Caso Tesla Motors PDF

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Caso Tesla Motors
Tecnológico de Costa Rica
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Allan Vargas Vargas 200931603
Daniel Brenes Luna 200945134
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Allan Vargas Vargas 200931603 Caso Tesla Motors
Tabla de contenido
A. Desempeño. ......................................................................................................................3
B. Postura Estratégica. ...........................................................................................................3
Misión – Visión...................................................................................................................3
Estatuto de misión: ........................................................................................................3
Estatuto de visión: .........................................................................................................4
A. Junta Directiva. .............................................................................................................5
B. Administración de alto nivel ..............................................................................................5
A. Ambiente Social. ...........................................................................................................6
B. Ambiente Industrial. .....................................................................................................6
C. Resumen de factores externos. .........................................................................................7
1. Matriz de la industria. ....................................................................................................7
2. Factores externos importantes. .....................................................................................7
3. Tabla EFAs. .....................................................................................................................8
A. Estructura corporativa. .................................................................................................8
B. Cultura Corporativa. .....................................................................................................9
C. Recursos Corporativos. .................................................................................................9
Mercadeo:......................................................................................................................9
Finanzas: ............................................................................................................................9
Investigación y Desarrollo: ...............................................................................................10
Operaciones y Logística: ..................................................................................................10
Recursos Humanos: .........................................................................................................11
pág. 1
D. Resumen de factores internos. ........................................................................................11
1. Factores internos importantes. ....................................................................................11
2. Tabla IFAs. ....................................................................................................................12
A. Análisis Situacional (matriz SFAS). ...................................................................................13
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales. .....................................................................13
A. Alternativas Estratégicas. ...........................................................................................14
B. Estrategia Recomendada ............................................................................................14
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ........................................................15
A. Mapa estratégico. ............................................................................................................16
B. Cuadro de mando integral. ..............................................................................................17
pág. 2
I. SITUACIÓN ACTUAL.
A. Desempeño.
Tesla Motors, Inc. es una compañía de Silicon Valley que diseña, fabrica y vende coches
eléctricos y componentes para la propulsión de vehículos eléctricos. Se ganó amplia atención
al producir el Tesla Roadster, el primer coche de serie deportivo completamente eléctrico, el
cual salió a la venta en el 2008. Tesla también vende componentes de propulsión eléctrica,
incluyendo paquetes de baterías de iones de litio, a otros fabricantes de automóviles, como
Daimler y Toyota. Quiere producir en masa coches eléctricos a un precio que sea asequible
para el consumidor medio.
La compañía se está desempeñando muy bien en la actualidad. Para el 1 de Julio del 2010,
ya había vendido cerca de 1200 Tesla Roadster, su producto estrella. Los Roadster empezaron
a ser buscados por los consumidores, inclusive ganaron fama entre celebridades como Jay
Leno y David Letterman. Actualmente ya existen alrededor de 2300 Roadster en las calles.
Además, Advertising Age nombró a la compañía como una de las marcas más reconocidas y
populares en EEUU en el año 2009.
B. Postura Estratégica.
Misión – Visión.
Estatuto de misión:
“Tesla Motors designs and sells high-performance, highly efficient electric sports cars,
with no compromises. Tesla Motors cars combine style, acceleration, and handling with
advanced technologies that make them among the quickest and the most energy-efficient cars
on the road.”
pág. 3
Estatuto de visión:
“Create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s
transition to electric vehicles.”
Objetivos:
o Ampliar la oferta de vehículos eléctricos.
o Mejorar aún más el sistema de poder eléctrico de sus automóviles.
o Mejorar sus instalaciones de producción.
o Abrir nuevas tiendas Tesla.
o Expandir sus servicios e instalaciones.
o Incrementar sus funciones administrativas y de mercadeo para soportar el
crecimiento de operaciones.
o Convertirse en la empresa líder del mercado de vehículos eléctricos durante y
después de la transición a esta nueva tecnología automotriz.
Estrategias:
o Estrategia de enfoque en el mercado de vehículos eléctricos.
o Estrategia general de diferenciación de productos, valiéndose de sus patentes y las
características únicas que éstas le dan a sus vehículos.
o Estrategia de expansión de línea de productos.
o Estrategia de enfoque en productos particulares.
o Estrategia de internet: pretende ofrecer sus productos y servicios a través de
internet y tiendas físicas Tesla.
Políticas:
o Política de innovación.
o Política de calidad estricta sobre manufacturación de automóviles.
pág. 4
o Política de sustentabilidad ambiental, social y económica.
o Políticas de seguridad.
II. ADMINISTRADORES
ESTRATÉGICOS.
A. Junta Directiva.
 Elon Musk: Presidente, Arquitecto de Producto y CEO.
 Brad W. Buss: Director.
 Ira Ehrenoresis: Director.
 Antonio J. Gracias: Director.
 Steve Jurvetson: Director.
 Prof. Dr. Herbert Kohler: Director.
 Kimbal Musk: Director.
 Larry W. Sonsini: Consejero Externo (No-Director).
B. Administración de alto nivel

