A. Administración Organizacional y Gestión de La Calidad

A.
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. Definir la misión visión y filosofía de la organización.
Misión: Es la razón de ser de la empresa, es el propósito por el cual existe, y por lo tanto da
sentido y guía a sus actividades.
Responde a las siguientes preguntas:

¿Quién? Quienes somos
¿Qué? Necesidad o problema a satisfacer
¿Para quién? Clientes que pretendemos alcanzar
¿Cómo? forma en que será satisfecha la necesidad o problema
¿Por qué? Motivación para hacerlo
¿Con qué valores?
Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato
con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto
infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión
es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.
Ejemplo.
“Postres mexicanos busca satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces,
que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos de calidad”.
Visión. Es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del
presente, proyectar hacia el futuro a la organización. Dicho de otra manera, visión es proyectar a
futuro la misión de la empresa.
Ejemplo.
Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la mejor experiencia de
compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una
constante innovación.
La Filosofía de la Empresa. Analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras
de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial.
Ejemplo.
¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y

subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus acciones? Obviamente el
objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y
directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de
organización, comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una realidad
económica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema económico en la
actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como
unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un
país está compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas
en él. De esta manera, la satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio
de la oferta que de estos hacen las empresas.
2. Identificar la cadena de valor de la organización.
La cadena de valor empresarial o cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.
Actividades primarias. Se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio

postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
1) Logística interna. Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de

para transformarlas en el producto final.
2) Logística externa. Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto
al cons
producto.
3) Servicio de post-venta o mantenimiento. Agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo. Están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias.
1) Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
2) Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
3) Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la
tecnología.
4) Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
El marco de la cadena.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como
una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener
una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de
subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de
valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han
adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
3. Realizar análisis FODA organizacional.
El Análisis FODA (en inglés, SWOT -Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una
metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación
externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.
El análisis FODA debe contestar a las siguientes preguntas.
¿Cómo se puede explotar cada fuerza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo
se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y
la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1.- Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:
1. De carácter político:
2. De carácter legal; como: tendencias fiscales, legislación, económicas, sociales.
3. De carácter tecnológico.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes
en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más
graves sus problemas.
Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas
que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene
información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se
están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen
problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos
de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de
los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué
recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado
como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una
debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Matriz FODA.
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos.
Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen cómo serán logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la

empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes,
y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales.
Al determinarlos se debe recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?,
¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Deben de ser claros, alcanzables, desafiantes,
realistas, coherentes.
Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
Objetivos generales. Son expresiones genéricas.(ser líder en el mercado, incrementar las ventas,
etc.).
Objetivos específicos. Son objetivos concretos en cantidad y tiempo, necesarios para lograr los
objetivos generales. (Aumentar las ventas en un 20% )
Objetivos a largo plazo (estratégicos). Son objetivos a nivel de la organización, sirven para
definir el rumbo de la empresa, se hacen para un periodo de 5 años.
Objetivos a mediano plazo (tácticos). Son a nivel de áreas o departamentos, se establecen en
función de los estratégicos.
Objetivos a corto plazo. Son objetivos a nivel de operación, se establecen en función de los
tácticos.
Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado.

Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos.
Clasificación de los objetivos:

Por su nivel.
Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
Tácticos (Un área funcional específica)
Operativos
Por su tiempo.
Largo plazo (Mayor de 3 años)
Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)
Corto plazo (De un día y menor dé un año)
Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el
patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez,
establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
Son cursos alternos de acción que resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación
de medios al fin.
Clasificación de las Estrategias.
Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones
gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para
modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.
Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las
estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la
utilización de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados.
Maestras o Corporativos y Divisionales.-En las empresas de productos y descentralizadas las
estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se
formulan las divisionales que se basan en las corporativas.
Acción: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos.
Recursos: Son los factores productivos o factores de producción material o no, que al ser
combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.
Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles propiedad de la empresa.(edificios, terrenos

instalaciones, maquinaria Mat. Primas, etc.)
Recursos técnicos. Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinación de los otros recursos.(sistemas de prod. , sistemas de ventas).
Recursos humanos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social, de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los damas recursos.(obreros, oficinistas, técnicos,
ejecutivos, etc).
Recursos financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una
empresa, indispensables para la ejecución de sus decisiones.(dinero en efectivo, aportaciones de
los socios, utilidades.).
5. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico.

Un plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización reflejan cual
será la estrategia a seguir por su compañía en un determinado tiempo.
Criterios de evaluación del plan estratégico.
CONCEPTOS CLASIFICACION AMBITO
MISION MISION
ANALISIS DEL
ENTORNO
ANALISIS DE LOS ANALISIS DE
COMPETIDORES ENTORNO
ANALISIS DE LOS
RECURSOS
VISION VISION ESTRUCTURA
CONTENIDO Y
FORMULACION DE LA PROCESO DE
ESTRATEGIA FORMULACION
PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS Y
SERVICIO OFRECIDOS ACCIONES
PLANES DE ACCION DE
CORTO PLAZO
METAS DE OBJETIVOS A
LARGO PLAZO METAS
OBJETIVOS ANUALES
PLAN DE DESARROLLO
DE RECURSOS Y AREAS
ESTRATEGICAS
DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS IMPLEMENTACION
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN Y
SISTEMAS
DELEGACION Y
FLEXIBILIDAD PARA EL
AJUSTE DE UN PLAN VIABILIDAD,
IMPLEMENTACION Y
FINANCIAMINETO
SEGUIMIENTO
ACTITUD DE MIEMBROS
HACIA EL PLAN VIABILIDAD
CAPACIDAD DEL
LIDERAZGO, POLITICA Y
GESTION DEL PODER
GESTION DE LA
INFORMACION
SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO
EVALUACION DE
DIRECTIVOS
Otros criterios que se pueden tomar en cuenta para la evaluación de un plan estratégico.
1.- La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

2.- La Credibilidad de la Administración
3.- La Calidad de las Estrategias
4.-La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
5.- La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la Estrategia.
Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas.
Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el
proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
El enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el
momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto
prospecto de ser correcta.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo

combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis
importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.
1. Diseñar sistemas de calidad orientados al incremento de la productividad.

Gestión de la calidad
Control de calidad. Es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los productos y los
servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las
desviaciones en caso necesario.
Aseguramiento de la calidad. Fase que persigue garantizar un nivel continúo de la calidad del
producto o servicio proporcionado
Calidad total. Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de

mejora continua y que incluye las dos fases anteriores.
Para lograr la calidad total tiene que tener tres características básicas:
Calidad de diseño.
Calidad de conformancia.
Calidad de vida de trabajador.
Philip B. Crosby. Define la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su

lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Establece la prevención como una palabra clave en la definición de la calidad total. Mención que
no es necesaria la inspección y revisión para el logro de la calidad total, ya que esto origina
pérdidas de tiempo y materiales. “Prevenir y no corregir”
Propone 4 principios que debe incluir un programa corporativo de calidad:
1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando

la actitud que se desea implementar en la organización.
2. Administración profesional de la calidad. Todos los integrantes de la organización
deben tener conocimiento de los programas que se van a implementar.
3. Programas originales. 14 principios de la administración de la calidad.
4. Reconocimiento. Apoyar al personal mediante incentivos, motivación, gratificaciones;
cuando este haya intervenido de manera sobresaliente en los programas de mejora de
calidad en la organización.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso
Edwards W. Deming. La calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
Establece 14 puntos de la alta administración con el propósito de mejorar constantemente el

producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
1. Adoptar la nueva filosofía.

2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
4. Descubrir el origen de los problemas.
5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
9. Borrar barreras entre los departamentos de tal forma que haya cooperación con mutuo
beneficio.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra como evaluaciones anuales o el sistema
de méritos y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Círculo de Deming
1.- Planear. Se definen los planes y la visión de la meta que tiene la empresa, en donde quiere
estar en un tiempo determinado.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación actual en que nos
encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas, definiendo su problemática y el impacto
que pueden tener en su vida.
2.- Hacer. Se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente junto con algún control para
vigilar que l plan se este llevando a cabo según lo planeado.
3.- Verificar. Se comparan los resultado planeados con los que obtuvimos realmente,
estableciendo indicadores de medición. (Lo que no se puede medir no se puede mejorar en forma
sistemática).
4.- Actuar. Si al lograr los resultados mediante la verificación se sistematizan y documentan los
cambios que hubo; pero si de lo contrario no se logró lo que estábamos deseando, se vuelve a
establecer un nuevo plan de trabajo.
El círculo de Deming es un proceso de mejora continua, esto significa que no se puede hacer solo
una vez.
JOSEPH JURAN. Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de

uso" de un producto.
Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como parte integral del control administrativo.
Trilogía de la calidad.
1.- planeación de la calidad.

2.- control de la calidad
3.- mejora de la calidad.
Autocontrol. Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de los trabajadores, porque son los administradores
quienes no han podido organizar el trabajo paraque los empleados tengan un sistema de
autocontrol.
Círculos de calidad. Los círculos de calidad, sirven para el control de la calidad, mediante
herramientas de medición que permiten desarrollar a la empresa, involucrando a todos los
miembros de ella. Los más importantes son:
Las siete herramientas para el logro de la calidad.
1. Principio de Pareto
Es aplicado a la calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales".
2. Diagrama de causa efecto. (Diagrama de pescado).

Se identifica qué causa esta originando un defecto o un problema.
Se agrupa por lo general en 4 grupos; (1) medio ambiente, (2) maquinaria, (3) mano de obra, (4)
materiales.
3. Estratificación.
Es la medición a través de la agrupación de causas para identificar el
problema, dentro de algún proceso de calidad.
4. Hoja de verificación. DIA

DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Herramienta basada en la observación para Tamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
medir el comportamiento de algún proceso, a Forma errónea I III III II 9
través de la captura, análisis y control de la Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
información. Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
5. Histograma.
Grafica de barras que describe los valores de medición en
un juego de datos, de acuerdo a la frecuencia en que
ocurren.
6. Diagrama de dispersión.
Es una técnica estadística para estudiar la relación entre dos
variables, por ejemplo, entre una característica de calidad y un
factor que la afecta.
7. Grafica de control de shewhart.
2. Diseñar el sistema de calidad de la organización en

cualquiera de sus modalidades, (ISO, NOM, entre otras) de la tarea.
Calidad.- Es una forma de trabajar individual o grupalmente para integrar la decisión de servicio al
cliente con la decisión de poner en acción todo potencial humano logrando así la permanencia en
el mercado con base en el aumento de la productividad.
Sistema de calidad.- un sistema de gestión de calidad es la forma documentada en la que una

empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad.
Objetivo de implantar un sistema de gestión de calidad. Desarrollar mediante procesos,

procedimientos y normas un sistema que nos permita obtener ventajas competitivas cumpliendo
con los requerimientos y necesidades del cliente.
Ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad.
• Mejoramiento de la imagen empresarial.

