PAT McLAGAN

Nombre: Carolina Castillo.

Asignatura: Desarrollo Organizacional y Consultoría.
Docente: Isabel Rivera Heck.
Fecha: 31/03/09

INTRODUCCIÓN
El cambio es cosa de todos, se conforma de las siguientes partes:

Primera Parte: Creencias poderosas. Sus creencias dirigen muchos de sus actos.
También moldean su visión del mundo a su alrededor. Se examinarán siete áreas
importantes de creencias, en donde se harán más conscientes sus creencias actuales y se
comprometerá con creencias que moldearán mejor su futuro.

Segunda Parte: Carácter poderoso. Quién es usted es parte principal del impacto, de su
poder. Por eso todos aceptamos que los “los actos dicen más que las palabras” Este
apartado describe cuatro rasgos clave que apoyan la eficacia personal en el cambio.

Tercera Parte: Acciones poderosas. Las acciones que finalmente usted emprende son
una combinación de sus creencias, su carácter y su capacidad para la acción. En este
apartado se desafía a desarrollar la capacidad de acción que ayudará a ser un jugador
exitoso en estos tiempos más abiertos y participativos.

El presente trabajo nos muestra un cambio radical de paradigma orientado a los

procesos de cambio principalmente en el mundo laboral. Sin embargo, la autora del
libro relata que este cambio de modelo debe ser aplicado en la vida misma, sin importar
condición, raza o etapa evolutiva. Esto, con el firme propósito de llevarnos a una vida
más satisfactoria, apasionada y llena de aventuras y sorpresas, propias de las
oscilaciones continuas de ésta.

PRIMERA PARTE

CREENCIAS PODEROSAS
Sus creencias sobre el cambio tienen un gran impacto en lo que se hace. Por lo tanto, las
creencias suelen ser más importantes que las técnicas en el cambio. Las técnicas
funcionan cuando usted piensa utilizarlas. Operan de situación en situación. Las
creencias, en cambio, influyen en toda su vida y elecciones, en lo que usted ve y en lo
que no ve. Le afectan incluso si piensa o quiere usar “técnicas”. Existen dos tipos de
creencias:

 Creencias de palabra: Las creencias que usted dice tener.

 Creencias de acción: Las que realmente impulsan su conducta.

Creencia # 1

Qué es “normal”

Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepción.

Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales.

Usted es una mezcla de estabilidad y cambio. Sus genes, su historia y sus capacidades
poseen una identidad en marcha que es usted. Una organización es lo mismo. Pero usted
y la empresa en que trabaja están cambiando constantemente. El truco consiste en
cambiar con la suficiente rapidez, de un modo que le mantenga creciendo y cosechando
éxitos sin perder el equilibrio ni la cordura.

En la actualidad se está acelerando el ritmo del cambio. Esto concede más importancia a
la adaptación y a la influencia en el cambio. Irónicamente, también vuelve más
importante conocer y valorar lo que a usted le hace usted y lo que hace que su
organización sea hoy lo que es. EL cambio es un tópico popular, también lo son tópicos
de estabilidad como “visión”, “propósito” y “capacidades básicas”. La ironía del cambio
acelerado es que obliga a ver el cambio y la estabilidad como las dos caras de una
misma moneda.

Creencia #2

Sobre resistencia y emociones negativas

Creencia vieja: La resistencia y las emociones negativas sabotean el cambio.

Creencia nueva: La resistencia es un llamado para prestar atención.

La resistencia y las respuestas emocionales al cambio no son malas. Son una señal para
prestar atención. Indican que se están reuniendo fuerzas para desplazar relaciones y que
nuevas conductas pasarán a formar parte de la corriente principal. Para una persona que
lidera el cambio, la resistencia tanto de otros como de él mismo, es una señal de que
algo que importa a la gente está ocurriendo. Es un recordatorio para respetar las
fortalezas y elementos positivos que vienen del pasado. La resistencia es un llamado a
enmarcar de nuevo viejas cualidades y aprovecharlas para servir nuevos propósitos.
Contiene mensajes sobre cómo diseñar un cambio para que resulte exitoso.
No hay fórmula para cuándo decidir el apoyo o la resistencia a un cambio. Lo
importante es explorar la información nueva y elegir conscientemente. Estar en una
posición de apertura y consciente puede ser difícil, pero es el mejor curso de acción.
Para actuar así, usted necesita explorar la resistencia y las emociones negativas,
comprendiéndolas antes de actuar.

Creencia # 3

Cuándo empieza el cambio

Creencia vieja: El cambio empieza cuando lo planeamos o estamos obligados

Creencia nueva: El cambio empieza antes de que lo veamos.

Los cambios fundamentales empiezan mucho antes de que advirtamos que una nueva
dirección será muy pronto la principal. Estos cambios a menudo empiezan como
proyectos fracasados o como acciones de una minoría, o empiezan como
desplazamientos de patrones normales que negamos o ni siquiera advertimos. Ahora que
el cambio se está acelerando, no podemos darnos el lujo de no advertir las sutiles claves
que indican que el cambio está ocurriendo o hace falta. No nos podemos dar el lujo de
negar la necesidad del cambio sólo porque unos esfuerzos anteriores no consiguieron
pisar firme. Esto no significa que cualquier cambio del que oigamos hablar debe
apoyarse. Pero sí que significa que debemos estar alertas y conscientes. Los grandes
cambios de mañana ya existen hoy como pequeños destellos y fracasos alrededor de
nosotros.

