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QUE ES UNA EMPRESA?

La gente, no las fuerzas, crea y administra una empresa La falacia de la maximizacin de la

ganancia Ganancia: condicin objetiva de la actividad econmica, no su justificacin racional Ei
propsito de una empresa: crear un diente Las dos funciones empresariales: comercializacin e
innovacin La revolucin comercial en Estados Unidos, Europa y Japn La comercializacin no
es una actividad especializada La IBM como ejemplo La defensa del consumidor, la
vergenzade la comercializacin De la venta a la comercializacin La empresa como rgano de
crecimiento y desarrollo econmicos La innovacin como funcin econmica Como dimensin de
la empresa total La utilizacin productiva de todos los recursos productores de riqueza Qu es la
fuerza de trabajo productiva? El conocimiento, el tiempo, la mezcla de productos, la mezcla de
procesos y la estructura de la organizacin como factores de la productividad Obtencin de un
conocimiento productivo Las funciones de la ganancia La ganancia como responsabilidad social
Cunta ganancia se requiere? La administracin de la empresa como actividad raciona!.

El caso de Sears muestra que la gente, no las fuerzas, crea y administra una empresa comercial o
industrial. Las fuerzas econmicas imponen lmites a las posibilidades de la administracin. Crean
oportunidades de accin gerencial. Pero en s mismas no determinan qu hace la empresa. Nada podra
ser ms absurdo que el repetido aserto de que "la administracin se limita a adaptar la empresa a las
fuerzas del mercado. La administracin no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas. Se
necesit un Julius Rosenwald, hace setenta y cinco aos, para convertir a Sears en empresa, y un
general Wood veinticinco aos despus para modificar su naturaleza bsica y garantizar as su
crecimiento y su xito durante la crisis y la segunda Guerra Mundial. Ahora, otra generacin empresaria
tendr que adoptar nuevas decisiones que determinarn si Sears continuar prosperando o decaer, si
sobrevivir o perecer con el tiempo. Y esto que aqu decimos es aplicable a todas las empresas.
Otra conclusin es que no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la ganancia. Si
se le pregunta qu es una empresa, el tpico hombre de negocios probablemente responder: Una
organizacin para obtener una ganancia. El clsico economista probablemente ofrecer la misma
respesta. La respuesta no solo es falsa, sino que carece de relacin con el tema.
La teora econmica predominante de la empresa y el comportamiento empresarios, la maximizacin
de la ganancia que es sencillamente un modo complicado de repetir el viejo dicho de que hay que
comprar barato para vender caro puede explicar eficazmente cmo operaba Richard Sears. Pero no
alcanza a explicar cmo opera o debera hacerlo Sears, Roebuck o cualquier otra empresa. En realidad,
el concepto de maximizacin de la ganancia carece de contenido.
Los economistas contemporneos as lo entienden: pero procuran rescatar el teorema. Joel Dean,
uno de los ms brillantes y fecundos economistas contemporneos de la empresa, sostiene todava la
validez del teorema en su forma primigenia. Pero lo define as:
La teora econmica formula el supuesto fundamental de que maxlmlzar las ganancias es el objetivo bsico de todas las
empresas. Pero en los ltimos aos los tericos han formulado, en relacin con la maximizacin de ia

ganancia, la amplia salvedad de que su enunciado se relaciona con el largo plazo; de que se refiere al ingreso de la
administracin ms que al de los propietarios; de que Incluye el Ingreso no financiero tanto como el aumento de vacaciones de
los ejecutivos sometidos a elevadas tensiones, y relaciones ms armnicas entre los distintos niveles ejecutivos de una empresa;
de que contempla aspectos especiales como la moderacin de la competencia, el mantenimiento del control gerenciai, el
rechazo de los redamos de salarios y ia prevencin de los juicios antltrust. i concepto ha cobrado perfiles tan generales y
nebulosos que aparentemente abarca la mayora de los objetivos de la vida humana.
Esta situacin tiende a reflejar la comprensin ms acentuada en los tericos de que muchas firmas, y sobre todo las
principales, no se basan en el principio de maxlmlzar la ganancia por referencia a los costos y a los Ingresos marginales...1

Un concepto que ha cobrado perfiles tan generales y nebulosos que aparentemente abarca la
mayora de los objetivos de la vida humana deja de serlo. Es otra forma de decir: No s, y no entiendo.
Un teorema que puede mantenerse solo mediante tantas- salvedades que se lo anula sin duda ha dejado
de tener sentido o utilidad.
El peligro del concepto de maximizar la ganancia es el de conferir a la rentabilidad la apariencia de un
mito. Quien observe la discrepancia entre la teora de maximizacin de la ganancia y la realidad, de
acuerdo con la descripcin de Joel Dean, tendr razn en llegar a la conclusin de que la rentabilidad no
importa, precisamente la conclusin extrada por John Kenneth Galbraith en The New Industrial State. *
Sin embargo, la ganancia y la rentabilidad son esenciales para la sociedad incluso ms que para la
empresa considerada individualmente. Pero la rentabilidad no es el propsito de ia empresa y la actividad
empresaria, sino un factor limitativo. La ganancia no es la explicacin, la causa o la justificacin racional
del comportamiento y las decisiones empresarias, sino la prueba de su validez. Si los lugares del
directorio estuviesen ocupados por arcngeles en lugar de empresarios, de todos modos tendran que
ocuparse de la rentabilidad, a pesar de su falta total de inters personal en la realizacin de ganancias. Y
esta afirmacin tiene igual validez para ciertos individuos que estn muy lejos de ser anglicos, los
comisarios que dirigen las empresas de la Unin Sovitica y que tienen que administrarlas de modo que
aporten un margen de ganancia ms elevado que el de los perversos capitalistas de Occidente.
La primera prueba de cualquier empresa no es la maximizacin de la ganancia, sino la obtencin de
una utilidad suficiente para cubrir los riesgos de la actividad econmica y de ese modo evitar prdidas.
La raz de la confusin es la errnea creencia de que el motivo de una persona el llamado motivo
de utilidad del empresario- es una explicacin de su comportamiento o su gua para determinar la accin
apropiada. Es muy dudoso que exista algo que pueda denominarse motivo utilitario. Fue inventado por los
economistas clsicos para explicar la realidad econmica que o poda justificarse con su teora del
equilibrio esttico. Nunca se han hallado pruebas de la existencia del motivo utilitario. Y hace mucho que
hemos dado con la verdadera explicacin de los fenmenos del cambio y del crecimiento econmicos,
cuya aclaracin pretendi lograrse inicialmente apelando al motivo utilitario.
Para entender el comportamiento empresario, la ganancia y la rentabilidad, carece de importancia la
existencia o la ausencia de un motivo utilitario. Que Jim Smith se dedique a los negocios para obtener una
ganancia es cosa que le interesa solo a l y al Angel de la Guarda. No nos dice qu hace Jim Smith y
cmo se desempea. Nada sabemos acerca del trabajo de un explorador que busca uranio en el desierto
de Nevada si se nos indica que est tratando de enriquecerse. Y nada aprendemos acerca del trabajo de
un especialista en cardiologa si se nos explica que de ese modo intenta ganarse la vida, o incluso que
est tratando de beneficiar a la humanidad. El motivo utilitario y su secuela, la maximizacin de las
ganancias, carecen igualmente de relacin con la funcin de la empresa, s propsito y la tarea de
administrarla.
En realidad, el concepto no solo es impertinente: es daino. Es una de las principales causas del
malentendido acerca de la ganancia en nuestra sociedad, y de la arraigada hostilidad hacia la ganancia
que se cuenta entre las enfermedades ms peligrosas de la sociedad industrial. Es el principal
responsable de los peores errores de la poltica pblica -en Estados Unidos tanto como en Europa
occidental que se basan derechamente en la incapacidad de comprender la naturaleza, la funcin y el
propsito de la empresa com ercial o industrial. Y s en gran parte responsable de la creencia
predominante de que existe una contradiccin intrnseca entre la ganancia y la capacidad de la empresa
para realizar una contribucin social. En realidad, una empresa puede realizar un aporte social solo si es
muy rentable. Para decirlo sin ambages, no es probable que convenga trabajar en una compaa en
quiebra, o que sta sea un buen vecino y un miembro deseable de la comunidad, pese a que algunos
socilogos modernos parecen creer lo contrario.

El propsito de una empresa

Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito. Este debe ser exterior a la
empresa misma. De hecho, debe estar en la sociedad, pues la empresa es un rgano de la sociedad. Hay
un solo modo vlido de definir el propsito de la empresa: crear un diente.
Los mercados no son creacin de Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino de los hombres
de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizs fue sentido por el cliente antes de que se le
ofrecieran los medios de satisfacerlo. Como el alimento en un perodo de hambre, tal vez domin la vida
del cliente y ocup todos sus momentos de vigilia, pero conserv el carcter de un deseo potencial hasta
el momento en que la accin de los empresarios lo convirti en una demanda efectiva. Solo entonces
podemos hablar de cliente y mercado. Es posible tambin que el cliente potencial no experimente ese
deseo; nadie saba que deseaba una mquina Xerox o una computadora, hasta que fue posible utilizarlas.
Tal vez no se manifest absolutamente ningn deseo, hasta que la accin empresaria lo suscit mediante
la innovacin, el crdito, la publicidad o el esfuerzo de ventas. En todos los casos, la accin empresaria es
la que crea al cliente.
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa. Solo el cliente, con su disposicin a pagar
por un artculo o un servicio, convierte a los recursos econmicos en riqueza, a las cosas en artculos. Lo
que la empresa cree producir no tiene particular importancia, sobre todo no la tiene para el futuro de la
empresa y su xito. La tpica definicin de la calidad que nos propone la ingeniera es que se trata de algo
de difcil ejecucin, complicado y que cuesta dinero. Pero eso no alude a la calidad, sino a la
incompetencia. Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar qu
es una empresa, qu produce y cmo prosperar. Y lo que el cliente compra y considera valioso nunca es
un producto.
Siempre es utilidad; es decir, lo que un producto o un servicio le aporta. Y como veremos (en el
captulo 7), lo que es valioso para el cliente de ningn modo tiene carcter obvio.
El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar. Solo l origina empleo.
Para atender los deseos y las necesidades de un consumidor, la sociedad confa a la empresa recursos
productores de riqueza.
Las dos funciones empresariales
Como su propsito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos
funciones bsicas: comercializacin e innovacin. La comercializacin y la innovacin producen
resultados; todo el resto est formado por "costos.
La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Una empresa se distingue de
todas las restantes organizaciones humanas por el hecho de que comercializa un producto o un servicio.
No es lo que hacen la Iglesia o el ejrcito, la escuela o el Estado. Cualquier organizacin que se realiza
mediante la comercializacin de un producto o un servicio configura una empresa. Cualquier organizacin
en la cual la comercializacin falta o es un elemento incidental no constituye una empresa y nunca debe
administrrsela como si lo fuera.
Cyrus H. McCormick (1809-1884) fue el primer hombre de Occidente que percibi con claridad que la
comercializacin era la funcin original y bsica de la empresa comercial e industrial, y que la creacin del
cliente era la tarea especfica de la administracin. Los libros de historia mencionan solo que invent una
cosechadora mecnica. Pero tambin cre los instrumentos bsicos de la comercializacin moderna: la
investigacin y el anlisis de mercado, el concepto de situaciones de mercado, las polticas de fijacin de
precios, el vendedor de servicios, el suministro de piezas y servicios al cliente y la venta a plazos. Haba
hecho todo esto hacia 1850, pero deban transcurrir todava cincuenta aos antes de que se comenzara a
imitarlo ampliamente incluso en su propia patria.
En Lejano Oriente la comercializacin apareci incluso antes, y tambin sin hallar imitadores durante
mucho tiempo. La comercializacin fue inventada en Japn alrededor de 1650 por el primer miembro de la
familia Mitsui que se estableci como comerciante en Tokio e inaugur lo que podramos denominar la
primera gran tienda. Se adelant en 250 aos largos a las polticas bsicas de Sears, Roebuck:
desempear el papel de comprador en beneficio de sus clientes; disear los productos apropiados para
ellos, y desarrollar fuentes de produccin; aplicacin del principio de devolucin del dinero sin ms
trmites; y de la idea de ofrecer un amplio surtido de productos a sus clientes en lugar de concentrar la
atencin en determinada artesana, en una categora de productos o en un proceso. Tambin percibi que
los cambios sociales sobrevenidos en su pas durante esa poca haban creado una nueva clase de
posibles clientes, una nueva nobleza

