EJERCICIO 1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Comente la importancia de la evolución del pensamiento
estratégico en el desarrollo de la empresa, en su entorno
competitivo.
La evolución del pensamiento estratégico constituye la parte no analítica
del trabajo del estratega, se trata de algo que no se transfiere a otros y
que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con
precisión y detalle, en el fondo el pensamiento estratégico puede ser
definido por un lado como la forma que se visualiza al mundo exterior,
principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, El entorno
competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el
sistema dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema
en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones
económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de las
materias primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a
cobrar más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala,
los eventos locales, tales como la escasez de mano de obra regional o
desastres naturales también afectan al entorno competitivo.

TAREA 1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
1Cuáles son las escuelas predominantes en el entorno de la
empresa guatemalteca
La actividad económica de un país es fundamental para que este se
desarrolle en Los diferentes niveles económicos, políticos, sociales y
otros. Uno de los Principales actores para alcanzar el desarrollo son las
empresas. A las empresas se unen personas inteligentes, responsables
y libres con el fin de servir con su particular actividad económica a la
sociedad en general, la cual a su vez se compone de personas. Es de ahí
que la empresa surja como una unión de personas que aportan capital,
trabajo y estudio emprendedor. La empresa lejos de ser una realidad
natural, es por encima de todo una realidad social, es decir formada y
mantenida en el tiempo por personas que cooperan mediante su trabajo
para conseguir dar respuesta a unos imperativos y objetivos
económicos. Es evidente que la empresa viene a quedar constituida
como algo que siendo prioritariamente un instrumento económico,
apunta a una realidad mucho más amplia; es una institución
socioeconómica. Las empresas son movilizadoras de recursos
productivos, que se ponen a disposición de los diferentes mercados. Los
mercados pueden ser físicos e intangibles. Una empresa es un
organismo vivo hecho de un conjunto de sistemas, de subsistema
interconectados y que incluyen seres humanos, maquinas, programas,
etc. por eso cuando la dirección reconoce que la empresa ya no se
adapta al medio, que cambió o está cambiando, es la fisiología
anatómica de la empresa la que debe recrearse. La empresa como
definición es el conjunto de recursos humanos y materiales que
sometidos a un proceso continuo de transformación, dan origen a bienes
y servicios que posteriormente se pondrán a disposición de los
consumidores; quienes son parte de la comunidad en la que uno
empresa de desarrolla . Una empresa no opera independientemente, ni
alejada de toda influencia interna o externa que intervenga en el
desempeño de sus actividades. Robbins & Coulter dicen que el entorno
se refiere a instituciones o fuerzas fuera de las empresas y que
potencialmente pueden afectar el desempeño de la misma. Dividen el
entorno general y el específico, cada uno de los cuales abarca los
siguientes grupos
Cuáles son los factores determinantes en la planeación
estratégica en la PYME de Guatemala y Centroamérica
La contribución de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) en la
generación de empleos, la obtención de ingresos y su papel como
generadoras de riqueza es reconocida en todo el mundo. No obstante,
estas empresas tienen serias dificultades para sobrevivir y desarrollarse
en un mercado cada vez más competitivo. Adicionalmente, por sus
características estructurales, suelen encontrarse en desventaja tanto en
recursos como en comparación con las grandes
empresas. Actualmente, las organizaciones se están enfrentando
a cambios importantes, originados por las condiciones tanto internas
como externas, como la competencia más aguda, la sofisticación de la
tecnología, los cambios económicos y la globalización de la economía,
por mencionar algunos. En este sentido la competitividad se ha
convertido en una exigencia para sobrevivir y un requisito para obtener
buenos resultados.
Recursos humanos:
Los recursos humanos juegan una función estratégica vital en la
competitividad de las empresas. En la PYME, sobre todo en las primeras
etapas de desarrollo, el director, gerente o dueño tienen una amplia
participación tanto en la administración como en las operaciones de la
empresa, por lo que su formación y experiencia, así como de su equipo
administrativo, influyen de manera determinante en la supervivencia,
crecimiento y desempeño de este tipo de empresas.
Planeación estratégica:
La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es
deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro,
tamaño o características particulares, diseñe planes estratégicos.
Innovación y tecnología:
Las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas al
incipiente desarrollo de la tecnología y la innovación, por lo que estos
factores se rápidamente en un factor crucial para la supervivencia y
competitividad de la empresa.
Certificación de calidad:
El concepto de calidad tiene un amplio despliegue en el siglo XX, pero
desde mucho tiempo antes, se ha apreciado la preocupación por el
trabajo bien hecho y por la consideración de una serie de normas que
aseguren la calidad de un producto o servicio, por ello este aspecto es
uno de los más valorados en la competitividad.
EJERCICIO 2 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN E INTENCIÓN
ESTRATÉGICA
1. De acuerdo con su experiencia. ¿Cuáles son las
características de las organizaciones que aprenden?