 Elon Musk: Presidente de junta, CEO y arquitecto de productos.
 JB Straubel: Director técnico.
 Deepak Ahuja: CFO.
 Franz Von Holzhausen: Director de diseño.
 George Blankenship: Vicepresidente de ventas.
 Gilbert Passin: Vicepresidente de manufactura.
 Eric Whitaker: Consejero general.
 Diarmuid O’Connell: Vicepresidente de desarrollo de negocios.
 Arnnon Geshiru: Vicepresidente de Recursos Humanos.
pág. 5
 Peter Carlsson: Vicepresidente de cadena de suministros.
 Jerome Guillen: Director del programa del modelo S de vehículos.
III. AMBIENTE EXTERNO

(TABLA EFAS).
A. Ambiente Social.
Los ingresos de Tesla Motors han incrementado en los últimos años, pero a pesar de esto
el incremento no han sido ganancias. Es también importante mencionar el incremento en los
ingresos de la compañía durante la recesión del 2008, la cual no tuvo un gran efecto sobre la
compañía.
Gran parte de su éxito se debe probablemente a los avances tecnológicos que se han
realizado para lograr ofrecer nuevos productos innovadores además de investigación y
desarrollo para poder satisfacer la demanda de los clientes. Gracias a esto la compañía tiene
una buena reputación por su calidad en los productos y sus avances tecnológicos.
Uno de los factores más importantes son las alianzas estratégicas con otras compañías, ya
sea para materia prima, plantas de ensamblaje y otros, las cuales se ubican en los Estados
Unidos y en Inglaterra
B. Ambiente Industrial.
La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo la compañía se
centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias posibles. La compañía tiene un
gran impacto sobre la sociedad en general, no hablando desde una perspectiva individual sino
más bien refiriéndonos a grupos terceros.
pág. 6
El aspecto más fuerte en su contra es la gran tradición, nombre y experiencia de las demás
compañías de automóviles. Se menciona que ninguna compañía de vehículos se ha podido
introducir efectivamente en el mercado desde los años 20.
C. Resumen de factores externos.
1. Matriz de la industria.
Rating Puntaj
Rating Puntaj Rating Puntaje Rating Puntaje
Factores de éxito Peso Tesla e Tesla
Ford e Ford Chevrolet Chevrolet Toyota Toyota
Motors Motors
Respuesta a cambios
tecnológicos o
0,25 4,5 1,125 3 0,75 4 1 4,5 1,125
tendencias y desarrollo
de soluciones
Privilegio dela marca 0,15 4 0,6 3 0,75 3,5 0,875 4,5 1,125
Calidad en línea de
0,2 4,5 0,9 3,5 0,875 4 1 4 1
ensamblaje
Innovación de
0,15 4 0,6 4,5 1,125 3 0,75 3,5 0,875
automóviles
Mejor consumo de
0,25 4 1 3 0,75 3 0,75 3 0,75
recursos
Total 1 4,225 4,25 4,375 4,875
2. Factores externos importantes.

