MDGC Mondragon PDF

Modelo
de Gestión
Corporativo
Presentación 5
Modelo de Gestión Corporativo 11

Principios Básicos Cooperativos 15
Personas en Cooperación 23
Proyecto Compartido 31
Organización Participativa 39
Empresa Excelente 45
Resultados Socioempresariales 53
Implantación 63
Evaluación 69
Presentación
En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas
orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana
de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa.
Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a
diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de
Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico
de cada entorno donde se vaya a aplicar.
El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la
particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación
a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo tras su adecuación, debe contar con la
asunción e implicación de las personas de la Cooperativa.
El documento tiene la siguiente estructura:
En primer lugar se aporta un enmarque general, la razón de ser del MGC, lo que se puede y no se puede esperar de
él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años.
Tras este preámbulo, el documento entra en el propio “Modelo de Gestión Corporativo”, aportando una visión
general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus Dimensiones.
El capítulo de “Implantación” aporta algunas pautas para la implantación efectiva del MGC en las Cooperativas.
El documento concluye con un capítulo de “Evaluación” en el que remite a una herramienta corporativa asociada
al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer
acciones de mejora al respecto.
En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene
un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la
parte inferior de la página.
4 Modelo de Gestión Corporativo

PRESENTACIÓN
Misión de MONDRAGON
MONDRAGON Corporación Cooperativa es una realidad socioeconómica de carácter
empresarial con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas,
inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida
con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en
la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente
cooperativo, que:
Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización

y dirección.
Impulsa la participación y la integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad

de sus empresas, que desarrollan un proyecto común armonizador del progreso social,
empresarial y personal.
Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y

tecnológicas, y
Aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar

la Cooperación.
La Misión presentada en esta página fue aprobada por el VII

Congreso celebrado el 26 de Mayo de 1999, y sigue vigente en la
actualidad.
La propia Misión de MONDRAGON recoge como uno de sus

elementos diferenciadores de la Corporación el hecho de
aplicar un Modelo de Gestión propio. En el presente documento
pretendemos dar respuesta a este aspecto de la Misión aportando
un elemento de referencia para las Cooperativas que integran la
Corporación.

PRESENTACIÓN
Visión de MONDRAGON
Grupo cooperativo,
competitivo,
rentable y emprendedor
Empleo de valor añadido y desarrollo sostenible en el entorno
Innovación
Intercooperación Promoción Globalización
Conocimiento
Principios y Valores a través de un Modelo de Gestión como ventaja competitiva

Sentido Experiencia Modelo Gestión Corporativo Principios Básicos Valores Misión
La Visión Corporativa fue aprobada por el Congreso celebrado el

28 de Septiembre de 2011 con el siguiente enunciado:
“Transformaremos la estructura de nuestros negocios

liderando la evolución de las actividades actuales hacia
prestaciones de mayor valor y el desarrollo de nuevas
actividades en sectores de alto valor añadido valiéndonos de
la Intercooperación, Innovación-Promoción-Conocimiento y las
oportunidades de la Globalización, adaptando y potenciando
nuestra identidad cooperativa a través de un Modelo de Gestión
propio”.
Todo ello, con unos Principios y Valores ejercitados a través de un

Modelo de Gestión propio cuya puesta en práctica represente un
compromiso con la sostenibilidad y un diferencial competitivo
que refuerce nuestra identidad en la realidad globalizada.
El Modelo de Gestión Corporativo constituye por lo tanto uno

de los soportes fundamentales para la consecución de la Visión
Corporativa.

PRESENTACIÓN
Evolución
Edición inicial en 1996, con fuerte inspiración en los modelos de Calidad Total. Evaluación
con herramienta EFQM.
Entre los años 1997 y 2000 se desarrolla un buen número de herramientas aportando
metodologías de implantación de aspectos concretos.
El año 2002 se actualiza y se sustituyen las herramientas por la dinámica de Buenas Prácticas
Corporativas.
El año 2007 se desarrolla una revisión en profundidad para conseguir un modelo más integrado
en la cultura de MONDRAGON, y una herramienta de medición propia asociada al mismo.
El año 2010 se actualiza la herramienta de autoevaluación incrementando el número y la

exigencia de los aspectos mínimos.
El año 2012 se incorpora la Visión Corporativa y se rediseña la Dimensión de Resultados

Socioempresariales.
• El año 1996 realizamos la primera publicación del Modelo de • El año 2007 concluye un proyecto de revisión en profundidad
Gestión Corporativo, en un intento de traducir al contexto en el que participaron un elevado número de personas y en
cooperativo las dinámicas de excelencia en la gestión el que se recogieron las aportaciones de las Cooperativas en
imperantes en aquel momento. Los modelos de Calidad Total fase de diseño. Los objetivos resultados fueron un Modelo
y concretamente el de EFQM fueron un referente importante. más coherente con la cultura de MONDRAGON y el desarrollo
de una herramienta de evaluación propia.
• En los años siguientes a la publicación del Modelo, como
complemento del mismo y a demanda de los directivos de las • El año 2010 se actualiza la herramienta de autoevaluación
Cooperativas, desarrollamos un buen número de herramientas incorporando nuevos subapartados en Empresa Excelente,
corporativas que aportaban metodologías específicas de nuevos mínimos y nueva redacción para los existentes.
aplicación de aspectos concretos: medición de satisfacción de
cliente, medición de satisfacción de las personas, procesos, • El año 2012 se analiza el impacto de la Política Socioempresarial
despliegue de objetivos, panel de mando, autoevaluación 2013-2016, y se incorpora la Visión Corporativa y se rediseña
EFQM, etc. la Dimensión de Resultados Socioempresariales reordenando
los indicadores sugeridos según el Reto y las 5 Estrategias
• Tras una evaluación del grado de conocimiento y utilización asociadas.
del Modelo y las herramientas asociadas, el año 2002
procedimos a una actualización del mismo y a sustituir las
herramientas corporativas por el lanzamiento de un proceso
de identificación, validación y difusión de Buenas Prácticas
de aplicación de aspectos concretos del Modelo en las
Cooperativas.

PRESENTACIÓN
¿Para qué un Modelo de Gestión Corporativo?

Para propiciar el desarrollo de dinámicas de gestión empresarial coherentes con los Principios
Básicos Cooperativos.
Para contribuir a incrementar la competitividad empresarial de las Cooperativas.
Para hacer de nuestro estilo de gestión cooperativo un signo de identidad que genere
sentimiento de pertenencia, facilite la intercooperación y contribuya a optimizar las sinergias
a nivel corporativo.
• Hemos identificado los Principios Básicos Cooperativos (PBC)

como el punto de partida, por entender que el conjunto de
los mismos define las particularidades de nuestra cultura
corporativa. El propio método de diseño del Modelo ha estado
basado en identificar los vectores claves de la gestión, e
intentar aportar orientaciones en cada uno de ellos del modo
más eficaz en el que se pueden poner en práctica los PBC.
• No nos dotamos de un Modelo de Gestión Corporativo como

un elemento estético o académico, sino porque creemos que
su puesta en práctica contribuirá a hacer que las Cooperativas
sean más competitivas en los mercados en los que desarrollan
su actividad.
• Contar con un referente compartido a nivel corporativo,

nos ayudará sin duda a propiciar una mayor sintonía en
los estilos de gestión, aunque obviamente sin pretender
homogeneizarlos, pues cada Cooperativa tiene su microclima
con sus particularidades a mantener y potenciar. Esta
sintonía de estilos facilitará la capacidad de comunicación
entre personas de diferentes Cooperativas e incrementará
la capacidad para identificar y desarrollar las sinergias
existentes.

PRESENTACIÓN
¿Qué no es un Modelo de Gestión Corporativo?

Una Norma Congresual con un articulado detallado.
Una herramienta detallada con procedimientos concretos de actuación.
Una receta mágica que garantiza el éxito empresarial.
Una política socioempresarial para un periodo estratégico.
Un mecanismo de revisión de los Principios Básicos Cooperativos.
Del Modelo de Gestión Corporativo (MGC) esperamos una • El MGC no cuestiona los Principios Básicos Cooperativos, sino
aportación importante en los aspectos desarrollados en la página que los toma como punto de partida y desarrolla el modo de
anterior, pero no debemos generarnos falsas expectativas, pues: ponerlos en práctica en la gestión cotidiana.
• No es una Norma Congresual aprobada, ni una herramienta

detallada que nos va a decir las acciones concretas a
desarrollar. Cada Cooperativa deberá interpretar, traducir a su
entorno y aportar su propio enfoque de aplicación.
• Si bien la puesta en práctica del MGC ayudará a incrementar

la competitividad de las Cooperativas, no es una garantía de
la consecución del éxito continuado del proyecto, pues éste
depende de múltiples factores, difícilmente predecibles desde
la generalidad.
• Cada cuatro años emitimos una Política Socioempresarial que

aporta criterios para definir el posicionamiento estratégico
de cada Cooperativa en sintonía con el conjunto de la
Corporación. El MGC tiene un carácter más atemporal y aporta
algunas orientaciones acerca del modo de tener en cuenta
esta referencia para realizar el planteamiento estratégico.

