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Qu hacer para mejorar la calidad y la productividad?

Haciendo cada cual


el mximo esfuerzo. Seis palabras y son errneas. Esa no es la respuesta
correcta. Deben saber qu hacer. Hacer el mximo esfuerzo no sirve. Cada
uno tiene que saber lo que debe hacer, y despus s hacer el mximo
esfuerzo.
Captulo 3 Introduccin a los catorce puntos, a las siete
enfermedades mortales y a algunos obstculos
Los mtodos estadsticos no bastan. El que slo comience con mtodos
estadsticos no estar aqu dentro de tres aos. Lo que se necesita es una
filosofa bsica de administracin que fuera compatible con los mtodos
estadsticos, los llam los 14 puntos, tambin cre las siete enfermedades
mortales, que con el paso del tiempo modific, aadi algunas y degrad a
otras al nivel de obstculos.
Cada compaa debe elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para
su cultura corporativa.
Los catorce puntos
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios.
Una empresa no est para hacer dinero, sino para permanecer en el
mercado, brindar empleo y mejorar constantemente.
2. Adoptar la nueva filosofa. Errores y negativismo inadmisibles
3. No depender de la inspeccin masiva. La calidad no se logra mediante la
inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio. Con frecuencia esto conduce a suministros
de baja calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras, la gerencia
est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio
y mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los
trabajadores aprenden sus labores de otro trabajador que nunca fue
entrenado, por lo tanto no pueden desempear su trabajo porque nadie
les dice cmo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. Orientar en lugar de decir qu hacer o castigar.
8. Desterrar el temor. Es necesario que la gente se sienta segura, de hacer
preguntas o de asumir una posicin.
9. Derribar las barreras que haya entre el staff. Trabajar en equipo entre las
reas, departamentos, secciones o lo que sea, para resolver problemas.
10.Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
Estos nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11.Eliminar las cuotas numricas. Para conservar su empleo, un empleado
trata de llenar su cuota a cualquier precio, sin considerar el dao que
pueda ocasionarle a la compaa.
12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
13.Establecer un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento. Tanto
la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el
empleo de los nuevos mtodos.
14.Tomar medidas para lograr la transformacin. Un grupo de altos
ejecutivos con un plan de accin llevar a cabo la misin de buscar la
calidad.
Las siete enfermedades mortales
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carezca de
constancia no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual
de desempeo. Destruye el trabajo en equipo, fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y no
puede llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para
garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las ms
importantes son imposibles de conocer, por ejemplo el efecto
multiplicador de un cliente feliz.
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan
sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
Obstculos

Desatender la planificacin a largo plazo


Confiar en la tecnologa para solucionar los problemas.
Buscar ejemplos para seguir en lugar de desarrollar soluciones;
Disculpas como: Nuestros problemas son diferente.

Captulo 4 La parbola de las bolitas rojas

Un pronstico racional es el que se puede describir. Es el que se


puede explicar.
La evidencia emprica nunca es completa
La variacin forma parte de todo proceso.
La planificacin requiere un pronstico acerca de cmo habrn de
desempearse las cosas y las personas. Las pruebas y los
experimentos del desempeo pasado pueden ser tiles pero no
definitivos.
Los trabajadores laboran dentro de un sistema que, por mucho que se
esfuercen, est fuera de su control. Es el sistema, no sus habilidades
individuales, lo que determina cmo se desempean.
Slo la alta gerencia puede cambiar el sistema
Algunos trabajadores siempre estarn por encima del promedio,
algunos por debajo
Captulo 5 Crear constancia en el propsito de mejorar el producto
y el servicio
La gerencia tiene dos clases de problemas, los de hoy y los de maana.
Problemas de hoy:
El problema reside en hacer hincapi en estos problemas sin prestarle
adecuada atencin al futuro.
Ser constante en el propsito significa:
1. Innovacin;
2. Investigacin e instruccin;
3. Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
4. Mantenimiento de los equipos, de los muebles y de las instalaciones y
nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la
planta.
Innovacin.
No consiste slo en algn producto nuevo y llamativo, por el slo hecho de
tener algo nuevo que vende. Debe tener un mercado, ayudarle a la gente a
vivir mejor en algn sentido material.

Qu materiales se requerirn? A qu costo?


