Caso Southwest Mba Uai 1 PDF

Supply Chain Management
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Prof. Jorge H. Chavez
Héctor Delgado
Wanja Heimpell
Manuel Macancela
Junio, 2006. José Ignacio Prego
Fernando Ruiz1
Índice
Resumen Ejecutivo ................................................................................................. 3
1. Razones del éxito de Southwest Airlines........................................................... 4

1.1 Eficiencia operacional. ................................................................................................................ 4
1.2 Enfoque al cliente. ...................................................................................................................... 7
1.3 Recursos Humanos ..................................................................................................................... 8
2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico..................................................... 9

2.1 Estructura de Costos Bajos........................................................................................................... 9
2.1.1 Southwest Airline: Fuente de Liderazgo en Costos.................................................................... 11
2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 11
2.1.2 Análisis Gráfico de Costos............................................................................................................ 12
2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente. .................................................... 13
2.3 Modelo Logístico. ..................................................................................................................... 14
3. Interrelación entre los principales componentes del modelo de negocios y su

modelo logístico. .................................................................................................. 16
4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de Southwest

Airlines.................................................................................................................. 19
4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest ................................................................................. 19
4.1.1 Ratios Contables........................................................................................................................... 19
4.1.2 Economic Value Added. .............................................................................................................. 20
4.1.3 Evolución de la rentabilidad de la acción de Southwest (LUV)................................................. 21
4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitación de la estrategia. ..................................................... 23
5. JetBlue.............................................................................................................. 24
5.1 Marco comparativo................................................................................................................... 24
5.2 Personal Productivo. ................................................................................................................. 27
5.3 Productividad de sus Aviones .................................................................................................... 27
5.4 Menores Costos de Distribución................................................................................................ 28
5.5 El modelo de negocios. ............................................................................................................. 29
5.6 Razones de éxito ...................................................................................................................... 30
5.7 Inventario ................................................................................................................................. 30
5.8 Reclutamiento .......................................................................................................................... 31
6. Consideraciones Finales................................................................................... 32
Bibliografía y Fuentes consultadas. ..................................................................... 33
Anexos .................................................................................................................. 34
2
Resumen Ejecutivo
“If the employees come first, then they're happy, ... A motivated employee treats the customer well. The
customer is happy so they keep coming back, which pleases the shareholders. It's not one of the enduring
Green mysteries of all times, it is just the way it works.”
Herb Kelleher
El éxito del modelo de negocios de Southwest se centra en tres aspectos clave: Eficiencia
Operacional, Enfoque centrado en el Cliente y Gestión de Recursos Humanos.
En cuanto a Eficiencia Operacional, Southwest presenta altos niveles de performance derivadas

de la utilización de aeropuertos secundarios, flota única, rutas punto a punto e intensa
utilización de los equipos. Conjuntamente, el Enfoque en el Cliente es central y toda la
estrategia de la empresa se centra en ofrecer un servicio con una relación calidad/precio de
excepción. Asimismo, la simplicidad de la oferta de valor de Southwest contrasta con la
complejidad inherente al modelo de negocios tradicional. Las tarifas y los premios son
sumamente simples, lo cual conduce a nivelar el factor de carga y por tanto no se inducen
fluctuaciones en la demanda.
En materia de Gestión de Recursos Humanos, la selección, motivación y capacitación de los

empleados constituye un elemento central de la estrategia. La firma otorga gran importancia a
la orientación al servicio de sus empleados.
Las Ventajas Competitivas de Modelo Logístico radican en una estructura de costos bajos y la
cultura organizacional enfocada en servicio al cliente. Estas ventajas son difícilmente imitables
por parte de las aerolíneas tradicionales, por lo tanto Southwest puede transferir sus eficiencias
a precio y con ello estimular la demanda. Se destaca un elevado grado de relacionamiento
entre los componentes del modelo de negocios y el modelo logístico. Ello es fundamental,
dado que permite alinear los objetivos de la firma, el servicio ofrecido y las demandas del
cliente. El Capital Humano desempeña un rol preponderante dado que posibilita la ejecución
de la estrategia y el logro de los objetivos.
El modelo de negocios es sustentable dado que Southwest ha generado valor mientras su

competencia lo destruía. Asimismo, el modelo fue capaz de soportar exitosamente shocks
externos como fluctuaciones en el precio del petróleo y los atentados terroristas del 11 de
Setiembre. Sin embargo, el modelo puede ser imitado por nuevos firmas que ingresen al
mercado. JetBlue, Gol y Ryan Air son algunos ejemplos de empresas que han emulado la
estrategia de Southwest, compitiendo exitosamente en este mercado. Es importante resaltar
que no parece viable que de una aerolínea tradicional (United, American) se transforme en
Low Cost Carriers con facilidad, debido a la magnitud del cambio organizacional que deberían
enfrentar. El principal competidor de Southwest es JetBlue, el cual ha imitado su estrategia y ha
amenazado la posición competitiva de la primera.
Southwest ha sido analizada de acuerdo a la información presentada en el caso, y

conjuntamente se ha desarrollado un análisis más actualizado del éxito del modelo de
negocios, en base a información pública disponible y opiniones de expertos de la industria.
3
1. Razones del éxito de Southwest Airlines
Al analizar Southwest Airlines y su modelo de negocios se identificaron las razones de éxito de

la compañía. Es posible agruparlas en tres grandes fuentes, las que serán analizadas y expuestas
a continuación:
• Eficiencia operacional.
• Enfoque en el cliente.
• Recursos Humanos.
1.1 Eficiencia operacional.
Southwest es más eficiente en sus operaciones que el resto de competidores en la industria, lo

que le permite sobresalir en dicho mercado. A continuación se presentan las razones sobre las
cuales la empresa sustenta su éxito.
• Amplitud de frecuencias y puntualidad.

La empresa cuenta con gran cantidad de frecuencias al día entre los diferentes destinos
en los que opera. Asimismo, sus salidas se desarrollan con puntualidad (84,4% salidas a
tiempo1), y cuenta con una importante flota (445 aviones, modelo Boeing 7372). Estos
elementos le permiten ofrecer a sus clientes tarifas más bajas que el resto de
compañías, lo que se transforma en un incremento en el flujo de pasajeros entre dos y
tres veces el volumen normal de la industria.
Como consecuencia de los precios bajos, los aviones vuelan con carga nivelada
(ocupación prácticamente estándar), lo que le permite a la compañía tener el mayor
ingreso por asiento / milla volada de la industria.
• Utilización de aeropuertos secundarios.

Southwest no utiliza aeropuertos primarios por los costos asociados a la utilización de
los mismos. En cambio, utiliza aeropuertos secundarios que se encuentran cerca de
grandes ciudades o zonas metropolitanas. Por ejemplo, en el estado de Florida,
Southwest no utiliza el aeropuerto internacional de Miami, sino el aeropuerto de
Fourtlauderdale, que se encuentra a 35 minutos en auto del primero.
La utilización de aeropuertos secundarios repercute tanto en los costos como en el

tiempo que requieren los aviones desde su aterrizaje hasta el despegue, como
consecuencia del menor tráfico que se concentra en estos aeropuertos.
1 Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006

2 Memoria Anual 2005 Southwest
4
• Flota única.
La empresa utiliza únicamente aviones Boeing 737, lo que representa una fuente de
ahorro en diferentes aspectos:
Capacitación de pilotos, tripulación y mecánicos. Al existir un solo modelo de

aviones, la capacitación del personal uniforme para pilotos, tripulación y
mecánicos. Como consecuencia, la empresa requiere una menor inversión en
capacitación.
Stock de repuestos. Los repuestos mantenidos en stock pueden ser utilizados en
cualquier avión. Ello reduce la variabilidad de las piezas en almacén, lo que
simplifica la gestión de inventarios.
Bajo consumo de combustible. Dado que Southwest realiza vuelos cortos, la
eficiencia en consumo de combustible de los aviones, es superior al promedio de
la industria.
• Rutas punto a punto.

Southwest realiza la mayoría de sus vuelos en la modalidad de punto a punto, sin la
utilización de un eje central. Ello significa que los vuelos se realizan sin escalas, y en
caso que ellas existan, los pasajeros no necesitan realizar trasbordos de avión. En
promedio, los vuelos tienen una duración de 65 minutos. En 1993, aproximadamente
el 80% de los clientes realizaban vuelos sin escala. Las ventajas de realizar vuelos
directos o con escalas intermedias son:
Evita los atrasos asociados a las conexiones de vuelos, ya que no existe

interdependencia entre estos.
Evita pérdidas de equipaje al evitar ser cambiado de avión.
Vuelve más atractivo el viajar por avión. Se vuelve más atractivo realizar en avión
determinado tipo de viajes, normalmente realizados vía terrestre, ya que se
ofrecen a un precio accesible y en menor tiempo. Por ejemplo con anterioridad a
la entrada de Southwest en la ruta Phoenix- Los Ángeles, volaban 8.000 personas
semanalmente. Con posterioridad al ingreso de Southwest, la cantidad de
personas que se trasladan en esa dirección se incrementó a 26.000.
• Tiempos de Retorno.
El tiempo que los aviones de Southwest permanecen en tierra es menor que el de los
aviones del resto de empresas de la industria. En 1991, el 70% de los vuelos de la
compañía, permanecía en tierra por un lapso de 15 minutos.
Los cortos tiempos de retorno son factibles como consecuencia que parte del orden y
limpieza de los aviones es realizado por el personal a bordo antes del aterrizaje,
siempre y cuando no moleste o incomode a los pasajeros. Asimismo, no se realiza un
reabastecimiento de combustible en cada una de las paradas.
5
• Intensa utilización de los equipos.