Modelo de Gestión Corporativo
MODELO DE GESTIÓN CORPORATIVO
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El Modelo de Gestión Corporativo (MGC) lo expresamos mediante seleccionando los indicadores relevantes para comprobar que
un gráfico circular girando permanentemente, que pretende estamos obteniendo buenos Resultados Socioempresariales.
transmitir la interrelación de los diferentes conceptos que
aglutina y el dinamismo que requiere su puesta en práctica y En las páginas siguientes se desarrollan cada una de estas
adaptación continua. Dimensiones del MGC, que tienen sentido en sí mismas, pero que
están profundamente interrelacionadas.
En el centro del gráfico, y como punto de partida, se sitúan
los Principios Básicos Cooperativos, que aportan pautas de
comportamiento a las Personas en Cooperación para poner
en práctica los valores de la Cooperativa. Son estas personas
quienes construyen un Proyecto Compartido y se dotan de una
Organización Participativa para llevarlo a la práctica.
Pero este proyecto se lleva a cabo en un contexto de producto-

mercado, con clientes, proveedores, aliados, etc., en el mismo
entorno en el que se desarrollan sus competidores. Si bien el
propio hecho cooperativo nos proporciona claras ventajas en
la aplicación de los conceptos más avanzados en la gestión, es
necesario ponerlos en práctica para conseguir ser una Empresa
Excelente.
Los resultados obtenidos constituyen el principal punto de

evaluación de la eficacia de la aplicación del MGC. No existen
empresas excelentes con resultados deficientes. Es por lo
tanto fundamental dotarse de un panel de mando adecuado,

Principios Básicos Cooperativos
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En el gráfico se representan los 10 Principios Básicos Cooperativos

actualmente vigentes. La representación no pretende marcar
ningún criterio de priorización sino que trata de establecer algún
sentido de interrelación entre ellos:
En el centro se representan la EDUCACIÓN por ser el principio

más transversal que alimenta y se alimenta de todos los demás,
y la SOBERANÍA DEL TRABAJO que se arropa con los otros
cinco principios que tienen un carácter interno a la propia
Cooperativa: CARÁCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL
CAPITAL, ORGANIZACIÓN DEMOCRÁTICA, LIBRE ADHESIÓN,
PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN Y SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA.
En el aro externo se representan los tres principios que tienen

relación con la actuación de la Cooperativa hacia el exterior:
INTERCOOPERACIÓN, TRANSFORMACIÓN SOCIAL Y CARÁCTER
UNIVERSAL.
En las 3 páginas siguientes se presentan los textos íntegros

explicativos de estos principios que fueron aprobados en el I
Congreso Cooperativo los días 2 y 3 de Octubre de 1987.

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EDUCACIÓN: c) Considera al Trabajo acreedor esencial en la distribución de la

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta que riqueza producida.
para promover la implantación de los anteriores Principios es d) Manifiesta su voluntad de ampliar las opciones de trabajo a
fundamental la dedicación de suficientes personas y recursos toda la sociedad.
económicos a la Educación, en sus diversas vertientes:
a) Cooperativa, del conjunto de los/as socios/as y en especial de

los/as elegidos/as para los órganos sociales.
b) Profesional, en especial de los/as socios/as designados/as
para los órganos directivos.
c) En general, de la juventud, propiciando el surgimiento de
hombres y mujeres cooperadores, capaces de consolidar y
desarrollar la Experiencia en el futuro.
SOBERANÍA DEL TRABAJO:

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera que el
Trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de
la sociedad y del propio ser humano y, por consiguiente:
a) Renuncia a la contratación sistemática de trabajadores/as

asalariados/as.
b) Adjudica al Trabajo plena soberanía en la organización de la
empresa cooperativa.

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CARÁCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL a) La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la

CAPITAL: totalidad de los/as socios/as, que se ejercita según la práctica
La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera al factor de “una persona, un voto”.
Capital como un instrumento, subordinado al Trabajo, necesario b) La elección democrática de los órganos de gobierno, y en
para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto: concreto del Consejo Rector, responsable de su gestión ante
la Asamblea General.
a) A una remuneración: c) La colaboración con los órganos directivos designados para
• Justa, en relación a los esfuerzos que implica su ahorro. gestionar la sociedad por delegación de toda la comunidad,
• Adecuada, para propiciar la adscripción de los recursos que gozarán de las atribuciones suficientes para desarrollar
necesarios. eficazmente su función en beneficio común.
• Limitada en su cuantía, mediante la correspondiente
regulación. LIBRE ADHESIÓN:
• Que, asegure el equilibrio en la asignación al trabajo y al La Experiencia Cooperativa de Mondragón se declara abierta a
capital de los resultados generados. todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Básicos
b)   A una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo y acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo que
de la cooperativa que no impida una real aplicación del pudieran existir.
principio de libre adhesión.
No existirá, por tanto, para la adscripción a la Experiencia,
ORGANIZACIÓN DEMOCRÁTICA: discriminación alguna por motivos religiosos, políticos, étnicos,
La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la igualdad o de sexo. Solamente será exigible el respeto a los postulados de
básica de los/as socios/as trabajadores/as en lo que respecta a su constitución interna.
sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptación
de una organización democrática de la empresa, concretada en: La libre adhesión constituirá el principio orientador de la
actuación y relación interpersonal en el desarrollo cooperativo.

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PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN: SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA:

La Experiencia Cooperativa de Mondragón estima que el carácter La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la retribución
democrático de la Cooperativa no se agota en su vertiente del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su
societaria, sino que implica un desarrollo progresivo de la gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción
autogestión y consecuentemente de la participación de los/as social colectiva y expresada en los siguientes términos:
socios/as en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su
vez, requiere: a) Suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa.
b) Solidaria, materializada:
a) El desarrollo de los mecanismos y cauces de participación • en el ámbito interno, en la existencia de un marco
adecuados. solidario de retribuciones al trabajo.
b) La transparencia informativa en relación a la evolución de • en el ámbito externo, en el criterio de que la
las variables básicas de gestión de la Cooperativa. remuneración interna sea homologable con la de los/as
c) La práctica de métodos de consulta y negociación con los/as trabajadores/as asalariados/as del entorno sectorial, y
socios/as trabajadores/as y sus representantes sociales en en su caso territorial, de la cooperativa, salvo manifiesta
las decisiones económicas, organizativas y laborales que les insuficiencia de la política salarial en el mismo.
conciernan o afecten. • a nivel de MONDRAGON, en la existencia de un marco
d) La aplicación sistemática de planes de formación social y laboral solidario tanto en cuanto a la retribución del
profesional de los/as socios/as. trabajo como en cuanto al horario de trabajo anual para
e) El establecimiento de la promoción interna como vía básica todas las cooperativas pertenecientes al mismo.
para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad
profesional.

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INTERCOOPERACIÓN: que colabore a su reconstrucción económica y social y a la edificación

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera que, de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria mediante:
como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia
empresarial, el principio de Intercooperación debe manifestarse: a) La reinversión de una proporción mayoritaria de los Excedentes
Netos obtenidos, destinando una proporción significativa a los
a) Entre Cooperativas individualmente consideradas, a través de Fondos de carácter comunitario, que permita la creación de
la constitución de Divisiones tendentes a la creación de un nuevos puestos de trabajo en régimen cooperativo.
régimen socio-laboral homogéneo, incluida la reconversión b) El apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario, mediante la
común de Resultados, la regulación de transferencias de aplicación del Fondo de Educación y Promoción Cooperativa.
socios/as trabajadores/as y la búsqueda de las sinergias c) Una política de Seguridad Social coherente con el sistema
potenciales derivadas de la dimensión conjunta. cooperativo, basado en la solidaridad y responsabilidad.
b) Entre Divisiones, mediante la constitución y gestión democrática, d) La cooperación con otras instituciones vascas de carácter
en beneficio común, de entidades y órganos de supraestructura. económico y social, y especialmente las promovidas por la
c) Entre la Experiencia Cooperativa de Mondragón y demás clase trabajadora vasca.
organizaciones cooperativas vascas, con el fin de potenciar e) La colaboración en la revitalización del euskara como lengua
el Movimiento Cooperativo Vasco. nacional y, en general, de los elementos característicos de la
d) Con otros movimientos cooperativos del Estado, Europeos cultura vasca.
y del resto del mundo, realizando acuerdos y estableciendo
órganos conjuntos dirigidos a propiciar el desarrollo común. CARÁCTER UNIVERSAL:
La Experiencia Cooperativa de Mondragón, como expresión de
TRANSFORMACIÓN SOCIAL: su vocación universal, proclama su solidaridad con todos los
La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta su voluntad de que laboran por la democracia económica en el ámbito de la
transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su “Economía Social”, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia
actuación en el marco de Euskal Herria en un proceso de expansión y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

Personas en Cooperación
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COOPERATIVOS
Las personas son las principales protagonistas del Modelo de

Gestión Corporativo, pero no consideradas como elemento pasivo
a satisfacer, sino trabajando en equipo, colaborando entre sí,
con un Sentimiento Colectivo de pertenencia, ejerciendo de
empresarios emprendedores, es decir como Copropietarios
Comprometidos no sólo con ideas cooperativas sino con
Comportamientos Cooperativos que las corroboran, que ejercen
el Liderazgo en su entorno, y que aspiran a su Desarrollo
Integral a través de su crecimiento personal y profesional.

Sentimiento Colectivo
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PRINCIPIOS
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COOPERATIVOS 1. Sentido de pertenencia a un colectivo con un proyecto
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AR 2. Desarrollo personal vinculado al progreso colectivo.
3. Bien colectivo enmarcado en el bien del entorno /

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COOPERATIVOS
1. A través de los procesos de acogida correspondientes, y consecuentemente aprovechar las posibilidades socio-
tenemos que conseguir que las personas que se incorporan económicas que les brinda el entorno para el desarrollo de su
identifiquen la Cooperativa como un colectivo con unos propio proyecto, en sintonía con el desarrollo de la sociedad
valores, con una misión y con un proyecto compartido donde se desenvuelve.
para alcanzarla. Las personas que se incorporen dentro de
un equipo, deben conocer y sentir la interrelación entre
el equipo, su responsabilidad personal y su aportación al
proyecto colectivo. Los Principios y Valores compartidos,
la idiosincrasia de cada persona y la voluntad de progreso
generarán identidad de equipo que trascenderá hacia la
identidad de la Cooperativa.
2. Los intereses más próximos son los personales y tienen que

estar en sintonía con las posibilidades de progreso colectivo.
El proyecto compartido es el nexo de unión entre las
aspiraciones personales y las de la Cooperativa. Por lo tanto,
las personas deberán conocer las vías posibles de desarrollo
personal y su configuración en el proyecto compartido, así
como la manera de acceder a ellas y las limitaciones a salvar.
3. La Cooperativa no es una isla en el entorno/sociedad, se

alimenta de él y sus frutos retornan a él. La Cooperativa, las
personas, se deben sentir parte de una realidad más amplia,

Copropietarios Comprometidos
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PRINCIPIOS
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COOPERATIVOS 1. Propietarios del trabajo y de sus frutos.
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3. Participación activa en la definición del proyecto.
4. Responsabilidad en el desarrollo del proyecto.
5. Implicación personal en su puesta en práctica.

