humanos se incorporan e influyen sobre
el desarrollo de las actividades empresariales y organizacionales.

De este modo podemos comenzar a analizar este concepto que quizás no

les resulte nuevo: el Humanware.

Comencemos visualizando los posibles componentes de una empresa,

institución u organización. Sea cual fuere:

Recuerde su último trabajo o, si aún no ha tenido uno, imagínese en tal

situación. Visualice su lugar de trabajo, cómo se encontraban distribuidos
los muebles y equipos (máquinas, herramientas o computadoras, por
ejemplo), en dónde te sentabas, qué distancia había entre su silla y la de
su compañero más cercano, qué distancia había entre su silla y su
compañero más alejado.

Piensa en qué se encuentra o encontraba haciendo exactamente.

Piensa en qué hacían mientras tanto sus compañeros.

¿Y tu jefe? ¿Se encontraba en el mismo espacio físico que tú y tus

colegas?

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Bien, todos esos factores que imaginó o recordó, constituyen los
componentes de la empresa, organización o institución y precisamente, las
personas que imaginó, incluso tú, forman parte de esos “componentes”.

Pareciera extraño referirnos a las personas como “componentes”,

¿verdad? Quizás estamos acostumbrados a pensar en ellos limitándonos
sólo a los aspectos materiales, a la tecnología con la que se cuenta, por
ejemplo. En realidad, estos aspectos, son los que conforman la dimensión
técnica, que es tan solo una parte de todos los componentes que
constituyen la empresa.

Ahora bien, ¿cómo visualizamos esta dimensión no técnica, aquella

constituida por los componentes relativos a las personas que trabajan?
Bien, podemos observarlos a través de los procesos de liderazgo, de
motivación, de influencia, de control de decisión.

Entonces, una de las principales diferentes entre estas dimensiones,

serán cómo las reciben o generan las instituciones u organizaciones.

En el primer caso, la dimensión técnica, diremos que se recibe más o

menos armada, diseñada, puesto que involucra centralmente la acción de
adquirir una máquina ya fabricada y cambiarla por otra más actual cuando
ésta resulte obsoleta o cuando se rompa.

La dimensión humana, en cambio, implica la construcción de una serie de

procesos, como ser el respeto o no de las instrucciones de uso u
mantenimiento de la instalación a nuestro cargo o aquellos que
mencionamos anteriormente: los procesos de liderazgo, de
motivación, de comunicación, entre otros.

Dimensión Técnica se incorpora directamente; está

predeterminada

Dimensión Humana se “construye” en la

propia organización

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De este modo, es que podemos comprender que son los recursos
humanos, las personas, los trabajadores o empleados, quienes entran en
conflicto a medida que la empresa o institución se somete (voluntaria o
involuntariamente) a cambios, ya que la dimensión técnica puede
actualizarse a medida que la tecnología avanza, mientras que las personas
son las que entran en disfunción.

Para poder adentrarnos finalmente en el concepto de humanware,

debemos recordar otros dos conceptos más conocidos:

 Hardware

 Software

Comúnmente, asociamos o utilizamos el término Hardware en relación a la

Computación, puesto que de hecho, originalmente, es el modo en que
llamamos a la parte “dura” de la computadora, es decir, sus elementos
físicos y tangibles, por ejemplo, sus cables.

El hardware es definido precisamente en contraste al:

Software, con el cual nos referimos a todos los elementos lógicos e

intangibles de una computadora, en otras palabras, a sus aspectos
“blandos”.

No hace mucho tiempo que ambos términos comenzaron a utilizarse en

otros ámbitos y para referirnos a aspectos no necesariamente
relacionados a las computadoras.

Así es como en las empresas, hablamos de hardware para referirnos a las

operaciones técnicas, siguiendo la lógica de los costos, mientras que
utilizamos el término software para referirnos a los roles, los procesos, los
procedimientos, las normas, entre otros.

Así como dijimos que el hardware empresarial sigue la lógica de los costos,
sostenemos que el software empresarial sigue la lógica de la eficiencia,
lo cual puede verse en el proceso de adaptación que todo trabajador
efectúa, a nivel conciente o inconciente, para lograr incorporar las normas
de cooperación que los regula. Y, finalmente, el humanware sigue la lógica
de los sentimientos.

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Hardware Software Humanware

sigue la sigue la sigue la

lógica de lógica de lógica de

Los Costos La Eficiencia Los Sentimientos

Actualmente, encontraremos que el análisis que efectúa el Management

en las empresas más exitosas, se basa precisamente en estos tres
componentes: Hardware, Software y Humanware.

