UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

COORDINACION DE INVESTIGACION

BORRADOR DE TESIS
“APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTION BALANCED
SCORECARD EN LAS OPERACIONES DE CARGUIO Y
TRANSPORTE DE LA EMPRESA MINERA ARUNTANI SAC”

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

HERBERT ANGEL QUILCA GALLEGOS

PARA OPTAR EL TITULO DE

INGENIERO DE MINAS

PUNO - PERÚ

2015
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENÍERIA DE MINAS

BORRADOR DE TESIS

“APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTION BALANCED SCORECARD EN

LAS OPERACIONES DE CARGUIO Y TRANSPORTE DE LA EMPRESA
MINERA ARUNTANI SAC”

PRESENTADO A LA DIRECCION DE INVESTIGACION DE LA FACULTAD DE

INGENIERIA DE MINAS DE LA U.N.A PARA OPTAR EL TITULO DE:

INGENIERO DE MINAS

APROBADO POR:

PRESIDENTE DE JURADO: ……………………………………..

MSc. Eugenio Araucano Dominguez

PRIMER MIEMBRO: ……………………………………...

Ing. Amilcar Teran Dianderas

SEGUNDO MIEMBRO: ……………………………………...

Ing. Fidel Huisa Mamani

DIRECTOR DE TESIS: ……………………………………...

Dr. Juan Mayhua Palomino Eugenio
Araucano D.

ASESOR: Dr. Roberto Chavez Flores

 DEDICATORIA

A mi madre y mi padre, por el inmenso apoyo

moral y logístico para realizarme como
profesional de éxito.

3
 AGRADECIMIENTO

A la facultad de Ingeniería de Minas de la

Universidad Nacional del Altiplano Puno, hogar
Sacrosanto donde logre forjarme valientemente y
responsablemente.

A la Empresa Minera Aruntani S.A.C., por

haberme dado la oportunidad magnanime de poner
en práctica mis conocimientos y desenvolverme
como profesional dentro de la ética y la moral
muy en alto.

A los ingenieros: Marcial Castro C,

(Superintendente de Mina), José Antonio Paredes
Villalobos Jefe de Guardia, Ronald Quenaya
Zúñiga Jefe de Voladura, quienes me brindaron
todas las facilidades del caso dentro del campo
laboral en dicha empresa.

4
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación “Aplicación del Modelo de Gestión Balance

Score card en las Operaciones de Carguio y Transporte de la Empresa Minera Aruntani “es
básicamente el de facilitar a la Gerencia de Operaciones un instrumento de gestión, que
encierra una cadena de valor para trabajar con eficacia y modernidad que constituyen
como parte de una gestión de corto plazo bajo el concepto de personalizar las operaciones
fuente como son el carguío y transporte que en el caso de la unidad minera Aruntani
resulta ser las acciones de gran importancia en los momentos actuales en donde se trabaja
con situación bastante descimil frente al agote de reservas y la baja extendida de los
precios de los metales en el mercado mundial, la misma que se convierte en un aliado
valioso para alcanzar las metas y objetivos y determinar la sostenibilidad de las
operaciones unitarias de producción como son la perforación, voladura, carguío y
transporte.

El método de estudio de la investigación en realidad comienza con la toma del Plan

Estratégico de la Empresa Minera Aruntani SAC y la evaluación de la situación actual de
las operaciones unitarias que se analiza en función de sus principales indicadores, para
luego seleccionar la importancia de cada operación referida básicamente al carguío y
transporte. Para luego como parte de la metodología del modelo se seleccionó los Factores
Críticos de los Éxitos en el periodo y ocasión correspondientes y para finalmente aplicar el
modelo del Balance Score card (BSC), respecto a las operaciones de importancia en los
momentos actuales en el tajo para de este modo determinar los objetivos y metas que
también lo constituyen del trabajo de investigación motivo der tesis y finalmente se
elaboró un plan de monitoreo de las operaciones estudiadas de carguío y transporte.

Uno de los principios de una unidad de producción es el proceso de gestión en cada

una de las operaciones unitarias para de este modo cotejar y evaluar de manera conjunta la
cuota de producción que se debe llevar a fin de garantizar la operación de la mina en base a
un esquema de control de las operaciones unitarias en base a su implementación estratégica
y gestión en base a los reconocimientos de la acción emprendida y garantizar su
continuidad en relación a su control tal como lo señala el diseñador del modelo Kaplan y
Norton (2009), de la Universidad de Harvard.

INDICE

5
DEDICATORIA..................................................................................................................III
AGRADECIMIENTO.........................................................................................................IV
RESUMEN............................................................................................................................V
INTRODUCCIÓN................................................................................................................IX

1. PLANTEAMLIENTO DEL PROBLEMA..................................................................11

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA......................................11
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.....................................................................13
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................................13
1.3.1. Objetivo General.............................................................................................13
1.3.2. Objetivos Específicos......................................................................................13
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN........................................................14
1.5. LIMITACIÓN DEL ESTUDIO................................................................................14
1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO................................................................................14

2. MARCO TEORICO......................................................................................................15
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN......................................................15
2.2. MARCO TEÓRICO.................................................................................................17
2.1.1. Relacionado con la Variable Independiente Gestión de la Producción
Mina. ..........................................................................................................17
2.1.1.1. Organización:....................................................................................20
2.1.1.2. Organización de la Produccion.........................................................22
2.1.1.3. Tipos de Organización en la Mina....................................................22
2.1.1.4. Planificacion.....................................................................................28
2.1.2. GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES UNITARIAS..........30
2.1.2.1. Gestion de la Produccion..................................................................30
2.1.2.2. Planificacion de la Produccion.........................................................31
2.1.2.3. Diferencias entre la Planificacion a Largo Plazo y la
Estrategica Etapas del Proceso de una Planificación Minera...........34
2.1.2.4. Razones para hacer Planificación en las Compañías........................34
2.1.2.5. La Planificación en Mineria y Periodo del Plan Minero..................35
2.1.2.6. Los Criterios de Planificacion y Diseño en Mineria.........................37
2.1.2.7. Técnicas de Planificación.................................................................41
2.1.2.8. Control:.............................................................................................49

6
 2.1.2.9. Control de la Produccion..................................................................50
2.1.2.10.Evaluacion:.......................................................................................54
2.1.2.11.Alternativa de Gestion de la Produccion..........................................54
2.1.3. RELACIONADAS CON OPERACIONES UNITARIAS EN MINA DE
CARGUIO Y TRANSPORTE........................................................................55
2.1.3.1. Carguío:............................................................................................55
2.1.3.2. Transporte:........................................................................................58
2.3. MARCO CONCEPTUAL........................................................................................61

3. METODOLOGIA..........................................................................................................65
3.1. TIPO Y DISEÑO METODOLÓGICO.....................................................................65
3.1.1. Tipo de Investigación:.....................................................................................65
3.1.2. Diseño de la Investigación:.............................................................................65
3.2. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.........................................................................66
3.2.1. Hipótesis General:...........................................................................................66
3.2.2. Hipótesis Específico:......................................................................................66
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................66
3.4. TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS.................................67
3.4.1. Técnicas:.........................................................................................................67
3.4.2. Fuentes de recolección de datos:.....................................................................67
3.5. ÁMBITO DE ESTUDIO..........................................................................................67
3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES........................................................67
3.6.1. Variables, Indicadores y Medición..................................................................67

4. RESULTADOS, ANÁLISIS Y APLICACIÓN DEL MODELO...............................71

4.1. ANÁLISIS ORGANIZATIVO DE LA MINA.........................................................71
4.1.1. ELECCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURA
ALTERNATIVA..............................................................................................73
4.1.2. ASPECTO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL........................................75
4.3. PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES UNITARIAS..................................82
4.3.1. DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES UNITARIAS...........................82
4.4. APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
BALANCED SCORECARD (BSC)........................................................................92
4.4.1. Estudio de aplicación......................................................................................92

7
 4.4.1.1. Indicadores de Diagnostico de Operaciones Unitarias de la
Mina..................................................................................................92
4.4.1.2. Caracterización de la Planificación en la Mina................................93
4.4.1.3. Estratégia de la Producción e Implementación de Cambios.............95
4.5. BALANCE ESCORECARD (BSC)........................................................................96
4.5.1. APLICACIÓN DEL BALANCE SCORECAR EN OBJETIVOS,
METAS E INICIATIVAS DE CARÁCTER ESTRATÉGICO.......................99
4.5.1.1. Objetivos Principal Balanced Scorecard BSC...............................106
4.5.2. INDICADORES BALANCED SCORECARD PARA
SUPERINTENDENTE DE MINA...............................................................110
4.5.6.1. Plan de Monitoreo de la Investigacion............................................116
4.5.6.2. Realizacion de Objetivos y Metas Balance Scorecard (BSC)........118

CONCLUSIONES............................................................................................................121
RECOMENDACIONES..................................................................................................123
BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................124
ANEXOS...........................................................................................................................127

INTRODUCCIÓN

8
 La tesis que a continuación se presenta como resultado del estudio de las
operaciones unitarias del carguío y transporte, se trata de la investigación y
aplicación en el área de operación de la Empresa Minera Aruntani SAC sobre el uso
de un instrumento de gestión de la producción para una toma de decisiones de
importancia que se asimila del campo de la gerencia cuya toma administrativa data
desde el momento de su organización, planificación, operación , supervisión y
control y su validación del Balanced Score card (BSC) que relaciona aspectos de
finanzas, clientes, conocimiento y puesta en práctica en las operaciones unitarias de
carguío y transporte, para que contribuya a una gestión de calidad sostenida y
racional de los recursos minerales para cumplir con las metas y proyección hacia la
prolongación de la vida de la mina.

El trabajo se presenta ordenado de la siguiente manera:

En el capítulo I, se describe el planteamiento del problema, la formulación

del problema, las interrogantes de la investigación, los objetivos generales y
específicos, la justificación e importancia del estudio, el alcance y las limitaciones
del estudio.

El capítulo II, comprende la revisión de trabajos anteriores o antecedentes

que están relacionados con el trabajo de investigación y además de las teorías
relacionadas con las variables de la hipótesis de la investigación.

En el capítulo III, se específica la metodología de la investigación, se precisa

también el proceso de investigación, se menciona la población y muestra para el
estudio, las técnicas de recolección y análisis de la información para analizar la
situación actual del área mina involucrada en el carguío y transporte.

En el capítulo IV, se presenta los análisis y resultados de trabajo de

investigación de acuerdo a los instrumentos de recogida de datos e información
procesada entre cuadros, guías y encuestas efectuadas durante el desarrollo del
estudio.

9
 Finalmente se indica las conclusiones y recomendaciones a los que se ha
arribado con el tema de investigación.

10
 CAPITULO I

1. PLANTEAMLIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

En la actualidad la Empresa Minera Aruntani SAC, de acuerdo al plan de
cierre de mina progresivo en cumplimiento a las normas legales vigentes está en la
etapa de cierre de minas progresivo por agotamiento acelerado de sus reservas
minerales, de acuerdo al programa de operación minera superficial, en esta etapa de
agotamiento de reservas minerales la alta gerencia ha visto la necesidad de evaluar
y replantear nuevas estrategias en razón a que la disminución paulatina de la
producción está en función de las reservas y de las leyes que generalmente se
presenta con un grado de incertidumbre pero que se puede manejar de manera
conjunta pero también hay otra variable de carácter externo como la baja de los
precios de los metales mundiales que apenas deja entrever que probablemente se
trate de algo que tendrá para más, esto es causal de análisis, innovación y
creatividad en la ejecución de las operaciones unitarias de carguío y transporte de
minerales para evitar pérdidas de tiempo innecesarios en el transporte hacia el “pad”
de recuperación metalúrgica y las escombreras como también del uso inadecuado
de equipos de carguío de la flota disponible para transporte de minerales que
representan un alto porcentaje en los costos de operación mina.

En base al diagnóstico actual, existe la disponibilidad física de equipos para

las operaciones unitarias de carguío así como para el transporte de minerales y de
desmonte sin embargo no están de acuerdo a los requerimientos actuales impuestos

11
 por la gerencia de operaciones, es decir que se requiere la adopción de nuevos
conceptos y modelos en la gestión de las operaciones mineras actuales por la
capacidad y el uso al que han sido destinado los equipos de carguío y transporte de
acuerdo a la vida útil de los equipos , a este problema se adiciona el personal que
opera estos equipos los operadores requieren mayor capacitación de acuerdo al ritmo
actual programa de producción dentro del marco de nuevas estrategias de gestión
del proceso en las operaciones unitarias los que deben ser replanteados mediante un
análisis de los procesos internos sistematizados desde una perspectiva de negocio
minero. Los procesos de operaciones unitarias desarrollados a través de los análisis
de calidad y reingeniería, considerando fundamentalmente los indicadores más
importantes que son los costos, la calidad, los tiempos o flexibilidad de los procesos
de operaciones unitarias de carguío y transporte de minerales.

En este contexto se plantea como alternativa la aplicación de nuevas

estrategias para lograr una producción acorde a las necesidades actuales de la
empresa minera ARUNTANI SAC. El uso de Balanced Score card-BSC (Cuadro de
mando integral-CMI), El BSC es una herramienta para movilizar a la empresa hacia
el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas a corto, mediano y de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño
actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías
-desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y,
aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
interdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos de la política empresarial en condiciones de gestión dinámica para vencer
de manera versátil los problemas que se presentan.

El BSC es un sistema de gestión moderna que se viene implementando en las

operaciones distintas industrias de producción y de transformación y su uso permite
obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización; provee un
sistema gerencial para que las empresas mineras inviertan en el desarrollo de nuevos
procedimientos y desarrollo de sistemas.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

12
 ¿De qué manera se puede mejorar las operaciones unitarias en la empresa minera
ARUNTANI SAC: aplicando sistemas de gestión creativos en las operaciones
actuales de carguío y transporte de minerales, teniendo en consideración factores
internos y externos como la del cumplimiento legal del cierre de mina progresivo
por agote de reservas de minerales y del comienzo de la baja de metales en el
mercado mundial, para que de este modo continúe con acierto las operaciones de
la mina en cada una de sus fases de adaptación al nuevo escenario de la minería en
el Perú y el mundo?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.3.1. Objetivo General.

 Mejorar las operaciones unitarias actuales de carguío y transporte de
minerales con aplicación del sistema de gestión como del Balance Score
card BSC (Cuadro de mando integral-CMI) en el diseño de nuevas
estrategias mediante indicadores de control para lograr una producción
acorde al plan actual de cierre progresivo y rentabilidad en la empresa
minera ARUNTANI SAC.?

1.3.2. Objetivos Específicos.

Objetivo Específico 1:
 Implementar la aplicación del sistema de gestión Balance Score card,
BSC en las operaciones unitarias actuales de carguío y transporte de
minerales como modelo de solución por la empresa minera ARUNTANI
SAC. y así mismo evaluar las operaciones unitarias actuales.

Objetivo Específico 2:
 Determinar el modelo de gestión adaptable y controlable en base a las
exigencias contingentes de las operaciones unitarias de carguío y
transporte con la aplicación del sistema de gestión Balance Score card-
BSC. en la empresa minera ARUNTANI SAC.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

La investigación justifica la relación de un modelo de gestión de producción mina
con respecto a las operaciones unitarias de carguío y transporte que representa el
70 % de los factores de producción de la mina en correspondencia a los factores de
carácter interno como son el agotamiento de reservas, cierre de la mina, escasa
logística y implementación de las estrategias de gestión servirá para que la

13
 gerencia intermedia o gerencia de operaciones de la compañía tome las previsiones
y el modelo de realizar gestión en condiciones desfavorables de producción que
incide en disminución de rendimiento en las operaciones de carguío y transporte de
la mina. También será conveniente el trabajo para que la empresa pueda formar
una base en cuanto a la gestión de la producción mina y pueda sortear
convenientemente sus dificultades operacionales y de este modo cumplir con las
exigencias económicas de la empresa, la normatividad vigente y su imagen social
en la región. Así mismo su realización aportará conocimientos útiles en cuanto a la
aplicación y evaluación de la gestión de la producción que es un campo muy
importante en el gerenciamiento de empresas productivas en recursos agotables.

1.5. LIMITACIÓN DEL ESTUDIO.

El desarrollo del estudio presentara dificultades en su ejecución racional con
respecto al tiempo que en realidad es muy apretado, además existe limitaciones
para encontrar fuentes de información en bibliografía en los temas
correspondientes a gestión de las operaciones unitarias de carguío y transporte en
mina y más aún en su interrelación con la aplicación de la gestión de la
producción bajo el sistema de gestión Balance Score Card respecto a las
operaciones unitarias de carguío y transporte que tiene sus propias características
respecto a metas y objetivos en el año 2015.

1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO.

El estudio correspondiente es viable en la medida que el ejecutante ha realizado las
practicas pre profesionales en la mina Aruntani, y cuenta con el acceso a
información necesaria, lo que contribuye la predisposición a que las hipótesis sean
adecuadamente contrastados y operacionalizados convenientemente durante la
ejecución y presentación del presente informe final.

14
 CAPITULO II

2. MARCO TEORICO.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
INDIRA M. JIMENEZ y Jorge M. MOLINA E., Parque Tecnológico de la
Minería y los Materiales – PTEM UNC-Medellin (2006). En su trabajo titulado
“Propuesta de Medición de la Producción en Minería del Oro y Reconocimiento
de Estándares Productivo Sostenibles” indica. “La producción minera es un factor
clave para la racionalización de los recursos minerales, humanos y de maquinaria,
existiendo una preocupación permanente por mejorar la producción; pero para
ello, es importante también conocer en forma objetiva la situación actual, en otras
palabras, encontrar en forma acertada y valida de conducir la producción”.
CORNEJO MARTINEZ, Mauricio y CARRION MERO, Paul. Escuela Superior
Politécnica del Litoral- Ecuador (2006). “Indicadores Prácticos de Sostenibilidad en
la Extracción Minera”, indica que la actividad minera requiere de una transferencia
de tecnología en el aspecto de gestión y producción para mantener una minería que
pueda ser sostenible en relación a las demandas internas de la empresa, el Estado, la
sociedad civil y otras organizaciones del medio.