urbanizada y una nueva burguesa. Sobre estas bases l y sus sucesores no slo organizaron lo que
hasta hoy es la principal empresa minorista de Japn, la cadena Mitsukoshi de grandes tiendas, sino que
adems crearon el principal consorcio japons de manufactura, comercio y finanzas, el Mitsui Zaibatsu.
La revolucin econmica de la economa norteamericana a partir de 1900 ha sido en gran parte una
revolucin comercial. La comercializacin creadora, agresiva y avanzada todava es muy rara en los
negocios norteamericanos: pocas empresas han llegado ms lejos que Sears en 1925, sin hablar de
Sears en 1970. Sin embargo, hace cincuenta aos la actitud tpica del empresario norteamericano hacia
la comercializacin era que el departamento de ventas vender lo que la fbrica produzca. Hoy tiende a
ser cada vez ms: "Nuestra tarea es producir lo que el mercado necesita. Por deficiente que sea su
ejecucin, en s misma esa actitud ha modificado la economa norteamericana tanto como cualquiera de
las innovaciones tcnicas de este siglo.
En Europa la venta no fue aceptada realmente como una funcin esencial de la empresa sino
bastante despus de la segunda Guerra Mundial. Se asignaba gran valor a las ventas de exportacin,
una secuela del mercantilismo del siglo XVIII para el cual el consumo interno era antisocial, pero la venta
en el extranjero constitua una actividad sumamente patritica y meritoria (buena parte de esta creencia
todava perdura en Japn y subyace en las actitudes y polticas oficiales de los japoneses).
Pero la venta era una actividad desprovista de dignidad. Antes de 1914 un gerente de ventas de
exportacin poda obtener un grado de oficial en el ejrcito prusiano; era un "caballero. Pero un gerente
de ventas que trabajaba en el mercado interno era inaceptable y se lo despreciaba. Todava en 1950 en
algunas grandes empresas italianas los gerentes de ventas del sector de exportacin eran miembros del
directorio y prcticamente nadie era responsable de las ventas en el mercado interno, a pesar de que el
mercado nacional representaba el 70 por ciento de la actividad de la firma.
A propsito, el tradicional prejuicio social europeo contra el mercado, el cliente y la venta fue una
importante razn de la popularidad de los carteles en Europa. Nadie necesita preocuparse de los
mercados y las ventas por lo menos a corto plazo si una industria divide el negocio mediante un
cartel claro y preciso.
El paso de esta actitud a la que ve en la comercializacin una funcin empresaria fundamental
aunque quiz todava no la funcin esencial de la empresa es una de las principales razones de la
explosiva recuperacin europea a partir de 1950.
El enfoque comercial fue introducido inicialmente en Europa durante la dcada de 1920 por una
cadena minorista inglesa, Marks & Spencer. A pesar del xito que alcanz en menos de 15 aos la
firma se convirti en el minorista ms importante, dinmico y rentable de Europa pocos imitaron el
ejemplo hasta bastante despus de la segunda Guerra Mundial. Despus la revolucin comercial se
enseore de Europa y sus principales exponentes fueron Philips en Holanda, Unilever y Fiat.
Tambin en Japn fueron pocos los imitadores de Mitsui. Quiz pueda afirmarse que en Japn la
revolucin comercial no comenz hasta la dcada de 1950, cuando empez a trabajar Sony, un audaz
advenedizo que se inici en el territorio metropolitano y luego extendi sus operaciones a otros pases.
Antes, la mayora de las empresas japonesas se orientaba hacia el producto ms que hacia el mercado,
pero aprendieron con sorprendente-rapidez. El xito econmico de Japn en los mercados mundiales a
partir de la dcada de 1950, y por lo tanto el milagro econmico japons, descansa lisa y llanamente en
la aceptacin de la comercializacin como funcin esencial de la empresa y su tarea bsica.
La comercializacin es tan esencial que no puede considerrsela una funcin separada (es decir, un
conocimiento o un trabajo especiales) dentro de la empresa, a la par de otras como la, manufactura o el
personal. Exige un trabajo especial, y un grupo diferenciado de actividades. Pero es, ante todo, una
dimensin esencial de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su
resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. Por lo tanto, la preocupacin y la
responsabilidad por la comercializacin deben impregnar todas las reas de la empresa.
Entre las empresas norteamericanas manufactureras es muy posible que I3M sea el principal
exponente del enfoque de la comercializacin. (Vase el anlisis del casi fracaso de IBM, en el captulo
60.) IBM no debe su ascenso meterico a la innovacin tecnolgica o al liderazgo de produccin. Era un
recin llegado cuando ingres en el campo de las computadoras y careca de experiencia tecnolgica o
conocimiento cientfico. Pero mientras los lderes tecnolgicos de los primeros tiempos de las
computadoras Univac, GE y RCA concentraron la atencin en los productos y la tecnologa, los
vendedores de tarjetas perforadas que dirigan la IBM se

preguntaron: "Quin es el cliente? Qu es valioso para l? Cmo compra? V qu necesita?

Respuestas que dieron por resultado el dominio de IBM en el mercado.
De la venta a la comercializacin
A pesar de la importancia atribuida a la comercializacin y al correspondiente enfoque, en
muchsimas empresas todo esto es retrica ms que realidad. As lo demuestra la campaa de defensa
del consumidor. Pues lo que en ella se exige es que la empresa realmente comercialice, que parta de las
necesidades, las realidades y los valores del cliente. Exige que la empresa defina su meta como la
satisfaccin de las necesidades del cliente, y que base su propia recompensa en la contribucin que hace
al cliente. El hecho de que despus de veinte aos de retrica de la comercializacin la campaa de
defensa del consumidor pudiera convertirse en poderoso movimiento popular demuestra que la
comercializacin no ha tenido mucha vigencia. La campaa de defensa del consumidor es la vergenza
de la comercializacin.
Pero tambin representa su oportunidad. Obligar a las empresas a concentrar en el mercado tanto
sus actos como sus pronunciamientos.
Sobre todo, este movimiento debe disipar la confusin que explica en gran parte por qu la actividad
real de comercializacin ha sido tan escasa. Cuando los gerentes aluden al asunto, suelen referirse al
desempeo organizado de todas las funciones de venta. Pero esto contina siendo la venta. El punto de
partida es siempre nuestros productos. No se desva la vista de "nuestro mercado. La autntica
comercializacin parte, lo mismo que Sears, del cliente y su demografa, sus realidades, sus necesidades
y valores. No se pregunta qu queremos vender, sino qu quiere comprar el cliente. No afirma: Esto es
el resultado de nuestro producto o servicio, sino "stas son las satisfacciones, los valores y las
necesidades que el cliente busca.
Ciertamente, la venta y la comercializacin son factores antitticos ms que sinnimos o siquiera
complementarios.
Cabe suponer que siempre se necesitar cierta actividad de venta. Pero el propsito de la
comercializacin es hacer superflua la venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente que
el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo.
En trminos ideales, la comercializacin debera determinar un cliente pronto para comprar. Luego,
solo se necesitara ofrecer el producto o el servicio, es decir logstica ms que venta y distribucin
estadstica ms que promocin. Es posible que estemos muy lejos de este ideal. Pero la campaa de
defensa del consumidor es una clara indicacin de que el lema apropiado de la administracin
empresaria debe ser cada vez ms "de la venta a la comercializacin.
La empresa como rgano del crecimiento y el desarrollo econmico
Por s sola la comercializacin no hace a la empresa. En una economa esttica no hay empresas
comerciales o industriales. Ni siquiera hay hombres de negocios. El intermediario de una sociedad
esttica es un corredor que recibe su compensacin en la forma de un honorario, o un especulador que
no crea valor.
Una empresa comercial o industrial puede existir nicamente en una economa dinmica o por lo
menos en la que considera natural y aceptable el cambio; Y la empresa es el rgano especfico del
crecimiento, la expansin y el cambio.
Por lo tanto, la segunda funcin de una empresa es la innovacin, el suministro de distintas
satisfacciones econmicas. No es suficiente que la empresa aporte solo artculos y servicios econmicos;
stos deben ser mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es
que mejore constantemente.
La innovacin puede determinar un precio ms bajo el dato que ha preocupado ms al
economista, por la sencilla razn de que es el nico que puede abordarse con instrumentos cuantitativos.
Pero el resultado puede ser tambin un producto nuevo y mejor, un nuevo artculo de consumo o la
definicin de un nuevo deseo.
La innovacin ms productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de
satisfaccin, ms que una mejora. Es corriente que este producto nuevo y diferente cueste ms; sin
embargo, su efecto general es conferir mayor productividad a la economa.
La droga antibitica cuesta mucho ms que la compresa fra, que era el nico recurso que poda
utilizar el mdico de antano para combatir la neumona. La computadora cuesta mucho ms que una
mquina de sumar o una clasificadora de tarjetas perforadas, la mquina de escribir es ms costosa que
una pluma de ganso, la duplicadora Xerox cuesta ms que una prensa de copiar o

incluso que un mimegrafo. V cuando consigamos curar el cncer si a eso llegamos el tratamiento
costar ms incluso que un funeral de primera clase.
Por lo tanto, el precio del producto es solo una medida del valor de una innovacin, o de la totalidad
del proceso econmico. Podemos relacionar el precio con el producto unitario, es decir, el precio de una
droga con el ahorro que permite en das de internacin en el hospital y en aos suplementarios de vida
laboral. Pero incluso ese criterio apenas es adecuado. En realidad necesitamos una medicin del valor.
Qu valor econmico aporta al cliente la innovacin? El cliente es el nico juez, pues solo l conoce su
propia realidad econmica.
La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos. Un
vendedor que consiga vender refrigeradores a los esquimales para impedir la congelacin de los
alimentos ser un innovador en la misma medida que si hubiese desarrollado procesos completamente
distintos o inventado un nuevo producto. Vender un refrigerador a los esquimales para mantener fro el
alimento es hallar un mercado nuevo; vender un refrigerador para evitar que un alimento se enfre
demasiado en realidad implica crear un producto distinto. Por supuesto, desde el pun{o de vista
tecnolgico es el mismo producto de siempre; pero en el plano econmico hay innovacin.
Sobre todo, la innovacin no es invencin. Es un trmino de economa ms que de tecnologa. Las
innovaciones no tecnolgicas -innovaciones sociales o econmicas son por lo menos tan importantes
como las tecnolgicas. (Acerca de esto vease el captulo 61, La organizacin innovadora.)
Por importante que fuese como invencin el motor de vapor, dos innovaciones no tecnolgicas han
tenido igualmente que ver con el ascenso de la economa moderna; la movilizacin del poder adquisitivo
mediante el crdito bancario y la aplicacin de la matemtica de la probabilidad a los riesgos fsicos de la
actividad econmica: nos referimos al seguro. La innovacin de la responsabilidad limitada y su ulterior
desarrollo tuvieron la misma importancia. Y por su parte, el crdito reembolsado a plazos (o de acuerdo
con la denominacin britnica ms exacta, la compra mediante alquiler) ha ejercido igual influencia.
Posibilita pagar los medios de aumentar la produccin con los frutos futuros de la inversin. As, en el
siglo XIX el agricultor norteamericano pudo comprar los elementos que lo convirtieron en un factor
productivo y pagarlos despus de haber obtenido una cosecha ms abundante con menor costo. Y este
hecho determina tambin que el crdito reembolsado en cuotas sea un factor poderoso en el desarrollo
econmico en los actuales pases pobres y subdesarrollados.
En la organizacin de la empresa la innovacin ya no puede considerarse una funcin separada, del
mismo modo que no lo es la comercializacin. No est limitada a la ingeniera o la investigacin, y en
cambio se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades
No es posible limitarla a la empresa manufacturera. La innovacin en el rea de la distribucin ha sido tan
importante como en la manufactura, y lo mismo puede decirse de la innovacin en una empresa de
seguros o en un banco.
El liderazgo de la innovacin con respecto al producto y al servicio tradicionalmente se ha
concentrado en una actividad funcional que no asume otras responsabilidades. Este ha sido el caso
sobre todo de las empresas de ingeniera pesada o tecnologa qumica. Tambin en una empresa de
segros es posible que acte un departamento especial que asuma uria responsabilidad de liderazgo por
el desarrollo de nuevos tipos de proteccin, y es muy posible que existan otros departamentos del mismo
tipo encargados de introducir innovaciones en la organizacin de las ventas, la administracin de polticas
y el arreglo de reclamos. Al mismo tiempo, tal vez otro grupo procura renovar los mtodos de inversin de
los fondos de la empresa. Todos estos aspectos representan la actividad de una compaa de seguros.
Pero como se observ con mayor detalle en el captulo 61 el mejor modo de organizar la
innovacin sistemtica e intencionada es conferirle el carcter de una actividad empresaria ms que el de
una tarea funcional. Al mismo tiempo, cada unidad gerencial de una empresa debe asumir la
responsabilidad de la innovacin y de la definicin de metas innovadoras precisas. Debe ser responsable
del aporte a la innovacin del producto o al servicio de la firma; adems debe esforzarse
conscientemente por promover el arte en un rea dada de trabajo: la venta o la contabilidad, el control de
la calidad o la administracin del personal.
Puede definirse la innovacin como la tarea de dotar de mayor capacidad de produccin de riqueza
a los recursos humanos o materiales. La innovacin es particularmente importante para los pases en
desarrollo. Ellos disponen de los recursos. Son pobres porque carecen de capacidad para lograr que
estos recursos produzcan riqueza. Pueden importar tecnologa. Pero necesitan determinar sus propias
innovaciones sociales, de modo que la tecnologa importada produzca resultados.