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COOPERATIVOS
1. La aportación de trabajo trae consigo el derecho a la soberanía 5. El compromiso tiene que ser primero individual para poder
y a la propiedad sobre él y sobre sus frutos, lo que conlleva ser compartido y colectivo. Cada una de las personas debe
el deber y la necesidad de su ejercicio. Debemos conseguir conocer su papel en el proyecto y su responsabilidad; de ello
que las personas se sientan propietarias de su trabajo, se derivará su implicación activa.
perciban que los resultados obtenidos tienen que ver con
sus actuaciones, dándole así significado a su contribución
personal.
2. La Cooperativa debe crear el contexto adecuado para potenciar

personas emprendedoras que no se limitan a conseguir el
hoy, sino que piensan y se esfuerzan en construir un futuro
con ambición.
3. El proyecto de futuro de la Cooperativa necesita gestionar

la alineación de todas las áreas, equipos y personas. Para
ello debemos propiciar que todas las personas sean activas
en la aportación de sus capacidades y en la adecuación de los
planes particulares al proyecto colectivo.
4. Los objetivos y estrategias del proyecto compartido se harán

propios en todos los equipos y en las personas, que asumen
la responsabilidad de su desarrollo y consecución.

Comportamientos Cooperativos
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS Asunción de los PBCs como pautas de comportamiento, y
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AR 1. Participación activa en los órganos.
2. Implicación personal en la gestión.
3. Asunción y práctica de la solidaridad retributiva.

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4. Compartir conocimientos y experiencias.
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5. Trasmitir sentimiento cooperativo en las relaciones

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COOPERACIÓN personales internas y externas.

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COOPERATIVOS
La Cooperativa parte de la asunción de los Principios Básicos cuenta el trabajo aportado, y la igualdad de las personas y
Cooperativos (PBC), como pautas comunes de comportamiento. de sus necesidades básicas. La Cooperativa procura asegurar
Todos sus socios los conocen antes de ser partícipes de esta una retribución igual o superior a su entorno para los niveles
cualidad de socios y se adhieren a ellos con responsabilidad. de anticipos menores de la Cooperativa, y una solidaridad
creciente a medida que éstos aumentan.
1. Para conseguir que los órganos de gobierno de la Cooperativa
y el ejercicio de sus funciones sean verdaderamente 4. El conocimiento permite distinguir y disponer de capacidades
democráticos tenemos que propiciar que los socios se para el progreso individual y colectivo. Compartir
impliquen en su elección, en su pertenencia a ellos, y información y conocimientos es fundamental en el ejercicio
participen activamente en la red de comunicaciones y de de la democracia, en la participación en la gestión, en la
toma de decisiones propias de un sistema de participación y innovación, en la intercooperación entre colectivos distintos,
soberanía del trabajo. y por lo tanto la Cooperativa debe habilitar mecanismos en
este sentido y los socios deben utilizarlos adecuadamente.
2. La aportación del trabajo en un proyecto compartido da
derecho y obliga a la implicación personal en la gestión directa 5. El comportamiento individual y colectivo en consonancia con
de lo más cercano y a participar de manera estructurada y los Principios Básicos Cooperativos y el orgullo de pertenencia
eficaz en las partes más próximas del proyecto compartido. irradia espíritu cooperativo hacia dentro y hacia fuera de
Tenemos que conseguir que los socios ejerzan adecuadamente la Cooperativa. Los socios deben actuar en coherencia con
este deber. este sentimiento en sus relaciones personales, tanto en la
Cooperativa, como fuera de ella.
3. La retribución individual es una consecuencia del trabajo de
todos, relacionada con el resultado empresarial obtenido. Los
socios deben compartir que este fruto se reparta teniendo en

Líderes
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Todos los responsables de equipo ejercen el liderazgo.
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AT 2. Liderazgo compartido y extendido.
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3. Perfil del líder:

Comprometido con los valores cooperativos.
Genera visión compartida.
Transmite positividad.
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Desarrolla a las personas y a los equipos.
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TI Abierto al cambio y a la innovación.
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Orientado al logro.
Íntegro.
COMPROMETI IOS
PERSONAS EN
COPROPIETA
COOPERACIÓN
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COMPORTAMIEN
COOPERATIVOS
1. El ejercicio del liderazgo es fundamental e imprescindible en esto es, poniendo en práctica los comportamientos ligados
todas las personas en las que confluyen responsabilidades al perfil señalado. Es su responsabilidad mantener una
de coordinación. En primer lugar en los directivos, que en actitud de revisión, adecuación y mejora permanente de su
el ejercicio de su responsabilidad deben actuar como líderes comportamiento. De acuerdo al perfil del líder cooperativo,
de referencia e impulsar el desarrollo del liderazgo en toda deberá esforzarse para ser referencia de comportamiento
la Cooperativa. Asimismo, todos los responsables de equipos, cooperativo, construir visión compartida en su equipo,
sea cual sea la naturaleza de los mismos, actuarán como transmitir positividad e ilusión por el proyecto, desarrollar a
líderes. sus colaboradores y potenciar el trabajo en equipo, promover
la innovación desde su apertura al cambio personal, ser
2. Transmitir orgullo de pertenencia, hacer equipo, impulsar exigente con el cumplimiento de sus compromisos y con el
el cambio,... son diferentes facetas del líder en general, de sus colaboradores y actuar con honestidad.
aunque no sea directivo ni responsable de equipo. Todos
los socios deben liderar su aportación personal para el
progreso del equipo al que pertenecen y muchos deberían ser
vistos por los demás como líderes de opinión en el esfuerzo
cooperativo. De esta manera todos los socios percibirán como
líderes a personas de su entorno; todos tendrán referencias
en personas que dan ejemplo y traccionan en direcciones
múltiples en sintonía con el espíritu de la Cooperativa.
3. El líder debe generar un contexto de trabajo que impulse a las

personas a comprometerse con el proyecto de su cooperativa.
Y lo logrará influyendo en su equipo a través de su ejemplo,

Desarrollo Integral
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Desarrollo profesional.
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AT 2. Competencias de trabajo en equipo.
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3. Desarrollo personal.
4. Seguridad y salud laboral.
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COMPROMETI IOS
PERSONAS EN
COPROPIETA
COOPERACIÓN
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COMPORTAMIEN
COOPERATIVOS
1. El socio, además de tener un comportamiento cooperativo, su progreso. El desarrollo personal requiere también conciliar
tiene que ser un buen profesional en actitud de progreso la vida laboral con la extralaboral y para ello es necesario
permanente. Tiene que disponer y aprovechar las dotarse de la flexibilidad adecuada para armonizar las
oportunidades que le facilita la Cooperativa para crecer necesidades e intereses de la persona y de la Cooperativa.
en las competencias específicas que en cada momento
requiere el ejercicio de su responsabilidad, buscar y aceptar 4. La persona es siempre el origen y el objetivo de la Cooperativa;
la polivalencia, estar preparado y abierto a la movilidad en su seguridad y su salud laboral estarán garantizadas en
horizontal y a la participación en los equipos de trabajo. el desarrollo de sus funciones. La Cooperativa tiene que
dar prioridad total a la consecución de esta seguridad y la
2. Las personas tienen que saber o aprender a trabajar en persona cumplir los estándares establecidos e implicarse en
equipo, como manera natural de cooperar en todos los niveles la mejora de los mismos.
y ámbitos, y estar abiertas a compartir, transferir y captar
conocimientos y experiencias en todas las direcciones que
convenga a la Cooperativa. El desarrollo integral requiere
deseo, voluntad y capacidades para aprovechar la riqueza
personal de los demás y para aportar la propia. Todos los
socios deben cultivar competencias para conseguir un estilo
de relación basado en la expresión y escucha.
3. La Cooperativa necesita de la participación de personas

íntegras, que además de su capacidad profesional, aporten
sus cualidades personales. Tanto la Cooperativa como la
persona deben realizar esfuerzos continuados que posibiliten

Proyecto Compartido
PROYECTO COMPARTIDO
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PRINCIPIOS
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PROYECTO
COMPARTIDO
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El proyecto es el elemento aglutinante a través del cual las

personas desarrollan la cooperación.
En primer lugar es necesario compartir una Misión, una razón

de ser, una Visión, un futuro deseable y unos Valores comunes.
El formar parte de una División y de la Corporación permite

a la Cooperativa disponer de orientaciones, experiencias y
actuaciones que debe aprovechar al máximo, desarrollando las
posibilidades que nos ofrece la Intercooperación.
Con estos elementos es necesario definir el Planteamiento

Estratégico que oriente el rumbo en el medio plazo para
aprovechar al máximo nuestras fortalezas y oportunidades.
Es necesario proceder al Despliegue de este planteamiento

genérico, por una parte para traducirlo a cada área y de este
modo conseguir que todas las personas y equipos perciban su
contribución al proyecto, y por otra parte en el corto plazo a
través del Plan de Gestión anual y su seguimiento mensual.

PROYECTO COMPARTIDO
Misión, Visión y Valores

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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS Cultura compartida:
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AT 1. Misión: Razón de ser.
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2. Visión: Futuro deseable y alcanzable.
3. Valores: Creencias básicas.