DIOSDANIS GUERRERO ALMEIDA. Minería y Geología v. 2/n – Cuchara

(2003). En su tesis Sistemas de Indicadores Mineros para la Explotación Sostenida
de los Recursos Minerales “Los indicadores, relacionan la actividad geológico –
minera, con lo económico social y ambiental, con el propósito de servir de base para
brindar la información clara y precisa y promover la forma de decisión en los
parámetros de la producción.

GLOBER TABOHDA, Carolina. Universidad de Chile (2007), Diseño de un

Modelo de Gestión Estratégico BSC, en Minera “El Tesoro” “Los modelos son
simplificaciones de una realidad compleja, cuyo principal propósito es ayudar a

15
solucionar problemas específicas en relación a la gestión, como se ve en el siguiente
gráfico.

GRAFICO Nº 01
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

ACCIONES CONDUCENTES AL LOGRO DE OBJETIVOS

Muestreos de Implementación Gestión Incentiva y

Ore Control Estratégica Estratégica reconocimiento
Asistente de
PILARES ESTRATÉGICOS

Geología Mina
Visión, Mapa Directorio
Jefe de
misión. BSC
Geología de Gestión.
Mina
Objetivo Presupuesto
estratégico.
ORGANIGRAM Gerencia.
Fuente: Minera Aruntani SAC.o”- Calibraciones
A DEL Matrices Modelo de Gestión Estrategia 2015
Iniciativas operacionales Dirección Control.
DEPARTAMENT
Estratégicas
O DE
La gestión estratégica
GEOLOGIA -
aplicado a la gestión minera
Áreas. es una arma importante bajo un
MINA
sistema de indicadores
Auxiliar de
que son universales y precisos para controlar la gerencia,
operaciones y Modelamient
áreaso por lo que está dentro de los aspectos a considerarse en el
estudio.
Topografía
Mina
FERNÁNDEZ HATRE, Alfonso. Centro para la Calidad en Astorias (CCA)
Jefe de
“Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral” en el texto indica “Es
Planeamient
o Mina la situación de un negocio dentro de ciclo debido de la
necesario considerar
ORGANIGRAM
producción, elAPLANEAMIENT
DEL AREA DE
cual está sometido a una sucesión de fases entre los que
tradicionalmente se Oconsidera lo siguiente:
Asistente de
Geología
Mina
INTRODUCCIÓN  DESARROLLO  MADUREZ  DECLINACIÓN

Es la fase de la introducción, la estrategia pasa por la aplicación de elevados

recursos en relación con las ventas, en realidad es un período de crecimiento y el
costo de producción es alto, a veces al rendimiento es negativo.

En la fase de desarrollo, se requiere de grandes inversiones y es necesario determinar

los costos de producción.

En la fase de madurez, es la fase de mayor rentabilidad y se puede pensar en otras

alternativas para su sucesión.

En la fase de declinación; las circunstancias son altamente cambiantes, pero se

mantienen los beneficios y no es necesario la inversión, por lo general es bastante
fluctuante respecto a los costos de producción.
16
 CORNEJO MARTINEZ, Mauricio. CARRION MERO, Paúl. Escuela Superior
Politécnica del Litoral – Ecuador (2006). “Indicadores Prácticos de Sostenibilidad
en la Extracción Minera”, indica que la actividad minera requiere de una
transferencia de tecnología en aspectos de gestión y producción para mantener una
minería que pueda tener un sustento en relación a las demandas de la empresa, el
Estado y otras organizaciones del medio.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.1.1. Relacionado con la Variable Independiente Gestión de la Producción

Mina.
Mediante la gestión de la producción se intenta ordenar el flujo de insumos
en las empresas productoras o industriales en este caso una unidad de
producción minera Aruntani SAC:

“La gestión de la producción intenta ordenar el flujo de todos los

materiales, equipos y recurso humano en la producción, cuando hay que
producir y en qué cantidades”1

En la producción se insume recurso que deben ser inventariados en todo

momento, día, semana, mes, anual, en lo que ame3rita la evaluación.

 Producción.
 Código de operación.
 Descripción de la operación.
 Máquina que se utiliza en la operación.
 Insumos
 Recurso humano.
 Dirección
 Supervisión.

Atender la demanda de la empresa que está comprometido con ver el

presupuesto de acuerdo al plan de producción manual.

1 MUÑOZ PÉREZ, Miguel A. (2006). Gestión de la Producción.

17
 Un nuevo enfoque jerarquizado.
La gestión de la producción es siempre un caso complicado, por ello se debe
abordar en varias etapas, como:

1. Nivel de planificación de la producción.

2. Nivel de programación de la producción.
3. Nivel de ejecución y control de la producción

La gestión de la producción y su control implica considerar en el sistema de

planificación y control de las operaciones. de producción.

“En concreto la planificación agregada y el programa maestro de

producción que determinen las tasas básicas de producción y niveles de
contratación en el corto plazo”2
En cuanto a la aplicación de las técnicas de Dirección y Gestión adecuados,
cuando se afirma que pensamos en servicios se hace una referencia en
términos humanísticos o de recurso humano en cambio se hace referencia a
la manufactura o fábrica se hace en términos de productividad y eficiencia y
que los propios gerentes piensan que son diferentes en cuanto a servicio y
manufactura sin embargo es una acción combinada en el camino para lograr
objetivos.

“Dicho empezar a caminar apoyándose en profundos conocimientos de las

características que aparentemente lo diferencian, pero sin embargo existe
la posibilidad de recorrer apoyándose”3

Respecto al control de calidad en las operaciones se debe tener en

consideración lo siguiente.

Calidad de producción, documento en los cuales se expone la política general

de la calidad y se establecen procedimientos generales y las prácticas de la
empresa u organización, pero además el control de la producción y/o proceso

2 Universidad Valencia (2001). Master Oficial en Planificación y Gestión de Procesos Empresarial

“Gestión y Planificación de la Producción” – España.
3 RUIZ JIMENEZ, Antonio; CHAVEZ MIRANDA, Esther (2003). Dirección y Gestión de la Producción en
las Empresas; GIDEAO – Universidad Sevilla – España.

18
se basa en la uniformidad de los procesos deprecio y asegurar que se
mantiene bajo control además en este rubro se indica el control de la calidad
de producción que se amplía a otras áreas administrativas o de operación,
calculándose en forma cuidadosa “Los costos totales de la producción de
calidad” donde:

“Se intensifica las acciones y asesoría (Dirección técnica) sobre la calidad

de los procesos u operaciones, como una retroalimentación de datos sobre
calidad o rendimientos”

Las operaciones de la empresa a nivel global o por procesos unitarios tienen

que ser líderes en la innovación frente a las condiciones máximas,
intermedios y mínimos que ocupan en las diferentes etapas de la vida de una
empresa.

2.1.1.1. ORGANIZACIÓN:
Es un grupo sistematizado, coordinado de actividades conformado
por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización. Una organización solo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo y metas comunes. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han
de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite
la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y
coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros)..

Positividades en el desarrollo de una organización:

 Proporciona un grupo en el cual el personal puede actuar
unido en vez de hacerlo en otro grupos..
 Proporciona comunicación eficiente y efectiva
 La duplicidad del trabajo puede reducirla al mínimo o
eliminarse

19
  Los empleados comunes, la ruta o redes de mando en la
organización, al conocer los tipos de puestos proporciona a
los empleados a determinar su eficacia profesional.

La Organización debe tener los siguientes instrumentos.

1. Organigrama.
Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El Organigrama
es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad,
distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar
decisiones erróneas a que lo utiliza como instrumento de precisión. El
Organigrama tiene doble finalidad, Desempeña un papel informativo, al
permitir a que los integrantes de la organización y de las personas
vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales y
de instrumentos para análisis estructural, con la eficacia propia de las
representaciones con las particularidades esenciales de la organización .
“El organigrama de la empresa presenta una estructura básicamente
funcional, ya que divide los procesos laborales. Según Mintzberg el
ápice estratégico lo conforma la alta dirección y aplicando esto al
organigrama de la lo conforma la gerencia general. Este organigrama
se caracteriza, además, porque divide las áreas en funciones que se
centra en especializaciones distintas como: Administración, marketing
y logística, finanzas, procesos, relaciones comunitarias e
institucionales, salud y seguridad y servicio técnico.”4

2. Política Empresarial (reglamento interno de seguridad salud y medio

ambiente )
La política de empresa es un conjunto de normas o reglas establecidas
por la dirección de la misma para regular diferentes apartados del
funcionamiento de la empresa. Estas normas pueden incluir desde el
comportamiento de los trabajadores ante la empresa y hasta la forma de

4 ARAMBULO Carlos Perú (2009), “Gestión de Organizaciones - XTRATA TINTAYA”. Pontificia

Universidad Católica del Perú

20
 vestir de los trabajadores. Estas normas tienen como marco la
legislación laboral.

“El reglamento interno de la empresa minera Aruntani SAC. es un

conjunto de disposiciones de carácter normativo que ayuda a disminuir
los riesgos de accidentes de trabajo cuidando la salud del trabajador y
protegiendo el medio ambiente. Es aplicable a todos los trabajadores
que desarrollan trabajos en la Empresa ARUNTANI SAC.”5

Referencias – Normas Legales

Decreto Supremo Nº 055-2010- EM
Decreto Supremo Nº 009-2005- TR
Decreto Supremo Nº 007-2007- TR (modificatoria del anterior)
Decreto Supremo Nº 058-2003- MTC (Reglamento Nacional de
Transporte y Vehículos)

3. Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS)

Es una descripción detallada de los pasos consecutivos a seguir para
ejecutar una determinada actividad o proceso, cumpliendo el estándar
establecido, La empresa Minera Aruntani SAC, en el Área de
Operaciones Mina, cuenta con un total de 50 PETS, para los diferentes
procesos que cuenta como son perforación, voladura, carguío, trasporte y
operaciones auxiliares.6

4. Capacitaciones de personal.
El objetivo es capacitar e instruir al personal en los diversos trabajos que
se desarrollan en la unidad minera, la cual nos va a permitir mejorar la
eficiencia de las operaciones unitarias y controlar las pérdidas generadas.

“Los titulares mineros en cumplimiento del Artículo 215° de la Ley

deben desarrollar Programas de Capacitación integral permanente en
forma diaria, semanal, mensual y anual, dando énfasis a la

5 ARUNTANI S.A.C., Reglamento interno de seguridad salud y medio ambiente.

6 ARUNTANI S.A.C., Procedimientos escritos de trabajo seguro de operaciones mina

21
 capacitación técnica y la seguridad, con un enfoque sobre el desarrollo
de las habilidades, destrezas y el comportamiento.”7

2.1.1.2. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION

Es un conjunto ordenado de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse
el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos y metas.

2.1.1.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN EN LA MINA

A. LA ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organización para
lograr los objetivos.
Características.
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales
establecidas en el organigrama
 Es racional
 Es una de las principales características de la teoría
clásica
 Según Taylor (defensor de este tipo de organización)
la organización debe basarse en la división del trabajo
y por consiguiente en la especialización del obrero,
pretendiendo una organización funcional
especializada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

B. ORGANIZACIÓN LINEAL
Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.

Características
 Posee el principio de autoridad lineal o principio
esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la

7 REGLAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE MINERA, Decreto Supremo 055-2010 Art 59 - 62

22
 cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos),
 Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente
se comunican los órganos o cargos entre sí a través de
las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
 Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo
subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta
la cúpula de la organización
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva
la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

C. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones
para cada tarea.

Características
 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se
delegan a los órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización de todos los órganos
con cargo.

D. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva.

23
Relación con los objetivos de la organización: las actividades
están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff están asociadas indiferentes.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia

el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro
para asesorar a los demás órganos de cualquier índole.

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada

órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el
principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos

aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de
asesoría y prestación de servicios especializado

Diferenciación entre órganos operacionales (ejecutivos), y

órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff
representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el

mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee
los servicios de consultoría y de asesoría.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles

complica la planeación y el control. Un plan que puede estar
bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se
agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de la

24
comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el
número de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de
los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.

Factores determinantes.
Existen varios factores que influyen materialmente en el
número de niveles que se establezcan estos son:

Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos

tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.

Delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duración de contactos que consumen tiempo, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para

emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y
atención por parte del superior.

Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si están bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitará menos supervisión.

25
 Un gerente debe averiguar, por observación personal o
mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación
también influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que

puedan expresarse bien.

Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para
los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas
veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y
necesitan reuniones personales.

Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el
tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.

2.1.1.4. PLANIFICACION
Planificar una empresa es organizarla conforme a un plan
determinado. Planificar significa, literalmente, hacer planes, si
estos, además, se documentan adecuadamente, se denominan
proyectos.

“Antes de entrar en una clasificación de las diferentes clases de

planificación que se aplicarán en las empresas, debemos tratar
de definir, si es posible, el concepto mismo de planificación de
una manera práctica y aplicable a los casos mineros. De
diferentes autores se han escogido varias definiciones, ya que,

26
 probablemente, de la lectura de todas podremos obtener una im-
presión más completa que tomando una sola como dogma.”8

 La planificación será un proceso de adaptación a los

inevitables cambios o ciclos.
 La planificación será anticipar el posible futuro.
 Planificación será un estilo de dirección. Será una actitud
mental y laboral más que una técnica.
 Planificación será una decisión o elección previa.
 Planificación es creer y desear hacer algo que sucederá.
 Planificación será no confundir el deseo con la realidad.

La Planificación cuenta con las siguiente Variables:

A. Planeamiento de Minado.
Programa anual, mensual, semanal, el cual describe las toneladas
métricas de mineral a extraer de la mina con sus respectivas leyes
promedios. Incluye programa de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de
metros de avances en desarrollos y preparaciones horizontales y
verticales, excavaciones, costos y demás recursos. Además, considera
los estimados de inversión en exploraciones, proyectos operativos,
compra y reposición de equipos y otros recursos para las áreas
involucradas en el proceso de producción.

B. Metas Físicas:
Programa de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de metros de avances
en desarrollos y preparaciones horizontales y verticales, otras
excavaciones, costos y demás recursos. Además, considera los
estimados de inversión en exploraciones, proyectos operativos, compra
y reposición de equipos y otros recursos para las áreas involucradas en
el proceso de producción.

8 Universidad Politécnica de Madrid (2001).Cátedra en Laboreo de Minas. “Evaluación y Planificación

Minera” – España.

27
 C. Planeamiento Semanal:
Consiste en programar las actividades de minado para la semana,
mostrando los tonelajes y leyes por zonas, niveles y tajeos. También se
programan las actividades de desarrollos, preparaciones y exploraciones
ya sean verticales, horizontales e inclinadas, en ambos casos alineados al
Plan Mensual.

D. Presupuesto de la mina:
Es un documento donde se muestra las previsiones mensual, anual y
quinquenio de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de metros de
avances en desarrollos y preparaciones horizontales y verticales, otras
excavaciones, costos y demás recursos. Además, considera los
estimados de inversión en exploraciones, proyectos operativos, compra
y reposición de equipos y otros recursos para las áreas involucradas en
el proceso de producción.

E. Recursos y Reservas:
Documento donde se registra las estimaciones de tonelaje y leyes de
mineral del yacimiento a nivel de Recursos y Reservas.

2.1.2. GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES UNITARIAS

2.1.2.1. GESTION DE LA PRODUCCION

La gestión de la producción es el conjunto de decisiones de la
dirección orientada a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del
sistema de producción o lo que quiere decir que es la consecución
de los resultados previstos con el mínimo costo.

Mediante la gestión de la producción se intenta ordenar el flujo de

materiales en las empresas productoras o industriales.

28
 Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia
el logro de los objetivos de la organización.

Habitualmente se asocia el concepto de gestión (management), al

conjunto planificación, organización y control, donde la
Planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de
las líneas de acción para alcanzarlo, Organización a la estructuración
de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección
de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la
consecución de los objetivos y Control para garantizar que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del
intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias
en caso de desviaciones significativas.

Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su

traducción concreta dentro de un ámbito importante, pero parcial, de
la organización. La planificación se centra en seleccionar aquellos
objetivos de la organización que tienen su repercusión en
producción, formularlos en términos productivos, completarlos con
objetivos derivados y establecer las políticas, programas y
procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño
del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos
existentes). Organización, se centra, en el establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar
la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los
planes diseñados se cumplan, captar la información necesaria
directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y
tomar las medidas correctoras oportunas.

2.1.2.2. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.

Antes de entrar en una clasificación de las diferentes clases de
planificación que se aplicarán en las empresas, debemos tratar de

29
definir, si es posible, el concepto mismo de planificación de una
manera práctica y aplicable a los casos mineros. De diferentes
autores se han escogido varias definiciones, ya que, probablemente,
de la lectura de todas podremos obtener una impresión más
completa que tomando una sola como dogma.
 La planificación será un proceso de adaptación a los
inevitables cambios o ciclos.
 La planificación será anticipar el posible futuro.
 Planificación será un estilo de dirección. Será una actitud
mental y laboral más que una técnica.
 Planificación será una decisión o elección previa.
 Planificación es creer y desear hacer algo que sucederá.
 Planificación será no confundir el deseo con la realidad.

Las clases de planificación que en una empresa deberán llevarse a

cabo en función de las áreas en que se tendrán que tomar las
decisiones, son:
 Planificación operativa
 Planificación administrativa
 Planificación estratégica

A. LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Es la que actúa sobre los factores de suministro, conversión,
producción y comercialización para lograr los productos
requeridos en el tiempo, lugar y precio, así como para su
promoción y distribución.

Suele dividirse, consecuentemente, en función del tiempo

(corto, mediano y largo plazo), en función del espacio (áreas,
niveles, secciones, zonas geográficas, etc.) o por el valor
comercial (calidad, densidad económica de los productos,
primarios, secundarios, etc.)

B. LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
Es la que relaciona las entradas (inputs) de la empresa, los
famosos "M" americanos (men, materials, machines, money,
management), estudiando sus necesidades y sus distribuciones
relativas para lograr el óptimo producto y el equilibrio y

30
 armonía entre ellas, preparando los programas correspondientes
de:
 formación de personal,
 abastecimiento o disponibilidad de materias primas,
 selección y mantenimiento de procesos y maquinaria,
 financiación, resultados y tesorería,
 selección y captación de personal directivo,
 investigación tecnológica y de mercado.

C. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Corresponde a la Alta Dirección, y actúa fundamentalmente
sobre las salidas (outputs) de la empresa, esto es sobre aquellas
decisiones previas que determinan la naturaleza misma y la
dirección del negocio. Es decir, debe considerar no solo los
grandes objetivos que definen la propia empresa, sino también
los planes, la captación de los recursos y los medios para
lograrlos. No es solamente donde ir, sino también cómo ir y qué
debe ser la empresa, de acuerdo con los medios realmente
disponibles o factibles.

Existe una muy común confusión entre la planificación

estratégica y la planificación a largo plazo. Mientras que esta
última es normalmente operativa, pues, proyecta las actuales
operaciones hacia el futuro, como un resultado de la dimensión
del tiempo, en algunas ocasiones pueden existir decisiones a
corto plazo que son estratégicas a causa del impacto tan fuerte
que tienen sobre la naturaleza y la dirección del negocio.
La planificación estratégica tiene que ver más con el entorno
cambio de las condiciones ambientales- en que se desarrolla la
vida de la empresa, uno de los cuales es, naturalmente, el
tiempo. Una decisión estratégica a corto plazo puede ser parar
una mina por falta de rentabilidad en un mercado dado y en un
momento determinado y otra es volver a arrancarla cuando han
variado las condiciones del mercado. La determinación de la
naturaleza y dirección de la empresa es la más alta de las
responsabilidades de la Alta Dirección e incluso la más vital.

31
 Toda empresa tiene una planificación estratégica bien sea
formal o no, bien la lleve a cabo o no. Es tan sólo cuestión de
quien formula dicha estrategia. Si los altos niveles de la
compañía no dan suficiente importancia a la planificación
estratégica, entonces otros niveles internos o inferiores de la
organización lo hacen o lo que es peor, algunos elementos
externos a la empresa gobiernos, consumidores, clientes,
competidores, ecologistas, sindicatos pueden forzarla y cambiar
el destino de la empresa. Esto ha sucedido y sucederá en
muchas grandes empresas, y muy especialmente entre las
mineras peruanas con una común falta de planificación
estratégica y a largo plazo.

2.1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACION A LARGO

PLAZO Y LA ESTRATEGICA ETAPAS DEL PROCESO DE
UNA PLANIFICACIÓN MINERA
La planificación debe ser una herramienta para tomar decisiones.
Las etapas o pasos que se deben seguir son básicamente:
1. Determinación de los objetivos mineros a conseguir.
2. Desglose de los objetivos en sub objetivos específicos en
tiempo y dimensión.
3. Desarrollo de las alternativas posibles.
4. Comparación entre las diferentes alternativas
5. Valoración de las alternativas en tiempo.
6. Valoración de las alternativas en presupuesto.
7. Elección provisional de la alternativa más conveniente.
8. Medición de las consecuencias adversas de esta alternativa.
9. Toma de la decisión final.

Entre las alternativas posibles no se debe confundir lo que debe ser

con lo que queremos que sea, esto significa claramente no confundir
el deseo con la realidad.

2.1.2.4. RAZONES PARA HACER PLANIFICACIÓN EN LAS

COMPAÑÍAS
A. Razones externas
 Cambios en el medio ambiente
 Cambios en las condiciones de los negocios

32
  Incremento en las presiones de la competencia
 Desarrollo del mercado o de la demanda
 Cambios tecnológicos cada vez más frecuentes
 Ciclos de los productos más cortos
 Nuevas actitudes del Gobierno
 Como un cliente
 Como un factor político
 Fluctuaciones de las cotizaciones de precios y monedas.

B. Razones internas
 Aumento del tamaño de la compañía.
 Pérdida de flexibilidad
 Necesidad de integración y control
 Importancia de poder anticipar y resolver los problemas
en avance
 Toma de decisiones más complejas en las que unos
parámetros y unas variables tendrán que considerarse con
vistas a un futuro diferente
 Mayor tamaño de las inversiones y periodos más cortos
de amortización
 Mayores riesgos
 Mayores tiempos de maduración entre la toma de
decisión y el momento en que los resultados serán
obtenidos.
 Dificultades de comunicación entre los niveles de mando

2.1.2.5. LA PLANIFICACIÓN EN MINERIA Y PERIODO DEL

PLAN MINERO
 Las empresas mineras, desde hace más de un siglo, están
obligadas a presentar a la Administración pública un proyecto de
la explotación a realizar, previamente al otorgamiento de la
concesión y, posteriormente un plan anual.

 En realidad existe4n diferentes niveles entere un proyecto plan de

producción y el plan de labores mineras como sigue.
33
 PROYECTO - De 15 a 30 Años - Largo plazo
PLAN DE PRODUCCION - de 3 a 5 años - Medio plazo
PLAN DE LABORES - de 1 Año - Corto plazo

 El plan de labores minero puede y debe ser desglosado en

períodos trimestrales y mensuales. Debe corresponder a la parte
anual y alícuota del proyecto de explotación a largo plazo o de la
vida de la mina y se descompone, además de temporalmente, en
una serie de programas específicos de actuación, junto a la
necesidad de informar oficialmente de los resultados de las
operaciones del ejercicio anterior tanto en extracciones como en
personal, inversiones, seguridad y costes. Estos programas
específicos son los datos a incluir y los resultados a obtener del
plan de labores (inputs y outputs) y en general vienen obligados
por los programas, informáticos o no de acuerdo a la organización
de la unidad minera en operación.

A. PROGRAMA DE RESERVAS INMEDIATA

Un inventario detallado de las toneladas, con sus leyes y posición
(nivel o bloque) en que se encuentran, con la característica de su
grado de certidumbre o probabilidad de desviación, tanto de las
cantidades extraídas el año anterior, como de las previstas para el
nuevo año y de aquellas nuevas reservas que, en ese año hayan
sido encontradas y demostradas como consecuencia delas
operaciones de exploración o explotación.
B. INVENTARIO DE MAQUINARIA
Un inventario detallado del número y clase de las unidades,
tanto de las nuevas máquinas como de las sustituidas por
obsolescencia, con sus capacidades, consumos principales,
repuestos previsibles y rendimientos. Especialmente debe ser
muy controlado el consumo y previsión de sustancias explosivas.
C. PROGRAMA DE PERSONAL

34
 Un listado de los técnicos, supervisores, operadores, obreros y
del personal de mantenimiento, administrativos, tanto del
personal propio como subcontratado.

D. PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURAS:
Necesidades de terrenos, agua, energía, y almacenamiento.

E. PROGRAMA DE PRODUCCION
Productos vendibles o minerales, según las calidades y los
precios de venta. Productos no vendibles, estériles, residuos
sólidos y líquidos.

F. PRESUPUESTOS
Presupuestos mensuales de las ventas, de los gastos y de la
tesorería.

G. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Descomposición en meses o semanas de cada una de las
actividades programadas.

2.1.2.6. LOS CRITERIOS DE PLANIFICACION Y DISEÑO EN

MINERIA
Para ello será conveniente establecer los siguientes criterios iníciales
para comenzar a trabajar en un proyecto de explotación de un
yacimiento descubierto o en la ampliación de una mina existente y
por tanto también en la elaboración de los planes anuales o
mensuales.

A. RESERVAS Esta en función de (Precio, Costes, Beneficios y

Rendimientos), las reservas y la vida en años que para el
periodo se considera en el plan
B. RATIO LIMITE ECONOMICO
Relación máxima en unidad de volumen de estéril por tonelada
de mineral que es función de la geometría del yacimiento y de
los parámetros geomecánicos que determinan la seguridad de la
operación:
La profundidad final, a la que se pretende llegar con la mina, es
un parámetro extremadamente importante ya que es la base del
diseño de la explotación:

35
  Para establecer los parámetros geométricos y
geomecánicos.
 Para establecer la futura restauración del terreno
 Para lograr los beneficios deseados.
 Para poder planificar las fases de explotación.
 Para aprovechar al máximo el depósito o yacimiento

C. LA SECUENCIA DE EXPLOTACION, Es el camino o los

pasos que se deben seguir ordenadamente para llegar al final de
la mina.
Un viejo axioma minero, pero no un dogma, establece que debe
seguirse siempre el siguiente camino; " de techo a muro, de
arriba a abajo y de mayor calidad a menos buena". RITMO Y
VIDA
Es uno de los parámetros que influye más claramente en un
estudio de viabilidad. La definición del ritmo o escala de
explotación es las toneladas de mineral extraídas o producidas
por año o por hora de trabajo en algunos casos. Este ritmo viene
marcado fundamentalmente por el mercado, que señala la
producción anual susceptible de ser vendida. Evidentemente
ciertos factores técnicos condicionan, no sólo unos ritmos
mínimos por la capacidad de la maquinaria, sino también el
incremento de la producción que no puede ser gradual sino por
escalones, especialmente en el proceso de tratamiento del
mineral, donde las unidades de machaqueo, molienda y
tratamiento tienen unas capacidades críticas más altas y
condicionan el ritmo idóneo de explotación de la mina hasta
poder obligar a una modularización o ampliación por módulos
añadidos y paralelos.
El concepto de vida de la explotación es el resultado de dividir
las reservas demostradas por el ritmo, y en función de lo
enunciado sobre la dinámica del concepto de las reservas, es
también un concepto dinámico. El profesor Taylor que ha
estudiado estadísticamente el tema de la vida y el ritmo de
muchos proyectos mineros ha propuesto una fórmula que
procede del análisis de un buen número de proyectos rentables

36
 en todo el mundo y para un variado número de sustancias
minerales

GRAFICO Nº 02
RITMO DE PRODUCCIÓN VS RESERVAS DE MINERAL

Fuente: Explotación Superficial, Alejandro Noviski – 1960

Y en consecuencia resulta la Vida (años) = 6,5 x R0.25 (1 ± 0.2),

como modelo utilizado.

D. ENTRADAS Y SALIDAS DE UN PLAN MINERO

Como se ha detallado anteriormente las entradas en la
planificación , de los procesos mineros y por tanto para realizar
el plan de labores son las siguientes:

Materiales, que en minería son las reservas disponibles a través

de la exploración y evaluación llevada a cabo por medio de los
sondeos o por cualquiera de la técnicas desarrolladas por la
geología, considerando que tan solo las reservas demostradas
con un margen de error inferior al 15% pueden figurar en el
plan o en el proyecto.

Máquinas, que en el momento actual son los elementos más

importantes del método y del sistema de explotación y que
incluso van a definirlo y constituyen la inversión más
importante.

Dinero o financiación para llevar a cabo, no solo el arranque

inicial de la operación y las necesidades de circulante, sino para
la propia introducción de las correcciones del proceso en
marcha.

37
Personal para la ejecución técnica de los trabajos de
supervisión, ejecución y mantenimiento, sin olvidar los
necesarios conocimientos y mentes para innovar continuamente
el proceso.
Tecnología o suma de los conocimientos experimentales y
teóricos para diseñar, dirigir y controlar el correcto proceso que
es medido finalmente por los beneficios obtenidos y por la
continuidad a largo plazo de las actividades mineras.

Y las salidas (outputs) del proceso minero son los productos

minerales que a través de su venta a un justo precio retornan los
flujos de caja para continuar el ciclo productivo. Es muy
normal considerar también como una salida minera el propia..
.

El mayor problema ingenieril de la minería está en la

planificación de las fases de la explotación, ya que, desde el
diseño del hueco final pasando por las secuencias por las que se
desarrolla a lo largo de su vida o duración temporal, las etapas
o fases son cruciales para el éxito de la operación minera.
También aquí es cierta la poesía de Machado de que “se hace
camino al andar”.

Tres grupos de factores limitan e influyen en su ejecución,

oponiendo una resistencia o favoreciendo el desarrollo del
proyecto o plan de labores de acuerdo con Soderberg y
Atkinson .

Los factores naturales y geológicos:

Las condiciones geológicas, las condiciones hidrológicas, las
meteorológicas, las topográficas y características
mineralógicas.
Los factores económicos:
Las leyes del mineral, el ritmo de tonelaje, el ratio de estéril a
mineral, la ley de corte, los costes de la operación, el capital de
inversión necesario, el beneficio requerido, los ritmo de
producción de estéril y de mineral y las condiciones o
limitaciones del mercado.

38
 Los factores tecnológicos:
Los equipos o la maquinaria, los taludes, la geometría o diseño
de los bancos, la pendiente de las rampas, los límites de las
concesiones y los límites de la explotación.
El proceso generalmente utilizado, para llevar a cabo los
extensivos y repetitivos cálculos y diseños de alternativas de
explotación, son las simulaciones de modelos en un número
suficiente para definir tanto los objetivos y las situaciones a
corto, como a medio y largo plazo., lo cual ha sido posible y ha
sido facilitado por la aparición de las computadoras en los años
60, habiendo sido la minería uno de los primeros utilizadores de
esta herramienta.

2.1.2.7. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN

Las técnicas más importantes o procesos para efectuar la
planificación minera son:
La Dirección por objetivos
La toma de decisiones
Utilización del Ordenador.

A. Dirección por objetivos

A las ya anticuadas técnicas de dirección, más o menos
autocráticas, que anteponían la eficiencia y los objetivos a las
buenas relaciones humanas con los supervisores y empleados, ha
sucedido, como en otras actividades humanas, en la minería
mundial, una técnica definida como "Dirección por objetivos" y
en otros casos como "Dirección por excepción" cuyas premisas
básicas son:
 El desarrollo es tanto más efectivo cuanto es más auto-
desarrollo.
 La obtención de resultados "verdaderos" es crucial para el
desarrollo de la empresa.
 El autocontrol es más conductivo para el desarrollo que el
control exterior y forzado.

El proceso de dirección por objetivos, en líneas generales,

consiste en que:

39
  La alta dirección define los objetivos y las limitaciones
generales. También debe establecer los propósitos y los
valores fundamentales de la empresa.
 Los subordinados identifican los sub objetivos del trabajo
y los resultados a obtener valorados en tiempo y en
dinero.
 Los superiores y subordinados discuten y acuerdan sobre
las METAS a obtener.
 El director debe actuar como un soporte durante el ciclo
de trabajo, sin que tenga que intervenir en el proceso más
que por "excepción".
 Los subordinados se auto controlan.
 Los subordinados se auto valoran.
 Superiores y subordinados discuten y diagnostican las
razones de éxitos y fracasos.
 Se redefinen las nuevas metas a alcanzar en función de
los resultados obtenidos.

Cuando puede decirse que algunas compañías mineras han

intentado aplicar para ciertos proyectos mineros estas
técnicas de dirección y planificación, estimamos que no
siempre lo han hecho de un modo premeditado, continuado y
formal, sino más bien intuitivo y temporal. Parece bastante
lógico pensar, que al crecer y hacerse más compleja y global
la variada minería es preciso formar y educar a todos los
mandos en la implantación de este sistema de dirección, cuyo
buen resultado ha convertido a ciertas multinacionales en las
reinas del mundo minero internacional, siendo las grandes
abastecedoras de los grandes mercados.

B. La toma de decisiones
Básicamente se puede decir que se planifica para tomar
decisiones. La sustitución del método, más o menos intuitivo, de
la Dirección por experiencia, que podrá ser calificado como un
arte, por una técnica de Dirección basada en cálculos y
valoraciones, ha permitido el avance, tanto en tiempo como en
calidad, de las técnicas más jóvenes de Dirección por objetivos,

40
anteriormente enunciadas. La Planificación y obtención de los
objetivos básicos de la compañía, tales como:
 Supervivencia.
 Rentabilidad.
 Volumen y crecimiento.
 Control de costes de operación.
 Actualización financiera.
 Medición de capacidad de la Dirección.
 Relaciones Industriales .
 Control de calidad de los productos más acabados.

Esto hace precisa la utilización de nuevos procesos estadísticos y

matemáticos que permiten medir los resultados de esos objetivos,
algunos de ellos considerados como no mensurables, y por el
gran número de variables envueltas en el proceso, que pueden ser
intangibles, tales como la belleza, la moda, la supervivencia.

La moderna posibilidad de emplear para estos cálculos de la

medición de objetivos y resultados, herramientas como la
informática y el ordenador, han hecho posible la aplicación de
valores numéricos a conceptos no mensurables o a unidades
heterogéneas entre sí y han permitido realizar un adecuado
análisis o comparación de las alternativas.

Detrás de cada decisión debe estar un riguroso y honesto análisis

del problema o de la situación, y no debe haber nada más
importante en la función de la Dirección que un correcto y
verdadero análisis para efectuar las correctas tomas de
decisiones. Porque mandar es tomar decisiones y en la minería
debe de reconocerse, por bien sabido y experimentado, que "no
hay peor decisión que la decisión no tomada".

Un acercamiento sistemático y razonado al análisis de la toma de

las decisiones, que parte de una información dada, debe ser
esencial, en una era de tan rápidos avances tecnológicos y de
mayores competencias y cambios, en contraste con otros tiempos
o épocas de intuiciones o experiencias envejecidas. Cuando el
tiempo presiona, cuando los problemas y las situaciones
requieren decisiones más complejas, cuando las penalizaciones

41
por cometer un error van aumentando, es necesario hacer uso de
la mejor información disponible y saber cuándo las decisiones
son las mejores posibles o en todo caso las menos malas, antes de
actuar, pero sin dejar de actuar.

Cuando un problema minero es más complejo no se deben

aceptar mayores riegos, sino que es preciso aportar más datos en
forma de más sondeos, ensayos y pruebas para poder tomar las
decisiones con mayor rigor y seriedad.

El proceso de toma de decisiones

Estos pasos normalmente deben ser:

A. Establecer los objetivos.
B. Clasificar los objetivos de acuerdo a su importancia
C. Establecer las alternativas entre las que elegir.
D. Evaluar las alternativas contra los objetivos.
E. Elegir la alternativa menos mala como una decisión tentativa.
F. Valorar las consecuencias adversas que pueda crear la
decisión tentativa.
G. Tomar la decisión final.
H. En general para un Ingeniero, que debe aplicar la lógica y el
orden, los problemas no deben constituir disculpas, sino la
necesidad de búsqueda de soluciones y en la minería
moderna el mayor problema suele estar en tener que elegir la
solución menos mala entre las muchas alternativas existentes.

