PEGASO PERU: AN OVERDUE

PROJECT

 Ernesto Bravo Manco

Peter M. Yamakawa T.
 Gustavo Manuel Ticona Yi
Ph.D., MBA, Msc., Ing., PMP
 Leonardo de La Cruz
pyamakawa@esan.edu.pe
 Roberto Carlos Ortiz Falcón
 Victor Caycho Suarez
23/01/2023
Agenda

• Antecedentes
• Posición
• Evidencia
• Conclusión
 Antecedentes

 Retraso del proyecto entre Pegaso, empresa peruana consultora en

SAP y CMC (Casa Master Center) que ya lleva 11 meses retrasado.

 El proyecto consistía en implantar el sub-módulo SAP R/3 Business

Integration & Planning (BIP) en CMC para modernizar los procesos de
planificación de presupuestos por 5 años.
 Antecedentes

 22 Febrero de 2010: Ana Pérez, Project Manager para el proyecto

con CMC renunció, después de retornar de una licencia de
maternidad.

 Brunella Noli, Gerente General de Pegaso invitó a Rafael León,

Administrador de Operaciones de Pegaso, a asumir el cargo vacante.

 Brunella Noli no tenia mucha experiencia en proyectos con BIP -

SAP. Por eso designó a Jorge Cubas como Consultor Sénior pues
tenia experiencia en aplicaciones de presupuesto y SAP R/3.
 Posición

 El proyecto tenía varios meses de

retraso. Durante el desarrollo del
mismo hubieron errores cometidos por
Pegaso en la planificación y además
CMC trató de sacar ventaja del
contrato firmado al inicio.

 El contrato con CMC era atípico

porque contenía clausulas
desfavorables para Pegaso.
Posición

Las personas designadas en el

despegue del proyecto, por parte de
Pegaso Priscilla Ugaz (Especialista
en SAP) y Ana Perez (Project
Manager) no eran lo suficientemente
experimentadas para llevar a cabo el
proyecto desde el inicio.

 El especialista en SAP, Jorge

Cubas, si bien supervisaría el
proyecto, no estaba trabajando
íntegramente en el mismo, pues tenía
a cargo otros proyectos en Pegaso.
Evidencia

 El BBP (Business BluePrint)

es un documento que refleja
en el sistema a implantar, el
proceso de negocios de CMC.
Este debería ser provisto por
Pegaso tal y como lo requería
el cliente y a un precio fijo.

 El contrato también incluía

penalidades y clausulas que
permitían al cliente a retener
los pagos por incumplimiento
(gastos de demora a cargo de
la parte responsable, Pegaso).
Evidencia

Ugaz no conocía mucho la

terminología necesaria y los
requerimientos exactos del cliente, así
produjo documentación incompleta en
la FASE DE DEFINICION de
requerimientos. Esto le tomó 2 meses y
el proyecto llevaba retrasadoya 1mes.

 En abril de 2009, el proyecto tenia

15% ejecutado. pero se retrasó 3
meses para rehacer el BBP de Ugaz,
rechazado por Cubas pues las
proyecciones de los datos no eran los
esperados. En julio de 2009 la
información había sido ya compilada
como Cubas quería.
 Evidencia

 El BBP del proyecto fue aprobado por José Barrantes Gerente Comercial de
CMC después de 6 meses, cuando debió haber estado en Agosto de 2009,
pero sin reclamo del cliente. Esto le sorprende a Noli.

 En Octubre de 2009 durante la FASE DE IMPLEMENTACION final, un PM

temporal reemplaza por licencia de maternidad a la PM Pérez para que
mantenga encaminado el proyecto hasta su nueva fecha estimada de
finalización, en diciembre 2009. Además Noli tuvo que suspender el proyecto
hasta Marzo de 2010 por vacaciones del staff de CMC.

 Ya en Febrero de 2010, ante la renuncia de Pérez, Noli encargó el cierre del

proyecto, lo más pronto posible, a Rafael León, Administrador de Operaciones
de Pegaso, quien reportó nuevos requerimientos solicitados por CMC y que
Pegaso no había planificado. Estos no debían tener un cargo extra, como se
estipuló en el contrato.
 Evidencia

 Después de evaluar los requerimientos del cliente, León solicitó más

recursos a Noli. Se acordó con CMC una nueva fecha tope de culminación en
Junio de 2010, 11 meses después de la fecha de culminación original en
Agosto de 2009.

 Noli y Pérez acordaron permitir la provisión de los nuevos requerimientos de

CMC en el BBP a partir de la FASE DE IMPLEMENTACION del proyecto.

 El proyecto había durado más de un año de lo planificado y CMC había

tenido mucho tiempo para considerar las nuevas necesidades que requería.
 Conclusión

 El contrato favorecía a CMC y Pegaso debía

cumplir cualquier requerimiento adicional sin
ningún cargo extra. El contrato le daba a CMC
mucho poder.

Los miembros del equipo en el

proyecto en Pegaso se dieron
cuenta que CMC estaba
tratando de incluir más
requerimientos en los informes
que los que fueron acordados
informalmente por Pérez y
Barrantes al inicio.
 Conclusión

No hubo ninguna evaluación previa de

recursos y tiempo destinados a los
requerimientos adicionales de CMC.

Se tenía que ver la forma como CMC no solicite

más trabajo del comprometido, teniendo en cuenta
que no pagaría más, amparado en el contrato y el
retraso del proyecto.
 Conclusión

 No se consideraron los riesgos en la ejecución

del proyecto y no se toma acciones para su
mitigación

 Pegaso debía disponer de más recursos y acabar

el proyecto cuanto antes.