• Genera confianza tanto a los miembros de la organización como a los clientes
actuales y potenciales.
• Apertura de nuevos mercados.
• Establecimiento, alineación y cumplimento de objetivos.
• Desarrollar ventajas competitivas.
• Mejoramiento en la motivación y en el trabajo de personal.
ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR ESTANDARIZACION)
Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,

comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
ISO 9000: normas que presentan directrices orientadas a la gestión de calidad. Sistemas de
Gestión de Calidad. Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad,
calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la
mejora del desempeño.
ISO 9001. Es un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción,

instalación y servicio. Especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a toda
organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente.
ISO 9002. Es el mas común de los estándares es idéntico al 9001 solo que no contiene la sección
de requerimientos para diseño y desarrollo.
ISO 9003. Este es menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares de la serie. Este
estándar es para organizaciones que no participan en diseño, desarrollo, compras o no tiene
controles de producción y generalmente es requerido para organizaciones que solo realizan
inspección final y proceso de prueba de sus productos o servicios para asegurar que cumplen con
los requerimientos dados.
ISO 9004:2000. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestión de calidad su objetivo es la mejora en el desempeño de la organización.
ISO 19011. Proporciona orientación relativa a las auditorias a sistemas de gestión de la calidad y
de gestión ambiental.
Todas estas normas, juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la
calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.
Proceso de implementación de los sistemas de gestión de calidad.
1. Diagnóstico. Consiste en comparar las prácticas actuales con los requisitos de la norma
ISO 9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer
un plan de acción.
2. Compromiso y responsabilidades de la dirección: formalización del compromiso y
demostrarlo día a día.
3. Formación inicial. Preparación para el cambio, concientización e implicación del personal
a través de charlas, preparación especializada en gestión de la calidad de acuerdo a las
necesidades de cada puesto.
4. Gestión de los procesos. Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la
organización.
5. Documentación de los elementos del sistema. Hacer los que se ha escrito, requiere
formación específica de los documentos preparados, montaje y preparación de los
requisitos que lo requieran.
6. Seguimiento y mejoramiento.
7. Auditorias internas y revisiones al sistema de gestión de la calidad. Comprobar qué
se está haciendo, evaluar su conformidad y efectividad, mejora continua.
8. Certificación del sistema de calidad. Reconocimiento formal por terceras partes de la
efectividad del sistema de calidad diseñado para cumplir con los objetivos propuestos.
Para diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad en la organización se han
identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección
con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempaño.
1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces
se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Diseño de un sistema de gestión de la calidad en la organización en su modalidad NOM.
Norma.- Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que
establece para un uso común y repetido reglas, directrices o características para ciertas
actividades o sus resultados. Este tipo de documento está basado en los resultados de la
experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público.
Clasificación de normas
• Internacionales.
• Regionales.
• Nacionales.
• Sectoriales.
• Empresa.
Ventajas de la Normalización.
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente
Mejora continua
Más fácil acceso a grandes clientes y administraciones públicas
Mayor y mejor acceso a los mercados internacionales
Norma oficial mexicana (NOM). Es la regularización técnica de observación obligatoria expedida

por la dependencias normalizadoras competentes a través de sus respectivos comités consultivos
nacionales de normalización, de conformidad con las finalidades establecidas en el articulo 40 de
la ley federal sobre metrología y normalización (LFMN), estable reglas, especificación, atributos
métodos de prueba, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso,
instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas
relativas a terminología, simbología, embalaje. Marcado o etiquetado y las que se refieran a su
cumplimiento o aplicación legislación y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los
productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM.
NORMA NMX-CC-9001-IMNC especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de calidad para satisfacer los
requisitos del cliente.
NORMA NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación a la dirección, para que cualquier

organización logre el éxito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio,
proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad, trata las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y
continua del desempeño de la organización.
Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad cuando la
organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan

los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad.
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma
mexicana.
La organización debe:
1. Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización.
2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
3. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurase de que tanto la operación
como el control de estos procesos sean eficaces.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos.
5. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
Requisitos de la documentación.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad.

b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma mexicana.
d) Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios
para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
Manual de calidad.
La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de

cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o
referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
(Hoja 17).
A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANALISIS

CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
1. Formular escenarios que permitan evaluar los aspectos de calidad y productividad

dentro de la planeación estratégica.
Dentro de la planeación estratégica, la misión suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel
de satisfacción para sus clientes y usuarios, pues éstos con sus compras permiten que la empresa
siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de
primera calidad, pero estropean todo con una pésima atención telefónica, una entrega fuera de
tiempo o una facturación con innumerables errores.
Para mejorar o corregir esos errores se deben tomar decisiones por parte de los directivos y para
ello es fundamental recolectar información sobre un problema dado o consultar expertos en el
campo específico y confiar en su experiencia.
Existen diversos tipos de variables que ayudan al manejo de la información.
Variable cualitativa. Cuando la variable en estudio no es numérica sino descriptiva y que

define una cualidad del problema. (Genero, religión)
Variable cuantitativa. Cuando la variable estudiada se puede expresar

numéricamente.(saldo de la cuenta de cheques, numero de ventas promedio mensuales).
Directas. Pueden asumir solo ciertos valores.
Continua. Puede asumir cualquier valor dentro de un intervalo específico.
Datos. Recopilación de la información de manera cuantitativa o asignándoles una escala

predeterminada.
Media. Es el promedio de valores determinados, es decir, la suma de estos valores entre la

cantidad de los mismos.
Mediana. Es el valor central entre un grupo de valores es decir valor inicial más el final
entre dos.
Moda. Es el número de valores que más se repiten.
Frecuencia. Es la recepción de los datos ordenados de manera agrupada.

Población. Es el total del grupo del que requerimos información.
Muestra representativa. Es la toma de datos de una población que representa su

comportamiento en un lapso de tiempo.
Rango. Es un valor predeterminado en el que se debe encontrar la población.
Entrevista. Esta herramienta consiste básicamente en reunirse una o varias personas y

cuestionarlas en forma adecuada para obtener información.
Cuestionario. Están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,

secuenciadas y separadas por capítulos o temática específica.
Encuesta. La recolección de información se hace a través de formularios, los cuales tiene
aplicación en aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento.
Técnicas cuantitativas. Son aquellas cuyas variables pueden expresarse numéricamente. Las
herramientas que se pueden utilizar en este tipo de técnicas son las 7 herramientas de la calidad.
Técnicas cualitativas. Se caracterizan por no utilizar variables numéricas, sino que se manejan
opiniones o cualidades, algunas veces características. Se utilizan algunas técnicas que sirven
como guía para una evaluación adecuada. Las herramientas más utilizadas para este tipo de
técnica son, la tormenta de ideas, diagrama de causa-efecto, triángulo del servicio, mejora
continua, entre otros.
La planificación basada en escenarios se utiliza como herramienta práctica que ayuda a los
procesos de toma de decisiones dentro de contextos complejos y cuando las circunstancias futuras
están cargadas de incertidumbre.
El empleo de escenarios ofrece a responsables políticos, planificadores y directivos una

herramienta que les estimula a diseñar posibles estrategias de futuros “alternativos” para
comprender mejor las diversas incertidumbres posibles.
Escenario. Es un conjunto formado con la descripción de una situación futura y un camino de

acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es
utilizada abusivamente para calificar no importa qué juego de hipótesis. Recordemos que la
hipótesis es un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y trasparencia.
La construcción del escenario solo determinará las estrategias, pero al final, los resultados,
comprobarán no solo que éstas fueron acertadas sino que el escenario mismo fue debidamente
establecido. Es decir, el objeto fue adecuadamente establecido. De fallar las estrategias, quizá
éstas no estaban equivocadas, es probable que fallen porque l escenario fue mal construido, el
objeto no se modeló adecuadamente.
Un buen conjunto de escenarios debe poseer diversas características; los escenarios deben ser
plausibles, internamente coherentes, retadores, participativos y útiles, para los interesados en la
planificación estratégica.
1. Plausibilidad. Es importante que cuando los elementos que componen un escenario se

unen, estos describan una historia sobre el entorno futuro que los participantes consideren
plausible. Una ves elaborados los escenarios, los interesados han de ser capaces de
identificarse con las imágenes o modelos de futuro que los escenarios proyectan.
2. Coherencia interna. Todo escenario reflejará una imagen bastante distinta del entorno
futuro. Es probable que determinados elementos importantes se consideren constantes
para todo escenario, mientras que la predicción de otros elementos presentara variaciones
graduales.
3. Retadores. Los escenarios deben suponer un reto para las suposiciones habituales. El
objetivo de esta metodología es ayudar a pensar sobre futuros inciertos cuando esto sea
difícil para los participantes.
4. Captar la atención de los interesados. Una parte del proceso de elaboración de
escenarios consiste en ordenar factores y posibles evoluciones de manera que este se
presente con la máxima sencillez posible. No se trata simplemente del contenido de los
escenarios sino que se utilicen diversas técnicas para su difusión, desde presentaciones
multimedias hasta biografías individuales.
5. Útiles. Los escenarios deben permitir detectar y redefinir estrategias y riesgos de una
manera imposible para las predicciones clásicas a breve plazo y unidireccionales; en
segundo termino, el propio proceso de elaboración d e escenarios es de por si
autoformativo, el uso de escenarios para cuestionar las tendencias y estrategias actuales
debe ya por sí mismo mejorar la capacidad de pensamiento y planificación estratégicos en
una organización.
Etapas para la elaboración de escenarios.
1.- Definir el problema y crear un equipo de escenarios. Se debe de detectar el problema para
poner en marcha el proceso de elaboración de escenarios, creando un equipo de trabajo que
involucre todos los niveles jerárquicos de la organización.
2.- Detectar los motores principales de cambios en el entorno. Establecer una distinción clara
entre la evolución de la organización y la del entorno externo en la que opera.
3.- Reunir datos sobre tendencias relevantes. Investigar las tendencias que puedan surgir en el
entorno fijado; cuando su resultado sea incierto se podrá comenzar a elaborar los escenarios
respectivos. Es importante que los escenarios construidos estén basados en la mejor comprensión
posible de las futuras tendencias e incertidumbres.
4.- Dividir las tendencias en tres conjuntos. Comenzar a organizar la información recogida de
manera que ayude a elabora los escenarios, descartando aquellas tendencias cuyos efectos sobre
la futura evolución puedan considerarse irrelevantes y dividir las importantes en tres categorías: a)
Tendencias con alta probabilidad de hacerse realidad, b) tendencias con baja probabilidad de
hacerse realidad, c) tendencias de resultado incierto o contradictorio.
5.- Decidir las evoluciones principales de resultado incierto. Dejar en reserva aquellas
evoluciones consideradas probables e improbables y trabajar exclusivamente con aquellas
tendencias que se consideran inciertas, esto consiste en saber cuales son las incertidumbres
principales en el entorno analizado.
6.-Disponer los factores básicos del escenario en forma de tabla o matriz. La tarea consiste
ahora en crear una matriz o tabla que exponga las características básicas de los escenarios que se
elaborarán más tarde, comenzando a construir el conjunto de escenarios y elaborar una matriz.
Este método requiere prestar atención a las dos tendencias o factores principales cuyo resultado
se considere incierto.
7.- Elaborar escenarios provisionales. A partir de la elaboración de la tabla o matriz se debe

elaborar una serie de modelos o hipótesis para el futuro. Las personas encargadas de elaborara
los escenarios deben poseer la libertad mental requerida para pensar sobre los indicios de futuro
fuertes o débiles y sobre las transformaciones que se estén produciendo en el momento actual.
8.- Comprobar la plausibilidad y coherencia interna de los escenarios. Garantizar al máximo

posible que los escenarios cumplan el objetivo previsto, esto significa que deben satisfacer los
criterios mencionados al comienzo de esta sección. Implica también la revisión de todos los
materiales reunidos y presentados hasta la fecha. La revisión externa supone recoger opiniones y
reacciones de los interesados y de otros especialistas sobre los escenarios provisionales, y decidir
aquellas modificaciones o transformaciones que se consideren necesarias.
9.- Modificar, perfeccionar y presentar los escenarios. Encuadrar y presentar los escenarios de
manera que su aspecto final resulte estimulante y plausible. Debe animarse todos los miembros de
la organización a participar en el proceso a utilizar los escenarios como parte de la conversación
estratégica.
10.- Mantener los escenarios en revisión. Los escenarios no deben considerarse nunca un texto
definitivo, es necesario revisarlos y trabajar con los participantes para modificarlos continuamente
conforme vayan evolucionando las circunstancias y apareciendo nuevos factores.
Aplicar modelos de investigación y administración de operaciones
Los modelos de investigación más aplicados a la investigación de operaciones son: los métodos
cuantitativos y cualitativos.
Métodos cuantitativos. Son aquellas cuyas variables pueden expresarse numéricamente. Las
herramientas que se pueden utilizar en este tipo de técnicas son las 7 herramientas de la calidad.
Métodos cualitativos. Se caracterizan por no utilizar variables numéricas, sino que se manejan
opiniones o cualidades, algunas veces características. Se utilizan algunas técnicas que sirven
como guía para una evaluación adecuada. Las herramientas más utilizadas para este tipo de
técnica son, la tormenta de ideas, diagrama de causa-efecto, triángulo del servicio, mejora
continua, entre otros.
La administración de operaciones ayuda a conseguir todos los insumos necesarios para ofrecer al
cliente un producto o servicio de calidad, de manera oportuna y al mejor costo posible, trazando un
plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos
disponibles en las instalaciones de la empresa.
2. Aplicar modelos de investigación y administración de operaciones.
Administración de operaciones. Es una herramienta que se utiliza para tomar decisiones,

mediante la administración de recursos productivos, guiando las actividades de la organización,
involucrando el diseño, planificación, dirección y mejora de los sistemas que producen los bienes y
servicios
En la administración de operaciones no todos los problemas se pueden resolver mediante un solo

método, ya que a veces se necesitan hacer algunas modificaciones y la mayoría de los métodos
solo considera una solución, y a veces se necesita más de una.
La toma de decisiones comienza desde que se tiene el problema, Se define cual es el objetivo a
seguir y las limitaciones, para que a partir de esos datos se formulan las posibles soluciones, se
evalúen y se elija a la mejor para solucionar el problema.
Los 5 recursos o 5 “p” que se toman en cuenta en el sistema de operaciones son:
o Personas (mano de obra y conocimientos )
o Partes (materiales e insumos)
o Plantas (edificios, fabricas, equipos e instalaciones)

o Planeación (sistemas de planificación, información y control)
o Procesos (fases de la producción)
Sistema de administración de operaciones
P INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS C

R L
O I
V E
E R.H. ACTIV. PARA LA TRANSF. BIENESNY
E
SERV. T
D E
O MATERIAS PRIMAS DE INSUMOS S
R
MATERIALES
E
S SERVICIOS
EQUIPOS
INSTALACIONES
EDIFICIOS
INFORM.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
o Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,

servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión
en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.
o El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar si es aceptable en

términos de cantidad, costo y calidad.
o El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de

forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.
o El cliente recibe un producto o servicio.