Valores Corporativos:
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- Cooperación.
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- Participación.
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- Responsabilidad Social.
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PROYECTO - Innovación.
COMPARTIDO
Valores propios de la Cooperativa.
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Para construir un proyecto sólido, es necesario que los de identidad, propician la cohesión y desarrollan una
protagonistas asuman los cimientos del mismo, es decir las filosofía de gestión diferenciada. Obviamente, los Valores
creencias básicas y talantes colectivos que se comparten entre Corporativos (Cooperación, Participación, Responsabilidad
todos los miembros de la Cooperativa y se transmiten a los nuevos Social e Innovación) constituyen una referencia ineludible,
miembros como una forma de pensar, vivir y actuar. Podemos pero puede haber otras de interés. En cualquier caso, lo
desmenuzar la cultura compartida en los siguientes aspectos: verdaderamente importante es que cada Cooperativa concrete
sus propios valores seleccionando los relevantes de entre
1. Misión: La misión recoge de forma sintetizada los objetivos estas referencias, añadiéndoles los propios de su contexto
de orden superior concretando las creencias sólidas de la producto-mercado y de su realidad interna y los haga
Cooperativa que sirven de premisas a todas sus políticas y presentes en los comportamientos cotidianos de todas las
acciones centrando los esfuerzos en lo esencial. personas.
2. Visión: La visión es la imagen convincente de un futuro

alcanzable. Constituye una expresión sintética y clara en
presente de lo que se desea alcanzar. Una visión compartida
permite a todas las personas de una Cooperativa conocer hacia
dónde se dirigen, motivando, concentrando los esfuerzos e
infundiendo energía en todas las áreas organizativas.
3. Valores: Son creencias básicas que aportan una

orientación común a todas las personas en el ejercicio
de su responsabilidad cotidiana. Los valores definen el
carácter fundamental de la Cooperativa, crean un sentido

PROYECTO COMPARTIDO
Intercooperación
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Política Socioempresarial.
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AT 2. Desarrollo Divisional.
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3. Grupos de Interés Mutuo.
4. Solidaridad Corporativa:
Recursos Corporativos.
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Conocimientos y Experiencias compartidas.
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PROYECTO
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1. El proyecto de las empresas de la Corporación debe estar 4. La solidaridad corporativa es un instrumento eficaz para el
enmarcado en las prioridades de actuación definidas en la desarrollo de cada Cooperativa y del conjunto corporativo que
Política Socioempresarial que se establece para periodos debemos optimizar, no sólo en la utilización de los recursos
de cuatro años. Ésta es una referencia importante para económico-financieros y los servicios ofrecidos por las
identificar la focalización de cada periodo estratégico e Actividades Corporativas, sino también en el conocimiento
intentar aprovechar al máximo las oportunidades que nos acumulado de buenas prácticas, comunidades de aprendizaje
ofrecen otras actuaciones corporativas en beneficio de la y experiencias compartidas.
propia Cooperativa y del conjunto de la Corporación.
2. Cada Cooperativa se encuadra en una única División, que

constituye el marco natural de compartir estrategias, al objeto
de identificar y desarrollar sinergias de actuación con algunas
o todas las Cooperativas de la División. La construcción
divisional como primera estructura de intercooperación es
una labor en la que deben participar todas y cada una de las
Cooperativas, con la seguridad de que los esfuerzos realizados
redundarán en beneficios para la propia Cooperativa, para la
División y para el conjunto de la Corporación.
3. Cada Cooperativa y cada División explorará adicionalmente

oportunidades alternativas de desarrollo con otras
Cooperativas o Divisiones para generar Grupos de Interés
Mutuo que faciliten su propio desarrollo estratégico.

PROYECTO COMPARTIDO
Planteamiento Estratégico
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Vigilancia del entorno.
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AT 2. Grupos de Interés (Stakeholders).
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3. Análisis de resultados anteriores.
4. Posicionamiento competitivo.
5. Retos, Objetivos y Estrategias compartidas y

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dinámicas.
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PROYECTO
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1. Cada Cooperativa tiene que dotarse de mecanismos de 4. Adicionalmente a la referencia corporativa de la página
vigilancia del entorno: Tendencias del Mercado, Actividad de anterior, la evolución del entorno, las demandas de los grupos
los Competidores, Cambios Legislativos, Innovación, etc. Estos de interés, y el análisis de los indicadores de rendimiento,
mecanismos deben proporcionar a las personas regularmente cada Cooperativa debe reflexionar acerca de sus fortalezas y
información relevante sobre amenazas y oportunidades que debilidades, para finalmente concretar su posicionamiento
ayuden a definir un proyecto estratégico compartido de éxito. competitivo actual y futuro deseable.
2. Obviamente con el necesario equilibrio, el proyecto tiene que 5. El Planteamiento Estratégico debe concretar cómo se va
intentar satisfacer las expectativas de los diferentes grupos de a desarrollar el posicionamiento competitivo deseable,
interés: Clientes, Personas, Proveedores, Aliados, Sociedad,... definiendo los retos, objetivos y estrategias de actuación
Para ello cada Cooperativa tiene que articular mecanismos de para un periodo determinado de un modo coherente con la
escucha adecuados para cada uno de estos grupos. Misión y Visión. Más que un propósito inamovible, se trata de
una dirección de progreso compartida por todas las personas
3. En el proceso de reflexión se debe poner a disposición de todos que obviamente sufrirá las modificaciones y adaptaciones
los participantes, información fiable con perspectiva histórica necesarias a lo largo del tiempo, en función de los cambios
de los indicadores incluidos en el Panel de Mando y otros del entorno.
que se puedan considerar relevantes. Asimismo, es de interés
realizar otras evaluaciones de carácter cualitativo respecto de
los resultados obtenidos en experiencias relevantes llevadas a
cabo. El análisis de esta información nos posibilitará visualizar
éxitos y fracasos, así como identificar las limitaciones y las
vías para superarlas.

PROYECTO COMPARTIDO
Despliegue
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Despliegue del Planteamiento Estratégico.
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AT 2. Plan de Gestión Anual.
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3. Seguimiento y Mejora.
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PROYECTO
COMPARTIDO
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ICO
1. El Planteamiento Estratégico marca claramente la orientación cualquier caso es deseable dotarse de la flexibilidad necesaria
para un periodo determinado. En la medida en que es dinámico para conseguir que el proyecto esté permanentemente
no llega a detallar el modo en el que cada negocio, unidad actualizado.
organizativa, equipo autogestionado, y en definitiva cada
persona, va a contribuir al proyecto empresarial. Para ello es
necesario proceder a un despliegue coherente, definiendo las
acciones a desarrollar en las diferentes áreas de actuación.
2. La concreción de retos, objetivos y acciones a abordar, así

como los presupuestos derivados para el próximo año,
constituyen el Plan de Gestión Anual.
3. Cada Cooperativa debe dotarse de los mecanismos de

Seguimiento y Mejora adecuados para chequear que está
desarrollando el plan previsto y comprobar que éste es
eficaz para dar respuesta a los objetivos que se había
planteado. Evidentemente, fruto de estas comprobaciones
surgirán acciones correctoras o de mejora para reencauzar
las implantaciones deficientes o diseñar nuevas acciones,
motivadas tanto por el análisis de los indicadores, como de
los cambios del entorno. Los períodos en los que debemos
realizar las actividades de seguimiento pueden ser variables
y adecuados a las necesidades de cada Cooperativa. En

Organización Participativa
ORGANIZACIÓN PARTICIPATIVA
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PRINCIPIOS
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COOPERATIVOS
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SOCI
DO S SOC IOEMPRES
ETARIO
ORGANIZACIÓN
PARTICIPATIVA
AUTOG E STIÓN
Los propios órganos institucionales, nos proporcionan mecanismos

de participación de las personas, que debemos optimizar a través
del Desarrollo Societario tanto en las Cooperativas, como en las
empresas participadas.
Pero el modo en el que verdaderamente cada persona se va a

sentir protagonista, es a través de la Autogestión, que posibilite
la definición de objetivos y toma de decisiones en los equipos
de trabajo.
Es imposible conseguir una verdadera participación de las

personas si éstas no tienen acceso a la información que necesitan
y no disponen de mecanismos de Comunicación en todos los
sentidos basados fundamentalmente en la relación interpersonal.

Desarrollo Societario
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Asamblea como punto de encuentro donde compartir el
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AR 2. Ejercicio de las responsabilidades delegadas en los
Órganos Sociales.
3. Desarrollar y aplicar el Modelo en las filiales.
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SOCI
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ORGANIZACIÓN
PARTICIPATIVA
AUTOG E STIÓN
1. Para desarrollar un proyecto compartido por todas las • Construir fórmulas que favorezcan la participación
personas, éstas han de ser las protagonistas del mismo y societaria de las personas de las filiales.
participar en su elaboración desde un principio, trabajando • Poner en marcha fórmulas que permitan la participación
en equipo. La Asamblea constituye el punto de encuentro en los resultados de las personas de las filiales.
donde se comparte y aprueba el proyecto definido entre
todos.
2. Los Órganos Sociales: Consejo Rector, Consejo Social, etc.

tendrán siempre presente en el ejercicio de su responsabilidad,
el proyecto compartido aprobado por la Asamblea, y su
actuación estará dirigida a compaginar el interés general
de la Cooperativa con el particular de las personas que la
componen.
3. La Cooperativa debe poner su voluntad y empeño en adecuar,

desarrollar y aplicar su Modelo de Gestión en sus filiales, que
básicamente resultará aplicable en cualquier realidad y forma
jurídica, tomando como referencia:
• Realización de reuniones y/o Asambleas con todas las

personas de la filial.
• Compartir información y crear un clima de comunicación
abierta y participativa que permita a todas las personas
participar en la gestión de la empresa.

Autogestión
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Estructuras horizontales con pocos niveles jerárquicos.
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AT 2. Trabajo en equipo.
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3. Capacidad para definir objetivos, tomar decisiones y

asumir responsabilidades.
4. Reconocimiento.
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SOCI
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ORGANIZACIÓN
PARTICIPATIVA
AUTOG E STIÓN
1. Autogestión significa que todas las personas que comparten 4. El Reconocimiento es fundamental para retroalimentar
el proyecto socioempresarial, trabajando en equipo, están la implicación de las personas. Se puede ejercer por las
dotados de capacidad de decisión para el logro de sus siguientes vías:
objetivos. En coherencia, la estructura organizativa que
facilite la autogestión, será horizontal y de pocos niveles • Reconocimientos no materiales, formales e informales,
jerárquicos, y el sistema retributivo establecido debe ser a las personas y equipos por parte de los diferentes
coherente con la misma. líderes, que consiguen que cada persona sea y se sienta
protagonista del proyecto.
2. Las personas han de trabajar en equipo, aportando ideas y • Otro tipo de recompensas ligadas al logro de los objetivos
compartiendo experiencias que hagan posible el desarrollo del del proyecto compartido. Es deseable potenciar este
proyecto compartido y su innovación permanente. Mediante tipo de reconocimientos de forma colectiva en lugar de
el trabajo en equipo y la experiencia compartida, además del aplicarlo tan sólo a personas individuales.
logro de la innovación permanente del proyecto, hacemos • Auto-reconocimiento generado por el propio éxito
posible el desarrollo personal y profesional, al mismo tiempo del proyecto compartido y por el desarrollo personal
que incrementamos la integración e implicación de las y profesional que se consigue, que permite crecer en
personas en el mismo. conocimiento, experiencia y creatividad.
3. Los equipos autogestionados poseen la capacidad de tomar

decisiones (información, capacidad y poder) en su ámbito
de responsabilidad. Por tanto, la definición de objetivos y el
seguimiento de los mismos se realizará por el propio equipo
de trabajo.