 Liderazgo
 Ser una empresa innovadora
 Tener estrategias exclusivamente para el cliente
 Tener una buena estructura empresarial
 Deben de estar siempre informada sobre diversos sucesos que
puedan afectarla directa o indirectamente.

TAREA 2 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN E INTENCION

ESTRATEGICA
LA FILOSOFÍA CORPORATIVA Forma de ser de una empresa Concepto Lo
que es y lo que quiere llegar a ser Valores que guiarán el actuar de los
empleados y los grandes objetivos que la empresa se propondrá
alcanzar en el largo plazo Es aquel pensamiento que se propaga en cada
uno de los miembros de una empresa y hacen que estos generen
sentido de pertenecía por la organización Son elementos de la Filosofía
Corporativa Misión, visión,
valores y objetivos Finalidad específica de una organización. MISIÓN
Escenario idealizado sobre el futuro de una organización. VISIÓN
Convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado
estado final de existencia personal o social. VALORES Fines que trata de
alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones.
OBJETIVOS
Debe ser concisa, clara y sencilla. Con palabras que inspiren un desafío.
Con un alto poder motivacional y entusiasta. "Razón de ser de la
organización". Definición de nuestro futuro, construido sobre nuestros
deseos más elevados. En el futuro es donde pasaremos el resto de
nuestros días Todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de
conseguir. Llevan al hombre a defender y crecer en su dignidad de
persona Se expresan mediante creencias, intereses, sentimientos,
convicciones, actitudes, juicios y acciones. Fines o resultados que se
derivan y concuerdan con la misión de la organización Un objetivo
cuantificado es una meta Un objetivo fijado en tiempo es un programa
Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto Sistema de
significados e ideas que comparten los integrantes de una organización
y que determina en buena medida su comportamiento. Cultura
Organizacional Es ir más allá del objetivo de lograr utilidades, es
preocuparse por la defensa y el mejoramiento de la sociedad.
Responsabilidad Social
Con la competencia
Con la comunidad
Con la administración
Con el medio ambiente
Con la cultura

Con la mejora continua de los trabajadores Acciones de la

Responsabilidad Social Calidad en el servicio se enfoca a satisfacer las
necesidades del cliente, ir más allá de sus expectativas. Calidad e
imagen corporativa La imagen corporativa es la percepción que la
colectividad tiene de la empresa. Tema II Fin presentación Ver la
presentación de "Actividades de Responsabilidad Social Empresarial para
poner en práctica y pensar", que se encuentra en el portal Ver la
presentación de "Cultura Oganizacional Trabajo colaborativo", que está
en el portal
Una filosofía corporativa ayuda a la empresa a desarrollar una cierta
cultura corporativa, prácticas éticas y fortalece la relación entre los
empleadores y los empleados. También posiciona los valores de la
empresa en la mente de otros tanto dentro y fuera de la organización. Tu
filosofía corporativa debería dar a los empleados un punto de inicio para
el proceso de toma de decisiones, para que todos estén funcionando en
la misma página. Desarrollar una filosofía corporativa te da algo contra
lo cual puedes confrontar a los candidatos para nuevos puestos,
ayudando de este modo a tomar decisiones de contratación basado en si
la persona encajará dentro de tu cultura corporativa.
la cultura organizacional es clave para el éxito y según la cual mientras
la cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y
la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para
fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis,
lo que hicieron las compañías fue aporrearla, haciendo que los
trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su
trabajo.