Cul ser el mtodo de produccin?
Qu gente nueva deber contratarse?
Qu cambios sern necesario en el equipo?
Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?
Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales?
Cmo sern capacitados los supervisores?
Cul ser el costo de produccin?
Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y los
mtodos de servicio?
Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?

No puede haber innovacin sin investigacin, una compaa debe


prepararse para el futuro e invertir hoy.
Contino mejoramiento del producto y del servicio
La obligacin con el consumidor nunca termina.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, de los muebles y de las
instalaciones y nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como
en la planta.
Una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen
satisfactoriamente ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta
Captulo seis Adoptar la nueva filosofa
No podemos darnos el lujo de vivir con:

Errores;
Defectos;
Mala calidad;
Malos materiales;
Manejando daos;
Trabajadores temerosos e ignorantes;
Entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto;
Cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y
un servicio desatento y hosco.
Los defectos no son gratuitos.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes porque
los clientes no se quejan, cambian de proveedor.
Transformacin de la gerencia
Captulo siete No depender ms de la inspeccin masiva.
El resultado de la inspeccin es desperdicio, degradacin y reproceso, lo
cual resulta costoso, es ineficaz y no mejora el proceso.
La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del
proceso
La manera antigua: Eliminar la mala calidad mediante la inspeccin.
La manera nueva: Eliminar la inspeccin mediante la buena calidad.
Obviamente, siempre se requerir cierto grado de inspeccin, aunque sea
para averiguar lo que se est haciendo, pero este enfoque es diferente.
La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil
determinar en qu parte del proceso se produjo un defecto.
Captulo 8 Acabar con la prctica de adjudicar contratos de
compra basndose exclusivamente en el precio
Desventajas de esta prctica:
1. Proliferacin de proveedores, con todo lo que conlleva. Si con un solo
proveedor, la variacin de un lote a otro es muy grande e incluso
dentro del mismo, causa problemas de produccin y de calidad,
imagnese con muchos.
2. Compradores salten de proveedor en proveedor.
3. Dependencia de las especificaciones
El precio no tiene significado alguno si una medida de la calidad que se est
comprando.
Una relacin de lealtad a largo plazo con un solo proveedor, reduce costos y
mejora calidad.
Trabajar con un solo proveedor en el desarrollo de un artculo demanda
tanto talento y recursos que es inconcebible que puedan realizar el
desarrollo con dos proveedores.
El agente de compras debe saber medir la calidad y cmo se usan los
materiales en produccin.
Un proveedor que tiene la seguridad de contar con contratos a largo plazo
es ms probable que se arriesgue a ser innovador o a modificar los procesos
de produccin que un proveedor que tiene un contrato a corto plazo y no
puede darse el lujo de adaptar un producto a las necesidades de un
comprador.
Captulo nueve Mejorar continuamente y por siempre el sistema
de produccin y de servicios
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras.
Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan
demoras.
La gerencia debe tomar la iniciativa, slo ellos pueden iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad.
Solucionar un problema no forma parte del mejoramiento, es lo equivalente
a apagar un incendio. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la
causa especial y eliminarla, slo equivale a volver a poner el proceso donde
estaba desde un principio.
La estadstica es crtica para el mejoramiento, slo mediante el uso de datos
apropiadamente interpretados se puede tomar decisiones inteligentes, pero
depender slo de la estadstica garantiza la quiebra
Preguntas pertinentes:

Nos estamos desempeando mejor que el ao pasado?


Los clientes estn ms satisfechos?
El orgullo y el desempeo de los empleados ha mejorado?