Empiece creyendo y sabiendo que el cambio empieza sutilmente. Su tarea es estar más
alerta, advertir antes las cosas. Prestar atención a desplazamientos en el medio, a
cambios en la manera de funcionar las cosas, a desviaciones de los viejos patrones.
Cuando aparecen nuevos programas y maneras de hacer, piense: “¿por qué ocurre esto
precisamente ahora?” Y no piense “es la última novedad del mes, esperaré a ver si tiene
éxito”.

En el caso de que algo haya fracasado en el pasado, la clave es saber que estos son
precursores necesarios de éxito futuro. La consideración es: ¿qué hay que hacer hoy y
para el futuro? Amplíe su consciencia del cambio para incluir las sutiles claves y
primeros proyectos que abrieron el camino a la actualidad. Si cree que “los cambios
importantes empiezan sutilmente y con los primeros fracasos”, su actitud, reacciones,
ideas y conversaciones acerca de lo que sucede a su alrededor cobrarán una forma
drásticamente nueva.

Creencia # 4

Cómo ocurre el cambio premeditado

Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepción.
Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales.

Cuando su organización crea una estrategia o una visión, se sitúa en camino hacia un
objetivo premeditado. El supuesto (creencia) tácito suele ser que este sendero de cambio
deliberado será la distancia menor a la meta, que será una línea recta. El mismo
supuesto vale para las metas personales. La expectativa puede ser que una vez que se
tiene una meta sólo se debe actuar de una manera que permita obtenerla. Pero esto, no
considera varios hechos:

o Las intenciones y las metas sólo son una causa de la conducta: Otras son la
situación inmediata, los pensamientos y atenciones actuales, los niveles de
energía, las prioridades que compiten, los niveles de habilidad, lo que la gente
cercana dice y hace, las herramientas disponibles, etc.

o La meta que persigue puede ser lo mejor que hoy puede formular: Pero, a
medida que avanza hacia es meta, es posible que descubra que quiere ir a otra
parte, que quiere crear otra cosa, hacer las cosas de toro modo. La experiencia y
el aprendizaje le pueden indicar que lo que quiere hacer ahora puede tener
algunas consecuencias inaceptables a largo plazo.

o La urgencia y la energía para el cambio pueden carecer de fuerza suficiente para

movilizar las acciones de cambio para el avance. Así que usted puede quedar
frenado, ser incapaz de dar el salto a un nuevo nivel y modo de trabajar y de ser.

o En un proceso de cambio hay diferentes fuerzas de cambio en diferentes

momentos: En un principio, las viejas maneras pueden obstaculizar el
movimiento hacia delante. Después de todo, el sistema actual está hecho para
apoyar las conductas actuales. Resistirá tal como el cuerpo a las bacterias,
aunque las bacterias sean convenientes a largo plazo (nos sirvan, por ejemplo,
para digerir la comida). Al final de un proceso de cambio también suele haber
una enérgica resistencia masiva semejante al pataleo del ahorcado. Esto sucede
porque las energías duras suelen movilizarse en un último intento por eludir el
cambio.

o Los individuos que aprenden nuevas habilidades suelen experimentar lapsos de

avance rápido y tiempos muertos (piense en cómo se aprende un nuevo deporte
y los periodos de progreso acelerado junto a prolongados periodos en los que
parece que no se avanza nada.

Creencia # 5

Cuándo comprometerse
Creencia vieja: El éxito sigue al compromiso.
Creencia nueva: El compromiso impulsa el éxito.

El compromiso con cualquier cambio es más valioso e importante cuando el resultado

no es seguro, cuando las barreras y las fuerzas parecen insuperables. El compromiso es
la energía que puede concretar los sueños y las visiones. Apoya la acción durante los
periodos oscuros y difíciles. Su noción del compromiso es un reflejo directo de su
posición en la vida y del poder que tienen en ella. La vieja creencia doce que el
compromiso sucede en el trabajo cuando todo parece llevar al éxito, cuando todo está en
“línea”. En la vieja creencia el compromiso espera que todo apunte en la misma
dirección: las estrategias, las estructuras, las políticas, las prácticas de recursos
humanos, el sistema de remuneraciones, las personas públicas, los procesos de
información y de comunicación, la conducta de los líderes, los presupuestos, etc. Sin
embargo, estas partes de organizaciones nunca están en completo alineamiento como si
formaran parte de un artefacto mecánico. La alineación nunca será completa incluso en
una organización que ha crecido paulatinamente, desarrollando una burocracia y que
posee una cultura arraigada.

En una organización fluida donde, por ejemplo, puede haber una gran amenaza de
competencia global, el alineamiento siempre se está recomponiendo. Las estrategias
transmiten un mensaje pero las prácticas apoyan otra cosa. Algunas piezas calzan, otras
no: algunas son viejas y otras nuevas. La alineación perfecta es un mito, por lo tanto,
una aspiración. Muy pocas veces ocurre, quizás nunca, es la verdad.

Las preguntas claves en el tema del compromiso son: ¿En qué me comprometo como
jugador, en esta etapa de en cambio continuo?, ¿Cómo utilizo mi poder y me ocupo de
mí mismo en vista de la falta de alineación de todas las partes del sistema?. A medida
que toda clase de organizaciones se tornan más abiertas y flexibles, aumentan las
oportunidades de impacto individual. Su compromiso resulta más valioso que nunca.
Todas las formas naturales tienen una fuente de atracción por la alineación, aunque
nunca lo consigan por completo en un organismo vivo como una persona, grupo u
organización. Su compromiso en la incertidumbre puede ser la fuerza que conduzca a
las cosas a un nuevo nivel de capacidad.