Los aviones de Southwest cuentan con un rango de utilización mucho mayor que el
promedio de la industria. Como consecuencia, la empresa obtiene mayor rentabilidad
que sus competidores dado que los equipos pasan mayor tiempo en el aire, lo cual
permite reducir los costos fijos unitarios asociados a la operación.
Algunos de los beneficios obtenidos por la mayor utilización de los equipos son:
Mayor eficiencia de la operación. Dado a que se realizan mayor cantidad de

vuelos en comparación con el resto de la industria, Southwest obtiene una mejor
utilización de sus recursos.
Realiza un costeo del tipo ABC, costeando las áreas en lugar de costear los
procesos (servicio al cliente, mantenimiento, etc.).
Los aviones de Southwest vuelan un promedio de 11 horas diarias en
comparación de las 8 horas diarias del resto de la industria.
La empresa cuenta con un promedio de 10,5 vuelos por puerta de embarque
comparado con 4,5 vuelos de la industria. Ello es consecuencia de la mayor
frecuencia de vuelos, analizado anteriormente.
• Sistema tarifario3.
A diferencia del resto de aerolíneas, Southwest solo ofrece dos tarifas por vuelo, las que
difieren únicamente por la anticipación con la que se adquiere el boleto.
La empresa busca ofrecer una sola tarifa en los vuelos que se realicen dentro de un
mismo estado. Con la finalidad de tener un sistema de precios simple, la aerolínea
ofrece un tipo de cabina estándar, en el cual no hay asientos de clase ejecutiva o
primera, lo que le permite aprovechar al máximo la capacidad de asientos disponibles
por avión (137 pasajeros por avión).
Otro factor importante es que la empresa mantiene un precio menor para las rutas con
menor demanda, a manera de estimular la demanda en estas piernas (rutas).
• Catering limitado.
Desde sus inicios, Southwest ofreció a sus clientes únicamente snacks (maní o pretzels)
y bebidas, lo que le permite obtener ahorros de hasta USD 40 por pasajero.
• Pasajes y asignación de asientos.

La empresa no cuenta con pasajes físicos, haciendo todo de manera electrónica
mediante un sistema propio, lo que le ahorra los costos adicionales de un fee o royalty
por sistemas de reservas tipo Amadeus. No existe una asignación de asientos, teniendo
los pasajeros la libertad de escogerlos al momento de abordar el avión, dependiendo
de la disponibilidad.
3 Ver Anexo 5
6
Al momento de hacer el chequeo en el counter, se entrega a los pasajeros un ticket de

abordar plástico, reutilizable, el cual debe ser entregado al momento de subir al avión.
De forma de agilizar los tiempos de abordaje, éste se realiza por grupos de 30 personas.
Al no asignar previamente los asientos, se ahorran costos en lo referente a los sistemas
necesarios para la asignación, así como los equipos y el personal necesario para la
impresión de tickets. Estas medidas se traducen en fuertes ahorros de costos.
• Exclusión de códigos compartidos.

Southwest no cuenta con códigos compartidos con otras aerolíneas, como vender
espacios a través de otras compañías o permitir que otras compañías vendan espacios
en sus aviones. La empresa tampoco comercializa sus espacios mediante agencias de
viajes u operadores tipo Expedia, ahorrando los costos de comisiones correspondientes
a agencias que pueden representar hasta el 10% del costo del boleto. Estos dos puntos
le permiten a la empresa no prorratear sus ingresos con otras aerolíneas con reglas
IATA. El no tener códigos compartidos le brinda a la empresa una estricta
confidencialidad respecto a sus vuelos y el grado de ocupación de los mismos.
1.2 Enfoque al cliente.
El objetivo de la estrategia de Southwest es lograr la satisfacción

del cliente. Dentro de las acciones de la empresa para
orientarse hacia los clientes, es posible señalar el Club para sus
viajeros frecuentes. Éste opera de manera totalmente diferente
a los clubes de otras líneas aéreas ya que el sistema de
recompensas se basa en la cantidad de viajes realizados y no en
las millas voladas como el sistema utilizado por el resto de
aerolíneas.
Esta modalidad de recompensas tiene un mayor valor para el

cliente por su simplicidad, así como para la compañía ya que
representa un ahorro en costos operacionales en lo referente al
esfuerzo que representa el seguimiento de las millas voladas por
cada pasajero. Asimismo, el no tener la necesidad de asignar
una cantidad de millas por vuelo realizado, en función de la
distancia recorrida, y no requerir fijar montos mínimos para que
los clientes puedan acceder a los premios.
Este sistema entrega a los clientes viajes gratuitos con mayor frecuencia y a menor precio que el
resto de competidores.
El enfoque al cliente es medido por:

• Su desempeño,
• La puntualidad de sus vuelos,
• El número de maletas extraviadas, y
• La baja cantidad de reclamos recibidos.
7
1.3 Recursos Humanos

Este aspecto constituye el eje de la compañía, ya que le permite la ejecución de la estrategia.
Los rasgos más significativos del personal de Southwest son:
• Liderazgo.
Existe un claro ejemplo de liderazgo en la compañía, ya que todo el personal se
encuentra comprometido con la estrategia de la empresa y cree firmemente en ella.
Adicionalmente Southwest es la impulsora de los cambios que se están produciendo
actualmente en la industria aeronáutica.
• Estilo de administración
Southwest cuenta con un estilo de administración visible, con intervención activa,
levemente agresiva y preocupada de promover entretención. Asimismo, existe gran
interacción con los clientes y empleados.
• Cultura Organizacional.
El estilo de cultura de la empresa, fomenta el trabajo en equipo, dado que el personal
es consciente del hecho que el beneficio personal depende en gran medida del
bienestar de la compañía. Bajo esta filosofía se fomenta la alegría en el trabajo, el buen
humor, la cooperación y la paz laboral.
• Compromiso de los empleados.

Southwest fomenta dentro de sus empleados la identificación con la empresa y con
todo el personal que trabaja en ella, institucionalizando como consigna el entregar un
servicio al cliente excelente y pasarla bien mientras trabajan.
• Productividad de los empleados.

La empresa cuenta con una alta productividad de sus empleados, impulsada por los
puntos mencionados anteriormente y sustentada por los excelentes resultados logrados
por la empresa desde sus inicios.
Por tanto, es posible afirmar que la conjunción de los tres factores descritos anteriormente,
eficiencia operacional, enfoque al cliente y recursos humanos, permiten a la empresa ser
exitosa en un mercado ampliamente competitivo. Se crea dentro de Southwest un océano azul,
atendiendo un nicho que se encontraba insatisfecho por los antiguos operadores y siendo
ampliamente eficiente en él a pesar del ingreso de nuevos competidores, quienes no han
alcanzado aún el éxito de Southwest.
8
2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico
Dentro de las ventajas competitivas, se han identificado dos factores críticos fundamentales,
cuya mezcla se constituye en la fuente de ventaja competitiva por medio de la cual Southwest
compite en la industria del transporte aéreo, creando valor al cliente al mismo tiempo que a
sus accionistas:
• Estructura de Costos Bajos

• Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente
2.1 Estructura de Costos Bajos
En lo referente a la estructura de costos, Southwest alcanza el liderazgo en costos en la

industria aérea (Modelo Low Cost), adoptando una serie de procedimientos y estrategias que le
permiten alcanzar una mayor eficiencia operacional en las diferentes etapas del proceso. Entre
los aspectos más destacables se resalta:
• Se adopta como estrategia fundamental, el concentrar los vuelos hacia aeropuertos que
se encuentran subutilizados y cercanos a las áreas metropolitanas, lo cual reduce los
costos derivados de trabajar con este tipo de aeropuertos.
• La estrategia punto a punto junto con la utilización de aeropuertos menos

congestionados, le permite mejorar los niveles de eficiencia de las operaciones de vuelo
y alta utilización de los vuelos. Se reducen los tiempos totales de viaje del pasajero al
mismo tiempo que se reducen los costos por medio de una mayor productividad.
• Se procura realizar los viajes con aviones llenos y con un elevado nivel de frecuencia
(utilización intensa de los equipos), lo cual permite atomizar los costos fijos de la
operación. Adicionalmente, el viajar con un elevado porcentaje de pasajeros, reduce
en Southwest el nivel de mark downs que se otorgan momentos antes del despegue del
avión.
• Sólo se requieren 15 minutos para preparar el avión, desde que llega hasta que
despega, en comparación con los 35 minutos que demandan United y Continental.
Ello es posible como consecuencia de la elevada productividad obtenida de la fuerza
de trabajo.
• Las puertas de embarque son manejadas con un agente y 6 integrantes de la tripulación

de tierra, en comparación con el promedio de la industria que es de 3 agentes y 12
personas de la tripulación de tierra. Es decir, se demanda una menor cantidad de
recursos y se obtiene una mayor productividad de los mismos.
• Los salarios de los pilotos son menores que el promedio de la industria. Sin embargo,
pasan más horas en el aire que el promedio de la industria. Por tanto, el costo hora por
piloto es menor (favoreciendo la estructura de costos de Southwest), pero dada la
elevada frecuencia de los vuelos, los pilotos pueden obtener mayores beneficios
económicos que en otras aerolíneas.
9
• No se sirven comidas durante los viajes, sino solamente bebidas y snacks.
• No se utilizan agentes de ventas, lo que permite reducir los costos derivados de la

cancelación de comisiones. Ello permite acortar la cadena, reduciendo el número de
intermediarios e interactuando directamente con el usuario final.
• Southwest cuenta con un promedio de 81 empleados por avión, mientras que United
cuenta con 157 y American con 152. Ello genera que Southwest satisfaga su “factor de
carga” o “Payload” para cubrir sus gastos en un 55%, aproximadamente.
• Existe una estandarización de la flota aérea, empleando únicamente modelos 737’s, lo

que reduce los costos derivados de mantenimiento y reparación de aeronaves, menores
gastos de capacitación para mecánicos, tripulantes, pilotos, etc.
• Al reducir los precios de los tickets aéreos se logra estimular la demanda en forma
estable, sin la necesidad de recurrir a los descuentos y/o promociones como medio
para generar demanda (lo cual le generaría a su vez mayor variabilidad).
A continuación se presenta un detalle de los principales determinantes que permiten a

Southwest ser más eficiente en términos de costos, tomando en consideración 3 aspectos
fundamentales: Servicio de Punto a Punto, Simplificación Operacional y Factores e
Interacciones Organizacionales.
10
2.1.1 Southwest Airline: Fuentes de Liderazgo en Costos4
Cambio en
Fuente de Liderazgo en Costos Efecto
Capacidad
Elecciones estratégicas del posicionamiento
Servicio de Punto a Punto
Aeropuertos No Congestionados Se reduce el "tiempo en la pista"(*) +8,4%

Viajes de Pequeñas Distancias:
Permite una cocina más pequeña y más
No hay servicio de comidas
cantidad de asientos
No hay primera clase Mayor cantidad de asientos disponibles +9,2%
Requiere vueltas de aviones más
Desventaja de Viajes de Pequeñas Distancias -18,8%
frecuentemente
Simplificación Operacional
No equipaje para cambiar entre aerolíneas Facilita vueltas más rápidas de aviones (ver abajo)
No hay servicio de comidas
Flota aérea de modelos 737
Factores e Interacciones Organizacionales

Reduce el tiempo de vuelta de aviones a
través de un esfuerzo superior, la utilización
Compromiso del empleado de recursos y la voluntad de trabajar en
actividades como la coordinación de
diferentes funciones.
Los beneficios del compromiso no pueden ser

medidos con sentido separados de los beneficios
+22,9%
de la simplificación operacional (alineación
completa de Southwest)
Cuadro 1 – Fuentes de Liderazgo en

Costos.
4 HALLOWELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empresas de servicios. 2006.
11
2.1.2 Análisis Gráfico de Costos
Adicionalmente se presentan cuadros comparativos de las principales líneas aéreas efectuando

un análisis de costos directos e indirectos5, los que muestran en forma gráfica el liderazgo en
costos que mantiene Southwest dentro de la industria, lo cual se constituye parte fundamental
de su ventaja competitiva.
Costos Indirectos Costos Directos

7 6
6 5
5
4
4
3
3
2
2
1 1
0 0
CO AA UA DL HP SW AA UA CO HP DL SW
Gráfico 1 – Costos Indirectos de los principales actores Gráfico 2 – Costos Directos de los principales
de la Industria actores de la Industria.
A continuación se muestra un detalle donde se puede apreciar la relación entre las variables
Precio por Milla Viajada sin Escalas y Total de pasajeros, durante el período comprendido entre
los años 1992 y 2001. A medida que se redujeron los costos por milla viajada, se ha
incrementado el volumen de pasajeros, lo cual le ha permitido a Southwest alcanzar mayores
niveles de rentabilidad.
Precio por milla sin escalas Precio por milla sin escalas
(USD) (USD)
Baltimore - Albany Baltimore - Cleveland
Total Traffic
Total Traffic
50 47 300000
45 60 600000
250000 52
40
50 500000
35
200000
30 40 400000
25 150000
19 30 300000
20
19
100000 20 200000
15
10
50000 10 100000
5
0 0
0 0
1992 2001
1992 2001
Gráfico 3 – Relación entre el Precio por Milla viajada Precio por milla sin escalas
(USD)
Baltimore - Raleigh / Durham
sin escalas y Total de Pasajeros. Total Traffic
70 300000
58
60 250000
50
200000
40
150000
30 26
100000
20
10 50000
5 Fuente: Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003. 0 0

1992 2001
12
2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente.
La Cultura Organizacional de Southwest constituye otro de los factores fundamentales de su

ventaja competitiva. En este sentido, se destaca el hecho de establecer, conservar y fomentar
de manera constante una cultura organizacional enfocada a maximizar el nivel de servicio al
cliente, de manera de agregar valor, lo cual se traduce en beneficios económicos para
Southwest.
Dentro de los determinantes de la cultura organizacional, es posible destacar:
• Importante énfasis en el Servicio al Cliente. Se busca satisfacer en forma constante los

estándares de servicio al cliente.
• El capital humano de Southwest juega un rol determinante y fundamental. Son los

mismos empleados quienes se ofrecen como voluntarios para ayudar a los clientes, si
éstos lo necesitan.
El trabajo en equipo es considerado como el motor principal de las actividades

desarrolladas por la compañía, siendo fomentado al interior de toda la
organización.
• Southwest procura mantener un ritmo de trabajo fuerte enfocándose en que el

empleado deber tener una agradable experiencia de trabajo. El trabajo no se desarrolla
en un ambiente de excesiva formalidad, sino que la empresa valora el profesionalismo
de sus empleados y la orientación 100% hacia el cliente.
• Los pilotos y auxiliares de vuelo ayudan con el aseo del avión o a controlar pasajeros en
la puerta de embarque. Ello permite reducir el tiempo necesario para que el avión
pueda despegar nuevamente.
• Resulta particularmente relevante el reclutamiento, enfocado a contratar aquellas

personas que encajen de mejor manera con la cultura organizacional Southwest.
Se pone especial énfasis en el reclutamiento hecho por los pares.

La buena selección de personal desarrollada por parte de Southwest, le ha
permitido a la compañía sostener un bajo nivel de rotación de personal (4.5%
en 1993).
• La Cultura Organizacional de Southwest se puede resumir mediante los siguientes

conceptos:
Servicio al Cliente
Trabajo Intenso
Conciencia de costo
Dedicación
Entretención
Familia
13
A continuación se presenta
Servicio al Cliente
gráficamente una medición del Quejas por cada 100 mil pasajeros embarcados
nivel de servicio al cliente,
2.00
donde se destaca la privilegiada 1.80
posición de Southwest (LUV). El 1.60
Servicio al Cliente es medido 1.40
sobre una base de quejas 1.20
presentadas por cada 100,000 1.00
pasajeros a bordo. 0.80
0.60
0.40
Gráfico 4 – Servicio al Cliente 0.20
de los principales actores de la 0.00
LUV JBLU ALK CAL NWAC AWA AAI AMR UAL DAL UAIR
Industria.
2.3 Modelo Logístico.
El modelo logístico adoptado por Southwest, constituye el principal factor de éxito en lo

referido a mantener una estructura de costos baja para competir en el mercado de la industria
aérea. A continuación se destacan aquellos aspectos dentro de la logística de Southwest que
adquieren mayor relevancia en su modelo de negocios.
• Las ventas de tickets aéreos son realizados a través del Internet.
Se reducen los costos derivados de la emisión de tickets y otros costos asociados

con el personal necesario para desarrollar dicha operativa.
Reducción en el tamaño de la cadena.
• Southwest mantiene sistema propio de reserva de pasajes.
No se traspasa información a la competencia.