Método de la administración de operaciones
1. Definición del problema. Se define el objetivo del problema, teniendo claro lo que se
pretende lograr para poder buscar una solución.
2. Modelo. El modelo se debe ajustar a los datos del problema, estos pueden ser cualitativos
y cuantitativos ajustándose a las restricciones que tenga el objetivo del problema.
3. Soluciones. Estas no siempre son exactas, también se pueden tener varias soluciones del
mismo problema.
4. Ajustes del modelo. El modelo se puede ajustar cuando se comprueba que la solución se
apega a la realidad.
A 4. DISEÑO DE MODELOS ORGANIZACIONALES.
1. Definir la estructura de la organización.
La estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la

organización en cada una de las áreas que se han definido previamente; en otras palabras, la
estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos
corporativos.
Estructura formal.
Se conforma con partes que integran a la organización y a las relaciones que las vincula, incluye
funciones, actividades, relaciones de autoridad y dependencia, responsabilidades, objetivos,
manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo
aquello que esta previamente definido.
En este contexto, la estructura con una definición bastante clara, regula y reduce la incertidumbre
con respecto al comportamiento de los empleados. Establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organización.
Organización lineal. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde

cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecidas. +
Organización funcional, el principio fundamental es el staff. Este tipo de organización

se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que cada operario pasa a
reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.
Comités. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a los cuales se les
entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros
órganos de la administración.
Estructura informal.
Se conforma a partir de relaciones entre personas que comparten uno o varios procesos de
trabajo dentro de la organización. Comprende aspectos referidos a valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente.
Departamentalización.
Es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. Puede ser

vertical u horizontal.
Tipos de departamentalización.
Dep. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función principal.
Dep. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de

productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre sí.
Dep. Geográfica. La departamentalización se hace en base a las zonas geográficas en las

que se encuentra presente la empresa.
Dep. Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente

almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
Dep. Por proceso o equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos

departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso.
Dep. Por secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción
los tres turnos, o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o
letras.
Modelos organizacionales según Mintzberg.
1.- Estructuras simples. Tiene como características:
Baja formalidad.
Decisiones altamente centralizadas.
Flexibles para rápida respuesta.
Limitada visión.
2.- Burocracia mecánica. Se caracteriza por:
Productos de la industrialización.
Altamente jerarquizadas.
Alta estandarización y formalización.
Énfasis en la tecnoestructura no en personas.
Útiles en entornos simples o estables.
3.- Burocracia profesional. Tiene como características:
Habilidades estandarizadas más que tareas.
División entre el personal administrativo y el profesional.
Se generan estructuras paralelas.
Alto nivel de autonomía.
4.- Organización divisional. Se caracteriza por:
Remplaza a la organización funcional.
Permite un mayor crecimiento.
Es rígida y compleja.
Puede llegar a ser muy pesada la supervisión corporativa.

5.- Adhocracia. Tiene como características.
Es altamente flexible.
Adaptativa.
Equipos de expertos.
Aptas para la innovación.
Apoyada por la red resulta efectiva.
Niveles jerárquicos. Jerarquización.
Sistemas a nivel operativo. Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y

transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos, depósitos en efectivo,
nomina, decisiones de crédito, entre otras. Tiene como objetivo responder a las preguntas de rutina
y seguir el flujo de las transacciones a través de la organización.
Sistemas a nivel de conocimiento. Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una
organización. Su propósito es ayudar a las empresas comerciales a integrar el nuevo conocimiento
en los negocios y ayudar a la organización a controlar el flujo de trabajo en la oficina.
Sistemas a nivel estratégico. Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratégicos y
tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su función principal es
compaginar los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente.
Sistemas a nivel administrativo. Sirven a las actividades de supervisión, control, toma de

decisiones, y administrativas de los gerentes de nivel medio. Este tipo de sistemas proporcionan
informes periódicos más que información instantánea de operaciones. Apoyan a las decisiones no
rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requisitos
de información no siempre son claros.
Principales áreas funcionales de la empresa.
Las áreas de actividad están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a
fin de lograr sus objetivos.
Producción. El departamento de producción es uno de los más importantes, dado que formula y
desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, además suministra y
coordina la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y herramientas requeridas.
Funciones.
1. Ingeniería del producto • Estándares

• Diseño del producto
• Pruebas de ingeniería 5. Abastecimientos:
• Asistencia de mercadotecnia. • Tráfico
• Embarque
2. Ingeniería de la planta: • Compras locales e internacionales
• Diseño de instalaciones y sus • Control de inventarios
especificaciones • Almacén.
• Mantenimiento y control del equipo
6. Fabricación:
3. Ingeniería industrial: • Manufacturas
• Estudio de métodos • Servicios
• Distribución de la planta.
7. Control de calidad:
4. Planeación y control de la producción: • Normas y especificaciones
• Programación • Inspección y prueba
• Informes de avances de la • Registros de inspecciones
producción • Métodos de recuperación.
Mercadotecnia. La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyen

en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma
tal, que esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.
Funciones.
1. Investigación de mercados 6. Comunicación

2. Planeación y desarrollo del producto
• Empaque • Promoción de ventas
• Marca • Publicidad
3. Precio • Relaciones Públicas
4. Distribución y logística
5. Ventas
Finanzas. Es la planeación de los recursos económicos para que su aplicación de la forma más
óptima posible, además de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captación de
recursos la empresa tenga de los mismos, busca la reducción de la incertidumbre de la inversión,
todo esto con la finalidad de obtener las máximas utilidades por acción o la rentabilidad de una
empresa.
Funciones.
1. Financiamiento • Contabilidad general

• Planeación financiera • Contabilidad de costos
• Relaciones financieras • Presupuestos
• Tesorería • Auditoría interna
• Obtención de recursos • Crédito y cobranza
• Inversiones • Impuestos
2. Contraloría
Recursos humanos. Tiene como objeto conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de programas
adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Funciones.
1. Contratación y empleo 4. Relaciones laborales

• Reclutamiento • Comunicación
• Selección • Contratos colectivos de trabajo
• Contratación • Investigación de personal
• Inducción al nuevo empleado • Relaciones de trabajo
• Promoción, transferencias y 5. Servicios y prestaciones
ascensos • Actividades recreativas y culturales
2. Capacitación y desarrollo • Prestaciones
• Entrenamiento • Servicio médico
• Capacitación • Campañas de higienes y seguridad
• Desarrollo • Ausentismo y accidentes
3. Sueldos y salarios 6. Planeación de recursos humanos
• Análisis y valuación de puestos • Inventario de recursos humanos
• Calificación de méritos • Rotación
• Remuneración y vacaciones • Auditoría de
• personal.
Diseño organizacional.
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización
ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
Organigrama.
Es un cuadro sintético que indica aspectos importantes de una estructura organizacional, incluye
las principales funciones y relaciones, canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
encargado de su función respectiva.
2. Diseñar los procesos organizacionales.
Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, será lógico considerar diversos aspectos:
La organización debe basarse en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una

teoría de organización han de considerarse: conceptos, principios, técnicas y criterios. Estructurar
los niveles de organización y el área de mando, la razón para organizar es hacer eficaz la
cooperación humana, así resulta que la causa de los niveles organizacionales radica en las
limitaciones del área de mando, es decir, conocer el número de personas que un administrador
puede supervisar.
El proceso organizacional descansa en el proceso administrativo que está compuesto por la fase
mecánica y la dinámica en donde:
Fase mecánica. Esta fase permite cuestionarse ¿Qué se va hacer? Y ¿Cómo se va hacer?
Comprende la planeación, que no es otra cosa más que propósitos, objetivos, estrategias,
políticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organización, que es la división del trabajo, y de la coordinación; jerarquización,

departamentalización, descripción de funciones, entre otras.
Fase dinámica. Esta fase permite ver que se está haciendo y medir la forma en que se esta
haciendo.
Comprende a la dirección, que es la toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y

supervisión.
Y el control, que es el establecimiento de estándares, medición retroalimentación y corrección.
El proceso organizacional tiene aplicación universal, es decir, se puede aplicar no importando el

tamaño de la organización, siempre y cuando se trabaje conjuntamente con varias personas para
el logro de objetivos; así mismo se puede utilizar en cualquier nivel de la organización.
Elementos básicos para una buena estructura interna en la organización.
Autoridad. Se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. El líder del proyecto
“X” es la máxima autoridad de dicho proyecto. En otras palabras, autoridad se refiere al
derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se
cumplan.
Poder. Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre
aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar decisiones. Se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o
potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo.
Liderazgo. Es una necesidad humana básica, que debe ser satisfecha para preservar el
orden y potenciar el éxito de cualquier organización o grupo de personas. La diferencia
entre poder y liderazgo es que el poder es el medio para alcanzar metas, los líderes logran
las metas y el poder es la forma para facilitar que se concluyan.
Toma de decisiones. Es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas;
en una organización involucra a todo un colectivo de personas que apoyan el mismo
proyecto. Los pasos para la toma de decisiones son: a) determinar el problema, b)
identificar los criterios de decisión, c) asignar peso a los criterios, d) desarrollar todas las
alternativas, e) evaluar las alternativas, f) seleccionar la mejor alternativa.
Comunicación. Es el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de

información mediante habla, escritura u otro tipo de señales. Todas las formas de
comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor. “Una mala comunicación es
probablemente la causa más citada de los conflictos entre personas”. Las habilidades para
una comunicación más efectiva son: a) escuchar activamente, b) claridad de expresión, c)
autoapertura “ser honesto”, d) auto concepto “ideas claras”, e) feedback constructivo, f)
manejo de emociones.
Conflicto. Es una situación de choque o enfrentamiento entre varios (personas, ideas,

grupos, etc.) Los conflictos son un tema grave dentro de la organización, puede ocasionar
condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos.
a) Causas del conflicto. Malos entendidos, diferencias de metas, desempeño deficiente, falta
de cooperación, frustración, rivalidad.
b) Un conflicto es negociable cuando por lo menos una de las partes en confrontación, tenga
la disposición y habilidad suficiente para entablar un diálogo abierto y franco.
c) Modelo para resolver un conflicto. Negociación, preparación y planeación, definición de

reglas básicas, aclaración y justificación, negociación y solución de problemas, conclusión
e implantación.
Innovación. Es la aplicación práctica de nuevas ideas con el propósito de alcanzar los

objetivos de la organización de manera eficaz. Es una clase especial de cambio, es una
idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Para innovar se
requiere entre otras habilidades, creatividad, originalidad, viabilidad.
Cambio. Es una restructuración de algún proceso, procedimiento, fase, estructura o

recurso humano para lograr objetivos específicos, esos cambios deben determinarse
cuidadosamente.
Fases para realizar el cambio en la organización:
a) Planear. Detectar el problema y evaluar la situación actual, detectar causas y elaborar un

plan de acción.
b) Hacer. Ejecutar el plan de acción y monitorear el avance de la ejecución.
c) Estudiar. Los resultados obtenidos, evaluar el efecto de la ejecución y sus efectos no

planeados.
d) Actuar. Adecuar los efectos o tomar acción correctiva, estandarizar.
Principales escuelas de la administración.
Escuela científica.
Henry L. Gantt.
Aportó la gráfica de balance diario, hoy conocida como gráfica de Gantt.
Un sistema de bonificaciones por tarea.
Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.
Consideró que el adiestramiento de los empleados es fundamental para la buena marcha
de las empresas.
Frederick w. Taylor.
Selección científica y preparación del obrero.
Establecimiento de cuotas de producción. Proporcionar incentivos salariales.
Planificación centralizada. Procurar una distribución equilibrada entre la responsabilidad de
los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificación
del trabajo a los directivos.
Integración del obrero al proceso. Su principio de planificación centralizada debe tomar en
cuenta la visión del operario.
Supervisión lineo – funcional de la producción.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepción. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios solo cuando se desvían de lo planeado.
Describió el uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de
operación de la maquinaria.
La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
Sistema de rutas de producción.
Sistemas de costos, a las que clasificó en materia prima, mano de obra y gastos directos.
Escuela clásica.
Henry Fayol.
Funciones básicas de la empresa.
Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de
las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadísticas.
Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras 5 funciones por
parte de la dirección.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
y están siempre por encima de ellas.
La efectividad de la administración, depende de la coordinación balanceada entre las
etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas.
Escuela de las relaciones humanas.
Elton Mayo.
Experimentó las relaciones humanas en la empresa Western Electric, para observar
mediante entrevistas como influía la supervisión en la producción.
Grupo formal. Incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en
cualquier organización.
Grupo informal. Se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía,
amistad, intereses y rasgos comunes de carácter. Este tipo de grupo tiene más influencia
en la productividad que el grupo formal.
Al Kurt Lewin.
Consideró que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en
asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, status,
atmósfera grupal y las relaciones entre miembros.
Sostiene en su tesis que la conducta humana es el resultado del espacio social o vital del
individuo, es decir, de la influencia psicológica que el individuo recibe del entorno en que
se desenvuelve.
Consideró al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que este es: la
habilidad para lograr que otra persona se conduzca de cierto modo.
El cabio es más probable que se de mediante el compromiso grupal que mediante el
compromiso individual.
Escuela estructuralista.
Max Weber.
Su principal aportación fue su modelo ideal de burocracia, él entendió la burocracia como
la racionalización de la actividad colectiva. Basándose en eso el modelo ideal de
burocracia debe comprender:
Máxima división del trabajo.
Jerarquía de autoridad.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
Actitud objetiva del administrador.
Calificación técnica y seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupción.
Escuela neohumano-relacionista.
Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas, critica a esta teoría tanto
como a la burocracia, porque considera que nunca se trato al factor humano en forma individual.
Analiza a las personas y a su comportamiento basándose en que la motivación mejora la
productividad de la empresa.
Abraham Maslow
Herzberg.
Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la
conducta del ser humano se rige en dos factores:
Factores motivacionales. Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña.
Factores higiénicos. Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la
empresa.
Escuelas del comportamiento organizacional.
Douglas McGregor.
Observó que el comportamiento del líder frente a sus subordinados depende de lo que el
líder piense de ellos.
Identificó dos teorías la teoría “X” y la teoría “Y”
Teoría X. en general las personas.

Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambición y su única motivación es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crédulas y están mal informadas.
Harían muy poco por la empresa sino es por la dirección.
Es necesario que lo dirijan.
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de dirección

autoritario con autoridad formal delimitada, donde la dirección señala a cada uno lo que debe
hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados. (no se motiva, no se delega, no participan, etc.).
Teoría Y. en general las personas.

Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia la consecución de los
objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coacción o las amenazas para que los individuos se esfuercen. Buscan
responsabilidades.
Tiene imaginación y creatividad. Sienten motivación, desean perfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo
reconociéndoles los méritos.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio
que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
En este caso es una dirección participativa y democrática que proporcionará las condiciones
para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la
participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los
objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.
William Ouchi.
Teoría “Z”. Se basa en:

Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud en la evaluación y promoción del personal.
Consenso en la toma de decisiones (participación).
Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable que otro.
Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen
reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
Total atención a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar.
Esta teoría busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el de la empresa.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la
tarea cumplida son características de la cultura que abren las posibilidades de mejorar el
rendimiento en el trabajo.
3. Diseñar políticas organizacionales.
Las políticas son guías generales de acción que se refieren al logro de las metas. Las políticas
proporcionan una guía de cómo la administración debería ordenar sus negocios y sus actitudes
hacia mejores resultados; indican las intenciones de los que guían la organización.
La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa, además proporciona la orientación que permite alcanzar objetivos y
supone un compromiso formal de la empresa con la calidad.
La política empresarial debe hacer referencia a:

Un gran objetivo. (Satisfacción del cliente, competitividad, etc.)
La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad.
Los recursos necesarios. (Formación, participación, organización.).
Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción.).
Características de las políticas.
“La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un
control absoluto de la situación.”
Las políticas deberán generar como primer producto “la confianza”.

Se concentran en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino “el correcto”.
Tienen que ser revisadas y actualizadas periódicamente.
Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
Reflejan la imagen de al empresa y deben reajustarse a tiempo.
Sin políticas no habrá base ni sustento para empezar.
Deben ser escritas y también se tiene que verificar que son comprendidas por todos.
Deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto.
Son los criterios que deben regir a la empresa.
Debe cuidarse que exista alguien que coordine e interprete válidamente la aplicación de las
políticas.
El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, de otra manera su dirección
puede ser inadecuada.
Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.
Pirámide de las políticas organizacionales.
Ya que la organización debe interesarse por su imagen, los que formulan las políticas se deben
informar de las responsabilidades sociales y éticas de la organización. El énfasis de hoy en día por
la responsabilidad social ha enfocado una mayor atención en la imagen de la corporación.
Expansión de la política organizacional.
La responsabilidad social empresarial se refiere, básicamente, a una visión de los negocios que
incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.
Se entiende que la adopción de criterios de responsabilidad social empresarial entraña la

formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económicos, social y
medioambiental.
Este tipo de políticas es visto por las compañías líderes como algo más que un conjunto de
prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones públicas u
otros beneficios empresariales.
La responsabilidad social empresarial es vista como un amplio set de políticas, prácticas y

programas que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administración.
Conceptos clave para las políticas de responsabilidad social empresarial.
Compromiso. Parte de un sistema de responsabilidades compartido con todos los actores

de la sociedad.
Contribución. Se orienta hacia la inversión social sustentable y la generación de

capacidades.
Desarrollo sostenible. Procura compatibilizar las acciones sociales y ambientales con el

desempeño económico de la empresa.
Participación. Promueve la participación voluntaria de los empleados en las relaciones

comunitarias.
Grupos de interés. Identifica a sus propios grupos teniendo en cuenta su actividad,

contexto y situaciones particulares.
Calidad de vida. Genera capacidades para fomentar la igualdad de oportunidades.
La política empresarial es el resultado de la dimensión corporativa de la empresa, que a su vez

constituye la base para la definición de los criterios que permitan signar de manera coherente los
recursos en las distintas funciones y áreas de la institución empresarial.
4. Aplicar procedimientos y técnicas que apoyen el logro de las metas organizacionales

con base en el marco normativo de las organizaciones.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios
para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer
de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administración por demás fortuita e improvisada.
Planeación. La planeación consiste en determinar los objetivos, formular políticas y

procedimientos, estableciendo los principios que habrán de orientarlos, las operaciones y métodos
para lograrlos y la determinación de tiempos necesarios para su realización.
Para hacer una buena planeación deben considerarse ciertos aspectos como son: propósitos,
objetivos, políticas, reglas, procedimientos y metas organizacionales.
Propósitos. Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y
carácter de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente la organización.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el punto
final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirige la organización, integración de
personal, dirección y control.
Objetivo organizacional. Es la meta que se persigue que describe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.
Políticas. “Son guías generales de acción que se refieren a logro de las metas.”
Meta. Es una descripción destinada a dar a una organización y a sus miembros una dirección y
finalidad.
Reglas. Pautas que requieren que acciones específicas y definidas se tomen o no, con respecto a
una situación dada.
Procedimiento. Es una serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en orden cronológico

para lograr un propósito específico.
Técnicas para el logro de metas organizacionales.
Estas técnicas son dirigidas a:
Directivos, gerentes y profesionales responsables de tomar decisiones en las

organizaciones que generen un impacto en los objetivos y en los resultados de los
negocios.
Personal responsable de la gestión y desarrollo del factor humano en las organizaciones y

la integración de equipos de trabajo, para logra objetivos a corto, mediano y largo plazo.
A través de las técnicas prácticas basadas en programación neurolingüística e inteligencia

emocional, identificarán los objetivos congruentes.
Revisarán sus programas mentales para comprender la forma de comportamiento para

lograr metas u objetivos.
Desarrollarán estrategias y planes de acción para conducir el cambio en su organización a
través de las técnicas y herramientas que permiten liberar las fortalezas y eliminar las
debilidades.
Siete pasos para alcanzar los objetivos.
Identificación de los patrones mentales.

Definición del objetivo.
Estado interno y poder personal.
Recursos y planeación.
Descripción del modelo exitoso.
Aplicación del modelo.
Valoración de resultados.
Control. Es una etapa primordial de la administración, pues, aunque una empresa cuenta con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Trabajo en equipo. Implica la formación de un grupo de personas que trabajan de forma

coordinada en la ejecución de un proyecto.
Coaliciones. Son grupos informales de personas que se reúnen para formar una meta específica.
Administración por objetivos (APO). Técnica para alcanzar metas organizacionales.
La administración por objetivos, (APO) es una filosofía de administración basada en el amparo de

las metas organizacionales en las metas personales. Se basa en la suposición en que el
establecimiento de las metas personales produce el compromiso del empleado, que lleva al
rendimiento.
Proceso de la APO.
1. Establecimiento de meta.
Formulación de metas a largo plazo y de planes estratégicos.
Desarrollo de todos los objetivos específicos de la organización.
Establecimiento de objetivos departamentales.
Establecimiento de objetivos de trabajo individual.
2. Planeación de acción.
Formulación de planes de acción.
3. Autocontrol.
Implantación y toma de acciones correctivas.
4. Revisiones periódicas.
Revisión del progreso hacia los objetivos.
Valuación de todo el rendimiento, refuerzo del comportamiento y fortalecimiento de la
motivación a través de:
a. Entrenamiento del administrador y autodesarrollo.
b. Compensación.
c. Carrera y planeación de mano de obra.
A 5. DESARROLLO DE LIDERAZGO.
1. Desarrollar programas de comunicación que aseguren el logro de objetivos

organizacionales.
La comunicación en las organizaciones representa la más poderosa herramienta para alinear y

orientar todas las prácticas individuales y de equipo hacia el logro de una visión y objetivos
comunes.
La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan dentro de la organización para con sus miembros y la
sociedad, con la finalidad de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de éstos,
para respaldar así el logro de sus objetivos acrecentando de una u otra forma la productividad.
Proceso de la comunicación
Para el cumplimiento de los procesos, metas u objetivos, la administración hecha de la mano de la
comunicación a partir de los elementos técnicos que la constituyen.
Estos elementos se pueden clasificar de la siguiente manera:
Codificación. Es el momento en el que se transforman las ideas y los sentimientos que desean
transmitirse en palabras según el código del lenguaje.
Emisor. Se transforma la palabra pensada en palabra hablada y se da en fracciones de segundo.
Transmisión. Es puramente físico poco responde a agentes externos que pueden afectar la
comunicación, este momento debe contar con el espacio y el tiempo apropiado para ello.
Recepción. El receptor capta el mensaje, ene este momento el receptor debe estar atento a las
palabras escuchadas y trata de entender lo que escucha.
Decodificación. El receptor transforma las palabras oídas para lo cual debe conocerse el lenguaje
hablado por el emisor y su marco de referencia.
Feedback. Momento en el que hay un retorno del receptor hacia el emisor. Lo que da cuenta de un
proceso de doble vía que permite una comprensión del mensaje.
La comunicación se puede transmitir de diferentes formas como:

Comunicación escrita. Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como información de
primea mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores del mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la
información. Esta se da a través de carta, memorándum, carteles, revista, periódico, boletín.
Comunicación masiva. Es la comunicación permanente que genera mensajes y noticias de

manera específica, coherente, directa y sincera para los públicos internos y externos de la
organización. Esta se da por medio de entrevistas, reuniones, circuito cerrado de televisión y radio.
Clasificación de la comunicación
Comunicación interna. Son actividades que se realizan dentro de la organización para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes
que se originan a través de diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo
de proveer la comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la
organización.
Comunicación externa. Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos
externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la
imagen corporativa de la organización.
Relaciones públicas. Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean
para sostener la buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.
Publicidad. Son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos medios masivos de
comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos y servicios de la
organización.
Publicidad institucional. Se considera como una herramienta de las relaciones publicas, ya que
evoca en el público una imagen favorable de la organización.
Los procesos de comunicación al interior de las organizaciones, deben tener como objetivo
transmitir mensajes motivadores que lleven ideas precisas e informativas y que despierten interés
por el tema, siendo así formas participativas y de interacciones definitivamente importantes como
componentes sociales, además permiten dotar de sentido en el.
Enfoques comunicativos
Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varían acorde a
tendencias conceptuales contemporáneas. Existen distintos tipos de enfoques:
1. Mecánico. Plenamente trasmisivo (flujo vertical- descendente), centra su atención en la

información y las redes formales de comunicación, la retroalimentación es insuficiente. Se
sobrevalora la emisión y existe cierta tendencia a la deshumanización, al desatenderse las
mediaciones y la recepción. No hay un interés marcado a las relaciones con el entorno.
Las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez y el
poco dinamismo, la distancia entre la dirección y sus subordinados, con una consecuente
falta de participación de estos en los procesos de toma de decisiones.
2. Psicológico. El papel de la comunicación en esta escuela es preponderante. Prioriza los

factores humanos de la comunicación, así como la formación (sobrevalorada) de grupos
formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de
fomentar la participación, la motivación y la confianza de los trabajadores. Desarrolla los
recursos humanos.
3. Sistémico. Considera la organización como organismo vivo cuyo motor es la comunicación