Creencia # 6

El papel de los líderes formales

Creencia vieja: Los líderes deben impulsar el cambio y servir de modelos para un
proceso de cambio perfecto.
Creencia nueva: Los líderes aprenden junto a todos los demás en el proceso de cambio.

Una de las mayores creencias erróneas sobre cambios importantes de organización –el
tipo de cambio que afecta a mucha gente y que requiere de nuevos papeles y de nuevas
relaciones- es que un grupo debe cambiar antes que otros. No es realista esperar de los
líderes tal perfección y control. La realidad es que muchas de las exigencias de los
nuevos mercados, de la economía global y de las cambiantes tecnologías son nuevas
para todos nosotros, por lo tanto, requieren de nuevas habilidades y conductas de los
líderes y de nuevas habilidades y conductas de los trabajadores.

Los cambios actuales requieren de un nuevo tipo de aprendizaje e interacción entre

todos los que participan en el juego. Los cambios de un grupo bailan juntos con los
cambios de otros. Los líderes no pueden jugar solos al juego del cambio. Y también
ellos necesitan un espacio para aprender. Es vital que los líderes sean aprendices
activos, agresivos. Su desafío es desarrollar veloz y abiertamente nuevas habilidades de
liderazgo. Es vital, que usen su poder formal con prudencia y consciencia, por que
habrá momentos en que deberán adoptar decisiones impopulares y limpiar filas para
servir mejor los intereses de los accionistas. Los líderes están en una posición difícil:
tratan de mantener la cohesión de la organización y que rinda en tiempos muy
complejos. Tienen que mantener el negocio en marcha mientras lo posicionan para un
futuro cuya forma es bastante difusa. Al mismo tiempo tienen que manejar sus propios
desafíos de cambio personal.

Creencia # 7

El papel de los seguidores

Creencia vieja: Los seguidores tienen escaso poder y no se puede confiar en que se
ocupen de asuntos a largo plazo.
Creencia nueva: Los seguidores tienen poder.

En el lenguaje de muchos, los que participan en el cambio se dividen en “pensadores” y

“hacedores”. Los pensadores (líderes) planifican los cambios. Los hacedores
(seguidores) los implementan con un mínimo de preguntas y enfrentamiento. A estas
alturas debería estar claro que las funciones no están tan segmentadas como eso implica.
Sí, hay una diferencia de función. Los líderes formales tienen la responsabilidad de
crear dirección, de articular y dar recursos para las grandes iniciativas de cambio. Pero
el seguidor no es un recipiente pasivo ni un simple aceptador de órdenes.

Los “seguidores” (todo el mundo es un seguidor en algún sentido) desempeñan por lo

menos tres papeles importantes, activos y conscientes.

En primer lugar está el papel de innovador. Como miembro de una comunidad, usted
observa tempranamente las oportunidades de cambio. ¿Es verdad esto? La gente que
está más cerca del cliente y opera en la corriente de valor que crea, toca y provee
productos y servicios todo el tiempo, obtiene claves acerca del cambio. La gente que
está “al borde” suele ver nuevos desafíos y problemas mucho antes que sean tópicos
formales en la junta directiva. (Creencia #3: Cuándo empieza el cambio).
Este es un llamado a un nuevo nivel de consciencia y acción, es un llamado a observar
las nuevas señales y a hacerlas mayores y más rápidas hablando con los demás sobre
ellas y empujando a la acción.

Un segundo papel para usted como miembro de una organización es ser administrador
de sí mismo y administrar su propia dinámica de cambio personal. Su identidad actual
puede estar amenazada mientras ocurren los cambios. Cuando esto sucede, conviene
que lo advierta y trate de comprender lo que verdaderamente está sucediendo. ¿A qué
tendrá que renunciar si continúa el cambio? ¿Qué trabajo deberá efectuar? ¿Qué valores
y creencias tendrá que examinar? ¿Deberá defender algo porque su integridad así lo
exige? ¿Cómo se hará cargo de sí mismo y participará?

Un tercer papel –una vez que haya sentido que el cambio refleja valores que puede
apoyar- es arremangarse y ser un tomador de riesgos. Ahora tiene la oportunidad de
adquirir un alto nivel de consciencia y conocimiento. Tiene una oportunidad de situar la
palanca de conducta automática en posición de “apagado”. Puede arriesgarse y empezar
a conducir un cambio. Tomar riegos también puede significar apostar por el cambio
cuando otros vacilan o se resisten.

SEGUNDA PARTE

CARÁCTER PODEROSO

¿Cómo vivimos, cómo vive usted el cambio? Parte de la respuesta depende de quién es
usted. El carácter es algo que desarrollamos durante toda la vida. Si bien no es tan fácil
desarrollarlo como las habilidades, también es materia de opción y por lo tanto algo que
podemos controlar.

Hay cuatro acciones de carácter que son aliadas en el cambio:

 Tomar una posición.

 Conocer las creencias y supuestos.
 Usar las emociones.
 Agregar valor al mundo.

