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AgroLaboral PDF
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UNIVERSITY OF CALIFORNIA
AGRICULTURAL ISSUES CENTER
Impreso por Parks Printing and Lithography, Modesto, California. Diseño de la portada, Harrison Aquino. Fotos portada
y efectos fotográficos de éstas, Gregorio Billikopf Encina. Foto portadilla, Agrogestión —Fundación Chile. Fotos en el
interior del libro fueron tomadas por el autor, con las excepciones indicadas.
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La Universidad de California prohíbe la discriminación o el hostigamiento de cualquier persona empleada o aspirante a empleo en la
Universidad de California. Esta prohibición abarca razones de raza, color, origen nacional, religión, sexo, incapacidad física o mental, estado
de salud (casos de cáncer o de características genéticas), ascendencia, estado civil, edad, preferencia sexual, ciudadanía o condición de
veterano (veterano con incapacidad específica, veterano que se haya retirado del servicio recientement, veterano de la era de Vietnam o
cualquier vetarano que haya estado en servicio activo en una guerra, campaña o expedición para la cual una insignia de campaña haya sido
autorizada.) La política de la Universidad se propone concordar con las disposiciones de las leyes federales y estatales procedentes. Las
preguntas sobre la política antidiscriminatoria de la Universidad pueden dirigirse a: The Affirmative Action/Staff Personnel Services Director,
University of California, Agriculture and Natural Resources, 300 Lakeside Drive, 6th Floor, Oakland, CA 94612-3550; (510) 987-0096.
David Billikopf Marsing
SOBRE EL AUTOR En los EE.UU., obtuvo dos galar-
dones nacionales en 1999 de la National
Gregorio Billikopf Encina es asesor Association of County Agricultural
agrícola en Administración Laboral Agents, que se pueden obtener sólo una
—con la Extensión Agrícola de la vez por vida, el de la mejor página de la
Fundo Barros Negros, Universidad de California— desde 1981. Red del Internet; y otro por la primera
San Javier, Chile. Su investigación y desempeño docente edición del libro en inglés. Este libro ha
se han enfocado sobre temas como la sido adoptado internacionalmente por
selección de personal, estructuras universidades y organizaciones tanto
salariales, diseño de incentivos, dentro como fuera de la agricultura.
Patricio González Colville, Universidad de Talca
PRÓLOGO
Como agricultor, encargado o
contratista, usted puede desempeñar un
papel importante que afectará la
productividad del personal agrícola. Mi
intención al escribir este libro ha sido la
de presentar teorías y prácticas,
sólidamente fundadas, que promuevan
un mejor entendimiento del desempeño
y rendimiento del trabajador —con el
propósito de que así se pueda mejorar la
administración de los recursos humanos
en el ambiente laboral agrícola. El
enfoque de este trabajo se concentra en
áreas vitales para la productividad del
personal de su predio. La investigación
muestra que el rendimiento del personal
no es un valor constante.
Además del trabajo como docente e
investigador, una parte importante de mi
desempeño como asesor agrícola es
proveer asesorías individuales a
agricultores interesados, ayudándoles a
CUADRO 2-1
Se pueden medir las destrezas, conocimientos y habilidades con diversas técnicas en
Determine qué método usará para las diferentes etapas del proceso de selección. Una "X" indica un método principal para
verificar la existencia de destrezas, medir dicha destreza, conocimiento o habilidad; una "O" indica un método secundario.
habilidades y conocimientos. Destrezas / Conocimientos / Prueba Entrevista Solicitud Referencias
Habilidades
Manejo de tractor de
ruedas y oruga X O
Ajuste / calibrado X
de equipos
Mantención de equipos X O X
Uso de implementos
(disco, arado) X O
Control de malezas, plagas, X O
enfermedades
Al igual que las pruebas escritas, las a hacer sus propias preguntas. A
preguntas o ejercicios cara a cara menudo, es posible evaluar a los
pueden asumir diversos formatos postulantes según sus preguntas. El
—preguntas con respuestas largas o mejor tipo de pregunta para aprovechar
cortas, presentaciones de los postulantes la entrevista, es aquella en que el
y reacción a situaciones (p. ej. “¿Qué entrevistador le proporciona al candidato
haría usted si...?”). Algunas preguntas sólo una parte de los datos del caso.
permiten respuestas más amplias. Las Mientras que algunos postulantes
preguntas “cerradas” requieren intentarán responder con sólo una parte
respuestas específicas, con poca de los datos, los mejores comenzarán a
explicación. Las preguntas cerradas formular preguntas.
típicas pueden requerir varios tipos de Chris Nelson, el administrador del
respuesta: sí o no, verdadero o falso, predio San Felipe, le mostró a los
selección múltiple, llenado de espacios candidatos a un puesto de supervisor
en blanco (el nombre de un insecto, por una escena videograbada en la cual un
ejemplo). Otras preguntas son “abiertas” empleado llegaba retrasado a su trabajo.
y, por lo general, permiten respuestas Se les preguntó a los candidatos: “¿Qué
más flexibles. La entrevista es un medio haría usted en este caso?” Algunos
ideal para las preguntas abiertas. dieron respuestas categóricas; otros
La entrevista brinda además la demostraron cualidades especiales con
oportunidad de indagar más estas preguntas: “¿Es ésta la primera vez
profundamente cuando hay que ocurre?” “¿Cuánto tiempo lleva
incertidumbre sobre la capacidad, las trabajando esta persona?” “¿Es un buen
respuestas ya dadas o la filosofía que colaborador?”
tengan los candidatos sobre el trabajo. Algunos piensan que es buena táctica El ofrecerle el puesto a
Entre otras cosas, las preguntas pueden formular preguntas tan difíciles que alguien sólo porque “ya
referirse a los empleos anteriores del hagan retorcerse de incomodidad a los
postulante o a las respuestas de su postulantes, especialmente para aquellos llegamos a estas alturas”,
prueba escrita. Los agricultores pueden puestos que exigen mucho o en los que puede tener consecuencias
formular preguntas sobre situaciones exista bastante tensión, tales como la de muy costosas.
que a su vez estimulen a los candidatos administrador de un predio o rebaño.
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INCORPORE AL NUEVO
TRABAJADOR
El proceso detallado de
contratación descrito en este
capítulo no garantiza la
selección de la persona
apropiada, pero ayuda a
evitar muchos errores
comunes.
Van aumentando los países que Para que un proceso de selección sea
tienen leyes que protegen a las personas válido, tanto el puntaje del proceso de
discapacitadas. El proceso sistemático selección (otorgado a los postulantes)
de selección de personal, en el cual los como el de la evaluación de desempeño
candidatos tienen la oportunidad de (otorgado a los empleados) deben rendir
demostrar sus habilidades, seguramente una medición confiable de los logros. La
le ayudará a cumplir con tales leyes. En falta de exactitud en cualquiera de estos
vez de tratar a las personas con dos aspectos invalida el proceso. Por
discapacidades en forma diferente, ejemplo, aunque los recolectores de
dónde muchas veces se presume saber manzanas cosechen en forma constante,
quién puede o no puede desempeñar un si la prueba de cosecha da diferentes
puesto, todos los candidatos tienen la resultados cada vez que se administra a
misma oportunidad de demostrar sus la misma persona, la prueba tiene poca
habilidades. En algunos casos, los validez por falta de constancia. Pero,
postulantes con discapacidades pueden con mayor frecuencia, la falta de
pedir ciertas facilidades siempre que constancia se presenta en la medida del
sean razonables. desempeño en el mismo puesto. Las
La investigación ha mostrado que las evaluaciones de desempeño se ven, a
personas tienden a presumir sin menudo, afectadas por la subjetividad
fundamentos y muchas veces se basan del encargado (véase el Capítulo 6).
en tales factores como la estatura y el La confiabilidad puede mejorar si: 1)
atractivo. Para evitar los estereotipos y las preguntas y tareas del proceso de
las decisiones discriminatorias, los selección representan fielmente el
empleadores pueden diseñar exámenes trabajo y 2) quienes valoran las tareas
prácticos y otros modos de obtener descartan prejuicios y contradicciones al
mayores datos sobre los méritos de un calificar el desempeño de los
candidato. Por ejemplo, conozco a un trabajadores.3
talentoso soldador que a pesar que
carece de la mayor parte de su brazo es Evite errores de contenido
uno de los mejores profesionales en su Para evitar los estereotipos y
Los errores de contenido se
tema, haciendo de su aparente
producen cuando las preguntas y las las decisiones
discapacidad algo totalmente
pruebas no son las mismas para cada
intranscendente discriminatorias, los
postulante. Por ejemplo, a uno de los
Un enfoque debidamente desarro- empleadores pueden diseñar
candidatos al cargo de administrador de
llado puede ayudar a los agricultores a
viñedos se le pregunta sobre la arañita exámenes prácticos y otros
contratar empleados en forma legal y
roja mientras que a otro sobre la
eficaz. Algunas sugerencias para tratar modos de obtener mayores
filoxera.
con las personas discapacitadas se datos sobre los méritos de
Debido a que los postulantes pueden
encuentran en el Recuadro 3-1.
contestar una serie de preguntas mejor un postulante.
que otras, todos los postulantes deben
CÓMO MEJORAR LA
CONFIABILIDAD DE LA
SELECCIÓN
acordó hacer una pequeña prueba. Los prueba de mecánica, por ejemplo, el
siete supervisores y un par de puntaje de los que tuvieron más tiempo
administradores discutieron, y puede salir aumentado artificialmente.
decidieron evaluar, la calidad de la poda. 2. Use escalas de evaluación
Se eligieron cuatro árboles para que los simples. Cuanto más amplia es la escala
supervisores votaran por el mejor y el de evaluación, mayores son las
peor podado. Los resultados mostraron distinciones de los niveles de
que no había consistencia entre los desempeño. Por ejemplo, se trabaja más
supervisores. Mientras unos pensaban fácil y uniformemente con una escala de
que la poda de un árbol era la mejor, 0 a 3 que con una escala de 1 a 10
otros pensaban que era la peor. Pasó (véase la Figura 3-1). Creo que ayuda
algo parecido con cada ejemplar. pensar sobre estos números de la
En otro caso, cuatro viñateros siguiente manera: un 0 significa que el
californianos bien establecidos y dos postulante es incapaz de cumplir con la
asesores vitícolas participaron en un tarea; un 1, que tiene dificultades con la
estudio de calidad de poda. A pesar que tarea; un 2, que podría hacer el trabajo
los calificadores se pusieron de acuerdo con algo de capacitación; y finalmente
sobre asuntos de calidad, no tuvieron un 3, que ya puede hacer la tarea
mejor éxito. Los expertos asignaron correctamente. Algunos evaluadores le
puntaje a diez vides marcadas, cada una agregarán un símbolo más o menos para
de ellas podada por un colaborador distinguir mejor entre múltiples
distinto. Al entregar su puntaje, se le candidatos, tal como un 2+ ó un 3-, y
pidió en voz baja a cada evaluador a que esto está bien ya que los números
volviera a evaluar las mismas vides. Este básicos están lo suficientemente fijos.
procedimiento puso de manifiesto una 3. Conozca el propósito de cada
gran variación en la capacidad de obstáculo. Si resulta difícil explicar la
evaluar las vides uniformemente. La razón por la cual se incluye una
mayoría ni siquiera estuvo de acuerdo, pregunta o cuál sería una buena
en la segunda serie de calificaciones,
con la que acababan de dar unos
minutos antes sobre las mismas vides. Hoja de Calificación de Calidad
para la Poda de Viñedos
Esto significa que si los resultados de
cada evaluador varían dentro de lo que Factor de calidad Evaluación Peso Calificación
habían realizado unos minutos antes, es Selección de madera x4
aún más difícil obtener uniformidad frutal
entre diferentes evaluadores.
Ubicación de pitones x3
Para disminuir los errores de
evaluación, se pueden seguir los Número de pitones x2
siguientes pasos:
Largo de los pitones x2
1. Uniformidad de obstáculos para
los postulantes. Pueden prepararse una Proximidad del corte x2
serie de preguntas y situaciones sobre el
Angulo del corte
trabajo para las entrevistas, pruebas en el espolón
x1
prácticas y verificación de referencias
(véase el Capítulo 2). También pueden Distancia del corte
a la yema x1
prepararse previamente respuestas a
preguntas típicas de parte de los Remoción de
vástagos x1
candidatos, para tratarlos a todos en
forma pareja. Por ejemplo, instrucciones Total:
por escrito sobre el examen y leerlas
Evalúe cada categoría dándole un puntaje de tres (superior) a cero (inaceptable).
ante los candidatos para que todos Luego multiplique esto por el peso de importancia para obtener la calificación.
Determine de antemano el error de tolerancia para cada factor de calidad para
escuchen lo mismo. O tal vez grabarlas. una determinada muestra de parras bajo evaluación.
Todos los postulantes deben someterse a
las reglas y plazos establecidos. Si un
FIGURA 3-1
supervisor da instrucciones diferentes o
más tiempo a los que están haciendo una Tarjeta Para Calificar la Poda.