enfocada sinérgicamente; un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de
redundancia (repetición de conductas en un tiempo dado) en relación inversamente
proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno.
Formas importantes de comunicación en la empresa
La Comunicación de Marketing. Es el término general para cubrir publicidad, promociones de

venta, marketing directo, patrocinio, ventas personales, y otros elementos contienen
principalmente, aquellas formas de comunicación que apoyan las ventas de bienes o de servicios.
La Comunicación Organizativa. Se ocupa de las relaciones: con las administraciones públicas,

los inversores; la comunicación con el mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la
comunicación ambiental, y la comunicación interna. Todas sus manifestaciones están dirigidas a
los públicos objetivos de la entidad, es decir, a los públicos con los cuales la organización tiene una
relación interdependiente, normalmente indirecta.
La Comunicación de Dirección. Incluye funciones de planificación, organización, mando,

coordinación, y control, relativas a transmitir autoridad, y lograr la cooperación de los integrantes.
Dirección de la comunicación.
Hay 4 direcciones en que se da la comunicación al interior de una organización:
1. Comunicación Descendente: Va desde las personas superiores jerárquicamente alas de

menor posición. Sus formas más habituales son los memorándum, las instrucciones, las
definiciones de política, etc. En general es inadecuada en las organizaciones e inexacta.
2. Comunicación Ascendente: Los empleados transmiten mensajes a sus superiores. Es el

canal de comunicación más ineficaz en las organizaciones. Los de arriba suelen no
contestar y a los subordinados se les hace difícil comunicarse en forma eficaz. Sus formas
más habituales son los buzones de sugerencias, las reuniones de grupos y presentaciones
de quejas. Es importante para tomar decisiones coherentes.
3. Comunicación Horizontal: Es la que fluye entre funciones y es necesaria para coordinar e

integrar los distintos trabajos en la organización.
4. Comunicación Diagonal: Es la que cruza distintas funciones y niveles de una

organización. Aparece cuando no es posible comunicarse en forma vertical u horizontal.
2. Diseñar programas de desarrollo de equipos de trabajo.

Equipo de Trabajo. Es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de
un coordinador.
Estos equipos de trabajo son a los cuales se les plantea una meta o problemas a resolver y ellos
son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema o
bien basándose en los principios y filosofía de la empresa en que laboren. En este sentido, el rol de
los líderes está mas asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que
puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que el control de las actividades
particulares que realizan.
Tipos de Equipos de Trabajo
Equipos permanentes. Los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua.
Equipos temporales. Están relacionados con un proyecto y están formados por individuos
seleccionados (algunas veces de diferentes grupos o funciones de trabajo) en una tarea especifica
además de sus trabajos cotidianos. A los equipos de proyecto se les conoce también como
equipos interfuncionales, fuerzas dedicadas a una tarea y equipos de solución de problemas.
Se debe de señalar la duración que tendrá el proyecto, disolviéndolo después de dicho período;
esto se debe a que, el no fijar una meta plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el
trabajo pierda fuerza y se estanque.
A estos equipo debemos definir qué grado de autonomía les asignaremos ya que pueden recibir
diversos grados de responsabilidad y autoridad. Por lo general a un equipo de trabajo
verdaderamente auto dirigido se le hace responsable de la totalidad de un producto, un proceso,
un servicio o un segmento claramente definido del trabajo. El equipo planea, desempeña,
administra y corrige su propio trabajo. En los equipos experimentados, cada miembro puede elegir
y remplazar a sus compañeros y al líder del equipo, así como proporcionar colaboración para las
revisiones del desempeño y las utilidades por méritos de los miembros.
Características de los equipos de trabajo
1.- Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

2.- Responsabilidades compartidas por sus miembros.
3.- Los programas que se acuerden en equipo apunten a un objetivo común.
4.- Comunicación constante y oportuna para cada uno de sus miembros.
5.- Compromiso de los miembros con el equipo y con los objetivos en común que se fijen o fije la
organización.
6.- Rotación de funciones entre los miembros del equipo.
Etapas para el desarrollo de equipos de trabajo
Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el

liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las
aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Conflicto. Se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su
individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se
cuenta con una jerarquía de liderazgo clara.
Relaciones de trabajo estrechas. El equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y

pertenencia, esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la estructura del
grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
Desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo.
La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que
los ocupa.
Aspectos importantes para desarrollar un equipo de trabajo
 Asegurar que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento común del mandato
y los objetivos educativos del programa.
 Asegurar que existe una buena comprensión de los otros miembros del equipo incluyendo
sus fortalezas y debilidades
 Asegurar que hay un compromiso entre los miembros del equipo que busque superar las
debilidades de cada uno de los miembros y que incentive el desarrollo personal durante la
duración del programa
 Asegurar que hay claridad con relación en la administración general y los procedimientos
organizacionales
Ejemplos de desarrollo de equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los
compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en
ellos y otras características.
Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan
su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne
periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario
el número de horas y reuniones puede ser ampliado.
Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario,
pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.
La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus

miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por
el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.
Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por
esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre
la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema.
La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir

desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de
costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de
este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar
en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.
Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el
proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a
varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso
para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo

autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación
más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el
presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y
despedir personal.
La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término.
Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una
cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los
empleados.
3. Participar en el plan de coaching/empowerment.
Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumento de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar a al gente o crear grupos de personas en desarrollo.
Es una actividad que genera nuevas posibilidades por la acción y permite resultados, les da
posibilidad a las personas y a los equipos de ver situaciones desde una perspectiva diferente y de
producir resultados que antes parecían imposibles.
El coach. Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola
en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del Coaching.
Beneficios del Coaching.
1. Estimula el recurso humano hacia la producción de resultados positivos, mejorando el

rendimiento de estos, en el desempeño de sus labores, aumentado a si la productividad y
la calidad en el servicio que estos ofrecen, por tal motivo se mejora el desempeño del
capital humano tanto individual como en los equipos de trabajo.
2. Desarrolla el potencial del capital humano ubicándolos en cargos de los cuales puedan
desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor progreso, permitiéndoles alcanzar
sus objetivos que de otro modo serian considerados como inalcanzables, además de
promulgar la creatividad de estos a nivel individual dentro de los equipos de trabajo.
3. Mejora las relaciones dentro de la organización, ya que promueve notablemente la
comunicación entre los recursos humanos y sus supervisores, así como de las demás
áreas de trabajo, siendo todo un solo equipo.
4. Fomenta el liderazgo efectivo entre los gerentes y supervisores al lograr comunicarse

efectivamente con el recurso humano que piensa, y actúa de forma diferente a la
esperada.
5. Promueve la motivación y el entusiasmo entre capital humano para poder trabajar en

equipo y armonía, creando a si a la organización como una gran familia, aumentando el
nivel de satisfacción laboral.
6. Aumenta la implicación y el compromiso del capital humano hacia la organización para la

cual trabajan.
7. Produce un incremento en valores corporativos a través de la internalización de estos y en

especial a la de valores humanos como solidaridad participación, entre otros.
8. Fortalece el clima laboral volviéndolo mas cálido, participativo y confiable.
9. Refuerza la autoestima del capital humano
Características del Coaching.
Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que
va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en
los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se esta discutiendo.
Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y

respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad

compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora
del desempeño que sigue a la conversación.
Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la
cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el Coaching.
El Coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de
alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
Proceso del Coaching.
1. Análisis de la situación en la que se encuentra el coachee. En esta fase, identificamos el

tema que se desea trabajar. Desde grandes generalizaciones “deseo trabajar mi
liderazgo", hasta temas puntuales y concretos "He tenido una discusión con mi jefe"
2. Identificación de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que para él supondría una
situación deseable.
3. Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los objetivos deseados, la
situación deseable. Buscamos las creencias y automatismos que rigen las acciones del
cliente y que están actuando como barreras u obstáculos en la consecución de sus
resultados.
4. Definir el plan de acción y establecer los compromisos, con el fin de que el coachee actúe
de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las consecuencias.
5. Realizar el seguimiento del plan de acción y evaluar los resultados de las acciones que se
van llevando a la práctica, como vía para consolidar nuevos aprendizajes.
Empowerment. Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso par servir mejor al
cliente.
Esto significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tiene
una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad.
Fundamento del Empowerment.
El poder es igual a la responsabilidad, por ello los empleados administrativos o equipos de trabajo
poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas; por otro lado los administradores, jefes y supervisores
deben renunciar a gran parte de su autoridad.
Características del Empowerment.
Los trabajadores se sienten responsables no solo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Beneficios de Empowerment.
Proporciona información adecuada: para que la aplicación del Empowerment sea

exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar
decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera
eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados
esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos.
Proporciona herramientas y recursos adecuados: así como es necesario brindar
información adecuada, para una correcta aplicación del Empowerment también es
necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos
adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar
con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.
Brindar retroalimentación: para que el Empowerment sea aplicado con éxito también es
necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que
se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información
que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.
Evaluar y recompensar el desempeño: finalmente, para una correcta aplicación del

Empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los
métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los
errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe
reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas
económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.
Para integrar a la gente hacia el Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer.
Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
La disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo

invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar
en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de
la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde
está parado.
El compromiso. El cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para
que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en
el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y
por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la
gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en
la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
4. Aplicar estilos de liderazgo adecuados a las distintas áreas.
Líder. Es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo,
y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que esta
comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto.
El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Liderazgo. Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Aptitudes básicas del liderazgo.
Empowerment. Es la capacidad de un líder para compartir con sus seguidores la influencia y el

control, de este modo involucra a los empleados en decidir como cumplir las metas de la
organización, lo que le produce una sensación de compromiso y autocontrol. El Empowerment
contribuye a la satisfacción de las necesidades humanas básicas de realización, afiliación y
autoestima.
Intuición. La habilidad para analizar una situación, proveer cambios, correr riesgos y generar
confianza es muestra de intuición que los líderes desarrollan. Los líderes competentes perciben
intuitivamente los cambios que ocurrirán a su alrededor, actúan ágilmente para atener nuevos
clientes, hallan ventajas competitivas nuevas y explotan las cualidades organizacionales.
Autoconocimiento. Es la capacidad que tiene una persona para identificar sus cualidades y
limitaciones, las compañías que desarrollan lideres permiten a los empleados ampliar y desarrollar
sus aptitudes y el autoconocimiento necesario par ser mejores lideres.
Visión. Es la capacidad que un líder tiene para imaginar nuevas y mejores condiciones, así como
los medio para alcanzarla, tener visión no siempre significa plantear metas o métodos, la visión
implica una sencilla pero realista estrategia empresarial que sirva a los intereses de los clientes,
empleados y accionistas.
Congruencia de valores. Es el logro del líder que comprende los principios fundamentales de la
organización, los valores de los empleados y puede conciliarlos.
Tipos de poder.
Los líderes deben de tener poder para conseguir que sus seguidores cumplan sus instrucciones.
El poder es la habilidad para influir en el comportamiento de los demás, el tipo de poder que cada
uno de los líderes refleja revela en gran medida la motivación de sus seguidores.
Poder legítimo. Es la influencia que ejerce un líder por efecto de su puesto formal en la jerarquía
de la organización.
Poder de retribución. Es la influencia que se deriva de la capacidad de un líder para satisfacer

las necesidades de sus seguidores. Los empleados cumplen las órdenes de su supervisor con
base de que su conducta será premiada.
Poder coercitivo. Es la capacidad de un líder para conseguir el cumplimiento de sus instrucciones

por medio del temor o del castigo.
Poder de referencia. Es la influencia basada en la identificación personal de los seguidores con el

líder. Suelen poseer poder de referencia los líderes dotados de características personales
admirables, carisma o excelente reputación.
Poder de experiencia. El líder que posee conocimientos especializados obtiene poder de

experiencia, que es una de las principales fuentes de poder de los administradores, cuando el
poder de los líderes es de este tipo los subordinados acepta las recomendaciones que se les hace
debido a los conocimientos del líder.
Estilos de liderazgo.
1.- Liderazgo autocrático. El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo

transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático. Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en
juego.
3. Liderazgo carismático. Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy
energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito
está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático. A pesar que es el líder democrático el que toma la