Lección # 1 de carácter

Tomar una posición

Todos tenemos distintas preferencias, puntos de vista y energías que aportar a la vida.
Algunos líderes religiosos, filósofos y psicólogos dicen que llegamos a este mundo con
un propósito. Sea esto así desde un comienzo, o lo desarrollemos con el tiempo, o
evolucione y cambie durante la vida, el hecho es que tener un propósito concede
significado a nuestra vida. Por otra parte, todos tenemos diferentes conjuntos de
capacidades, preferencias en incluso de valores. El truco consiste en detectar la fuerza
que impulsa estas capacidades, preferencias y valores, hallar en qué consiste nuestra
pasión en la vida. La mía es “dotar de nueva vida a las organizaciones y a las personas
que amo”. Cuando hago cosas que coinciden con ese propósito, me siento llena de
energía, valiente, en paz, plena. Cuando me aparto de mi propósito me suelo sentir
cansada y me tengo que arrastrar hacia delante.

¿Por qué lucha usted? ¿De qué tratan sus años de vida? ¿Qué haría que al mirar atrás, a
su vida, pudiera decir “luché por algo y me siento bien por ello”? Nunca es demasiado
tarde para hallar y desarrollar esa parte de su carácter.

Asumir una posición a veces exige que establezcamos distancia entre los intereses
inmediatos propios y nuestro impacto. Pero tenemos que saber dónde estamos. En una
época de cambios acelerados, es importante saber dónde estamos. De otro modo,
seremos como hojas que agita el viento. Recuerde la creencia nueva # 1: las cosas
“como siempre” son tanto la estabilidad como el cambio. Las posiciones que adopte
forman parte de su estabilidad, le afirman para que pueda hacer una diferencia.

Lección # 2 de carácter

Sea consciente de sus creencias y supuestos

Hay muchas cosas en juego cuando nos comunicamos y cuando actuamos. Estas son
algunas de las muchas cosas que pueden distorsionar la comunicación:

o Querer parecer bueno y tratar de evitar la culpa y la vergüenza.

o Querer evitar el perjuicio a otros, ayudándoles a evitar la culpa y la vergüenza.
o No confiar en el otro o en la situación y comunicarnos de una manera que resulte
segura para nosotros.
o Responder a algún mensaje indirecto del otro (a un tono de voz, al lenguaje
corporal, a la elección de determinadas palabras).
o Proyectar sentimientos de nuestro propio pasado (el otro nos puede recordar un
pariente cercano y reaccionamos como si estuviéramos ante él).
o Reaccionar según un sistema de creencias inconsciente (Ej. si venimos de un
sistema autoritario de creencias, podemos retener información o abusar de
alguien que depende de nosotros, o podemos esperar que se nos diga qué hacer).
o No ser conscientes de nuestros verdaderos sentimientos, necesidades e
intenciones.

Todo esto nos hace retroceder a supuestos, a “creencias”. El problema es que estos
supuestos suelen ser inconscientes. Puede que crea saber lo que está diciendo –y quizá
cómo se siente- pero que no tenga la menor consciencia de los supuestos que hay detrás
de sus palabras y sentimientos. ¿Puedo conocer una creencia de la que no soy
consciente? La respuesta es sí, pero hay que ser un poco detective. Estas son algunas
claves a tener en cuenta:

o Situaciones en que suele sentirse incómodo y menos eficaz.

o Problemas que se repiten una y otra vez.
o Reacciones extremadamente negativas o positivas ante ciertas ideas,
individuos o grupos de personas.
o Momentos en que actúa a la defensiva.

Cuando suceden esas cosas, pregúntese: ¿Qué hice o qué dije?, ¿Cuáles eran mis
intenciones? ¿Qué actitudes había tras las intenciones? ¿Qué creencias y supuestos
podría haber tras lo que dije o hice? ¿Son válidas esas creencias o necesito cambiarlas o
reemplazarlas? (dentro del espíritu de lo que aprendió en la primera parte acerca de
creencias de “palabra” y creencias de “acción”, procure enfocarse en lo que realmente
impulsa la conducta, en lo que hace, no en lo que predica).

Tratar de comprender lo que impulsa nuestro comportamiento es asunto de carácter.

Todos interactuamos con (y por lo tanto influimos en) mucha gente todos los días.
Somos responsables por los efectos de nuestras interacciones. Tenemos la capacidad de
advertir y comprender lo que nos impulsa. La siguiente gran frontera es la frontera de la
mente y las emociones humanas. Para movernos bien en el cambio, podemos, incluso
ahora, empezar creadora y suavemente este viaje.

Lección # 3 de carácter

Utilice sus emociones

Las emociones siempre son un llamado para adoptar una postura; un llamado de alerta
para desafiar un supuesto y aprender. Nuestras emociones son un llamado de alerta para
decir “un momento, piense en esto antes de seguir”, “tenga cuidado con tal cosa”.
Siempre hay llamados de alerta para pensar y pasar a otro nivel de atención vital.