La comprensin de este aspecto fue el gran mrito de los fundadores del Japn moderno hace un
siglo. Mantuvieron deliberadamente la dependencia de su pafs respecto de la tecnologa de Occidente,
una dependencia que perdur hasta hace muy poco. Pero encauzaron sus energas y las de su pueblo
hacia innovaciones sociales que posibilitaran la conversin del pas en una sociedad y una economa
modernas y fuertes, al mismo tiempo que le permitan conservar su carcter y su cultura peculiares.
Por lo tanto, la innovacin es fundamental para el desarrollo econmico. Ciertamente, el desarrollo
econmico s sobre todo una tarea empresarial. 3
Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable.
Esa es tambin una definicin de la innovacin. Es necesario subrayarla hoy, en momentos en que
tenemos tan aguda conciencia de las necesidades de la sociedad, las escuelas, los sistemas de atencin
de la salud, las ciudades y los ambientes.
Por su carcter estas necesidades no son demasiado distintas de aquellas que el empresario del
siglo XIX convirti en industrias dinmicas; por ejemplo, el peridico y el tranva urbano; el rascacielos de
estructura de acero y el libro escolar de texto; el telfono y los productos farmacuticos. Las nuevas
necesidades tambin exigen una empresa innovadora.
La utilizacin productiva de los recursos productores de riqueza
La empresa debe utilizar recursos productores de riqueza para cumplir su propsito de crear un
cliente. Por lo tanto, se le encomienda la utilizacin productiva de estos recursos. Esta es la funcin
administrativa ae la empresa. En su aspecto econmico se denomina productividad.
Durante estos ltimos aos todos han hablado de la productividad. No es novedad que la mayor
productividad la mejor utilizacin de los recursos sea al mismo tiempo la clave de un elevado nivel de
vida y el resultado de la actividad empresaria. Y todos saben ahora que el azote de las economas
modernas, la inflacin incontrolada, es una enfermedad carencial provocada por la productividad
inadecuada. En realidad sabemos muy poco de la productividad, y ciertamente an no estamos en
condiciones de medirla.
La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la produccin que suministrar el
ms elevado producto con el menor esfuerzo. Es algo bastante distinto de la productividad por trabajador
o por hora de trabajo; en el mejor de los casos, se refleja de manera lejana e imprecisa en esos
estndares tradicionales.
Dichos estndares se basan todava en el postulado del siglo XVIII de acuerdo con el cual la fuerza
de trabajo manual es en ltimo anlisis el nico recurso productivo, y el trabajo manual el nico esfuerzo
real. Los estndares expresan todava la falacia mecanicista de la cual Marx, 'en perjuicio permanente
de la economa marxista, fue la ltima vctima importante en el sentido de que toda la realizacin
humana en definitiva puede medirse en unidades de esfuerzo muscular. El aumento de la productividad
en una economa moderna nunca se obtiene mediante el esfuerzo muscular. Siempre es el resultado de la
eliminacin del esfuerzo muscular, de la sustitucin del trabajador por otra cosa. Uno de estos sustitutos
es por supuesto el equipo de capital, es decir, la energa mecnica. 4
Por lo menos tan importante, aunque inadvertido hasta hace muy poco, es el aumento de la
productividad que se obtiene con la sustitucin de la fuerza de trabajo manual, especializada o no, por el
conocimiento, y determina as un desplazamiento que va de los peones a los trabajadores con
conocimiento; por ejemplo, gerentes, tcnicos y profesionales.
Un momento de reflexin demostrar que el ndice de formacin de capital, al que los economistas
consagran tanta atencin, es un factor secundario. Alguien debe planear y disear el equipo tarea
conceptual, terica y analtica antes de que sea posible instalarlo y usarlo. El factor fundamental en el
desarrollo de una economa debe ser el ndice de formacin de cerebros, el ndice de acuerdo con el
cual un pas produce personas dotadas de imaginacin y visin, educacin y aptitudes tericas y
analticas.
Sin embargo, el planeamiento, el diseo y la instalacin de equipo de capital es solo una parte del
aumento de la productividad obtenido mediante la sustitucin del msculo por el cerebro. Tiene por lo
menos la misma importancia el aporte realizado mediante el cambio directo del carcter del trabajo, del
que requiere fuerza de trabajo manual, especializada o no, de muchas personas, al que necesita el
anlisis terico y el planeamiento conceptual sin inversin en equipo de capital.
Este aporte se manifest primero durante la dcada de 1950, en el anlisis del retraso de
productividad de la industria europea comparada con la norteamericana. Los estudios realizados

-por ejemplo, el del Instituto de Investigacin Stanford y de la Organizacin de Cooperacin Econmica

demostraron claramente que no se diferenciaba la productividad entre Europa occidental y los Estados
Unidos por obra de la inversin de capital. En muchas industrias europeas la productividad era a veces
hasta dos tercios inferior a la de la industria norteamericana correspondiente, pese a que la inversin de
capital y el'equipo eran iguales. La nica explicacin puede ser la menor proporcin de gerentes y
tcnicos y la mediocre estructura de organizacin de la industria europea, que tiende a basarse en la
capacidad manual.
En 1900 la empresa manufacturera tpica de Estados Unidos probablemente no gastaba ms de 5 u
8 dlares en personal gerencial, tcnico y profesional por cada 100 dlares en salario de fuerza de
trabajo directa. En la actualidad hay muchas industrias manufactureras en las que los dos rubros de
erogacin son iguales, a pesar de que las tarifas de salarios del trabajo directo han aumentado
proporcionalmente con mucha mayor rapidez. Fuera de la manufactura, el transporte y la minera por
ejemplo en la distribucin, las finanzas, los seguros y las industrias de servicios (es decir, en las dos
terceras partes de la economa norteamericana) el aumento de la productividad ha sido determinado
principalmente por la sustitucin de la fuerza de trabajo por el planeamiento, del msculo por el cerebro,
del sudor por el conocimiento.
Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la
administracin las principales oportunidades de aumento de la productividad. El vocabulario de la
empresa especialmente de la contabilidad- en relacin con la productividad ha envejecido tanto que es
engaoso. Lo que el contador denomina trabajo productivo est representado por los obreros manuales
que atienden las mquinas, que es en realidad el trabajo menos productivo. Lo que l denomina trabajo
no productivo todas las personas que contribuyen a la produccin sin atender a la mquina es una
variada serie de colaboradores. Incluye el trabajo muscular preindustrial, de escasa productividad, por
ejemplo, los barrenderos; ciertos tipos tradicionales de trabajo muy especializado y de elevada
productividad, como los productores de herramientas; nuevas formas de trabajo industrial muy
especializado, corno los electricistas de mantenimiento, y personal industrial de elevado conocimiento,
como los capataces, los ingenieros industriales y los encargados del control de calidad. Finalmente, lo
que el contador agrupa como gastos generales la expresin misma trasunta desaprobacin moral
contiene lo que debera ser el recurso ms productivo: los gerentes, los investigadores, los planeadores,
los diseadores y los innovadores. Sin embargo, tambin puede contener elementos puramente
parasitarios, o incluso destructivos en la forma de personal de elevada retribucin, necesario solo en vista
de la mala organizacin, la baja moral o los objetivos confusos, es decir, a causa de la mediocre
administracin.
Necesitamos un concepto de productividad que considere globalmente todos los esfuerzos invertidos
en el producto y los exprese en relacin con su resultado , ms que un concepto que suponga que la
fuerza de trabajo es el nico esfuerzo productivo. Pero incluso un concepto de este carcter si bien es
un importante paso adelante an sera inadecuado si su definicin del esfuerzo se limitase a las
actividades mensurables, como los costos visibles y directos, es decir, concorde con la definicin y el
smbolo del esfuerzo en el esquema del contador. Hay factores de influencia sustancial si no es decisiva
que adoptan la forma de cifras visibles de costos.
Ante todo, tenemos el conocimiento, el recurso ms productivo del hombre si se aplica
acertadamente, pero tambin el ms costoso y totalmente improductivo si la aplicacin es errnea. El
trabajador basado en el conocimiento es inevitablemente un individuo de elevado costo. Despus de
haber pasado muchos aos en los centros de educacin, tambin representa una inversin social muy
elevada.
Tenemos luego el tiempo, el recurso ms perecedero del hombre. Que los hombres y las mquinas
se utilicen constantemente o solo la mitad del tiempo determina una diferencia de productividad. No hay
nada menos productivo que el tiempo ocioso de un costoso equipo de capital, o el tiempo malgastado de
las personas capaces muy bien retribuidas. Puede ser igualmente improductiva la acumulacin en
determinado lapso de ms esfuerzo productivo que el que aqul puede contener cmodamente; por
ejemplo, la tentativa de organizar tres turnos en una planta congestionada, o la utilizacin de equipos
viejos o delicados.
El tiempo ms productivo o el menos productivo es el que pertenece al propio gerente. Sin
embargo, generalmente es el factor de productividad menos conocido y peor analizado y dirigido. s
La productividad es tambin una funcin de la mezcla de productos, del equilibrio entre distintas
combinaciones de los mismos recursos. Como debe saberlo cualquier gerente, los diferenciales de los
valores de mercado de las distintas combinaciones rara vez son proporcionales a los esfuerzos invertidos
en cada una de ellas. A menudo apenas existe una relacin discernible entre los dos aspectos. Una
empresa que suministra un volumen constante de artculos con materiales y

requerimientos de aptitud invariables y una cantidad constante de trabajo directo e indirecto puede
cosechar fortunas o quebrar, de acuerdo con la mezcla de productos. Es evidente que ello implica una
diferencia considerable en la productividad de los mismos recursos, pero no es un aspecto que se
manifieste en los costos o que pueda determinarse mediante el anlisis de costos.
Existe tambin un factor importante al que denominar "mezcla de procesos. Es ms productivo
para una empresa comprar una pieza o producirla, armar un producto o subcontratar el proceso de
armado, vender bajo su propia marca y a travs de su propia organizacin distribuidora, o entregar la
produccin a mayoristas independientes que utilicen sus propias marcas? En qu se destaca la
empresa? Cul es la utilizacin productiva de su conocimiento especfico, su capacidad, su experiencia
y su reputacin?
No todas las administraciones pueden hacerlo todo, y tampoco cualquier empresa debe consagrarse
necesariamente a las actividades que en un anlisis objetivo parezcan ms rentables. Cada
administracin tiene cualidades y limitaciones especficas. Siempre que intente sobrepasarlas
probablemente fracasar, por intrnsecamente rentable que sea la iniciativa.
Las personas que son eficaces en la direccin de una empresa muy estable no podrn adaptarse a
un negocio irregular o sumamente dinmico. Las personas que se han formado en una empresa que
crece rpidamente corren el riesgo como lo demuestra la experiencia cotidiana de destruirla si la
firma inicia un perodo de consolidacin. Quienes han demostrado eficacia en la direccin de una
empresa basada en la investigacin a largo plazo probablemente no se desempearn bien en la venta
de alta presin de las novedades o los artculos de moda. La utilizacin de las cualidades especficas de
la empresa y su administracin y el respeto dispensado a estas limitaciones especficas constituyen un
importante factor de productividad. Los conglomerados pueden optimizar la productividad del capital, pero
tendrn productividad bastante baja y resultados intrnsecamente mediocres en otras reas igualmente
importantes.
Finalmente, la estructura de organizacin y el equilibrio entre las distintas actividades de la empresa
ejercen fundamental influencia sobre la productividad. Si la falta de organizacin clara determina que los
gerentes malgasten su tiempo tratando de descubrir qu deben hacer en lugar de hacerlo, se despilfarra
el recurso ms escaso de la empresa. Si la administracin superior se interesa nicamente en la
ingeniera (quizs porque se es el origen de todos los directores) mientras la empresa necesita que se
preste especial atencin a la comercializacin, carece de productividad; el dao resultante ser mayor
que el provocado por una disminucin del producto por hora-hombre.
Estos factores se agregan a los que generalmente consideran los contadores y los economistas, a
saber, la productividad de la fuerza de trabajo, el capital y los materiales. Sin embargo, son igualmente
importantes.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos estos factores
que la afectan, sino que tambin debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta. Tenemos que
desarrollar patrones que midan la influencia que ejerce sobre la productividad la sustitucin de la fuerza
de trabajo por capital, y de ambos por el conocimiento, y es necesario crear medios que distingan entre
los gastos generales creadores y los parasitarios, as como estimar la influencia sobre la productividad de
la utilizacin del tiempo, la mezcla de productos, la mezcla de procesos, la estructura de organizacin y el
equilibrio de actividades.
Ocurre no solo que la administracin individual necesita conceptos y medidas eficaces de la
productividad; tambin la economa los necesita. Su carencia es el principal vaco de nuestra estadstica
econmica, y debilita gravemente toda la poltica econmica. Frustra nuestros intentos de combatir tanto
la crisis como la inflacin.
Las funciones de la ganancia
La ganancia no es una causa sino un resultado; el resultado del desempeo de la empresa en la
comercializacin, la innovacin y la productividad. Es un resultado necesario, que cumple funciones
econmicas esenciales. La ganancia es, ante todo, la prueba del desempeo, la nica prueba efectiva,
como muy pronto lo advirtieron los comunistas en Rusia cuando intentaron abolira a comienzos de la
dcada de 1920 (aunque la denominaron tmidamente fondos de capital, y limitaron la mala palabra
"ganancia hasta bien entrada |a dcada de 1950). Ciertamente, la ganancia es un hermoso ejemplo de lo
que quieren decir los ingenieros cuando se refieren a la retroaccin que subyace en todos los sistemas
de produccin automatizada: la autorregulacin de un proceso por sus propios resultados.
La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de
la incertidumbre. La actividad econmica, precisamente por su carcter de actividad,