Un sencillo ejemplo minero aclara mejor las diferentes clases de

decisiones que se tienen que tomar en la operación minera y muy
especialmente en el mantenimiento de la maquinaria;

Un volquete minero está consumiendo aceite porque tiene un

cierto desgaste en los segmentos. Tal situación podrá dar lugar a
tres tipos de decisiones:

Correctora: Sustituir los segmentos viejos por unos

nuevos.
Actuando sobre la causa.

Circunstancial: Reponer y vigilar el aceite con mayor

frecuencia y seguir viajando.

42
 Actuando sobre el efecto.

Adaptación: Utilizar un aceite más barato hasta que

surjan otros problemas y se tenga que
realizar una reparación general del motor o
se vaya a cambiar el volquete.

De la misma manera en la mina son frecuentes las situaciones en

las que tener que tomar una decisión entre las varias posibles,
que actúa sobre las causas, o sobre los efectos o se adapta a las
circunstancias, sabiendo convivir con el mismo problema.
Típicos son los casos de estabilidad de taludes o de techo, en que
muchas veces es muy difícil o caro actuar sobre las verdaderas
causas del problema y por ello se adoptan unas decisiones de
convivencia temporal en tanto dure la explotación de la zona
objeto de las tensiones. Otro caso de alternativas de decisiones
temporales o que actúan sobre el efecto se presentan
generalmente en el proceso de mantenimiento de la maquinaria,
que incluso va a definir un sistema de actuación como es el
mantenimiento preventivo.

Es evidente que cada clase de decisión tiene o implica un riesgo

o un costo diferente y sería mejor poder llegar a valorarlos
previamente para tomar aquella decisión que implique un menor
costo y evite unos mayores riesgos. El verdadero punto crítico de
la toma de decisiones consiste en la valoración de las alternativas
que se nos ofrecen como unas posibles soluciones para obtener
los objetivos perseguidos. Algunas técnicas como la de Koepner-
Tregoe, pueden ofrecer unas soluciones simples y atractivas que
tratan de encontrar la solución basándose en dar unas
valoraciones numéricas a cada una de las informaciones
disponibles y asignando un peso (en una escala de 0 a 9) a cada
objetivo parcial deseado para finalmente multiplicar peso por
valoración y sumando los parciales se obtiene un resultado total
para cada alternativa. Posteriormente y tras la selección de las

43
 alternativas con mejor puntuación se debe efectuar un chequeo
de las consecuencias adversas de las alternativas seleccionadas
para proponer, finalmente de entre ellas, la menos mala.

C. Uso del Ordenador en la Planificación

Por ser objeto de otras asignaturas, tan sólo se trata de exponer
aquellas técnicas de la planificación más usuales por los mineros
y directivos mediante el empleo de la informática para la toma de
decisiones y la realización de una planificación operativa en las
explotaciones mineras. Nos limitaremos a exponerlas sin entrar
en unos detalles que se desarrollan, dentro de las asignaturas de
cálculo numérico y de aplicaciones del ordenador a la minería.

La técnica de simulación
La técnica de simulación, también llamada Investigación
operativa, es un método científico que consiste en inducir de
unos hechos conocidos un cierto número de hipótesis, cuyas
consecuencias se confrontan seguidamente con los resultados de
las observaciones.

(Profesor Lesourne). Las cuatro secciones que deben examinar

sucesivamente los hechos objetos de la investigación son:
1. Análisis de los hechos o datos
2. Construcción del modelo.
3. Control de las hipótesis.
4. Crítica y presentación de las conclusiones.

En el caso de los proyectos mineros se parte, generalmente, del

establecimiento de una serie de modelos de programas mineros
con una igual producción final, y actuando sobre las distintas
combinaciones de áreas, bloques, niveles, cámaras o zonas
diferentes, con unos beneficios u otros criterios diversos, se
miden los resultados en cada alternativa para elegir la menos
mala tras las comparaciones con los objetivos básicos.

La optimización o mejoramiento
De un plan operativo, ya elegido, quizás por la técnica de
simulación anterior, se establecen nuevas variaciones de los
subobjetivos y se valoran las mejoras obtenidas para intentar

44
 continuar por el camino óptimo, de acuerdo con la medida de
algún parámetro como el mínimo coste, la rentabilidad del
proyecto o el aumento de las reservas y por tanto de la vida de la
mina.

El control de Proceso. Los sistemas expertos.

Se trata de una moderna técnica operativa en tiempo real, que
permite la actuación correctora y la toma de decisiones
mecanizada y automáticamente por disponer de una información
"directa" de las salidas y entradas del sistema, que constituyen el
proceso operativo de la empresa o del proceso, una
autocorrección por unas aproximaciones sucesivas de tanteo y
corrección. Es la aplicación en corto tiempo, quizás segundos,
del conocido principio del "Trial and Error" o proceso del perro y
su amo. Aunque ya se esté utilizando con gran éxito en las
plantas de beneficio, está siendo introducida en la propia
explotación de aquellos yacimientos en los que es posible la
automatización y mecanización, como en los casos del método
"Longwall" en la minería de interior o en el método alemán de
transferencia por rotopalas y cintas o en la explotación de fluidos
por sondeos, así como en la mecanización de muchos de los
servicios mineros como en la extracción por pozo o cinta, en el
desagüe y en la automatización de la ventilación.

2.1.2.8. CONTROL:
En el trabajo se considera una de las actividades más importantes
por su característica mediática de retroalimentación y es un
proceso continuo y dinámico, que debe estar alineado con la
estrategia y la estructura organizacional, un proceso de observación
y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos
previstos con los resultados obtenidos.

“Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es

Dirigir, Guiar, Medir, Corregir, en cuanto al control de gestión es

45
 el proceso por el cual la gerencia de Mina influye en el personal
de la organización para la implantación de las estrategias.”9

El Control cuenta con las siguiente Variables:

1. Control de producción:
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas.

2. Control de calidad:
Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
3. Control de costos:
Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
4. Control de los tiempos de producción:
Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.
5. Control de operaciones Productivos:
Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

2.1.2.9. CONTROL DE LA PRODUCCION.

A. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE
CARGUIO Y TRANSPORTE
El costo por metro cúbico o tonelada cargada y transportada
por un equipo minero, nos vendrá dado por la relación entre el
costo horario y la producción horaria. El costo de carga y
transporte vendrá, pues, expresado por las fórmulas siguientes
según el divisor utilizado:

Costo horario del equipo($ /hora)

Costo por metrocubico= 3 3
( $/m 3 )
Produccion horaria en m ( m /hora)

9 CABRERA Elibeth, Colombia (2004), Control de Procesos

46
 Costo horario del equipo($ /hora)
Costo por tonelada= ($/ton)
Produccion horaria en ton( ton/hora)

Por ello la necesidad de determinar con precisión la

producción horaria de una máquina para poder llegar a
estimar los costos por unidad de producción en los equipos
mineros.

B. LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Para calcular la producción esperada de un equipo se necesita
un claro conocimiento del trabajo a realizar y de la
disponibilidad real de los equipos de carga y transporte
existentes en el mercado. Es precisa, pues, una cuidadosa
preparación de la base de datos y un análisis completo del
trabajo a ejecutar. Además, para el cálculo de la producción es
preciso considerar el tipo de material minero que se va a
cargar y transportar. Justamente la utilización de los equipos
mineros de carga y transporte discontinuo es recomendable
cuando:
1. El material a transportar es una roca volada, grande,
irregular, un mineral pesado o una mezcla de materiales
heterogéneos y variables.
2. La descarga es efectuada sobre tolvas de dimensiones
adecuadas o en un vertedero o para rellenar un vacío.
3. La unidad de transporte está sometida a fuertes impactos,
debajo del equipo de carga y cuando las condiciones del
camino son difíciles de mantener.
4. Se requiera la máxima capacidad de transporte vertical y
su rápida colocación en pequeñas áreas o plantas de
trituración.

RELACIÓN DE EQUIPOS DE CARGUIO Y

TRANSPORTE
Si se desea reducir el costo por m 3 o tonelada movida,
debemos obtener del equipo de transporte la más alta
capacidad de producción. El tiempo de parada, como sucede
durante la carga debe mantenerse en el mínimo posible. Como

47
norma general y práctica, se considerará una buena relación
cuando se utilicen entre 3 y 6 cucharas de la unidad de carga
para llenar el equipo de transporte. Cuanto menor sea el
número de cucharas y su ciclo, menor es el tiempo de parada
de la unidad de transporte, siempre y cuando tengamos en
cuenta que:

a. El tamaño de la tolva del volquete no debe ser ni muy

pequeño, ni débil, en comparación con el tamaño del
cucharón de la máquina de carga, para no destrozarla en
poco tiempo.

b. El tiempo de carga no debe ser tan corto que otra unidad

de transporte no se haya situado en la posición de ser
cargada, originando un excesivo tiempo de parada de la
máquina de carga.

El problema se complica al existir varios puntos de carga y

una flota variada de volquetes y se trata de conseguir una
óptima saturación de todos ellos. Existen en las minas dos
corrientes operativas a la hora de seleccionar los tamaños y el
número de los equipos de carga y transporte para lograr el
mejor equilibrio entre ambos:

1. Saturación de la capacidad de carga, disponiendo del

número de unidades de transporte necesarios y con un
cierto factor de cobertura. Es una corriente apropiada y
recomendable para la obtención de la mayor producción
posible con el empleo de las unidades de hasta unas 50 st
de capacidad de volquete, como ocurre en las canteras y
obras públicas.

2. Saturación de la capacidad del transporte, disponiendo

las máquinas de carga sin saturar totalmente para que en
ningún momento se reduzca el transporte. Es la corriente
más apropiada para poder obtener el mínimo costo, como

48
 ocurre con el empleo de los grandes volquetes superiores a
las 100 ton, de las minas grandes, con un mayor peso del
costo unitario del transporte sobre el de la carga.

Según el peso relativo de los costos unitarios de la carga y el

transporte se tiende hacia la saturación de uno u otro proceso,
pudiendo observarse, en la minería moderna, una mayor
tendencia hacia la saturación del transporte a medida que se
emplean unidades de acarreo de mayor capacidad.

C. FACTOR DE EFICIENCIA DEL TRABAJO EN LA

PRODUCCIÓN
Todo cálculo de capacidades de producción en minería debe
tener en cuenta que la vida o período de trabajo considerado
va a ser largo. Considerando los inevitables retrasos que
aparecen en el desarrollo real de los proyectos, es muy
recomendable la utilización del llamado factor de eficiencia
(E) que viene definido, a su vez, por otros dos factores, uno
(E1) de eficiencia del equipo con el que se trabaja y otro (E2)
de organización técnica de la obra. En los cuadros 1, 2 y 3 se
dan las eficiencias que se pueden obtener en condiciones
operativas variables para diferentes equipos y unos niveles de
organización, así como el tiempo efectivo, medido en
minutos, según la eficiencia global.

En muchas publicaciones Norteamericanas resulta habitual

emplear como factor de eficiencia la hora de 50 minutos que
debemos de traducir como un factor de eficiencia combinada
de 0,83 en nuestras consideraciones.

Este porcentaje puede ser estimado con una mayor precisión

si se determinan todas las paradas o los retrasos que puedan
originarse durante el trabajo por las siguientes causas:

 Factores económicos y financieros, calidad del equipo.

 Calidad y formación de la mano de obra.

49
  Supervisión, experiencia en dirección de obras.
 Condiciones del trabajo (sociales y laborales).
 Condiciones atmosféricas, medias y extremas.
 Paradas y retrasos. horas de trabajo reales por relevo,
por día y por año.
 Organización de los repuestos y almacenes.
 Amplitud de la zona de trabajo. Diseño geométrico.

2.1.2.10. EVALUACION:
La evaluación es la acción de estimar, apreciar, calcular o señalar
el valor de algo que está relacionado a una organización en este
caso productiva.

La evaluación es necesaria para la mejora continua de la calidad y

la calidad representa la carta de presentación de una organización o
la manera de realizar con ventaja una operación productiva.. La
evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el
significado de algo o alguien en función de unos criterios respecto
a un conjunto de normas.

En principio se deben de analizar y estudiar con detalle los

siguientes criterios:
Horizonte temporal Vida del proyecto o años de duración de las
reservas o de los recursos del yacimiento objeto de la explotación.

Escala o dimensión Ritmo de explotación en toneladas por año.

El volumen total de los fondos necesarios (inmovilizado +
circulante) que absorbe el proyecto es una función directa del
tonelaje anual que se pretende explotar.

Cash-flow. Flujos de caja necesarios y producidos. movimiento de

los fondos de ingresos y de gastos que genera el proyecto a lo largo
de su vida operativa en una actividad unitaria.

2.1.2.11. ALTERNATIVA DE GESTION DE LA PRODUCCION

50
 TÉCNICAS DE GESTIÓN
A continuación se realiza una revisión somera de las distintas
técnicas de gestión de la producción:
 Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT).
 Planificación de recursos de la empresa (ERP)
 Gestión de la cadena de suministro (SCM)
 MRP I – Material Requirements Planning .
 OPT – Optimized Production Technology
 TOC – Theory of Constraints
 BSC – Balance Score Card
Toda organización debe constar con dos factores muy importantes,
que son la misión y la visión, los cuales le permitirán enfocarse en
las actividades de su desarrollo. La misión o propósito de las
organizaciones, se refiere a la tarea básica de una organización, la
razón de existencia, lo que la empresa quiere ser ahora y lo que
actualmente ofrece. Analizando la misión podemos observar que
en primera instancia presenta una política basada en una gestión
segura y sostenible. A la vez su misión está enfocada en la
búsqueda consistente de la eficacia y productividad.

2.1.3. RELACIONADAS CON OPERACIONES UNITARIAS EN MINA DE

CARGUIO Y TRANSPORTE.
2.1.3.1. Carguío:
Es la operación subsiguiente a la perforación y voladura que se
realiza en el frente de un banco y su rendimiento está relacionado al
uso de los equipos maniobrabilidad, grado de fragmentación y la
versatilidad del equipo a utilizarse, esta operación requiere que su
control como operación unitaria este referido al tiempo y la
velocidad de carguío y el volumen de lo cual se obtiene la velocidad
o aceleración de carguío para el uso eficiente de los equipos de
carguío su eficiencia está relacionado.

“Al uso adecuado del equipo de carguío, la maniobrabilidad y la

capacidad en términos de volumen de la cuchara o palas y
adicionalmente la granulometría”10
10 RAMIREZ, I. MARTINEZ J., (2002). Determinación de Propiedades Físicas y Parámetros de Carguío y
Transporte”. Universidad Nacional de Ingeniería. (UNI) – Lima.

51
2.1.3.1.1. Estimación de tiempo de ciclo de carguío de excavadoras
y palas cargadoras
El ciclo consta de cuatro partes:
 Carga del cucharon
 Oscilación con carga
 Descarga del cucharon
 Oscilación sin canga.
El tiempo de ciclo de una excavadora y pala cargadora
depende del tamaño de la máquina y de las condiciones de
trabajo,
2.1.3.1.2. Ciclo de carguío con Excavadora
El ciclo de carga de estos equipos depende de los siguientes
factores:
 Tipo de material.
 Alcance del equipo.
 Profundidad de excavación.
 Longitud de pasada en el fondo de excavación.
 Altura de descarga.
 Capacidad de cuchara.
2.1.3.1.3. Producción del equipo
Como en toda máquina para mover material, la producción de
una excavadora hidráulica depende de la carga útil medida
del cucharon, el tiempo medio del ciclo, y la eficiencia de
trabajo. La siguiente relación matemática se emplea para
hallas la producción de la máquina.

Existen tablas para estimación de producción, que esta

relacionado con el rendimiento teórico en movimiento de
tierras de una excavadora en m3/hr. En el siguiente cuadro se
muestran los valores del factor de eficiencia de trabajo

Cuadros Nº 01
Factor de eficiencia de trabajo
Tiempo de trabajo / Eficienci

52
 hr a
60 minutos 100%
55 91%
50 83%
45 75%
40 67%
Fuente: Caterpillar performance handbook
Carga útil del cucharon
La carga útil en una excavadora y pala cargadora es la
cantidad de material que carga el cucharon en cada ciclo,
dependiendo del tamaño de cucharon y de ciertas
características del material a cargarse; la carga útil por cada
ciclo depende del factor de llenado (Fill Factor). En el cuadro
Nº 10 se muestran el Fill Factor según el tipo de material a
ser Cargado y Equipo a emplear.

Cuadro Nº 02
Fill Factor para Excavadoras
Material Fill Factor
(Porcentaje de
capacidad colmada
del cucharon).
Marga mojada o arcilla arenosa 100 a 110 %
Arena o grava 95 a 100%
Arcilla dura o tenaz 90 a 90%
Rocas bien fragmentadas por voladura 60 a 75%
Rocas mal fragmentadas por voladura 40 a 50%
Fuente: Caterpillar performance handbook

2.1.3.2. Transporte:
El transporte de material útil o estéril es una operación que está
contenida a la relación de la topografía, el echadero y esta
acondicionado al “Pad” de lixiviación y/o cianuración está influida
por la flota de unidades de transportes en la que interviene.

53
  Equipo de transporte camiones.
 Capacidad de transporte por unidad y por flota.
 Acceso y vía (rampas y caminos).
 Maniobrabilidad.
 Uso de energía.
Este conjunto de factores debidamente repartido constituye los datos
para calcular una serie de aspectos y combinaciones y esta operación
está formalizada por la unidad del costo por volumen o peso.

2.1.3.2.1. Unidades de transporte

El acarreo y transporte de materiales en las labores Mineras a
cielo abierto, se realiza con el empleo de volquetes, debido a
muchas ventajas que presentan.

Como en el caso de la operación de carguío, emplean dos

tipos de equipos, equipos de gran capacidad para el minado
llamado (pesados) y equipos de menor capacidad conocidos
como flota menor para el pre-minado.

2.1.3.2.2. Factores que afectan en la productividad del equipo de

transporte
Dentro de los otros factores que afectan la performance de los
equipos de acarreo, las principales a considerar son:

 Propiedades del material y de la pista

 Fuerza de jale o tiro del equipo
o Drawbar Pull – Sobre Orugas.
o Rim Pull – Sobre Ruedas.
o Tracción
o Corrección por altura y temperatura, etc.

1. Potencias y fuerzas motrices de los equipos móviles

Potencia
La potencia útil de un motor se transmite a las ruedas por medio
de diferentes órganos de transmisión, entre las cuales está el
cambio de las velocidades.