Comunicación
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Política de transparencia.
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AT 2. Fomento de la relación interpersonal.
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3. Asegurar que la información clave es conocida por

todas las personas.
4. Canales de comunicación que permitan la

retroinformación.
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5. Experiencia compartida con el resto de personas y
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SOCI
equipos.
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ORGANIZACIÓN
PARTICIPATIVA
AUTOG E STIÓN
1 y 2. Una organización participativa donde las personas y

sus líderes han de practicar una Política de transparencia
y de comunicación permanente, fomentando la relación
interpersonal como principal fuente de comunicación.
3. Las personas han de disponer de información clara, precisa

y accesible sobre los aspectos clave del proyecto, así
como la específica para el logro de sus propios objetivos;
por lo tanto, se pondrán a su disposición los medios y
herramientas necesarios para poderlo conseguir.
4. Los sistemas de información son facilitadores al servicio

de las personas y equipos para el logro de sus objetivos
de forma eficiente. La Cooperativa debe crear canales
de comunicación que permitan la retroinformación,
como medio para generar un clima de confianza donde
se compartan ideas y experiencias que permitan tomar
decisiones más eficazmente.
5. La experiencia adquirida mediante el trabajo en equipo es

propiedad de la Cooperativa, a la par que de las personas
que la componen; por lo tanto, la hemos de compartir con
las demás personas y equipos para favorecer el aprendizaje
conjunto.

Empresa Excelente
EMPRESA EXCELENTE
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PRINCIPIOS
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BÁSICOS
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EMPRESA
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Si bien el propio hecho cooperativo nos proporciona claras o abordar propuestas de valor más integradas, y nuevamente
ventajas en la aplicación de los conceptos más avanzados en la conseguir un mejor servicio al cliente.
gestión, no debemos dar por hecho que se vayan a desarrollar,
por lo que debemos prestar atención permanente al desarrollo de Las relaciones de la Cooperativa y la repercusión de su actividad
aspectos como: no se limitan a sus personas, los clientes, proveedores y aliados,
sino que de una u otra manera alcanza a la sociedad en general.
La Orientación al Cliente de todas las personas que asumen Es necesario por tanto una Implicación en el entorno en el que
que él es el destino del valor creado, y que el proyecto sólo tiene operamos, con una integración cultural en el mismo, contribución
sentido en la medida en que este valor es percibido. a su desarrollo y respeto al medio ambiente.
La optimización de los Procesos a través de una gestión

sistemática de los mismos que garantiza la eficacia y eficiencia
de nuestras actividades.
La Innovación como cultura y como estrategia de actuación que

permite introducir permanentemente mejoras en lo que hacemos
o en el modo en el que lo hacemos con un incremento de valor
añadido percibido por el cliente.
En un contexto de empresa extendida, de organización en red,

la Cooperativa tiene la necesidad de establecer Alianzas con
otras entidades más allá de las oportunidades que le brinda
la intercooperación, para optimizar la cadena de suministro

EMPRESA EXCELENTE
Orientación al cliente
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS El cliente es el destino del valor que creamos, es quien da
EN Ó sentido a la actividad:
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AR 1. Fidelizar al cliente para convertirlo en nuestro
prescriptor.
2. Explorar fórmulas de relación con los clientes actuales

y potenciales.
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3. Integrar al cliente como fuente de innovación y de
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mejora continua.
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EMPRESA
EXCELENTE
CESOS
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El cliente es el destino del valor que creamos, es quien da sentido 2. Si en el apartado anterior nos limitábamos al cliente
a la actividad. Concebimos el cliente como toda persona que actual intentando optimizar nuestra relación con él para
influye de una u otra manera en la decisión de compra: clientes fidelizarlo, en determinadas ocasiones debemos abrir el
directos, agentes intermedios de la cadena de valor, usuarios abanico a otras propuestas de valor (personalización de
finales, compradores, prescriptores, etc. la oferta, incorporación de mayores niveles de servicio,
oferta más integrada, equipos orientados al cliente...) y/o
1. Se trata de integrar al cliente en la vida cotidiana de la aproximándonos a otros posibles medios de relación con estos
Cooperativa, haciendo que su voz esté presente en las mismos clientes (diferentes productos/servicios, diferentes
diferentes áreas y se considere clave para la toma de canales de venta, B2B, B2C, ...) o incluso el acceso a otros
decisiones. Es necesario generar conocimiento sobre las clientes diferentes (otras áreas geográficas, diferente escalón
necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los de la cadena de suministro, otros sectores de actividad, etc.).
clientes haciéndolo accesible al mayor número de personas
y equipos posible. Esto nos posibilitará incrementar nuestra 3. Contar con la voz del cliente actual y potencial en nuestra
capacidad de respuesta hacia el mercado, creando valor Cooperativa nos brinda una oportunidad excepcional de
añadido constante para el cliente a través de la superación utilizar este input como desencadenante del cambio, de
de sus expectativas. Asimismo, propiciaremos que el la mejora continua y de la innovación, con la garantía
mayor número de personas posible tenga relación directa de que nuestra eficiente capacidad de respuesta se verá
y estructurada con el cliente, facilitando su relación con recompensada con una valoración positiva del cliente y en
nosotros. Es muy importante cuantificar la percepción definitiva con nuestro progreso empresarial.
con indicadores concretos y desarrollar acciones de mejora
que nos permitan fidelizar al cliente y conseguir que nos
recomiende a terceros.

EMPRESA EXCELENTE
Procesos
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Visión global de los procesos:
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Mapa de procesos.
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LE Priorización.
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Organización horizontal.
2. Desarrollo de procesos eficaces y eficientes.
3. Gestión Sistemática de procesos.

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1. Es necesario contar con una visión de la Cooperativa como en los mismos para alcanzar los objetivos necesarios. En
un todo, con independencia de la estructura organizativa función del nivel de innovación que necesitemos introducir,
implantada en cada momento, de modo que podamos recurriremos en cada momento al método de mejora más
visualizar los procesos que se desarrollan interiormente. adecuado (continua o radical).
Una herramienta que puede resultar útil, es definir un
mapa de procesos/flujos de valor que de un modo gráfico
identifique los procesos y muestre su interrelación, y nos
ayude a priorizar los más relevantes para la consecución
de los objetivos estratégicos. El esquema organizativo debe
posibilitar la gestión eficaz y eficiente de los procesos, bien
sea mediante la asignación de propietarios de proceso,
constitución de equipos de proceso, etc.
2. Los procesos priorizados deben ser desarrollados para optimizar

su gestión tanto con la visión del incremento de la eficacia de
sus outputs, como a través de la utilización eficiente de los
recursos (materiales, financieros, tecnológicos, TICs, etc.), lo
que permitirá incrementar continuadamente la productividad
de la Cooperativa.
3. Mas allá del desarrollo puntual, los procesos se deben gestionar

de un modo sistemático, propiciando la coordinación interna
necesaria y la coherencia con la orientación estratégica de
la Cooperativa e introduciendo permanentemente mejoras

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Innovación
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Organización innovadora:
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Cultura orientada al cambio.
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LE Incorporar espacios de innovación.
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2. Intercooperación como fuente de innovación.
3. Estrategia de innovación.
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4. Procesos de innovación.
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EMPRESA
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Debemos entender la innovación como el conjunto de actividades de personas, para propiciar la necesaria participación y
que dan lugar a la incorporación de algo nuevo, añadiendo colaboración dentro de la Cooperativa y hacia el exterior.
valor al cliente actual y potencial y en consecuencia a toda la
organización al mejorar el posicionamiento de la Cooperativa. 2. Debemos explorar las posibilidades que nos ofrece la
Intercooperación, pues nos abre nuevas alternativas de
La innovación es un concepto integral que alcanza no sólo a los generación de valor para el cliente a través de ofertas
productos/servicios, y los procesos en los que se apoyan, sino conjuntas, complementariedad de catálogo, desarrollo
también al modo en el que nos relacionamos internamente y con geográfico, generación de Grupos de Interés Mutuo, etc.
los diferentes segmentos del mercado; en definitiva, a nuestro
modelo de negocio. Asimismo, la innovación puede tener un 3. Cada Cooperativa debe explicitar los Objetivos Estratégicos
carácter incremental o radical en función de las necesidades de y la Estrategia de Innovación encuadrados y coherentes con
cada momento concreto. el conjunto del proyecto estratégico que permita enfocar la
actividad innovadora de la Cooperativa. Consecuentemente,
1. Tenemos que conseguir una cultura orientada hacia el cambio contaremos con planes concretos de actuación y asignación
permanente que cuestione sistemáticamente el modo en el de personas y recursos, de los que haremos un seguimiento y
que hace las cosas, con la convicción de que hay otro modo mejora con la misma periodicidad y rigor que el resto de los
mejor de hacerlo y que fomente el desarrollo de nuevas ámbitos de la gestión.
iniciativas. Para ello es necesario dotar recursos, asumir
riesgos, aprender de los fracasos y readecuar los sistemas 4. Para optimizar la gestión de la Innovación es conveniente
de evaluación y reconocimiento a los nuevos valores y dotarse de herramientas que nos ayuden a establecer
competencias a promover. mecanismos de vigilancia competitiva, generación y
priorización de ideas, de gestión de proyectos, y en definitiva,
Es importante diseñar una organización que incorpore de una visión global del Proceso o los Procesos en los que se
espacios de innovación, vertebrados por redes extendidas desarrolla la Innovación.