A veces las emociones son un llamado a encarar nuestras zonas de comodidad, a llegar a
las profundidades de lo que realmente somos, a beber de las reservas de energía que
mantenemos para nuestros instantes de definición. También forman parte de lo que nos
une con la gente que nos rodea. Son un llamado a la comunidad. Le dicen que no
necesita encarar algo solo, porque lo que está sintiendo es probable que también sea lo
que otros están experimentando. Así pues, sus emociones se pueden sentir primero con
resistencia, y ésta puede ser la mejor reacción inicial o final. Pero, hasta que no examine
sus emociones y no observe qué está disparando su incomodidad, no vaya a interpretar
erróneamente el mensaje. No desee pensar, por cierto, que un cambio positivo es una
amenaza. Como inicialmente las emociones no distinguen entre un cambio positivo y
uno negativo, esto es un peligro. Asegúrese de darse tiempo para pensar antes de actuar.
Recuerde que la vida es tanto cambio como estabilidad y que algunas de las mayores
amenazas de la vida son sus más gloriosas oportunidades.
El punto es que las emociones son una señal de que algo importante está ocurriendo. En
escasas ocasiones está claro si se trata de advertencias o de señales de bienvenida.
Como persona de carácter, sólo necesita considerar que los sentimientos fuertes son una
señal para tomar nota y finalmente actuar.
 Lección # 4 de carácter

Agregue valor a su mundo

La mayoría de nosotros se siente atraída por gente esperanzada, optimista, que posee
una visión activa de la vida. Nos gusta la energía, todos queremos estar vivos. Si el
cambio es algo en lo cual simultáneamente participamos y co-creamos, entonces en él
hay energía.

Nuestro desafío es “agitar las alas” con entusiasmo y de buena gana. Podemos provocar
una diferencia enorme en áreas pequeñas y a veces en otras muy grandes. Como el
grano de arena que finalmente llega a la cima, podemos experimentar el impacto de
nuestras ideas y acciones. Pero el penúltimo grano de arena en el montón también es
importante. El optimismo y la esperanza se apoyan mutuamente.

El tema de esta lección de carácter es: actúe, trabaje, viva su vida como si fuera a
provocar una diferencia. ¿Cómo sucede esto? ¿Cómo pueden causar impacto sus
pequeños actos? Piense en el impacto de estos comportamientos:

o Reconocimiento: la retroalimentación positiva (reconocimiento) tiene un enorme

efecto “multiplicador”. Es mucho más probable que usted consiga que algo
suceda si aprecia lo que está funcionando que si castiga lo que no está
funcionando (¿Por qué? Porque el castigo tiene muchas consecuencias
emocionales negativas. Hace que la gente se cohíba y se vuelva defensiva).

o Esperanza y optimismo: Estas son fuerzas que estimulan, magnetizan y

magnifican el cambio. Capturan y evocan el espíritu humano. Virtualmente todo
atleta olímpico, todo gran líder y muchos sobrevivientes de accidentes terribles y
de enfermedades terminales son gente esperanzada y optimista, piensan en su
meta, piensan en ganar. Se enfocan en el propósito de su vida, se imaginan
superando los obstáculos. A veces hasta convierten en “amigas” a las barreras y
amenazas. Ríen, piensan esperanzadamente y con optimismo. Ganen o pierdan
(y suelen ganar), sus vidas son mejores por esperanzadas. La gente que es su
aliada tiene un enorme impacto en el curso de sus éxitos.

El mundo de los negocios y de las organizaciones –y las sociedades humanas en

general- naufraga por retroalimentación negativa. Esto dispara la actitud emocional
defensiva y el temor que inhibe el éxito futuro. ¿Por qué no ser una voz de optimismo y
esperanza? ¿De retroalimentación positiva? No hace falta que usted sea una persona de
un excesivo optimismo, que sólo dice cosas agradables. No tiene que ser insincero y
fabricar cumplidos que no se basan en la realidad. Pero, el mundo de los negocios está
lleno de tanta retroalimentación negativa y correctora que verdaderamente no nos debe
preocupar demasiado desequilibrarnos por el costado positivo. Descubrirá que su papel
en el cambio se alterará drásticamente cuando aporte más luz que castigo, más ideas que
críticas. Considere aportar mayor proporción de “se puede” y de “hecho” que “no se
puede” y “fracasado”. El asunto son las proporciones (digamos que tres o cuatro
comentarios y actos optimistas por cada acción o comentario pesimista). Nunca es “esto
o lo otro”.
 TERCERA PARTE

ACCIONES PODEROSAS

En última instancia el cambio es acción. Una acción eficaz se apoya en habilidades y

conocimiento. Las creencias y el carácter son necesarios pero no suficientes para que las
cosas efectivamente sucedan. Es esta parte exploraremos cuatro clases de acción que le
convertirán en un jugador fuerte en el negocio del cambio:

 Sea una empresa.

 Desarrolle sus habilidades para la era de la información.
 Sea su propio gestor de recursos humanos.
 Encárguese de su propio proceso de cambio.

Lección # 1 de acción

Sea una empresa

o Una empresa proporciona productos, servicios, información y varios beneficios

emocionales (como “paz mental”) a cambio de dinero, compromisos futuros,
más información, etc.

Sugerencia: Sepa qué productos, servicios, información y beneficios emocionales usted,

s.a. puede y quiere suministrar hoy mismo y en el futuro. Sepa que valen en el mercado.
Véndase en términos del valor de lo que entrega.

o Una empresa optimiza su productividad. La mejor productividad sucede cuando

minimizamos los costos y maximizamos los beneficios a los clientes. La
pregunta es: ¿Cómo podemos mantener bajos los costos, obtener el precio más
alto y entregar el mayor valor por la inversión de los clientes?