Fuerza motriz
Generalmente se estima la fuerza motriz requerida, la cual es la
cantidad en kilogramos fuerza que un motor pueda entregar al

54
 punto de contacto de las ruedas motrices en la superficie para
poder mover. Los factores que determinan.

1. Resistencia a la rodadura.- Es la fuerza que se opone al

avance del vehículo como consecuencia de la deformación
del suelo.

La resistencia a la rodadura se estima con la siguiente

relación:

Donde:
RR = Resistencia a la rodadura en kg/t, lb/t o en %
FI = Fricción interna de las ruedas
FN = Flexión de los neumáticos
PN = Penetración de los neumáticos

La fricción interna y la flexión pueden considerarse una

constante, que por cada tonelada corta de peso sobre las
ruedas hay que vencer una resistencia de 40 lb, equivalente al
2% por ton corta de peso bruto de vehículo

Así mismo se ha observado también que por cada pulgada de

penetración (2.5cm) de los neumáticos crea una resistencia de
30 lb/ton corta.

Las condiciones de vías de acceso constituyen un factor

importante en la resistencia a la rodadura. Cada material tiene
sus factor de resistencia a la rodadura (ver el cuadro Nº 11)

2. Resistencia a la pendiente.- Es la fuerza de gravedad que

debe vencer un vehículo a medida que asciende una
pendiente.

Entonces la resistencia total es:

RT resistencia total

RR resistencia a la rodadura

2.3. MARCO CONCEPTUAL

55
Control de gestión:
Es una herramienta de planificación estratégica y de control de gestión que han
tenido más difusión es el Balance Score card BSC (Kaplan y Norton 1996) que
incluye un conjunto de indicadores según cuatro perspectivas.

 De interés de los dueños de la empresa.

 De interés de los clientes.
 Relacionado con los procesos internos.
 Relacionados hacia la proyección al futuro de la empresa.

Planificación estratégica:
La planificación estratégica se ha convertido en una valiosa herramienta en la toma
de decisiones, que permite organizar la producción, controlar los recursos y evaluar
los resultados de la gestión en la producción o operaciones unitarias.

Gestión de la producción:
La gestión de la producción intenta ordenar el flujo de los materiales o insumos en
las empresas productoras o industriales.

Planificación de la producción:
Conduce al llamado plan maestro de la producción y se fijan las cantidades a
producir en un determinado período de tiempo cuyo plan a establecerse parte
básicamente de la planificación en un tiempo determinado.

Programación de la producción:
La programación de la producción determinada de qué, cuánto y cuando producir,
una forma de hacerlo es mediante lo que se conoce como el tareaje de las
actividades componentes.

Sistema de calidad:
La calidad es una esencia de la cualificación del resultado de un proceso que
mantiene relación con su control del proceso

Especificaciones técnicas:
Establecen los valores y las tolerancias exigidas a los materiales, procesos y
productos restricto a una cadena de valores .

Planes de calidad:
Describe las formas de operar, los recursos y la secuencia de las actividades ligadas
a la calidad para un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

56
.

Organización:
Dejar en claro la involucración y compromiso de la dirección en el proyecto de
reingeniería.
Diagnóstico del proceso.
Diagnóstico de la situación inicial que se estructura en tres partes:
 Análisis interno.
 Análisis externo.
 Estudio de la competencia.

Normas ISO 9000:

La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestión y el
aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y
mejorar el sistema de calidad.

Gestión de recursos:
Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para
establecer y mantener el sistema de gestión de la calidad, así como los recursos de
personal, de equipos, espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicio de
apoyo.

Políticas:
Examina cómo se determina las políticas de dirección de calidad, y cómo son
transmitidas a través de todos los sectores de las empresas y si son adecuados y
presentado con claridad.

Información:
Analiza como se recoge y transmiten las informaciones, tanto del interior como del
exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

Gestión basada en hechos:

Consecución de los objetivos operativos y de calidad basada en una información
fiable y analizar de manera relevante.
Herramientas de medición y control:
Sirven para observar y seleccionar la información y hacer que se resuelva el
problema y estos son:
 Diagramas de Pareto.
 Gráficos de control.
 Hoja de recogida de datos.

Operaciones unitarias:

57
Término relacionado a la actividad única y repetitiva o alternante que se lleva tras
la producción y/o proceso cuya operación es determinante en la creación de bienes
y/o servicios.
Carga operante:
Suma de cargas explosivos que se consideran que detonan en un intervalo de
tiempo inferior a 8 mts. dentro de una voladura.

Concentración de carga:
Cantidad de explosivo utilizada por metro lineal de barreno para un diámetro dado
o también expresado por unidad de superficie.

CAPITULO III
58
3. METODOLOGIA.
3.1. TIPO Y DISEÑO METODOLÓGICO

3.1.1. Tipo de Investigación:

El tipo de investigación a utilizarse en el presente estudio es el descriptivo,
para precisar la mediciones con recogida de información de procedimiento
conjunta sobre los conceptos o las variables de la gestión de la producción
de las operaciones unitarias de carguío y transporte objeto del presente
estudio de la mina ARUNTANI SAC en el 2015, para precisar la
información de las variables en estudio y a partir de ello suceder a su
sistematización y su proyección y construyendo el diseño utilizando la
metodología investigativa del tema..

3.1.2. Diseño de la Investigación:

El diseño de la investigación será el descriptivo, porque se detalla los
elementos y las características de cada una de las variables investigadas,
como la gestión de las operaciones unitaria de carguío y transporte. En
función de la producción en mina y su relación de la Mina Aruntani SAC
cuyo diseño es el siguiente:

O (f1) – R – O (f2); donde

O : La observación.
(f1), (f2) : Eventos ocurridos
(Gestión de la producción y operaciones unitarias de
la mina Aruntani SAC.
R : Para establecer la correlación explicativa entre el
Evento anterior y el evento presente, como:

3.2. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.

3.2.1. Hipótesis General:
La aplicación del modelo de gestión Balance Score card- BSC permitirá
evaluar las operaciones unitarias de carguío y transporte de minerales, para
diseñar nuevas estrategias mediante indicadores de control de producción
rentable en la empresa minera ARUNTANI SAC.

3.2.2. Hipótesis Específico:

Hipótesis específico 1:

59
 La aplicación del modelo de gestión Balance Score card- BSC, permite
evaluar las operaciones unitarias de carguío y transporte de minerales en la
empresa minera ARUNTANI SAC.

Hipótesis específico 2:
La aplicación del modelo de gestión Balance Score card, permite diseñar
nuevas estrategias en las operaciones unitarias de carguío y transporte de
minerales mediante indicadores de control de producción rentable en la
empresa minera ARUNTANI SAC.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.

Las operaciones unitarias que se vienen desarrollando en la mina ARUNTANI
considerando el tajo, son básicamente perforación, voladura, carguío y transporte
que se desarrolla cotidianamente con el uso de los recursos humanos, suministros y
equipos de los cuales se estudia las dos últimas. para el efecto la población
existente se debe estudiar en su conjunto; por lo que la teoría del muestreo no
tendría eficiencia en su evaluación y diseño de la variable independiente y por ello
se ratifica se efectuará una situación censal de la población operativa en mina.

La composición de la población muestra es el siguiente:

Población está conformado por el área mina entre estos el personal de operación y
de apoyo administrativo en perforación, voladura, carguío y transporte con una
población total de 90 personas; se aplica la guía de observación de desempeño de
funciones mina, población de entorno está conformada por el personal de las áreas
directamente relacionados a las operaciones unitarias de carguío y transporte en el
área mina en base a la guía de observación en un total de 35 personas.

A los cuales se aplicó la encuesta del anexo 2 sobre gestión mina y su influencia
sostenida de las operaciones unitarias mina de carguío y transporte

3.4. TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

3.4.1. Técnicas:
Técnicas de recolección de datos:
 Encuestas y cuestionarios.
 Hojas de observación.
 Hojas de registros de tiempos y los métodos de control en costos
unitarios.

60
 3.4.2. Fuentes de recolección de datos:
En la investigación será necesario obtener datos e información estadística
y de medición de costos y se obtendrá por fuentes:

- Fuentes primarios: Se obtendrá la información en forma directa al

aplicar los instrumentos de recolección de datos a los directivos de la
empresa seleccionada en el área mina y los operadores de los equipos
de carguío y transporte.
- Fuentes secundarios: A través de la revisión documenta de las hojas de
reporte y control e informes existentes en la unidad.

3.5. ÁMBITO DE ESTUDIO.

La delimitación especial de la presente investigación se especifica en el área de
operación mina ARUNTANI S.A.C. en las cuales se operacionaliza las
operaciones unitarias de carguío y transporte.

3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.

3.6.1. Variables, Indicadores y Medición.
A. Variables:
Variable Independiente:
Gestión de la producción.

Definición conceptual:
La gestión de la producción, modelo que intenta ordenar el flujo de los
recursos en el proceso de la producción y está relacionado a la
organización, planificación, control y evaluación.

Variable Dependiente:
Operaciones unitarias en minas.

Definición conceptual:
Las operaciones unitarias en la explotación a tajo abierto en minas
auríferas están constituidas por perforación, voladura, carguío y
transporte del mineral y/o desmonte.

B. Relación de Variables e Indicadores y Medición:

Variable Independiente (X):
Modelo de gestión Balance Score card BSC.
Categoría:
Gestión.
Indicadores:
X1 = Organización

61
 X2 = Planificación
X3 = Control
X4 = Evaluación
Medición:
X1.1= Deficiente : < del 30%
Regular : De 30 a 60%
Eficiente : > del 60%
X2.1= Deficiente : < del 30%
Aceptable : De 30 a 60%
Eficiente : > del 60%
X3.1= Pésimo : < del 30%
Regular : De 30 a 60%
Óptimo : > del 60%
X4.1= Aceptable : < del 30%
Muy aceptable : De 30 a 60%
Deficiente aceptable : > del 60%

Variable Dependiente (Y):

Operaciones unitarias de carguío y transporte

Categoría:
Operación.

Indicadores:
Y1 = Carguío
Y2 = Transporte
Medición

ciclos
Y3.1 = min (Maniobrabilidad)
Y3.2 = eff (Porcentaje)
ton
Y4.1 = hr (Transportabilidad)
Y4.2= Rendimiento (Porcentaje)

CUADRO Nº 03
OPERACIONES DE VARIABLES, INDICADORES Y MEDICIONES
VARIABLE CATEGORÍA INDICADORE MEDICIÓN
S
Independiente Gestión Organización Deficiente < 30%
Modelo de gestión Regular 30-60%
Balance Score card BSC. Eficiente > 60%
Planificación Aceptable 30-
60%
62
 Eficiente > 60%
Control Pésimo < 30%
regular 30-
60%
Evaluación Optimo > 60%
Aceptable < 30%
Muy aceptable 30-
60%
eficiente < 60%

Carguío Ton/hr
Dependiente
(cargabilidad)
Operaciones unitarias Operación Rendimiento(%)
mina Transporte Ton/hr
(transportabilidad)
Rendimiento (%)
Fuente: Elaborado por el Tesista 2015.

CAPITULO IV
4. RESULTADOS, ANÁLISIS Y APLICACIÓN DEL MODELO

4.1. ANÁLISIS ORGANIZATIVO DE LA MINA

Respecto al análisis organizativo de la empresa que en realidad es la capacidad

funcional- administrativa de la organización interna de acuerdo a la visión , misión

63
y objetivos de la organización relacionado a finanzas, relaciones internas y
externas. tecnología , crecimiento, desarrollo de la empresa básicamente del área
de la mina objeto de la investigación.

GRAFICO Nº 03
ORGANIGRAMA ÁREA MINA

SUPERINTENDENTE MINA

Jefe de Perforación, Voladura Jefe de Mina

Carguío
Asistente Jefe de Guardia

Operador Operadores Asistente

Perforista Cargadores
Capataz
Ayudante Capataz Capataz
perforista
Controlador de Controlador de
volquete volquete
Controlador de
Cuadrador volquete Cuadrador
Fuente: Empresa Minera Aruntani S.A.C. 2015

El organigrama del área de operaciones mina es de tipo vertical o de mando en

Cuadrador
líneas de dependencia, el superintendente del área mina es el que coordina y
planifica, con los áreas de geología, planeamiento, jefes de guardia y además tiene
una función principal de coordinar y planificar con personal de operaciones mina
(carguío, transporte y operaciones auxiliares).

64
Para la evaluación del organigrama se utiliza la guía de calificación de un
organigrama funcional adecuado a operaciones unitarias de carguío y transporte.

CUADRO Nº 04
EVALUACION DEL ORGANIGRAMA ACTUAL EN BASE A
CAPACIDADES Y APTITUDES
CAPACIDADES APTITUD IMPLEMENTA
a) Especialización De la cadena de valores
b) Control Del personal
c) Coordinación Elemento vital
d) Atención Responsabilidad personal
e) Costos Medidas en costo cero
f) Desarrollo Dedicación
g) Evaluación Permanente
h) Retroalimentación Permanente
Fuente: Elaborado por el Tesista 2015.

En base al llenado del cuadro se recomienda la falta de algunas condiciones que

deben ser implementado por el área o división mina que es netamente la
producción mina, para la adecuada organización y esto lógicamente como una
preocupación que va mejorar las operaciones unitarias de carguío y transporte. Y
que contribuye a la organización del área dentro del marco general de organización
de la empresa.

En razón a que muchas funciones respecto a las tareas tiene una incidencia
corporativa es necesario implementar un organigrama de carácter horizontal y de
ajuste matricial a fin de que la organización sea tarea de todas y no precisar una
situación de aspecto piramidal jerárquico; ya que el personal que participa en la
operación necesita ser considerado en primera línea de acuerdo a su posición y
actitud del personal especialmente en los áreas correspondientes de las
operaciones unitarias mina.

4.1.1. ELECCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURA

ALTERNATIVA
Un paso importante en el proceso de organización por una estructura
integral que armonice las demandas y exigencias del momento de las tomas
de decisiones en condiciones de incertidumbre respecto a la baja de precios
de los metales en el mercado internacional , que para los más expertos es

65
 difícil predecir lo que debe ocurrir. Es realmente interesante considerar
modelos, principios y referentes como a continuación se indica.
1. Dar un impulso máximo en el nivel donde se ejecutó las operaciones
creando valores de cooperación.
2. Considerar plenamente la responsabilidad sostenida en dos
responsabilidades carguío y transporte; a fin de acometer la
competitividad y mejora .
3. Planear la especialización considerando más alternativas de auto
realización en la estructura de definición de responsabilidades de
funcionalidad en los cargos y funciones de las operaciones unitarias.

DEFINICION DE UN ORGANIGRAMA INTRA

ORGANIZACIONAL
En gestiones realizadas anterior al periodo de análisis se opto por un
organigrama de tipo vertical, priorizando sobre área de perforación y
voladura, sin resaltar por otras operaciones unitarias que también son
importantes tal como se indica en el siguiente grafico-

GRAFICO Nº 04
ORGANIGRAMA INTRAORGANIZACIONAL
SUPERINTENDENTE MINA

Asistente de superintendente

Jefe de Jefe de Guardia Jefe de Guardia

operaciones A B Jefe de Guardia
unitarias. Asistente Asistente C Asistente
Capataz voladura
Capataz Capataz Capataz Capataz Capataz

Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero

Fuente: Elaborado por el tesista 2015 Obrero

En base a la sistematización teórica y principios que rigen la teoría de la

organización moderna, para una administración estratégica y/o por objetivos se
indica lo siguiente:
1. Realizar organización completa de areas por donde insume: material,
maquinaria y el hombre, para dirigir un proceso de producción primaria, se
debe optar por sistemas de mando directos y con toma de decisión rápida,
al pasar por un asistente la decisión de diluye en su responsabilidad y
ejecución.
2. La dirección experimentada y ejecutiva debe establecer una cohesión
dentro de las operaciones unitarias de producción de volumen.

66
 3. La organización con una gestión por objetivos, en la base se debe pensar en
personal especializado y no en generalización, a fin de practicar una
filosofía del trabajo .

4.1.2. ASPECTO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

En base a los antecedentes y la observación actual el análisis de la
organización que se tranquiliza a través de un organigrama que en suma
simplifica la interrelación estructural de la dirección y las responsabilidades
debe conducir a lo siguiente:

1. Es importante darle la filosofía de la empresa que debe coordinar la

dirección, responsabilidades y el bienestar de los trabajadores en la
operación.
2. Permitir al personal directivo que colabore en base a la política
institucional colabore con la implementación a seguir en el trabajo, pues
esto da mejor cohesión y la autorrealización de responsabilidad gestional
individual dirigido no solo únicamente a la empresa en su aspecto
integral.
3. En una organización de producción se debe propender a que los
directivos de línea busquen sus propias normas procedimentales que
conduzcan a la calidad a disminuir pérdidas y que sea sostenida en el
tiempo de su desarrollo.
4. La organización debe permitir la comunicación respecto a sus
responsabilidades y grado de aporte a las operaciones unitarias que se
desarrollan de manera coordinada a través las instancias de planificación
y dirección del área correspondiente.