concentra la atencin en el futuro; y lo nico cierto acerca del futuro son su incertidumbre, sus riesgos.
Afrmase que en la lengua arbiga original la palabra riesgo significa ganarse el pan cotidiano.
Asumiendo riesgos un hombre de negocios se gana el pan cotidiano. Como la actividad empresaria tiene
carcter econmico, siempre intenta promover el cambio. Siempre corta la rama sobre la cual se sienta;
acenta los riesgos actuales, o crea otros nuevos.
Como lo demostr el caso de Sears, la actividad econmica se proyecta profundamente hacia el
futuro; se necesitaron de quince a veinte aos para que las decisiones bsicas de Sears alcanzaran total
efectividad y para que las inversiones principales comenzaran a aportar resultados. Desde hace un siglo
sabemos que la prolongacin del ciclo econmico es un prerrequisito del progreso econmico. Sin
embargo, aunque nada sabemos del futuro, no ignoramos que los riesgos aumentan en progresin
geomtrica cuanto ms dilatado en el tiempo es nuestro compromiso.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: ms
empleos y mejores empleos.
Asimismo, podemos definir el progreso econmico al afirmar que implica el aumento de la inversin
necesaria para crear cargos nuevos y diferentes.
En la actualidad el contador o el ingeniero no vive mejor que lo que viva su abuelo en el fundo
agrario porque trabaje ms. Trabaja mucho menos. Tampoco merece vivir mejor porque como individuo
sea mejor. Es el mismo tipo de ser humano que era su abuelo, y que el abuelo de su abuelo. Se le puede
pagar mucho ms a pesar de que trabaja mucho menos porque la inversin de capital en l y en su cargo
es infinitamente mayor que la que financiaba el trabajo de su abuelo. En 1900, cuando su abuelo
comenz a trabajar, la inversin de capital por agricultor norteamericano era a lo sumo de 5.000 dlares.
Para crear el cargo de contador o de ingeniero, la sociedad invierte primero por lo menos 50.000 dlares
en capital y gastos de escuela y educacin.
luego el empleador invierte otros 25 a 50.000 dlares por cargo. Toda esta inversin que posibilita crear
ms y mejores cargos tiene que obtenerse del excedente de actividad econmica es decir, de las
ganancias.
Finalmente, la ganancia paga las satisfacciones y los servicios econmicos de una sociedad, de la
atencin de la salud a la defensa, y de la educacin a la msica. Es necesario pagar todo esto del
excedente de la produccin econmica, es decir, de la diferencia entre el valor producido por la actividad
econmica y su costo.
En la actualidad los hombres de negocio tienden a adoptar una actitud culpable en relacin con la
ganancia. Esa actitud refleja las dificultades con que tropiezan para explicarla y sobre todo para
explicrsela ellos mismos. Pues la ganancia no tiene justificacin ni sentido racional mientras uno esgrima
la absurda frmula del motivo y la maximizacin de la ganancia.
La ganancia como necesidad de la economa y de la sociedad no necesita disculpas. Por lo
contrario, un empresario debera sentirse culpable y experimentar la necesidad de explicar su
incapacidad para producir una ganancia ajustada a las funciones econmicas y sociales que la ganancia
y solo ella puede aportar.
Walter Rathenau (1867-1922), ejecutivo, estadista y filsofo social alemn, que reflexion ms
profundamente que cualquier otro occidental de su tiempo acerca de la responsabilidad social de la
empresa, propuso sustituir la palabra ganancia por el trmino responsabilidad. Ciertamente, la ganancia
no implica toda la responsabilidad empresaria, pero es la principal. La empresa que no produce una
ganancia adecuada amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como la
capacidad de crecimiento de la economa. Es infiel a su misin.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mnimo de ganancia: la
ganancia necesaria para cubrir sus riesgos futuros, y la que necesita para permanecer en actividad y
mantener intacta la capacidad de produccin de riqueza de sus recursos. Esta ganancia mnima
requerida afecta el comportamiento y la decisin de la empresa tanto porque fija lmites como porque
prueba su validez. Para dirigir, la administracin necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la
ganancia mnima requerida, y patrones que midan el desempeo ganancial comparndolo con este
requerimiento. (Este punto se examina ms detalladamente en los captulos 8 y 9.)
Qu significa, entonces, administrar una empresa? Del anlisis de la actividad empresaria como
creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin, se desprende que la administracin
de una empresa debe tener siempre carcter empresarial. Se necesita un desempeo administrativo.
Pero ste depende de los objetivos empresariales. La estructura se subordina a la estrategia.
Tambin se desprende que la administracin de la empresa debe ser una tarea de creacin ms que
de adaptacin. Cuanto ms una administracin crea condiciones econmicas o las modifica, en lugar de
adaptarse pasivamente a ellas, ms administra a la empresa.

Pero un anlisis de la naturaleza de una empresa tambin muestra que la administracin, si bien en
definitiva se prueba solo por el rendimiento, es una actividad racional. En concreto, ello significa que una
empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como implica el teorema
de maximizacin de la ganancia) apuntar a la adaptacin a lo posible. Una vez definidos los objetivos
fijando la mira en lo deseable, puede plantearse qu concesiones ser necesario hacer a lo posible. Este
aspecto exige que la administracin decida cul es el rubro de actividad de la empresa y cul es el que
debera abordar.

7
PROPOSITO Y MISION DE LA EMPRESA

NOTAS

Joel Dean, Managerial Economics (Prentice-Hall, 1951 ), pg. 28.

Houghton Mifflin, 1967
Acerca de este punto vase el ensayo del educador y empresario sudamericano Reinaldo Scarpetta "Management
Education as a Key to Social Development, en Preparing Tomorrow's Business Leaders Today, compilado por Peter F.
Drucker (Prentice-Hall, 1969).
Acerca de esta cuestin ahora disponemos de los cuidadosos estudios de Simon Kuznets (de la Universidad de
Pensilvania, y de Harvard) que muestran la relacin directa, en la industria norteamericana, entre la inversin
en equipo de capital y los aumentos de la productividad.
Acerca de esta cuestin, vase mi libro The Effective Executive (1966), especialmente el captulo 1.

Teora de la empresa La falacia del Unternehmer. Por qu se necesita una teora de la empresa
Especialmente en la organizacin actual basada en el conocimiento "Qu es nuestra empresa? "
La respuesta no es sencilla ni obvia Theodore Vail y la Telephone Company La principal
responsabilidad de la alta direccin La falta de definicin del propsito y de la misin de la empresa
es una causa principal de frustracin y fracaso empresarios Por qu se formula con tan poca
frecuencia el interrogante acerca del carcter de la empresa La necesidad del disenso El diente
define a la empresa Quin es nuestro diente? Cliente y consumidor El caso de la Industria de
alfombras Dnde est el diente? Qu compra? Qu es valioso para el diente? No hay
dientes irracionales El concepto de valor del economista Qu es el precio? Cundo debe
preguntarse: "Qu es nuestra empresa? " Una cuestin muy importante: Cundo tiene xito una
empresa? "Cul ser el carcter de nuestra empresa? " La importancia de las tendencias
demogrficas Cambio de la economa, la moda y la competencia Anticipar la innovacin Los
deseos insatisfechos dei consumidor "Cul debe ser el carcter de nuestra empresa? " La
necesidad del abandono planeado.

Todos los grandes constructores de empresas conocidas desde los Medid y los fundadores del
Banco de Inglaterra hasta Thomas Watson de la IBM, en nuestra poca tenan una idea definida
diremos ms, una teora clara- de la empresa, y ella informaba sus actos y decisiones. Una teora clara,
simple y aguda de la empresa ms que una intuicin caracteriza al empresario realmente eficaz, al
hombre que no se limita a amasar una gran fortuna, y que en cambio construye una organizacin que
perdura y crece mucho despus que l desapareci.
El empresario individual no necesita analizar sus conceptos y explicar a otros su teora de la empresa
y menos an exponer los detalles. Rene en una misma persona al pensador, al analista y al ejecutor. Sin
embargo, la empresa comercial o industrial requiere meditar y desplegar claramente la teora
correspondiente. Exige una definicin clara del propsito y la misin de la empresa. Obliga a formular el
interrogante: "Qu es y qu debera ser nuestra empresa?
A diferencia del empresario individual, la empresa requiere continuidad ms all del lapso de vida
de un hombre o de una generacin. A diferencia del mercader-aventurero de antao, no puede desarrollar
una iniciativa por vez y finalizarla totalmente antes de comenzar la siguiente. Tiene que comprometer
recursos con un futuro cada vez ms prolongado; en s mismo ste es el resultado de compromisos
anteriores, y por lo tanto tiene compromiso con el pasado y el futuro una organizacin establecida,
determinadas polticas, decisiones anteriores, inversiones, instalaciones, productos, mercados y sobre
todo personas. A menos que arraigue en una teora de la empresa, es imposible concertar racionalmente
estos compromisos. Tendern a fragmentar los recursos. Y a menos que se basen en una teora de la
empresa, no es posible examinar y revisar racionalmente estos compromisos. No hay modo de determinar
la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los resultados con las expectativas
derivadas de esa teora de la empresa.
La actual teora de la empresa se est superando constantemente y en general con mucha rapidez.
Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los conceptos bsicos sobre los

cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explcitamente, la
empresa est a merced de los acontecimientos. Si no comprende qu es ella misma, qu representa y
cules son sus conceptos, valores, polticas y creencias fundamentales, no puede transformarse
racionalmente. La historia de Henry Ford muestra con qu rapidez puede envejecer incluso la idea
empresarial ms brillante, de modo que apenas transcurren quince aos entre el momento en que una
idea empresarial ha transformado literalmente la economa y la sociedad, y su envejecimiento. (Vase el
captulo 29, "Por qu necesitamos gerentes? )
Solo una definicin clara de la misin y el propsito de la empresa permite tener objetivos
empresarios claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las
asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseo de cargos gerenciales y sobre todo del diseo
de estructuras gerenciales. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cules son las
actividades esenciales de determinada empresa. Y la estrategia impone saber qu es nuestra empresa y
qu debera ser.
La falacia del "Unternehmer
En la medida en que la.literatura de la administracin y la economa ha prestado atencin a la teora
de la empresa, la ha concebido como una necesidad del hombre de direccin o a lo sumo de un pequeo
grupo de alta direccin.
La tradicin alemana es sumamente explcita en este aspecto. El Unternehmer -es decir, el jefe, y
especialmente el propietario-gerente es el nico que conoce todos los elementos de la empresa y el
nico que adopta decisiones empresariales. Todos los dems son esencialmente tcnicos que ejecutan
tareas prescritas. Solamente el Unternehmer necesita comprender la misin y el propsito de la empresa.
En realidad, nadie debe conocer y comprender esta cuestin; el Unternehmertum -el empresariado- es una
mstica que debe mantenerse oculta a los ojos de los no iniciados; es decir, los gerentes comunes y los
profesionales.
Si bien solo los alemanes han -formalizado el concepto tradicional, es el supuesto subconsciente de
los miembros de la alta direccin en todos los pases occidentales (aunque no en Japn). Es posible que
fuese adecuado para las empresas del siglo XIX, en las que unos pocos hombres de direccin eran los
nicos que adoptaban decisiones y el resto estaba constituido por trabajadores manuales o empleados
de nivel inferior. Pero es un peligroso error de concepto en la empresa moderna.
En agudo contraste con las organizaciones de antao, la empresa moderna (pero tambin el hospital
o el organismo oficial modernos) rene a muchos hombres de conocimientos y aptitudes elevados,
prcticamente en todos los niveles de la organizacin. Pero este nivel de aptitud y conocimientos tambin
significa capacidad de decisin acerca del modo de ejecutar el trabajo y criterio acerca de la forma en que
se lo ejecuta realmente. Es inevitable que estos hombres adopten decisiones que impliquen riesgos -es
decir, decisiones empresarias-, sea cual fuere la forma oficial de organizacin. Y la computadora no
modifica este hecho. En realidad, determina que las decisiones de la alta direccin dependan incluso ms
del aporte de decisin proveniente de los niveles inferiores, los mismos que luego se convierten en datos
de la computadora.
Cuando apareci la computadora, a principios de la dcada de 1950, omos hablar mucho de la
inminente desaparicin del gerente intermedio. Pero las dcadas de 1950 y 1960 mostraron en todos los
pases desarrollados un tremendo crecimiento de los gerentes intermedios. Y a diferencia de los gerentes
intermedios tradicionales, los actuales son en medida considerable factores de decisin ms que
ejecutores de decisiones adoptadas en niveles superiores. (Acerca de este punto vase el captulo 35,
De la administracin intermedia a la organizacin basada en el conocimiento.)
En consecuencia, las decisiones que afectan a toda la empresa y su capacidad de realizacin se
adoptan en todos los niveles de la organizacin e incluso en algunos bastante inferiores. Las decisiones
que implican riesgos qu hacer y qu no hacer; sobre qu debe continuarse trabajando y qu conviene
abandonar; qu productos, mercados o tecnologas deben desarrollarse con energa, y qu mercados,
productos o tecnologas conviene ignorar estn en la realidad de la empresa comercial moderna
(especialmente la gran empresa) forjada cotidianamente por una multitud de personas de jerarqua
subordinada y muy a menudo por personas que carecen de ttulos o posiciones gerenciales de tipo
tradicional, por ejemplo, cientficos de investigacin, ingenieros de diseo, planeadores de productos y
contadores especializados en impuestos.
Cada uno de estos hombres funda sus decisiones en cierta teora de la empresa, la que a veces
puede ser muy imprecisa. Todos formulan supuestos acerca de la realidad, la de la empresa o la que