 Gran auge del movimiento “verde”
 Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.
 Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de televisión.
 Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.
 Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.
 Expansión a nuevos mercados extranjeros.
 Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.
 Percepción de la compañía por ser cara.
 Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y productos.
pág. 7
 Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
3. Tabla EFAs.
Peso
Factores Externos Peso Calificación Comentarios
Ponderado
Oportunidades
Movimiento ecologista 0,1 3 0,3
Diversificación de Productos 0,1 3,5 0,35
Referencias en medios de comunicación 0,15 3,5 0,525
Gran auge y nuevas tecnologías 0,15 4 0,6
Nuevos mercados con nuevos modelos 0,1 3 0,3
Expansión internacional 0,1 3,5 0,35
Amenazas
Crisis económica 0,15 3 0,45
Crecimiento rápido de competencia 0,05 3,5 0,175
Cambio gusto en los consumidores por
0,1 1,5 0,15
autos más económicos
Total 1 3,2
IV. AMBIENTE INTERNO

(TABLA IFAS).
A. Estructura corporativa.
El equipo ejecutivo está compuesto por 11 miembros, liderado por el CEO de la compañía,
Elon Musk, quien ha recibido ya varios reconocimientos por su labor. Cada miembro está muy
bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en
muchas compañías exitosas.
La compañía se organiza principalmente en torno a los productos que tiene, los cuales son
pocos porque la compañía es relativamente nueva. Los modelos que vende actualmente son:
Tesla Roadster, Tesla Model S y Tesla Model X, y está desarrollando un modelo llamado Tesla
Gen III. Geográficamente tiene presencia en EEUU y Europa.
pág. 8
A diferencia de otros fabricantes, no hay negociación del precio de los vehículos porque es
fijo para todo Estados Unidos y está publicado en su página web. El cliente se puede centrar en
configurarlo con sus opciones preferidas. Tesla Motors no tiene un depósito de coches
fabricados para vender, sino que fabrica los coches tal como los configura el cliente en una
tienda Tesla o a través de internet.
B. Cultura Corporativa.
En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia, innovación y calidad.
Actualmente la compañía está enfocada en los valores de calidad y satisfacción del cliente a
como dé lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad
y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente, aún más bajo el modelo de negocio de
Tesla donde el vendedor propio juega un gran papel.
C. Recursos Corporativos.
Mercadeo:
Las ventas de los vehículos es propiedad de Tesla, es decir, la compañía misma se encarga
de las ventas sin intermediarios. Vende vehículos en sus tiendas propias y por internet.
Además de vender en sus tiendas, Tesla hace muestras temporales de sus coches en centros
comerciales con gran afluencia de personas, donde puede responder las preguntas de forma
personal y así conseguir una experiencia diferente. En 3 meses y con 6 muestras en centros
comerciales Tesla atendió a 400 000 personas individualmente.
Los gastos de publicidad fueron de 1,7 millones de dólares en 2009, 3,1 millones de
dólares en 2010 y 2,9 millones de dólares en 2011.
Finanzas:
pág. 9
Sus ingresos totales incrementaron de $73 millones en 2007 a $14.7 billones en 2008, y
luego a $111.9 billones en el 2009, sin embargo, la compañía no consigue ganancias. Sus
pérdidas netas han variado de $78 billones en 2007 a $82.8 billones en 2008 y luego a $55.7
billones en 2009. Es decir, financieramente no es estable, y el hecho de vender sus tecnologías
y componentes a otras empresas le ha salvado la tanda en más de una ocasión. Para el 2010
sus pérdidas netas incrementaron significativamente debido a la triplicación de la inversión en
I&D y gastos generales, en ventas y administración.
Además, la compañía ha incurrido en una deuda de largo plazo de $45.4 billones en el
2010, cuando no tenía deuda en el 2009.
Investigación y Desarrollo:
I&D es una de las áreas más fuertes y a la vez eficientes de Tesla Motors. I&D tiene un
retorno sobre la inversión muy alto, con una inversión relativamente baja en comparación con
otros. Es líder en tecnología eléctrica para automóviles, pues desarrolla tecnologías que doblan
la capacidad y eficiencia de las de la competencia, por ejemplo, la duración de las baterías.
Tiene fuertes competencias en ingeniería eléctrica, software, manufactura e ingeniería
automotriz.
Centraliza los departamentos de investigación y desarrollo en Palo Alto, California. Allí
realiza prototipos y pruebas de baterías, motores, electrónica de potencia y software. Trabaja
con Panasonic como socio estratégico en la investigación y desarrollo de baterías, y es
proveedor de componentes para compañías como Daimler y Toyota.
Cuenta con patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico que le dan una fuerte
ventaja competitiva.
Operaciones y Logística:
pág. 10
A diferencia de sus competidores, quienes venden sus vehículos a través de comerciantes,
Tesla optó por vender sus vehículos y ofrecer servicios en sus propias tiendas físicas y a través
de internet. Esto le ayudó a reducir costos y generar una mejor experiencia para el cliente,
además de poder recolectar información de retroalimentación por parte del cliente para
mejora de sus procesos. Para Junio del 2012, Tesla abrió 12 tiendas en los lugares
metropolitanos más estratégicos en EEUU y Europa. Los ejecutivos tienen planeado abrir 50
tiendas globalmente en los próximos años.
Recursos Humanos:
Tesla Motors pretende ofrecer al cliente una experiencia convincente mientras que
consigue ventas y beneficios de servicio que los fabricantes tradicionales no tienen en el
modelo de distribución por franquicias y de talleres oficiales. Los clientes tratan directamente
con personal de Tesla y no con franquiciados. Tesla quiere conseguir un mejor control de
costes de inventario, gestión de garantía, servicio, fortalecimiento de la marca y obtención de
comentarios de los clientes.
Se prevé que el recurso humano de ciertas instalaciones forme sindicatos que podría
afectar a la compañía.
D. Resumen de factores internos.
1. Factores internos importantes.