Reducción de costos: 25 centavos por palabra. (Comparado con software
empleado por la industria).
No se cancela el costo de una reservación: Las otras líneas aéreas usan
Amadeus o Sabre, cada vez que se hace una reservación tiene un valor de USD
2, cualquier cambio de fecha o destino se constituye en un nuevo cargo de
USD 2.
• Cliente llega directamente al counter.
Southwest no cuenta con asignación de asientos en forma preliminar. El boleto

es de plástico, de forma de reducir costos, y el mismo es reutilizado
permanentemente.
14
• Proceso de aterrizaje.
Reducción de tiempo de aseo por parte de los encargados de dicha tarea, ya
que durante el proceso de aterrizaje comienza el aseo, recogiéndose la basura,
almohadas, colchas, etc.
Se mantiene comunicación con la base de mantenimiento desde el avión al
aeropuerto.
• Mantenimiento de línea.
Revisión del piloto o copiloto y mecánico del estado del avión: Golpe o fuga
obvia, ver ruedas, etc. No se trata de una revisión minuciosa, sino de una
revisión pequeña a ojo humano. El mantenimiento principal se realiza una vez
al día en la noche (antes del primer vuelo del avión).
Disminución de tiempo en tierra debido a que el mantenimiento principal es
realizado mientras el avión no vuela.
• Aseo del avión:
Se realiza en forma simultánea con la carga y descarga del equipaje y pasajeros.

Menor cantidad de empleados en el aseo del avión, con un promedio de 4
personas.
• Descarga y Carga:
Equipaje, Pasajeros (desembarcan y embarcan por puerta delantera y trasera de
forma de hacerlo más rápidamente), alimentos, aprovisionamiento de agua
(cada 3 viajes), descarga de desecho y combustible (dependiendo de la
duración del viaje).
El tiempo que demanda cargar completamente de combustible un avión, radica
entre 15 y 20 minutos por lo que al hacerlo una vez al día se reducen los
tiempos. El Modelo 737 con combustible lleno es capaz de volar durante 5
horas.
Todos los empleados de Southwest ayudan al proceso de carga y descarga.
El proceso que requiere de mayor tiempo con el avión estacionado, es la
entrada y salida de pasajeros. Southwest reduce a la mitad ese tiempo ya que
utiliza la puerta delantera y la trasera.
• Cambio de tripulación: Depende de la duración del viaje.

El máximo tiempo de la tripulación en vuelo es de 50 horas, superior al
promedio de la industria.
15
3. Interrelación entre los principales componentes del

modelo de negocios y su modelo logístico.
RECURSOS HUMANOS / ORGANIZACIÓN
• Personal de bajo costo • Filosofía de trabajo “No importa lo que necesite” • Reparto de utilidades
• Personal altamente productivo • Cultura de trabajo “Estilo familiar” • Cultura de equipo
Mantenimiento Estrategia de Servicio a

Estructura de red Precio
Aeronaves Distribución bordo
• Vuelos Punto a • Un solo modelo • Estructura tarifaria • Alta venta directa • Cabina
Punto de aviones B737 simple, una sola • Bajas comisiones monotipo sin
• Aeropuertos • Configuración cabina. • Tickets electrónicos asignación previa
alternativos similar a otras • Tarifas bajas en • Compras por de asientos.
• Frecuencia de empresas de algunos casos más Internet • Servicio limitado
Salidas bajo costo económicas que a bordo (snacks
viajar por tierra. y bebidas).
• Bajo tiempo de • Bajos costos • Mercado de • Bajos costos de • Bajo tiempo de

permanencia en • Precio de demanda distribución permanencia en
tierra. compra • Atractivo para • Incremento en tierra.
• Bajas tarifas de • Mantenimiento viajes de ventas por su • Alto OTP
uso de • Baja vacaciones o fácil • Bajo costo de
aeropuertos complejidad negocios accesibilidad. catering
• Alta utilización • Servicio confiable • Bajo costo de • Alta percepción
de equipos mantenimiento de calidad de
servicio
Cuadro 2 – Interrelación de los principales variables del

Modelo de Negocio con el Modelo Logístico.
Considerando el éxito logrado por Southwest, resulta importante comprender la interrelación

existente entre los principales componentes del modelo de negocios de la empresa, que
constituyen la base del éxito de la compañía.
La primera interrelación importante es la existente entre el personal y la compañía. Dicha

interrelación se presenta desde el momento de la selección del personal que va a trabajar en la
compañía.
Resulta fundamental la búsqueda de personas que se integren perfectamente en la cultura

organizacional de Southwest, es decir gente con entusiasmo y que realmente quieran trabajar
en la empresa, pero con el conocimiento de que recibirán salarios menores a los del promedio
de la industria y que la exigencia en el trabajo será ardua en comparación con otras aerolíneas.
16
Por las razones anteriormente expuestas la empresa alcanza una altísima productividad de sus
empleados, ya que el compromiso de éstos hacia la empresa los hace trabajar con la filosofía
“no importa lo que necesite” y en un “estilo familiar”, fomentando la cultura de trabajo en
equipo. Adicionalmente la empresa cuenta con una política de reparto de utilidades, lo que
refuerza el sentimiento de los empleados como parte de la compañía.
A continuación se analizarán las interrelaciones entre los otros componentes del modelo
operacional de Southwest.
Como segundo componente, la estructura de red le brinda a la empresa una importante fuente
de ahorro de costos, logrando un mayor aprovechamiento de los recursos ya que sus aviones
cuentan con mayor utilización que el promedio de la industria, debido a la frecuencia de
vuelos y el compromiso de su personal que logra hacer que un avión permanezca en tierra un
promedio de 15 minutos (en comparación de los 30 que utilizan el resto de aerolíneas).
Conjuntamente debe considerarse el ahorro en costos resultante de la utilización de
aeropuertos alternativos.
Adicionalmente a los ahorros que se logran por la estructura de red, deben considerarse los
ahorros logrados por el tercer componente de la estructura que constituye el mantenimiento y
las aeronaves con que cuenta la empresa ya que al utilizar un solo tipo de avión no se incurre
en gastos adicionales de capacitación, que es uniforme para todo el personal. Una situación
similar ocurre con los repuestos y el mantenimiento, que es igual para todas las unidades.
Los dos factores mencionados anteriormente (Estructura de red y Mantenimiento, y Aeronaves)

cuentan con una estrecha relación con los recursos humanos, ya que en gran medida es el
responsable de que la estrategia pueda llevarse a cabo.
Como cuarto eslabón debe destacarse la estructura de precios de la compañía, la cual es muy
simple, ya que cuenta con una única tarifa para todos sus vuelos, especialmente si se
desarrollan dentro de un mismo estado. La estructura de precios de Southwest es tan exitosa
que en determinadas distancias cortas resulta más económico viajar en avión que vía terrestre,
lo que incrementó el flujo de pasajeros en rutas las cuales no tenían mayor aceptación por sus
altos costos.
El quinto eslabón en esta eficiente cadena es la estructura de distribución de Southwest, ya que

cuenta con una estructura de venta directa, lo que hace que se paguen reducidas comisiones o
en algunos casos se las elimine por completo. Los ahorros presentados en esta etapa resultan de
la eliminación de procesos tradicionales como la emisión de boletos o la asignación previa de
asientos. Asimismo, este sistema resulta más atractivo para los clientes por su simplicidad y por
la eficiencia del mismo, lo que le brinda a la empresa una alta confiabilidad.
17
Como sexto y último eslabón se destaca el servicio a bordo, caracterizado por no ofrecer
comida en ninguno de sus vuelos, ofreciendo simplemente un pequeño snack y bebidas. Otro
factor relevante es el contar con una sola cabina, sin distinción de clases, lo que le permite a la
empresa ofrecer mayor disponibilidad de asientos por avión. Todos estos aspectos le dan a
Southwest una alta percepción en cuanto a la calidad de los servicios ofrecidos.
Por tanto, cada uno de los factores antes mencionados tiene una estrecha relación con el
modelo logístico, el cual ha sido dividido en dos grandes grupos: la estructura de costos y la
cultura organizacional.
En cuanto a la estructura de costos cada eslabón de la cadena aporta con ahorros significativos,
los que al momento de juntarlos le dan a Southwest su liderazgo en costos.
Respecto a la cultura organizacional tiene un gran impacto, fundamentalmente en el primer

eslabón de la cadena que es la relación entre los recursos humanos y la organización, quienes
con su compromiso hacia la empresa permiten el logro de los objetivos de las diferentes áreas
de la compañía.
18
4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de