EJERCICIO 3 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO

1. Elabore un diagnostico interno y externo de la empresa

donde labora y luego, identifique las estrategias más
adecuadas que pueden desarrollar para posicionarse en el
mercado, en relación con su competencia directa.
En este momento no laboro, investigue la informaciòn
Analisis interno
El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que
tiene una empresa Para desarrollar su actividad. Identificación de los
recursos Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o
activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva
Análisis externo
Conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría
externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos,
cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que
están más allá de su control.
Estrategias adecuadas para desarrollar para posicionarse en el
mercado, en relación con su competencia directa.

Se llama posicionamiento a la imagen que ocupa nuestra marca,

producto, servicio o empresa en la mente del consumidor. Este
posicionamiento se construye a partir de la percepción que tiene el
consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la
competencia.

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se

desarrolla una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca,
empresa o producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.

TAREA 3 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EXTERNO E INTERNO

Cuál es la arquitectura organizacional de las organizaciones sin
frontera"
Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la
burocracia y los límites de las divisiones dentro de una empresa y hacer
caso omiso de las fronteras donde se separa la propia sociedad de sus
mercados, clientes e interesados" define Centrándose en el
comportamiento fluido y adaptable, estas estructuras orgánicas
bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de gestión informal es muy
adecuado para complejos y funcionamientos "no estándar" de trabajo,
características Las organizaciones sin fronteras se comunican
principalmente a través de los métodos de correo electrónico, teléfono y
otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara.
La libertad de trabajar a distancia con los empleados internacionales
elimina las barreras geográficas para la productividad y permite una
flexibilidad de horarios. Mediante la organización de los trabajadores en
los grupos de expertos y darles autoridad para tomar decisiones, estas
empresas pueden cambiar rápidamente para satisfacer las necesidades
y funciones de manera eficiente en una jerarquía bien definida.

¿Cuáles son los principios básicos de la arquitecturaorgani!

acional que predominan en las empresas guatemaltecas"
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual
obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas
actividades las podemos mencionar tales como son:
comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo
 del recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de
los productos, la prestación de servicios y atención al cliente; también se
debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia
el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos
monetarios que tendrá a su disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima
clasificación que requiera, que se pueden agrupar generalmente en
cuatro grandes áreas funcionales como son:
 El Área de Producción

 El Área Administrativa y Financiera

 El Área de Recursos Humanos

 El Área de mercadeo y Ventas

EJERCICIO 4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

1 Explique cómo se construyen escenarios por medio de la
competencia para contar historias
Para realizar esto se debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la
creatividad y del sentido absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la
realidad, algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus
planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más allá de sus
ideales personales, contar historia es un camino ideal para evitar los
peligros de la negociación, la desesperación y finalmente la aceptación,
también algunas personas son estupendas para construir escenarios,
mientras que otras necesitan práctica, lo contadores tal vez tengan
dificultad debido a su formación objetiva y determinista.

2 Explique cómo se construyen escenarios por medio de la

competencia para crear mitos
Algunas historias son expresadas como mitos los mitos en tiempos
actuales e incorporan una maraña de sentimientos y creencias algunos
de ellos contradictorios, los mitos influyen en las metas de los negocios
de la vida cotidiana. Su actitud de hacer lo necesario para sobrevivir,
incluso después de grandores perjuicios de opinión. Los mitos
representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan
que son son las rutas de referencia a las que acuden las personas
cuando tratan de comprender su mundo exterior.