38 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
60
secretaria sin la ayuda de un alcanzar el sueldo mínimo decretado por
ley.
examen práctico, es probable 50
iniciativa del empleado, y 3) motiva al empleado mostraba que habría que leer
empleado a que tome la iniciativa sobre mucho entre las líneas para comprender
cuánta información nueva quiere lo que el encargado realmente deseaba.
absorber y a qué velocidad. Sin embargo, esta situación difícil que
Las relaciones entre mentor y se había manifestado no era toda culpa
aprendiz pueden sufrir varias del supervisor. El empleado había
dificultades. A veces el mentor sigue mostrado malos hábitos en cuanto al
considerando al aprendiz como un manejo de su tiempo, falta de
principiante, aun cuando el protégé ya seguimiento en las tareas que se le
ha empezado a contribuir por cuenta habían asignado, y poca iniciativa.
propia. Muchas veces, los mentores Además, el empleado había mostrado
sienten desagrado cuando los aprendices una marcada actitud negativa hacía el
los sobrepasan. La competencia puede trabajo.
desarrollarse entre los dos, resultando en Algunos de estos comportamientos
un quiebre en las relaciones pueden haber surgido como resultado de
interpersonales mientras que se forma sentimientos de frustración y falta de
un nuevo vínculo que toma en cuenta los satisfacción en el trabajo. El empleado y
nuevos papeles de ambos. su entrenador personal asignado se
Los mentores también pueden reunieron durante más o menos una
tornarse algo manipuladores, dando la hora. Conversaron sobre cada uno de los
impresión que el trabajo —si no se lleva comportamientos ya mencionados,
a cabo tal como ellos lo harían— está relacionados con el desempeño. Parte
mal hecho. También algunos mentores del papel del entrenador personal era
presionan a que los aprendices logren lo ayudarle al empleado a ver los retos
que ellos no pudieron, y de esta manera desde otro punto de vista; y las
viven en forma vicaria de los méritos de posibilidades estimulantes de lo que el
sus alumnos. Tal vez la relación de trabajo podía ofrecerle cuando se
mentor más difícil de todas, es aquella contemplaban con optimismo.
entre padres y sus hijos adolescentes o El entrenador personal también
adultos que están interesados en la conversó sobre varios asuntos prácticos.
empresa agrícola. Mientras que en una disputa no es
¿Qué tipo de consejos podría dar un admirable tomar la última palabra, en la
mentor? Quisiera compartir un par de comunicación de negocios puede ser
ejemplos. En una situación un empleado esencial. El entrenador sugirió que
tenía que enfrentar el desafío causado cuando recibiera una nueva tarea, el
por sus propios enojos y relaciones empleado debería: 1) acusar recibo de
interpersonales débiles con los ella, 2) dejar saber para cuándo podría
compañeros. El entrenador personal le tener listo el trabajo (si no venía con
explicó que, dentro de asuntos fecha de vencimiento), 3) si viera que la
conectados con las relaciones fecha de cumplimiento no era factible,
interpersonales, mucho tiene que ver con compartir los retos que estaba
la habilidad de estar en desacuerdo sin confrontando y sugerir un nuevo fin de
hacerlo en una forma desagradable. El plazo, y 4) notificar al completar la
poder presentar opiniones en forma más asignación.
tentativa y menos dogmática o engreída A veces los empleados no se dan
es una parte esencial de la buena cuenta que en cada puesto tienen una
comunicación interpersonal. clientela, aun cuando todas estas
En otro caso, a pesar de los muchos personas trabajen para la empresa. Por
talentos poseídos por un individuo ejemplo, el mecánico del predio puede
recién contratado, había surgido un considerar a todos aquellos que le traen
sinnúmero de desafíos en su desempeño. maquinaria con averías como sus
Su jefe pensó que estaba siendo lo clientes. La satisfacción en el trabajo se
suficientemente claro en cuanto a lo que desarrolla al sentir que uno puede
se esperaba de él y estaba listo para satisfacer a su clientela con trabajo de
despedirlo. Un examen superficial de la alta calidad y realizado a tiempo (o sea,
correspondencia entre el supervisor y el factor de servicio) y la oportunidad de
C A PA C I TA C I Ó N DEL P E R S O N A L • 65
.
Un entrenador individual o mentor ideal: 1) no se
siente fácilmente amenazado por un empleado que
empieza a destacarse, 2) tiene una alta tolerancia
por trabajos realizados en forma diferente según la
iniciativa del empleado, y 3) motiva al empleado a
que tome la iniciativa en cuanto a cuánta
información nueva quiere absorber y a qué
velocidad.
66 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Porcentaje de empleados
en cada categoría
Illinois: Scott, Foresman, and Company; 9. Carroll, S. J., & Schneier, C. E. (1982).
Strauss, G., & Sayles, L. R. (1980). Performance Appraisal and Review
Personnel: The Human Problems of Systems: The Identification,
Management (4th ed.) (pp. 522-23). New Measurement, and Development of
Jersey: Prentice-Hall; and Kujawski, C. Performance in Organizations (p. 121).
J., & Young, D. M. (1979). Appraisals Illinois: Scott, Foresman, and Company.
of ‘People’ Resources. En ASPA 10. Una aproximación popular a la
Handbook of Personnel and Industrial evaluación de desempeño de tipo
Relations (pp. 4-193, 4-193). “descriptivo” es la denominada Escala
Washington D. C.: The Bureau of de Evaluación Basada en
National Affairs. Comportamientos (Behaviorally
6. Schlei, B. L., & Grossman, P. (1983). Anchored Rating Scale con sus siglas,
Employment Discrimination Law (p. BARS). Estas escalas están
531). Bureau of National Affairs. representadas mediante conductas
7. Por ejemplo, véase el trabajo de Dion, K.; descriptivas alternativas. Para cada
Berscheild, E., & Walster, E. (1986). categoría dada de conductas o de
What Is Beautiful Is Good, Journal of desempeño, los enunciados se ordenan
Personality and Social Psychology, (24: de forma ascendente o descendente de
285-290); and Bull, R. (1986). In excelencia. Un reto importante que
Brown, Roger. Social Psychology: The tienen las BARS es el gran número de
Second Edition (p. 391-393). New York: áreas descriptivas que se necesitan. Otra
The Free Press. dificultad reside en ordenar las
8. Landy, D., & Sigall, H. (1974). Beauty Is observaciones de forma tal que cada
Talent: Task Evaluation as a Function of enunciado de excelencia en el
the Performer’s Physical Attractiveness, desempeño recoja a las anteriores.
Journal of Personality and Social
Psychology (29: 299-304). In Brown,
Roger (1986). Social Psychology: The
Second Edition (p. 393-394). New York:
The Free Press.
86 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Hay muchos aspectos sobre los cuales los agricultores no tienen control, y lo que sí
controlan, lo hacen por medio de las personas. Cómo se contratan y motivan estas
personas es de gran importancia. La administración laboral es mucho más que
formularios y papeleo. Se trata de perseguir formas creativas y eficientes de aumentar la
productividad y reducir las pérdidas.
7
Estructura Salarial Interna
antigüedad o con más mérito (según las una clase valorativa única. Al igual que
evaluaciones de desempeño) —o basado Cecilia, él debe considerar las bases
en una combinación de factores— para la diferencia de pagos dentro de un
pueden recibir un pago más elevado puesto.
dentro de la clase valorativa.
Cada clase valorativa está VALORACIÓN DE PUESTOS Y
representada por un rectángulo; los
rangos salariales por la altura (amplitud) CONSIDERACIONES DE
del rectángulo. MERCADO
El establecimiento de los rangos
salariales requiere una consideración Puede llegar a establecer salarios
cuidadosa. Las relaciones entre las apropiados para los puestos en su
clases valorativas y sus rangos salariales predio, tomando como base dos
representan tanto factores prácticos herramientas administrativas: 1) la
como simbólicos. Es posible, por valoración de puestos (basado en
ejemplo, que una persona en una clase factores remunerables tales como la
valorativa inferior gane más que otra en educación, habilidad para realizar las
una clase más valorada. Esto puede tareas, experiencia y responsabilidad), y
ocurrir, por ejemplo, cuando se 2) la actual tasa de retribución (o valor
comparan las ganancias de un individuo de mercado) de un trabajo.
en el tope del rango salarial dentro de su
clase valorativa con la de otro que pese Valoración de puestos
a estar en una clase valorativa más alta,
Una agricultora como Cecilia, que
recibe un sueldo en la base de su rango
paga tasas diferentes por distintos
salarial (ver Figura 7-1). Más adelante
puestos, usualmente primero clasifica
en este capítulo hablaremos de qué y
los oficios en su predio de acuerdo con
cuánta superposición (o solapamiento)
su “importancia” relativa. Lo hace a
puede incluirse en una estructura
través de una valoración de puestos. A
salarial.
cada puesto se le puede dar un valor
A pesar de no reconocer las
propio, o, como ya dijimos, los puestos
diferencias en la importancia de los
de importancia comparable pueden ser
cargos, Alberto también puede
agrupados en una misma clase
establecer rangos salariales (no
valorativa.7
mostrados aquí) dentro de su estructura
Las evaluaciones de puesto
simple, donde todos los puestos forman
comparan posiciones dentro de una
Total
sabilidad
Educación
Requisitos
Respon-
Línea Salarial I
pagar el salario reducido. El agricultor
dispone de menos opciones viables
cuando el mercado paga salarios
Línea Salarial II
mayores que la valoración de puestos.
ELEMENTOS DE UNA
ESTRUCTURA SALARIAL “Importancia” del puesto
FIGURA 7-4
La visualización de una estructura
salarial ayuda a ilustrar muchas de las Se mantiene el diferencial remunerativo.
decisiones que el agricultor puede tomar Tanto el número de clases
sobre la remuneración. Ya hemos valorativas (o sea, agrupamientos de
presentado la mayoría de los elementos puestos que comparten los mismos
de una estructura salarial (repase la niveles salariales) como la amplitud de
Figura 7-1) y aquí agregaremos algunos los rangos salariales pueden variar. Los
y repasaremos otros. rangos salariales, como ya dijimos, están
Las líneas salariales (las líneas o representados por la altura de una clase
curvas salariales que cruzan el punto valorativa. Esto es, la diferencia entre la
medio de la amplitud de cada rango remuneración mínima y máxima dentro
salarial, conectando cada clase de la clase valorativa. Por ejemplo, los
valorativa) reflejan las diferencias salarios mínimos y máximos de los
salariales que existen entre las clases tractoristas en su clase pueden variar
valorativas. Cuanto más empinada es la entre US$ 10 y US$ 14, o un potencial
línea salarial, mayor es la diferencia de de US$ 4 en el rango salarial.
remuneración entre las clases Cuanto más clases valorativas hay,
valorativas. En la Figura 7-3, dos más refinadas son las distinciones entre
empresas agrícolas pagan lo mismo a las clases; y cuanto menos clases (o
sus clases valorativas menos cotizadas. bandas anchas) existen, hay menos
A partir de dicho punto, los salarios de distinciones entre ellas. Estas diferencias
una de las empresas se disparan más representan la misma cuestión que
rápidamente. vimos al discutir el caso de Alberto y
Las líneas salariales también reflejan Cecilia. Cuando hay pocas clases
el nivel general de salarios de la valorativas, pueden existir diferencias
organización. La Figura 7-4 ilustra dos fundamentales entre los puestos, pero
empresas cuyo diferencial entre sus que no son remuneradas, originando
clases valorativas se mantiene constante, asuntos relacionados con la equidad
a pesar de las diferencias en el total de salarial.14 Cuando una empresa utiliza
salarios pagados. pocas clases valorativas (Figura 7-5),
96 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
E
con clases valorativas que contienen
D
C rangos con amplitudes iguales desde el
B nivel más bajo al más alto de la empre-
A sa. Una estructura en abanico es más
cercana a la realidad (Figura 7-8).15 En
este tipo de estructuras las amplitudes de
los rangos salariales van aumentando a
medida que alcanzan las clases valorati-
“Importancia” del puesto
vas más cotizadas. Para un trabajador
FIGURA 7-6 que gana US$ 8, un incremento de
Mayor número de clases valorativas, con medio dólar sería significativo. Para el
menos amplitud cada una. que gana US$ 40, un aumento de medio
dólar no tiene la misma importancia.
Cuando se les pregunta cuán grande
Línea Salarial I debiera ser el aumento salarial,
Nivel Remunerativo ($)
D
consistente con este principio, los
empleados de niveles remunerativos más
CC
bajos responden frecuentemente en
B
términos de una cantidad específica (p.
A
ej. US$ 0,50), mientras que aquellos en
Línea Salarial II niveles medios y altos tienden a hablar
en términos de porcentaje de aumento.
MANTENIENDO UNA
ESTRUCTURA DE PAGOS
El mantenimiento de la equidad de
pagos dentro de una estructura salarial
después que ha sido desarrollada es un
desafío continuo. Aquí consideraremos:
• Aumentos basados en la
antigüedad
• Aumentos basados en el mérito
• Pagos por ascensos.
• Pagos fuera de la estructura
• Ajustes al costo de la vida
• Aumentos fijos frente a un
porcentaje
• El salario mínimo y la compresión
remuneración, o con una línea salarial posee menos experiencia (aunque más
empinada, puede significar promociones antigüedad total) está ganando lo mismo
o ascensos mejor retribuidos. El valor o más que el otro. Esta falta de equidad
remunerativo de un ascenso también se evidencia aún más cuando el
dependerá de la altura del rango de la empleado titulado tiene que ayudar a Un agricultor que no
clase valorativa en que se encuentre el formar al que acaba de obtener el mantiene salarios
empleado, en contraste con la que ascenso.
competitivos puede sentirse
obtendrá después del ascenso. Puede ayudarle a los empleados a
Obviamente, si el ascenso abarca un administrar sus carreras y desarrollar obligado a remunerar a sus
salto de más de una clase valorativa, la planes para evitar pérdidas de ingresos trabajadores a un nivel
remuneración será mayor. cuando obtengan un ascenso. Para esto
intermedio, aun cuando
Cada vez que hay una superposición tendrán que postular para obtener los
entre clases valorativas, algunos ascensos antes que resulte una pérdida tengan poca experiencia. En
trabajadores de una clase valorativa económica. Otra posibilidad es darle al tal caso puede que no haya
menor pueden ganar más que los empleado que obtiene el ascenso un
una base lógica para las
empleados de una mayor. Si el ascenso monto fijo y único para que le sea más
de una clase valorativa a la otra es poco aceptable la transición al nuevo puesto, diferencias de retribución
común, esta característica estructural ya que pronto recibirá una remuneración entre los empleados.
raramente creará un dilema. inferior.
Cuando los empleados escalan de
una clase valorativa a otra, pueden
presentarse dificultades con la
superposición. Podría haber una
superposición remunerativa entre los
“mecánicos titulados” y los “asistentes a
mecánicos”. Considere un mecánico
asistente quien, debido a muchos años
de trabajo, ha llegado al tope de su
rango salarial y gana más que un
mecánico titulado pero con pocos años
en el puesto. El mecánico titulado
probablemente tolerará la discrepancia
salarial. Porque si bien el asistente está
ganando más temporalmente debido a la
antigüedad, con el tiempo el salario del
mecánico titulado sobrepasará al del
asistente debido al mayor potencial de
retribución de su clase valorativa.