Southwest Airlines.
4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest
De forma de analizar la sustentabilidad del modelo de negocios desarrollado pro Southwest se

ha analizado el desempeño financiero de la firma desde 1981 hasta el presente. Se ha medido
la performance de la firma de acuerdo a:
• Ratios Contables.
• Economic Value Added (EVA).
• Evolución del precio de la acción respecto a participantes de la industria Low Cost y
convencional, así como respecto al Dow Jones Transportation.
4.1.1 Ratios Contables.
Período 1981 - 1999
Es relevante considerar los ratios que refieren a la eficiencia en la operación de la empresa. En

tal sentido, durante el período 1981 – 1999, se observa un período de caída en la rentabilidad
y márgenes de utilidad. Sin embargo, luego de 1991 los retornos presentan sustancial mejora,
cerrando el año 1999 con un ROE de 16.50%.
Asimismo, en lo que refiere a la rotación del Activo Fijo, se observa un claro aumento desde
1991, lo cual indica una mayor utilización de los aviones.
En cuanto a endeudamiento, se observa un progresivo desplazamiento de deuda de largo plazo

a corto plazo. Esto se debe al desplazamiento contable de la deuda obtenida para el
financiamiento de la compra de aviones. Adicionalmente, se destaca un aumento del
endeudamiento durante el período 1981 – 1999.
Período 2003 - 2005
A los efectos de la evaluación de la sustentabilidad de la estrategia de Southwest, se ha

incorporado información financiera actualizada de forma de comprender el impacto que ha
tenido el ingreso de otros competidores Low Cost sobre la performance financiera de la firma.
A través del Índice de Rotación de Activos pueden observarse los efectos de la intensidad
competitiva del sector. Este indicador muestra a Southwest como una de las peores del sector;
sin embargo, si se considera el margen bruto Southwest emerge como líder en utilización de
sus activos fijos. Esto es consecuencia de que las aerolíneas tradicionales han disminuido el
precio de sus tickets de forma de estimular la demanda, pero no han podido ajustar sus costos
consecuentemente. Por lo tanto, presentan mayores niveles de utilización de sus aviones pero
sus márgenes han decrecido dado que no los han podido adecuar al nuevo escenario
propuesto por las Low Cost carriers.
19
Conjuntamente, Southwest es la única aerolínea de la muestra seleccionada que presenta un

Retorno sobre Activos positivo (Incluso JetBlue presenta retornos negativos). Ello es
consecuencia de la eficiente operación de sus aviones efectuada por Southwest.
En lo que refiere a endeudamiento, éste continúa en aumento, aunque cuenta con la holgura
financiera necesaria para realizar nuevas inversiones en base a mayor deuda si se lo compara
con el promedio de la industria.
4.1.2 Economic Value Added.
Otra métrica mediante la cual puede medirse la performance del modelo de negocios de
Southwest es el valor económico creado a lo largo del período 1981 – 2005. Como se observa
en el gráfico adjunto, la estrategia ha creado valor entre 1981 y 1999. Consistente con al
análisis por ratios, se observa un descenso entre 1987 y 1991, el cual es resultado del aumento
del precio del petróleo. Sin embargo, es importante aclarar que durante dicho período
Southwest no ha destruido valor para sus accionistas.
EVA - Southwest
500
338
300 313
239 228
148 152 137 159
100 77
74
33 27 41 46 56 23 40 34 31
2
1981 1986 1991 1996 2001 2006
-100
11-S
-300
-500
-545
-603
-700
Gráfico 5 – Economic Value Added de Southwest, 1981 - 2005
Es interesante destacar el impacto de los atentados del 11 de Setiembre de 2001 sobre la

performance financiera de la industria. En el caso de Southwest se destaca una gran
destrucción de valor derivada de un descenso en el flujo de viajes como consecuencia de una
retracción de la demanda debido a la percepción de inseguridad de los pasajeros.
Luego de la recuperación del flujo de vuelos domésticos, Southwest comenzó a crear valor, lo
cual demuestra que la estrategia es capaz de soportar shocks extremos como los provocados
por los atentados del 11 de Setiembre.
20
2003 2004 2005

1,000
-1,000
-2,000
-3,000
-4,000
-5,000
-6,000
-7,000 Southwest
Continental
-8,000 United
JetBlue
-9,000 American Airlines
Delta Airlines
-10,000
Gráfico 6 – Economic Value Added de las empresas comparadas.
Si se compara el desempeño de Southwest respecto a sus competidores, se destaca que al

2005 era la única firma de la muestra seleccionada que creaba valor para sus accionistas. Las
aerolíneas tradicionales destruían grandes cantidades de valor económico, mientras que JetBlue
presentaba resultados negativos, aunque en menor magnitud.
Por lo tanto, desde la perspectiva del Valor Económico Agregado, la estrategia de Southwest se
plantea como sólida y sustentable dado que ha creado valor consistentemente para sus
accionistas y ha logrado recuperarse de un shock extremo que ha perjudicado a la industria
aeronáutica en su totalidad.
4.1.3 Evolución de la rentabilidad de la acción de Southwest (LUV)
En cuanto a rentabilidad de la las acciones de las empresas que emplean un modelo de

negocio Low Cost carrier, se observa que ha sido consistentemente mayor al de las aerolíneas
convencionales así como al Dow Jones Transportation6. Por lo tanto, el modelo de negocio de
Low Cost es notoriamente superior al desarrollado por las aerolíneas convencionales.
En tal sentido, si se hubiese invertido USD 1 en Ryan Air en Junio de 1997, hoy se dispondría
de USD 680. Southwest y Gol han sido sumamente rentables, aunque en menor proporción
que Ryan Air.
6 El Dow Jones Transportation solamente incluye acciones de firmas que operan en el sector de transporte en
Estados Unidos.
21
Sin embargo, Continental Airlines ha presentado retornos negativos, Delta, United y American
se encuentran en graves dificultades financieras, lo cual indica que la operación de acuerdo a
la estrategia tradicional no crea valor para el accionista. El retorno de Continental ha mostrado
retornos aún menores que el Dow Jones, lo cual indica que la estrategia empleada no es viable
en el contexto industrial actual.
Dado el éxito que ha experimentado el modelo de negocios Low Cost Carrier, es posible prever
el ingreso de nuevos competidores al sector, lo cual puede disminuir la rentabilidad de los
participantes en este segmento de mercado. Sin embargo, esto no contradice la sustentabilidad
del modelo de negocios, sino por el contrario, es un indicador de que esta estrategia es la que
se adecua de mejor forma al contexto de la industria.
Rendimientos de Acciones. Comparación con Dow Jones y DJ Transportation Index
800%
LUV
RYYAY
700% CAL
GOL
Dow Jones
600%
Dow Jones Transportation
500%
400%
300%
200%
100%
0%
Jun-96
Sep-96
Dic-96
Mar-97
Jun-97
Sep-97
Dic-97
Mar-98
Jun-98
Sep-98
Dic-98
Mar-99
Jun-99
Sep-99
Dic-99
Mar-00
Jun-00
Sep-00
Dic-00
Mar-01
Jun-01
Sep-01
Dic-01
Mar-02
Jun-02
Sep-02
Dic-02
Mar-03
Jun-03
Sep-03
Dic-03
Mar-04
Jun-04
Sep-04
Dic-04
Mar-05
Jun-05
Sep-05
Dic-05
Mar-06
Jun-06
-100%
-200%
Gráfico 7 – Evolución de la rentabilidad de las acciones de las empresas consideradas.
22
4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitación de la estrategia.
Por lo tanto, el modelo de Low Cost carrier es sustentable dado que crea valor para el
accionista y es capaz de soportar shocks extremos. La industria del transporte aéreo requiere de
elevadas inversiones en Activos Fijos, por lo tanto, la intensa utilización de los mismos permite
obtener mayor utilidad de los mismos, así como reducir los costos fijos unitarios.
En cuanto a las posibilidades de imitar esta estrategia, cabe mencionar que si es factible
desarrollar un modelo de negocios similar. Sin embargo, no es posible implementar este
modelo en una aerolínea que cuente con una estrategia tradicional, ya que los cambios
organizacionales que ello implica son de tal magnitud que hacen inviable esa posibilidad. Ello
fue lo que le sucedió a United Airlines cuando intentó emplear este modelo, donde tanto
clientes como empleados acostumbrados a un modelo de servicio tradicional, les resultó muy
dificultoso procesar el cambio.
En el caso de TACA, ha lanzado una nueva firma denominada Volaris, de forma de operar en el
segmento Low Cost, pero no ha intentado participar en ese segmento con su aerolínea
principal. Si se analizan las principales Low Cost Carriers, éstas han adoptado desde su inicio
ese modelo de negocios y no fue resultado de una transformación del mismo.
Por lo tanto, el modelo de negocios sí es imitable, de hecho Southwest cuenta con numerosos
competidores en su segmento, sin embargo éste no puede ser implementado por aerolíneas
que deseen transformar su esquema de negocios tradicional a un Low Cost Carrier. La opción
que poseen las firmas tradicionales es lanzar una aerolínea que desde su inicio adopte el
modelo de negocios de bajo costo.
23
5. JetBlue
JetBlue nace bajo el liderazgo de David Neeleman, y ha sido modelada