TAREA 4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

1 ¿Cómo se realiza en las PYMES el proceso de construcción de
escenarios?
Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual
Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de
dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir,
comenzar con una específica decisión o tema, y luego construirlo con
respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán
en pensar quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las
decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una influencia de
largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en
la macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo
crecimiento- no se destacarán en tener diferencias que distingan a
una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas,
diferentes caminos en la difusión de una nueva distribución de
tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples
variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz
querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones
en los precios de la energía. Una empresa de productos forestales
podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de
viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que
compra una casa querrá pensar en las tasas de interés y el mercado
inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen
sus escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su
vida? La mejor manera es comenzar con las decisiones importantes
que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las
implementará:
 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de Carrera?”
Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local
Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso,
hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el
fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los
clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los
tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué
será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las
consideraciones que darán forma a esos resultados?

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer
paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el
macroambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas
sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta
para los relevantes aspectos del macroambiente es preguntarse:
¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales
identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son
predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente
inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es
inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es
incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera
sabido que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo
competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían
drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía
me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para
definir adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es
comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías,
factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda
de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas
últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre
Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas
impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de
importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en
el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea
estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres
factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados
como el inevitable envejecimiento de la generación de los años
cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los
mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los
distintos escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra
entre los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación
de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos
escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que
toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles
herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema
puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas
impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para
evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada
posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos
pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el
proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones
de unas pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni
automático. Se parece más a jugar con un conjunto de temas hasta
que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica
sale a la luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales
incertidumbres es a veces beneficioso presentarlas como un espectro
(a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un
volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden
ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación
en la matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de
escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles determina
que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las
más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán
cuatro lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un
ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos
pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en
una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes
en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos
consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no
en el extranjero, c) bajos precios en los combustibles en una
economía global -en el que habrá intensa competencia global por
equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar
de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas
simples lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la
evolución de los mercados de consumo o la regulación automotriz.
Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales
más en los temas y argumentos de una historia y menos en las
variaciones de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que
pueden organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un
argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la
situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo:
para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia
automotriz ya mencionados podrá ser construido alrededor de la
lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que
distinguen los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios
puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores claves y
tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en
cada escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una
incertidumbre debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si
dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no
proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido poner una
alta tasa de inflación en el escenario proteccionista y una baja tasa de
inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e
implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser
diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa.
¿Cómo haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos
podrían ser necesarios para hacer plausible el punto final de un
escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia
en la opinión pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un
escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir Putin o un
político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún
detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión
 identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la
decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido
reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los
escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una
decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía-
especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la
probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría
adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario
deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los
escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está
desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores como la salud de la economía
global, pero a veces los indicadores principales de un escenario
pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la
velocidad de la reestructuración económica desde una economía de
chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de
la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de
suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la
cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y
sus implicancias para el tema central hayan sido determinadas,
entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos
indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos
indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente,
la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro
depara para una industria determinada y cómo ese futuro
probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos
precedentes, entonces esos escenarios serán capaces de traducir los
movimientos de unos pocos indicadores claves en un conjunto
ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia
lógica con la que el escenario fue construido permitirá extraer de su
interior implicancias lógicas en los indicadores principales a
ser extraídos de los escenarios.

EJERCICIO 5 POLÍTICA DE NEGOCIOS

1 Identifique por medio de ejemplos de empresas locales, las
estrategias de relaciones
Diferenciación:
Stilos: es una nueva organización que ofrece productos que
anteriormente no se encontraban fácilmente en el área de belleza en
villa nueva.
Tercerización: en caso de celco es una empresa que transfiere sus
promociones y nuevos productos atreves de la publicidad por medio de
modelos y programas de televisión.
Seguimiento: muebles Japón, consideraría ya que existen miles de
distribuidoras de muebles en Guatemala.
Complementación o sinergia: es como Bulock´s tienen de todos los
productos posibles, ya que no solo manejan ropa.