Sugerencia: Halle todos los medios que le permitan eliminar los costos de ser usted, s.a.
¿Hay informes que no agregan valor? ¿Aprobaciones que son una pérdida de tiempo?
¿Pasos en un proceso que retrasan innecesariamente las cosas? ¿Gente que no agrega
valor? ¿Cosas que hacen injustificables a corto o largo plazo? Libérese de todo lo
innecesario. Luego, analice los resultados que produce, los productos y servicios que
proporciona. Pregúntese cómo los puede hacer aún más valiosos para la gente que los
requiere.

o Una empresa establece metas y obtiene retroalimentación.

Sugerencia: Encárguese de lo que hará y de cómo va a contribuir. Administre su propio

proceso de retroalimentación. No es una víctima dentro de una red económica. Es un
participante clave y consciente. Busque lo que necesita la gente y trabaje con ella para
crear sus metas. Después, continuamente averigüe cómo se está recibiendo y usando lo
que usted entrega. El “viejo mundo del trabajo” esperaba que los administradores
hicieran esto en lugar de usted. Invierta las reglas. Hágase cargo de lo que hará. Reciba
su propia retroalimentación de la gente que recibe su trabajo. Utilice esa información
para mejorar su tarea y (por supuesto) para que le aprecien mejor. Hágase cargo de su
tarea. Haga que resulte relevante. Si no lo hace, lo hará otro y su vida y trabajo perderán
algo en el proceso.

o La existencia de una empresa está definida por redes: de proveedores, clientes,

sectores industriales, gobiernos, profesionales y otras comunidades de interés.

Sugerencia: dibuje un cuadro de usted, s.a. como parte de una red. Incluya gente y
grupos de quienes aprende, a los que abastece, de quienes recibe cosas. Incluya la
organización para la cual trabaja, pero trascienda sus fronteras. Piense en usted, s.a. y no
en su trabajo en la empresa, agencia o fundación xyz.

o Una empresa se proyecta hacia el futuro. Observa las tendencias emergentes, las
necesidades, las tecnologías, las oportunidades y desafíos. Identifica lo que
puede crear para el futuro y atiende a lo que se está volviendo obsoleto.

Sugerencia: Sitúese en terrenos en que pueda pensar y explorar el futuro. Lea, asista a
encuentros profesionales, infórmese sobre tendencias globales y competitivas. Si es
empleado de tiempo completo o parcial, eche un vistazo al plan estratégico de la
organización. Imagine que usted, s.a. está desarrollando su estrategia como una empresa
pequeña unipersonal para le futuro. Diviértase con esto mientras estudia opciones.

o Una empresa es consciente de sus competencias centrales y las proyecta,

desarrolla y alimenta.

Sugerencia: ¿Sabe cuáles son sus competencias centrales? ¿El conocimiento y las
habilidades más arraigadas en usted, lo que le gusta más y desearía utilizar? Para
encontrar esto, pregúntese cuándo se ha sentido más animado en el trabajo. ¿Fue cuando
estaba resolviendo difíciles problemas técnicos? ¿Ayudando a otros a aprender y
desarrollarse? ¿En arduas negociaciones? ¿Dirigiendo complejos proyectos de cambio?
Estas competencias motivadas contienen la semilla de su trabajo futuro, aunque algunos
de sus aspectos se estén tornando obsoletos. Haga un listado de sus competencias
motivadas e imagine cómo apuntalarlas en el futuro.

o Una empresa funde intereses de corto y largo plazo. Las empresas exitosas
encaran ambos. Maximizan el plazo corto y alimentan el largo.

Sugerencias: A veces no coincide fácilmente la imagen que nos hacemos de la manera

como hoy nos gustaría pasar el tiempo. Con lo que deseamos o necesitamos hacer en el
futuro. Lo mismo sucede en cualquier empresa, que tuene que mantenerse funcionando
hoy y prepararse para el futuro. Es posible que no esté haciendo hoy lo que quiere hacer
mañana. Pero hay que mantener el pan en la mesa, vivir la vida ahora. Si sus metas
futuras no están en absoluto sincronizadas con la realidad de hoy, entonces tiene un
tiempo complicado por delante. Como cualquier empresa que dice “tenemos que
cambiar”, puede que usted, s.a. se encuentre en un papel doble: manteniendo la casa hoy
y también preparándose para un futuro nuevo.

Lección # 2

Desarrolle habilidades de la era de la información

Toda época importante tiene sus propias habilidades y competencias críticas. En la era
de la información, la tecnología se encarga de más y más rutinas y trabajos peligrosos.
La electrónica está transformando radicalmente las comunidades, las relaciones, los
productos, los servicios y hasta la manera como diseñamos y fabricamos las cosas. Las
claves para tener éxito en éste tema son:

o Comunicarse, trabajar en grupo, relacionarse: La mayoría de los trabajos

requiere que trabajemos con otros. Tenemos que trabajar con otros. En una era
marcada por la velocidad y la innovación, tenemos que debatir, estar en
desacuerdo, tener conflictos y también dialogar con los demás y escucharlos.

o Decidir y resolver problemas: Todo el mundo toma decisiones. Todo el mundo

resuelve problemas. Cuando usted cae en la cuenta de que está inmerso en un
problema o en un proceso de toma de decisiones, necesita habilidades propias de
la era de la información para tener éxito. Habilidades como: Reconocer que hay
una decisión que tomar o un problema que resolver y decidir cómo decidir o
resolver el problema (qué hacer y conseguir que eso se haga).