en base al modelo exitoso de Southwest Airlines, empresa de la que
Neeleman formó parte después de vender Morris Air a Southwest en
1993. Neeleman trabajó por un período corto en Southwest, ya que no
se sentía cómodo con la forma en que Southwest consideraba sus iniciativas e ideas. Debido a
ello, decidió fundar su propia línea área, JetBlue.
Neeleman y su aerolínea JetBlue han sido nombrados por varios participantes de la industria
como el “entrepreneur” de la aviación. JetBlue, asimismo, se posicionó como aerolínea número
uno en satisfacción al cliente en Estados Unidos, por varios años consecutivos.
5.1 Marco comparativo
Como Southwest, JetBlue cuenta con una estructura de bajo costo, en la que no ofrece asientos
de primera clase y vuela de punto a punto (a diferencia de Southwest, JetBlue posee un Hub
en New York). La empresa ha creado un cultura única que se traduce en un el mejor servicio al
cliente en toda América del norte.
No obstante, existen diferencias significativas con Southwest. En primer lugar, JetBlue utiliza
aviones más grandes, como Airbus A320, que cuentan con una capacidad de 162 pasajeros
contra 132 de Southwest, y posee un rango de alcance superior (1.169 millas vs. 723 millas en
promedio). Ello resulta en un ingreso por vuelo de USD 14.089 en comparación a USD 5.796
de Southwest, y un menor precio por ticket en la que el ingreso por pasajero por milla volada
es de USD 0,88 en JetBlue y de USD 1,2 en Southwest. Al mismo tiempo JetBlue no posee
sindicatos, mientas en Southwest el 85% de sus empleados pertenece a un sindicato,
representando menores costos de mano de obra como porcentajes de ingresos (26% vs. 38%).
Si bien existen diferencias entre los modelos Airbus A320 y los Boeing 737 de Southwest,
JetBlue decidió diferenciarse en el confort del pasajero en cabina. A tales efectos, sus asientos
fueron tapizados en cuero y fue instalada una pantalla de televisión satelital en cada uno de
ellos.
De forma de obtener una cabal comprensión de JetBlue, se realizará una comparación con
Southwest, empresa que durante 30 años consecutivos no ha registrado pérdidas, y con Delta
Airlines, considerada como una aerolínea estándar de la industria norteamericana.
24
JetBlue Southwest Delta

Oper.margin (%) 15.9 3.4 -17
Net Margin (%) 8 1.8 -14.9
Labor cost/rev (%) 26.2 38.2 51.8
Rev.growth (YOY %) 62.8 7.5 1.7
Net income growth (YOY %) 33.5 14.3 -17.2
Cash flow from oper. ($M) 31 267 -165
Net debt/equity ratio 1.1 * 18.7
Load factor (%) 81.4 62.6 68.9
Aircraft util. (hrs/day) 13 11 9
Oper revenue yield/ASM (cents) 7.42 7.77 9.5
Oper. Expenses/ASM (cents) 6.25 7.5 11.11
Margin/ASM (cents) 1.17 0.27 -1.61
Margin/ASM (%) 18.7 3.6 -14.5
% booked thru website 71 50 n/a
May traffic (RPM; YOY %) 74.1 3.2 -9.4
Revenue/RPM (cents) 8.8 12 12.8 Cuadro 3 – Estado de Resultados
P/E ratio (2003 estimates) 36.1 49.7 n/a
Comparado. 2003.
P/E ratio (2004 estimates) 26.1 30 n/a
Notes: All data is for Q1 '03 except May traffic; Southwest has no net debt ($1,889 in cash and $1,679 in debt);
aircraft utilization figures for Southwest and Delta are estimates drawn from newspaper articles; Delta is projected to
lose $8.80/share in 2003 and $2.96/share in 2004. YOY: year over yea.
ASM: available seat mile, total of all seats available on every airline route, multiplied by the length of the route (a
benchmark of an airline's total capacity).
RPM: revenue passenger mile, number of seat-miles for which the airline is actually filling a seat and making money;
load factor: RPM/ASM (higher is better).
JetBlue ofrece tickets a muy bajos precios, de acuerdo al ratio Revenue/rpm, y traslada sus
aviones con un nivel de carga máximo. Asociado a ello, cuenta con costos operativos bajos
(operating expenses/ASM) y con una importante utilización, ya que sus aviones se encuentran
en aire al menos 13 horas diarias.
Ello provoca que los clientes prefieran JetBlue en forma creciente. De esta forma, la empresa
ha experimentado un rápido crecimiento, generando resultados positivos para sus accionistas
en lo que refiere a retorno de su capital accionario. En materia de EVA, JetBlue no ha creado
valor de forma sustancial, sin embargo, no ha incurrido en las destrucciones de valor
características de las aerolíneas tradicionales7.
Uno de los factores clave del éxito de la compañía es el precio del ticket, significativamente
menor con respecto al resto de aerolíneas. Los analistas de la industria, consideran el valor del
passenger revenue per revenue passenger mile (RPM). Este indicador refleja el promedio
cobrado por la aerolínea considerando las millas viajadas por el pasajero.
De forma de establecer las diferencias entre las empresas, cabe destacar que Southwest
Airlines, que impuso los estándares de descuentos tarifarios, cobra USD 1,18 / RPM. Esta cifra
constituye un 31% más que JetBlue, debido en parte a que ésta última cuenta con un
promedio de vuelo un 60% mayor.
7 Ver Gráfico 6
25
Los márgenes operativos de JetBlue son elevados, alcanzando un 16,5% en 2002. A diferencia
de Southwest con un 7,6%, comparado con Delta con un margen negativo de -9,8%. JetBlue
logra cobrar precios bajos y obtener márgenes superiores a la industria ya que sus costos son los
más bajos en el largo plazo.
Los costos de las líneas aéreas son medidos por gastos operativos divididos entre las millas
disponibles por asiento (ASM). En el caso de JetBlue en el 2002 los costos ascendían USD6,43.
En el caso de Southwest ascendían a USD 7,41 / ASM, un 15% superior a JetBlue. Esta
diferencia se explica a través del siguiente gráfico, donde se convirtieron los costos a
centavos/ASM, con datos del año 2005.
JetBlue Southwest Delta

TOTAL REVENUES 7.71 8.02 9.39
OPERATING EXPENSES
Salaries, wages and benefits 1.97 2.89 4.35
Fuel and oil 0.93 1.11 1.19
Maintenance materials and repairs 0.11 0.57 0.5
Aircrafts rentals & depreciation 0.82 0.79 1.31
Landing fees and other rentals 0.53 0.5 0.59
Other operating expenses 2.08 1.56 2.37
Cuadro 4 – Ingreso Operativo
Total operating expenses 6.43 7.41 10.31
Comparado. 2005.
OPERATING INCOME 1.27 0.61 -0.92
JetBlue es una empresa rentable, y sus resultados operativos constituyen el doble de la cifra
alcanzada por Southwest. Asimismo, es posible destacar que los menores costos son
estructurados por dos elementos clave:
• Salarios bajos y beneficios. Resulta importante contar con personal altamente
productivo.
• Depreciación menor en mantenimiento y arriendo de aviones.
Existen tres formas en las que la empresa puede mejorar su retorno sobre patrimonio:
• Incrementar las ganancias marginales.
• Incrementar el apalancamiento, adicionando riesgo.
• Incrementar la utilización de activos (ventas/activos), incluyendo el capital humano.
Es en el tercer punto donde JetBlue pone un mayor énfasis.
26
5.2 Personal Productivo.
JetBlue desempeña sus actividades en forma productiva como consecuencia de aspectos tales
como:
• Empleados que se sienten respetados y valorados, creando sentido de pertenencia. Ello

se traduce en mayor motivación y mayor productividad.
• No cuenta con sindicatos.
• JetBlue cuenta con dos tipos de flota claramente definidas, en las que mantiene
menores costos de entrenamiento, incremento de productividad, y un incremento para
flexibilidad de horarios.
• Los pilotos son remunerados por 83 horas de vuelo, de las cuales el 82% es tiempo
efectivamente volado. JetBlue procura minimizar el tiempo en que el piloto se
encuentra en tierra. Uno de los medios para lograrlo es uniformizar el entrenamiento al
reducir los tipos de flota que deben volar los pilotos.
• JetBlue no invierte en publicidad y sus salarios son menores al resto de la industria. Un

capitán de JetBlue gana anualmente USD 135.000, significativamente menor al salario
de un capitán de Southwest que asciende a USD 149.000 por igual período de trabajo.
Las azafatas comienzan ganando USD 20 por hora, y los agentes de reservaciones USD
8,25 por hora. El trabajo de los agentes de reservaciones es realizado desde sus casas,
lo que redunda en ahorro adicional y contribuye a incrementar la satisfacción del
empleado.
5.3 Productividad de sus Aviones
Resulta fundamental aprovechar el rendimiento de cada aeronave debido los altos costos que
éstos implican. De forma de minimizar sus costos, JetBlue compra únicamente aviones nuevos
ya que requieren menores costos de mantenimiento y cuentan con garantía durante los cinco
primeros años.
Los aviones de JetBlue vuelan durante 13 horas al día, lo que se traduce en generación de
ingresos en un 18% más que Southwest. Esta productividad es alcanzada debido a:
• Los aviones de JetBlue esperan en la puerta de embarque un promedio de 25 minutos.

Ello se logra ya que los auxiliares de vuelo contribuyen a la limpieza del avión, y se
fomenta a que los pasajeros recojan la basura antes del aterrizaje. Como consecuencia,
se evitan retrasos en las conexiones.
• Los nuevos aviones tienden a gastar menor tiempo en comisiones como consecuencia
de interrupciones y mantenimientos programados.
27
5.4 Menores Costos de Distribución
JetBlue vende el 71% de sus tickets vía Internet, cifra superior al 50% de Southwest y al del
resto de las empresas del sector. La empresa motiva la demanda por esta vía ofreciendo un
descuento de USD 5 por ticket. Adicionalmente, no paga comisiones a agencias de viaje y evita
los costos de imprimir tickets, lo que representa un ahorro de USD 5 a USD 7 en la operativa
de venta.
El CEO de JetBlue, David Neeleman, destaca que la mayoría de aerolíneas trata a los pasajeros
de forma completamente indiferente, sin embargo JetBlue “es una aerolínea muy diferente a
las demás”.Para el año 2002:
Metric JetBlue Major's Avg.

Completion Factor 99.80% 98.70%
On Time Performance (1) 85.70% 81.20%
Mishandled Bags (2) 2.30 3.80 Cuadro 5 – Ratios de JetBlue
Customer Complaints (3) 0.40 1.20 en relación con la Industria.
Passengers Denied Boarding (4) 0.00 0.70 2002.
Note: In 2002, JetBlue was not required to report these statistics to the U.S. Department of
Transportation (DOT) so all JetBlue statistics are self-reported. Since then, JetBlue has voluntarily reported
this data to the DOT. Data for the major airlines is from the DOT.
(1) Within 14 minutes
(2) Reports per 1,000 passengers
(3) Reports per 100,000 passengers
(4) Per 10,000 boardings
De acuerdo a información de JetBlue, el 94% de sus pasajeros consideraron buena la

experiencia de viajar en JetBlue, calificándola como “mucho mejor” (64%) o “de alguna forma
mejor” (30%) en comparación con otras líneas aéreas. Mientras el 99% de las personas
entrevistadas recomendaría la aerolínea a otras, discriminando las opiniones entre
“definitivamente recomendaría” (88%) y “probablemente recomendaría” (11%).
28
5.5 El modelo de negocios.
JetBlue se encuentra enfocada a mercados que han sido sub-atendidos por otras líneas aéreas,
y actualmente sirve 37 destinos en 15 estados.
La empresa cuenta con una estrategia de crecimiento mediante el incremento de sus

frecuencias, lo que significa adicionar vuelos hacia un mismo destino, conectando nuevas
ciudades e ingresar a nuevos mercados. A fines de 2005, JetBlue ocupaba el noveno puesto de
las aerolíneas con mayor RPM. Cabe señalar, como características fundamentales de la
actividad de JetBlue:
• Aerolínea de alta eficiencia.

• Modelos Airbus A320: 143 firmes y opción por 50 más.
• Modelo Embraer 190: 100 firmes y opciones por 100 más.
• Flota de 91 Airbus y 13 Embraer.
• 1 nuevo avión cada dos semanas.
• Cultura de trabajo: Seguro, Simple, Rápidos, trasporte divertido para todos.
• Bajo costo, bajas tarifas, y gran experiencia.
• Lealtad a la marca.
• Cultura cooperativa, una alta lealtad de empleados.
• 5 Valores: Seguridad, Cuidar, Integridad, Alegría, Pasión.
JetBlue considera la adquisición de los modelos Embrear E190 como parte del liderazgo de su
modelo de negocios, ya que este tipo de aviones otorga confort a los pasajeros y bajos costos
de operación. Asimismo, este tipo de aviones permite ingresar en un mercado más reducido,
que no sería rentable para un modelo Airbus A320. Este tipo de mercados es usualmente
sobrevalorado, sin embargo JetBlue establece una tarifa de descuento que asciende
aproximadamente al 50% y ello le permite generar rentabilidad.
El liderazgo es transmitido a todos los empleados y de esta forma se incrementa su compromiso

con la empresa. El proceso de inducción de nuevos empleados se inicia en Orlando, donde se
les da la bienvenida por parte del CEO David Neeleman antes de iniciar la orientación. Este
proceso incluye a las esposas de futuros trabajadores de JetBlue.
El sentido de liderazgo forma parte fundamental de la cultura de la empresa, así como la

necesidad de mantener un ambiente familiar. Ese enfoque permite promover en los empleados
un sentido de empoderamiento, de forma que tomen decisiones de forma independiente,
“haciendo lo correcto”. El empoderamiento tiene como finalidad crear y fomentar en el
empleado la pasión para llevar a cabo las metas propuestas. Un ejemplo de ello es que varios
empleados cuentan con acciones de la empresa, lo que refleja su creencia en la misma.
29
Como parte de la inducción, los nuevos empleados conocen que éxito de JetBlue se debe a
una importante dependencia en eficiencia y productividad, haciendo hincapié en que “un
avión en tierra es pérdida de dinero”.
Entre los factores que influyen en el tiempo que demanda la preparación del avión para el
siguiente vuelo, cabe destacar el empoderamiento. Este empoderamiento genera pasión en los
empleados de JetBlue de forma que utilizan sus propias iniciativas si éstas aportan eficiencia al
trabajo. En el caso de minimizar el tiempo de espera todo el personal colabora con la tarea,
inclusive pilotos y funcionarios que se encuentran viajando. Incluso el CEO colabora con la
tarea, así como se preocupa de conocer la opinión de los pasajeros al momento del vuelo
hablando con ellos. Se considera esta actitud “liderar con el ejemplo”.
5.6 Razones de éxito
El éxito de JetBlue es atribuido a aspectos tales como:
• Servicio al cliente.
• Low Cost.
• Marca.
Estos aspectos contribuyen al a diferenciación del servicio ofrecido por JetBlue. Es posible
alcanzar el éxito gracias al alto compromiso de los empleados con el logro de los objetivos.
5.7 Inventario
Un aspecto importante a la hora de lograr el éxito por parte de JetBlue consiste en el correcto
manejo de los inventarios y stocks de repuestos para las aeronaves. Existen varias herramientas
que permiten a la empresa la predicción de las necesidades de materiales. Mediante estas
herramientas es posible determinar con alto nivel de precisión la cantidad de piezas necesarias
para dar completo soporte a la flota.
Las variables que son consideradas por dichas herramientas son:
• Tamaño de Flota, de acuerdo al modelo de avión.
• Ratio de falla de repuesto, conocido como MTBUR por sus siglas en inglés, “Promedio
de tiempo de un retiro no programado de una pieza”.
• Cantidad de repuestos instalados en la aeronave.
• Tiempo que demanda reparar una falla en particular.
• Requisito de la confiabilidad del envío.
Esta información es agrupada utilizando la distribución estadística de Poisson para predecir el

uso de repuestos.
30
Otro elemento fundamental radica en la habilidad para obtener un repuesto en una

localización particular, ya que implica dificultad de envíos y tiempo de espera para ser
instalado en el avión. Asimismo, se considera la información brindada a JetBlue por parte de los
fabricantes de aviones, proveniente de sus bases de datos.
Constituye una información completa que permite el desarrollo de su sistema “in house”, así
como mantener información fluida con el fabricante de cada tipo de avión. Ello es posible
mediante una Cadena de Abastecimiento Eficiente.
5.8 Reclutamiento
De acuerdo a JetBlue, la contratación adquiere especial relevancia ya que de ello depende

mantener la cultura de la empresa. La clave radica en contratar a la persona adecuada para el
puesto adecuado y con la actitud correcta.
Para lograr un reclutamiento óptimo, la empresa ha desarrollado Targeted Selection ®, un

proceso para la selección de personal. En primer lugar, los candidatos son entrevistados vía
telefónica de forma de obtener información sobre sus antecedentes.
En una segunda instancia son incluidos a la entrevista Targeted Selection ®. Esta entrevista es
realizada por dos personas del equipo JetBlue, generalmente el supervisor del área involucrada
y una persona de Recursos Humanos. Finalmente, el candidato es transferido al Exit, entrevista
a cargo del gerente del área involucrada, de forma de completar el análisis de la persona.
El método Targeted Selection ® ha sido de gran utilidad para JetBlue. Al momento de la

contratación para puestos clave, como los gerentes por ejemplo, el Targeted Selection ®
procura:
• Identificar las competencias necesarias que se requieren para la posición.