El desafío se presenta cuando este
mecánico asistente, que llegó al tope de
su clase valorativa, decide buscar un
ascenso a mecánico. Es improbable que
el asistente desee comenzar en la base
del rango salarial de mecánico ya que
ganaría menos que en su trabajo
anterior.
Una solución sería que el mecánico
asistente comenzara en un rango salarial
superior en la clase de mecánico
titulado. Pero si el mecánico asistente
que acaba de obtener el ascenso logra
además una remuneración mayor que la
del titulado, pueden surgir cuestiones de
falta de equidad interna. Ambos
empleados ahora están realizando
exactamente la misma tarea, pero el que
100 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
E
“Importancia” del puesto D
C
FIGURA 7-9
B
Índices rojos y verdes. A
Los índices rojos (clases valorativas
sobrepagas). Si se permite que los = sueldos dentro de la empresa
índices se mantengan fuera de
proporción con el resto de las clases “Importancia” del puesto
valorativas del predio agrícola los otros
trabajadores pueden sentirse FIGURA 7-10
perjudicados. También, el monto salarial Los salarios no se han mantenido a tono con
probablemente sea mayor que lo la realidad del mercado.
E S T R U C T U R A S A L A R I A L I N T E R N A • 101
E
favor de sumas fijas sienten que los D
trabajadores con menor remuneración C
necesitan el ajuste más que aquellos en B
la parte superior de la escala. Señalan
que los incrementos porcentuales tienen
el efecto de “aumentar aún más la
brecha en los ingresos, ya de por sí
dispares” entre los pudientes y los “Importancia” del puesto
desposeídos. Algunos aun creen que
FIGURA 7-11
sería justo dar un aumento mayor a
quienes ganan menos.22 Ejemplo de compresión salarial.
102 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Ed Perry
“Mis costos de mano de obra bajaron un 50% por la misma cantidad de
producción… La persona que trabajaba con más esfuerzo estaba ganando [el doble, al
día, que los más lentos]. Yo utilizo programas de pagos de incentivo también para otros
trabajos [además de la remoción, trasplante, y empaque de las plantas en bolsas de
arpillera], tales como enmacetar las plantas —¡Ojalá pudiese utilizar incentivos para
todo!”2
Agricultor de Almácigos
Sin embargo, el hecho que una meta será despedido”. El ordeñador mejoró de
pueda medirse de modo claro y tal manera que a los pocos meses el
específico no significa que se beneficie dueño le dio un aumento.
con el uso de incentivos. Los estímulos Es posible clasificar el desempeño de
pueden no ser la solución apropiada para un empleado como 1) inferior, 2) bueno
motivar a aquellos empleados que o 3) superior. El desempeño bueno es lo
carecen de entrenamiento o de que se puede esperar de un trabajador
habilidades para desempeñarse. Ningún por el solo hecho que tiene un trabajo.
incentivo ayudará a un administrador sin El premiar a un trabajador con
experiencia en la producción avícola, incentivos para que lleve su trabajo de
por ejemplo, a cumplir con sus deberes. nivel inferior a uno bueno sería como
Existen muchas herramientas de gestión pagar dos veces: 1) para que el
y a veces los incentivos no son la única trabajador se presente al trabajo; y 2)
o la ideal. Un productor de lechería para que trabaje. En cambio, un
intentó varias opciones para mejorar la programa de incentivos puede premiar al
calidad de la leche ordeñada por uno de trabajador que continúa en su
sus empleados. Llamó a un veterinario desempeño superior, o lo estimula a
para demostrar las técnicas de ordeña sobresalir si ya trabaja bien.
apropiadas, pero la mejora tuvo una Los incentivos diseñados para lidiar
duración muy corta. El trabajador sabía con los problemas de seguridad en el
cómo hacer bien la tarea, aunque no predio me parecen inapropiados. Estos
cumplía. El productor decidió no incentivos tienden más por disuadir a los
implementar un programa de incentivos, trabajadores de hacer los reclamos, que
sino que le advirtió al trabajador: a reducir accidentes. Los trabajadores
“mejore su rendimiento o eventualmente podrían esconder incidentes de lesiones
esperado, éstos no darán buenos seguramente la mitad de los trabajadores Los agricultores no derivarán
resultados. abandonarían sus empleos, que serían los beneficios máximos del
Informe a sus trabajadores sobre los mejores podadores, y que el resto
cuánto están ganando. Los nunca le volvería a tener confianza. “Lo pago a trato hasta que los
cosechadores de pepinos de un predio estaba poniendo a prueba,” me contestó trabajadores tengan
californiano no sabían cuánto se les medio deprimido. “La semana pasada confianza que un desempeño
pagaría a trato por balde hasta el final les bajé el trato a los trabajadores ¡y la
del día. Una cuadrilla que raleaba mitad ya se me fue!”. que les acarree una alta
duraznos no sabía cuánto le pagarían por Los miembros de la cuadrilla a veces ganancia hoy no se traducirá
árbol. En un tercer caso, trabajadores en ejercen presión en los colegas que en un castigo mañana.
Voronezh, Rusia, que armaban cajas producen más para que trabajen más
para empacar fruta, no tenían idea de lo
que ganarían por caja hasta el fin del
mes. En cada uno de estos casos el
agricultor, el contratista y el empresario
correspondiente me explicó, “nuestros
trabajadores nos tienen confianza”. En
estos casos, lo que ocurre es que el
agricultor piensa en pagar tanto por día
y por ende cuanto más baldes llenaran,
árboles ralearan, o cajas formaran, lo
menos que ganarían los trabajadores por
unidad.
Veamos un caso en que el agricultor
piensa pagar $ 10.000 (pesos chilenos)
al día. Mientras que algunos trabaja-
dores remunerados a trato ganarán más
y otros menos, el trabajador termino
medio ganara los $ 10.000. Eso significa
que si un colaborador típico cosecha 200
cajas ese día, ganará $50 por caja. Pero
si cosecha 400 cajas, sólo ganará la
mitad, ó $ 25 por caja.
Muchas veces los agricultores
piensan que los trabajadores no se dan
cuenta de estas artimañas. Un empleado
en el raleo, sin embargo, expresó su
frustración por no saber cuál era el pago
a trato, y señalando hacía el fin de una
larga hilera dijo: “si supiera cuanto me
pagarán por árbol, ya hubiera terminado
la hilera y estaría encaminado de
vuelta”.
Mantenga normas justas. Aun
cuando se fije el precio a trato u otro
incentivo, los trabajadores pueden
vacilar o mostrarse indecisos a
demostrarles a los agricultores su pleno
potencial de desempeño. Recibí una
llamada de un agricultor que se sentía
desesperado porque tenía algunos
podadores que estaban ganando
demasiado en su estimación. “Estoy por
reducir el precio de lo que les pago a los
trabajadores a trato,” me dijo. “De 23 a
22 centavos por parra”. Le expliqué que
120 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
7. Milkovich, G.T., & Newman, J.M. (1999). 12. Collar, C. (1991, February 5) Incentives
Compensation (6th ed.) (pp. 317-318). for Reducing Calf Mortality. Employee
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Negotiation (2nd ed.) (p. 131). California Agriculture.
Negotiation: Readings, Exercises, and 14. Billikopf, G. (1996, November-
Cases by Lewicki, R.J., Litterer, J.A., December). Crew workers split between
Saunders, D.M., & Minton, J.M. hourly and piece-rate pay (Vol. 50-6)
9. Vea Billikopf, G. y Norton, M. V. (1992, (pp. 5-8). California Agriculture.
September-October). Pay Method 15. Saldana, A. (1998, April 14). Personal
Affects Vineyard Pruner Performance communication. Naumes Orchard
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Cited in Billikopf, G. Agricultural California Agriculture.
Employment Testing: Opportunities for 17. Tal vez quiera repasar las pautas del
Increased Worker Performance. American College of Sports Medicine
Giannini Foundation Special Report Position Stand sobre “Exercise And
88-1. Oakland, CA: Giannini Fluid Replacement.” Entre las
Foundation of Agricultural Economics, sugerencias ofrecidas ahí, por ejemplo,
University of California. incluye el mantener el agua fría y “darle
10. Billikopf, G. y Norton, M. V. (1992, sabor para aumentar su palatabilidad y
September-October). Pay Method fomentar el reemplazo de líquido”.
Affects Vineyard Pruner Performance Consulte con un medico, sin embargo.
(Vol. 46-5) (pp. 12-13). California 18. Billikopf, G. (1996, November-
Agriculture., and Billikopf, G. y Kissler, December). Crew workers split between
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11. Saldaña, A. (1998, April 14). Personal Farmer Experiences With Incentives.
communication. Naumes Orchard Employee Incentive Pay in Dairies
Divisions. Modesto, CA. conference. University of California.
CA.
9
Don de Mando y Autoridad
El capataz del predio vendía cerveza y bebidas con un elevado margen de ganancia.
Obligaba a los trabajadores a comprarle a él. Como yo no tomo alcohol, le pedí una
bebida. “Las bebidas son para las mujeres”, me informó. “Tendrás que comprar una
cerveza”. Me negué y cuando el patrón salió de vacaciones durante una semana, el
capataz se vengó y me despidió.
los trabajadores, es más probable que no Rojas, el encargado, con el fin de pedirle
represente bien al agricultor. Los permiso para salir a las 15 horas el
supervisores también pueden alterar los próximo día. Quedaron en que Rojas le
mensajes provenientes de un trabajador presentaría su solicitud al agricultor.
impopular, o de uno que represente una —Bárbara quiere salir temprano el
amenaza a su percepción de control o jueves… ¡en plena cosecha! —le dijo
autoridad. Rojas, quejándose, al agricultor. —¿Qué
Los supervisores comúnmente se le digo?
encuentran en el medio de los dardos No es de sorprenderse que el
que los agricultores y sus trabajadores se agricultor le negó el permiso a Bárbara.
lanzan entre sí. Algunos supervisores El día de la cita, Bárbara llegó más
manejan mejor que otros su tarea de temprano que de costumbre y se esmeró
“intérprete” entre los diferentes niveles para terminar todas las tareas a las 14
de la organización. Veamos algunos horas. Cuando ella se presentó ante
ejemplos de cómo los mensajes se Rojas para retirarse temprano, él le negó
pueden distorsionar a medida que pasan el permiso.
de un nivel al otro. Tercer caso. Jaime, productor de un
Primer caso. En un huerto de predio lechero, entró en el área de
duraznos, los árboles están ordeña. El ordeñador, Miguel, no estaba
especialmente cargados de fruta este año lavando los pezones de las vacas antes
y seguramente resultará una cosecha sin de ordeñar. Cuando Jaime encontró al
precedentes. La abundancia de fruta le encargado, que era el supervisor de
dará mayores ganancias a los Miguel, le habló con una voz que no
cosechadores, aun trabajando al mismo podía ocultar su enfado.
ritmo que otros años. En contraste, —Miguel es un inútil—, exclamó
durante la cosecha del año pasado el Jaime mientras golpeaba una mano
agricultor tuvo que pagarle a los empuñada en contra de la otra—. No
trabajadores un precio elevado por podré mantenerlo si no mejora... dile
cajón, debido al bajo rendimiento del que estoy muy insatisfecho con su tarea.
huerto. El agricultor le explicó la Hay un sinnúmero de formas en que
situación al jefe de cuadrilla, Ernesto, el encargado puede transmitir, o
quien deberá retransmitir la información interpretar, el mensaje del agricultor
a la cuadrilla. para Miguel.
—El patrón dice que este año 1) Tal cual. —Oye, Miguel, el patrón
ustedes van a recibir la mitad por cajón llegó bastante enojado y dijo que estaba
comparado con el año pasado—, les harto de ti porque no estabas lavando los
dice Ernesto a los miembros de la pezones. Dijo que eres un inútil y que te
cuadrilla ese día —Aquí tienen las tendrá que despedir si no mejoras.
escaleras. 2) Exagerando la nota. —Miguel,
Los hombres se mantuvieron ¡deberías haber visto al patrón! (El
inmóviles. supervisor hace una pausa de efecto y
—¿No me oyeron?— agregó agrega con una sonrisa burlona) —Entró
Ernesto, y concluyó con voz gritando que eras un ordeñador que no
quejumbrosa. —Vayan a arreglársela servía para nada, porque no lavas los
con el patrón si no les gusta. pezones. Hombre, si hubieras visto la
Cuando un capataz está enojado con carita que se gastaba, más roja que su
el dueño, o no le tiene confianza; o cree camioneta nueva.
que lo que éste le pide es injusto; o sien- 3) Quitándole un poco. —Miguel, el
te más lealtad para con los trabajadores, patrón vino aquí para hablar conmigo.
entonces puede malinterpretar al patrón Me pidió que te dijera que no está
ante los empleados. satisfecho con tu trabajo porque no estás
Segundo caso. Bárbara Gutiérrez ha lavando los pezones. Si esto sucede de
sido siempre una mecánica muy nuevo, probablemente te deba
cumplidora. Su hija ha estado enferma y suspender, o aun despedirte.
tiene una cita con el médico para la 4) Aminorando el asunto. —Miguel,
semana siguiente. Bárbara habló con el patrón se enojó de nuevo porque tú no
DON DE MANDO Y A U T O R I D A D • 131
estás lavando los pezones. Mañana se le Ningún debate sobre el poder está
habrá olvidado todo el asunto…. completo sin una advertencia a aquellos
¿Cuál variante refleja más que lo detentan: cuando se abusa del
exactamente el mensaje que el dueño poder, tarde o temprano, éste se pierde.
pretendía para el ordeñador? De estas Esto puede pasar de una manera gra-
opciones, probablemente la tercera. En dual, o ser acelerado por una sensación
vez de un ataque personal (Miguel es un de justicia social. Irónicamente, la mejor
inútil), el ordeñador recibió un mensaje manera de conservar el poder es valo-
que transmite expectativas de rando las experiencias y opiniones de
desempeño (Miguel debe lavar los otros. El supervisor que desea conservar
pezones), y consecuencias. La cuarta los beneficios tanto de su autoridad
variante resultó un mensaje tan diluido otorgada por su organización, como de
que era casi una disculpa. En cambio, la la influencia personal, debe utilizar su
primera variante fue un retrato fiel pero poder para el beneficio común del
más descriptivo que lo necesario. La trabajador y de la organización.
segunda variante produjo un mensaje En el contexto de una organización,
categóricamente exagerado. el abuso de autoridad puede definirse
Los agricultores pueden tomar muy brevemente como el uso del poder
medidas efectivas para prevenir los —sin importar su procedencia— para 1)
problemas de comunicación, orientando menospreciar, o tomar ventaja de otro, o
bien a los supervisores en lo que se 2) influenciar a las personas para que Los individuos pueden pedir
espera de su trabajo y dándoles objetivos hagan algo de lo que más adelante se
tiempo para considerar una
concretos o consejos en forma regular. arrepentirán. Una definición más amplia
Los supervisores necesitan entender: 1) del abuso de autoridad puede incluir el solicitud, en vez de sentirse
que son parte de la administración; y 2) uso de la influencia o de la presión presionados para decidir en
que no obstante, esta fidelidad a la indebida para obtener resultados
el momento.
administración no significa que deban admirables, bajo coerción. De allí que
ser injustos con los trabajadores. Es
imprescindible que los supervisores
sientan tanto la necesidad de representar
la perspectiva del agricultor como la del
trabajador al otro. Cuando esto sucede,
un encargado es más apto a no
minimizar la importancia de un mensaje,
o pedir disculpas por trasmitir un
mensaje. Además de este entrenamiento,
los capataces deben ser tratados como
parte de la administración y ser
expuestos a la integridad de los niveles
superiores de la misma. Asimismo, los
capataces no deben ser puestos en una
situación en la que deban comunicar a
los trabajadores información que ellos
mismos no comprenden claramente, o
ponerlos en una posición de ser siempre
quienes comunican las “malas noticias”.