TAREA 5 POLÍTICA DE NEGOCIOS

1 Tres empresas locales que hayan utilizado las estrategias de
crecimiento.
Finca el Injerto
Agencias Way
Masesa
2 Como ha sido el crecimiento obtenido
Desde sus inicios, Agencias Way ha logrado un crecimiento sostenido en
gran parte por la capacidad de crear valor para sus clientes, al
brindarles una gran variedad de bienes de alta calidad con programas
de crédito accesibles y una excelente cobertura, en un ambiente “En
confianza… Entre amigos”. Del mismo modo, ha ejecutado campañas
publicitarias exitosas, desarrolladas sobre un concepto de marca
consistente e innovador; que le ha permitido llevar su concepto célebre
“En confianza… Entre amigos”, a todos los rincones del país. Por ello, ha
sido galardonada en múltiples oportunidades por instituciones de
reconocido prestigio en nuestro país como el INTECAP, Cámara de
Comercio de Guatemala, Banco Industrial e instituciones
gubernamentales, tanto de la capital como del interior del país. Pero el
mejor reconocimiento se lo han brindado sus clientes, quienes en su
gran mayoría han establecido lazos de fidelidad y amistad, haciendo del
slogan “En confianza… Entre amigos”, una verdadera realidad.
Estas empresas han crecido por su visión y compromiso en impulsar en
el mercado productos de calidad que favorezcan a la población, y que
han logrado expandirse internacionalmente como lo es el café.
EJERCICIO 6 MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y
COOPERACIÓN
1Explique de qué manera los tipos de redes de negocios
fortalecen las estrategias competitivas de las organizaciones.
Las redes de negocios, que están vinculadas entre si por diversas formas
de alianza, son el desarrollo estratégico que domina en muchos sectores
de la economía y provoca que esas organizaciones se desintegren en
forma vertical. Son los lazos que conectan las organizaciones con los
proveedores y con los usuarios finales.
Redes asimétricas: tienen una clara estructura jerárquica
Redes simétricas: son redes descentralizadas, constituidas por las
organizaciones que optan por coordinar ciertas clases de actividades
clave.
Redes formales: son redes formalizadas contractualmente como
consorcios de exportaciones, alianzas estratégicas o empresas en
participación.
Redes informales: son redes de convivencia, como las asociaciones
profesionales. Los sitios de redes sociales sustentadas por el interés.

TAREA 6 MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y

COOPERACIÓN
1 ¿Cuáles son las redes de negocios más utilizadas por las
PYMES guatemaltecas?
Redes informales, ya que basan su publicidad por medios electrónicos y
muchas empresas solo consiguen el número de teléfono sin tener
ninguna papelería a la mano a hasta una autorización. Un porcentaje
mínimo utiliza las redes sociales como Facebook twitter e instagram.
Ejercicio 7 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias
y administración estratégica
1. Explique las características de cada etapa del ciclo de vida
del producto.

 Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y

las ventas son escasas, únicamente los clientes más innovadores
serán los que compren dicho producto. La producción debe ser
 limitada hasta comprobar la aceptación del producto y se deben
invertir muchos recursos económicos en publicidad. Sectores típicos
de esta fase son los dedicados a equipamiento electrónico de imagen
y sonido, biotecnología y otros en los cuales las empresas deben
invertir muchos recursos en investigación de mercados y alianzas
estratégicas.

 Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptación en

el mercado y se inicia una producción basada en la demanda de los
clientes. Se diversifica la producción realizando varios modelos o
variantes, se establece un precio alto y aparece la competencia. La
publicidad se dirige hacia el mercado en general. Sectores
representativos de esta fase son los automóviles, equipo de
telecomunicaciones, material fotográfico y otros en los que las
estrategias utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado
mediante más canales de distribución.

 Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto

en que la producción no puede aumentar más, incluso se deben
reducir costes para mantener el beneficio. La publicidad debe intentar
conservar la atención del mercado por el producto, para asegurar las
ventas estimadas. Sectores representativos de esta fase son los
dedicados a ordenadores personales relojes, productos de consumo y
otros en los que las estrategias a seguir pasan por reducción de los
costes de producción e innovación para permanecer en el mercado
en una situación similar a la actual.

 Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las

situaciones en las que no se haya conseguido la reducción de costes.
En otras situaciones de reducción de ventas por escasez de demanda,
primero se reducirá el precio del producto para conseguir alguna
venta y seguidamente se abandonará el producto. La publicidad
pierde su valor excepto para comunicar la situación de ventas a
menores precios en los periodos de promoción previos al abandono
del producto. Sectores representativos de esta fase son los de las
tabaqueras, máquinas de escribir y otros que intentan, a través de
estrategias de diversificación, enfocar nuevamente su producto en el
mercado.

TAREA 7 DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS

ESTRATEGIAS Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1 Cuales son las dificultades que enfrenta la empresa durante la
ejecución de la estrategia y cuáles son las mejores estrategias
para superarlas.
 Las principales dificultades en la ejecución de la estrategia son:

 Definición inadecuada de la estrategia

Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones

no tienen bien establecida su estrategia, lo cual que impide lograr el
éxito en su implementación. Si la estrategia no se encuentra bien
definida, las empresas no tienen claro hacia dónde dirigirse, se
encuentran sin rumbo definido y sin unos parámetros claros a nivel de
objetivos y rentabilidad a alcanzar. Otro problema es que la estrategia
suele estar definida unilateralmente, lo cual es fuente de conflictos
internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que
componen la empresa, se pierden muchas oportunidades de lograr unos
resultados óptimos. Si a estos problemas le sumamos que un 95% de
los ejecutivos confiesa dedicarle menos de una hora a la propia
estrategia, es normal que nos situemos ante un panorama crítico.

 Mala comunicación de la estrategia

Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia

no está bien difundida, existiendo estudios que certifican que sólo en
un 12% de las organizaciones el conocimiento de la estrategia
llega al 100% del personal y, que únicamente el 30% de las
empresas consigue que al menos la mitad de sus trabajadores la
conozcan. Los problemas de comunicación son principalmente de dos
tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se
hace de manera muy poco efectiva. Otro problema común a muchas
organizaciones es la comunicación parcial y limitada de la estrategia,
proporcionando sólo información de la misión, la visión y los objetivos.
Sin embargo, este tipo de estrategia de comunicación obvia lo más
importante, que consiste en definir en términos específicos lo que se
debe hacer para lograr los resultados esperados.

 Falta de alineación de la estrategia

Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la

organización debe conocerla y estar alineado con la misma, sumando
esfuerzos y trabajando en la misma dirección. Desgraciadamente, esto
no ocurre en el día a día de muchas organizaciones. Otro problema es
una falta de alineación con las expectativas de los clientes por
un déficit de integración de las distintas áreas, como son logística,
ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras. Estos problemas
 están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad
por la mayoría de organizaciones. De hecho, las empresas que creen
que tienen alineada la estrategia de manera aceptable no llegan
al 50%.

 Evaluación insuficiente de la estrategia

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en

muchas organizaciones por dos razones: no se llevan a cabo con la
frecuencia y/o con la calidad suficiente por no considerar todas las
variables ni utilizar los parámetros adecuados. Estos fallos de evaluación
impiden llevar a cabo cambios de rumbo y modificaciones en la
acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a alejarse
considerablemente de los objetivos previamente definidos.

 Indefinición de las responsabilidades

Otro de los problemas con los que nos encontraremos es la necesidad

de facultamiento adecuado de los miembros de la empresa. Es
decir, no se consigue definir correctamente cuáles son las
responsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las
jerarquías ni a quién corresponden las órdenes de mando,
independientemente que sea a nivel general o en determinadas partes
operativas.

 Desconocimiento de nuevas prácticas para gestionar la

estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y

tendencias más eficaces y novedosas provoca que casi un 70% de las
empresas no haga uso de un BSC para ejecutar la estrategia y
un 60% de las empresas no cuente con un software de
automatización.