“Definir objetos comunes, lograr proveer de información a todos para que

la toma de decisiones tenga la proporción más alta de inteligencia humana,
el entusiasmo que se tiene por la institución en que uno trabaja y la
adhesión a la cultura de la organización en que uno inserta su rol laboral
constituyen en esencia el humanware.

De ahí resulta que al igual que el hardware y el software, el humanware

debe ser administrado como recurso” (Perel V.; Blanco I; Humanware. El
Management del Siglo XXI”; Ediciones Macchi; Argentina; 1995; p. 35).

Para una plena comprensión de los efectos de considerar y analizar el

humanware cuando observamos la salud de los trabajadores, trabajaremos
ahora en un caso práctico:

Actualmente, encontraremos que el análisis que efectúa el Management

en las empresas más exitosas, se basa precisamente en estos tres
componentes: Hardware, Software y Humanware.

“Definir objetos comunes, lograr proveer de información a todos para que

la toma de decisiones tenga la proporción más alta de inteligencia humana,
el entusiasmo que se tiene por la institución en que uno trabaja y la
adhesión a la cultura de la organización en que uno inserta su rol laboral
constituyen en esencia el humanware.

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De ahí resulta que al igual que el hardware y el software, el humanware
debe ser administrado como recurso” (Perel V.; Blanco I; Humanware. El
Management del Siglo XXI”; Ediciones Macchi; Argentina; 1995; p. 35).

Para una plena comprensión de los efectos de considerar y analizar el

humanware cuando observamos la salud de los trabajadores, trabajaremos
ahora en un caso práctico:

Fuente: Google Imágenes

Hernández Hnos. S.A.:

Se trata de una empresa familiar. Es un grupo conformado por dos
unidades de negocio: dos supermercados en una ciudad fronteriza de la
Mesopotamia y unos campos donde explotan algo de agricultura y
bastante de ganadería.

En los últimos años, como consecuencia de la paridad cambiaria,

las ventas de los supermercados fue extraordinaria debido a que
cruzaban de países vecinos a comprar, y el campo también se encontró
en expansión.

- Hernández Hnos. S.A, está conformada por 5 primos (Juan, Federico

y Mariel, Hijos de Olindo y José y Fernanda Hijos de Jacinto).

- Los 5 primos se fueron incorporando a la empresa de los 2

fundadores a medida que fueron creciendo y terminaron
tomando el control al momento del fallecimiento de sus padres,
de 2 supermercados y 2000 hectáreas de campo.

- La propiedad se divide un 50% entre Juan, Federico y Mariel, y

el otro 50% entre José y Fernanda.

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- Federico vive en el campo de la familia donde construyó su casa y
es el que lo trabaja. Su esposa lo ayuda en estas tareas.

- Juan, estudió Administración de Empresas, colabora en el campo y

el supermercado.

- Mariel, es Lic. en Marketing, trabaja en la administración del

supermercado y se encarga de las compras del sector perfumería.
Junto con su primo José, maneja los pagos.

- José es el encargado general del supermercado.

- Fernanda trabaja en la administración del supermercado y realiza

las compras.

- La administración de las 2 actividades está centralizada.

- Entre Campo y Supermercado emplean 100 personas.

Percepciones:

- Juan no está conforme con el manejo de la empresa.

Cada vez que propone inversiones, todos le contestan que así

están bien, que no hace falta arriesgar y que es muy ambicioso.

No está de acuerdo con que todos retiren lo mismo, e incluso con

que algunas veces se retire más de lo convenido, argumentando
necesidades temporales.

- Mariel se preocupa por la situación de Juan, aunque también

considera que el hermano peca de ambicioso. Ella trabaja 6 horas
diarias y no está dispuesta a dedicar más tiempo del que ya le
dispone a la empresa de la familia.

- Federico, es el más tímido. Nunca va al supermercado. Concentra su

atención en trabajar el campo.

- José, está conforme con el trabajo. Es el que mantiene el vínculo

con el contador de la empresa, y al encargarse de efectuar los
pagos, es el que maneja las finanzas de la empresa.

- Fernanda, está conforme con cómo se desenvuelve la empresa.

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La empresa tiene un considerable margen de rentabilidad en los
momentos donde la economía general del país marcha bien, pero
no tanto cuando se atraviesan crisis.

Ellos no tienen un control ni un conocimiento general de la

situación de la empresa.

El conflicto:

- Juan plantea separarse de la empresa. Nadie quiere crecer,

hacer inversiones ni lograr una gestión más profesionalizada. Él
siente que los demás lo consideran un loco.