ABUSO DE AUTORIDAD
La sociedad, así como toda
organización, no puede funcionar sin al
menos algún nivel de obediencia y
cumplimiento. A pesar de ello, existe
una gran variación en los niveles de
obediencia y los niveles de autorita-
rismo, en los diferentes individuos.
132 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Jesús Valencia
los supervisores que han obtenido verbal o violencia física. Algunos
Cuando el encargado está excelentes resultados dentro de la supervisores establecen distancia con los
enojado con el agricultor, organización, pueden no ser respetados trabajadores devaluándolos o
desconfía de él o piensa que si sus métodos no contemplan las humillándolos, o tratando de aparecer
necesidades de sus subalternos. superiores. Esto último a veces lo hacen
debe mayor fidelidad a los El abuso de autoridad de un por medio de insultos. Por ejemplo, una
trabajadores, es más supervisor puede incluir tal jefa de cuadrilla ofendió a algunos de
probable que no represente comportamiento como el acoso sexual, los hombres que trabajaban para ella
la discriminación racial, el favoritismo, cuestionando su masculinidad. Otro
bien al agricultor. Los el maltrato verbal o violencia física de supervisor le dijo a una mujer,
supervisores también las personas, y el robo contra el patrón o “¡Realmente debes ser una buena
pueden alterar los mensajes los trabajadores. cocinera!” “No lo soy, ¿por qué lo
Los trabajadores valoran el ser dices?” le preguntó ella asombrada.
provenientes de un tratados con respeto y buenos modos. “¡Porque ciertamente no eres buena para
trabajador impopular, o de Cualquier comportamiento que no el trabajo”, le replicó él. A otro
uno que represente una cumpla con esta pauta puede convertirse empleado se le contestó “Por qué pides
fácilmente en un incidente o relación un descanso, no sabes que César
amenaza a su percepción de abusiva. Es muy importante advertir Chávez4 está muerto?” Otro supervisor
control o autoridad. estas situaciones de abuso de autoridad mantenía a su gente en movimiento
antes que éstas se transformen en esperando hasta que casi terminasen con
problemas incontrolables, mientras que una hilera, y cuando estaban cerca de los
los agricultores aún dispongan de varias baños y del agua que venían conectados
opciones. Entre las medidas posibles se a la camioneta, llevaba a ésta al otro
encuentran ofrecer entrenamiento y extremo de la hilera.
asesoramiento. Una vez que estas Muchas veces los trabajadores se
situaciones han llegado demasiado lejos, callan cuando un supervisor los ha
la única alternativa viable puede ser ofendido. Un administrador le dijo a un
despedir al empleado que ha abusado de trabajador que guardara silencio si
su autoridad. quería mantener su puesto. Después de
El comportamiento abusivo3 es una cuatro semanas el trabajador se retiró.
categoría amplia que puede incluir abuso Otro empleado renunció, a pesar de las
DON DE MANDO Y A U T O R I D A D • 133
disculpas que le entregó su supervisor hacia mujeres u hombres por alguien del
en cuanto a la manera que lo había sexo opuesto (o aun del mismo sexo). El
corregido. Una supervisora explicó acoso sexual es frecuentemente Los capataces deben ser
como ella, en su inexperiencia y calificado como: 1) hostigamiento quid tratados como parte de la
juventud, había retado a un trabajador pro quo, o 2) entorno laboral hostil.
públicamente frente a la cuadrilla. Este Quid pro quo significa el administración y ser
desagradable episodio significó que el intercambio de algo por otra cosa, tal expuestos a la integridad de
trabajador no le hablara más. El como favores sexuales a cambio de un los niveles superiores de la
agricultor le sugirió a la supervisora que trabajo, o de un aumento salarial. Un
le pidiera una disculpa pública, lo que entorno hostil puede significar cualquier misma.
dio buenos resultados. Este caso tuvo un
fin positivo ya que eventualmente los
dos se hicieron buenos amigos. Pero aún
más importante, ésta y otras personas
cuentan que han aprendido a no ser tan
verbalmente explosivas.
Los trabajadores prefieren que se les
hable en un tono calmado (lento y en
voz baja). Se sienten ofendidos con los
regaños, palabras ásperas, gritos, enojos,
peroratas y el chasquear de dedos. No
les gustan los supervisores que llegan al
trabajo de mal humor y hoscos, o
utilizan un lenguaje vulgar o profano.
También se sienten heridos cuando se
les corrige con ejemplos humillantes, se
les critica por detalles triviales, o se les
amenaza. La crítica es especialmente
dolorosa cuando es considerada injusta,
cuando los trabajadores sienten que no
tienen influencia sobre los resultados, o
cuando se toma acción contra ellos sin
una adecuada explicación. Los
supervisores que no cumplen su función,
se impacientan o explican rápidamente o
mal, y no les gusta que les hagan
preguntas también son vistos con malos
ojos. A los empleados no les gusta,
tampoco, la falsa dulzura o tratos
manipuladores, “Mijiiita, pooorfa’,
ayúdeme con esto”.
Además, los trabajadores están
preocupados por las posibles represalias
por parte del supervisor. Se ha sugerido
a los agricultores que pongan gran
cuidado en la selección de los
supervisores, y que éstos sean
entrenados para que traten
correctamente a los trabajadores, den las
órdenes en forma adecuada, eviten
actuar con superioridad, que no griten ni
reprendan a los trabajadores y sepan
ellos mismos cómo se ejecuta
correctamente el trabajo.
El acoso sexual implica la atención
sexual no deseada. Puede ser dirigida
134 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
RESUMEN
El poder del supervisor se entronca
tanto en la autoridad empresarial como
en la influencia personal. Las
con Manuel. Este se dio cuenta, por responsabilidades de la supervisión
De vez en cuando vale la
medio de amigos, de lo que estaba deben balancearse bien con la autoridad
pena rotar a los jefes de sucediendo y decidió llevar el problema correspondiente, tales como el derecho
cuadrillas de una cuadrilla a hasta la dueña. Ella se mostró poco de emplear y disciplinar al personal.
impresionada y trató de encontrar falla En organizaciones con más de un
otra.
tras falla en el informe que Manuel le nivel de supervisión, los encargados
presentaba. Finalmente, expresó su pueden encontrarse en la poderosa
desencanto con los esfuerzos de Manuel, posición de actuar como intérpretes,
ya que él estaba cuestionando la filtrando información y pasando las
integridad de la gente que conocía. partes esenciales. Los supervisores
Entonces a Manuel se le informó que la necesitan sensibilizarse sobre la
DON DE MANDO Y A U T O R I D A D • 139
RESUMEN
El compartir la toma de decisiones
puede mejorar la calidad de éstas,
incrementar la comunicación con los
empleados, reforzar la motivación de los
trabajadores e incrementar la aceptación
de decisiones difíciles. Aunque la
participación puede ahorrar tiempo a
largo plazo, requiere más tiempo a corto
plazo. Las circunstancias del caso tanto
como las capacidades del supervisor y
los subordinados afectan lo que puede
ser delegado. Ya sea para tareas
rutinarias o cometidos de gran
importancia, los supervisores deben
delegar con claridad.
11
Cómo Conducir Reuniones con Eficacia
por medio de los rumores a través de reuniones pero los desafíos se dejan sin
compañeros en el trabajo. Además, en solucionar. Los participantes pueden
dichas reuniones ellos pueden informar haber cortado, recortado y hasta
a sus supervisores y colegas de alguna levantado la pesada carne, pero han
situación laboral pertinente. Con fracasado al no ponerla en el riel. La
frecuencia, los trabajadores son los próxima vez, tendrán que no sólo
primeros en descubrir desafíos, y la levantarla de nuevo, pero tal vez hasta
detección temprana de los mismos volverla a limpiar. O sea, mucho tiempo
puede ahorrar tiempo y gastos. Las y esfuerzo se expende en reuniones pero
reuniones, por lo tanto, se efectúan con ese tiempo frecuentemente se
el propósito de informar a las personas desperdicia ya que no se dan tareas
sobre políticas u operaciones, recoger específicas y no hay seguimiento. A
información, conducir entrenamientos, pesar de las posibles soluciones que
resolver problemas o tomar decisiones. puedan presentarse en una reunión, con
¿Qué es necesario para conducir una seguridad el mismo problema volverá a
reunión eficaz? Los factores esenciales asomarse repetidamente en el futuro.
para el éxito son: tener un propósito, Una pregunta importante que se puede
prepararse de antemano, fijar objetivos hacer después de una reunión es, “¿Qué
Cuando las personas saben durante la reunión, y tomar las haremos diferente ya que nos
provisiones necesarias para el reunimos?”
que un tema que para ellos
seguimiento y evaluación posterior. Una
es importante será tratado reunión exitosa es como un equipo de Planificación
más tarde, es menos trabajo que cuidadosamente corta,
Muchas veces se llevan a cabo
recorta y prepara una porción de carne
probable que interrumpan y reuniones demasiado extensas, sin un
para ser colgada en un gancho. Se la
descarrilen la reunión. Esta propósito específico y cuyos resultados
coloca en el gancho, se eleva al nivel del
no son satisfactorios. Un factor esencial
es tal vez la contribución más riel, se cuelga del riel y finalmente se
para la efectividad de una reunión es
envía a su destino. Frecuentemente, se
trascendental de la agenda. que haya una clara comprensión de los
lleva a cabo mucho trabajo en las
objetivos por alcanzar. Una vez que se
CÓMO CONDUCIR REUNIONES CON E F I C A C I A • 153
Las personas pueden molestarse con cuidado, o interés: “Me contaron que su
estas caricias psicológicas físicas. No hija se casa, ¡qué fabuloso!”. El lenguaje
necesariamente porque tales gestos corporal y tono de voz también juegan
pueden tener tonos sexuales, sino más un importante papel en la intensidad del
bien porque a menudo representan una intercambio de caricias psicológicas.
muestra de superioridad. Mario, el jefe Generalmente, cuando los individuos se
de María Elena, solía frecuentemente conocen bien, no se han visto durante
poner su mano en el hombro de sus algún tiempo, o cuando ha habido una
subalternas. Cuando María Elena catástrofe u otra circunstancia especial,
decidió imitarlo y hacer otro tanto, se esperan caricias psicológicas más
Mario se sintió visiblemente incómodo. intensas.
En cuanto a caricias físicas, podemos Otras veces la intensidad de una
tener diversos sentimientos dependiendo caricia psicológica compensa por su
de la situación y personas involucradas. brevedad. Por ejemplo, un administrador
De un individuo podemos sentir apoyo o de lechería puede comprender que
consuelo, pero resentirlos cuando brotan existen circunstancias especiales que
de otro. requieren un intercambio social más
Las personas tienen una gran largo que el tiempo disponible. El
necesidad de sentirse valoradas. Muchas administrador le puede dar una
veces prefieren atención negativa a ser entusiasta bienvenida al empleado que
ignoradas. Trate usted de imaginar lo vuelve de vacaciones, “Hola, qué
incómodo que se sentiría al encontrarse gustazo de verlo. ¡Me tendrá que contar
con otro agricultor o supervisor y no todos los detalles de su viaje a la hora
saludarlo. El trato opuesto a la caricia de almuerzo! Voy de carrera ya que el
psicológica es actuar como si la persona médico veterinario está por llegar y
no existiera y “hacerle el vacío”, “o tengo que terminar los preparativos”.
darle la espalda”. Un agricultor se sintió Este saludo le da validez al empleado de
tan incómodo cuando dos de sus la ordeña y simultáneamente reconoce
excelentes mecánicos dejaron de que se le debe más. Un cambio drástico2
hablarse entre sí, que estaba dispuesto a en la duración o intensidad del
despedirlos. intercambio social, especialmente un
Antes que un supervisor se acorte, sin una razón obvia, puede
comunique con los trabajadores para hacerlo pensar que la otra persona no
impartirles las instrucciones laborales anda bien o está molesta por algo.
del día, normalmente se llevan a cabo
los saludos preliminares. Cuando están
al mismo nivel administrativo,
BARRERAS CULTURALES
cualquiera persona puede comenzar o En 1993, tuve la primera
terminar un intercambio de saludos. En oportunidad de visitar a Rusia como
contraste, la mayoría de los representante de la Universidad de
colaboradores comprenden que es el California. Mi tarea era proporcionar
supervisor quien a menudo controla el ayuda técnica sobre administración
inicio y la duración del intercambio. laboral en la agricultura. “Los rusos son
En todo caso, los trabajadores muy corteses”, me habían advertido
esperan algún tipo de saludo de parte de antes de mi arribo. Más tarde, uno de
su supervisor. Cuando un agricultor mis intérpretes me explicó que un
terminó sus extensas explicaciones para caballero le vertería la limonad (palabra
el encargado, éste le respondió con un rusa para cualquier tipo de jugo) a las
simple “¡Buenos días!” En esencia, el damas y les demostraría otros tipos de
encargado estaba diciendo: “Usted se cortesía.
olvidó del saludo, yo no soy su caballo, Hacia el fin de mi viaje de tres
ni su tractor, soy una persona”. semanas, fui invitado a salir a cenar por
Algunas caricias psicológicas pueden mi joven huésped y amigo Nicolai
ser de índole neutral, que no Vasilevich y su encantadora mujer,
comprometen, tal como “ya veo”. Otros Yulya. Al final de un banquete
comentarios ofrecen más apoyo, maravilloso, Yulya me preguntó si me
162 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
peligro surge cuando nosotros actuamos se suele pensar, tal como la necesidad de
sobre algunas de estas generalizaciones, afiliación y cariño, de participación y
sobre todo cuando están basadas en contribución. Cuando se mira de lo
observaciones defectuosas sobre tales exterior de las apariencias, no quedan
cosas, como el contacto ocular, el tantas diferencias después de todo.
espacio personal, el interés en la partici-
pación o en la toma de decisiones, y en LA CONVERSACIÓN
el contacto físico entre las personas.
La conversación es un diálogo que
Barreras culturales y sociales va más allá del rito informal o saludo
A veces, las observaciones sobre preliminar. Puede tratar sobre algún
diferencias culturales están basadas en asunto laboral o personal. Una
nuestra propia inseguridad y reflejan conversación social puede ocurrir
nuestra incapacidad para “conectarnos” durante el almuerzo, un viaje al pueblo,
con esa cultura. Las diferencias sociales o un largo arreo de vacunos. La falta de
y raciales también pueden crear barreras habilidad para conversar puede resultar
artificiales. Sólo a través de la igualdad en relaciones laborales e interpersonales
de respeto entre las razas y naciones defectivas.
podemos alcanzar relaciones ¿Qué hace la conversación tan
internacionales positivas en esta difícil con algunas personas? La
economía global (así como paz en persona que siempre habla del mismo
nuestras patrias). Los estereotipos tema se enfoca demasiado en las oscuras
culturales y étnicos hacen poco para nubes del pesimismo, es muy
fomentar este tipo de igualdad. competitiva (puede superar cualquier
Tomará tiempo y esfuerzo romper las cosa que usted cuente), habla demasiado
barreras de diferencias de rango o sobre sí misma, contesta en forma
categoría. Cuando nos relacionamos con monosilábica, o habla excesivamente,
personas de otras culturas, no hay cómo suele constituir una compañía
sustituir la receptividad a la aburridora. Ciertamente cualquiera de
retroalimentación interpersonal, el poder estos rasgos hace difícil entablar una
de la observación, las preguntas eficaces conversación de interés mutuo.
y el buen sentido común. Se puede Algunas conversaciones son mucho
aprender mucho observando cómo las más animadas que otras, en las que
personas de la misma cultura se tratan existen interrupciones, intercambio de
entre sí. No tenga temor de hacer cuentos y experiencias. “El hablar y el
preguntas ya que la mayoría de las escuchar crean una relación especial en
personas responden muy positivamente a la que el que toma la palabra y el que
consultas sobre su propia cultura. escucha están cambiando
Pregúntele a varios individuos, eso sí, constantemente papeles, ambos
para obtener una perspectiva más fiel a maniobrando para obtener la posición
la realidad. deseada, las necesidades de uno
El hacer un esfuerzo genuino para compitiendo contra las del otro. Si lo
encontrar lo positivo de las duda, trate de compartir con alguien un
contribuciones históricas, literarias y problema que esté experimentando y vea
culturales de una sociedad; el aprender cuánto tiempo transcurre antes que él lo
algunas frases amables en el idioma de interrumpa para compartir uno de sus
otra persona, y el mostrar aprecio por la propios problemas, describir una
comida y música de otra cultura pueden experiencia similar, o para ofrecer algún
tener efectos verdaderamente positivos. consejo —consejo que seguramente le
Entonces, no es que no existan las encaje mejor a él que a usted...”.4
diferencias culturales. Hay diferencias Mientras que esta competencia para
reales entre los pueblos que nos dan compartir ideas y sentimientos
mucha riqueza (y a veces un poco de ocasionalmente puede ser vigorizante,
humor). Mi aserción es que las personas pasa demasiado seguido que ambas
tienen mucho más en común que lo que partes se sienten desvaloradas y
descontentas.
166 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
persona que ofrecer ayuda en caso que aportes tradicionales relacionados con el
se necesite. Varios explicaron lo mucho puesto o la posición social pierden
que apreciaron los abrazos, sobre todo importancia.
en un principio, cuando les era difícil
comunicarse verbalmente. Reduciendo el valor de la otra
Otra manera de valorar a los persona
empleados (además de tratarlos como
Cuando los aportes de una persona
seres humanos con necesidades, deseos,
no son valorados, puede aumentar el
aspiraciones, pesares y éxitos) es
conflicto. El administrador con título
encontrar maneras de disminuir la
universitario puede percibir que sus
importancia de los aportes tradicionales
estudios son su aporte. Otro colega
(tal como rangos y autoridad
puede ver su experiencia y antigüedad
empresarial).
como la suya. Puede que ninguno valore
Tal vez querrá aprovechar de la
el aporte del otro. Puede que ambos
oportunidad de participar, la próxima
compitan para obtener recursos. En
vez que los trabajadores lo inviten, a
cambio, ambos se beneficiarían al
tomar parte en un partido, pichanga (o
reconocer las contribuciones del otro.
cáscara) de fútbol, o que lo desafíen a
El desprecio puede desarrollarse a
una carrera a pie o a caballo, o a un
raíz de un malentendido de valores
juego de ajedrez. En estos casos los
más sobre el tema que un afuerino pero trata de celebrar el logro de una persona
esto también puede ser un obstáculo. La o compartir la tristeza de otro. El
persona que está demasiado cerca a la enfoque de oyente es uno en el cual el
situación puede ser parte del problema, supervisor ayuda al empleado a deducir
tener ideas preconcebidas, o no escuchar su propia solución a una dificultad.
con el nivel de atención requerido. Aquí, la regla práctica es que las
Muchas veces el enfoque especialista relaciones interpersonales así como
no trabaja bien. El modelo especialista, desafíos que han existido durante mucho
además, puede ser frustrante para tiempo, pueden requerir un enfoque de
aquellos empleados que sienten que su oyente. El enfoque oyente puede ser
dificultad fue resuelta en una forma frustrante para el trabajador que busca a
incompatible con su filosofía o estilo. un experto. En el enfoque oyente, se
Las habilidades para diagnosticar supone que la solución está dentro del
correctamente varían entre los individuo con el desafío; puede que esto
supervisores y en algunas ocasiones los no sea el caso.
expertos no descubren correctamente Ya hablamos algo sobre la empatía al
“dónde duele de verdad”. Como ya escuchar, lo que requiere que
hemos aludido, existe también el peligro suspendamos nuestras propias
de crear sobredependencia en el capataz necesidades y preocupaciones durante
de parte del colaborador. Cada vez más, un momento, mientras tratamos de
las personas demandan opiniones de realmente absorber lo que la otra
múltiples especialistas y no quedan persona nos está comunicando.
conformes con la idea de confiar en sólo Escuchar con empatía es una habilidad
un perito. Aquellos a quienes se les pide esencial. No existen atajos en cuanto al
un consejo no deben ofenderse cuando saber escuchar. Las personas se dan
éstos no son seguidos. Quienes buscan cuenta rápidamente cuando no han sido
consejo harían bien al explicar que están escuchadas de verdad.
buscando opiniones de varias personas y Existen quienes nos aseguran que
que tomarán una decisión después de pueden escucharnos y hacer otra cosa al
pesar las diferentes opciones. mismo tiempo, tal como trabajar en la
A veces los individuos parecen estar computadora, leer un periódico, entrenar
haciendo una pregunta pero lo que un caballo, o ponerle atención a otro
buscan es más bien comprensión o asunto. Aunque es verdad que algunos
apoyo. Incluso, puede pasar que le pidan individuos son más capaces que otros en
que se calle y escuche. En algunos manejar varios proyectos al mismo
casos, puede que un empleado esté más tiempo, el mensaje que se transmite no
interesado en comprobarle la es muy positivo: “Usted no es
imposibilidad de resolver la dificultad suficientemente importante en este
que en buscarle solución al desafío. Esta momento como para prestarle toda mi
persona le responderá a cada sugerencia atención”.
que le haga con un “Sí, pero... [no dio Hay otras formas en las que
resultados]”, casi desafiándolo a que podemos descontar las necesidades de
haga una sugerencia original.16 Si usted otros. Y esto puede ser al compartir
se siente atrapado en tal conversación, nuestro propio caso de pérdida,
es posible que esté tratando de desilusión, o logro, antes que la persona
solucionar el desafío por medio del haya tenido la oportunidad de ser
enfoque especialista en vez del enfoque escuchada. Tal vez pensamos que el
de oyente. compartir nuestro relato constituye una
prueba que estamos escuchando, pero en
Enfoque de oyente cambio, el otro individuo piensa que le
robamos el escenario.17 Esto no significa
El enfoque de oyente es uno en el
que no podamos compartir nuestras
que el supervisor está más preocupado
experiencias y relatos con otros, pero
en prestarle atención a las necesidades y
que nos aseguremos que ellos hayan
sentimientos del empleado que en tratar
terminado de compartir sus experiencias
de resolver el problema. Más bien, se
primero. Podemos alentar a que otros
174 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
hablen si es que los escuchamos con Quienes han tomado el papel de asesor
empatía, y los motivamos a que sigan frecuentemente dicen algo como, “Si yo
contándonos algo al usar expresiones estuviera en tu lugar, habría…”. Tal vez
como “mmm”, “siga”, o “cuénteme así hubiera sido. Tal vez hubiéramos
más”, junto con un idioma corporal que solucionado el problema si hubiéramos
muestre interés. estado en el lugar de esa persona.
Cuando una persona no está Diferentes personalidades pueden
escuchando, frecuentemente se nota en abordar desafíos específicos en formas
su idioma corporal: “La sonrisa predecibles, con consecuencias
automática, las preguntas en que se igualmente predecibles. Por ejemplo, a
‘atropella y se da a la fuga’, y la mirada algunas personas no se le pasaría por la
inquieta de sus ojos cuando empezamos mente quejarse con un compañero sobre
a hablar”.18 Algunas personas que dan algún comportamiento que les moleste,
consejos fácilmente pueden aparecer mientras otros seguramente le llamarían
como expertos aun sin hacer la atención. Las personas pueden
declaraciones directas. Por ejemplo, presumir que son muy diferentes que
“¿No le parece a usted...?” es un consejo otras, pero en la misma situación
disfrazado de pregunta. Quienes dan muchos se sentirían igualmente
consejos deben evitar la apariencia de limitados en cuanto a sus opciones.
tener la mente abierta mientras dan A veces las personas escuchan y
consejos concretos. hacen preguntas con el propósito de
Observé a un expositor, psicólogo de confirmar sus propias observaciones. Un
profesión, que usaba libremente la procedimiento mucho mejor es el ser
expresión, “Veo que siente dolor”, con movidos por un espíritu de curiosidad.
quienes estaban haciendo preguntas en Este enfoque también se le ha apodado
una conferencia. Yo era el intérprete y “ignorancia deliberada”, o “el no saber”.
podía observar al público. Un hombre de Por medio de esta actitud de curiosidad,
edad contó su penoso relato, y el los individuos se alejan de un
conferenciante usó su expresión en el diagnóstico preconcebido y se acercan
momento justo, aparentemente, ya que hacia una “indagación ingenua”. Los
el participante se inclinó hacia atrás y escuchantes inquisitivos “nunca
paró de hablar. Pude notar en sus ojos e presumen que comprenden el
idioma corporal que había sentido significado de una acción, evento o
empatía del psicólogo. El hombre se palabra”.19 Nuestra efectividad como
había conmovido y ahora se sentía oyentes frecuentemente se pierde
comprendido. Quedé impresionado. Me cuando resolvemos el problema antes
pareció, sin embargo, que con cada uso que lo haga la persona que estamos
subsecuente de la expresión, “Veo que tratando de ayudar. La persona que sabe
siente dolor”, la frasecita se torno escuchar tiene suficiente confianza en sí
crecientemente artificial. Menos misma para escucharle a otros sin temor.
personas se convencieron de su Cuando escuchamos con empatía,
sinceridad y pronto llegó a convertirse debemos darle la oportunidad a la otra
en un simple, “cállate, quiero seguir con persona a que nos diga cómo se siente
mi discurso”. Si no tenemos tiempo para realmente. Evite el deseo de llegar al
escuchar en el momento, es mejor rescate y arreglarlo todo con tales
decirlo. comentarios triviales como “le irá bien
Frecuentemente las personas la próxima vez”, “debe preocuparse
empiezan con la intención de escuchar, menos”, o “usted puede obtener otro”.
pero se descarrilan en el camino, y no Decirle a un empleado que con el
necesariamente porque no tienen transcurso del tiempo le dolerá menos
tiempo. Existe una tendencia natural, una desilusión no proporciona mucho
pero lamentable, de cambiar del enfoque consuelo en el momento. Una parte
de oyente a uno más directivo. Tal vez el importante del escuchar es permitirles a
que escucha busca un cierre, o se le las personas descargar parte del peso
olvida que cada persona tiene su propio que sienten en sus pechos o compartir
estilo en cuanto a solucionar problemas. un dolor con otra persona, aunque sea
L A S R E L AC I O N E S I N T E R P E R S O N A L E S EN EL T R A B A J O • 175
Cuando se trata de
responder a preguntas de
índole técnica, una parte
fundamental del proceso es
cerciorarse del nivel de
conocimientos de la persona
que pregunta antes de
empezar a dar consejos.
Pasa muchas veces que las
personas que piden ayuda
ya le han dado varias vueltas
al asunto.
6. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of 15. Based on Oncken, W., Jr., & Wass, D.
Listening: How Learning to Listen Can (1974, November-December).
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7. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art Review.
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8. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Dynamics course. California State
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Seminar. Stockton, California. (1964). Games People Play: The
9. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Psychology of Human Relationships.
Communication Problems. Fred Pryor New York: Grove Press, Inc.
Seminar. Stockton, California. 17. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
10. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art Listening: How Learning to Listen Can
of Verbal Self Defense. Englewood Improve Relationships. New York: The
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. Guilford Press.
11. Billikopf, G. (1994, January 12). Coping 18. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
With Grief in the Workplace (pp. G1, Listening: How Learning to Listen Can
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Employment Development Department, 19. Winslade, J., & Monk, G. (2000).
quien entrevistó a trabajadores agrícolas. Narrative Mediation: A New Approach
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agricultura están incluidas. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
12. Pelzer, M. R. (1994, May-June). 20. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of
Workplace Sensitivity Part II: Helping Listening: How Learning to Listen Can
Colleagues Cope With Divorce. People Improve Relationships. New York: The
in Ag: Managing Farm Personnel. Guilford Press.
13. Brown, R. (1986). Social Psychology: 21. Benjamin, A. (1974). The Helping
The Second Edition. New York: The Interview (2nd Edition) (p. 21). Boston:
Free Press. Houghton Mifflin Company.
14. Billikopf M., Cristina (13 de marzo de
1999). Comunicación interpersonal.
13
Manejo de Conflictos
Usted me dice que cuando se enfada y pierde el control, puede decir algunas cosas
que no tienen gran significado y que mañana habrá olvidado todo esto. Pero los
trabajadores me dicen que quedan resentidos durante mucho tiempo.
Nuestra autoestima es más frágil de por medio del diálogo eficaz. Tal
lo que la mayoría de nosotros quisiéra- conversación implica por lo menos
mos conceder (véase el Capítulo 6, escuchar tanto como hablar. Mientras
Recuadro 2). Cualquier conflicto sin que a veces estos intercambios ocurrirán
resolver amenaza nuestra autoestima. Al naturalmente, por lo general necesitan
encontrar a alguien que esté de acuerdo ser planificados con mucho tino. Pueden
con nosotros, podemos elevar nuestra implicar algo de dolor —o por lo menos
autoestima artificialmente. Pero sólo nos obligarán a salirnos de nuestra zona
construimos en arena. Estos “otros” de tranquilidad— al discutir asuntos
tienden a encontrarnos la razón, no sólo desafiantes, pero las recompensas
porque son nuestros amigos, sino princi- incluyen la satisfacción y una mejoría en
palmente porque ven tanto la contrarie- las relaciones de largo plazo.
dad como las posibles soluciones por Cuando nos enfrentamos a desafíos,
medio de nuestra perspectiva. Después medimos las alternativas y buscamos la
de todo, fuimos nosotros quienes mejor solución dada la información
compartimos la situación con ellos. Una disponible. Descartamos las opciones no
vez que una persona se crea apoyada, deseadas. Mientras que algunas
más fácilmente se sentirá justificada en decisiones pueden significar mucho
su conducta. Entonces aumentará la esfuerzo otras pueden ser casi
tendencia a no darle la debida atención a instintivas. La mejor solución se
la resolución del conflicto. convierte en nuestra posición o postura.
Para que nuestra autoestima esté Nuestras necesidades, preocupaciones y
construida sobre una base más sólida, temores juegan parte en este proceso de
tendremos que aprender a enfrentar la buscar soluciones. Malentendidos y
disputa en lugar de usar tácticas para desavenencias pueden surgir cuando
eludirla. En castellano, una palabra nuestra solución no es la misma que la
relacionada con la autoestima es el amor de otros.
Cuando una persona se cree
propio (el orgullo, o la autoestima falsa). Varios factores negativos
Toma más esfuerzo, habilidad, y frecuentemente se combinan para crear apoyada por un amigo, más
cometido —y a corto plazo, más la contención: fácilmente se sentirá
tensión— enfrentar el desafío junto con Nuestro primer enemigo es la
justificada en su conducta y
la persona involucrada en la disputa. necesidad de querer explicar nuestro
Ciertamente parece que sería más fácil punto de vista primero. Después de no prestará la debida
abandonar el asunto, ceder, o luchar todo, razonamos, si comprenden nuestra atención a la resolución del
(véase el Capítulo 18). A la larga, perspectiva, llegarán a las mismas
conflicto.
podremos vivir una vida que nos hará conclusiones.
sentirnos más realizados y con menos
tensión cuando sepamos desenvolvernos
en situaciones difíciles.
En ciertas ocasiones asumimos
prematuramente que un desacuerdo no
tiene una solución mutuamente
aceptable. El estar dispuestos a
conversar sobre desacuerdos puede
brindar oportunidades para fortalecer
relaciones y mejorar la productividad. El
tratar de solucionar conflictos,
abordándolos directamente con la
persona con quien estamos en
desacuerdo, puede requerir: 1)
exponernos al ridículo o rechazo; 2)
reconocer nuestra contribución al
problema; y 3) estar dispuestos a
Jack Kelly Clark
cambiar.
Podemos reducir la tensión, resolver
desafíos, y aumentar la productividad
182 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
necesidades para una negociación entre ocurrir en los casos donde no hay
Cada contendiente necesita
dos partes se encuentra detallada en el distinción entre las necesidades de una
Cuadro sinóptico 13-1. persona y su posición. estar atento y asegurarse
Los participantes no deberían llegar Cuando la negociación no ha dado que la solución propuesta
a la negociación listos para exponer o buenos resultados, por el motivo que
cumpla con las necesidades
imponer sus soluciones. Es trascendental fuere, puede ser necesario el arbitraje en
que los participantes primero enfoquen vez de la mediación. Bush y Folger del otro, tanto como las
sus esfuerzos en comprender la naturale- sugieren, sin embargo, que si ha propias. Es una
za del desafío. Ellos desean, también, quedado aunque sea una puerta
equivocación, por ejemplo,
sentir que tienen control sobre el proce- entreabierta a la posibilidad de seguir
so. Cada participante necesita trabajar conversando en el futuro, y si los aceptar la derrota de otro
para que la solución cumpla tanto con involucrados han intercambiado algunos individuo que cede sus
sus necesidades como las del otro invo- comentarios positivos y se han valorado
deseos al nuestro.
lucrado. Sólo las soluciones que benefi- mutuamente, entonces la negociación no
cian a ambos lados a largo plazo serán ha sido un fracaso. Lo que sí se
las duraderas (véase el Capítulo 18). considera un fracaso, explican, es
La negociación no será satisfactoria cuando un mediador ha obligado a los
cuando una persona está resuelta a: involucrados a llegar a un acuerdo, que
• castigar a la otra en vez de ponerse seguramente no perdurará.14
de acuerdo, o modificar su
conducta Nivelar el poder
• ganar en vez de resolver el desafío
Los participantes pueden tener
A veces se intenta la negociación diversos argumentos para defender su
pero las necesidades básicas de las posición. Con tal que los dos estén
personas son incompatibles. Esto puede igualmente interesados en lograr una
194 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
EL ARBITRAJE
El administrador como árbitro está
obligado a emitir un juicio que los
empleados deberán seguir. Su papel de
árbitro puede ser claro desde el
principio. O, a medida que progresa la
mediación, puede volverse cada vez más
evidente que lo que se necesitará es un
árbitro. El supervisor debe comunicar su
papel abiertamente. Si el papel cambia,
se debe informar de esto también a los
empleados.
Debido a que normalmente es
preferible para todos los involucrados la
resolución de los conflictos por medio
de la mediación más que a través del
arbitraje, el administrador o encargado
no debería estar ansioso por tomar el
papel de árbitro. Este punto es especial-
mente válido cuando los individuos
tendrán que continuar trabajando juntos.
Durante el proceso de escuchar las
variadas posiciones de los involucrados
en una situación conflictiva, y antes de
tomar una decisión, un árbitro puede
ofrecerles la oportunidad que acepten la
ayuda de un mediador.
Pero a veces se necesita un juez y un
juicio. Mi consejo a los supervisores que
tengan que arbitrar, es buscar la justicia
más que ayudarle a ambas partes a
guardar apariencias. La mayoría de las
veces esto simplemente no será posible.
Puede ser una meta admirable para la
mediación, pero no para el arbitraje. En Toma poca habilidad e incluso
cambio, se requiere que el árbitro sea menos fuerza de carácter el arbitrar de Como árbitro, el supervisor
absolutamente imparcial (no hay ningún esta manera. En cambio, un supervisor está obligado a emitir un
lugar para el favoritismo) y justo que arbitra con justicia, probablemente juicio que los empleados
(aunque parezca favorecer a un lado). será más respetado a la larga. Después
Una historia de arbitraje muy que las dificultades hayan sido resueltas, deberán seguir. Vale la pena
conocida es la del sabio Rey Salomón los empleados a menudo se encuentran no apurarse a ejecutar el
de los antiguos.15 Dos mujeres estaban con que sus relaciones interpersonales papel de árbitro.
disputando sobre cuál de ellas era la han sido fortalecidas.
verdadera madre de un bebé.
Desgraciadamente, la pretendida
solución inicial del Rey Salomón para
RESUMEN
estas madres (el de dividir al bebé por la Donde existan opciones, las
mitad), es la que se lleva a cabo muchas diferencias de opinión pueden proveer
veces por los administradores cuando desafíos u oportunidades. Una dificultad
actúan como árbitros. En un esfuerzo es la posibilidad que los desacuerdos
para complacer a ambos colaboradores, aumenten la contención. Los
ellos crean un compromiso que además supervisores deben actuar como
de ser injusto, frecuentemente es mediadores o árbitros de vez en cuando.
impracticable. La ventaja de la mediación está en que
196 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
El empleado debe haber estado bastante aburrido. Tomó la pinza para perforar las
orejas de los cerdos y perforó las de nuestro perro. Lo despedí. Momentos más tarde el
encargado del rebaño me pidió que lo dejase estar hasta el final del día. No mucho
después de esto, mi hijo argumentó que el trabajador era demasiado valioso para
despedirlo. Al final desistí de mi decisión y el empleado se quedó.
Productor de Porcinos
Valle Central de California
que permitir que los empleados El buscar un lugar aislado debe ser
expliquen los hechos desde su punto de balanceado con la necesidad de proteger
vista primero, es el principio más la seguridad y reputación del supervisor.
importante en la disciplina laboral, y Por ejemplo, cuando como encargado
más que cualquier otro, uno que va a usted busque un lugar retirado en una
salvar al supervisor de destruir la situación que implique a una persona del
confianza y buena voluntad que el sexo opuesto, es bueno moverse lo
empleado le tenga. Además, ha de suficientemente lejos para no ser oído
prevenir que el encargado aparezca por otros, pero no tan lejos que no
como un tonto ante los ojos de los pueda ser visto. En ciertas
demás. Otro beneficio de dejarlo hablar circunstancias el buen juicio requerirá la
antes, es que esto ayuda a reducir presencia de una tercera persona. Si el
tensiones y emociones. empleado pide una persona para que lo
Si las emociones están muy acompañe y le proporcione apoyo moral,
exacerbadas, tal vez sea mejor postergar hay pocos motivos para negárselo y en
la reunión. Puede ser mejor delegar la algunos casos puede ser un requisito
reunión a otro miembro de la legal.
administración que pueda mantenerse La investigación inicial no debe
calmo. Si transcurre demasiado tiempo prolongarse innecesariamente, ni
después del incidente, los hechos del implicar una reclusión física o
caso pueden alterarse en la mente de los emocional. Sólo con el consentimiento
involucrados. del empleado se puede grabar la
El propósito de la investigación es, conversación.8 Aliente a un individuo
en parte, determinar si hubo introvertido a que se abra, pero nunca
circunstancias atenuantes que puedan trate de forzar una respuesta. Las
reducir, pero no necesariamente entrevistas disciplinarias pueden hacer
eliminar, la acción disciplinaria. ¿Podría brotar sentimientos de hostilidad,
tener alguna justificación la acción del angustia, depresión o lágrimas. Déle
empleado? tiempo a la persona para que se
Por ejemplo, tomemos el caso de un recomponga. No intente reducir la
agricultor que sigue el procedimiento seriedad de la infracción. Investigue la
correcto cuando un colaborador llega comprensión del subordinado sobre las
tarde al trabajo reiteradas veces. Las reglas. Actúe como un juez imparcial en
explicaciones son seguidas por vez de ser un abogado acusador. En
advertencias verbales y escritas, y determinados momentos tendrá que
eventualmente por la suspensión. El confrontar al empleado, mientras trata
empleado sabe que la próxima vez que de no ponerlo a la defensiva, con
llegue tarde será despedido. Una preguntas como “¿Podría Ud. estar
entrevista con el trabajador podría equivocado?” o “Me lo contaron un
mostrar que esta vez su tardanza estaba poco diferente”. Sea objetivo, escuche
justificada, dado que se detuvo para cuidadosamente y evite llegar a
prestar primeros auxilios a los niños que conclusiones precipitadas, argüir, o
estaban en un autobús escolar que se hablar demasiado. Cuando llegue el
había volcado. momento de asignar consecuencias,
En la entrevista inicial con el atenúe la justicia con clemencia.9
subordinado, el objetivo del encargado Cuanto más cerca estemos de una
es tratar de ver las cosas desde el punto situación, lo más difícil que es llevar a
de vista del colaborador. Es esencial que cabo una investigación imparcial. El
esta entrevista sea conducida conocer a las personas involucradas
privadamente y en un clima respetuoso y puede nublar nuestra forma de proceder
profesional. El supervisor puede y llevarnos a un comportamiento
controlar el entorno realizando la equivocado.
