UNIVERSIDAD NACIONAL

TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

DOCENTE:
Juan Manuel Buendía Fernández
DOCENTE:
Leo Verastegui
CURSO:
Formulación De Proyectos De
CURSO:
Inversión
Administración Estratégica
INTEGRANTES:
 Zavaleta Torres María Mercedes
INTEGRANTES:
 Calle
FloresMachacuay Meliza Lizeth
Huamán Ricardo
 Damacen Huablocho
Calle Machacuay Ghaydhie
Meliza Lizeth Malaw
 Flores Huaman Ricardo
 Rivera Barboza Sulema
CICLO:
 Zelada Ruiz Miguel Ángel
VIII

CICLO:

VIII
INTRODUCCION
El análisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa, la empresa
que se va analizar es el reconocido Grupo Polar empresa caracterizada por un amplio sector
competitivo y que por lo tanto debía tener especial interés en ambiente externo en todos los
ámbitos: socio-cultural, y político-económico.
Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas económicas la empresa empieza a revisar en
qué medida se relaciona va sus aspectos organizativos con la situación externa y contribuían a
la deficiencia en el desempeño de sus actividades.
El análisis consiste en determinar de qué manera influyen los factores externos: economía,
política y social; en la situación interna de la empresa, y como se proyecta la misma en su entorno
industrial.

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Las empresas suelen realizar un análisis interno junto con un análisis externo al momento de
realizar una planeación estratégica, o cuando necesitan realizar una investigación que les
permita encontrar la solución a un problema; sin embargo, debido a la alta competencia de hoy,
para que una empresa se mantenga competitiva, lo recomendable es que realice esta tarea
permanente. (Quintero Duarte Leonardo Daniel, 2016)

CONCEPTO DE ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo consiste en la identificación de variables nacionales y sectoriales con un

impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningún control
ni capacidad para modificar su comportamiento.

Existen algunos indicadores externos que beneficiarán o perjudicarán a la empresa, como un

aumento en la demanda de hielo producto del Fenómeno del Niño o el incremento del costo de
transporte producto de la variación del costo del petróleo. En el caso de que las variables generen
un entorno favorable para el crecimiento del negocio, estaremos hablando de oportunidades. En
el caso que la trascendencia de dichas variables sea negativa para la empresa, haremos
referencia a amenazas.

La importancia del análisis externo nacional y sectorial radica en la capacidad para reconocer
oportunidades y amenazas, basada en:
- El impacto que puedan tener en corto, mediano y largo plazo para la empresa
- La trascendencia que puedan tener en el sector del negocio
- El interés o riesgo que pueda generar para negocios conexos o complementarios
- La tendencia histórica y futura del indicador y/o variable
CONCEPTO DE ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno sirve para determinar las fortalezas y debilidades de una organización,
aspectos controlados, por ser parte del manejo de la organización. Por otro lado al interior de la
organización podemos controlar los aspectos críticos de la gerencia para mejorar la matriz EFI,
que permite a la organización establecer los factores determinantes con los cuales competir. El
entorno es controlable y muchas estrategias internas pueden desarrollarse, de tal manera que
se pueda hacer frente a los competidores con mayores fortalezas que debilidades y poder
explotar las competencias distintivas de la organización.

EVALUACIÓN EXTERNA DE LA EMPRESA

Es una auditoria externa que se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y
acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, es decir revela las
oportunidades y amenazas clave que confrontan a una empresa. De tal manera que los gerentes
sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el
impacto de las amenazas. (Jiménez Galán, 2004).

Factores externos

• Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). Son las fuerzas que determinan las
reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos
casos constituyen las variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado
de influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus
compradores.
• Fuerzas económicas y financieras (E). Son aquellas que determinan las tendencias
macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una
incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial
importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional
(exportación/importación).
• Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). Involucra creencias, valores, actitudes,
opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas
definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes.
• Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la
innovación científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión
del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
• Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Es innegable la importancia que ha adquirido, en los
últimos tiempos, la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como una
preocupación de primer orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las
futuras generaciones. Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar
el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización,
como las lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la
depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje
de desperdicios radioactivos.
• Fuerzas competitivas (C). La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas
de Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales
competidores, amenaza de los sustitutos, y amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios
importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:

 Participación de mercado
 Efectividad de sus canales de distribución
 Competitividad de sus precios
 Eficacia de sus comunicaciones
 Capacidad y productividad
 Facilidades de ubicación
 Calidad de la gerencia
 Experiencia gerencial
 Costo de materias primas
 Posición financiera
 Calidad de sus productos
 Calidad de sus procesos
 Actividades de I+D
 Calidad de su personal
 Imagen

• Factores clave de éxito para el sector industrial (FCE).

 LA MATRI Z DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:

1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la

evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y amenazas que
afectan la organización y su industria. Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas.
Ser tan específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras comparativas. No existe
un balance en el número de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra
combinación, siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de 20.

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas; sin embargo, las amenazas
también pueden recibir pesos altos, si son especialmente severas o amenazadoras. Los pesos
apropiados pueden ser determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o
discutiendo el factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados
a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las oportunidades y de las
amenazas puede tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etc.).

3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor,

asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala:

4 = la respuesta es superior

3 = la respuesta está por encima del promedio

2 = la respuesta es promedio

1 = la respuesta es pobre

Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo una
organización. Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras que los pesos del
paso 2 están orientados a la industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, ó 4

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.

5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la
organización.
EJEPLO DE MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL

La matriz para la empresa de telefonía móvil cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 7
oportunidades y 8 amenazas, el cual es un número adecuado de factores. El valor 1.98 está
debajo del promedio indicando que la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades
que el entorno le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las amenazas
presentes. El peso de oportunidades y amenazas está balanceado, lo cual no tiene ningún
significado, siendo casual el que sean 0.50 ambos.

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para una organización es
identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compañía, que no
pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas
involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para
mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS
Los procedimientos para la evaluación de factores internos:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación interna.
Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades.
Primero anote las fortalezas y a continuación las debilidades.
2. Asignarle peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El
peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la
organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor clave
represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán
más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.
• Suma de todos los pesos = 1.0
3. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual
de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
• 4. Fortaleza mayor
• 3. Fortaleza menor
• 2. Debilidad menor
• 1. Debilidad mayor
Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3, y las debilidades sólo de 1 ó 2.
Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos del paso 1 están
orientados al éxito de una organización en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada factor.

CASO PRÁCTICO
La matriz para la empresa de telefonía móvil cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 8
fortalezas y 7 debilidades, un número adecuado de factores, usando una ponderación algo
subjetiva al habérsele asignado valores tales como 0.07 y 0.03. El valor de 2.60 indica una
organización ligeramente más fuerte que débil, pero teniendo un valor casi promedio no posee
una consistencia interna como para competir exitosamente, especialmente en un sector tan
competitivo como el de telefonía móvil.