 Puntos relevantes ignorados en la gestión de la estrategia

Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para

conseguir una ubicación de las compañías en el tiempo actual y, de esta
manera, lograr una orientación de la empresa acorde con los cambios
que demandan los mercados específicos y la sociedad en conjunto.
EJERCICIO 8 INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO
ESTRATÉGICO GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y DESARROLLO SUSTENTABLE.

1 Investigue cuales son las estrategias emprendedoras más

utilizadas por los lideres actuales

1. Saber cuándo luchar y cuándo no

Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder
decidir de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que
puedan venir. Debe saber cuándo avanzar decididamente y cuándo
retroceder de manera cautelosa.

2. Manejar las fuerzas

En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe
cómo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores
y apoyando con vigor las menores.

3.Motivación
Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los
abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos
demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo
desunido y desmotivado, no alcanzará ningún objetivo que se proponga.
4.Planificación y acción
Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de
anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejército o
equipo para atacar en el mismo momento que se es más fuerte, esto
debe concordar con el momento en que el enemigo es más débil.
5. Sin intervención del soberano
Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o líder de una
forma negativa, entonces el líder tiene el deber ético, moral y justo (ya
que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las
riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.
6. Conocer el mercado
Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, “no necesitas
temer el resultado de cien batallas”; si te conoces a ti mismo pero no a
otras empresas, “por cada batalla ganada también sufrirás una derrota”;
en tanto que “si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás
en cada batalla”.
7.Observación
Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es,
precisamente, la observación. La mirada de un gran líder debe ser
grande y vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a través de
“El libro de los 5 anillos”, debe ser una mirada de dos frentes: de
percepción y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la
percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil.
8. Pensar en tres posibles soluciones
Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las
posibles soluciones deben ser más racionales que emotivas, llevar un
componente capacitador para aprender -actuando- a resolver y que
evite caer en el mismo problema.
9. Actuar con actitud positiva
Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un
equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga
serán claves para que las soluciones tengan éxito.
10. Elegir el momento indicado
Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y
conocimientos. Sin embargo, también el líder debe saber muy bien en
qué momentos utilizar cada una de estas habilidades.

TAREA 8 INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO

ESTRATÉGICO GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y DESARROLLO SUSTENTABLE.

1 Como se establece adecuadamente el consejo de

administración.

 El Consejo de Administración debe servir de enlace entre la

Sociedad y sus accionistas, y está llamada a garantizar así el trato
equitativo a todos los actores, la calidad de la información financiera
y no financiera, la verificación de los requerimientos que en materia
de gobierno corporativo sean exigidos por la ley o aquellos que
hubieran sido adoptados voluntariamente por la compañía.

 Adicionalmente, la Junta es quien genera la estrategia social,

controla su ejecución y define la estrategia y las políticas relativas al
sistema de control interno, establece los mecanismos para la
evaluación de la gestión de los administradores, vela por el
funcionamiento del sistema de control interno, y promueve y protege
siempre los derechos de los accionistas.
 Ahora bien, El Consejo de Administración ha sido considerado
como un órgano colegiado encargado de definir las principales
políticas y estrategias de la organización; así como supervisar y
controlar el desarrollo del objeto social de la entidad.

 Por lo tanto, en nuestra opinión, los miembros de las juntas

directivas tienen que ser los principales gestores del gobierno
corporativo.

 El Código de Comercio señala que los miembros de El Consejo de

Administración deben ser elegidos por la Asamblea General de
Accionistas a través del voto de la mayoría, señala de manera
general las normas de funcionamiento de este órgano social, pero
deja su detalle a lo que establezca cada entidad a nivel de los
Estatutos Sociales o lo que establezca esta ley. En todo caso, en
relación con el quórum para deliberar deben estar presentes la
mayoría de los miembros, respecto del quórum para decidir las
decisiones que se adoptan por la mayoría de los votos presentes,
salvo que estatutariamente se establezca un quórum de liberatorio o
decisorio superior.