• Crear y distribuir entrevistas basadas en perfiles definidos minuciosamente.
31
6. Consideraciones Finales.
Las conclusiones que se extraen del análisis del modelo de negocios de Southwest Airlines, son:
• El modelo de negocio es sustentable, ya que le ha permitido superar grandes crisis

externas, tales como los problemas ocurridos como consecuencia del aumento del
precio del petróleo y de los atentados del 11 de Setiembre. Asimismo, la
sustentabilidad es posible debido al liderazgo de la empresa, a la gestión operativa y
capacidad de sus recursos humanos.
• El modelo de negocios de Southwest es imitable, pero se requiere de una nueva
aerolínea de forma de evitar problemas con los clientes y trabajadores. Asimismo, un
modelo Low Cost requiere de Capital Humano orientado al servicio y alineado de
acuerdo al modelo de negocios de la firma. Ello implica facilidad para trabajar en
equipo y adaptación al cambio. Conjuntamente, es necesario considerar que las
empresas que trabajan bajo el modelo Low Cost, utilizan aeropuertos secundarios de
menor capacidad, por lo que existe una barrera natural relacionada con la capacidad
de dichos puertos.
• En la industria del transporte aéreo es muy importante gestionar adecuadamente la
estructura de costos de la firma. Se destaca un constante esfuerzo de las empresas para
reducir los mismos, con la finalidad de traspasar dicho margen a reducciones de
precios, dado que la demanda de la industria es muy sensible a los precios. “En estos
días una diferencia de 10 dólares hará que uno se quede con el pasajero de cualquier
otra compañía”8.
• El auge del modelo desarrollado por las Low Cost se debe a que han demostrado ser
más eficiente y el que más crea valor dentro de la industria. Las empresas Low Cost
comenzaron buscando un nicho distinto al de las grandes aerolíneas, con la finalidad
de no competir directamente con éstas.
• El modelo de los Low Cost Carriers se enfrenta a sustitutos diferentes que aquellos
presentes en el negocio tradicional desarrollado por las grandes aerolíneas, tales como
transporte terrestre (buses y automóviles) y mecanismos de teleconferencia. Al mismo
tiempo, genera nuevas oportunidades para las aerolíneas Low Cost, debido a que se
incrementa el portafolio de clientes potenciales, dado que ofrece una relación calidad-
precio excelente.
• Un adecuado modelo debe tener su enfoque en el cliente, por lo que es muy
importante que esta filosofía sea transmitida no sólo a la tripulación, sino a toda la
compañía, debido a que los clientes son los generadores y creadores de valor.
Southwest no considera a las personas que vuelan como “pasajeros” sino como
“clientes”.
• El modelo Low Cost se caracteriza por basarse en la simplicidad de la operación, lo que

le permite lograr una alineación perfecta entre estrategia, recursos, competencias,
cliente y empleados.
8 BANKS, Howard. A sixties industry in a nineties economy en Southwest Airlines (A).
32
Bibliografía y Fuentes consultadas.
Bibliografía
• HALLOWELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empresas de servicios. 2006.
• WILSON, Whitney. Amazing JetBlue. Junio 2003.
• O’REILLY, Charles; PFEFFER, Jeffrey. Southwest Airlines (A). Standford University.
• Memoria y Balance de Southwest Airlines. 2005.
• Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006
• Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003.
Fuentes
• BRAND, Marcy - Manager de Investor Relations - Southwest Airlines
• HOODER, Vicente - Vicepresidente de Desarrollo Estratégico - TACA
• MECCARIELLO, Lorenzo - Gerente de Heavy Maintance - JetBlue
• RUIZ, José Ernesto -Vicepresidente de Ingeniería y mantenimiento -TACA
• VEGA, Hazel - Líder de Proyecto –Mercadeo - TACA
33
Anexos
ANEXOS
34
Anexo 1 – Comparación de Ratios.
Período 2003 - 2005
Rotación Activos
1.20 2005
2004
1.00 2003
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
Southwest Continental United JetBlue American Delta
Rotación Activos Fijos
2.00
2005
1.80
2004
1.60
2003
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
Rotación Activos Fijos (Margen Bruto)
0.40
2005
0.35 2004
0.30 2003
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
35
Endeudamiento
2.50 2005
2004
2.00 2003
1.50
1.00
0.50
0.00
Deudores Días Ventas
2005
40.00
2004
35.00 2003
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Liquidez
2.00 2005
1.80 2004
2003
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
36
Anexo 2 – Evolución de Ratios – Southwest Airlines.
Período 1981 – 1999
ROA
25.00%
ROE
Net Profit Margin
Operating Margin
20.00%
17.94%
16.50%
15.00% 15.28% 16.42%
13.73%
12.78% 13.18%
11.84% 12.22%
11.52% 9.99%
10.84% 10.91%
10.00% 11.51% 10.30%
9.62%
6.90%
5.00% 4.79%
3.91%
0.00%
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
37
Anexo 3 – Modelo Logístico.
Reserva
Cliente Internet Sistema Reserva de

tickets Southwest
Compra Ticket
Promedio
Vuelo 65 mins
Cliente Se entrega Abordaje Despegue Catering

boleto plástico
y confirma
asiento
Arriba al Solamente
counter snacks y
bebidas soft
Mantenimiento
Aterrizaje en línea
Comienza proceso de 15 a 20
aseo y ordenamiento mins Cambio de Vuelo
Preparación Aterrizaje Tripulación
para aterrizar por parte de la
tripulación Carga y
Descarga
Equipaje PAX Combustible Agua y

(pasajeros) Baños
Noche Mantenimiento
Exhaustivo
38
Anexo 4 – Rutas de Southwest en Estados Unidos.
39
Anexo 5 – Publicidad relativa a tarifas de Southwest.
40

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Supply Chain Management

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Prof. Jorge H. Chavez

Resumen Ejecutivo ................................................................................................. 3

1. Razones del éxito de Southwest Airlines........................................................... 4

2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico..................................................... 9

3. Interrelación entre los principales componentes del modelo de negocios y su

4. Sustentabilidad y posibilidades de imitación del Modelo de Southwest

Bibliografía y Fuentes consultadas. ..................................................................... 33

En cuanto a Eficiencia Operacional, Southwest presenta altos niveles de performance derivadas

En materia de Gestión de Recursos Humanos, la selección, motivación y capacitación de los

El modelo de negocios es sustentable dado que Southwest ha generado valor mientras su

Southwest ha sido analizada de acuerdo a la información presentada en el caso, y

1. Razones del éxito de Southwest Airlines

Al analizar Southwest Airlines y su modelo de negocios se identificaron las razones de éxito de

1.1 Eficiencia operacional.

Southwest es más eficiente en sus operaciones que el resto de competidores en la industria, lo

• Amplitud de frecuencias y puntualidad.

• Utilización de aeropuertos secundarios.

La utilización de aeropuertos secundarios repercute tanto en los costos como en el

1 Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006

 Capacitación de pilotos, tripulación y mecánicos. Al existir un solo modelo de

• Rutas punto a punto.

 Evita los atrasos asociados a las conexiones de vuelos, ya que no existe

• Intensa utilización de los equipos.

 Mayor eficiencia de la operación. Dado a que se realizan mayor cantidad de

• Pasajes y asignación de asientos.

Al momento de hacer el chequeo en el counter, se entrega a los pasajeros un ticket de

• Exclusión de códigos compartidos.

1.2 Enfoque al cliente.

El objetivo de la estrategia de Southwest es lograr la satisfacción

Esta modalidad de recompensas tiene un mayor valor para el

El enfoque al cliente es medido por:

1.3 Recursos Humanos

• Compromiso de los empleados.

• Productividad de los empleados.

2. Ventajas Competitivas del Modelo Logístico

• Estructura de Costos Bajos

2.1 Estructura de Costos Bajos

En lo referente a la estructura de costos, Southwest alcanza el liderazgo en costos en la

• La estrategia punto a punto junto con la utilización de aeropuertos menos

• Las puertas de embarque son manejadas con un agente y 6 integrantes de la tripulación

• No se sirven comidas durante los viajes, sino solamente bebidas y snacks.

• No se utilizan agentes de ventas, lo que permite reducir los costos derivados de la

• Existe una estandarización de la flota aérea, empleando únicamente modelos 737’s, lo

A continuación se presenta un detalle de los principales determinantes que permiten a

2.1.1 Southwest Airline: Fuentes de Liderazgo en Costos4

Servicio de Punto a Punto

Aeropuertos No Congestionados Se reduce el "tiempo en la pista"(*) +8,4%

Factores e Interacciones Organizacionales

Los beneficios del compromiso no pueden ser

Cuadro 1 – Fuentes de Liderazgo en

2.1.2 Análisis Gráfico de Costos

Adicionalmente se presentan cuadros comparativos de las principales líneas aéreas efectuando

Costos Indirectos Costos Directos

5 Fuente: Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003. 0 0

2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente.

La Cultura Organizacional de Southwest constituye otro de los factores fundamentales de su

Dentro de los determinantes de la cultura organizacional, es posible destacar:

• Importante énfasis en el Servicio al Cliente. Se busca satisfacer en forma constante los

• El capital humano de Southwest juega un rol determinante y fundamental. Son los

 El trabajo en equipo es considerado como el motor principal de las actividades

• Southwest procura mantener un ritmo de trabajo fuerte enfocándose en que el

Capacitación de pilotos, tripulación y mecánicos. Al existir un solo modelo de

Evita los atrasos asociados a las conexiones de vuelos, ya que no existe

Mayor eficiencia de la operación. Dado a que se realizan mayor cantidad de

El trabajo en equipo es considerado como el motor principal de las actividades

Se pone especial énfasis en el reclutamiento hecho por los pares.

Se reducen los costos derivados de la emisión de tickets y otros costos asociados

No se traspasa información a la competencia.

Southwest no cuenta con asignación de asientos en forma preliminar. El boleto

Se realiza en forma simultánea con la carga y descarga del equipaje y pasajeros.