es exterior a la misma. Y todos suponen que ciertas clases de resultados son deseados y que otras no
son particularmente convenientes. Todos saben, por ejemplo, que reducir el precio de nuestro producto
no crea nueva demanda, o que hacemos tal cosa pero no hacemos tal otra. En otras palabras, cada
una de estas personas tiene su propia respuesta a la pregunta: Qu es nuestra empresa, y qu debera
ser? Por consiguiente, a menos que la propia empresa es decir, su alta direccin haya meditado
profundamente la pregunta, y formulado la respuesta -o las respuestas que corresponden, los
responsables de las decisiones en la empresa, de lo alto a lo bajo, decidirn y actuarn sobre la base de
teoras diferentes, incompatibles y antagnicas de la empresa. Presionarn en diferentes direcciones y ni
siquiera tendrn conciencia de sus discrepancias. Pero tambin decidirn y actuarn sobre la base de
teoras errneas y falseadas de la empresa.
La visin y la comprensin comunes, y la unidad de direccin y esfuerzo de toda la organizacin
requieren la definicin de lo que la empresa es y lo que debera ser.
Qu es nuestra empresa? La respuesta nunca es obvia
Nada parecera ms sencillo o ms obvio que determinar el carcter de la actividad de una empresa.
Una planta siderrgica produce acero, un ferrocarril despacha trenes que transportan carga y pasajeros,
una compaa de seguros protege de los riesgos de incendio, un banco presta dinero. En realidad, la
pregunta qu es nuestra empresa? siempre es difcil, y la respuesta acertada generalmente no es obvia,
ni cosa que se le parezca.
Una de las respuestas iniciales y ms eficaces fue la formulada por Theodore N. Vail (1845-1920) en
relacin con la American Telephone and Telegraph Company (denominada tambin Sistema Bell) hace
casi setenta aos: Nuestra empresa es servicio. Una vez formulada, la respuesta parece obvia. Pero
haba que comprender primero que dado su carcter natural de monopolio, un sistema telefnico estaba
expuesto a la nacionalizacin, y que un servicio telefnico de propiedad privada en un pas desarrollado e
industrializado era un hecho excepcional y para sobrevivir necesitaba el apoyo de la comunidad.
Segundo, deba comprenderse la imposibilidad de obtener el apoyo de la comunidad mediante campaas
de propaganda o motejando de antinorteamericanos o "socialistas a los crticos. El nico recurso
utilizable era la satisfaccin del cliente. La comprensin de este hecho determin innovaciones radicales
en la poltica empresaria. Signific el adoctrinamiento constante en la consagracin al servicio de todos
los empleados y una poltica de relaciones pblicas que subrayaba el servicio. Implicaba asignar particular
importancia a la investigacin y el liderazgo tecnolgico, y requera una poltica financiera que supona
que la empresa deba prestar servicio siempre que se le reclamara, y que la tarea de la administracin era
hallar el capital necesario y obtener una rentabilidad adecuada. Estados Unidos difcilmente habra
pasado por el perodo del Nuevo Trato sin realizar un intento serio de nacionalizar los telfonos de no
haber sido por el cuidadoso anlisis de su propia empresa que la Telephone Company realiz entre 1905
y 1915.
La definicin de Vail fue til a su empresa durante dos tercios de siglo, hasta fines de la dcada de
1960; es probable que haya sido la respuesta ms perdurable a la pregunta: "Qu es nuestra empresa?
El hecho de que los ferrocarriles norteamericanos nunca elaborasen una definicin de su propia
actividad es sin duda una de las principales razones de la crisis perpetua que los ha aquejado desde la
primera Guerra Mundial, y de la falta casi total de apoyo de la comunidad, que es su principal falla.
Retrospectivamente, puede afirmarse que las respuestas de Vail eran obvias, o incluso lugares
comunes. Pero obtenerlas llev aos, y cuando se las propuso cada una de ellas fue una hereja y suscit
acre resistencia en toda la empresa. Vail fue despedido de su cargo de gerente general a fines de la
dcada de 1890 cuando se atrevi a proponer a su alta direccin que se formulase el interrogante: Qu
es nuestra empresa? Volvi a llamrselo, una dcada despus, cuando se manifestaron dolorosamente
las consecuencias de la falta de respuesta; es decir, cuando el Sistema Bell, que funcionaba sin una
definicin clara de su misin y su propsito, afront una crisis severa y estaba amenazado por la
expropiacin oficial.
La respuesta a la pregunta qu es nuestra empresa constituye la principal responsabilidad de la alta
direccin. Ms an, un modo seguro de determinar si cierto cargo pertenece o no a la alta direccin es
inquirir si se espera que su ocupante se preocupe y asuma la responsabilidad de responder a esta
pregunta. Solo la alta direccin puede garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece, y que
la respuesta tenga sentido y permita a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos.
El hecho de que tan rara vez se reflexione apropiadamente acerca del propsito y la misin de la
empresa es quizs la causa individual ms importante de frustracin y fracaso. Inversamente, en

empresas destacadas como la Telephone Company y Sears, el xito siempre descansa en gran parte en
el planteo claro y deliberado de la pregunta: Cul es el carcter de nuestra empresa? , y en la
obtencin de una respuesta reflexiva e integral.
Pero ciertas razones inducen a las administraciones a evitar la formulacin de la pregunta; la primera
es que este interrogante origina controversias, discusiones y discrepancias.
La formulacin de la pregunta siempre revela divisiones y diferencias en el propio grupo de alta
direccin. Personas que han trabajado lado a lado durante muchos aos y que creen conocerse bien, de
pronto advierten impresionadas que discrepan en puntos fundamentales.
La necesidad de disenso
La mayora de las direcciones empresarias rehiyen estos desacuerdos, porque los consideran
dolorosos y les atribuyen el carcter de factores divisionistas. Pero determinar qu es nuestra empresa
implica una decisin autntica; y una decisin autntica debe basarse en opiniones divergentes si se
quiere que tenga la posibilidad de ser una decisin acertada y efectiva. (Vase el captulo 37, La decisin
efectiva.) La respuesta a la pregunta Qu es nuestra empresa? implica siempre una eleccin entre
alternativas, cada una de las cuales descansa en distintos supuestos acerca de la calidad de la empresa y
su ambiente. Es siempre una decisin de alto riesgo.
siempre conduce a cambios de los objetivos, las estrategias, la organizacin y el comportamiento.
Es tambin una decisin demasiado importante para adoptarla por aclamacin. Por supuesto, en
definitiva debe adoptarse una decisin. Pero debe basarse en la eleccin consciente de alternativas ms
que en la eliminacin de las opiniones y los criterios diferentes y discrepantes.
Ciertamente, revelar estos desacuerdos ,en s mismo es saludable. Es un gran paso hacia la
efectividad administrativa. Permite que el grupo de alta direccin acte coordinadamente, por la razn
misma de que cada miembro tiene conciencia de diferencias fundamentales en el seno del ncleo, y por
consiguiente tiene probabilidades mucho mayores de comprender lo que motiva a sus colegas y lo que
explica su comportamiento. Inversamente, los desacuerdos ocultos o entendidos a medias acerca de la
definicin de la empresa en que uno trabaja subyacen en muchos de los problemas de personalidad, as
como de comunicacin, y en los factores irritativos que tienden a dividir a un grupo de direccin.
La razn principal por la cual es importante poner en evidencia los desacuerdos en el grupo de
direccin en relacin con la pregunta Qu es nuestra empresa? es que nunca existe una respuesta
acertada. La respuesta nunca se delinea como una conclusin lgica a partir de postulados o de "hechos.
Exige juicio y considerable coraje. La respuesta rara vez se desprende de lo que todos saben. Nunca
debe basarse exclusivamente en la plausibilidad, ni adoptarse a la ligera y sin esfuerzo.
Mtodo ms que opiniones
Otra razn por la cual las direcciones empresarias no atinan a formularse esta pregunta es su
resistencia a escuchar opiniones. Y ocurre que todos tienen alguna opinin acerca del asunto. Sin
embargo, las direcciones empresarias xperimentan desagrado, y con razn, frente a las sociedades de
debates y las sesiones polmicas.
Es necesario un mtodo que permita definir el carcter de la empresa. Por supuesto, se necesitan
opiniones que de todos modos son inevitables. Pero deben concentrarse en una cuestin especfica y
fundamental si se quiere que sean productivas.
Con respecto a la definicin del propsito y la misin de la empresa, hay un solo foco, un punto de
partida: es el cliente. El cliente define a la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos o los artculos que rigen su transformacin
en sociedad annima. Se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un
servicio. Satisfacer al cliente es la misin y el propsito de todas las empresas. Por lo tanto, a la pregunta
Qu es nuestra empresa? solo puede responderse examinndola desde afuera, desde el punto de
vista del cliente y el mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe
ser un hecho objetivo para la administracin, y debe considerrselo tan seriamente como los informes del
vendedor, las pruebas del ingeniero o las cifras del contador. Y la administracin debe realizar un esfuerzo
consciente con el fin de obtener respuesta del propio cliente, en lugar de realizar la tentativa de
interpretarlo.
Es comprensible que la administracin considere siempre importante su producto o su servicio. Si no
adoptara esa actitud, no podra realizar un buen trabajo. Sin embargo, para el

cliente ningn producto o servicio y ciertamente ninguna empresa tiene excesiva importancia. Los
ejecutivos de una firma siempre tienden a creer que el cliente dedica muchas horas a analizar sus
productos. Pero, cuntas amas de casa, por ejemplo, no conversan jams acerca de la blancura de su
ropa lavada? Si algo funciona muy mal en cierta marca de detergente, pasan a otra. El cliente solo desea
saber qu obtendr maana del producto o el servicio. Lo nico que le interesa son sus propios valores,
sus propios deseos y su particular realidad. Solo por esta razn, cualquier tentativa seria de determinar
qu es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, su situacin, su comportamiento, sus
expectativas y sus valores.
Quin es el cliente?
Para definir el propsito y la misin de la empresa, la primera y fundamental pregunta adopta esta
forma: Quin es el cliente? No es una pregunta fcil, y mucho menos obvia. El modo de contestarla
determina en medida considerable cmo definir a la propia empresa.
El consumidor -es decir, el usuario final de un producto o un servicio- es siempre un cliente. Pero
nunca es el cliente; generalmente hay por lo menos dos... a veces ms. Cada cliente define a una
empresa distinta, tiene diferentes expectativas y valores, compra algo distinto. Sin embargo, en la
respuesta a la pregunta Qu es nuestra empresa? debe satisfacerse a todos los clientes.
La experiencia de la industria de alfombras en Estados Unidos a partir de la segunda Guerra Mundial
demuestra la importancia de la pregunta Quin es el cliente? , y la influencia que ejerce una respuesta
reflexiva.
La industria productora de alfombras es antigua, tiene escaso brillo y una tecnologa poco refinada.
Sin embargo, fue un notable xito comercial en la economa norteamericana del perodo que sigui a la
segunda Guerra Mundial. Durante treinta aos, hasta bien entrada la dcada de 1950, la industria
padeca una decadencia constante, general y aparentemente irreversible. Luego, en el plazo de pocos
aos, la industria invirti totalmente la tendencia. Incluso las casas acomodadas construidas antes de la
dcada de 1950 por regla general no tenan ms que una alfombrilla barata en la sala de estar. En la
actualidad, incluso los hogares humildes -entre ellos la mayora de las casas rodantes- tienen alfombras
de pared a pared y de regular calidad en todos los ambientes, incluso la cocina y los cuartos de bao. Y el
comprador de una vivienda gasta una parte cada vez mayor de las sumas destinadas a este fin en la
compra de alfombras.
El revestimiento de los pisos es uno de los poqusimos medios de modificar la apariencia y la
comodidad de un hogar, especialmente si es barato y pequeo. Este mensaje haba sido difundido
durante dcadas por los fabricantes de alfombras, sin producir el menor efecto en el comportamiento real
de los clientes. La industria productora de alfombras tuvo xito solo cuando suspendi la persuasin y la
venta forzada y se plante en cambio estas preguntas: Quin es nuestro cliente, y quin debera ser?
El fabricante de alfombras haba definido tradicionalmente a su cliente como el propietario de un
hogar, y sobre todo como la familia que compra su primera vivienda. Pero en esa etapa la pareja joven no
tiene dinero para lujos. Posterga la compra de alfombras, lo cual significa que probablemente jams las
adquirir. La industria comprendi -despus de preguntarse quin es nuestro cliente y.quin debe ser
que deba tratar de convertir en cliente al constructor masivo. Por consiguiente, deba lograr que para este
empresario fuese rentable incorporar las alfombras al nuevo hogar en el momento de construirlo. Ello
implicaba pasar de la venta individual de alfombras a la venta de revestimientos de pared a pared. En el
hogar tradicional el constructor tena que preparar pisos costosos y perfectamente acabados. Las
alfombras de pared a pared podan extenderse sobre pisos baratos e inacabados, lo cual permiti obtener
una casa mejor con menor costo para el constructor.
La industria comprendi adems que deba crear la posibilidad de que el nuevo propietario pagase el
revestimiento de los pisos como parte del pago mensual de la hipoteca, en lugar de exigirle que pagase
una suma importante en momentos en que ya estaba escaso de efectivo. Por lo tanto, se esforz.por
lograr que los organismos prestatarios, y especialmente las entidades oficiales que garantizan las
hipotecas de la vivienda (por ejemplo la Administracin Federaj de la Vivienda de Estados Unidos),
aceptasen el revestimiento de los pisos como parte de la inversin de capital en la casa, y por
consiguiente como parte del valor de la hipoteca. Finalmente, la industria redise su producto, para
permitir que el contratista actuase como comprador informado en representacin de su cliente, el
comprador de la vivienda. En la actualidad se ofrece a los compradores de casas una gran diversidad de
dibujos y colores, pero esencialmente solo tres calidades: buena, mejor y "ptima. La diferencia entre
ellas representa una suma muy reducida en el pago mensual de la

