PEGASO PERU: AN OVERDUE PROJECT (A)

Integrantes:

• Jean Pierre Chalan Castro de Cavalcanti

• Jimmy Solís Coaguila
• José Luis Castilla Vílchez
• Marlon Tejada Sánchez

GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

INTRODUCCIÓN
CMC fue un retail de materiales de construcción y mejora del hogar, cuyos procesos internos se
hacían más complejos a medida que la empresa crecía. Su presupuesto, en particular, requería una
mayor precisión dado el gran numero de elementos que abastecía a través su creciente red de
tiendas.
El proceso de presupuesto de CMC se estaba volviendo ineficiente y difícil de manejar, y sus
proyecciones a futuro eran a menudo poco fiables. La alta rotación entre el personal administrativo,
significaba que la mayor parte de los trabajadores encargados de la elaboración de los
presupuestos fueran jóvenes y sin experiencia.
En diciembre 2008, CMC buscó cambiar su proceso de planificación para el presupuesto del
próximo año. Se estableció una Unidad de Inteligencia de Negocios y Planeamiento, liderada por
Janet Sam, que era responsable de la planificación del negocio y del proceso de proyecciones,
incluyendo el establecimiento de metas de ventas, la estimación de márgenes, y la proyección del
volumen de negocio desglosándolo en cada punto de la cadena de valor de las tiendas.

Sam dirigió y coordinó el proceso de planificación de gastos de los departamentos y tiendas de

CMC y también fue responsable de diseñar e implementar el marketing anual. Así, ella se convirtió
en el punto clave de contacto entre CMC y Pegaso Perú.

José Barrantes, Gestor Comercial de CMC, comprendió la necesidad de implementar un software

para la planeación y presupuesto, pero no sabía qué herramienta se adaptaba al nuevo proceso de
presupuesto que CMC planeo instituir.
EL PROYECTO
Pegaso, empresa Uruguaya de cuatro años y especializada en aplicaciones de inteligencia de
negocios, tenía oficinas en Uruguay, Argentina, Chile, Perú y USA. Su nicho de mercado estaba
orientado a las pequeñas y medianas empresas.

Casa Master Center (CMC) fue justo el tipo de empresa que Pegaso estaba buscando: pequeña
hoy, grande mañana. El éxito con este cliente fortalecería grandemente su reputación en la industria
peruana de consultoría de TI.

Ana Pérez, representante de la Unidad de Ventas de Pegaso, identificó sucintamente las

necesidades de CMC y propuso como solución el sub-módulo Business Integration & Planning (BIP)
de SAP R/3, que permitiría la planificación de presupuesto integrado para un máximo de cinco años
venideros.

Si bien algunas empresas en Perú habían aplicado SAP BIP para la elaboración de presupuestos, la
implementación de dicho software fue el primer proyecto de este tipo que Pegaso Perú asumía.

Brunella Noli, Director General de Pegaso Perú, confío en el proyecto porque el equipo incluiría a
Jorge Cubas, un consultor senior que tenia amplia experiencia en aplicaciones presupuestarias en
general, y varios años de experiencia con SAP R/3.
PROBLEMA DEL PROYECTO

Priscilla Ugaz, especialista en SAP, había creído que la mayoría de los trabajos sobre el desarrollo
de reportes y finalización había sido detallado en el BBP.

Debido a que el contrato especificaba que la CMC podría solicitar dichas mejoras y que Pegaso
Perú haría el trabajo sin ningún costo adicional, CMC solicitó nuevas capacidades de reporte que
Pegaso no había planeado.

Rafael León, Gestor de Operaciones de Pegaso, y otras personas en el equipo de implementación

sospecharon que CMC estaba intentando aprovecharse del contrato que se había previsto y
acordado de manera informal entre Ana Perez y José Barrantes.

Si bien se llegó a un acuerdo con CMC para que junio del 2010 sea la nueva fecha de finalización
del proyecto (once meses después de la fecha límite original de agosto de 2009), Noli deseaba que
el proyecto se cierre tan pronto sea posible.
ERRORES DEL PROYECTO
1. Falta de experiencia en gestión del proyecto. Ana Pérez, gestor de proyecto, no tenia experiencia en proyectos de
inteligencia de negocios de SAP.

2. Inadecuada asignación de responsabilidades. En la fase inicial de planificación, Cubas fue el supervisor mientras que Ana
Pérez, gestor del proyecto, se encargó de la recolección de datos. No se consideró que ello afectaría la calidad y el progreso
del proyecto.

3. Falta de disponibilidad de recursos. Jorge Cubas, consultor senior experimentado en aplicaciones de presupuesto y en
SAP R/3, estuvo muy ocupado en otro proyecto de Pegaso. Priscila Ugaz, especialista SAP se unió al equipo para
comprender el alcance del trabajo y los requerimientos del cliente, pero no tenia experiencia en planeación y presupuesto.

4. Inadecuada recolección de requerimientos. Priscila Ugaz no estuvo familiarizada con algunos de la términos necesarios, y
no sabía como confirmar los requerimientos del cliente. Además, dado que no hizo preguntas adicionales, produjo
documentación incorrecta o incompleta. Asimismo, produjo el BBP con proyección de datos que no cumplieron con las
expectativas de Jorge Cubas, originando un retraso de tres meses.

5. Inadecuado monitoreo y control del proyecto. Noli no identificó que se estaba incumpliendo con el plazo establecido para
la fase de definición de requerimientos, cuando revisó por primera vez los informes del progreso. Además, al revisar los
informes de monitoreo de implementación, Noli identificó que el proyecto había sido suspendido varias veces y CMC no se
mostraba exigente respecto al cumplimiento de los plazos. Una nueva aprobación de suspensión del proyecto hasta marzo
2010 se dio cuando personal de CMC salió de vacaciones desde mediados de diciembre 2009 hasta parte de enero 2010.

6. Inadecuada estimación del tiempo y recursos. No se realizó una evaluación previa del tiempo y recursos requeridos para
cualquier reporte adicional, que CMC solicitaría.

7. Inadecuada negociación del contrato. El contrato informal acordado entre Barrantes y Ana Pérez (recomendada a
Barrantes a través de un amigo de la universidad) permitía la solicitud de nuevos reportes al mismo costo.
LECCIONES APRENDIDAS

1. Gestionar el tiempo del proyecto de acuerdo a las actividades requeridas para

cumplir con los objetivos del proyecto según su complejidad y la disponibilidad de
recursos.

2. Analizar y evaluar el impacto del cambio sobre la línea base del alcance, tiempo y
costos, implementado controles de aprobación de cambios.

3. Gestionar el riesgo legal y de proyecto que involucran las cláusulas contractuales.

4. Gestionar adecuadamente los recursos humanos según habilidades y experiencia

requeridas para el cumplimiento de sus roles y responsabilidades así como del
tiempo estimado para el proyecto, estableciendo planes de contingencia ante una
no disponibilidad de recursos.

5. Monitorear y controlar el proyecto, tomando las acciones necesarias para cumplir

con los objetivos del proyecto.