4.2. ANALISIS DE LA PRODUCCION MINA

La empresa Minera Aruntani SAC en el 2015 en el planeamiento de minado cubico
una reserva total de 2,159,234.00 Toneladas de mineral con una ley 0.667g/ton y
hasta a fines del presente año la producción descendió con una ley promedio de
0.721 g/ton y con un saldo actual para el año 2016 de 5,432,233 toneladas de
mineral con una ley de 0.701 g/t.
CUADRO Nº 05
PRODUCCION 2015

Ratio
Producción TM Mineral Ley Au g/t TM Desmonte Finos (Onzas) stripping

67
 135,248-
45
Enero 0.657 34,234.16 3,545.67 0.221

Febrero 99,345.32 0.745 2,145.67 1234.67 0.23

Abril 98,234.34 0.656 89,238.69 1,989.97 1.89
Mayo 254,432.23 0.767 98,345.34 7,127.33 0.34
Junio 234,345.84 0.689 123,345.22 6,456.11 0.41
Julio 210,234.09 0.723 169148.80 3,534.23 0.76
Agosto 236,348.55 0.654 345,345.56 5,345.34 1.34
Setiembre 367,876.12 0.675 289,432.45 7,456.45 0.56
Octubre 267,345.97 0.712 456,745.26 8,234.55 1.29
Noviembre 279,389.33 0.723 456,321.34 9,034.25 1.12
Diciembre 389,456.23 0.823 546,239.56 11,340.18 0.12
Total 2015 3,195,529.90 0.712 2,947,554.95 74,531.13 0.92
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRÁFICO Nº 05

68
 Fuente: Elaborado por el tesista 2010

CUADRO Nº 06
PRODUCCION 2015

Ratio
Producción TM Mineral Ley Au g/t TM Desmonte Finos (Onzas) stripping
Enero 397,812.03 0.753 165,989.42 9,630.83 0.42
Febrero 554,057.11 0.792 244,197.00 14,108.16 0.44
Marzo 533,194.25 0.751 245,547.95 12,874.08 0.46
Abril 638,745.70 0.731 366,067.68 15,004.30 0.57
Mayo 628,441.13 0.774 431,169.63 15,646.73 0.69
Junio 635,678.94 0.780 396,006.49 15,948.73 0.62
Julio 637,926.66 0.717 349,488.32 14,705.53 0.55
Agosto 627,566.26 0.745 251,265.73 15,031.65 0.40
Setiembre 630,866.94 0.719 272,682.55 14,583.35 0.43

69
Octubre 252,823.49 0.800 331,528.13 6,502.77 1.31
Noviembre 275,741.89 0.717 289,154.77 6,356.42 1.05
Diciembre 731,180.28 0.726 288,725.18 17,066.79 0.39
Total 2008 6,544,034.68 0.748 3,631,822.85 157,459.34 0.55
Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO Nº 06
PRODUCCION 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO Nº 07
PRODUCCION 2015

70
 Fuente: Elaborado por el tesista 2015
CUADRO Nº 07
PRODUCCION 2015
Finos Ratio
Producción TM Mineral Ley Au g/t TM Desmonte (Onzas) stripping
Enero 508,103 0.64 127,830 10,509.67 0.25
Febrero 508,106 0.60 466,660 9,722.40 0.92
Marzo 396,513 0.71 350,887 9,100.60 0.88
Abril 529,725 0.71 234,893 12,176.85 0.44
Mayo 436,854 0.76 293,712 10,624.07 0.67
Junio 556,217 0.73 408,378 13,000.94 0.73
Julio 485,964 0.68 325,130 10,672.55 0.67
Agosto 494,439 0.71 216,947 11,311.91 0.44
Setiembre 365,766 0.76 306,336 8,881.58 0.84
Octubre 382,188 0.67 204,809 8,267.59 0.54
Noviembre 375,814 0.59 144,516 7,118.04 0.38
Diciembre 482,251 0.71 299,880 11,077.82 0.62
Total 2009 5,521,939 0.69 3,379,978 122,464.02 0.61
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO Nº 08
PRODUCCION 2015

71
Fuente: Elaboración por el tesista 2010

GRAFICO Nº 09
PRODUCCION 2015

72
Fuente: Elaborado por el tesista 2010
GRAFICO Nº 10
PRODUCCION 2014 - 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.3. PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES UNITARIAS

4.3.1. DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES UNITARIAS

4.3.1.1. CARGUÍO

73
Es la operación unitaria la misma que comienza con el llenado de
volquetes por el cual se efectúa el llenado de los volquetes para que
el material roto mineralizado sea trasladado hacia el PAD y el
material estéril a los botaderos, la misma que se efectúa con
cargador frontal o ocasionalmente con excavadora.

 01 excavadoras CAT 345 de 2.2m3 de capacidad de cuchara

ocacionalmente.
 02 un cargador frontal CAT 992 de 11m3 de capacidad de
cuchara.
 Los volquetes tienen una capacidad de carga entre 15 a 22 m3.

La operación de carguío en el periodo de estudio se da través de los

cuadros y gráficos siguientes:

74
 CUADRO Nº 08
CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE EN LA MINA 2015
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15
CARGUIO DE MINERAL
167,73
Volumen m3 279,056 234,309 245,567 234,134 221,211 190,124 158,340 211,967 4
Tiempo trabajo h 976 945 967 867 967 745 875 745 745
Rendimiento m3/h 237 260 229 288 252 316 310 315 301
CARGUIO DE DESMONTE
267,97
Volumen m3 93,234 134,123 1128,097 189,234 167,126 389,345 487,123 278,124 4
Tiempo trabajo h 478 675 987 790 834 989 945 997 756
Rendimiento m3/h 202 217 170 235 243 312 301 315 304
Hras Excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) h 474 567 589 678 1,678 1956 1,506 978 1,345
Rendimiento de excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) M3/h 685 618 640 795 248 314 305 315 303
Hras Tractores (MINERAL Y DESMONTE) h 0 7 290 569 395 883 1,445 1,213 1,175
Fuente: Oficina técnica Mina 2015

75
 GRAFICO Nº 11
TIEMPO DE CARGIO Y DESMONTE

Tiempo de Carguio de Mineral y Desmonte Hrs

Tiempo trabajo carguio

Mineral h
Tiempo trabajo carguio
Desmonte h
h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO Nº 12
RENDIMENTO DE CARGIO

Rendimiento de Carguio m3/h

Rendimiento carguio
Mineral m3/h
Rendimiento carguio
m3/h

Desmonte m3/h

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO Nº 13
USO DE LA ESCAVADORA PARA CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE

76
 Hras Excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO Nº 14
RENDIMIENTO DE EXCAVADORA EN CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE

Rendimiento de excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) m3/h

m3/h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

77
 ANÁLISIS.- Del cuadro y de las gráficas se deduce lo siguiente:
 Respecto al carguío de minerales y desmonte que es una operación
con cargadores u ocasionalmente con excavadora, respecto al
volumen y tiempo de operación empleado, hay ligero incremente
cargabilidad, aunque la tendencia se compensa en los desniveles,
además de que la disponibilidad física o mecánica de las
excavadoras estas se mantiene estable, sin embargo ha sido
suplementado por un cargador frontal de mayor capacidad.
 Los indicadores de rendimiento muestran que la supervisión a los
equipos de carguío y la disponibilidad de los equipos de acarreo o
transporte cumple con lo diseñado.
 Sin embargo el uso de los tractores que realizan la operación de
apilonado y refilado del piso se ha venido incrementado, esto
implica que el área de explotación se incremente progresivamente
y por lo tanto el espacio de trabajo para la operación es cada vez
mayor.

4.3.1.2. ACARREO y TRANSPORTE

Es la operación unitaria de la mina Aruntani para realizar esta
operación se usan volquetes de 15 a 20 m3 de capacidad para
transportar el mineral del tajo al PAD de tratamiento a través de las
interrampas , cuya pendiente es de 10% y 12 m de ancho. Para el
transporte de desmonte se utiliza volquetes de 15 m 3 al botadero
principal de la mina.

La flota de volquetes está conformado por:

 29 volquetes operativos.
 02 volquetes en “stand by.”

El transporte en el periodo de estudio se da en los siguientes

cuadros y gráficos:

CUADRO Nº 09
COSTOS, RENDIMIENTO DE TRANSPORTE DE MINERAL AL PAD
ITEM UNIDAD CANTIDAD
Producción de mineral(*) TM/Día 19,000

78
Velocidad de ida km/h 20
Velocidad de vuelta km/h 25
Distancia Km 4
Pendiente de Mina a Pad % 10
Tiempo de carga Min 2.5
Tiempo de descarga Min 1.5
Volumen de Transporte m3/volquete 20

RESUMEN
Ciclo Min 20.5
Costo acarreo US$/m3 0.9
Num. Viajes requerido m3 680

COSTOS
Costo diario de acarreo US$ 27,500
Costo mensual de acarreo US$ 825,000
Fuente: Elaborado por el tesista 2015
|(*): La producción mensual de mineral 500000 toneladas y un anual de 6’000.000 toneladas.

79
 CUADRO Nº 10
TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE MINA
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15
TRANSPORTE DE MINERAL
Producción T 320,156 334,234 334,345 334,303 334,034 245,230 334,230 334,340 334,340
Nº de volquetes promedio Nº 20 18 21 19 18 16 18 19 18
0.5 0.3 0.5 0.5 0.6
Ciclo promedio h 6 0.65 4 8 0.57 1 0 0.61 0.45
Número de viajes promedio diario Nº 445 445 456 423 445 467 434 432 417
Cantidad Total de Viajes Nº 11,234 12,450 12,567 12,342 13,230 13,834 13,000 13,120 12,451
TRANSPORTE DE DESMONTE
Producción t 143,234 223,236 234,234 289,234 267,345 356,341 38,456 456,498 398,456
Nº de volquetes promedio Nº 10 10 10 9 8 10 10 10 10
0.2 0.3 0.2 0.3 0.2
Ciclo promedio h 8 0.45 8 3 0.23 0 3 0.28 0.39
Número de viajes promedio diario Nº 234 234 318 334 345 645 523 578 556
Cantidad Total de Viajes Nº 9,589 10,456 9,989 10,334 10,768 20,089 15,323 18,673 17,230
Fuente: Oficina técnica Mina 2015

80
 GRAFICA Nº 15
NRO DE VOLQUETES EN TRANSPORTE

Numero Promedio de Volquetes

Nº de volquetes promedio
trans. Mineral Nº
Nº de volquetes promedio
trans. Desmonte Nº

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO Nº 16
CICLO DE ACARREO O TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE

Ciclo Promedio de Acarreo

0.80

0.70

0.60 Ciclo promedio trans.

Mineral h
0.50
Ciclo promedio trans.
0.40 Desmonte h
h

0.30
0.20

0.10

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

81
 GRAFICO Nº 17
NUMERO DE VIAJES PROMEDIO DE VOLQUETES

Numero de Viajes Promedio

Número de viajes
promedio diario trans.
Mineral Nº
Número de viajes
promedio diario trans.
Desmonte Nº

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO Nº 18
CANTIDAD DE VIAJES TOTAL EN TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE

Cantidad de Viajes

Cantidad Total de Viajes

trans. Mineral Nº
Cantidad Total de Viajes
trans. Desmonte Nº

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

ANALISIS.- De los cuadros y gráficos correspondientes se data lo siguiente:

82
  Es una operación que básicamente depende de la disponibilidad física y
mecánica de los volquetes para ello se suplementa con volquetes “stand by”
 El ciclo promedio presenta escasa variabilidad.
 Las cantidades de viajes totales corresponde efectivamente al material
abatido producido la misma se presenta con poca variabilidad.

4.4. APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

BALANCED SCORECARD (BSC)
4.4.1. Estudio de aplicación.
Para la aplicación del modelo Balanced Score card (BSC) como parte del
estudio se debe tener las siguientes consideraciones.

A. Disponer de un diagnostico actual de la situación del área mina , pero

principalmente de las operaciones unitarias de carguío y transporte. que
comprende una estructura funcional con responsabilidades de acuerdo a
un sistema de gestión por objetivos y metas.
B. Tener en consideración la planificación estratégica de la unidad de
producción en carguío y transporte, en este caso se tiene como
instrumento el análisis el DAFO
C. Referencial a un proceso de implementación de una “Benchmarking”,
con la que vienen trabajando las empresas del sector minero en las
condiciones y dificultades similares a la empresa.
D. Aplicación del Balanced Score card (BSC), con la determinación de los
indicadores de control o tablero de comandos en función de alternativas
de acción estratégicas y/o tácticas de las operaciones unitarias.

4.4.1.1. INDICADORES DE DIAGNOSTICO DE OPERACIONES

UNITARIAS DE LA MINA
Asumiendo los indicadores de rendimiento validados para el año
2015, como promedio representativo tenemos los siguientes:

CUADRO Nº 11
INSTRUMENTOS EN INDICADORES DE LAS OPERACIONES UNITARIAS EN
LA MINA ARUNTANI
PERFORACIÓ
RELACIÓN VOLADURA CARGUÍO TRANSPORTE
N
 Geométrica 43.4 m3/m
 De Flujo 823 m3/h 287 m3/h(min)
321 m3/h(des)

83
  Velocidad 31.4m/h 19,346 ton/unid.
 Unitarias 3.8ton/h 45,231 ton/unid.
 Gravimétrica
 Potencia 0.3kg/ton
 ANFO 0.2 kg/ton
 Emulsión 0.1 kg/ton
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro físicamente las unidades rendimiento para el periodo de

estudio están interrelacionados a parámetros geométricos, flujo
velocidad y gravimétricas por lo mismo que el modelo reúne
aspectos de unidades que tiene relación con el balance score card
para su interpretación.

4.4.1.2. Caracterización de la planificación en la mina

En la actualidad una instrumento de carácter estratégico, en el
análisis de DAFO de debilidades y amenazas fortalezas y
oportunidades es decir el aspecto interno que es accesible al
control por parte de los responsables y las unidades gestoras de la
operación mina, pero que a la vez no es posible cambiarlos pero si
es posible prevenirlos con anticipación sobre cada una de la
variables que se indican a continuación.

FORTALEZAS
 Conocimientos, experiencias, capacidades y aptitudes.
 Identificación con los objetivos y metas del área.
 Integración con las comunidades y la sociedad civil, mediante
la provisión del personal de la zona y relación comunitaria.
 Capacidad de asimilación del grupo a la mina y cambios de
política de trabajo.

DEBILIDADES
 Carencia de acciones para el desarrollo sostenible de las
operaciones.
 Ausencia de estima personal y gerenciamiento personal.
 Perdida de aptitudes para trabajar en grupo.
 Personal carente de realización personal y profesionalismo en
su desempeño

 Transferencia de tecnología por imitación con baja reserva

recuperable.

84
  Yacimiento de carácter superficial sujeto a la demanda del
metal por contrato de entregas.

OPORTUNIDADES
 Adoptar sistemas de gestión cada vez más ventajosas de
acuerdo al área y la significancia de la misma para la empresa.
 Mejora continua en aspectos de logística en recursos
racionados.
 Relación optima del área de minado con las operaciones de
carguío y transporte.
 Adquisición de tecnología a minas que explotan masivamente.

AMENAZAS
 Comunidades del entorno resentidas por cumplimiento de
compromisos.
 Todavía están acostumbrados a las mejores épocas de precio
 Caída de precio de metales y del oro en el mercado de metales.
 Inestabilidad política y administrativa que se traduce por los
conflictos sociales y periodos electorales.

4.4.1.3. ESTRATÉGIA DE LA PRODUCCIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS.
La transferencia tecnológica en la explotación a tajo abierto,
importa la capacidad y potencia de los equipos juegan el rol
importante especialmente en las operaciones unitarias de
perforación, carguío y transporte y unos de los indicadores son los
costos horarios de cada equipo de manera estandarizada para
planificar la producción mina (Ver cuadro Nº 16)

CUADRO Nº 12
COSTOS DE OPERACIÓN DE EQUIPOS MINA
EQUIPO COSTOS HORARIO
US $/hr
Cargador frontal WA -500 112
Excavadora 345 145
Excavadora PC 200 78
Perforadora AM 45 178
Tractor D6R 65
Tractor D8T y R 123
Costo de acarreo o transporte 23,145
Fuente: Superintendencia General 2015

85
 CUADRO Nº 13
RENDIMIENTO EN OPERACIONES UNITARIAS DE LAS UNIDADES
MINERAS IMPORTANTES ENE L CONTEXTO NACIONAL
PERIODO 2010 – 2015
PERFORACIÓ
UNIDADES MINERAS VOLADURA CARGUÍO TRANSPORTE
N
Southern Perú Cooper 4125 0.07kg/ton 870m3/h(m) 27152069ton/uni
1020650m3/h(d)
Coorporation d
Toquepala 6236 0.06kg/ton 1780650m3/h(m)
2278650m3/h(d)
29567201
Antamina S.A. Ancash
3
7234 0.06kg/ton 1856650m /h(m) ton/unid
45650m3/h(d)
Yanacocha S.A.
3278458 ton/unid
Cajamarca
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro se debe comentar que la trasferencia de alta tecnología

está dada por el tipo de metal a exportarse, empleo de capitales y
volúmenes de explotación que comparativamente son altas con
respecto a la unidades de comparación.

4.5. BALANCE ESCORECARD (BSC)

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University, en conjunto con
David Norton, revolucionaron al mundo del “management” con su modelo BSC al
mostrar cómo es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de
Comando. Este instrumento se basa en la organización de los temas estratégicos a
partir de cuatro perspectivas:
1. Perspectiva Financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa.
Sirve de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2. Perspectiva Cliente
Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor. Evalúa las necesidades de los consumidores, así como
86
también su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad, con el fin de alinear los
productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y la visión en
objetivos sobre clientes y segmentos, y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

3. Perspectiva Procesos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta, etc.). Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas
orientadas a satisfacer las expectativas de los consumidores.

4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. Se refuerza la actuación del personal con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Se
miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, y el clima organizacional para evaluar la motivación y las iniciativas
del personal.

Ventajas de la utilización de un Balance Scorecard

 Mejora la productividad y la efectividad de la misión, reduciendo los
costos asociados a los procesos en este caso unitarios.

 Permite a la organización alinear las actividades que desempeña con su

Planificación Estratégica. Además, contribuye a su desarrollo e
implementación sobre una base continua al considerar un “feedback” de
información tendiente a guiar los esfuerzos hacia la consecución de los
objetivos planteados.

 La medición de la eficiencia en los procesos, provee una base para la

selección de las mejoras que deben realizarse en una primera instancia.

 Permite a los gerentes la identificación de mejores prácticas en la

organización y la expansión de su utilización al resto de las areas o
secciones.

 La visualización de la empresa que provee un sistema de medición control

de procesos en la organización. En otras palabras, reduce el riesgo.

87
  Provee información contable que permite desarrollar un sistema de
incentivos sobre la base de datos reales. Este proceso contribuye al
desarrollo y motivación del recurso humano, fundamental en la
competitividad de la organización.

 Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de

otras organizaciones.

 La recolección de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar

los costos más cuidadosamente en el desarrollo futuro.

Requisitos para la adopción del Balance Scorecar BSC

 Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar: Para ello el
BSC debe basarse en una estructura compuesta por elementos esenciales y
respetar las reglas funcionales de la realidad que busca aplicar.

 Debe ser lo más simple posible: Se refiere a evitar la duplicación, lo

superfluo, lo que pueda inducir a error, lo que dificulte el análisis, etc.
Mientras más simple sea el Tablero de Comando, más fácil será extraer las
conclusiones sobre la realidad .

 Debe ser utilizado con una frecuencia regular: En lo que respecta al

funcionamiento, la frecuencia con que deben ser presentados los resultados,
debe respetar el marco operacional de la organización.

 Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva: Para esto es

necesario que quienes utilicen el BSC hayan recibido las instrucciones
respectivas y posean la adecuada capacitación.

 Debe incorporar la comparación de objetivos y de datos reales frente a los

pronosticados: Este punto se refiere al análisis que es necesario realizar
luego de la recopilación y despliegue de la información.

4.5.1. APLICACIÓN DEL BALANCE SCORECAR EN OBJETIVOS,

METAS E INICIATIVAS DE CARÁCTER ESTRATÉGICO
Se focaliza a través de grupos a partir de un nivel general con
reestructuración de la visión, misión, y valores y principios.

Visión

88
Ser reconocidos por que introduce aporte y valor a la operación
participativamente, siendo eficientes en el trabajo, cumpliendo con las
metas.

Misión
Ser un grupo activo que crea valor a la empresa, entregando mineral en
calidad y cantidad comprometida.

Se debe lograr a través de:

 Una adecuada planificación.
 Una operación eficiente y segura.
 Equipo humano competente, motivado e informado.
 Mejoramiento continuo en los procesos de control.

Valores de la organización
 Valora la salud, seguridad y calidad de vida de la gente en si asegura
el bienestar.

 Asumir la responsabilidad de la actitud desempeño y

comportamiento.
 Estar comprometido con el desarrollo de su potencial humano.
 Lograr éxito a través de la comunicación abierta, participación y
trabajo en equipo.
 Alentar la iniciativa y la creatividad en el logro de los objetivos y la
consecución de las metas.
 Respeto mutuo de trabajadores .
 Respeto mutuo con la comunidad local, el medio ambiente y la
sociedad civil.

Triangulo de satisfacción.
Con la definición en la visión, y misión y valores de la organización con la
misma metodología se definen los objetivos estratégicos y identifican según
las perspectivas del Balance Score card BSC, según el triángulo de
satisfacción de necesidades básicas y apremiantes de la sección mina.

 Factibilidad de las operaciones unitarias

 Políticas de seguridad y salud ocupacional

y medio ambiente.

 Desarrollo de potencialidades de los

empleados y trabajadores

 Evaluación del potencial minero en la

unidad de carguío y transporte. 89
La satisfacción de necesidades prioritaria mostrada en la empresa para su
implementación para el periodo 2015 de la Minera Aruntani S.A.C.

Además la concepción de los objetivos estratégicos de la empresa aplicando

las perspectivas de manera funcional del Balance Score card BSC, se tiene
en el siguiente esquema.

CRECIMIENTO Y FINANCIERA
DESARROLLO Producir cinco millones de
Programa de entrenamiento de tonelada de mineral y/o
personal de carguío y desmonte.
transporte.

PROCESOS INTERNOS EMPRESA

Aumentar rendimiento en las Cumplimiento con los
operaciones unitarias de compromisos técnico-sociales
carguío y transporte. y ambientales.
Teniendo claro los objetivos estratégicos de la empresa procede a establecer
la consiguiente relación entre ellos con el modelo causa – efecto que se
muestra a continuación.

90

(W) Generar proyecto factible de
mejora de las operaciones unitarias
PERSPECTIVAS 5
GRAFICO Nº 19
MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD
(X) Compromiso Integral de las políticas de
mejora de rendimiento en las operaciones
unitarias de carguío y transporte.
(Y) Desarrollo del potencial de (Z) Estudio del potencial humano en la
las operadores en carguío y toma de operaciones unitarias con
transporte. aspecto gerencial

rr

FINANCIERA Producir 5, 000,000 ton Mineral Asegurar la rentabilidad futura Extender la vida útil de Aruntani
año 2015 SAC

FW1 FY2
FZ3

OPERADORES

Asegurar el carguío y transporte Cumplimiento con los

compromisos procedimientos

PW1 CX2
PROCESOS
Implementación de los sistemas Estudio integraql de las
Procesos en control automatizados de control operaciones unitarias
Aumentar la producción y
APRENDIZAJE Y CW1 eficiencia PY2 PZ4
CRECIMIENTO PX3

Capacitación en aplicación de Implementación de nuevas

Operadores altamente Programa de entrenamiento
nuevas estrategias tecnologías mas competetivas.
capacitado personal

AW1 AY2 AX3 AZ4

91
 CUADRO Nº 14
PERSPECTIVAS EN BASE AL BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiera Perspectiva clientes

Objetivo estratégico: Número FW1 Objetivo estratégico: Número: AY2

Generar operaciones unitarias rentables
Definición del objetivo:
.Al generar operaciones eficientes unitarias de carguío y transporte
lograremos hacer carguío y transporte de 5,000,000 ton de mineral
para el año 2015
Argumentación del objetivo:
Estamos seguros que al asegurar la producción e incrementarla en el
futuro, bajo los procesos de control, se asegura la producción para el
año 2015y parte del 2016
Responsable del logro: Ings del área mina
Cumplimientos con el bienestar de los
operadores
Definición del objetivo:
Al incrementar la confiabilidad en las pretensiones de los
operadores.
Argumentación del objetivo:
Al implementar el sistema integrado de gestión, implantamos
medidas de calidad a la atención del personal especialmente de
carguío y transporte. contándose con el personal capacitado para esta
tarea de suministro de mejora.
Responsable del logro Ings relaciones internas

92
 Perspectiva procesos Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Objetivo estratégico: Número: PY2 Objetivo estratégico: Número: AY2

Aumentar la producción.
Definición del objetivo:
Al aumentar la producción incremente la rentabilidad futura de la
empresa, así como el desarrollo potencial de las personas.
Argumentación del objetivo:
Se cuenta con personal altamente capacitado, con las herramientas
necesarias para cumplir este objetivo
Responsable del logro: Ings área mina
Programa de entrenamiento personal
Definición del objetivo:
Capacitar al personal, bajo una modalidad de recompensas y
beneficios así cumplir con la rentabilidad futura de la empresa
Argumentación del objetivo:
De la competencia y selección del personal, se obtendrán a los
mejores operadores en carguío y transporte.
Responsable del logro: Area de capacitación y entrenamiento.

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

93
 CUADRO Nº 15
DETERMINACIÓN DE BALANCED SCORECARD (BSC) CON METAS, Y
RESPONSABLES DE LA UNIDAD MINERA DE PRODUCCIÓN
Perspectiv Código Descripción del objetivo Indicadores Meta
a
FW1 Producir5, 000,000 ton Producción Diciembre
mineral ton/mes 2015
FY2 Asegurar rentabilidad futura Entrega de Mazo 2016
Financiera estudio
FZ3 Garantizar la producción de Cumplimiento de 100%
la empresa ARUNTANI. la campaña de
mejora
CW1 Asegurar la producción de Toneladas de 50%
operaciones unitarias puestas en Pad
Clientes CX2 Cumplimiento de los Porcentaje de 50%
compromisos de incentivos actividades
cumplidas
PW1 Proceso de control Rendimiento de 100%
la flota
PY2 Aumentar de producción en Objetivos con 120%
carguío y transporte metas
Procesos
PX3 Implementación del sistema Cumplimento del 80%
integrado programa
PZ4 Estudios de rendimiento y Fecha de Agosto 2015
eficiencia cumplimento
AW1 Personal altamente Número de 35
calificado asistentes por
capacitación
AY2 Programa de entrenamiento Numero de 10
Aprendizaje entrenados por
y área
crecimiento AX3 Capacitación en aplicación Numero de 4
de nuevas estrategias capacitaciones
por mes
AZ4 Implementación de nuevas Fecha de Agosto 2016
tecnologías y adopción cumplimiento
Fuente: Elaborado por el tesista 2015
4.5.1.1. OBJETIVOS PRINCIPAL BALANCED SCORECARD BSC.
Con el objeto de incrementar el ritmo de producción de la mina
Aruntani y considerando que el mineral de Tucari como tajo se tiene

94
una producción hasta Julio del 2016 la alternativa de continuar el
ritmo de producción e incrementarlo a 20,000 t/día.

Asimismo el sector Tucari se presenta como un gran potencial de

continuidad de mineralización .
Con esta alternativa se procedió la evaluación del área Tucari en
forma conjunta con las aéreas de Mina, Planeamiento y Geología
mina, teniendo como resultado una posibilidad factible de iniciar la
explotación del mineral masiva.

Las reservas del sector aruntani es la siguiente:

Mineral_t Desmonte_t S/R Au g/t Onzas
5,834,298 5,134,053 0.7 0.40 99,345

Las reservas se estimaron con un precio de 1000 $ la onza y una

recuperación asumida de 80%.
Estas reservas se han incluido en el plan anual, donde se nota el
incremento del ritmo de producción a 19,000 t/día desde el mes de
Julio y aumenta en forma progresiva hasta 25,000 t/día en diciembre
del 2016.

Con las reservas calculadas en el área Tucari, se ha realizado un plan

de minado anual 2016, para este plan se considerado dos
alternativas:
Continuar con las reservas de la mina Aruntani en su respectivo tajo
y la otra es de suplementas con la producción del tajo Tucari del mes
de mayo en la grafico N° 35 se muestra esta secuencia de minado.

Segunda alternativa: asumiendo que Carlos Bajo tenga un % de

recuperación de 40%, se incluiría en el plan, pero el efecto de esta
baja recuperación hace que se incremente en el costo de tratamiento
y por lo tanto la ley cut off de ese sector se incrementaría en 0.6 g/t
de Au, tomando todas estas consideraciones tendríamos que
incrementar el tonelaje para poder recuperar los 10 kilos promedio
por día y el inicio, se muestras esta secuencia de minado.

95
 GRAFICO Nº 20
PLAN DE MINADO (A) 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

96
 GRAFICO Nº 21
PLAN DE MINADO (B) 2010 ARUNTANI – MINA ANDRÉS

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

97
4.5.2. INDICADORES BALANCED SCORECARD PARA
SUPERINTENDENTE DE MINA

FUNCION
1. Lidera el comité de planeamiento, del programa de minado
anual y mensual en coordinación con las áreas de planeamiento y
geología.
2. Coordina eficientemente con las áreas afines a la mina, en lo
referente a las operaciones unitarias de carguío y transporte y el
seguimiento de los objetivos trazados en forma conjunta, con las áreas
comprometidas del planeamiento de minado.
3. Dirigir y controlar las operaciones cumpliendo con los planes
establecidos.
4. Realizar el presupuesto anual y mensual de a cuerdo a los
objetivos trazados.
5. Evaluar continuamente la operación controlando los
rendimientos y eficiencias de los equipos.
6. Lograr la integración del personal en grupos de trabajo
capacitándolo, entrenándolo y orientándolo para el mejor desempeño del
grupo.
7. Fijar objetivos entrenar y conducir las actividades del equipo
de trabajo.
8. Capacitar y supervisar la efectiva aplicación de las normas y
procedimientos de seguridad y cuidando el medio ambiente.
9. Analizar consumos, programar necesidades, determinar
máximos y mínimos de stocks para minimizar el stock en almacenes.
10. Se preocupa de su bienestar de su personal, Hace esfuerzos
para mejorar su situación.
11. Evalúa el desempeño de sus subordinados y el personal en su
conjunto el suyo propio en base a los reportes generados, confronta con
sus subordinados cuando se encuentra con un resultado inaceptable con
el fin de hacer ver la situación, los escucha las razones de su
incumplimiento obtiene un compromiso de que no se volverá a repetir
este problema.

98
 SUPERVISA
 Jefes de guardia
 Servicio de terceros

CUADRO Nº 16
INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL SUPERINTENDENTE DE MINA

# ACTIVIDADES Y RESULTADO INDICADORES DE

TAREAS BUSCADO DESEMPEÑO
1 Establece los Cumplir con los Realizado VS
objetivos y metas objetivos de programado.
anuales, mensuales, producción, avances Porcentaje de
semanales y diarios y costos en el corto, cumplimiento.
de producción, mediano y largo
seguridad, medio plazo y la gestión de
ambiente y costos. riesgos.
2 Coordinador del Cumplir con el Realizado VS
presupuesto mensual presupuesto presupuestado.
y anual. mensual y anual.
3 Evalúa el desempeño Evaluación, trabajo Presentar indicadores
de sus subordinados y en equipo y de Gestión.
el suyo propio mejoramiento
presentando el continuo del equipo
resultado de su de mina.
gestión
semanalmente.

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.5.3. INDICADORES BALANCED SCORECARD DEL JEFE DE

GUARDIA

FUNCION

99
1. Optimizar la efectividad de la operación en las áreas de minado,
mediante el uso de sistemas operativos de gestión como: Políticas,
herramientas de control, indicadores, rutas críticas, secuencia de
operaciones, estándares y procedimientos de trabajo

2. Realizara en coordinación con el superintendente de mina, Jefe de

Geología, planeamiento y Jefe de Pad el plan de minado diario.

3. Es responsable de coordinar el cumplimiento de prioridad de la

seguridad del personal, equipo e instalaciones, en los procesos
operativos, en base a estándares y procedimientos, como también del
control del Medio Ambiente. Debe inducir con el ejemplo a todo el
personal a su cargo, de estar presentes en cualquier emergencia de la
mina, con la finalidad de dar apoyo necesario, como también, realizar la
inspección e investigación de eventos, en caso de accidentes de
personal, de equipo, de instalaciones, etc.

4. Realizar el control del ciclo de minado en los tajos de modo que la

producción sea sostenida en el horizonte planeado, priorizando primero
la seguridad del personal, equipo e instalaciones y control del Medio
Ambiente.

5. Es responsable de que sus capataces y su personal estén debidamente

capacitados y motivados para ejecutar la tarea que se le asigna de
manera correcta y segura. Para ello al iniciar la guardia y durante 10
minutos capacitara a su personal sobre temas referidos a: Seguridad,
estándares de operación, procedimientos de trabajo, eficiencias,
rendimientos, costos, etc.

6. Cada hora reportara a la superintendencia de Mina el cumplimiento del

avance de la extracción. De existir desviaciones tomara las acciones
correctivas que restablezcan el equilibrio y se pueda llegar a la meta.

100
7. Realizara las coordinaciones con el área de geología para el control de
calidad del mineral y el marcado de polígonos de mineral y desmonte

8. Realizara las coordinaciones con el área de Planeamiento y topografía

para la demarcación de los limites de tajo (crestas y toes), así como el
control de pisos.

9. Al finalizar la guardia evalúa los rendimientos y las eficiencias de su

personal, en base a los resultados obtenidos. Cuando se encuentra con un
resultado inaceptable, debe de confrontar de manera constructiva con el
personal y las razones del incumplimiento y obtener el compromiso de
que no se volverá a repetir el problema.

10. Registrara en su cuaderno “Reporte de Operaciones” las ocurrencias

relevantes de la guardia, las tareas pendientes, los compromisos
acordados, el estado de las vías, equipos, materiales, herramientas etc.
Luego entregara la guardia a su par en una reunión denominada enlace
de guardia, acto seguido revisara los reportes de campo firmando la
conformidad.

SUPERVISA
 Capataz.
 Operadores de maquinaria minera.
 Controladores.
 Cuadradores.

101
 CUADRO Nº 17
INDICADORES DESEMPEÑO DE JEFES DE GUARDIA
# ACTIVIDADES Y RESULTADO BUSCADO INDICADORES DE
TAREAS DESEMPEÑO

1 Controlar la calidad de la Asegurar el cumplimiento Realizado VS programado.

producción. del plan diario el tonelaje
y cutt of programados.
3 Responsable de coordinar, Cumplir los programas de Horas de equipo trabajadas
apoyar y asignar equipos producción y avances VS Horas de equipo
para el cumplimiento de distribución óptima de los programadas.
los programas de equipos
producción.
4 Controla el uso adecuado Reducción de costos. Ejecutado en costos VS Costo
de los materiales, equipos Programado.
proporcionados por la
empresa.
Fuente: Elaborado por el tesista 2010

4.5.4. INDICADORES BALANCED SCORECARD DEL JEFE DE

PERFORACIÓN Y VOLADURA

FUNCION
Coordina con Planeamiento de Mina, Geología Mina y Topografía; sobre la
secuencia de carguío y transporte en las zonas de minado zonas a minarse,
controlar las operaciones de carguío y transporte y velar por la seguridad del
personal además de asegurar condiciones óptimas de trabajo.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

102
  Distribuir los recursos tanto humanos como materiales.
 Coordinar con la Superintendencia de Mina las acciones del día.
 Estar al tanto de lo que ocurre en la mina, planos, perforación,
voladuras, calcular cargas de explosivos
 Es el responsable del sector asignado ante la Superintendencia de
Mina. Es responsable de cumplir y hacer cumplir todos los
reglamentos, procedimientos e instrucciones de seguridad.

4.5.5. CONTROL POR INDICADORES PARA EL AREA DE OPERACINES

MINA ENERO – SETIEMBRE 2015

Los indicadores son herramientas útiles para la planeación y la gestión en

general, y tienen como objetivos principales:

 Generar información útil para mejorar el proceso de toma de

decisiones, el proceso de diseño, implementación o evaluación de un
plan, programa, etc.

 Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

 Cuantificar los cambios en una situación que se considera

problemática.

 Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos

que permita tomarlos correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y
eficacia del proceso en general.

¿Por qué establecer indicadores?

 Porque no mejora lo que no se mide.
 Porque necesitamos saber si nos acercamos a la meta trazada.
 Porque necesitamos delegar actividades.
 Porque necesitamos tomar decisiones.
 Porque necesitamos gerenciar sin estar presentes.

103
4.5.6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.5.6.1. PLAN DE MONITOREO DE LA INVESTIGACION

Es importante mencionar que un factor fundamental en el éxito de la
implementación de un sistema de control de gestión lo constituye el
proceso de comunicación e incorporación de los lineamientos
estratégicos al interior de la organización. Por ello, resulta de gran
relevancia generar las discusiones y análisis de los resultados
obtenidos en forma periódica.

La Minera Aruntani SAC. cuenta con un sólido proceso de

planificación estratégica que se ha diseñado a la medida de las
necesidades de flexibilidad y participación de todo personal de mina.