hipoteca, y el resultado es que la mayora de los compradores solicita por lo menos la alfombra mejor.
Como lo muestra este caso, la respuesta acertada a la pregunta Quin es el cliente? es que
generalmente hay varios clientes.
...
La mayora de las empresas tienen por lo menos dos. Entre los clientes de la industria productora de
alfombras estn el contratista y el comprador de la casa. Para que haya venta ambos deben comprar. Los
fabricantes de artculos de consumo de marca siempre tienen por lo menos dos clientes: el ama de casa y
el despensero. No es muy conveniente conseguir que el ama de casa se muestre deseosa d comprar si
el despensero no recibe la marca. Inversamente, no es muy til que el despensero reserve un lugar de
exposicin a la mercadera y le conceda espacio en los estantes si el ama de casa no compra.
Algunas empresas tienen dos clientes desvinculados uno del otro. El negocio de una compaa de
seguros puede definirse como la venta de plizas. Pero una empresa de seguros es tambin un inversor.
En realidad, bien puede definrsela como un canal que orienta los ahorros de la comunidad hacia
inversiones productivas. Una compaa de seguros necesit dos definiciones de su actividad y debe
satisfacer a dos clientes distintos. Asimismo, un banco comercial necesita tanto depositantes como
prestatarios. No puede trabajar si le falta uno de estos dos grupos. Y ambos, aunque estn representados
por la misma persona o la misma empresa, tienen diferentes expectativas y definen de modo
completamente distinto la actividad del banco. Satisfacer a uno solo de estos clientes sin hacer lo propio
con el otro significa que no hay verdadero desempeo. Una de las grandes virtudes de la definicin de Vail
acerca de la Bell Telephone fue la de aceptar que tena dos clientes distintos: el abonado telefnico y los
organismos reguladores de las distintas entidades oficiales. Era necesario suministrar servicio a ambos.
Los dos deban quedar satisfechos. Sin embargo, los dos grupos tenan conceptos muy diferentes sobre
el precio de las tarifas, deseaban y necesitaban cosas distintas, y se comportaban de modo muy diferente.
Tambin hay empresas en las cuales desde el punto de vista econmico hay un solo cliente, y en
cambio estratgicamente por referencia a la decisin de compra hay dos o ms.
Una de las razones por la cual la IBM ha tenido tanto xito en el negocio de las computadoras es que
comprendi desde temprano que para que haya venta es necesario que adquieran una computadora
personas completamente distintas de una misma empresa. Tienen que comprarla las personas que la
usan (es decir, sobre todo los especialistas en contabilidad y finanzas). Pero tambin deben comprarla los
miembros de la alta direccin. Y lo mismo puede decirse de las personas que usan las computadoras
como instrumento de informacin, es decir, los gerentes operativos. Por consiguiente, desde el principio la
IBM ha vendido a todos estos grupos, y ha reflexionado detenidamente acerca de lo que cada uno busca,
necesita conocer y considera valioso, y acerca del modo en que es posible llegar a cada uno de estos
ncleos.
Prcticamente todos los que producen y venden equipos afrontan una situacin similar. Si bien la
fbrica de papel paga la cuenta, el ingeniero de procesos en la planta, el qumico en el laboratorio y el
agente de compras representan clientes distintos, y cada uno adquiere algo diferente cuando compra el
mismo equipo o los mismos productos qumicos, y sobre todo, cada uno compra de distintos modos y
puede ser abordado por diferentes canales.
Tambin es importante preguntarse dnde est el cliente. Uno de los secretos del xito de Sears en
la dcada de 1920 fue el descubrimiento de que su antiguo cliente ahora estaba en un lugar distinto: el
agricultor haba adquirido movilidad y comenzaba a comprar en la ciudad. Este hecho indujo a Sears a
comprender desde temprano casi dos dcadas antes que la mayora de los restantes minoristas
norteamericanos que la ubicacin del local es una importante decisin empresaria y un elemento
fundamental en la respuesta de qu es nuestra empresa.
El liderazgo norteamericano en la banca internacional durante los ltimos veinte aos no es
esencialmente resultado de recursos superiores. Es sobre todo resultado de haberse preguntado dnde
est el cliente. Tan pronto se formul la pregunta, se percibi con claridad que los antiguos clientes, las
empresas norteamericanas, estaban adquiriendo una fisonoma multinacional, de modo que era necesario
atenderlas desde una multitud de lugares distribuidos en todo el mundo, y no solo desde las oficinas
centrales de Nueva York o San Francisco. Los recursos necesarios para servir a los nuevos clientes
multinacionales no provinieron de Estados Unidos, sino del propio mercado internacional, y sobre todo de
Europa y el mercado del Eurodlar.
La pregunta siguiente es: "Qu compra el cliente?
La gente de Cadillac afirma que produce un automvil y que su empresa es la Cadillac Motor Divisin
de General Motors. Pero el hombre que gasta 7.000 dlares en un nuevo Cadillac compra transporte, o
esencialmente adquiere prestigio? Puede afirmarse que Cadillac compite con

Chevrolet, Ford y Volkswagen? Nicholas Dreystadt, el mecnico de servicio de origen alemn que asumi
la direccin de Cadillac en los aos de la crisis, durante la dcada de 1930, respondi: Cadillac compite
con los diamantes y los tapados de visn. El cliente de Cadillac no compra transporte sino_status .
Esta respuesta salv a Cadillac, que estaba a punto de quebrar. En el curso de dos aos, poco ms o
menos, se convirti en una importante empresa dinmica, y ello a pesar de la crisis.
Qu es valioso para el cliente?
El interrogante final que necesitamos plantearnos para resolver la cuestin del propsito y la misin
de la empresa es: "Qu es valioso para el cliente? Puede ser la pregunta ms importante. Sin
embargo, es la que se formula con menor frecuencia.
Una razn es que los gerentes estn absolutamente seguros de que conocen la respuesta. Valor es
lo que ellos en su empresa definen como calidad. Pero sta es casi siempre una definicin equivocada.
Por ejemplo, para la adolescente el valor de un zapato est en la moda. Es necesario que el calzado
sea "lo que se usa. El precio es un aspecto secundario, y la duracin carece de importancia. Para la
misma adolescente convertida en joven madre, pocos aos despus, la moda se convierte en una
restriccin. No comprar algo totalmente fuera de moda. Pero lo que busca es duracin, precio,
comodidad, ajuste, entre otras ventajas. El mismo zapato que representa la mejor compra para la
adolescente es un valor muy mediocre para su hermana un poco mayor.
Los fabricantes tienden a creer que ste es un comportamiento irracional. Pero la primera regla es
que no existen clientes irracionales. Casi sin excepcin los clientes se comportan racionalmente por
referencia a sus propias realidades y a su propia situacin. El artculo de gran moda es adecuado para la
adolescente; despus de todo, sus restantes necesidades alimento y vivienda por regla general
continan a cargo de los padres. El artculo de moda es una restriccin para la joven esposa que debe
equilibrar su presupuesto, que camina mucho, que tiene a su hombre, y que ya no sale todos los fines
de semana.
El cliente nunca compra un producto. Por definicin, compra la satisfaccin de un deseo. Compra
valor. Pero por definicin el fabricante no puede producir un valor. Solo puede elaborar y vender un
producto. Por consiguiente, lo que para el fabricante es calidad puede carecer de importancia y ser nada
ms que un despilfarro y un gasto intil. Otra razn por la cual qu es valioso para el cliente es una
pregunta que rara vez se formula dbese al hecho de que los economistas creen conocer la respuesta: el
valor es el precio. Es una frmula engaosa, o quiz incluso errnea.
Empecemos por sealar que el precio no es un concepto sencillo, ni mucho menos. Adems, hay
otros conceptos de valor que pueden determinar el significado real del precio. Finalmente, en muchos
casos el precio es un factor secundario y limitativo ms que la esencia del valor.
Aqu tenemos algunos ejemplos que ilustran lo que puede significar el precio para diferentes clientes:
El propietario de la casa paga el equipo elctrico, por ejemplo cajas de fusibles o interruptores, pero
el instalador elctrico se encarga de elegirlos y comprarlos. El precio que el instalador elctrico paga no
es el precio que el fabricante asigna al producto. Es el precio del fabricante ms el costo de la instalacin,
pues naturalmente se es el precio para su cliente, el propietario de la casa. Es sabido que los
instaladores prestan mucha atencin a los precios. Sin embargo, una marca muy costosa de cajas de
fusibles e interruptores domina el mercado norteamericano. Para el instalador esta lnea en realidad tiene
precio reducido, porque sus caractersticas permiten instalarla rpidamente con mano de obra
relativamente no especializada.
Xerox debe gran parte de su xito al hecho de que haya definido el precio como lo que el cliente
paga por una copia ms que lo que paga por la mquina. Por lo tanto, Xerox ha fijado precio a sus
mquinas por referencia a las copias producidas. En otras palabras, el cliente paga la copia ms que la
mquina ya que, por supuesto, lo que el cliente desea son copias y no una mquina.
En la industria norteamericana del automvil, en la cual la mayora de los autos nuevos se vende a
cambio de un auto usado, el precio es en realidad un cmulo siempre variable de oscilaciones entre el
precio que fiia el fabricante a un automvil nuevo y los precios de los vehculos usados de segunda y
tercera mano, de tercera y cuarta mano. Y el cuadro total se complica todava ms por una parte a causa
de los cambios permanentes entre el precio que un negociante asignar a un automvil usado y el precio
que pedir por l, y por otra a causa de las

variantes de costos corrientes entre las distintas marcas y tamaos. Solo mediante la matemtica superior
puede calcularse el precio de un automvil.
En el caso de los productos y los servicios el precio puede determinarse contrariamente a lo que
ocurre con artculos de valor estable como el cobre de cierta pureza solo entendiendo qu es valioso
para el cliente. Como lo demuestra el ejemplo de Xerox, corresponde al fabricante o al proveedor disear
la estructura de fijacin de precios en la cual cristalizar el concepto de valor del cliente.
Pero el precio es solo una parte del valor. Hay una gama completa de consideraciones de calidad
que no se reflejan en el precio: durabilidad, ausencia de fallas, jerarqua del fabricante, servicio, entre
otras. En s mismo el precio elevado puede representar realmente un valor, por ejemplo en los perfumes y
las pieles finas y los vestidos de modelo exclusivo.
Veamos dos ejemplos:
En los primeros tiempos del Mercado Comn dos jvenes ingenieros europeos inauguraron una
pequea oficina con unos pocos centenares de dlares, un telfono y un estante colmado de catlogos de
fabricantes de piezas electrnicas. En el lapso de diez aos organizaron un gran negocio mayorista muy
lucrativo. Sus clientes son los usuarios de equipos electrnicos (por ejemplo, relays y controles de
mquinas). Los jvenes ingenieros nada fabrican. Las piezas que ellos ofrecen pueden obtenerse, a
menudo ms baratas, directamente del fabricante. Pero estos profesionales alivian al cliente de la tediosa
tarea de hallar la pieza apropiada. Les basta saber la clase de equipo, el fabricante, el nmero del modelo
y la pieza que es necesario sustituir por ejemplo, un condensador o una microllave. Luego identifican
inmediatamente la pieza necesaria. Tambin saben qu piezas de otros fabricantes pueden usarse en
determinada mquina. Por lo tanto, pueden indicar al cliente qu necesita, ofrecerle un servicio inmediato
(a menudo el mismo da) y pese a todo mantener un inventario reducido. El conocimiento experto y el
servicio rpido representan un valor para el cliente, y por l est perfectamente dispuesto a pagar un
sobreprecio importante. "Nuestro negocio no est representado por las piezas electrnicas, seal uno
de los jvenes, "sino por la informacin.
Una empresa norteamericana que produce compuestos lubricantes para el equipo pesado de
remocin de tierra que utilizan los constructores de caminos goza de antigua reputacin en vista de la
calidad de sus productos. Sin embargo, poda aprovechar nada ms que una pequea parte del mercado,
pues competa con las principales empresas petroleras. Se formul entonces la pregunta: Qu es
valioso para el cliente? Y la respuesta fue: Mantener sin fallas el funcionamiento de una costosa
maquinaria. Una hora de suspensin del trabajo puede costar a una empresa constructora ms dinero
que todo lo que gasta durante el ao entero en compuestos lubricantes. La empresa suele trabajar con
plazos muy ajustados y corre el riesgo de pagar intereses punitorios si los infringe. Como resultado de
esta observacin aparentemente obvia, el fabricante de compuestos lubricantes ya no vende ese
producto. En cambio, ofrece pagar al propietario de equipos pesados de remocin de tierra el costo total
de cada hora de paralizacin provocada por fallas del lubricante. La nica condicin incorporada a esta
oferta es que la empresa constructora adopte y cumpla un programa de mantenimiento concebido por los
representantes del fabricante, y que naturalmente incluye los compuestos lubricantes de la empresa. La
empresa antao deba asignar a sus productos precios inferiores a los de las principales compaas
petroleras; ahora, ningn cliente pregunta siquiera cunto cobran por sus productos.
Qu podemos decir de los conceptos de valor del cliente relacionados con el servicio que obtiene?
Poca duda cabe, por ejemplo, de que el ama de casa norteamericana hoy compra artefactos sobre todo
basndose en la experiencia de servicio que ella o sus vecinas han recogido con otros aparatos de la
misma marca. La rapidez con que puede obtener servicio si algo funciona mal, la calidad del servicio y su
costo se han convertido en principales determinantes de la decisin del comprador.
Lo que es valor para los distintos clientes de una empresa conforma un cuadro tan complicado que
solo los propios clientes pueden aportar la respuesta. La administracin ni siquiera debe intentar una
respuesta; ms bien corresponde que acuda a los clientes en procura de una respuesta sistemtica.
El enfoque comercial delineado aqu en s mismo no aportar una definicin del propsito y de la
misin de una empresa. En el caso de muchas empresas originar ms preguntas que soluciones. Esta
afirmacin es aplicable a la empresa cuyo ncleo unificador bsico es una tecnologa comn ms que un
mercado comn. (Vase el captulo 57, Unidad a partir de la diversidad.) Son ejemplos apropiados las
empresas de productos qumicos, pero tambin los bancos comerciales. Asimismo, las empresas de
procesos por ejemplo, las plantas siderrgicas o