última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a
menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire. Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para
describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa
propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es el opuesto al

liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
7. Liderazgo natural. Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo
natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden
perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea. Los líderes altamente orientados a la tarea, se localizan solo en
que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su
líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque
el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos
líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y
le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados.
Es un día y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que transforman y buscan nuevas iniciativas y agregar valor.
Modelo del grid gerencial.
Fue creado por Robert Blake y Jane Mouton. Es un patrón que identifica cinco estilos de liderazgo,
cada uno de lo cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción y en las
personas.
Estilo depauperado. Se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la
producción.
Estilo club campestre. Consiste en un gran interés en las personas y un bajo interés en la
producción.
Estilo de producción o peligro. Los líderes que lo adoptan no consideran que las necesidades
personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la
organización, se sirven de su poder legítimo y de coerción para presionar a sus subordinados a
cumplir las cuotas de producción.
Estilo a medio camino. Los líderes que lo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades
de los trabajadores y las metas de productividad de la organización.
Estilo de equipo. Indica elevados niveles entre el interés tanto en las personas como en la
producción.
Teoría X y teoría Y
Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la
conducta de un líder.
Teoría X. Es un estilo de liderazgo en el que los líderes indican a los subordinados que se espera
de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores, insisten en que cumplan ciertos estándares
y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe.
Los administradores creen que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que los
individuos son perezosos, se muestran renuentes a cooperar y poseen deficientes hábitos de
trabajo. Estos administradores adoptan un tipo de liderazgo directivo, le dice a la gente lo que tiene
que hacer.
Teoría Y. Es un estilo de liderazgo en el que los líderes adoptan un estilo participativo, consultan a
sus subordinados, les piden opiniones y los alientan a participar en la planeación y toma de
decisiones.
En la teoría Y los líderes creen que las personas trabajan con ahínco, estan dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas.
Supuestos de la teoría X Supuesto de la teoría Y

Al empleado común le disgusta trabajar y lo A la gente le gusta trabajar.
evitara de ser posible. Los empleados comprometidos con los
objetivos de la compañía ejercerán
Los administradores deben coaccionar a los autodirección y control.
empleados (amenazarlos con castigarlos)
para que trabajen. Los empleados aprenden a aceptar e
incluso buscar responsabilidades en su
trabajo.
5. Evaluar los resultados de un líder.
Existen dos tipos de metodologías de investigación para evaluar a un líder: Los métodos
cuantitativos y los métodos cualitativos.
Métodos cuantitativos.
Experimentales: Consisten en la manipulación deliberada de una o más variables y el análisis de

las consecuencias que dicha manipulación genera sobre el fenómeno en estudio.
Para el estudio del liderazgo son comunes aquellos estudios que evalúan la eficacia del algún
programa de entrenamiento de líderes en empresas o en otros contextos.
No experimentales. En éstos no existe manipulación de variables. Se estudian los fenómenos en

su contexto natural:
Estudios de campo. Apuntan a identificar y estudiar las asociaciones que pueden darse entre
diferentes variables; por ejemplo la interrelación posible entre actitudes, valores, percepciones y
conductas de los individuos y grupos en las situaciones reales tal cual ocurren.
Técnicas de encuesta. Esta metodología es la más empleada en el estudio del liderazgo, dentro
de ella existen diferentes formatos para la recolección de los datos:
Cuestionarios, inventarios, escalas. Son las técnicas que mayormente se han empleado en la
evaluación del liderazgo. Consisten en instrumentos cuyos ítems son verbales (frases) cuyas
opciones de respuesta suelen estar predeterminadas.
Escenarios simulados/ Assesment center. Muchas organizaciones suelen emplear técnicas de

assesment center para la selección y promoción de personal.
La ventaja que presentan es que consisten en la presentación de escenarios simulados que suelen
reflejar las tareas concretas que una persona tiene que hacer en una situación real. La desventaja
que revisten es que resultan costosas y requiere demasiado tiempo su aplicación. Puede constituir
una alternativa para la investigación sobre liderazgo.
Para seleccionar a los mejores líderes se les pueden dar tareas que demanden habilidades de
conducción y se evalúa la efectividad con que las resuelven.
Métodos cualitativos
Entrevistas. Pueden preferirse las entrevistas libres no estructuradas de manera tal que se pueda
recolectar gran cantidad de información.
Unas de las dificultades que se plantean en relación con el uso de estas técnicas es la posible
distorsión en las respuestas que puede darse de parte de quienes responden y que por ende no
reflejan la realidad. Se pueden usar entrevistas semiesructuradas para explorar las concepciones
implícitas de los lidere de alguna población particular que se quiera evaluar.
Observación. A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenómeno en el contexto en el que

ocurren resulta indemne a los efectos de la deseabilidad social. Las criticas apuntan al hecho de
que los sujetos pueden comportarse de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen
conocimiento de que están siendo observados, al igual que en el caso de las entrevistas se suele
cuestionar la neutralidad de la observación en tanto interviene la subjetividad de quien observa,
este método se usa para diferenciar los lideres eficaces de los menos eficaces a partir de su
conductas observables.
Etnografía. Es un modo de recolección de datos que emplea una gran variedad de técnicas, en
particular observaciones prolongadas en el tiempo y entrevistas.
Consiste en el seguimiento de ciertos grupos durante un determinado período, que actualmente se
conoce como shadowing que es una técnica que consiste en vivir diariamente a los líderes para ver
qué hacen, cómo son y cómo interactúan con los otros, de modo que la “observación” se efectúe
en su contexto natural.
Estudios de caso. Consiste en el estudio en detalle de uno o varios casos en un periodo de

tiempo, las limitaciones son similares a las de los estudios etnográficos.
Análisis de contenido. Consiste en una serie de procedimientos tendientes a analizar textos

escritos como artículos de diarios, memorias, reportajes, discursos con el fin de hallar categorías
en las que puedan clasificarse los datos.
Otra cuestión que resulta importante a la hora de evaluar el liderazgo es la necesidad de

especificar el nivel de análisis sobre el que se está trabajando. Dado que es necesario evaluar el
fenómeno del liderazgo en el contexto en el que ocurre resulta necesario aclarar que cuando la
investigación se lleva a cabo en una organización, ésta presenta diferentes niveles jerárquicos. Por
ende los resultados que se obtengan van a diferir según se haya focalizado en un nivel individual,
grupal, departamental u organizacional.
10 puntos de evaluación
1. Se dedica a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.

2. Junto con el equipo, le gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en
cuanto al desempeño que espero de ellos.
3. En muy pocas ocasiones ordena a la gente las tareas que deben realizar.
4. Con mucha frecuencia solicita al personal lo retroalimenten con sus ideas.
5. Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en la gente.
6. Se identifica como un gerente – líder que facilita la comunicación en ambos sentido.
7. Aunque importante, el resultado final no es la prioridad número uno en su cabeza.
8. se dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que la gente decida qué hacer, en vez de
dictarles órdenes.
9. La gente lo reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como
alguien solícito (que solicita).
10. Más allá de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, se preocupa en
gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo.
A6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.
1. Diseñar programas de evaluación a la medida para la organización de manera

integral o para cada área de interés en lo particular.
Control. Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con le fin de detectar y prever
desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.
El control es importante para cualquier organización, ya que permite: Establecer medidas para
corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo. A las cosa a las personas y a los actos.

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Principios del control.
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente.
De los objetivos: se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad: el control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes
de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relación con los
planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas
que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias par evitarlas en el futuro.
Costeabilidad: el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
De excepción: el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones
estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos
o aleatorios.
De la función controlada. La función controladora por ningún motivo de comprender a la función

controlada, ya que pierde efectividad el control.
Tipos de control en la organización.
Control preliminar: se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad

de recursos utilizados en la organización. Los procedimientos del control preliminar incluyen todos
los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas
son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices
para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y
su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,
mientras que se realización corresponde a la función de control.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a
la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación.
Control de retroalimentación: se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se

orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre
sí.
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos

destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos
futuros o actividades operativas.
Control por áreas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que
permiten en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa evaluar las ejecuciones,
tanto a nivel genérico como específico, a fín de determinar la acción correctiva necesaria.
Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia,
la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, y esto se logra a
través de técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación
lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficos.
El control es aplicable a las áreas básicas de las empresas como:
Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un
defecto en el producto. El control de calidad se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados,
se establecen limites aceptables de variación en cuanto a color acabado, composición, volumen
entre otros aspectos.
Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observación
hasta técnicas mas complicadas como: el control estadístico y control por muestreo mismas que se
utilizan en la organización dependiendo su tamaño y sus características.
Control de inventarios. Su objetivo es determinar el nivel más económico de inventarios en

cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
El control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes.
El manejo de un buen sistema de control nos va a permitir.
Disminución de tiempos ociosos

Reducción de costos
evitar demoras en la producción
permitir al departamento de ventas cumplir con los clientes.
Incrementa la productividad.
Para el control de inventarios se usan métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de
pedido y de reposición, kardex de entradas y salidas, hasta técnicas más complejas como la
investigación de operaciones, las computadoras y métodos matemáticos.
1. Control de compras. Este control verifica el cumplimiento de actividades como:

Selección adecuada de los proveedores.
Evaluación de la cantidad y calidad especificada por el departamento solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
Determinación del punto del pedido y de reorden.
Comprobación de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:
Compras innecesarias excesivas y caras.

Adquirir materiales de baja calidad
Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de

las cuales se hace llegar el producto al consumidor, es de vitar para el control de la empresa en
general y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia.
Comprende áreas tales como: Ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y

promoción.
El control se lleva cabo mediante el estudios de informes y estadísticas en donde se analiza si las
metas mercadológicas se han cumplido o no. Cubre aspectos como tales como la efectividad del
grupo de ventas y de las campañas publicitarias por medio de la realización de encuestas.
El control en esta área permite:
Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluación de la efectividad de los vendedores.
Controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia como:
planeación de producción, inventarios, compras investigación y desarrollo, trafico,
innovaciones en planta y equipo, finanzas, entre otras.
Control de ventas. Loa presupuestos y los pronósticos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización, las cuales son
indispensable para evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. Este control sirve para
medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas de tal forma que
sea posible detectar las medidas correctivas adecuadas tales como:
Mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.

Mejorar las facilidades de crédito.
Aumentar el número de visitas.
Reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias.
Revisar periódicamente las visitas de los vendedores.
Revisar las cuotas de los vendedores.
Aumentar su área de acción y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas. Proporciona información acerca de la información financiera de la empresa y

del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente
los fondos monetarios de la organización auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de
decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos.
El control de finanzas comprende cuatro áreas:
Control presupuestal. Un sistema de control presupuestal debe contener lo siguiente:

o Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc.
o Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
o Detectar las acusas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias par
evitar que se repitan.
o Servir de guía en la planeación de operaciones financieras futuras.
o Ser un medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
o Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
o Contribuir a lograr las metas de la organización.
Control contable. Su objeto consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones
financieras, para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones mas atinadas para futuras
actuaciones. El control contable debe contener:
o Proporcionar información veraz y oportuna.

o Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
o Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
o Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
o Evitar malos manejos y desfalcos.
o Detectar causas y orígenes y no limitarse al registro de operaciones.
Control de Costos. Su objetivo es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y
análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esa
información es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, si no contar con
datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a perdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones mas racionales.
Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y
ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimento de los objetivos
de este departamento, se lleva a cabo a través de la auditoria de recursos humanos.
Dentro del control de recursos humanos también se encuentra la auditoria de recursos humanos ,
la evaluación de la actuación, la evaluación del reclutamiento y selección , la evaluación de
capacitación y desarrollo, la evaluación de motivación, evaluación de sueldos y salarios, evaluación
sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones .
Auditoria. Tiene como función primordial dictaminar sil a información financiera presenta
fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se
realiza con base a la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la
negociación con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.

Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad y que su aplicación
sea consistente.
2. Realizar diagnósticos organizacionales.
Diagnostico organizacional. Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la

organización en un momento dado para descubrir problemas corregirlos y aprovechar las áreas de
oportunidad que tenga.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de
una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que
se van a aplicar.
Las 5 perspectivas del diagnostico organizacional.
Perspectiva social: Para la perspectiva social el interés se concentra conocer los efectos que se
generan por la acción organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cómo ve la
sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso contrario en qué la daña y qué sugiere
ésta.
Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participación de los socios, dueños
o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posición en el
mercado y el uso adecuado de sus recursos.
Perspectiva de las áreas; ésta se refiera a la relación entre los diferentes departamentos de la
organización, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada
departamento y de la organización como un conjunto que encierra a los departamentos.
Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto numero de empleados, y
aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organización, hay ciertos grupos que
se forman de acuerdo a intereses mas afines, como el gusto por algún deporte, la religión o
preferencias políticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana
interacción de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.
Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo que
conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes
externos a ella, como lo son proveedores o clientes.
Pasos del proyecto de diagnostico organizacional.
1. Plantear los Objetivos

2. Elegir la metodología
3. Programar cada actividad
4. Generar un análisis de la información recabada
5. Dar a conocer las propuestas.
Herramientas para el diagnóstico.
Cuestionario.
Observación directa.
Encuesta.
Producto y/o servicio terminado.
Entrevista.
Reportes.
Sondeo.
Controles
Collage.
Estados financieros.
Juntas.
Ejemplo de un proyecto de diagnóstico organizacional.
El siguiente proyecto esta basado en las necesidades que del área laboral de una pequeña
empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.
Objetivos:
Los objetivos principales son lograr la evaluación del clima organizacional de la empresa en base a
la opinión de sus empleados, conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades de la empresa fundidora, específicamente en el área de recursos humanos.
Metodología:
Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos importantes de

ésta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organización y algunas ventajas con las que
cuenta en el mercado competitivo.
Para conocer a grandes rasgos más acerca del ambiente organizacional se aplicará una encuesta
a los trabajadores.
Programación de las actividades a realizar:

Análisis:
El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un sentimiento de

inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los empleados.
La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente como la administradora
son aptos para la toma de decisiones, sin embargo cuando el gerente se encuentra él quiere tomar
el control y decidir, lo que contrasta en muchas ocasiones con órdenes o decisiones ya tomadas
por la administradora.
La mala comunicación entre la administradora y el gerente es obvia ya que si existiera una clara
comunicación entonces los problemas disminuirían.
La indisciplina de los trabajadores es un problema de grave índole, ya que es difícil erradicar un

comportamiento que está permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no genera
ningún beneficio, al contrario está empeorando en cuestión de tiempo y dinero que se invierte en
las actividades de la empresa y se está empapando de ello a los nuevos miembros de la
organización. Ésta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en
actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para
desayunar, fumar, hablar por teléfono, tiempo excesivo para bañarse o ponerse su uniforme, etc.).
En cuestiones monetarias, esta actitud de descontrol está causando pérdidas a la empresa, ya que
los empleados ponen atención a otros sucesos durante su jornada de trabajo y al terminar ésta el
avance en la producción en minúsculo o incluso hay ocasiones en que el margen de error en cada
producto es alto y debe repetirse el proceso, lo que obliga a los jefes a tomar la decisión de
trabajar horas extras para entregar el producto en el tiempo que se pactó con el cliente. Aunque
aun no es un problema, pero es la cúspide de todas estas gestaciones revolucionarias, sería lidiar
con el aplazamiento del pago por parte de los clientes debido al retraso en la entrega de la
mercancía, ya que si los empleados siguen con esta actitud y los jefes lo siguen permitiendo
entonces éste sería un futuro problema de la organización. Indicadores de la empresa en que
impacta cada problema.
trabajadores.
la pérdida de los clientes.
Propuesta de solución:
Implantar normas que rijan el comportamiento de los trabajadores y los ejecutivos de la empresa,
de ésta forma se evitaran muchos problemas causados por la indisciplina.
No pasar de largo las necesidades de motivación de los trabajadores.
Tener personal capacitado para su puesto, que se encuentre al pendiente de lo que sucede en la
empresa y con de sus empleados.
Métodos de implantación:
Se deben desarrollar documentos como el manual de procedimientos y trabajar sobre las normas y
requerimientos de las certificaciones que se desean adquirir.
Se debe llevar a cabo un diálogo entre obreros y patrones, y delimitar la problemática que se está
viviendo, implementar el departamento de recursos humanos, así habrá un intermediario entre
trabajadores y patrones y alguien que este al pendiente de factores y necesidades de los
trabajadores y su comportamiento.
Realizar normas que cubran cualquier tipo de actitud laboral y darlas a conocer, ejecutarlas y no
dar marcha atrás.
Realizar periódicamente encuestas de clima organizacional, para ver los avances o los problemas
que se están gestando y así atenderlos a tiempo.
A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
1. Identificar las condiciones organizacionales en cuanto a la integración de nuevas

tecnologías.
Tecnologías de la información.
Es el conjunto de dispositivos y procesos lógicos y prácticos, que basados en soportes físicos,

permiten agregar valor a los datos, comunicarlos y transformarlos en productos y servicios.
Para implementar las tecnologías de la información en una organización es preciso aplicar

acciones tendientes a reformular y rediseñar gradual o radicalmente los procedimientos
administrativos con el objeto de lograr mejoras en los diferentes niveles de la organización.
Muchas organizaciones utilizan ya la tecnología de la información como activo estratégico para

mantener una ventaja en los competitivos mercados mundiales. Las organizaciones se han visto
sometidas, a cambios radicales de diseño y métodos de operación a causa de nuevas tecnologías
de información.
Junto con la reingeniería, estos adelantos han hecho posible la reducción de la flotación de la
información en las organizaciones, antes, la toma de decisiones era muy tardada, porque,
información y propuestas tenían que pasar por numerosas capas organizacionales antes de que se
pudiera decidir o sucediera cualquier cosa.
Hoy en día las organizaciones necesitan más trabajadores intelectuales que les permitan
garantizar la exitosa integración de los sistemas de información. Las habilidades de estos
trabajadores permitirán a las empresas producir la tecnología adecuada y brindar instrucciones
para su eficaz y eficiente uso.
Los cambios en el diseño de una organización y en la composición de una fuerza de trabajo suelen
derivar de la descentralización de las decisiones tácticas, pero en una mayor centralización de las
decisiones y controles estratégicos. La descentralización resulta en la delegación de autoridad a
empleados, administradores y equipos de niveles superiores, lo que les permite participar en la
planeación táctica, el autocontrol y control mutuo y la toma de decisiones diarias.
Las organizaciones almacenan y procesan grandes cantidades de datos, que administradores y

otros empleados deben convertir en información útil que les permite un mejor desempeño de sus
labores.
Datos. Son hechos y cifras. Todas las compañías procesan datos sobre sus operaciones para
crear información actualizada, precisa y confiable. Muchas decisiones requieren de datos, como
estadísticas del mercado, costos de operación, niveles de inventario, cifras de ventas, etc. El
procesamiento de datos implica su comparación, clasificación, análisis y síntesis para hacerlos
útiles y valiosos.
Información. Es el conocimiento derivado de datos que los individuos han trasformado para
volverlos útiles y significativos. Los datos son sometidos en efecto a un proceso de agregación de
valor que brinda información significativa para la toma de decisiones.
Recurso de valor agregado.
En contraste con el de los recursos físicos, el valor de la información no es fácil de determinar. El

valor que se agrega a los datos, especialmente por medio de tecnologías de la información, lo
determinan quienes usan la información resultante para el cumplimiento de las metas que se
desean alcanzar.
Criterios para evaluar el valor de la información.
Calidad. Es el grado en que describe fielmente la realidad; entre más precisa sea, mayor es su
calidad. El grado de calidad requerido varía de acuerdo a las necesidades de quienes usarán la
información.
Pertinencia. La pertinencia de la información depende del grado en que contribuye directamente a

la toma de decisiones. Con demasiada frecuencia los administradores y otros empleados reciben
información de escaso o nulo uso.
Cantidad. La cantidad es el monto de información disponible cuando las personas las necesitan.
En el proceso de toma de decisiones, más información no siempre equivale a mejor información;
de hecho, el exceso de información puede provocar una sobrecarga de información.
Oportunidad. La oportunidad significa que los administradores y otros empleados deben recibir la
información que necesitan antes de que deje de ser útil para efectos de toma de decisiones.
Categorías de tecnologías de la información.
Sistemas de comunicación. La capacidad para transmitir y compartir todo tipo de datos e

información ha estallado con la aparición de sistemas de comunicación de bajo costo y mayor
potencia. Estos sistemas incrementan la capacidad de los miembros de las organizaciones que
deben estar en contacto con todos los demás; así como con proveedores y clientes tanto internos
como externos, desde cualquier lugar y en cualquier momento. Los sistemas de comunicación
incluyen las teleconferencias, los aparatos de fax, las redes de área local y extensa, el correo
electrónico, los sistemas de reconocimiento de voz, los sistemas integrados, etc.
Sistemas de apoyo de decisiones. Es un conjunto completo de hardware y software de cómputo

que permite a los usuarios finales analizar, manipular, formatear, desplegar y producir datos de
diferentes maneras. Estos sistemas contribuyen a la toma de decisiones, ya que por medio de ellos
el usuario puede reunir datos procedentes de diversas fuentes, visualizarlos de formas distintas a
sus formatos originales y crear información a partir de ellos. El uso de sistemas de este tipo permite
crear a partir de un programa bases de datos necesarias para la toma de decisiones.
Base de datos. Es un grupo organizado de datos, cifras, documentos, etcétera,
almacenado para permitir su fácil y eficiente acceso y uso.
Sistemas expertos. Es un sistema de cómputo basado en los procesos de toma de decisiones de

personas expertas que almacena, recupera y manipula datos, diagnostica problemas y toma
decisiones limitadas a partir de información detallada sobre un problema específico. Estos sistemas
cuentan con capacidades de solución de problemas de un área específica de conocimientos. Los
sistemas expertos difieren de los sistemas de apoyo de decisiones en que recomiendan o toman
una decisión.
Sistemas de apoyo ejecutivo. Es una red organizada de sistemas de mensajería electrónica,

sistemas de presentación con multimedia, sistemas de información administrativa y sistemas de
apoyo de decisiones grupales. Se destacan tres tipos de sistemas de apoyo a ejecutivos, que
también son reconocidos cono tecnologías de la información.
Sistema de apoyo empresarial (SAE). En la actualidad disponen de él no solamente ejecutivos,

sino también administradores y profesionales de nivel inferior, para integrar la integrar la
información de manera que permita tomar decisiones precisas.
Sistemas de información administrativa. Es el suministro de información actualizada financiera,

de mercado, de recursos humanos y otros tipos sobre el estado de una organización, sus
principales departamentos, divisiones y su entorno.
Sistemas de apoyo a decisiones grupales, (SADG). Es el conjunto de componentes de

hardware, software y lingüísticos que sirve de apoyo a un equipo de personas durante reuniones,
con el objeto de tomar decisiones.
Las necesidades de información suelen variar según el nivel organizacional, departamento y

empleado de que se trate, y de acuerdo con el tipo de decisión por tomar. Las actividades de toma
de decisiones ocurren en tres niveles: estratégico, táctico y operativo.
Para las decisiones estratégicas suele requerirse de información procedente de fuentes externas,
tales como clientes, proveedores y competidores. Esta información debe ser de amplio alcance,
compuesta, orientada al futuro y tanto cualitativa como cuantitativa; en contraste, las necesidades
de información para decisiones operativas son básicamente de información interna, definida,
detallada, precisa y cuantitativa. Las decisiones tácticas, a cargo sobre todo de administradores,
representan el punto medio entre las decisiones estratégicas y operativas.
Tecnologías de la información.
Comprenden complejas redes de cómputo, sistemas de telecomunicaciones y aparatos manejados

por control remoto. Como ya se explicó, las tecnologías de la información están ejerciendo un
profundo impacto en las operaciones organizacionales, las relaciones de poder y los métodos de
cambio.
En la actualidad una organización puede disponer de un enlace electrónico con sus proveedores y
clientes, lo que le permite vincular sus funciones de manufactura e inventario para que, tan pronto
como el sistema resienta la reducción de existencias de un aparte, una computadora central
ejecute automática una orden de compra electrónica en la que se indique al proveedor la
necesidad de que embarque nuevas partes.
Los administradores están sometidos a un bombardeo de ideas acerca de cómo rediseñar sus
organizaciones para elevar la satisfacción del cliente. Entre las recomendaciones que se les hacen
están la eliminación de capas administrativas, el recorte de personal, la reingeniería, la
restructuración y la determinación y adopción de las dimensiones más indicadas. Sea cual sea el
método que se elija, la intención suele ser la de precisar qué es lo que concede a la organización
una posición de liderazgo entre sus clientes, estos es, capitalizar las capacidades de la
organización que la distinguen de sus competidores. Empresas, productos o servicios que no
contribuyen a esta meta deben eliminarse o venderse.
Métodos para el cambio de diseño de una organización.
Restructuración.
Comúnmente significa la reconfiguración, la modificación de los niveles de autoridad,

responsabilidad y control de la organización. Estos es que empresas o divisiones enteras podrían
combinarse o escindirse. La alta dirección casi siempre toma decisiones de restructuración a causa
de su impacto en la vida de los empleados y la rentabilidad de la organización.
Lo que se debe restructurar se evalúa por lo general mediante el cálculo de proporciones. Las
proporciones más comunes para la toma de decisiones de restructuración son las existentes entre
empleados totales y ventas, personal administrativo y empleados operativos y tramo de control
administrativo.
La restructuración suele ser una traumática experiencia emocional tanto para quienes se van como
para quienes sobreviven, quienes por lo general se sienten culpables por no haber corrido igual
suerte que los demás y sumamente angustiados por el hecho de que podrían ser los siguientes. A
menudo tiene dificultades para mantener su compromiso con una organización que bien podría
solo estar ganado tiempo antes de anunciar el próximo despido.
Reingeniería.
Mientas que la restructuración se refiere a la eliminación de unidades organizacionales, la