reunión en un territorio más neutral Las acusaciones falsas se deben
(p. ej. entrar más adentro en la huerta) o evitar. Cuanto más seria sea la
en el territorio del supervisor (p. ej. en acusación, mayor será la prueba
la camioneta del encargado.) requerida.10 Muchos de estos casos
D I S C I P L I N A • 203
Si uno lee las sugerencias de Mlynek documentar no tiene que ser mutual-
literalmente, podría dar la impresión que mente exclusivo con el mostrar interés y
los empleadores no deberían documentar empatía. La mayoría de los individuos
los asuntos disciplinarios. Sospecho que esperan que tomemos apuntes sobre lo
esto no es lo que él propone. El que nos dicen. El no tomar
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Éste necesita sentir que usted está persona antes de conversar sobre
preocupado e interesado por él. Estos aquellos comportamientos que necesitan
comentarios positivos serán necesarios ser corregidos. Si nos saltamos este paso
durante los días siguientes, también. Las ahora, seguramente tendremos que pagar
grandes diferencias de nivel entre el el precio más tarde en término de 1)
supervisor y el empleado pueden hacer aumento de tensión, 2) efectividad
que el empleado acepte la amonestación interpersonal reducida y 3) falta de
ahora, pero quede resentido con el confianza.
supervisor más adelante. El encargado Las comunicaciones claras son
que deja claro que esto no es algo imprescindibles, y más aún con un
personal en contra del trabajador, sino empleado que no está cumpliendo con
sólo en contra de un comportamiento sus responsabilidades. Las personas les
específico, tendrá más posibilidades de dan, frecuentemente, significados
triunfar como un entrenador personal o totalmente diferentes a las manifestacio-
mentor. Aunque el supervisor querrá ser nes vagas. Una empleada fue despedida
firme, no necesita crear un enemigo de un predio viñatero pero le dijo a sus
durante el proceso. compañeros que ella no tenía idea del
Una de las lecciones más valiosas motivo que ocasionó el despido, a pesar
que he aprendido al respecto es la de de haber recibido anteriormente una
confiar en mis sentimientos. Si siento carta de la administración detallando su
algo extraño con la idea de señalar una récord de rendimiento deficiente. En un
falta, o disciplinar a un empleado, es por esfuerzo para no ofender, los supervi-
un motivo. sores diluyen sus mensajes a tal punto
Es trascendental comunicarse y que los empleados tienen que adivinar el
conectarse con un empleado como significado del mensaje. Por ejemplo,
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ser alertado de los cambios que se cuadrilla, enfrentó una situación con
implementarán en cuanto a la Rogelio, un trabajador de la cuadrilla,
imposición de reglas. Las reglas que ya que había llegado tarde:
no tengan sentido deben ser eliminadas. Eduardo: —Rogelio, ¡buen día!
Suspensión exploratoria. Si la situa- Rogelio: —Buenos días, siento
ción parece exigir un despido, antes sus- mucho haber llegado tarde.
penda al empleado por dos o tres días. Eduardo: —¿Qué pasó?
Si la seguridad del empleado está invo- Rogelio: —Recién llego del hospital.
lucrada, haga que alguien lo conduzca Mi hijo estuvo internado la mayor parte
hasta su casa (p. ej. si llegó ebrio). de la noche.
Repito, no importa cuan grave sea la Eduardo: —¡Oh, lo siento mucho!
falta: el empleado no deberá ser ¿Cómo está su hijo ahora? ¿Qué pasó?
despedido en el instante de la infracción Rogelio: —Bueno, estoy realmente
cometida. En aquellos casos en que el aliviado. Está mucho mejor ahora.
despido no se debe a un evento o [Continúan hablando del hijo de Rogelio
incidente específico, sino que al pasar el por un rato.]
tiempo ha quedado claro que el Eduardo: —¡Parece que no pudo
colaborador no es la persona adecuada dormir anoche!
para el puesto (p. ej. simplemente no Rogelio: —Bueno, es verdad, no
parece tener la motivación, habilidad, o dormí mucho.
capacidad para trabajar sin supervisión), Eduardo: —¿Por qué no se toma
entonces una suspensión exploratoria unas horas para descansar?
sólo logrará añadir melodrama inútil. En Rogelio: —En este momento me
tales casos el despido sin suspensión es siento muy bien, no se preocupe.
preferible, pero de ninguna forma Eduardo: —Puede ser, pero creo que
reduce la obligación del empresario a se sentiría mejor si durmiese un poco.
investigar cuidadosamente, documentar Probablemente tenga otra larga noche en
y tratar de ayudar al empleado. el hospital. ¿Tomará el descanso?
A diferencia de una suspensión Rogelio: —Tiene razón. No pensé en
regular, el propósito de esta acción de ello. Realmente estoy cansado.
enfriamiento es prepararlo para un Si Eduardo hubiese amonestado a
probable despido, en vez de darle al Rogelio cuando llegó tarde, hubiese
empleado aún otra oportunidad de perdido una maravillosa oportunidad de
mejorar. Es esencial que el empleado mostrar consideración para con el
entienda que cuando regrese al trabajo empleado y también hubiese quedado
será informado si todavía tiene o no un como un tonto cuando hubiese
trabajo, lo que en cualquier caso le dará descubierto eventualmente el motivo del
motivos para reflexionar. retraso de Rogelio.
La suspensión puede ser por unos Ahora, asumamos, continuando con
días, pero raramente es justificable si este ejemplo, que unas semanas más
dura más de una semana, a menos que tarde Rogelio volvió a llegar tarde unas
sea una suspensión con pago. Los veces, debido a varios motivos no
trabajadores usualmente saben cuándo relacionados. Cualquiera de estos
merecen un despido. Durante este retrasos en forma aislada hubiese sido
período de suspensión, usted puede una buena excusa. Pero puesto todo
conducir las necesarias entrevistas de junto en un período tan breve, la
seguimiento, contactar a su abogado y impuntualidad de Rogelio ha comenzado
especialista en recursos humanos, tomar a trastornar algunas de las operaciones
una decisión cuidadosa y, si es del predio agrícola. Lo que está claro es
necesario, prepararse para la entrevista que los retrasos han empezado a
de despido (véase Capítulo 15). aumentar. Hoy, Rogelio llegó tarde de
nuevo.
EDUARDO Y ROGELIO Eduardo: —Buenos días, Rogelio.
Rogelio: —¡Buenos días!
Tal vez sea más instructivo dar un Eduardo: —¿Vio el partido entre
ejemplo de cómo Eduardo, un jefe de México y Uruguay?
D I S C I P L I N A • 211
colaborador más lento que había visto tenga, además de lo que le debemos.
en su vida. El ordeñador había estado Queremos que tome el resto del día libre
trabajando en la lechería por tres meses. con gozo de pago, y aquí tiene dinero [le
¡Y había vendido su hogar para mudarse entrega una suma generosa] para que
a ese pueblo! Una simple prueba de vaya a comer un rico almuerzo.”
habilidad durante el proceso de “Lo que el hombre sembrare eso
selección hubiese demostrado que ese también segará” y este administrador
ordeñador no debía ser contratado para cuenta que cuando le tocó que lo
esa tarea. El productor lechero se sintió despidieran encontró “la caja” en su
lógicamente culpable al despedirlo y escritorio. Todos sabían que la temida
compartía la responsabilidad de haber caja se le daba a quienes pronto serían
contratado a tal individuo. despedidos, para que la llenaran con sus
Para resumir este último punto, efectos personales. Unos momentos
cuanto más se permite la permanencia después de entrar a su oficina y
de un empleado, mayor es la responsa- contemplar “la caja”, recibió una
bilidad del administrador de la empresa llamada telefónica de su encargado:
agrícola por dicho empleado. En el caso “¿Ve esa caja en su escritorio? Busque
de empresarios que toman empleados sus efectos personales, preséntese a la
sin probarlos antes en sus respectivas oficina para recibir su pago... Lo
tareas, y éstos resultan incapaces de llevaremos a su casa”.
cumplir, creo que es una buena práctica Las palabras despido y dignidad
pagarles una indemnización, o regalía escasamente pueden combinarse. Sin
por cese de empleo, si es necesario embargo, hay algunos principios que
despedirlos. Esto puede abarcar desde podemos recordar que nos ayudarán a
un monto simbólico para trabajadores de preservarle una cierta fracción de
temporada que han laborado menos que dignidad a ese empleado que vamos a Las palabras despido y
unos días, a montos más substanciosos despedir.
dignidad difícilmente se
para empleados de planta que se han Las personas que pierden sus puestos
desempeñado en la empresa por un largo pasan por medio de predecibles etapas complementan. Sin embargo,
tiempo. Algunas leyes laborales emocionales que pueden incluir podemos destacar algunos
requieren tales pagos de desahucio. disminución de la autoestima,
principios que le ayudarán a
desesperación, vergüenza, enojo, y
sentimientos de rechazo. Lo mayor los preservar una cierta cuota de
DESPIDO CON DIGNIDAD
sentimientos positivos que el empleado dignidad a aquel empleado
La primera vez que despidió a sentía hacia su supervisor, empresa
que estamos por despedir.
alguien, un administrador4 cuenta que se agrícola o puesto, y lo más largo el
demoró dos horas y el proceso fue
penosamente doloroso tanto para él
como para el empleado afectado. Al
transcurrir el tiempo logró ponerse “tan
bueno” para despedir a los empleados
que lo hacía “en algún momento desde
que entraban a su oficina y caminaban a
través de ella para tomar asiento”. Le
decía más o menos lo siguiente al
personal por ser despedido: “Lo
invitamos para conversar sobre algunos
asuntos difíciles. Sabemos que no está
feliz aquí; que no está feliz con su
desempeño... . Nosotros tampoco
estamos felices y pensamos que le puede
ir mejor en otro lugar. Así es que vamos
a romper relaciones y le vamos a desear
buena suerte. Aquí tiene un cheque de
regalía por cese de empleo y una carta
de recomendación que queremos que
216 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
“Empleo una persona a la vez y he tenido hasta once personas que han trabajado
para mí en el plazo de un año... a lo mejor no les estoy pagando lo suficiente.”
El conocer los motivos por los cuales los empleados dejan sus puestos les puede
dar una ventaja a los agricultores que desean mejorar sus relaciones laborales.
R O TA C I Ó N DE P E R S O N A L • 225
40
35
= 1953
30
= 1983
25
20
15
10
Economía de
la lechería
Funciones
y tareas
Problemas
personales
Turnos y horarios
de trabajo
Remuneración
y prestaciones
Relaciones con
los compañeros
Relaciones con
la administración
Despido
Vivienda y
transporte
Fuente: Fuller y Viles3 para datos de 1953 y Billikopf4 para datos de 1983.
FIGURA 16-1
cómo dar las órdenes; 3) tenían que opción de trabajar en una lechería
efectuar tareas de tipo personal para el universitaria después de la graduación;
administrador del rebaño, además de sus 4) incremento en la automatización de la
obligaciones como ordeñador; 4) el lechería; y 5) ausentismo excesivo.
productor nunca estaba satisfecho con la Vivienda y transporte. Pocos
cantidad de trabajo (cuanto más se trabajadores renunciaron por la calidad
esforzaba el ordeñador, más se esperaba de la vivienda. Un trabajador que se
de él); 5) diferencias de idioma que casó, sin embargo, informó que se iba
Muchos trabajadores nacidos
presentaban una barrera de para encontrar un espacio más
comunicación demasiado grande; 6) adecuado. La mayoría de los en el extranjero desean
acoso sexual; y 7) recibir órdenes de comentarios se centraban en la distancia volver a sus suelos nativos
demasiados jefes, incluyendo la esposa e entre la vivienda y la lechería o el
de vez en cuando. Varios
hijos del productor lechero. pueblo más próximo. Este problema fue
Despido. Algunos trabajadores no mencionado con más frecuencia por lecheros podrían compartir
tenían idea de la razón por la cual aquellos trabajadores que no poseían un uno o dos ordeñadores de
fueron despedidos. Quienes conocían las medio de transporte.
relevo con el propósito de
razones del agricultor mencionaron: 1) Turnos de trabajo y tiempo libre. Las
no llevarse bien con el administrador o razones vinculadas a los turnos de darles a tales empleados
con el dueño; 2) trabajadores que trabajo y el tiempo libre incluyeron la permisos para ausencias
insistían en recibir los beneficios que se intolerancia por los turnos nocturnos,
prolongadas.
les había prometido; 3) pérdida de la turnos fraccionados y poco tiempo libre.
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Cada capítulo de este libro puede ser Presentamos también un ejemplo de una
utilizado como una referencia para el declaración histórica, del tipo que se
desarrollo de políticas laborales dentro puede incluir en un manual del
de la empresa. No obstante, este capítulo empleado. En la práctica, aun los
provee primero un esquema de problemas simples pueden resolverse de
conceptos a partir de los cuales pueden diversas maneras. Para proveer un
ser elaboradas dichas políticas. A ejemplo citamos una de las áreas: la de
continuación, exponemos una los beneficios para ausentarse del
descripción general de tópicos a ser trabajo con goce de sueldo, por motivo
incluidos en un manual del empleado. de enfermedad.
232 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
Algunos de los enfoques tradiciona- tiempo, lo que puede llegar a ser de gran
les utilizados en la prevención del abuso utilidad en casos de enfermedad o
de licencias por enfermedad se hacen accidente catastrófico que no le permita
menos necesarios cuando se otorgan trabajar por mucho tiempo.
incentivos para la asistencia al trabajo. Otra variación a la alternativa que
Los agricultores podrían preferir proveer acabamos de compartir, es requerir a los
un “pago por estar sano” en lugar de una colaboradores que acumulen y
“licencia por enfermedad”. Los mantengan un saldo mínimo de días de
agricultores preocupados principalmente licencia por enfermedad sin usar (p. ej.
en cubrir a los trabajadores durante las cuatro a ocho semanas). Luego de este
enfermedades breves podrían suministrar período un empleado puede optar por
días extras de vacaciones en lugar de recibir el beneficio adicional
licencias pagadas por enfermedad. inmediatamente —en cuanto a pago en
Algunos colaboradores son más efectivo o tiempo libre— o cuando se
propensos a enfermarse en el tiempo del retire o jubile.
empleador, que en su propio tiempo.6 El propósito es recalcar que estos
Siguiendo la idea de pagarle a los días se dan para recompensar la buena
empleados por tener buena salud en vez asistencia. Una posibilidad sería la de
de por enfermarse, los agricultores agregar un día adicional de tiempo
pueden establecer un sistema por medio acumulado para días de enfermedad por
del cual les pagan a los empleados por cada diez días acumulados
sus días acumulados una vez que el normalmente. Una precaución, sin
trabajador se retire, jubile, o sea embargo, sería no aumentar el incentivo
despedido. a asistir al empleo a tal punto que la
Ésta política beneficia a todos, ya persona concurra a trabajar cuando el
que durante el transcurso de los años un bien de todos sería mejor cumplido si se
empleado puede acumular bastante hubiese quedado en casa.