a) Equipo ejecutivo altamente calificado.
b) Organización en torno a pocos productos.
c) Presencia física limitada a nivel global.
d) Ausencia de instalaciones para mantener vehículos predeterminados: el cliente es
quien los configura.
pág. 11
e) Desarrollo de productos orientado al cliente.
f) Propietario de sus ventas y redes de servicio.
g) Inestabilidad financiera.
h) Aumento de pérdidas netas en los últimos años.
i) Adquisición de deuda a largo plazo.
j) Líder en tecnología eléctrica para automóviles.
k) I&D fuerte y eficiente.
l) Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.
m) Modelo de ventas por tiendas propias e internet.
n) Pocas tiendas físicas.
o) Reconocimiento de marca: Vehículos eléctricos de alto desempeño.
p) Posibles organizaciones sindicales.
2. Tabla IFAs.
Peso
Factores Internos Peso Calificación Comentarios
Ponderado
Fortalezas
Ejecutivos altamente calificados 0,15 4 0,6
Organización en torno a pocos
0,05 3,5 0,175
productos
Productos orientados al cliente 0,05 3,5 0,175
Propietario de sus ventas y servicios 0,1 2,5 0,25
Líder en tecnología eléctrica de
0,15 4 0,6
automóviles
I&D eficiente y fuerte 0,1 3 0,3
Ventas por internet 0,05 3 0,15
Dueña de patentes de todos su
0,05 2,5 0,125
productos
Debilidades
Poca presencia global 0,1 4 0,4
Inestabilidad financiera 0,05 3,5 0,175
Aumento de pérdidas netas 0,05 3 0,15
Deudas a largo plazo 0,05 2,5 0,125
Sindicatos 0,05 1,5 0,075
Total 1 3,3
pág. 12
V. ANÁLISIS DE FACTORES
ESTRATÉGICOS.
A. Análisis Situacional (matriz SFAS).
Factores Peso Calificación Ponderado Corto Mediano Largo
F1 Ejecutivos altamente
0,15 4 0,6 x
calificados
F5 Líder en tecnología
0,15 4 0,6 x
eléctrica de automóviles
D1 Poca presencia global 0,15 4 0,6 x
D3 Deudas a largo plazo 0,1 3 0,3 x
O2 Diversificación de
0,15 3,5 0,525 x
Productos
O4 Gran auge y nuevas
0,1 3 0,3 x
tecnologías
A1 Crisis Económica 0,05 3 0,15 x
A2 Aumento competencia
0,15 3,5 0,525 x
extranjera
Total 1 3,6
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales.