o Pensar crítica, creativa y sistémicamente: El mundo actual nos pide en primer

lugar que pensemos de una manera más crítica. La información nos llega desde
tantos lugares y perspectivas que tenemos que ser abiertos y escépticos a un
tiempo. A medida que las máquinas se van encargando del trabajo rutinario, el
valor que agregamos es cada vez más un valor creativo. Presentamos nuevos
diseños, imaginamos mejores modos de resolver problemas o satisfacer
necesidades, hallamos maneras de reducir costos y descubrir cambios en
productos y servicios. Todo esto requiere de distintos modos de pensar. Tenemos
que ser capaces de salir de las viejas cajas de pensamiento y de utilizar el
pensamiento lateral y metafórico. Esta clase de pensamiento se apoya en partes
del cerebro que son diferentes a los apoyos de los métodos analíticos y
racionales. La gente que explota el costado derecho del cerebro tendrá ventaja en
el futuro.

o Aprender y enseñar: Si no seguimos aprendiendo nuestro conocimiento envejece

rápidamente. Casi todo campo del conocimiento humano experimenta una gran
transformación y con frecuencia sus mismos cimientos se estremecen. También
significa que todos nosotros enseñamos, aunque no lo advirtamos, otros
aprenden de nosotros y nos observan. Nuevas personalidades llegan al trabajo o
a la familia y tenemos la posibilidad de influir en su aprendizaje.

o Desarrollar capacidad financiera y empresarial: Muchas personas no

comprenden la economía de una empresa. Tienen dificultades para apreciar la
necesidad de obtener beneficios, las implicaciones de la inversión, los costos de
 contratar personal suplementario de tiempo completo, la disyuntiva entre
cumplir con las expectativas de los accionistas en el trimestre y postergar un
proyecto estratégico clave. Hasta hoy, recomiendo que la economía básica sea
parte de cualquier esfuerzo por conseguir mayor participación.

Lección # 3 de acción

Sea su propio Gerente de Recursos Humanos

Convertirse en gerente de los propios recursos humanos es parte de lo que consiste

ser un partícipe poderoso en la red económica. Esto no significa que deba usted,
desafiar a la empresa y a los líderes. Es importante agregar valor y alinear las
energías propias con metas mayores. Significa que usted, como director general de
usted, S.A. tiene el derecho y la responsabilidad de desempeñar un papel
significativo en la administración de su propio desarrollo, carrera y trabajo.
Específicamente, puede:

o Tener claras metas de rendimiento: Las metas le indican lo que quiere lograr.
Le ayudan a concebir un nuevo estado de cosas. Por esos ayudan a motivar y
a guiar el cambio incluso cuando las condiciones locales no lo apoyan. Lo
que importa es que considere las metas de rendimiento como sus
herramientas para dirigirse a sí mismo y cambiar. Convierta el proceso de
establecimiento de metas en su propia herramienta de dirección de sí mismo.
Encárguese usted mismo del proceso. Utilícelo para moverse en el cambio e
influirlo, para marcar una diferencia en el trabajo.

o Buscar el trabajo que aproveche sus competencias motivadas: Donde hay

energía hay acción. donde hay energía para el trabajo también hay alegría.
haga todo lo que pueda para equilibrar trabajo y energía .una manera de
abordar esto se relaciona con las competencias motivadas. piense en los
momentos del pasado, en el trabajo o en otra situación, en que hacía cosas y
se sentía vivo y competente. Describa esas cosas por escrito. Después haga
un listado con los conocimientos, habilidades y valores que empleaba en esas
situaciones. Piense en el conocimiento técnico que utilizó, en las habilidades
interpersonales, en las habilidades de pensamiento, en el tipo de resultado
final que pretendía. averigüe si se sentía mejor cuando hacía esas cosas solo
o acompañado, si las recompensas eran externas o estaban dentro de usted.
considere que el listado que está haciendo es de sus competencias motivadas.
El punto es que debe ordenar su tarea para desplegar la mayor energía.
Busque proyectos y tareas que utilicen sus competencias motivadas. Indague
la importancia oculta que se relacione con sus intereses y valores de esas
partes de su tarea que no se adecuan a su perfil de energías y competencias.
Si puede, procure evitar partes de su trabajo que no necesiten ni de sus
fortalezas ni de sus energías.

o Averiguar qué valen sus competencias: Estamos ante un nuevo tipo de

intercambio. Una parte clave de este intercambio se relaciona con sus
competencias: conocimientos, habilidades y valores. Estos son aportes a la
 organización. Sólo puede ser un jugador poderoso en el cambio si conoce el
valor, en el mercado amplio, de las competencias que aporta. Pocas personas
conocen el valor de sus competencias en el mercado abierto. Aprecie su
valor en el lugar de trabajo, gestione e influya sobre el cambio desde ese
lugar. Si no aprecian su aporte, busque un lugar donde se valora lo que usted
ofrece, saber que tiene la opción de marcharse desatará muchas energías para
el cambio si decide quedarse.