POLÍTICAS LABORALES DE LA E M P R E S A • 239
mutuos con otros enfoques, tales como mutuamente productivo, podrían ser
los basados en la rivalidad y las mejores negociadores.
concesiones recíprocas. Daniela, joven empleada de una
“Un conflicto profundo requiere de empresa, había escuchado acerca de la
un inmenso esfuerzo de energía difícil reputación de Claudio, uno de los
psicológica y física [...]. Dicho conflicto técnicos agrícolas, pero ella no había
podría ser transformado en forma tenido dificultad con esta persona. Un
creativa cuando los adversarios llegan a día, Daniela se acercó a Claudio y lo
aprender, quizás irónicamente, que ellos encontró sentado con los pies puestos
podrían satisfacer sus necesidades y sobre la mesa, leyendo una revista. Se
aspiraciones más profundas sólo con la disculpó por interrumpirlo, asumiendo
cooperación de quienes se les oponen que quizás este podría haber sido su
más vigorosamente”.1 Tal como lo período de descanso.
vimos en el Capítulo 13, al discutir el “Claudio, cuando puedas, ¿me
conflicto interpersonal profundamente podrías por favor recoger algunos
arraigado, las personas tienen mayor repuestos en el pueblo?”, preguntó
voluntad para escuchar cuando sienten Daniela, cortésmente. Claudio contestó
que han sido escuchadas y tienen un más bien en forma lacónica: “¿Ahora
sentido de control frente al resultado. mismo?”. Ella no se iba a intimidar y
Por el contrario, en negociaciones respondió, “Sería estupendo, gracias”.
más tradicionales, las personas a Claudio continuó mostrando conductas
menudo intentan convencer a la otra difíciles con otras personas, pero desde
parte acerca del mérito o justicia de su ese momento nunca demostró a Daniela
propuesta. Nuestro razonamiento es: “Si alguna descortesía. No estoy sugiriendo
la otra parte entiende nuestras ideas, que Daniela eligió el mejor enfoque
seguramente ellos estarán de acuerdo disponible, pero a ella le sirvió en esa
con nosotros”. El mérito y la justicia ocasión.
continúan jugando un papel esencial en Cuando alguien se deja llevar por la
la negociación basada en los intereses negociación competitiva, generalmente
mutuos, pero también la exploración de le es difícil volver atrás y ver las cosas
soluciones que satisfagan ambas lo suficientemente claro como para
necesidades. resolver las dificultades
Sin embargo, no todos encuentran armoniosamente. Podría necesitarse una
fácil de digerir el concepto basado en tercera persona como mediador (véase el
los intereses mutuos. “Las técnicas de la Capítulo 13). Los acercamientos de la
negociación tradicional sugieren que negociación tradicional han sido algunas
usted oculte sus verdaderas necesidades veces descritos como incluyendo un
y metas de negocio...”, explica un aborde ya sea competitivo, blando
viticultor quien mira con cierta (donde cedemos), de retirada o de
reticencia la idea de negociación basada concesiones recíprocas. Ningún
en los intereses mutuos. “Una vez que la acercamiento es siempre correcto o
otra parte entiende sus verdaderas incorrecto.
necesidades, ellos lo abrumarán con ese El competir significa que una
conocimiento”. persona se sale con la suya. O por lo
Un poco de precaución, si no de menos así pareciera ser al comienzo.
cinismo, podría ser necesario para Con el tiempo, ambas partes
sobrevivir. Podemos tratar de ser un frecuentemente terminan perdiendo. Por
buen ejemplo en nuestras interacciones ejemplo, poco ayuda obtener un
con otros, al intentar usar estrategias de ventajoso contrato para su nueva planta
negociación efectivas, pero en algunas de porcinos, si el contratista obtiene un
ocasiones podríamos tener que recurrir a margen de beneficios tan pequeño que
un enfoque más tradicional. Por debe cerrar su negocio antes de
ejemplo, la investigación ha demostrado completar sus faenas.
que, de ser forzados, quienes están En una lechería, el incentivo para los
dispuestos a “jugar a ganar” y sin ordeñadores era terminar rápido. A los
embargo prefieren intentar un enfoque empleados se les pagaba el turno
244 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
completo aun cuando ellos finalizaban que siempre era el jefe”. Aun cuando
sus tareas temprano. Un ordeñador este gerente, a través de sus tácticas
estaba lavando sus botas y preparándose competitivas, podría haber logrado el
para ir a casa después de haber acatamiento del empleado, dudo que
efectuado su turno. Su supervisor se haya obtenido mucho en término de
acercó a él y le solicitó, como un favor, entrega de parte del mismo. Los
si él podía trabajar un par de horas en el perdedores a menudo guardan
próximo turno mientras llegaba el otro resentimientos y encuentran formas para
ordeñador. Cuando recibió su pago, el desquitarse.
empleado se dio cuenta que no se le ¿Acaso no debería un agricultor
había cancelado en su totalidad, ya que tratar de obtener un buen precio de su
no le habían dado el crédito por el cosecha de naranjas o lograr el mejor
tiempo libre que él había acumulado precio posible al comprar esa nueva
(como resultado de haber terminado maquinaria agrícola? ¿Qué hay de las
antes su primer turno). Ningún situaciones únicas, que no volverán a
argumento lo ayudó a convencer a su presentarse nuevamente en su vida?
supervisor de lo injusto que esto parecía. Tras estas preguntas, creo que hay
El ordeñador dejó en claro que él nunca temas más profundos. Seguramente,
más volvería a trabajar horas existen momentos propicios cuando
extraordinarias para la lechería. Este es regateamos con la idea de obtener los
un ejemplo perfecto de un resultado en mejores resultados posibles. En algunas
que supuestamente hubo un ganador y culturas, las personas se ofenden si
un perdedor, pero que se transformó en usted paga el precio solicitado sin
uno con dos perdedores. regatear. Pero yo diría lo siguiente:
La competencia, entonces, tiende a muchas veces en la vida pensamos que
centrarse en un episodio en particular en estamos tratando con una situación
lugar de la viabilidad a largo plazo; en única, solamente para encontrar que
la meta presente, en lugar de la relación tenemos que volver a interactuar con ese
interpersonal a la larga. Conozco a un individuo.
gerente jubilado que se jacta que sus El ceder (concesiones unilaterales a
subordinados pronto entendieron “que él costa de la persona que está cediendo).
no siempre estaba en lo correcto —pero, Lo más probable es que cedemos si
L A N E G O C I A C I Ó N C R E AT I VA • 245
DEMUESTRE PACIENCIA
Frecuentemente, la negociación
efectiva demanda una gran dosis de
paciencia. La lógica no es lo único que
prevalece en los esfuerzos de una
negociación. Existen muchos otros
factores que juegan un papel crucial en
la forma de relaciones interpersonales.
Es esencial permitir que otras personas,
al igual que nosotros mismos, se tomen
el tiempo necesario para solucionar sus familiar. Ellos explicaron, “a comienzos
problemas. Al tratar con alguna persona El comprender nuestras
de este año, llegamos a un acuerdo sobre
de una cultura diferente, podríamos el precio del vino. Desde entonces, propias necesidades y
también necesitar un tiempo adicional muchas viñas han sido afectadas por una preferencias es difícil, más
para solucionar un acuerdo. terrible helada, lo que ha significado una
El no dar la impresión de desear aún lo es el poder
enorme baja en el abastecimiento. De
algo demasiado se relaciona con la haber esperado unos pocos meses más concentrarse en las
paciencia. Así sucedió cuando con mi antes de llegar a un acuerdo sobre el necesidades y preferencias
mujer compramos nuestra primera casa. precio, habríamos obtenido un trato
Expresamos nuestro agrado en forma tan de otros. Con el tiempo uno
mucho mejor”. Mis padres consultaron
abierta que perdimos una oportunidad la opinión de cada uno de sus cinco aprende a actuar más
para negociar más sobre el precio. Por hijos. La respuesta fue una sola: respetar naturalmente.
supuesto, existe un equilibrio entre estar el acuerdo verbal. En ese momento, me
desesperado y hacerse el difícil, sentí impresionado que mis padres nos
considerando que ninguna de las dos pidieran nuestro parecer. Desde
posturas es muy positiva. Además, entonces, he llegado a la conclusión que
cuando nos ponemos demasiado ellos sabían de antemano la respuesta,
intolerantes en cuanto al resultado que pero querían enseñarnos una importante
aceptaremos, nos colocamos en lección acerca de la integridad.
desventaja para negociar. Es realmente imposible mantener
una discusión acerca de la confianza y
MANTENGA LA INTEGRIDAD dejar de lado el tema de la integridad.
La integridad en los negocios, y en cada
En una época, cuando muchas de las aspecto de nuestras vidas, está
decisiones se tomaban sobre la base de completamente ligada a nuestra
un apretón de manos, mis padres habilidad para ser negociadores
invitaron a todos los niños a una reunión efectivos y ser considerados confiables.
250 • A D M I N I S T R A C I Ó N L A B O R A L A G R Í C O L A : C U LT I VA N D O LA P RO D U C T I V I DA D DEL PERSONAL
una hoja que se mueve el que nos emocionales tienden, más que a resolver
persigue”. Es bueno evitar presunciones un conflicto, a intensificarlo. Si
o ponerse a la defensiva. podemos mejorar nuestra habilidad para
Una herramienta efectiva, cuando no manejar nuestras emociones y responder
sabemos interpretar algo, es describir lo sin ponernos a la defensiva, hemos
que pasó y dejar que la otra persona recorrido un largo camino hacia la
explique en vez de suponer lo peor. A negociación creativa. Un amigo me dijo,
menudo descubriremos que existía una “cuando permitimos que las emociones
buena razón por lo sucedido. O por lo negativas, tales como el enojo, tomen
menos, debemos dar a cada parte la control de nosotros, esta es una señal
oportunidad para explicar su punto de segura que nos encontramos a punto de
vista. caer en una trampa”.4
Es extremadamente difícil ocultar
CONTROLE LAS EMOCIONES nuestras emociones, sobre todo cuando
sentimos que hay mucho en juego.
Casi siempre nuestras emociones se Nuestro lenguaje corporal, en particular,
interponen y no nos dejan alcanzar una nuestros gestos faciales y tonalidades de
negociación más efectiva. Hay pocas voz, frecuentemente nos delatan. No
cosas que pueden hacer esfumar la somos autómatas desprovistos de
creatividad más rápidamente que la ira, emociones y tampoco se trata de ocultar
el orgullo, la vergüenza, la envidia, la completamente nuestras emociones. Sin
Si parece difícil alcanzar un embargo, es mejor describir nuestras
avaricia u otras fuertes emociones
fin de plazo, trate de negativas. A menudo el enojo es una emociones negativas (p. ej. un
negociar una extensión antes expresión de miedo o falta de confianza sentimiento de desilusión), en lugar de
en nuestra habilidad para lograr lo que mostrarlas.
que se cumpla dicho plazo.
creemos que deseamos. Los arranques
los involucrados una solución justa, Este enfoque de llegar a una solución
cuando dicha solución se presenta con justa, pero sin negociar, lo conocemos
solidez, tiende a poner a los otros como la táctica del “tómelo o déjelo”.
asociados a la defensiva. Cuando un En negociaciones colectivas se llama
agricultor fue presentado con tal postura Boulwarism, nombre dado en honor al
(o sea, solución a la dificultad) se sintió antiguo vicepresidente de General
molesto, forzado en hacer todas las Electric (GE), Lemuel R. Boulware. Lo
concesiones. Lo que este individuo no se que la administración había hecho era
percató, hasta un tiempo después, fue proponer directamente al sindicato una
que la solución que se presentaba era en oferta final pero justa. La administración
sí una gran concesión de parte del otro hacía lo posible para estudiar todos los
individuo. Sin embargo, el momento y el factores que pudieran corresponder al
enfoque no habían sido efectivos. contrato, y para que fuera justo para
Un individuo con excelentes ideas todos los involucrados, “tratando,
necesita esperar hasta que el asunto que voluntariamente, de hacer el bien”. Sin
los ha reunido a todos haya sido embargo, ellos se negaron a hacer
cuidadosamente discutido, y hasta concesiones a su posición, a menos que
cuando las necesidades de todos los se presentaran “nuevos antecedentes” lo
individuos hayan sido comprendidas. suficientemente sólidos. El sindicato
Sólo entonces puede sugerir una resintió enormemente dicho enfoque ya
solución, y ésta debe presentarse en una que se sintió debilitado. Dos “nuevos
forma muy tentativa. “¿Podrá esta o antecedentes” jugaron papeles claves en
aquella idea cubrir sus necesidades o contra del Boulwarism, 1) el National
podemos darle vuelta un poco al Labor Relations Board (NLRB,
concepto para ver si hay forma que encargado del cumplimiento justo
cumpla con sus necesidades?” relacionado con las leyes sobre el
Cuando la atmósfera está recargada sindicalismo) y las cortes
con emociones, o cuando existen estadounidenses, que encontraron que
muchas conjeturas con respecto a las hasta cierto grado el procedimiento
consecuencias para cada individuo, este constituía una negociación de mala fe; y
punto de vista puede hacer la diferencia 2) el sindicato también presentó un
entre el éxito y el fracaso. Entonces, una argumento muy sólido en contra de la
técnica efectiva de negociación, es táctica a través de una huelga exitosa.6
acercarse a la mesa de negociación con Cuando nos presenten una posible
la idea de estudiar el problema y las solución, es una buena táctica de
necesidades individuales, en vez de negociación no apresurarse en buscar
imponer una solución. sus faltas. Si la propuesta de alguien es
Jesús Valencia
Este es un viaje en el cual uno se embarca, y el desafío es tan difícil, que nunca puede
realmente decirse, “he llegado”. Que su propia excursión esté llena de satisfacción y esperanza.