las refinadoras de aluminio necesitan mucho ms que una definicin del mercado si pretenden definir
su actividad. Inevitablemente sus productos se distribuyen en una multitud de mercados, sirven a una
multitud de clientes y tienen que satisfacer una gran diversidad de conceptos y expectativas de valor.
Pero incluso estas empresas deben iniciar el intento de formular la pregunta acerca del Garcter de
la empresa inquiriendo primero quines son nuestros clientes, dnde estn, a qu atribuyen valor. Una
empresa o para el caso cualquier institucin est determinada por su contribucin y todo el resto es
esfuerzo ms que resultado. Lo que el cliente paga es ingreso y lo dems es costo. El enfoque desde
afuera es decir, desde el mercado es solo un paso. Pero es el paso que debe darse en primer lugar.
Solo l puede aportar comprensin y por lo tanto reemplazar a las opiniones como fundamento de la
decisin ms esencial afrontada por la administracin.
Cundo debe formularse la
pregunta acerca del carcter de la
empresa
En el supuesto de que formule el interrogante, la mayora de las direcciones empresarias lo hace
cuando la firma afronta dificultades. Por supuesto, en esa situacin es necesario abordar el problema. Y
luego la formulacin del interrogante ciertamente puede originar resultados espectaculares e incluso
invertir la direccin de un proceso de declinacin que parece irreversible, como lo muestra el trabajo de
Vail en la Bell Telephone y la contencin del prolongado proceso de decadencia de la industria productora
de alfombras y su ulterior ascenso.
El xito de la General Motors tambin fue resultado de la formulacin de este interrogante acerca del
carcter de la actividad, en momentos en que la empresa afrontaba dificultades. Cuando Alfred P. Sloan
(h.) ocup la presidencia en 1920, la General Motors pasaba por un momento muy difcil y era una firma
apenas viable. La definicin de Sloan respecto del propsito y la misin de la General Motors, y su
desarrollo de la estrategia y la estructura a partir de esta definicin, orient a la General Motors y le
permiti obtener importantes beneficios en el plazo de tres aos o menos. 1
Esperar a que una empresa (o una industria) est en dificultades equivale a jugar a la ruleta rusa.
Implica una administracin irresponsable. La pregunta debe formularse cuando nace una empresa, y
sobre todo si se trata de una empresa que ambiciona crecer. Una firma de esta clase debe empezar con
un claro concepto empresarial.
Un ejemplo de xito es la firma de Wall Street que en la dcada de 1960 asumi el liderazgo del
mercado norteamericano de valores. Donaldson, Lufkin y Jenrette (DLJ) fue fundada por tres jvenes que
acababan de egresar de la escuela de comercio. No tenan casi otra cosa que una mera idea. Pero la
empresa alcanz el sptimo lugar entre las firmas de Wall Street en el plazo de cinco o seis aos. Luego,
DLJ se convirti en la primera firma de Wall Street que vendi sus acciones al pblico, y que inici el
cambio tanto tiempo demorado en la Bolsa de Valores de Nueva York de un club privado en una
institucin de servicio. Fue la primera firma que adopt medidas para resolver la necesidad de Wall Street
de ampliar su base de capital, una dificultad que los individuos reflexivos haban percibido durante treinta
aos. Nuestra actividad dijeron los fundadores de DLJ es suministrar servicios y asesoramiento
financieros, as como administracin financiera a los nuevos capitalistas, los inversores institucionales
como los fondos de jubilacin y los fondos mutuales. Retrospectivamente esta definicin era obvia: las
respuestas acertadas siempre lo son. Hacia 1960 se perciba muy claramente que estos nuevos
inversores institucionales se estaban convirtiendo con rapidez en la fuerza dominante del mercado
norteamericano de capitales y en el principal canal por el que los individuos orientaban sus ahorros hacia
el mercado de capital. Pero en el momento de formularse, esta respuesta contradijo todo lo que era el
patrimonio de conocimientos del resto de Wall Street
El hombre que decide convertirse en su propio patrn tal vez no necesite preguntarse qu es su
empresa. Por ejemplo, si mezcla un nuevo producto de limpieza en su garaje y empieza a ofrecerlo de
puerta en puerta, le basta saber que su mezcla realiza un buen trabajo eliminando manchas. Pero cuando
el producto goza de aceptacin, cuando l tiene que contratar personas que lo mezclen y lo vendan,
cuando necesita decidir si continuar vendiendo directamente o por intermedio de los negocios minoristas
grandes tiendas, supermercados, ferreteras o los tres canales y qu productos adicionales necesita
para completar una lnea, en ese caso tiene que formular la pregunta y responderla. De lo contrario,
aunque incluso ofrezca el mejor de los productos, pronto se ver obligado a gastar la suela de sus
zapatos vendiendo de puerta en puerta.

El momento ms importante para preguntar con seriedad cul es el carcter de la empresa es aquel
en que una firma ha tenido xito. Haber comprendido esto fue la gran cualidad de Sears, Roebuck. Es
tambin uno de los secretos del xito de Marks & Spencer en Gran Bretaa (vase el captulo siguiente).
Y no haberlo entendido es una de las principales razones de la crisis actual de las escuelas y de las
universidades norteamericanas.
El xito siempre hace anticuado el comportamiento mismo que lo posibilit. Siempre crea nuevas
realidades. Y sobre todo, crea sus propios y particulares problemas. Solo los cuentos de hadas terminan
con la frase: 'Y vivieron felices por siempre jams.
Para la direccin de una empresa de xito no es fcil formular esta pregunta acerca de la naturaleza
esencial de la actividad de la firma. Todos los miembros de la compaa creen que la respuesta es tan
obvia que no merece discusin. Discutir con el xito nunca es una actitud popular y menos lo es trastornar
una situacin aparentemente estable.
Los antiguos griegos saban que el castigo aplicado a la embriaguez del xito es severo. La
administracin que no se pregunta cul es el carcter esencial de su propia empresa cuando la compaa
tiene xito de hecho se muestra satisfecha de s misma, perezosa y arrogante. No pasar mucho tiempo
antes de que el xito se trueque en fracaso.
Las dos industrias norteamericanas de mayor xito en la dcada de 1920 fueron las minas de carbn
de antracita y los ferrocarriles. Ambas crean que Dios les haba otorgado un monopolio inconmovible y
eterno. Ambas crean que la definicin de su actividad era tan evidente que eliminaba la necesidad de
reflexionar y mucho ms la de actuar. Ninguna de las dos tena por qu perder su posicin de liderazgo
-de hecho la industria de la antracita cay en el olvido total- si sus respectivas direcciones no hubieran
credo que el xito era cosa sobrentendida.
sobre todo, cuando una administracin realiza los objetivos de la empresa, siempre debe formularse con
seriedad la pregunta: "Qu es nuestra empresa? Formularla exige autodisciplina y responsabilidad. La
alternativa es la decadencia.

Cul ser el carcter de nuestra empresa?

Ms tarde o ms temprano incluso la respuesta ms eficaz a la pregunta analizada en la seccin
anterior se ve superada.
La respuesta de Theodore Vail fue vlida durante casi dos tercios de siglo. Pero hacia fines de la
dcada de 1960 fue evidente que ya no serva; el sistema telefnico no era, como en tiempos de Vail, un
monopolio natural. Rpidamente estaban posibilitndose otros modos de telecomunicacin. Hacia fines de
la dcada de 1970 tambin fue evidente que la definicin tradicional del telfono como instrumento para
transmitir mensajes orales era inadecuada, tanto a causa del rpido crecimiento de la transmisin de
datos por hilo telefnico como por la creciente posibilidad de transmitir imgenes visuales
simultneamente con la voz. Era necesario reexaminar la sencilla y elegante definicin de Vail acerca de
la actividad del Sistema Telefnico Bell.
La respuesta brillante que Alfred P. Sloan, en su condicin de nuevo presidente de la General Motors,
ofreci a principios de la dcada de 1920 a la pregunta: "En qu consiste la actividad de General
Motors? tambin fue vlida durante un perodo sorprendentemente prolongado, que incluy a la segunda
Guerra Mundial y el perodo de recuperacin de la posguerra. Pero alrededor de 1960, cuando Sloan an
viva (aunque ya estaba retirado), la respuesta haba llegado a ser ineficaz e inapropiada. El hecho de que
la General Motors no haya replanteado la pregunta y aparentemente no haya visto la necesidad de
reelaborarla, sin duda tiene mucho que ver con la evidente vulnerabilidad de la empresa ante la
insatisfaccin de los consumidores, las presiones del pblico y los ataques polticos, y con su incapacidad
para conquistar una posicin de liderazgo en el mercado mundial del automvil.
Muy pocas definiciones del propsito y la misin de una empresa pueden aspirar a una expectativa
de vida de treinta y menos an de cincuenta aos. Conservar la eficacia durante diez aos probablemente
es todo lo que puede pretenderse en condiciones normales.
Por lo tanto, cuando se formula esa pregunta la administracin necesita agregar: "Y cul ser? Qu
cambios pueden discernirse ya en el ambiente, qu modificaciones que ejerzan profunda influencia sobre
las caractersticas, la misin y el propsito de nuestra empresa? y de qu modo podemos incorporar
ahora estas previsiones a nuestra teora de la empresa, a sus objetivos, estrategias y asignaciones de
trabajo?
El mtodo y el enfoque necesarios para abordar esta cuestin -y la siguiente: Cul debera ser el
carcter de nuestra empresa? se examinarn en el capitullo, El planeamiento estratgico. Pero aqu
corresponde resear por lo menos cules son los interrogantes bsicos.

Nuevamente el mercado, su potencial y sus tendencias representan el punto de partida. Cul es la

amplitud del mercado que podemos proyectar para nuestra empresa de aqu a cinco o diez aos, en el
supuesto de que no sobrevengan cambios fundamentales en los clientes, en la estructura del mercado o
en la tecnologa? Y qu factores pueden validar o refutar estas proyecciones?
La ms importante de estas tendencias es una a la que pocas empresas prestan mucha atencin: las
variaciones de la estructura y la dinmica de l poblacin. Es tradicional que los hombres de negocios,
siguiendo en esto a los economistas, hayan supuesto que la demografa representa una constante. En'lo
histrico, ste ha sido un supuesto vlido. Las poblaciones solan cambiar muy lentamente, salvo como
resultado de hechos catastrficos, por ejemplo, una guerra importante o el hambre. Pero esta frmula ya
no es vlida. Ahora las poblaciones pueden cambiar drsticamente y lo hacen, tanto en los pases
desarrollados como en los que estn en proceso de desarrollo.
Todos los pases desarrollados (quiz con la nica excepcin de Gran Bretaa) tuvieron por lo menos
un pequeo auge en la dcada que sigui a la segunda Guerra Mundial. Las jvenes casadas tuvieron
muchos ms hijos que antes y en una secuencia ms apretada. Diez aos despus sigui a este proceso
una cada del nmero de nacimientos igualmente espectacular y el nmero de nacidos vivos sufri un
descenso muy brusco.
En los pases en desarrollo la tasa de natalidad no se elev, pero el nmero de bebs que sobrevivi
a la infancia aument espectacularmente y continu creciendo. En otras palabras, en un breve perodo de
veinticinco aos, toda la estructura demogrfica vari drsticamente. Por ejemplo, en Estados Unidos el
principal grupo individual de edad en 1950 estaba formado por los individuos de treinta y ocho a cuarenta
aos. Diez aos despus el grupo de edad ms amplio estaba formado por los individuos de diecisiete
aos. Pero hacia 1980 el grupo de edad ms numeroso en Estados Unidos ser el de los individuos de
veinticinco aos. Asimismo, desde 1945 se ha observado una explosin educacional en todos los pases
desarrollados. En los pases en desarrollo se asisti a una rpida urbanizacin y el resultado es que, por
ejemplo, Amrica latina ha dejado de tener una estructura demogrfica rural y ha pasado a ser un rea
predominantemente urbana.
La importancia de la demografa reside no solo en la influencia de la estructura demogrfica sobre el
poder adquisitivo y los hbitos de compra, sino tambin sobre el tamao y la estructura de la fuerza de
trabajo. Los desplazamientos de poblacin son los nicos hechos acerca del futuro en los que es posible
una verdadera prediccin. La gente no ingresa en la fuerza de trabajo antes de la adolescencia y en los
pases desarrollados cada vez ms los veinte aos son el lmite mnimo. No forman hogares hasta este
momento, ni se convierten en clientes primarios por derecho propio. En otras palabras, las tendencias
principales de los mercados, el poder adquisitivo y el comportamiento de compra, las necesidades de los
clientes y el empleo pueden predecirse con casi total certidumbre analizando lo que ya ha ocurrido en el
rea de la dinmica demogrfica y la estructura de la poblacin.
Cualquier intento de anticipar el futuro y eso es, por supuesto, lo que procuramos hacer cuando
inquirimos acerca del carcter futuro de nuestra empresa debe partir del anlisis demogrfico, que es el
fundamento ms slido y fidedigno.
El influjo masivo aun de cambios demogrficos ms o menos secundarios, se ilustra con el brusco
desplazamiento de la industria norteamericana de publicacin de revistas.
Todava en 1950 la revista de circulacin masiva era el medio norteamericano de comunicacin ms
exitoso y lucrativo, y pareca inexpugnable. Sin embargo, los lderes de la poca Collier's, The Saturday
Evening Post, Look y Life han desaparecido. Los sobrevivientes luchan por sus vidas. A menudo se
atribuye la culpa a la televisin. Pero en general las revistas no sufrieron la influencia de la televisin, del
mismo modo que antes no se vieron afectadas por la radio. Por lo contrario, la circulacin total de revistas
y publicidad en revistas aumentaron desde la aparicin de la televisin con ritmo ms acelerado que antes
y continan creciendo velozmente. Lo que ha ocurrido es que la poblacin ha cambiado, en parte a causa
del cambio de la estructura de edad, pero principalmente como resultado de la modificacin de los niveles
educacionales. El pblico masivo indiferenciado ha desaparecido. Su lugar fue ocupado por un gran
nmero de mercados masivos especializados, es decir, por grupos importantes pero de todos modos
limitados, de educacin y poder adquisitivo mucho ms elevados, y con intereses bien definidos y
especializados. Estos grupos leen revistas an ms que la generacin anterior, por la sencilla razn de
que leen ms. Constituyen un mercado mejor para quienes anuncian en revistas, por la sencilla razn de
que compran ms. Cada uno de estos sectores mejor educados y prsperos constituye en s mismo un
pblico masivo, pero especializado.