EMPRESA EXCELENTE
Alianzas
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS Empresa extendida en red a través de alianzas con:
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AT 1. Clientes.
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2. Proveedores.
3. Competidores.
4. Filiales y Participadas.
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5. Otros aliados.
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EMPRESA
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En el mundo globalizado en el que nos movemos, es cada vez de influencia es suficiente, trataremos de implantar
más necesario concebir nuestra Cooperativa como una empresa progresivamente en las mismas nuestro propio modelo de
extendida, que se concentra en sus competencias nucleares, y gestión, haciendo, por lo tanto, que más que un aliado se
participa activamente en un complejo entramado de redes de constituya en una parte de nuestra propia organización.
relación que posibilitan el incremento de valor percibido por los En caso contrario la concebiremos como un aliado más a
clientes. Con esta concepción, es necesario identificar los aliados, gestionar optimizando su contribución a nuestro proyecto
los objetivos que nos marcamos en la relación con ellos y los estratégico.
procesos a través de los que vamos a gestionar las alianzas para
el beneficio mutuo. En los puntos siguientes se marcan tan sólo 5. Además de los aliados tipo recogidos en los apartados
algunos ejemplos de posibles aliados, si bien cada Cooperativa anteriores, cada Cooperativa debe explorar las oportunidades
debe identificar las alianzas clave para facilitar el desarrollo de de establecer alianzas con otros actores como pueden ser:
sus estrategias: Universidades, Centros Formativos, Centros de Investigación,
Instituciones Públicas, etc.
1 y 2. Algunos clientes y proveedores para propiciar el desarrollo
estratégico conjunto, mejora de la cadena de suministro,
introducción de innovaciones en producto/servicio, etc.
3. Competidores para el intercambio de información, desarrollo

tecnológico, complemento de catálogo, desarrollo geográfico,
etc.
4. En muchos casos, la fórmula jurídica que adopta una alianza

es la constitución de una empresa mixta o la participación
en capital en una empresa existente. Si nuestra capacidad

EMPRESA EXCELENTE
Implicación en el entorno
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Integración cultural en el entorno.
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AT 2. Contribución al desarrollo.
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3. Dotación de recursos económicos.
4. Gestión medioambiental.
5. Ética en los negocios.

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6. Comunicación con la sociedad.

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EXCELENTE 7. Evaluación del impacto social.
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La implicación en el entorno debe ser tratada como un apartado más ciudadanos, de las regiones donde se ubiquen los centros
de la gestión socioempresarial, es decir, con un enfoque definido, productivos.
concretado en unos objetivos, que se tratan de conseguir a través
de diferentes acciones concretas y un seguimiento y mejora a 4. Más allá del cumplimiento de la legislación vigente, el respeto
través de los indicadores y mecanismos establecidos. En los puntos al medio ambiente será un referente en todas nuestras
siguientes aportamos algunas pistas de los elementos a enfatizar, actividades, propiciando la implantación de sistemas de
pero, como una orientación más genérica, cabe decir que es gestión medioambiental e incorporando este concepto en el
deseable ser proactivos en la utilización y/o adhesión a las Normas y diseño de procesos y productos.
referentes internacionales en la materia como: ISO 14.000, SA 8000,
Declaración Universal de Derechos Humanos, Recomendaciones de la 5. Son requisitos no cuestionables: El cumplimiento de la
OIT, Global Compact, GRI, etc. legislación vigente, la dignidad y respeto en la contratación
de personas, la pulcritud en las transacciones comerciales y
1. En los centros de trabajo potenciaremos la cultura y lengua en la imagen fiel de los datos e informaciones publicados.
locales mediante la integración de las mismas en las prácticas
cotidianas, la relación con los clientes y proveedores y la 6 y 7. Considerada la Sociedad como un Grupo de Interés de
colaboración con la Administración local. nuestra Cooperativa, debemos acotar con mayor precisión los
colectivos en los que deseamos generar algún tipo de impacto
2. Uno de los mejores caminos que tenemos de implicación en el y las personas concretas que los representan. En función de
entorno es participar activamente en el desarrollo del mismo a los objetivos concretos que deberemos establecer para cada
través de la generación de riqueza y empleo, pero también a través colectivo, diseñaremos los mecanismos más adecuados de
de nuestra aportación del conocimiento y experiencia de la fórmula comunicación, entre los que incluiremos una evaluación
Cooperativa como vía alternativa a otros modelos económicos. rigurosa y periódica del impacto que estamos generando en
los mismos, al objeto de diseñar el plan de actuación más
3. Una parte de los beneficios generados se dedicará a actividades adecuado a los objetivos perseguidos.
que impulsen la educación/formación y desarrollo de los

Resultados Socioempresariales
RESULTADOS SOCIOEMPRESARIALES
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En los Resultados Socioempresariales se representan el Reto Al final de cada página se recogen los indicadores considerados
y las cinco Estrategias Corporativas incluidas en la Política de obligado cumplimiento para permitir la consolidación de
Socioempresarial 2013-2016, que nos orientan acerca de los información a nivel Divisional y Corporativo.
objetivos y metas a establecer, intentando guardar un equilibrio
entre el corto y el largo plazo, y entre los diferentes ámbitos:
Transformación del Tejido Empresarial, Dimensionamiento,
Internacionalización, Innovación, Intercooperación y
Compromiso e Identidad Cooperativa.
La consecución de resultados satisfactorios será la evidencia

de la bondad de la aplicación del Modelo de Gestión. Es, por
lo tanto, necesario establecer mecanismos de seguimiento que
nos permitan analizar la evolución en ciclos determinados, y
posibiliten la adopción de acciones de mejora.
En las páginas siguientes se presenta para el Reto y cada una de

las cinco Estrategias, una segregación a través de unos ámbitos
concretos de medición, y para cada uno de éstos una serie de
indicadores sugeridos, que permitirán que cada Cooperativa
seleccione los que le resultan de mayor interés para su proyecto,
configurando de este modo su panel de mando.

Transformación del Tejido

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Empresarial
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS
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1. Rentabilidad global.
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2. Productividad y eficiencia.
3. Imagen y Satisfacción general de clientes.
4. Fidelidad del cliente.

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5. Posicionamiento competitivo.
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6. Transformación.
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La Política Socioempresarial 2013-2016 establece el Reto de: una imagen determinada percibida por los clientes actuales y
Transformar el tejido empresarial, mejorando la posición competitiva potenciales, así como la valoración global que hacen nuestros
de los Negocios y el compromiso e identidad cooperativa de las clientes de la relación con nosotros. Posibles indicadores son:
personas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios Satisfacción general en medidas directas, Notoriedad, etc.
rentables y sostenible para generar empleo de valor añadido.
4. Fidelidad del cliente. Indicadores relacionados con los resultados
Si bien el progreso en las Estrategias incidirá directamente en el Reto, globales en cliente demostrados a través de su confianza
y en las páginas siguientes se recogerán los indicadores asociados a continuada en nosotros mediante la Repetición de compra, una
cada una de ellas, a continuación se recogen los ámbitos de medición Cuota de negocio creciente, la Recomendación a terceros, etc.
sugeridos específicamente para poder analizar el grado de progreso
en la consecución de Reto, bien porque hacen referencia explícita al 5. Posicionamiento competitivo. Indicadores que reflejan la
mismo, bien porque se consideran relevantes y no están relacionadas situación de la empresa con respecto a los competidores en el
directamente con ninguna de las Estrategias: mercado en el que compite, como la Posición en ranking de
empresas del sector, Cuota de mercado, Calidad de producto/
1. Rentabilidad global. Son indicadores globales que reflejan el servicio, Capacidad financiera, etc.
output total de la compañía como TRE, Excedentes, Cash flow,
Margen bruto, etc. 6. Transformación. En este apartado se incluyen algunos indicadores
que pueden ser o no aplicables en función de la transformación
2. Productividad y eficiencia. Indicadores relevantes de los que necesite realizar cada cooperativa, como por ejemplo: Ventas
procesos clave de generación y entrega del producto/servicio en negocios en dificultades, Empleos reconvertidos, Ventas en
perseguido con indicadores como % Gastos de personal s/valor nuevos sectores, etc.
añadido, Valor añadido por persona, Resultados por persona,
Rotación de inventarios, etc. En esta Estrategia, se consideran indicadores de obligado
cumplimiento: TRE, Cash flow, Rentabilidad, Gastos de
3. Imagen y satisfacción general de clientes. Se incluyen en este personal/Valor añadido, Valor añadido por persona, Índice
apartado aquellos aspectos genéricos que hacen que proyectemos global de satisfacción del cliente en medidas directas.

Dimensionamiento
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Crecimiento.
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AT 2. Posición financiero patrimonial.
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3. Alianzas.
4. Filiales.
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La Estrategia de Dimensionamiento supone adoptar posturas en otras compañías. Indicadores sugeridos son: Nº total de
proactivas para conseguir una dimensión adecuada y competitiva filiales, Puestos de trabajo en filiales, Rentabilidad en las
desde la perspectiva del mercado global. Se proponen los mismas, etc.
siguientes ámbitos de medición:
Como indicadores de obligado cumplimiento tenemos:
1. Crecimiento. Incluye los crecimientos experimentados – Ventas totales.
como consecuencia del incremento de cuota en los mercados – Total puestos de trabajo.
tradicionales, así como por la introducción en nuevos – Generación de empleo cooperativo.
mercados o sectores estratégicamente definidos. Posibles – Inversiones.
indicadores son: Ventas totales, Inversiones, Total puestos de – Índice de independencia.
trabajo, Generación de empleo cooperativo, etc. – Rotación de activos.
2. Posición financiero patrimonial. Se recogen los

indicadores habituales de análisis de balances como Índice de
independencia, Rotación de activos, Fondo de maniobra, etc.
3. Alianzas. Una de las vías para conseguir la dimensión

adecuada es a través de alianzas. En este apartado se trata de
evaluar la actividad y efectividad en este ámbito, mediante
indicadores como Nº de alianzas, Cifra de negocio a través de
las mismas, Compras a aliados, etc.
4. Filiales. Otra línea de actuación para la consecución de la

dimensión óptima es a través de la compra o participación

Internacionalización
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Ventas.
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AT 2. Compras.
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3. Implantaciones internacionales.
4. Gestión de expatriados.
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La Estrategia de Internacionalización consiste en fijar nuevos 4. Gestión de expatriados. Para dar respuesta al desarrollo
posicionamientos de las cooperativas en nuevos mercados y/o internacional, necesitamos contar con personas con la
adquirir nuevas dimensiones de asentamiento y profundidad preparación y disposición necesaria, por lo que debemos
en las ya existentes. Se proponen los siguientes ámbitos de establecer medidas como Nº de personas con experiencia y
medición: formación internacional, Tasas de abandono no deseado tras
la repatriación, etc.
1. Ventas. Incluye los indicadores derivados de la actividad
en mercados internacionales, como Países con presencia Como indicadores de obligado cumplimiento tenemos:
comercial, % Exportaciones, Ventas generadas en el exterior, – Ventas internacionales.
Ventas internacionales, etc. – Ventas generadas en el exterior.
– Compras internacionales.
2. Compras. Una de las oportunidades en la época de la
globalización es el ámbito de compras, por lo que es necesario
vigilar la evolución de este aspecto mediante indicadores
como: Compras internacionales, Compras en países de bajo
coste (LCC), etc.
3. Implantaciones internacionales. Una actividad en esta

materia es conveniente en muchos de los negocios para
conseguir reducciones de costo y para atender eficientemente
los diferentes mercados. Indicadores sugeridos son: Plantas
internacionales, Puestos de trabajo exteriores, etc.

