LO QUE SÓLO EL CEO PUEDE HACER.

El texto comienza contando la crisis por la que estaba pasando Procter &
Gamble. El precio de la acción cayó brutalmente y había una profunda crisis de
confianza. Todo esto se debió a que quisieron hacer una transformación
organizacional excesivamente ambiciosa, quisieron cambiar muchas cosas
demasiado rápido, y esto los distrajo de ejecutar con excelencia su negocio.
En medio de esta crisis fue que llegó A.G. Lafley a asumir el cargo de CEO.

¿ Cuál es el trabajo de un CEO?

El CEO es el encargado de vincular el mundo externa con la organización

interna.
Es un trabajo que sólo el CEO puede hacer, porque todos los demás en la
organización están enfocados de manera mucho más específica y casi siempre
internamente.
Es un trabajo que el CEO debe hacer porque sin el exterior no existe el interior.

Sociedad
Economía
Organización Tecnología
CEO Mercados
Clientes
INTERNO EXTERNO

COSTOS RESULTADOS

El CEO puede ver oportunidades que otros no ven, y tomar decisiones difíciles
que otros no pueden tomar.

El trabajo del CEO se resume en 4 tareas fundamentales:

1. Definir e interpretar lo significativo del exterior

2. Responder una y otra vez a la pregunta en dos partes ¿en que negocio
estamos? Y ¿en que negocio no estamos?
3. Equilibrar un rendimiento suficiente en el presente con la inversión
necesaria en el futuro.
4. Moldear los valores y estándares de la organización.
 1. Definir lo significativo del exterior

De todos sus stakeholders externos, ¿cuáles son los que más importan? ¿qué
resultados son los más significativos?

En P&G los CONSUMIDORES son los que mandan. En consecuencia los

resultados se presentan en 2 momentos de la verdad:
Primero: cuando en la tienda se toma la decisión de comprar un producto P&G
por sobre los de la competencia.
Segundo: cuando el consumidor usa el producto en su casa.

Ejemplo: sólo un 15% de los hogares estadounidenses ha comprado limpieza

de pisos Swiffer (es un % bastante bajo). De las personas que lo prueban a
muchas les gusta y lo empiezan a comprar regularmente.
Consecuencia: los lideres del negocio de Swiffer se centran en que nuevos
consumidores prueben la marca para hacer crecer su negocio. Es un ejemplo
de cómo vincular el exterior con el interior.

2. Decidir cuál es su negocio.

Identificar los espacios competitivos donde se puede ganar.

¿cuál es nuestro negocio? ¿cuál debería ser? ¿cuál no es nuestro negocio?
¿cuál no debería ser?
Se analizan los criterios: atractivo estructural, posición competitiva,
tendencias demográficas, potencial de globalizarse y crecer.

Ejemplo: decidieron enfocarse en los negocios centrales de P&G:

Detergentes para ropa, pañales; cuidado femenino y cuidado de cabello. En los
que la empresa era líder indiscutido y calzaban estratégicamente con las
principales fortalezas de la empresa.
Desde el 2000 estos 4 negocios representaban un 58% del crecimiento total de
la compañía. Después decidieron ingresar a más categorías de belleza y
cuidado personal por 3 razones:
- Eran negocios atractivos estructuralmente: poco intensivos
en capital, con márgenes altos y alto crecimiento.
- Calzaban con las fortalezas centrales: representaban
oportunidades de branding y de innovación enfocados a
los consumidores y podían ser vendidos por nuestros
canales.
- Los datos demográficos mostraban que cada vez más
clientas empezaban a usar más tempranamente los
productos de belleza y cuidado personal, usaban más
productos durante su vida y a edades más avanzadas.

También decidieron enfocarse en los consumidores de bajos ingresos y los

mercados en desarrollo: nacen más bebés, se forman más hogares y los
ingresos suben más rápidamente.

Decidir en qué sectores no competir es igual de importante, ellos dejaron Jif, un

producto que no calzaba con la fortaleza de P&G de crear marcas a escala
global. Los estadounidenses son los únicos que comen mantequilla de maní.

3. Equilibrar el presente con el futuro.

Definir metas realistas de crecimiento es el primer paso para llegar a este

equilibrio, determinar qué metas son “suficientemente buenas” para el corto
plazo es crucial para ganar credibilidad e impulso hacia el largo plazo.
La segunda decisión es crear un proceso flexible para la elaboración de
presupuestos. Lo mas importante para la elaboración del presupuesto es el
ritmo con que gestionamos el negocio: cumplimos en el corto plazo, invertimos
y planificamos para el mediano plazo y hacemos nuestras apuestas
experimentales para el largo plazo.
Ejemplo de esto: hace 20 años probaron un detergente para ropa en tabletas,
la idea era simplificar el proceso del lavado y reducir el empaque innecesario.
Resultado de esto: no funciono. Los consumidores querían tener más control
sobre la cantidad de detergente que usan en cada carga.
“Si las apuestas de largo plazo (inversión en tabletas de detergente) se
validan pasan a ser prioridades de mediano plazo y luego se transforman
en los resultados a corto plazo que nos dedicamos a cumplir
consistentemente año tras año.”

Y el involucramiento personal del CEO en el desarrollo de líderes tal vez tenga

el impacto más duradero en el futuro de la empresa.

4. Moldear valores y estándares.

Los valores establecen la identidad de una empresa, se refieren al

comportamiento. Si la empresa quiere ganar, estos valores deben estar
conectados con lo significativo del exterior y ser relevantes para el presente y
el futuro.
Los estándares se refieren a las expectativas, ellos definen en qué consiste
ganar en el exterior. La mejor forma de instaurarlos es respondiendo ¿estamos
ganándonos a quienes más nos importan? ¿estamos ganándole a los mejores?
Ejemplo: los valores de P&G han estado allí por generaciones, pero con el
tiempo se fueron centrando hacia dentro, interpretados en una forma que
colocaba las necesidades de los empleados por sobre la de los consumidores.
P&G reorientó sus valores hacia el exterior: la confianza se había transformado
en creer que la empresa sería un empleo de por vida, ahora se refiere a la
confianza de los consumidores en las marcas de P&G
Los estándares también han sido redefinidos hacia fuera: ahora miden la
penetración en los hogares de los consumidores y la lealtad de los
consumidores (así saben si se están ganando a quienes más les importan)
También comparan el desempeño de P&G con el de sus competidores más
fuertes para asegurarse que derrotan a los mejores.

El CEO es quien tiene la mejor posición para asegurar que el propósito, los
valores y los estándares de una empresa sean relevantes para el presente y
para el futuro, y para los negocios en que está una empresa. El CEO debe
hacer las intervenciones necesarias para mantener el propósito y los valores
centrados en el exterior. Para sostener la ventaja competitiva y el crecimiento,
debe crear los estándares que aseguren que la empresa esta ganándose a
aquellos que más le importan y superando a sus rivales más capaces.