A través de la realización de talleres, con la participación de

representantes de todas las áreas de operación, se logra una amplia
difusión de los lineamientos estratégicos y un compromiso con los
objetivos de la compañía, para guiar los esfuerzos individuales hacia
su cumplimiento.

Por tales motivos, la Planificación Estratégica continuará por la

senda trazada en los últimos meses de operación de la minera
Aruntani, procurando llegar a todos los integrantes de la
organización, clarificando las metas y objetivos globales, y la
contribución que cada uno puede hacer al cumplimiento de éstas.

Sin embargo, se identifica la necesidad de generar instancias de

monitoreo de los indicadores relevantes, para permitir anticiparse a
los factores que estén desviando las tareas diarias de la estrategia
planteada, y tomar decisiones para alcanzar el fin principal, cual es la
terminar el año con una producción aceptable.

Para ello, se ha implementado la presentación de los resultados del

negocio en tres diferentes reuniones que se llevan a cabo en forma

104
periódica y en las cuales participan los diferentes niveles y áreas
operacionales de la compañía:

Reuniones de Alineamiento Estratégico: Instancia en la que

participan Gerente y Superintendente de la minera Aruntani Se
realiza cada 15 días. En estas reuniones se revisan los principales
temas de decisión del equipo ejecutivo.

Reuniones de control por indicadores: En esta instancia participan el

Superintendente de mina, Jefe de seguridad, Jefe de medio
Ambiente, Jefes de guardia y Jefe de perforación y voladura. Se
realiza cada semana (martes). Su objetivo principal es revisar los
resultados financieros y operacionales de la semana anterior y los
hechos relevantes de la semana actual, para identificar desviaciones
con respecto a los objetivos planteados y tomar acción cuando es
necesario.

Reuniones de Gestión de Área: Cada una de las áreas de operación

realiza reuniones de revisión de los resultados internos y se plantean
iniciativas de mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas
comprometidas. Estas reuniones se realizan una vez por semana.

A pesar de que han quedado definidas las instancias de revisión de

los resultados y éstas se llevan a cabo en forma periódica, de manera
de permitir la visualización de las principales desviaciones y tomar
acciones sobre ellas, El superintendente Mina es la encargada de
consolidar la información y alimentar los tableros de control.

Esta situación se traduce en que la información queda centralizada

en una sola unidad de la compañía. Por lo tanto, se hace necesario
desarrollar un sistema al cual tengan acceso todos los trabajadores de
la minera Aruntani SAC, permitiéndoles monitorear no sólo los
resultados globales, sino que también el desempeño del área a la cual
pertenecen.

105
4.5.6.2. REALIZACION DE OBJETIVOS Y METAS BALANCE
SCORECARD (BSC)
La realización y su implementación del cuadro de mando integral y
su influencia sostenida en la gestión de producción de la mina, esta
dado al cumplimiento de objetivos y metas indicado en el cuadro Nº
19 del cumplimiento de la unidad de producción y el área mina,
además de que se implementó las funciones y responsabilidades de
mina: superintendencia mina, jefe de guardia, jefe de área mina.

106
 CUADRO Nº 18
CUMPLIMIENTO DEL BALANCED SCORECARD DE LA
UNIDAD DE PRODUCCIÓN 2015
ÁREA MINA
Porcentaje de
Perspectiva Código Ejecución del objetivo Indicadores cumplimiento
de meta
FW1 Producción: 5,834,298.00 Producción
90.0%
ton mineral ton/año
FY2 Asegurado rentabilidad
Financiera Entregado 96.8%
futura
FZ3 Extender la vita útil de Cumplimient
100%
Aruntani S.A.C. o
OW1 Producción de la mina del Toneladas en
70
presupuesto Pad
Cliente
CX2 Cumplimiento de los Actividades
100%
compromisos cumplidas
AW1 Proceso de control de Rendimiento
110%
transporte y carguio de la flota
AY2 Aumentar reservas Mineral
Procesos 100%
mineras probado
PX2 Implementación del Cumplimient
100%
sistema de BSC o programado
AW1 Capacitados y
Personal calificado y
especializado 110%
especializado
s
Conocimiento AY2 Entrenamiento en área
Entrenados 100%
s mina
AX2 Capacitación en
aplicación de nuevas Capacitados 100%
estrategias
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.5.7. EVALUACIÓN DE LA INVESTIGACION DESEMPEÑO DEL

RECURSO HUMANO DIRECTIVO DE LA MINA
En el Balanced Score card de recurso humano en calidad de operador y
directivo juegan un rol importante dentro del esquema de la gestión de la
producción sostenida, por lo que se estableció un sistema de apreciación a
través de una encuesta practicada al área mina y discretamente a otras áreas
que tienen sus coordinación respecto a las actividades programadas de
gestión dentro la estructuración de balance Score card (BSC) cuya

107
 apreciación en términos evaluativos es importante; para la determinación del
comportamiento en términos porcentuales como indicadores conformantes
del estudio (ver anexo Nº 02) que se da en las cuadros siguientes.

CUADRO Nº 19
INDICADOR PORCENTUAL DE DESEMPEÑO DEL SUPERINTENDENTE
MINA 2010

DESEMPEÑO REALIZADO 2010

%
CALIFICATIVO Cumplimiento Cumplimiento Incremento PROMEDIO
objetivos presupuesto productivo
Muy mala 10 3 10 7.6
Mala 25 12 18 18.3
Regular 50 40 27 50.6
Buena 10 35 38 27.7
Muy buena 5 10 7 7.3
Total 100 100 100 ϕ
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro se deduce que la distribución porcentual promedio tiene una

distribución normal lo que implica que hay una tendencia de mejora en lo
posterior; probablemente por situaciones de afianzamiento en el carguío y
transporte.

CONCLUSIONES

1. Como consecuencia de la aplicación de un modelo de gestión de la producción mina y

la implementación como herramienta del Balance Score card BSC, para el control de
las operaciones unitarias de carguío y transporte se logró una producción de
5’834,298.00 toneladas/anuales de mineral y 5`342,300.00 toneladas/anuales de
desmonte, lo que implica un cumplimiento de 90%.

108
2. A través de talleres donde participan representantes de los diferentes niveles de su
estructura organizacional y de cada una de las áreas de operación, se discuten y se
difunden los principales principios estratégicos cuales son la misión, visión y objetivos
para los próximos períodos.

3. Es importante mencionar además, que la participación conjunta de representantes de las

diferentes áreas de la compañía permite además la creación de sinergias, dándole
especial relevancia al trabajo de adopción del modelo de gestión de la producción
Balance Score card BSC en las operaciones unitarias del carguío y transporte que
resulta ser tan importante como los de perforación y voladura para cumplir las metas
de producción de la empresa minera ARUNTANI SAC.

4. Una de las primeras ventajas que han derivado de este proceso de aplicación del
modelo de gestión Balance Score card BSC, se refiere a que la construcción del mapa
estratégico que permitió la visualización clara, objetiva y transmisible internalizando la
solución de problemas y la toma de decisiones de los directivos de la empresa matriz
que se da un cumplimiento del 100%.

5. De los análisis de correlaciones realizados al entorno de las operaciones mina como el

carguío a través de la “cargabilidad” y del transporte en su “transportabilidad” parte de
la sostenibilidad y su gestión como percepción del modelo de gestión que queda en el
ADN de la empresa es de regular a bueno lo que asegura su sostenibilidad de la gestión
con respecto a las operaciones unitarias de la mina.

6. La repercusión de la producción como consecuencia de las operaciones unitarias de la

mina se correlaciona directamente las relacionadas a la producción como la perforación
y voladura en el periodo de estudio ha tenido un incremento y la tendencia de
crecimiento respecto al volumen perforado y volado en su cumplimiento del 100%.

109
 RECOMENDACIONES

1. Es de importancia racional en la organización del área mina en donde se aplicó el

modelo de gestión de la producción Balance Score card BSC, debe internalizarse a las
otras áreas de producción de la mina ARUNTANI SAC.como que lógicamente es una
unidad de producción que considera la importancia, cuya estructura y organización

110
 debe ser integral que armonice las demandas internas y con otras áreas de manera
sostenida con amalgamación de decisiones, complementación y eficiencia.

2. En la mina ARUNTANI SAC, es importante aplicar sistemas modernos de gestión de

la producción aplicables a la actividad minera de los cuales de acuerdo a la experiencia
que se tiene en otras unidades de producción minera es el Balance Score Card BSC
conjuntamente con la Global Reporting denominado GRI para la toma sistemática de la
datación y que son complementarios.

3. Respecto a las operaciones unitarias de carguío y transporte que son complementarios,

requiere de manera urgente el uso de equipos más versátiles y de mejor capacidad para
una mejor planificación y desarrollo sostenido de la unidad minera.

4. Las perspectivas del usos del modelo balance Score Card no deben de adaptarse a los
métodos tradicionales que han sido implementado en su uso en la mina, es más deben
ser implementadas con la inversión en el recurso humano en todo los niveles de
operación desde su dirección hasta los operadores y hasta asistentes de las operaciones
unitarias.

BIBLIOGRAFÍA

1. ADENZO DIAZ, B. (1993). Producción, Gestión y Control. Ed. Ariel. – Colombia.

111
2. DOMINGUEZ MACITUCA, J.A. (1994). Dirección de Operaciones: Aspectos
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Madrid – España.

3. HEIZER J. y RENNER, B. (2001). Dirección de la Producción y Decisiones

Estratégicos. Ediciones Prentice Hall – México.

4. CHASE, R.B. AQUILANO, N. (1994). “Dirección y Administración de la Producción

y de las Operaciones”. Ediciones Addison y Wesloy – México.

5. HERAS FORCADA, Miguel Ángel (2001): “La Reingeniería de Procesos y el

Benchmarking, una Reflexión sobre su Aplicación en las Entidades Financieras.

6. IGLESIAS SANCHEZ, José Luis. (2000): “Un breve Análisis de la Teoría de

Limitaciones”. Revista Especial. Epicentro AECA – Ibiza.

7. ATLAS COPCO. (1984): “Manual Atlas Copco. Cuarta Edición – México.

8. INGERSOL RAND (1998). “Información Técnico de Equipos”.

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10. GOSTAFFSON, R. (1973). “Técnica Sueca de Voladura SPI”.

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12. JIMENEZ INDIRA M. y MOLINA E. JORGE M.(2006). “ tesis Propuesta de

Medición de la Producción en Minería del Oro y Reconocimiento de Estándares
Productivo Sostenibles”

13. GUERRERO ALMEIDA DIOSDANIS (2003). “tesis Sistemas de Indicadores Mineros

para la Explotación Sostenida de los Recursos Minerales”

14. GLOBER TABOHDA CAROLINA. (2007), “Diseño de un Modelo de Gestión

Estratégico BSC, en Minera El Tesoro”

15. FERNÁNDEZ HATRE, ALFONSO. “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando

Integral”

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 PÁGINA WEB

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2. Grupo de Ingeniería de Organización de la Universidad de Sevilla.

http://io.us.es.

3. Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.

http://www.umh.es

4. Internacional Organization for Estándar dization (ISO).

http://www.iso.org.

5. Diagrama de Pareto 2002; Konc 1998.

http://www.comodrid.es

6. Función de Pérdida de Toguchi.

http://www.calidad.com

113
ANEXOS

114
 ANEXO Nº 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO : “APLICACIÓN DEL MODELO BALANCE SCORECARD EN
LAS OPERACIONES UNITARIAS DE CARGUIO Y TRANSPORTE EN LA EMPRESA
ARUNTANI SAC.

AUTOR : Herbert Angel QUILCA GALLEGOS

TIPO : Descriptivo
NIVEL : Descriptivo
DISEÑO : Descriptivo

Universo
Variables y Técnicas e
Problema Objetivo Hipótesis Indicadores Medición Población
categorías Instrumentos
Muestra
GENERAL, GENERAL. GENERAL. INDEPEN- X1 = Organización X1.1=Deficiente : < del -Técnicas. Las
X2 = Planificación
¿Cómo influye Determinar la La aplicación del DIENTE 30% -Encuestas. operaciones
X3 = Control
Regular : De 30 a 60%
X4 = Evaluación
la gestión de la gestión de la sistema de gestión (X):Modelo de Eficiente: > del 60% -Cuestionarios. unitarias que
producción mina producción mina Balance Score card gestión de la X2.1=Deficiente : < del -Hojas de se
Y3 = Carguío
sostenida con con aplicación permitía la mejora producción 30% registro de desarrollan
Y4 = Transporte Aceptable : De 30 a 60%
relación a las del modelo de de las operaciones Balance Score Eficiente: > del 60% tiempo. en mina
operaciones gestión Balance unitarias de carguío card. -Control de ARUNTANI
X3.1= Pésimo : < del 30%
unitarias de Score card BSC y transporte. Regular : De 30 a 60% costos. SAC.son
Óptimo: > del 60%
carguío y (Gestión) carguío y
X4.1= Aceptable : < del
transporte. de la ESPECÍFICO transporte en
30%
mina Aruntani 1: ESPECÍFICO 1: Muy aceptable: De 30 a el tajo por lo
SAC. Evaluar la La evaluación de la DEPENDIEN- 60% que el
Deficiente aceptable: >
organización y aplicación TE (Y): universo
del 60%
control de la permitirá mejorar Operaciones estará dado
mt
producción para las operaciones unitarias de min por la
Y1.1 = (Perforabilidad)
Y1.2 = eff (Porcentaje)
la aplicación del unitarias de carguío carguío y dirección
m3
sistema de y transporte. transporte. Y2.1= kg (Volabilidad) técnica y las
Y2.2= Rendimiento (Porcentaje)
gestión Balance ciclos operaciones
Y3.1 = min (Maniobrabilidad)
Score card BSC: ESPECÍFICO 2: Y3.2 = eff (Porcentaje) unitarias y
ton
La aplicación del (Operacional) de allá la
Y4.1 = hr (Transportabilidad)
modelo de gestión Y4.2= Rendimiento (Porcentaje) población y
ESPECÍFICO Balance Scorecard la muestra
2: BSC permitirá será la
Aplicación del mejorar las misma
sistema de operaciones población.
gestión Balance unitaria de carguío
Score card BSC y transporte.
para mejorar las
operaciones unit
ANEXO Nº 02

115
 ENCUESTA SOBRE GESTIÓN MINA Y SU INFLUENCIA SOSTENIDA DE LAS
OPERACIONES UNITARIAS MINA

EN CADA PREGUNTA SEGÚN SEA EL CASO MARQUE CON UNA DE

MANERA BASTANTE SINCERA SU POSICIÓN FRENTE A LA GESTIÓN Y SU
INFLUENCIA SOSTENIDA DE UNA DE LAS ÁREAS MÁS IMPORTANTES,
COMO ES EL ÁREA MINA QUE CONFORMA LAS OPERACIONES DE
PERFORACIÓN, VOLADURA, CARGUÍO Y TRANSPORTE
1. En la unidad de producción mina a su concepto de cada manera se viene
efectuando el proceso de planificación mina
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
2. ¿A su parecer en relación a una operación eficiente y segura que calificativo
daría?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
3. ¿Cómo calificaría al equipo humano a cargo de las operaciones mina en el aspecto
de competencia, motivado e informado?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena

4. De un valor apreciativo con relación al mejoramiento continuo en el proceso de

control acertado en las operaciones unitarias de mina.
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
5. En la unidad de producción min hay preocupación por la salud, seguridad y
calidad de vida de trabajador y sus familia de sus apreciación de:
Muy mala
Mala
Regular

116
 Buena
Muy buena
6. Los trabajadores y directivos de la unidad de producción mina asumen con
responsabilidad su actitud de desempeño y comportamiento con calificación de:
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
7. La mina aruntani y la unidad de producción mina está realmente comprometido
con el desarrollo de su potencial humano indique su aseveración
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
8. En la unidad de producción mina entre directivos y trabajadores existe el
desarrollo en equipo, como justifica de:
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena

9. Para usted, existe respecto mutuo entre los trabajadores de la mina y las
comunidades locales como se aprecian de…
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
10. ¿Cuál es su opinión sobre temas de cuidado del medio ambiente en el área mina, como
es…?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
Fuente: Oficina de Operaciones Mina.

117
 ANEXO Nº 03

GUÍA DE OBSERVACIÓN DE DESEMPEÑO DE FUNCIÓN EN MINA

A. SUPERINTENDENCIA MINA
1. Cumplimiento de gestión de objetivos y metas realizado vs Programado
Deficiente
Aceptable
Eficiente
2. Ejecución presupuestaria de arca mina realizado vs programado
En déficit
Equilibrado
En superávit
3. Presentar la evaluación de sus subordinados en equipo de manera:
Diplomática
Consensual
Directa
B. JEFE DE PERFORACIÓN Y VOLADURA
1. Cumplimiento de objetivos y metas realizado vs programado
Deficiente
Aceptable
Eficiente
2. Ejecución presupuestaria del área realizado vs programado
En déficit
Equilibrado
En superávit
3. Muestra optimizar la operación unitaria de carguío y transporte.
Mala
Regular
Buena
4. Incrementa la productividad seguridad de la operaciones unitarias de carguío
y transporte.
Inaceptable
Equilibra
Aceptable
5. Minimiza los accidentes e incidentes
Ligeramente aceptable
Aceptable
Muy aceptable

118
 6. Se preocupa con la revisión del equipo
Casi munca
A menudo
Casi siempre

C. JEFES DE GUARDIA
1. Preocupación por la producción diaria en tonelaje y leyes
Pasiva
Regular
Activa
2. Cumplimiento con las programas de producción, avance y distribución de
equipos
Deficiente
Eficaz
Eficiente
3. Interés por reducir costos de operación vs Programado
Conservador
Eficaz
Deficiente

NOTA:
En algunos casos la aseveración se consulta con el directivo u operador

119
 ANEXO Nº 03

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE ENERO – MINA ARUNTANI

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE FEBRERO – MINA ARUNTANI

120
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE MARZO – MINA ARUNTANI

121
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO DE MES DE MAYO – MINA ARUNTANI

122
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE JUNIO – MINA ARUNTANI

123
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE JULIO – MINA ARUNTANI

124
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEÑO MES DE AGOSTO – MINA ARUNTANI

125
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

126