La misión y objetivos actuales están acorde con las situaciones enfrentadas por la
empresa, y se adaptan bien a los problemas que enfrentan, por lo tanto lo más recomendable
es que tanto los objetivos como la misión permanezcan si cambio alguno.
pág. 13
VI. ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
RECOMENDADAS.
A. Alternativas Estratégicas.
o Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con otras empresas
para mejorar su rentabilidad y obtener una posición estable.
o Estrategia de expansión de operaciones, canales de distribución y servicios con el fin
de ganar presencia en más mercados.
o Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo nuevas
innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con su estrategia de
diferenciación de productos.
o Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de vehículos que
operen con combustible y/o híbridos.
B. Estrategia Recomendada
La estrategia que se recomienda es la tercera:
o Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo nuevas
innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con su estrategia de
diferenciación de productos.
Se recomienda porque la compañía ha logrado tener un éxito rotundo con su enfoque en
sistemas eléctricos, tanto para sus propios vehículos como en venta de componentes a otras
compañías. Sin embargo, se recomienda también parte de la segunda estrategia propuesta,
pág. 14
pues la compañía necesita expandir sus canales de distribución y operaciones para ganar más
clientes.
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada

Introduciendo más modelos eléctricos nuevos, orientados a los mercados actuales en los
que tiene presencia y a mercados que no han sido conquistados, por ejemplo, el mercado de
vehículos familiares y vehículos compactos de ciudad. También entra en juego el papel de I&D
para seguir desarrollando tecnologías que puedan patentar para seguir con su liderazgo en el
mercado de vehículos eléctricos. Además, incrementaría sus canales de distribución y
operaciones abriendo más fábricas de producción y tiendas/talleres físicos en más y nuevos
lugares estratégicos como en países asiáticos por ejemplo.
pág. 15
VII. MAPA ESTRATÉGICO Y

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
A. Mapa estratégico.
pág. 16
B. Cuadro de mando integral.

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo
Finanzas Mejorar rentabilidad de la Ingresos netos Porcentaje de crecimiento Mayor o De 4% a Menos

empresa anual de ingresos netos. igual a 8% 7% de 4%
Costos Porcentaje anual de Mayor o De 10% a Menos
reducción de costos. igual a 20% 19% de 9%
Incrementar ventas del Unidades vendidas Cantidad de unidades 5000 o más de 2000 a Menos
modelo Tesla Model S vendidas para finales del 4999 de 2000
2012
Clientes Incrementar número de Nuevos clientes Porcentaje global-mensual Mayor o De 39% a Menos
clientes compradores de sus promedio de crecimiento igual a 40% 20% de 20%
automóviles. de clientes en todos sus
productos.
Mejorar experiencia del Satisfacción del cliente Índice de satisfacción del Mayor o De 74% a Menos
cliente en sus tiendas cliente igual a 75% 50% de 50%
físicas y virtuales
Retener clientes actuales Reducción de cantidad de Cantidad de clientes que Menor o De 4000 a Más de
clientes de sus productos abandonan el uso de sus igual a 1000 1000 4000
clave. productos a nivel
semestral.
Satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del Mayor o De 74% a Menos
cliente igual a 75% 50% de 50%
Procesos Mantener el control de su Verificación constante de Porcentaje de Mayor o De 79% a Menos
red servicios y ventas servicios de red y ventas retroalimentación positiva igual a 80% 55% de 55%
obtenida de las
verificaciones
Mejorar línea de productos Características mejoradas Cantidad de características Mayor o Entre 9 y Menor
en automóviles nuevas introducidas por igual a 10 5 que 5
modelo de automóvil
anualmente.
Introducción de Porcentaje de automóviles Mayor o Entre 29% Menor
automóviles eléctricos e eléctricos e híbridos igual a 30% y 15% que
híbridos producidos del total de 15%
automóviles a nivel
semestral.
Traer innovaciones a la Ideas y mejoras de la Número de ideas y mejoras Mayor o De 19% a Menos
tecnología del sistema tecnología de sistema propuestas en el periodo igual a 20 10% de 10%
eléctrico de sus vehículos eléctrico de un año
Mejorar productividad Nivel de productos Porcentaje de crecimiento Mayor o Entre 24% Menor
manufacturera manufacturados de productos igual a 25% y 10% que
manufacturados 10%
Aprendizaje y Mejorar servicios de Revisiones a empleados y Calificación obtenida en las Mayor o Entre 84% Menor
Crecimiento atención al cliente en sus verificación de críticas y igual a 85% y 70% que
tiendas virtuales y físicas recomendaciones de los 70%
clientes
Mejorar la línea de Línea de producción Porcentaje de aumento de Mayor o Entre 5% y Menor
producción autos creados igual que 19% que 5%
20%
Expandir una cultura Número de modelos Porcentaje mensual de Menor o De 2% a Mayor o
centrada en la calidad defectuosos reportados por automóviles con defectos igual a 1% 4% igual a
clientes. globales de manufactura. 5%
pág. 17