Innovación
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Desarrollo tecnológico.
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AT 2. Desarrollo de producto/servicio.
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3. Promoción y nuevos negocios.
4. Uso de TICs.
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EMPRESARIALES
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La Estrategia de Innovación trata de desarrollar un sistema que posibilidades que ofrecen las Tecnologías de la Información
permita renovar permanentemente nuestros modelos de negocio y Comunicación. Se pueden utilizar en este apartado los
y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. Posibles indicadores como Ventas por internet, Compras por internet,
ámbitos de medición son los siguientes: % de Personas con acceso a Intranet, etc.
1. Desarrollo tecnológico. Hace referencia al esfuerzo en En esta Estrategia, se consideran de obligado cumplimiento
adquisición y generación de conocimientos tecnológicos y los los indicadores de:
resultados obtenidos, perseguido a través de indicadores como – Gastos de I+D s/ventas.
Gastos de I+D s/ventas, Patentes registradas y en vigor, etc. – Familias de patentes registradas.
– Familias de patentes en vigor.
2. Desarrollo de producto/servicio. Se refiere a los nuevos – Ventas de nuevos productos.
productos o servicios desarrollados dentro de un mismo – Empleo generado en nuevos negocios.
ámbito de actividad. Se puede medir a través de Ventas de – Dedicación de recursos a la promoción.
nuevos productos (5 años) en cifra total o en % s/ventas.
3. Promoción y nuevos negocios. Pretende recoger las nuevas

actividades desarrolladas y las ventas que representan en
sectores o líneas de negocio diferentes al habitual. Se puede
medir a través de la Dedicación de recursos a la promoción,
Ventas generadas en cifra total o en % s/ventas, Empleo
generado, etc.
4. Uso de TICs. Uno de los modos en los que se desarrolla la

Innovación es a través de una aplicación adecuada de las

Intercooperación
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS 1. Recursos corporativos.
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AT 2. Proyectos.
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3. Compras.
4. Prestamos intercooperativos
5. Gestión de directivos.
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6. Experiencias compartidas.
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La Estrategia de Intercooperación pretende transformar 5. Gestión de directivos. Se trata de evaluar la contribución

en ventaja competitiva el desarrollo de las posibilidades de a una gestión directiva más integrada a nivel corporativo
cooperación entre las diferentes entidades del grupo empresarial. a través de indicadores como Nº de directivos cedidos o
Se distinguen los siguientes ámbitos de medición. promocionados a otras cooperativas.
1. Recursos corporativos. Se distingue la aportación a los 6. Experiencias compartidas. Otro modo de contribuir a
fondos corporativos, en modo de inversión o en modo de la construcción corporativa es a través de compartir
subvención. experiencias exitosas que puede evaluarse a través del Nº de
Buenas prácticas corporativas validadas.
2. Proyectos. Se trata de medir la participación en Proyectos
en cooperación, o en Plataformas de promoción divisional o En esta Estrategia, se consideran indicadores de obligado
corporativa, bien a través del número o del volumen de los cumplimiento los siguientes:
mismos. – Recursos dedicados a fondos corporativos en modo de
subvención.
3. Compras. Indicadores relativos a la utilización de las – Inversión en fondos corporativos.
posibilidades de intercooperación por parte del proceso de
compras de la cooperativa como Compras intercooperativas,
Participación en plataformas horizontales intercooperativas
de compra, etc.
4. Préstamos intercooperativos. Se trata de medir la utilización

de esta posibilidad optimizando la gestión financiera.

Compromiso e
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Identidad Cooperativa
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PRINCIPIOS
BÁSICOS
COOPERATIVOS
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1. Compromiso e identidad.
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RE LE 2. Comportamientos cooperativos.
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3. Participación en la gestión.
4. Educación/desarrollo.
5. Calidad de empleo.
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6. Seguridad y salud laboral.
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RESULTADOS 7. Modelo de gestión en filiales.

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8. Gestión medioambiental.
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9. Contribución al desarrollo del entorno.
10. Reputación.
Se incluyen en esta Estrategia los siguientes ámbitos de medición: 7. Modelo de gestión en filiales. De algún modo tratamos de
medir el grado de aplicación de los diferentes mecanismos de
1. Compromiso e identidad. Indicadores globales de la gestión participación de las personas en la gestión en las empresas filiales
de la cultura cooperativa como cumplimiento de mínimos en con indicadores como % Personas con participación en capital,
autoevaluación MGC, Índice de compromiso o de Satisfacción en la % Personas con participación en resultados, etc.
Encuesta de Cultura Organizacional (ECO).
8. Gestión medioambiental. Indicadores derivados de la aplicación
2. Comportamientos cooperativos. A través de indicadores derivados de los sistemas de gestión medioambiental tendentes a la
de la ECO como Índice de cultura constructiva o de liderazgo y de preservación de recursos y la reducción de molestias con indicadores
otro tipo de indicadores como Asistencia a asambleas, Participación como Huella de carbono, Consumo de agua, etc.
en órganos institucionales, % Resultados a reservas, etc.
9. Contribución al desarrollo del entorno. A través de indicadores
3. Participación en la gestión. A través de indicadores derivados de como Generación de empleo local, Empleo inducido, Fondos
la ECO como Índice de participación, de equipo, de autonomía o dedicados a educación/formación, Actividades sociales/culturales,
de mediciones indirectas de la Participación de las personas en la etc.
mejora.
10. Reputación. A través de indicadores de medidas directas como
4. Educación/desarrollo. Básicamente a través de indicadores que Índice de satisfacción global de los representantes de la sociedad o
midan los recursos dedicados y los resultados obtenidos en cuanto reconocimientos públicos, etc.
a desarrollo personal o profesional con indicadores como Horas
de formación por persona, Personas con formación cooperativa, En esta Estrategia se considera de obligado cumplimiento el
Promoción interna, Índice de formación en ECO, etc. seguimiento de los indicadores: % Cumplimiento de mínimos
en autoevaluación MGC, Indicadores derivados de la ECO,
5. Calidad de empleo. Básicamente a través de indicadores que recojan Horas de formación por persona, % Socios s/puestos totales,
el tipo de contratación y aspectos de remuneración y calendario Siniestralidad (Índice de incidencia), % Absentismo,
laboral, como % Socios s/puestos, % Eventuales, Índice medio, Nivel % Personas con participación en capital, % Personas con
de anticipos, Horas extras, Mujeres en puestos directivos, etc. participación en resultados, Huella de carbono asociada al
consumo de energía y Generación de empleo local.
6. Seguridad y salud laboral. A través de indicadores para medir la
Siniestralidad y el Absentismo.

Implantación
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ENTO
PLAN
IMPLANTACIÓN
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El Modelo de Gestión Corporativo pretende dar cobertura a la

totalidad de los aspectos de la gestión empresarial, mostrando
un estado ideal para cada uno de ellos.
Por otra parte es susceptible de aplicación en contextos muy

diferentes (Cooperativa, Unidad de Negocio, Empresa Participada,
División, etc.).

En el presente capítulo, por lo tanto, presentamos tan sólo unas
ideas generales de cómo hacerlo: En primer lugar, es necesario
contar con un Conocimiento del Modelo de Gestión Corporativo
para que, tras la asimilación de sus conceptos, podamos decidir
acerca del Enfoque Particular a adoptar en cada Cooperativa en
concreto, y definir el detalle del Plan de Actuación que proceda.

IMPLANTACIÓN
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DE
ENTO
PLAN
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1. Educación.
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2. Interiorización de los mensajes.
3. Análisis de la situación de partida.
1. Con el Modelo de Gestión Corporativo pretendemos aportar la herramienta de autoevaluación asociada al Modelo que se
algunas orientaciones a las Cooperativas acerca del modo de presenta en el capítulo siguiente.
desarrollar los ámbitos de la gestión empresarial de un modo
eficaz y coherente con la cultura corporativa de MONDRAGON.
Para poder implantar el Modelo, en primer lugar hay que
conocerlo en profundidad, entendiendo e interpretando los
mensajes por parte de las personas de la Cooperativa. Es
necesario, por lo tanto, cuidar los aspectos de educación en
el propio Modelo.
2. Cada Cooperativa tiene sus características particulares, por

lo que es necesario realizar una primera reflexión acerca del
modo en el que estos mensajes encajan con la cultura de la
Cooperativa, el modo en el que engarzan con otros conceptos
habitualmente utilizados internamente, e incluso, puede ser
necesario reformular algunos términos para hacerlos más
entendibles por todas las personas.
3. Una vez entendidos e interiorizados los mensajes, debemos

realizar una evaluación del punto de partida, es decir,
del grado de progreso desarrollado en el pasado sobre los
diferentes conceptos del MGC. Este primer acercamiento se
puede realizar de un modo más general, o mejor, utilizando

IMPLANTACIÓN
UA
CIÓ
N C Enfoque Particular
ON
ACT
OC
IMI
DE
ENTO
PLAN
IMPLANTACIÓN 1. Priorizar las áreas a desarrollar.
2. Definir el alcance de la aplicación.