Propone dividir la propiedad, que le den su parte equivalente en el

campo.

Hace unos meses que se desentendió del trabajo y se

encuentra estresado, pero sigue efectuando los retiros
mensuales.

- Federico, se desliga del conflicto que se suscita, sólo quiere

dedicarse a trabajar el campo, no encuentra ningún interés en
temas de análisis contables, ni informes de gestión. Su personal a
cargo está conforme y el campo cumple con su ciclo productivo. Al
momento de requerir fondos para comprar lo que crea
necesario, ya sea para la producción o para sus necesidades
personales, realiza la compra sin consultar o definir si hay fondos o
no con ninguno de los otros cuatro miembros de la sociedad. En
muchas oportunidades ni siquiera presenta la factura por cosas
que compró.

- Mariel, José y Fernanda, son los que están en el día a día del
supermercado; les preocupa la salud de Juan, pero no saben cómo
resolver la situación.

No conocen el valor que puede tener el supermercado y si tuvieran

que comprarle la parte que corresponde a Juan, entienden que no
cuentan con los fondos necesarios para poder hacerlo.

Todos extrañan los encuentros de familia que hacían en el campo

los domingos, que dejaron de hacerse desde hace un tiempo. Y

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saben que si no hacen algo pronto corren el riesgo de caer en un
conflicto judicial que puede perjudicar seriamente los negocios.

Se reunieron 4 ó 5 veces para tratar de solucionar el

problema, pero siempre terminaron discutiendo y sintiéndose
peor que antes de haberse sentado.

Finamente, la empresa pide asesoramiento a una Consultora

especializada en empresas familiares.

a) El primer paso que decide tomar la consultora es analizar:

- La reglamentación de disciplina organizacional

- Los programas de capacitación existentes y las posibles

propuestas de capacitación

- Los métodos de selección de personal

- Las formas de motivación

- Los planes de participación

¿Qué le parece que encontró?

Estas prácticas se encontraban descuidadas, algo muy común en

empresas familiares, en las cuales se considera que humanware
está dado simplemente por los vínculos familiares y no se le presta
atención a los vínculos exclusivamente laborales y las consecuencias
emotivas y laborales que éstos pueden generar.

b) Más adelante la consultora solicitó a los 5 primos que definieran

la visión.

¿Se anima a pensar qué contestó cada uno de los primos,

conociendo la particular postura que tiene cada uno sobre su
empresa y su trabajo?

c) Una vez detectada la visión y ajustados aquellos aspectos en los

que cada primo discernía, se solicitó la examinación de todo
pensamiento estratégico, para lograr una ventaja competitiva

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diferente a la que ofrecían los principales competidores de la
empresa.

¿En qué considera que puede haberse visto afectada la visión al

examinarse el pensamiento estratégico sobre la competencia?

d) Más adelante la consultora trabajó en definir los valores éticos y

críticos de la organización.

¿Qué propuestas o medios puede sugerir la consultora para que los

5 primos logren la adecuada transmisión de esos valores a todos sus
empleados?

e) Se analizaron las habilidades y las debilidades de cada uno de los

primos.

¿Se anima a buscar esas habilidades y debilidades de cada uno,

según lo que ha podido conocer hasta ahora sobre ellos?

f) Se priorizaron las actividad diarias, semanales y mensuales,

estableciendo con claridad cuáles eran las urgencias y qué otras
tareas podían esperar.

¿Puede mencionar una urgencia de esta empresa, desde su criterio,

que pueda evitar el cuidado del humanware que protagonizan los 5
primos y sus empleados?

g) Con un panorama más profundo sobre los principales

conflictos, la consultora catalogó, de acuerdo a lo que detectó en
las entrevistas a cada primo, los riesgos y peligros de la empresa, y
brindó una planificación para evitarlos y confrontarlos.

h) Generación de innovaciones para la mejora de las

comunicaciones y de las interrelaciones horizontales y verticales.

¿Qué propuesta de innovación comunicacional se le ocurre que

permita mejorar los circuitos de comunicación en esta empresa,
tanto entre los primos, entre éstos y sus empleados, como entre los
empleados entre sí?

i) Búsqueda de creatividad.

¿Por qué le parece que la consultora se focaliza en este aspecto?

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Todos estos pasos, fueron aplicados sobre los cuatro mecanismos
que definen al Humanware de una organización, institución o
empresa:

 La gente

 El trabajo

 La tecnología

 La información

Información

Trabajo Tecnología

Gente

Fuente: Perel V.; Blanco I; Humanware. El Management del Siglo XXI”; Ediciones
Macchi; Argentina; 1995; p. 41

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