Captulo Diez Instituir la capacitacin en el trabajo


Muchos trabajadores aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o
de manuales ininteligibles lo que finalmente se traduce en que el trabajador
su labor jugando al telfono roto. Desaprender es muy difcil.
La capacitacin no debe terminar mientras que no haya control estadstico y
haya una posibilidad de progreso.
Captulo Once Instituir el liderazgo
La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su
trabajo.
Los supervisores deben conocer su oficio, no medir slo por la cantidad y
fabricar rpidamente sino calidad y fabricar apropiadamente
La supervisin no existe ni debera existir a menos que la gente sepa cmo
supervisar. No hay excusa que valga para colocar a la gente en un trabajo
que no sabe hacer.
Captulo 12 Desterrar el temor
La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor a que a se inicie
una discusin, o peor an de que la culpen del problema.
Tiene miedo de admitir que cometi un error, de modo que el error nunca se
corrige.
Para lograr mejorar calidad y productividad es necesario que la gente se
sienta segura, no deberan tener miedo de informar sobre un equipo
daado, de pedir instrucciones adicionales o de llamar la atencin sobre
condiciones que son perjudiciales para la calidad.
El miedo tiene un precio terriblemente alto, priva a la gente de una
oportunidad de contribuir a la compaa.
Captulo trece Derribar las barreras que hay entre las reas de
staf
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la
compaa, es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Just in time, requiere del trabajo en equipo
Captulo quince Eliminar los slogans, las exhortaciones y las
metas numricas para la fuerza laboral
Los slogans nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo, generan
frustraciones y resentimientos.
Los slogans, implcitamente lleva la suposicin de que los empleados
podran desempearse mejor, lo que les ofende, en especial si no tienen las
condiciones adecuadas.
Los objetivos numricos estn situados en la misma categora. Una meta sin
mtodo para alcanzarla es intil.
Desmoraliza y presiona a aquellos que no pueden alcanzarlas y cuando los
que s pueden las cumplen, andan por ah sin hacer mayor cosa.
Tambin el trabajo a destajo estimula a la gente a producir en cantidad y no
en calidad.
Un sistema que fomenta una atmsfera de receptividad y reconocimiento
resulta mucho ms conveniente que uno que mide a la gente segn las
cantidades que produce.
Captulo Diecisis Derribar las barreras que impiden el orgullo de
hacer bien un trabajo
Los supervisores arbitrarios, poca retro alimentacin, falta de capacitacin,
equipos en mal estado, sacar a la luz los desperfectos sin gua para mejorar,
son factores que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Captulo Diecisiete Instituir un programa vigoroso de educacin y
reentrenamiento
Tener gente buena en la organizacin no es suficiente, deben estar
adquiriendo continuamente nuevos conocimientos y nuevas habilidades
para desempear su labor.
La educacin y reentrenamiento inversin en la gente son necesarios
para la planificacin a largo plazo.
El aumento en la productividad no debe significar prdida de empleo, la
capacitacin permite a gente prepararse para asumir nuevos cargos y
responsabilidades producto de su preparacin
Captulo Dieciocho Tomar medidas para lograr la transformacin
La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los
otros trece puntos. Se necesitar un asesor estadstico. La iniciativa debe
venir de la gerencia.
Ciclo PHVA, planear, hacer, verificar y actuar:
Paso 1. Estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo. Recolectar
los datos necesarios.
Paso 2. Efectu las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea
escala.
Paso 3. Observe los efectos
Paso 4. Qu aprendimos? Repita la prueba, si es necesario.

El trabajo de cada quien debe proporcionarle satisfaccin a un cliente. Hay


clientes tanto internos como externos. Pregntese Quin es la persona que
recibe su trabajo? Y A quin debe satisfacer?
Mucha gente no identifica sus clientes, y por tanto, no determina cul es su
trabajo.
Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos.
1. Falta de constancia en el propsito. No pensar ms all de los
prximos dividendos trimestrales, planes a largo plazo.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis
anual: Tambin se le puede llamar administracin por temor. El
resultado es una compaa integrada por divas, por feudos en pugna.
La gente trabaja para s misma.
4. Movilidad de la alta gerencia: Cmo pueden los gerentes realmente
estar comprometidos con un cambio a largo plazo cuando mantienen
llenando hojas de vida, cmo pueden realmente conocer una
compaa si estn ah por slo dos o tres aos.
5. Manejar la compaa slo basndose en cifras visibles (contando
dinero): Pagar proveedores, nmina y dividendos es importante, pero
son an ms importantes las cifras que no se pueden cuantificar,
como el efecto de un cliente satisfecho.
Algunos obstculos

Descuidar la planificacin a largo plazo


En busca de soluciones de otros a ver si pueden copiarlas: De nada
sirve copiar, hay que saber por qu una prctica tiene xito o fracasa.
Nuestros problemas son diferentes
Aprender terica y no prcticamente administracin.
Depender de los departamentos de control de calidad
Culpar a los trabajadores de los problemas