2 Cuál es el papel social de las organizaciones según su grado

de participación.

Las organizaciones asumen la responsabilidad en el bienestar de sus

grupos de interés. Incluso además de los colaboradores y asociados, esa
responsabilidad también abarca otros aspectos que trascienden sus
fronteras tradicionales como la propia sociedad, existen niveles en la
sensibilidad social, enfoque de la obligación social y legal, enfoque de la
responsabilidad social, enfoque de la sensibilidad social.
Participan en el desarrollo sustentable también en el desarrollo
corporativo sustentable.
EJERCICIO 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1 Analice de qué manera ejecutan la evaluación de la estrategia

organizacional donde labora actualmente.

Evaluación estratégica: comienza por una evaluación sistemática de

la consistencia del plan estratégico que va mostrándose a lo largo del
proceso de la planeación estratégica.
- Sirve de base para asignar recursos
- Conoce el entorno de la empresa
- Permite que la organización sea proactiva
- Facilita la prevención de problemas
 - Brinda disciplina a la administración de la compañía
- Aporta un marco para la comunicación organizacional
- Fomenta una actitud positiva hacia el cambio
- Delimita las responsabilidades individuales
- Mejora las relaciones interpersonales
- Da una visión objetiva de los problemas administrativos
- Ayuda en el manejo efectivo del tiempo
- Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza
fortalezas y vence debilidades
- Colabora en la toma de decisiones importantes
relacionadas con la estrategia

2 Identifique los tipos de control que utiliza la organización

donde labora.

Cada organización requiere de un sistema básico de control para

emplear sus recursos financieros, desarrollar a las personas analizar el
desempeño financiero y evaluar la productividad operacional, dentro de
los niveles estratégicos, tácticos operacionales.
Tipos de control
Controles estratégicos: constituyen el sistema de decisiones de alta
gerencia que controla el desempeño y los resultados de la organización.
Controles tácticos: se aplican en el nivel intermedio y se refieren a cada
una de las unidades organizacionales.

Controles operacionales: se aplican en el nivel operacional de la

organización y se proyectan al corto plazo.

TAREA 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1 Cuales son los aspectos que deben considerarse para efectuar

el análisis de la estrategia organizacional?

Los aspectos que comprende

 Formulación de la Estrategia.

 Implementación de la Estrategia.
  Evaluación de la Estrategia.

El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar,

crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los
procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del
cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los
recursos y de la tecnología.

Formulación de la estrategia

Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el

Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias
(generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión. También
incluye la distribución de los recursos, el diversificar las operaciones, el
ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el
fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo plazo. Las decisiones estratégicas generan
consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas
funciones y actividades de la empresa.

Implementación de la estrategia

La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas,

motivar a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos,
distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el
diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas
y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su
implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino,
buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones
Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe
preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la
estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el
trabajo?

Evaluación de la estrategia

Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las

variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones
internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas
acciones en la evaluación:

Verificación constante de los factores internos y externos.

Medición del rendimiento y productividad (Indicadores).

Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

Importancia de la Administración Estratégica

A través de la Administración estratégica podemos determinar planes a

seguir para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en
cualquier organización, para ello debes utilizar todas las herramientas
administrativas, técnicas, financieras y recursos humanos con que
cuente la organización. Hay diversos tipos de estrategias a seguir de
acuerdo con la necesidad a ser corregida.

Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia

en el desempeño de la organización. Otra razón es que se refiere al
hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran
con situaciones que cambian constantemente, ya sean cambian
pequeños o grandes. Aquí es donde entra la administración estratégica,
los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer
y cómo hacerlo. Los gerentes con la administración estratégica
enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza

de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades,
funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y
enfocar para conseguir las metas de la empresa. Sin planes, los
administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; en el caso más extremo es que no tengan ni siquiera la idea
clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no se puede
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su
camino.

2 ¿Por qué es tan importante un control estratégico en la

evaluación de la estrategia?

Porque es la base fundamental del control en donde se comprueba si

la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados.