Capítulo 5: Estrategias en acción

Sin objetivos a largo plazo, la organización navega a la deriva hacia

un puerto desconocido. Es difícil imaginar que una organización o un
individuo puedan alcanzar el éxito si carecen de objetivos claros.
El éxito rara vez es accidental; por el contrario, es fruto del trabajo
duro, dirigido hacia la consecución de ciertos objetivos.
Objetivos a largo plazo:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera
obtener al implementar ciertas estrategias.
Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro
de los objetivos a largo plazo.
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes
entre las diversas unidades organizacionales.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios:
dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la evaluación,
permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan
los conflictos, estimulan el esfuerzo, y ayudan tanto a la asignación
de recursos como al diseño de las tareas. Los directivos cuyos valores
y actitudes difieren pueden basarse en objetivos para tomar
decisiones congruentes. Por último, los objetivos sirven como
estándares para la evaluación de personas, grupos, departamentos,
divisiones y organizaciones completas.
En lugar de basarse en bonificaciones por méritos, las
remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran
fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias de largo
plazo.
Objetivos financieros
Aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de utilidad,
rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por
acción, flujo de efectivo, etcétera.
Objetivos estratégicos
Una mayor participación de mercado, un menor tiempo de entrega
que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos
al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto,
aumento de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico,
anticipación en materia de mejora o innovación, etcétera.
Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en lograr
los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y su
fortaleza en el mercado, también podrá alcanzar sus objetivos
financieros.
Administración sin objetivos
Se deben evitar estos tipos de administración:
Administración por extrapolación: Si no está descompuesto no lo
arregles.
Administración por crisis: Vivir resolviendo problemas, no es una
forma de actuar si no una forma de reaccionar.
Administración por factores subjetivos: Que cada quién se ocupe
de lo suyo como pueda.
Administración por esperanzas: Se presume que los malos
tiempos pasarán y llegarán los beneficios, sin importar cuántos
fracasos lo precedan.
Balanced Scorecard
Es una técnica para la evaluación y control de estrategias. Equilibra
las mediciones financieras con las no financieras, como la calidad del
producto y el servicio al cliente.
Para ser eficaz debe contener una combinación equilibrada y
pertinente entre objetivos financieros y estratégicos
Tipos de estrategias
Se clasifican en 11 acciones:
1. Integración hacia adelante,
2. Integración hacia atrás,
3. Integración horizontal,
4. Penetración de mercado,
5. Desarrollo de mercado,
6. Desarrollo de producto,
7. Diversificación relacionada,
8. Diversificación no relacionada,
9. Reducción de costos,
10. Desinversión y
11. Liquidación.
Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo
de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle
beneficiosas. En tal caso será difícil decidir, y deberán establecerse
prioridades.
Cuando ponen una estrategia en acción, las empresas gastan
recursos y se enfocan en una cantidad limitada de oportunidades
 con el propósito de lograr un futuro resultado que por el momento
sigue siendo incierto.
Estrategias de integración
Integración vertical: Hacia adelante, hacia atrás y horizontal.
Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa
gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o
competidores.
Integración hacia adelante: Asumir la operación o mayor
control sobre los detallistas.

Integración hacia atrás: Apropiarse de los proveedores o tener

mayor control sobre los mismos

Integración Horizontal: Apropiarse de los competidores o tener

un mayor control sobre ellos → Logra eficiencias y economías
de escala.

Estrategias intensivas
Requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de
los productos de la empresa.
Penetración de mercado:
Busca incrementar la participación de mercado de los productos o
servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de
sus esfuerzos de marketing.
Comprende medidas como: aumentar el número de vendedores,
elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos
de promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.

Desarrollo de mercado: Supone la introducción de los productos o

servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de producto: Busca aumentar las ventas a través de la

modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la
empresa, suele suponer grandes gastos de investigación y desarrollo.

Estrategias de diversificación: Hay dos tipos generales de

estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice
que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de
valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan
diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre
sus actividades.
La estrategia de diversificación sólo tiene sentido en la medida en
que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr
actuando por su cuenta.
Relacionadas:
No relacionadas: Favorece la capitalización de una cartera de
negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus
respectivas industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las
relaciones competitivamente valiosas que se presenten entre las
actividades de sus cadenas de valor.
Busca de empresas de diferentes industrias que puedan adquirir a
buen precio y que, no obstante, ofrezcan la posibilidad de generar un
alto rendimiento sobre su inversión.

Estrategias defensivas
Recorte de gastos: El recorte de gastos ocurre cuando la
organización se reestructura a través de la reducción de costos y
activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y
utilidades.

Desinversión: Vender una división o parte de una organización es

una estrategia que recibe el nombre de desinversión.
Propósito: Recaudar fondos para más adquisiciones o inversiones,
deshacerse de negocios no rentables, con mucho requerimiento de
capital, o aquellos que no encajan con las demás actividades de la
empresa.

Liquidación: Vender en partes todos los activos de una empresa a su

valor tangible recibe el nombre de liquidación.

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Liderazgo en costos: enfatiza la producción de bienes
estandarizados a un costo unitario muy bajo, con la finalidad de
atender a los consumidores muy sensibles al precio.
Tipo1 – Bajo costo: Ofrece productos o servicios a un amplio rango de
clientes y al precio más bajo del mercado.
Tipo 2 – Mejor valor: Ofrece productos o servicios a una amplia gama
de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado
Tipo 3 – Diferenciación: Producir bienes y servicios considerados
únicos en toda la industria, y dirigirlos a consumidores que son
relativamente insensibles al precio.
Enfoque: Producir bienes y servicios que cubran las necesidades de
pequeños grupos de consumidores.
Tipo 4 – Enfoque de bajo costo: Productos o servicios a un pequeño
rango (nicho) de clientes al precio más bajo disponible en el mercado.
Tipo 5 – Enfoque en el mejor valor: ofrecer productos y servicios a un
pequeño rango de clientes, al mejor precio disponible en el mercado.