ENF R
OQUE PA RTICULA
3. Evaluar diferentes alternativas.
4. Seleccionar el enfoque más adecuado.
1. Como consecuencia del análisis de la situación de partida, a) la adopción del Modelo de Gestión Corporativo sin
la Cooperativa debe realizar una priorización de aquellos particularización.
aspectos en los que profundizar en una primera etapa, b) el desarrollo de un Modelo de Gestión adaptado para la
bien porque el potencial de mejora sea claro, bien porque Cooperativa.
entre en sintonía con otras dinámicas en implantación. Una c) la particularización para el conjunto Cooperativa-
referencia importante para esta labor es la base de datos empresas participadas.
de Buenas Prácticas Corporativas, donde podemos identificar d) la adaptación del Modelo en cada realidad empresarial.
experiencias de Cooperativas en áreas concretas que suponen
una ayuda para su implantación en la nuestra. En cualquier caso, de producirse particularizaciones del
MGC, debemos garantizar que se preserven las características
2. Un aspecto relevante a concretar es el ámbito de actuación. básicas del mismo.
La estructuración en diferentes negocios, implantaciones
geográficas diferenciadas, y tal vez con diferentes razones 4. Una vez realizadas estas reflexiones, cada Cooperativa debe
sociales, hace que cada vez resulte más complejo establecer decidir acerca de su enfoque concreto de aplicación, que
el alcance de la aplicación del Modelo. Si bien es deseable actuará como marco de los planes concretos de implantación
llegar al máximo progreso en todos los ámbitos citados, y debe ser conocido por lo tanto por todas las personas que
puede ser deseable establecer diferentes ritmos o procesos participarán en la elaboración de los mismos.
de aplicación.
3. Cada Cooperativa debe concretar el modo en el que proceder

a la implantación, optando entre diferentes alternativas,
como:

IMPLANTACIÓN
UA
CIÓ
N C Plan de Actuación
ON
ACT
OC
IMI
DE
ENTO
PLAN
IMPLANTACIÓN 1. Concretar las acciones a desarrollar.
2. Definir los protagonistas en la aplicación y seguimiento.

ENF R
OQUE PA RTICULA
3. Establecer mecanismos de revisión y mejora.
1. Sea cual sea la opción elegida, es necesario establecer un otro caso será necesario establecer. Es necesario, asimismo,
plan concreto de implantación que defina plazos para estructurar elementos de medición de los resultados
las diferentes fases de: formación, desarrollo de modelos obtenidos, y para ello es recomendable utilizar la herramienta
particulares, divulgación, aplicación de acciones concretas, que se presenta en el capítulo siguiente.
medición y mejora del plan. No se trata ya de establecer
políticas, sino de llegar al detalle de las acciones concretas,
con unos plazos de ejecución, con unos recursos destinados y
con unos resultados a conseguir.
2. En función del alcance seleccionado deberán ser unas personas

u otras las protagonistas de la implantación. En coherencia
con el sentir del propio MGC intentaremos que la participación
en el diseño del detalle de las acciones esté tan cerca como
sea posible de las propias personas, como responsables de la
ejecución de las mismas. De este modo garantizaremos su
protagonismo en la aplicación y seguimiento de las mismas.
3. En cualquier caso, es necesario establecer mecanismos

de revisión y mejora de la implantación desarrollada. Una
opción es desarrollar un plan específico diferenciado, pero
es preferible que las acciones del plan estén integradas en
el Plan de Gestión anual, lo que facilitará su incorporación a
los mecanismos de seguimiento y mejora habituales, que en

Evaluación
IMPLANTACIÓN
HE
RR
RA A
JO
MI
ME
EN
TA
DE
DE M
PLAN
EDICIÓN
EVALUACIÓN
AUT
OEVA LUACIÓN
Como en cualquier otro aspecto de la gestión empresarial que

deseemos mejorar, en la propia aplicación del MGC es necesario
establecer mecanismos de medición que nos confirmen el
progreso y la eficacia del mismo.
Para ello contamos con una Herramienta de Medición Corporativa

que nos permite realizar ejercicios de Autoevaluación periódicos
y establecer el Plan de Mejora adecuado en cada caso.

IMPLANTACIÓN
JO
RA
HE
RR
A Herramienta de Medición
MI
ME
EN
TA S
DE
PLAN
DE M
EDICIÓN
EVALUACIÓN 1. Resultados Socioempresariales.
Selección de indicadores.
AUT
OEVA LUACIÓN
Análisis de datos históricos.
2. Resto del Modelo.

Aspectos mínimos.
Fases de evolución.
Para evaluar el progreso en la implantación del Modelo de Gestión

Corporativo, MONDRAGON dispone de una metodología propia de
medición, con las siguientes características:
1. Resultados Socioempresariales. Se aportan una serie de

indicadores sugeridos, entre los que es necesario concretar
los aplicables en cada Cooperativa. De los indicadores
seleccionados se recopilan datos históricos que permiten
analizar la tendencia, el grado de cumplimiento de objetivos
y la comparación con referencias externas. En función de
este análisis, y del grado de cobertura de los indicadores
seleccionados, es factible evaluar la situación de cada
Cooperativa.
2. Resto del Modelo. Para las demás Dimensiones del

modelo existen unos formatos de autoevaluación por cada
subapartado, donde se identifican los aspectos mínimos a
cumplir por todas las Cooperativas y se muestra una secuencia
de aplicación de los diferentes conceptos. Cada Cooperativa
puede identificar su situación con esta herramienta.

IMPLANTACIÓN
JO
RA
HE
RR
A Autoevaluación
MI
ME
EN
TA S
DE
PLAN
DE M
EDICIÓN
EVALUACIÓN 1. Conocimiento de la herramienta de medición
corporativa.
AUT
OEVA LUACIÓN
2. Concretar las personas que participarán en la
autoevaluación.
3. Contemplar la posibilidad de realizar un contraste

externo.
1. Obviamente, antes de iniciar un proceso de autoevaluación

es necesario conocer las características de la herramienta
de medición corporativa que hemos presentado en la
página anterior. Ello nos permitirá diseñar el proceso de
autoevaluación con la mayor eficacia posible.
2. Para realizar la autoevaluación es deseable involucrar a

un grupo de personas representativo de la Cooperativa en
función del alcance de aplicación seleccionado. En cada caso
es necesario reflexionar y decidir acerca de los participantes
al objeto de obtener una imagen fiel de la situación y
simultáneamente impulsar la implantación a través de la
propia autoevaluación.
3. Si bien la herramienta está pensada para ser aplicada a

modo de autoevaluación y como mínimo en cada periodo
estratégico, para muchas Cooperativas puede resultar de
interés hacer el ejercicio con otro tipo de periodicidad (cada
año o cada dos años) e insertar en determinados momentos
un contraste externo por personas no pertenecientes a la
Cooperativa que pueden aportar una visión diferente acerca
del progreso, y pueden asimismo orientar acerca de posibles
pautas o referenciar a Buenas Prácticas para la implantación
de determinados aspectos.

IMPLANTACIÓN
JO
RA
HE
RR
A Plan de Mejora
MI
ME
EN
TA S
DE
PLAN
DE M
EDICIÓN
EVALUACIÓN 1. Identificar áreas de mejora.
Incumplimiento de mínimos.
AUT
OEVA LUACIÓN
Progreso en fases de evolución.
Análisis de datos de resultados.
2. Priorización de las acciones correspondientes.
1. El ejercicio de autoevaluación nos permitirá identificar áreas

de mejora en los siguientes supuestos:
• El incumplimiento de algún aspecto calificado como mínimo

en la herramienta de medición nos marcará una prioridad
clara de actuación en esa materia. Normalmente se trata de
aspectos muy concretos y muy básicos que no entrañarán
muchas dudas de interpretación.
• La lectura de otras fases de evolución superiores a las que
nos encontramos puede ser ilustrativo de posibles materias a
desarrollar en el futuro.
• Del análisis de la evolución de los indicadores de los Resultados
Socioempresariales, se pueden desprender oportunidades
para el establecimiento de acciones que permitan reconducir
situaciones y/o establecer objetivos en determinadas
materias. Asimismo, se puede identificar la conveniencia de
establecer nuevos indicadores o comparaciones externas.
2. En cualquier caso, la realización de la evaluación permite

identificar tantas áreas de mejora que es necesario proceder
a una priorización de las mismas para establecer las acciones
concretas que hagan progresar en la implantación.

Editado por MONDRAGON CORPORATION
Paseo José María Arizmendiarrieta, 5

20500 Mondragón / Gipuzkoa / España
T +34 943 779300 / info@mondragoncorporation.com
www.mondragon-corporation.com
1ª Edición: marzo 1996.

3ª Edición: noviembre 2002.
Paseo José María Arizmendiarrieta, 5
20500 Mondragón / Gipuzkoa / España
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Modelo

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8 Modelo de Gestión Corporativo

¿Qué no es un Modelo de Gestión Corporativo?

Una herramienta detallada con procedimientos concretos de actuación.

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• Si bien la puesta en práctica del MGC ayudará a incrementar

• Cada cuatro años emitimos una Política Socioempresarial que

Modelo de Gestión Corporativo 9

Pero este proyecto se lleva a cabo en un contexto de producto-

Los resultados obtenidos constituyen el principal punto de

Modelo de Gestión Corporativo 13

En el gráfico se representan los 10 Principios Básicos Cooperativos

En el centro se representan la EDUCACIÓN por ser el principio

En el aro externo se representan los tres principios que tienen

En las 3 páginas siguientes se presentan los textos íntegros

Modelo de Gestión Corporativo 17

EDUCACIÓN: c) Considera al Trabajo acreedor esencial en la distribución de la

a) Cooperativa, del conjunto de los/as socios/as y en especial de

SOBERANÍA DEL TRABAJO:

a) Renuncia a la contratación sistemática de trabajadores/as

18 Modelo de Gestión Corporativo

CARÁCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL a) La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la

Modelo de Gestión Corporativo 19

PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN: SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA:

20 Modelo de Gestión Corporativo

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Modelo de Gestión Corporativo 21

Las personas son las principales protagonistas del Modelo de

24 Modelo de Gestión Corporativo

3. Bien colectivo enmarcado en el bien del entorno /

2. Los intereses más próximos son los personales y tienen que

3. La Cooperativa no es una isla en el entorno/sociedad, se

Modelo de Gestión Corporativo 25

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4. Responsabilidad en el desarrollo del proyecto.