Este cambio operado en el pblico fcilmente podra haberse anticipado en 1950; el desarrollo
demogrfico ya era un hecho. Cierto nmero de editores lo percibi claramente. Sobre esta observacin
se basaron todos los xitos en el rea de la publicacin de revistas norteamericanas durante los ltimos
veinte aos, de Business Week a Modern Bride, de Sports lllustrated a Playboy, de Scientific American a
Psychology Today o TV Guide. Todas estas revistas nuevas aplican conceptos bsicos elaborados
inicialmente por las revistas de circulacin masiva, y referidos a las formas de redaccin, la circulacin y
la publicidad. Pero los aplican en concordancia con la nueva estructura de poblacin, es decir, a un sector
demogrfico caracterizado por un inters comn. Todos estos rganos tienen esferas de circulacin que
superan holgadamente el medio milln de ejemplares, o an ms elevadas, pero intencionadamente ro se
dirigen a un pblico general. Todos representan el aprovechamiento consciente e intencional de las
oportunidades demogrficas. Pueden conseguir su pblico con costos de circulacin bajos o por lo menos
razonables. Pero las antiguas revistas de pblico masivo se han visto obligadas cada vez ms a comprar
circulacin, es decir, a invertir en la obtencin de suscripciones mucho ms que lo que podran recuperar
con ellas. En definitiva, las nuevas revistas masivas especializadas pronto se apoderan tambin de la
publicidad.
La administracin necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las
modificaciones de la economa, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia. Y la
competencia debe definirse siempre de acuerdo con el concepto del cliente acerca de qu producto o
servicio compra, y por lo tanto debe incluir la competencia indirecta tanto como la directa.
Los deseos insatisfechos del cliente
Finalmente, la administracin debe preguntarse qu deseos del consumidor no se satisfacen
adecuadamente con los productos o los servicios que hoy se le ofrecen. La capacidad de plantear esta
pregunta y de responderla con acierto generalmente constituye la diferencia entre una empresa dinmica
y otra cuyo desarrollo depende de la marea ascendente de la economa o la industria. Pero quien se da
por satisfecho cuando se eleva con la marea tambin caer junto con ella. Por supuesto, Sears, Roebuck
es un ejemplo de anlisis eficaz de los deseos insatisfechos del cliente. Pero el tema es tan importante
que justifica una ilustracin ms amplia.
Sony se plante la pregunta: Cules son los deseos insatisfechos del cliente? cuando adopt la
decisin de entrar en el mercado norteamericano de consumo, a mediados de la dcada de 1950. Se
haba fundado Sony poco despus de concluida la segunda Guerra Mundial, como fabricante de
grabadores y haba alcanzado un xito modesto con sus productos en su propio mercado interno. Ingres
en los Estados Unidos como proveedor pequeo pero confiable de equipos profesionales de grabacin de
elevado precio para los estudios de radiodifusin. Sin embargo, el producto que le permiti arraigar
inicialmente en el mercado norteamericano de consumo masivo fue algo que nunca haba fabricado
antes: las radios porttiles de transistores. El anlisis del mercado realizado por Sony le demostr que los
jvenes estaban llevando el equipo existente, por cierto pesado, engorroso y caro fongrafos con
muchos kilos de peso, o radios alimentadas por bateras y tubos de audio a los picnics, las excursiones
campestres y otros paseos. Sin duda haba all un deseo insatisfecho de un instrumento liviano, barato
pero seguro. Sony no desarroll el transistor; lo hizo Bell Laboratories en Estados Unidos. Pero la gente
de Bell Laboratories, as como los fabricantes de elementos electrnicos de Estados Unidos, haban
llegado a la conclusin de que el cliente an no estaba preparado para el equipo transistorizado. Tenan
en cuenta los deseos del cliente que se satisfacan con el equipo existente; es decir, los deseos referidos
a un equipo que se mantena inmvil en un lugar.Cuando se pregunt cules eran los deseos
insatisfechos, Sony identific un nuevo mercado dinmico y en un periodo increblemente breve se
convirti en el lder y el factor determinante en escala mundial.
Entre las principales empresas de todo el mundo, Unilever es la que probablemente ha trabajado
ms en la investigacin del carcter futuro de su propia empresa. El mtodo que Unilever desarroll y los
modelos que construy para cada una de sus principales lneas de productos y para cada uno de sus
principales mercados nacionales tienen en cuenta un elevado nmero de factores, del ingreso nacional a
las variaciones de la distribucin minorista, y de los hbitos de comida a los impuestos. Pero el cimiento y
el punto de partida estn representados por las cifras demogrficas y las tendencias de poblacin. Eso es
algo que no necesitamos pronosticar; uno puede construir sobre lo que ya ocurri.

"Qu debe ser nuestra empresa?

La pregunta acerca de lo que la empresa sera apunta a un proceso de adaptacin a los cambios
previstos. Apunta a modificar, extender y desarrollar la actual empresa en marcha.
Pero tambin es necesario preguntarse: "Qu debera ser nuestra empresa? Qu oportunidades
se ofrecen o pueden ofrecerse para satisfacer el propsito y la misin de la empresa, convirtindola en
otra distinta1.
Haca mucho que IBM haba definido su actividad identificndola con el procesamiento de datos.
Antes de 1950 ello implicaba las tarjetas perforadas y el equipo de clasificacin. Cuando apareci la
computadora, acompaada por una nueva tecnologa acerca de la cual IBM no tena el ms mnimo
conocimiento, al preguntarse cul debera ser nuestra actividad, IBM advirti que en adelante el
procesamiento de datos se orientara hacia las computadoras ms que hacia las tarjetas perforadas.
Las empresas que no atinen a formularse esta pregunta probablemente desaprovecharn su
principal oportunidad. La industria norteamericana del seguro de vida ha definido hace mucho su actividad
como el suministro de una inversin bsica y de seguridad financiera a la familia norteamericana. Durante
toda la segunda Guerra Mundial la pliza del seguro de vida fue ciertamente el mejor modo de cumplir
ese propsito y esa misin. Pero desde el fin de la contienda la mayora del pueblo norteamericano ha
alcanzado ingresos que le permiten acumular ahorros superiores a lo que se necesita para comprar la
eficaz proteccin representada por el seguro de vida. Al mismo tiempo, toda la poblacin ha adquirido
aguda conciencia de la inflacin, es decir, del desgaste del valor de las inversiones de valor monetario fijo,
tradicionalmente conservadoras y seguras. Las compaas de seguros de vida tienen acceso al mercado
y la correspondiente organizacin de ventas. En su propia lista de tenedores de plizas est incluida la
ms nutrida nmina de clientes financieros del pas. Sin embargo, muy pocas se han preguntado: Cul
debera ser nuestra actividad? . Como consecuencia, la posicin del seguro de vida en el mercado se ha
deteriorado progresivamente. Antes de la segunda Guerra Mundial el seguro de vida era, al lado de la
vivienda familiar, la principal inversin de la clase media. Ahora ha pasado al tercer o al cuarto lugar y
contina descendiendo. Los nuevos ahorros tienden cada vez ms a orientarse, no hacia el seguro de
vida, sino hacia los fondos mutuales y de jubilacin.
Las compaas de seguros de vida carecieron de espritu innovador. Los instrumentos financieros
necesarios se haban desarrollado todos mucho antes. Pero les falt la voluntad de preguntarse cul
deba ser el carcter de sus empresas y de tomar en serio la pregunta.
Despus de los cambios sobrevenidos en la sociedad, la economa y el mercado, en cuanto factores
que deben considerarse para responder a la pregunta que aqu nos ocupa, viene por supuesto la
innovacin, la propia y la ajena.
Los cambios del carcter de la empresa determinados por la innovacin son demasiado bien
conocidos, de modo que no exigen mayor documentacin. Las principales empresas en las reas de
ingeniera y productos qumicos han sido sobre todo el resultado de la innovacin aplicada a la creacin
de nuevas compaas. El eurodlar que durante estos ltimos diez aos ha financiado buena parte del
comercio mundial no fue inventado (como ya se dijo) por los grandes bancos comerciales
norteamericanos. Pero percibieron inmediatamente su importancia, y la eficacia con que convirtieron al
eurodlar en una moneda internacional explica en medida considerable su rpido crecimiento en la banca
multinacional.
Finalmente -una razn especial pero importante para pasar de lo que es nuestra empresa a lo que
debera ser est el problema del "tamao equivocado (vase el captulo 55, "Acerca del tamao
equivocado).
La necesidad del abandono planeado
Tan importante como la decisin acerca de las cosas nuevas y diferentes que deben hacerse, es el
abandono planeado y sistemtico de las antiguas que ya no concuerdan con el propsito y la misin de la
empresa, no aportan satisfaccin al cliente o a los clientes, y no realizan una contribucin superior.
Por consiguiente, cuando deseamos decidir cul es el carcter actual y futuro de nuestra empresa y
cul debera ser, un paso esencial es el anlisis sistemtico de todos los productos, los servicios, los
procesos, los mercados, los usos finales y los canales de distribucin existentes. Todava son viables?
Y es probable que continen en ese estado? Continan aportando valor al cliente? Es probable que lo
hagan en el futuro? An se adaptan a las realidades de la

poblacin y los mercados, la tecnologa y la economa? Y en caso negativo, cul es el mejor modo de
abandonarlos, o por lo menos de interrumpir el aporte de mayores recursos y esfuerzos? A menos que
estas preguntas se formulen con seriedad y sistemticamente, y que la direccin empresaria est
dispuesta a basarse prcticamente en las respuestas obtenidas, la mejor definicin del carcter actual y
futuro de la empresa y de lo que sta debera ser no representar ms que un piadoso lugar comn. Se
invertir energa defendiendo el pasado. Nadie dispondr de tiempo, de recursos o de voluntad para
aprovechar el presente y mucho menos para preparar el futuro.
El abandono planeado fue analizado y propuesto inicialmente en mi libro Managing for Results. Fue
adoptado como poltica sistemtica, pocos aos despus, por la General Electric Company. La mayor
parte del planeamiento a largo plazo en las grandes empresas, por ejemplo Unilever, se concentra en la
pregunta: Cul ser nuestra actividad? El planeamiento empresario estratgico de la General Electric
desarrollado a fines de la dcada de 1960 es una excepcin. Su propsito es responder a la pregunta:
Cul debera ser nuestra actividad? Pero el planeamiento de la General Electric no parte de la
pregunta: Qu cosas nuevas deberamos hacer? Parte de esta otra: Qu lneas de productos y
actividades actuales deberamos abandonar? y "Cules debemos reducir y pasar a segundo plano?
Definir el propsito y la misin de la empresa es difcil, doloroso y arriesgado. Pero es el nico modo
de que una empresa defina objetivos, desarrolle estrategias, concentre sus recursos y se consagre al
trabajo. Es el nico modo de administrar una empresa en vista del rendimiento.

NOTA

Acerca del trabajo de Sloan, vase mi libro, My Years with General Motors (Doubleday, 1964) y mi trabajo,

Managing for Results (1964).

EL PODER Y EL PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS: EL

CASO DE MARKS & SPENCER Y SUS LECCIONES

La revolucin social como propsito y misin de la empresa, La decisin de concentracin Los

objetivos: comercializacin; innovacin; recursos fundamentales; productividad; responsabilidades
sociales La ganancia como resultado ms que como meta La transformacin de los objetivos en
asignaciones de tareas Las lecciones Especificaciones de objetivos - Objetivos necesarios en
todas las reas de supervivencia Las ocho reas de objetivos - La base del trabajo y las
asignaciones Objetivos y mediciones El empleo de objetivos

Ya sealamos que una empresa del mundo occidental puede compararse con Sears, Roebuck:
Marks & Spencer. Incluso es posible que sta aventaje a aqulla por el aumento de las ventas y las
ganancias en un prolongado perodo de aos.
A semejanza de Sears, Marks & Spencer es una cadena de negocios minoristas. Inaugur su primer
bazar de a penique en 1884, ms o menos por la poca en que Richard Sears realiz su primera oferta
por correo de relojes baratos pero seguros al agricultor del Medio Oeste. Hacia 1915 la empresa estaba
organizando tiendas de artculos generales. Desde entonces el crecimiento ha sido rpido. Pero su ms
espectacular perodo de desarrollo fueron los diez aos entre 1963 y 1972, un perodo de la historia
econmica de Gran Bretaa caracterizado por la estanflacin, es decir el estancamiento inflacionario,
ms que el crecimiento. .Durante este difcil perodo Marks & Spencer duplic holgadamente su volumen
de ventas (de 184 millones de libras esterlinas, a 463 millones, o en dlares norteamericanos, de 460
millones de dlares, a 1.100 millones). Las utilidades aumentaron con la misma rapidez, de 22 millones de
libras esterlinas a 54 millones (55 millones de dlares a 135 millones). Fue igualmente notable el margen
de ganancia -casi el 12 por ciento sobre las ventas antes de descontar los impuestos que es el doble de
lo que cualquier otro comerciante minorista (excepto Sears) considerara totalmente satisfactorio.
La revolucin social como misin de la empresa
Hacia mediados de la dcada de 1920 los cuatro cuados (Simn Marks, Israel Sieff, Harry Sacher y
Norman Laski) que haban organizado los bazares de a penique de 1915, convirtindolos en una
importante cadena de artculos generales, eran dueos de una empresa prspera. Podan haberse
sentido satisfechos, resueltos a descansar en sus laureles y a gozar de su considerable riqueza. En
cambio, resolvieron -despus de un viaje a Estados Unidos realizado por Simn Marks en 1934, en el
curso del cual estudi cuidadosamente la experiencia de Sears, Roebuck repensar el propsito y la
misin de su empresa. Llegaron a la conclusin de que la actividad propia de Marks & Spencer no era la
venta minorista. Era la revolucin social.
Marks & Spencer redefinieron su actividad y la entendieron como la subversin de la estructura de
clases de la Inglaterra del siglo XIX. Con ese fin, se propusieron poner al alcance de los trabajadores y de
la capa inferior de la clase media artculos caractersticos de la clase alta, con una calidad superior a la de
stos, pero a precios que estuvieran al alcance del cliente obrero y del estrato inferior de la clase media.
Marks & Spencer de ningn modo fue la nica empresa inglesa de la dcada de 1920 que percibi
una importante oportunidad en los rpidos cambios sociales del perodo que sigui a la