o Tener una visión de futuro: Cuando agregamos una visión de futuro y vemos
la vida y el trabajo como despliegue de sucesos y oportunidades. Observe
todas las fuerzas que hoy están en juego y que se pueden convertir en
sobresaltos en su futuro. Piense en las fuerzas que podrían tener un efecto
verdaderamente negativo o un efecto positivo en su trabajo o en su futuro.
Ábrase a otras visiones de futuro. Imagínese en este mundo cambiante dentro
de un año, dos años, cinco y más allá. ¿Qué clase de trabajo le gustaría estar
haciendo? Tenga grandes sueños, pero sepa que si son extraordinariamente
grandes, necesitará de extraordinarios esfuerzos para que se concreten.
Mantenga en alto sus sueños, pero a su alcance; construya sobre las
competencias motivadas que ha desarrollado en el curso de los años. La
pregunta central en este caso es: ¿Cuál es su propósito en la vida? ¿Por qué
está usted aquí? Cuando vincule la respuesta a esta pregunta con su trabajo,
cuando visualice su trabajo futuro como un modo de vivir su propósito, se
convertirá en miembro de un cuerpo de elite. Verá el cambio como parte de
la vida y desde esa perspectiva, participará con poder en los cambios de su
vida, esté donde esté.
o Desarrolle redes: Las personas que no están conectadas con los demás suelen
encontrarse en callejones sin salida. Les cuesta mucho encarar el cambio,
porque lo afrontan solos. No estamos hechos para encarar los cambios solos.
El lugar de trabajo es un sistema social, una red de conversaciones y
relaciones. Todo cambio afecta en cierta medida a todos. Necesitamos
formar parte de una red como compañeros de jornada. Nuestras opciones
aumentan cuando nos vemos de esta manera. Expandimos nuestras fuentes
de aprendizaje y apoyo. El cambio se convierte en “nuestro desafío” y no en
“mi desafío”.
o Tenga una agenda activa de aprendizaje: El aprendizaje va con la vida, es
vida. Como el aprendizaje es una parte natural de la vida no requiere de
mucha planificación. Pero cuando planificamos el aprendizaje pueden
suceder cosas asombrosas. Las personas aprenden habilidades nuevas y se
embarcan en nuevas carreras. Las personas prenden nuevos métodos,
procedimientos y habilidades que les ayudan a hacer mejor su trabajo.
Practican y persisten hasta que lo dominan. Asisten a clases, leen, estudian
por su cuenta, buscan cursos por Internet. Usted es parte de esta red de
aprendizaje, hay recursos y apoyo en todas partes. Sea audaz al escoger lo
que quiere aprender y tenaz para seguir en ello y obtener lo que quiere.
Además, administre su propio proyecto de trabajo, sus propias metas, su
propia retroalimentación, no ceda la gestión de usted mismo a terceros, no a
recursos humanos, no a administración. Ayude a crear una nueva cultura de
responsabilidad personal y de autocontrol del poder.

Lección # 4
 Hágase cargo de su propio proceso de cambio

Todos los cambios de que experimentamos a lo largo de nuestras vidas provocan

sensaciones de incertidumbre y ansiedad. Sin embargo, conocer los procesos de cambio
puede ayudarle a ser más consciente de lo que sucede cuando afronta el cambio.
Además, le ayuda a cobrar valor para hacerse cargo y avanzar en su propio proceso de
cambio:

o El ciclo de la pena: primero negamos el cambio, después pasamos a la ira

y la acusación; en tercer lugar tratamos de negociar, luego solemos caer
en un lapso de tristeza y depresión. Finalmente o nos estancamos o
aceptamos que ocurre un cambio, empezamos a mirar el futuro,
examinamos qué hacer para participar y avanzamos. Aprendemos y
seguimos la vida en las nuevas condiciones.

o El viaje del héroe/ heroína: Tenemos dos grande opciones en la vida,

podemos seguir el sendero de la derecha donde buscamos estabilidad y
seguimos las reglas sin dudarlo. O podemos seguir nuestra bendición,
vivir una vida creativa, tocar el peligro y tratar de que emerja algo nuevo.
Si escogemos la segunda alternativa, entonces hacemos el viaje del héroe
o la heroína. En este viaje hacemos cosas como:

 Ver los cambios que suceden como un desafío o “llamado a la

aventura” para ver las cosas de un modo diferente y para explorar.
 Aceptar la ayuda si la hay, ya que esta puede aparecer bajo un
disfraz.
 Encarar desafíos y pruebas en lugares en los cuales no tenemos
control o muy poco e incluso podemos estar amenazados.

Al tomar éstas actitudes, aprendemos a usar responsablemente el poder,

aportamos lecciones personales a otros.

o Viaje por el camino principal o por carreteras secundarias: El viaje se

despliega de maneras diferentes. Depende de si usted es miembro del
grupo que tiene poder institucional o social (sector principal), o es
miembro de un grupo que no tiene acceso fácil a los privilegios (grupo
marginal). Género, raza, educación, antecedentes y estatus social
influyen en que usted se sitúe en el centro o fuera de él. Todo ello influye
en si será fácil o difícil que usted consiga posiciones de liderazgo formal.

En la era de la información integrar voces será cada vez más importante. Mientras
encaramos los cambios específicos que ocurren en nuestro trabajo y en nuestra vida
cotidiana, contamos con el apasionante desafío de verlos como parte del marco de un
cambio mayor que está sucediendo en todo el mundo. En última instancia, no importa
que pertenezcamos a los grupos principales o marginales. Allí está el cambio, tan
excitante en uno y en otro caso. Todos lo estamos viviendo: Hombres y mujeres, ricos y
pobres, negros o blancos, la vida nos llama participar en el cambio. Como dice
Campbell, todos estamos llamados a la aventura. Es muy triste que dejemos que temores
mal entendidos o que los temores de los demás interfieran en nuestra propia vida.

Bibliografía

McLagan, P. (2003) El cambio es cosa de todos, Urano.

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