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Daniel Brenes Luna 200945134

B. Postura Estratégica. ...........................................................................................................3

Estatuto de misión: ........................................................................................................3

Estatuto de visión: .........................................................................................................4

A. Junta Directiva. .............................................................................................................5

B. Administración de alto nivel ..............................................................................................5

A. Ambiente Social. ...........................................................................................................6

B. Ambiente Industrial. .....................................................................................................6

C. Resumen de factores externos. .........................................................................................7

1. Matriz de la industria. ....................................................................................................7

2. Factores externos importantes. .....................................................................................7

3. Tabla EFAs. .....................................................................................................................8

A. Estructura corporativa. .................................................................................................8

B. Cultura Corporativa. .....................................................................................................9

C. Recursos Corporativos. .................................................................................................9

Investigación y Desarrollo: ...............................................................................................10

Operaciones y Logística: ..................................................................................................10

Recursos Humanos: .........................................................................................................11

D. Resumen de factores internos. ........................................................................................11

1. Factores internos importantes. ....................................................................................11

2. Tabla IFAs. ....................................................................................................................12

A. Análisis Situacional (matriz SFAS). ...................................................................................13

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales. .....................................................................13

A. Alternativas Estratégicas. ...........................................................................................14

B. Estrategia Recomendada ............................................................................................14

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ........................................................15

A. Mapa estratégico. ............................................................................................................16

B. Cuadro de mando integral. ..............................................................................................17

eléctricos y componentes para la propulsión de vehículos eléctricos. Se ganó amplia atención

al producir el Tesla Roadster, el primer coche de serie deportivo completamente eléctrico, el

incluyendo paquetes de baterías de iones de litio, a otros fabricantes de automóviles, como

para el consumidor medio.

populares en EEUU en el año 2009.

transition to electric vehicles.”

o Mejorar aún más el sistema de poder eléctrico de sus automóviles.

o Mejorar sus instalaciones de producción.

o Abrir nuevas tiendas Tesla.

o Expandir sus servicios e instalaciones.

o Incrementar sus funciones administrativas y de mercadeo para soportar el

o Convertirse en la empresa líder del mercado de vehículos eléctricos durante y

después de la transición a esta nueva tecnología automotriz.

o Estrategia general de diferenciación de productos, valiéndose de sus patentes y las

características únicas que éstas le dan a sus vehículos.

o Estrategia de expansión de línea de productos.

o Estrategia de enfoque en productos particulares.

o Estrategia de internet: pretende ofrecer sus productos y servicios a través de

internet y tiendas físicas Tesla.

o Política de calidad estricta sobre manufacturación de automóviles.

o Política de sustentabilidad ambiental, social y económica.

 Brad W. Buss: Director.

 Ira Ehrenoresis: Director.

 Antonio J. Gracias: Director.

 Steve Jurvetson: Director.

 Prof. Dr. Herbert Kohler: Director.

 Kimbal Musk: Director.

 Larry W. Sonsini: Consejero Externo (No-Director).

B. Administración de alto nivel

 JB Straubel: Director técnico.

 Deepak Ahuja: CFO.

 Franz Von Holzhausen: Director de diseño.

 George Blankenship: Vicepresidente de ventas.

 Gilbert Passin: Vicepresidente de manufactura.