reingeniería tiene que ver con modificaciones en la manera de trabajar.
La reingeniería es el rediseño de los procesos (logística, distribución y manufactura, etc.) de una

organización con el propósito de reducir costos, elevar la calidad, incrementar la rapidez y
favorecer la competitividad.
Para que la reingeniería tenga éxito es necesario que los empleados examinen la extensión de las
actividades por rediseñar y la profundidad de esos cambios. Aunque la reingeniería de una sola
actividad o función puede ser importante para una organización es más probable que la inclusión
de un mayor número de actividades haga llegar los beneficios del rediseño a toda la organización.
La reingeniería requiere que los empleados piensen más allá de sus funciones, para decirlo con
quizá un exceso de simplificación, la reingeniería reduce el grado de “no intervención” entre
departamentos mediante el incremento del monto de recursos que se reúnen simultáneamente
para satisfacer las necesidades de los clientes, tales como tiempos de entrega más rápidos,
facturación más exacta y menos productos defectuosos que sea preciso devolver.
La profundidad del esfuerzo de reingeniería, se mide por el número de papeles, responsabilidades,

retribuciones, incentivos y tecnologías de información por cambiar. Una reingeniería exitosa
demanda cambios profundos, si los esfuerzos son suficientemente profundos, los antiguos
sistemas de soporte se volverán obsoletos. Comenzando efectivamente desde cero, la
organización puede rediseñarse y surgirán nuevos sistemas de soporte.
Readministración. Es lograr una visión más comprensiva y enfatizar la importancia de incluir todo
empleado como parte íntegra de los procesos de cambio necesarios a la supervivencia,
conservando así la socialización y cultura laboral ya logradas por ellos en bien de la organización.
La readministración propone la evolución antes que la revolución con respecto a la introducción de

cambios importantes, estructurales u otros. Aboga firmemente por la táctica de involucrar pronto a
los empleados en discusiones sobre cuáles cosas requieren cambio, como también su
participación en el rediseño del flujo de trabajo y la asignación de tareas.
Factores condicionantes de la incorporación de nuevas tecnologías.

La incorporación de tecnología puede obedecer a dos conjuntos de factores, uno interno y otro
externo. Como factores internos podemos indicar la nueva gestión de los recursos humanos, el
liderazgo experto, el carácter centralizado o descentralizado de la organización, los sistemas de
medición de la productividad o el desempeño de la organización, la cultura o clima organizacional,
el tamaño y las capacidades gerenciales.
Como factores externos es importante definir el entorno o el medio donde se encuentra la

organización, que de alguna manera le provee de insumos y a la cual devuelve productos. Este
medio o entorno se compone de los siguientes elementos:
Clientes.
Proveedores.
Organizaciones jerárquicamente superiores e inferiores.
Organizaciones competidoras o aliadas.
Su objeto de acción.
El desarrollo tecnológico.
Las variables económicas, sociales y políticas.
Los elementos del entorno proporcionan un gran flujo de información para la organización, por lo
que esta debe tomar medidas que permitan lidiar y organizar toda la información para ello debe de:
Seleccionar rápidamente la información pertinente y desechar el resto.

Estar constantemente actualizando la información que se vuelve obsoleta en lapsos breves,
Adaptarse ágilmente al cambio de formato de información recibida.
Estar en condiciones de devolver al medio la cantidad de información requerida para mantener un
Feedback fluido.
Esta permanente transformación cuantitativa y cualitativa de la información demanda un constante

cambio de tecnologías para manejarlas que a su vez reproducen y aumentan la impredictibilidad
del entorno.
La utilización de tecnologías de la información tiene un impacto positivo en toda organización, y es

necesaria la implementación de ellas como en el caso de que:
Los clientes tanto internos como externos demandan los bienes y servicios en formato o
con un nivel de calidad solo alcanzable con las TI.
Los proveedores han adoptado estas tecnologías de manera tal que los insumos pueden
requerir la adaptación de la organización a los mismos en términos tecnológicos.
Las organizaciones superiores deciden la incorporación de nuevas tecnologías de forma

unilateral.
La misma disposición de nuevas tecnologías por inercia, actualización, imitación, etc.
La complejidad del objeto de la organización y la necesidad de estar a la altura del mismo.
El aumento de la información disponible por el medio.
La existencia de organizaciones competidoras o similares que ya adoptaron con mayor o

menor éxito esas tecnologías.
Características de los factores condicionantes.
Obsolescencia de los procesos organizacionales. En una economía global, tienen una mayor
ventaja competitiva aquellas organizaciones que pueden responder con mayor rapidez al cambio.
Esto significa que los cambios en la tecnología recortan la duración de la vida útil de las
habilidades de empleados y líderes, de los procesos organizacionales, métodos de trabajo,
procedimientos, etc.
Fuentes de financiamiento. La inversión necesaria para la incorporación de nuevas TI en el

marco de un proceso estructural, requiere de un aspecto rápido y factible a recursos financieros de
magnitudes considerables. Resulta relevante considerar si la organización maneja recursos propios
y cuál es el grado en que dispone de los mismos. En algunos casos el acceso a fuentes de
financiamiento externo podría convertirse en una alternativa viable en contextos de crisis
presupuestarias.
La nueva gestión de los recursos humanos. En la actualidad, el personal de una organización

es considerado un activo fundamental de la misma. La noción de capital humano, generaliza en el
ámbito privado, hace referencia a un recurso de la organización que, al igual que otros recursos, de
be ser protegido, desarrollado y actualizado en forma constante.
La gestión de estos recursos críticos de la organización por así llamarlos, se compone de varios
programas: la planificación de recursos humanos, la demanda y selección, el adiestramiento y
desarrollo, la evaluación del comportamiento y la compensación o sistema de recompensas.
Liderazgo experto. Se adopta la definición que corresponde con la esencia del liderazgo, con
capacidad de conducción, transformación institucional, visión de los escenarios futuros y el
posicionamiento esperado de su organización y finalmente la capacidad y habilidad de comunicar y
motivar a las personas de la organización para el desarrollo de acciones que conduzcan al cambio
deseado.
El liderazgo es la personificación institucional del propósito, una clara definición de la misión de la

organización y la adopción de la política de la organización en el contexto de las condiciones
pretendidas por el ambiente y por la vida interna de la unidad de la organización.
La relación entre cultura y liderazgo es muy estrecha. “las culturas empresariales son creadas por
líderes y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y
siempre y cuando sea necesario, la destrucción de la cultura.
Para un cambio organizacional sustentado en la incorporación de nuevas tecnologías el líder

requiere de un alto nivel de conocimiento frente a:
Los productos, servicios o regulaciones que genera la organización.
Los procesos organizacionales.
Las tecnologías de la información.
Gestión en función de las demandas de los clientes. La incorporación de tecnologías de la

información, producida paralelamente al cambio organizacional, ofrece las ventajas de la velocidad
en los procesos, la gran cantidad de información que se puede almacenar en espacios reducidos y
en la facilidad de acceso y búsqueda, así como en las posibilidades de intercambio y de
transmisión de información.
Las TI inciden en la organización, fundamentalmente en la manera de conducirla y organizarla,

favoreciendo la formulación e implementación de políticas y servicios en términos de: puntualidad,
coste, exactitud, funcionalidad, sensibilidad, continuidad, cantidad, aspecto, rendimiento, precio y
disponibilidad.
Es preciso analizar el entorno de la organización y dentro de este, el accionar de los clientes. Ya
sean estos, ciudadanos, organizaciones privadas o públicas, es importante tener en cuenta, las
expectativas, exigencias y presiones que ciertos clientes pueden generar a partir de su propia
profesionalización, informatización y niveles de manejo de la información.
Benchmarking. Una de las características propias de las nuevas tecnologías es la constante

renovación completa de las mismas. Esto hace que la capacidad de acumular aprendizaje se
resienta, en tanto nuevas tecnologías vuelven obsoletas a las actuales. Para ello, lo que las
organizaciones actuales requieren es capacidad de recepción o capacidad de aprendizaje más que
acumulación.
Uno de los factores que pueden motivar la incorporación de TI y comunicación es el benchmarking.

El mismo es una cuestión de aprendizaje a partir del cual se obtienen ideas y es posible medir
procesos y productos con relación a otros, buscando la excelencia de las mejores prácticas y
teniendo como punto de partida al cliente.
Seguridad informática. La incertidumbre propia de los entornos de las organizaciones actuales

facilita la incorporación de TI en los procesos. Este tipo de tecnologías hace posible un
funcionamiento mucho más flexible además de permitir el manejo de mayor cantidad de
información. Estas características disminuyen el riesgo que implica el aumento de la complejidad
del entorno. No obstante ello, el riesgo no puede ser eliminado completamente de ninguna
organización. Las nuevas tecnologías generan un nuevo tipo de riesgo que es el propio.
La principal herramienta para gestionar el riesgo informático son los programas de protección de la
información. El objetivo de los mismos es la preservación de la continuidad, integridad y
confidencialidad de los recursos de información.
2. Promover políticas de integración de nuevas tecnologías.
Política tecnológica. Es un conjunto de instrumentos, mecanismos y lineamientos que persiguen

el desarrollo científico y tecnológico en el mediano y largo plazo, con el fin de elevar el nivel de
innovación tecnológica en las empresas, además es la generación o adquisición de tecnología y de
las capacidades técnicas necesarias, para la producción de bienes y servicios para la toma de
decisiones autónomas en materia tecnológica.
Las políticas para implementar TI deben estar supervisadas por niveles directivos de la
organización que son ellos los responsables de su elaboración mediante un plan de políticas y de
verificar su cumplimiento, los encargados de la elaboración de dichas políticas son por ejemplo:
jefes de seguridad de tecnologías de la información, director de auditoría interna, director de
tecnologías de la información, etc.
Tecnología de punta. Hace referencia a toda tecnología que fue desarrollada en forma reciente y
que es avanzada, es decir que es algo innovador respecto a los productos que ya existen.
Tecnología tradicional. El concepto de tecnología tradicional hace referencia a los conjuntos de

técnicas generados por las culturas tradicionales, es decir, los sistemas socioculturales que
conservan su identidad, tanto en términos de tecnología como de visión del mundo, aún cuando
estén integrados en sistemas socioculturales mayores: las sociedades complejas, capaces de
comprender en su interior muchas tradiciones culturales locales y regionales.
Elección de tecnologías. Se considera que una tecnología es apropiada cuando tiene efectos
beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente. Aunque el tema es hoy objeto de intenso
debate, hay un acuerdo bastante amplio sobre las principales características que una tecnología
debe tener para ser social y ambientalmente apropiada:
No causar daño previsible a las personas ni daño innecesario a las restantes formas de
vida.
No comprometer de modo irrecuperable el patrimonio natural de las futuras generaciones.
Mejorar las condiciones básicas de vida de todas las personas, independientemente de su
poder adquisitivo.
No ser coercitiva y respetar los derechos y posibilidades de elección de sus usuarios
voluntarios y de sus sujetos involuntarios.
No tener efectos generalizados irreversibles, aunque estos parezcan a primera vista ser
beneficiosos o neutros.
La inversión de los gobiernos en tecnologías apropiadas debe priorizar de modo absoluto
la satisfacción de las necesidades humanas básicas de alimentación, vestimenta, vivienda,
salud, educación, seguridad personal, participación social, trabajo y transporte.
Políticas de TI.
Comunicación. La eficacia de estas políticas depende de su comprensión por parte del personal,
por tanto las empresas deben considerar el empleo de sesiones informativas y otras técnicas de
comunicación para el personal de todos los niveles, con el objetivo de explicar la naturaleza y el
contenido de estas políticas.
Abuso de internet y del correo electrónico. Se deberá disponer de políticas establecidas por
escrito que se distribuyan a todo el personal, para prevenir el uso incorrecto o el abuso de los
servicios de internet, de correo electrónico y de mensajería instantánea al utilizar ordenadores de
la empresa, tanto dentro como fuera de la oficina.
Seguridad informática y de datos. Se debe implementar y supervisar que la política contenga los
siguientes datos.
Los servidores y otros equipos deberán guardarse en un entorno seguro.
Las personas no usaran ordenadores que no son propiedad de la empresa.
Se proporcionara información a visitantes únicamente cuando esta no suponga un riesgo
para la empresa.
Todos los sistemas operativos deben actualizarse periódicamente o cuando sea
conveniente.
Todos los ordenadores deben estar protegidos por antivirus.
Contraseñas. Todo acceso a las redes de la empresa deberá estar protegido por contraseñas. Las
cuales se modificaran en periodos cortos según el supervisor de tecnología.
Seguridad de internet. Se deberá implementar una protección efectiva de cortafuegos en todas

las conexiones a internet.
Seguridad de datos y copias de seguridad. Se deberán implementar procedimientos de copias

de seguridad de datos y realizar pruebas de restauración en todos los servidores que almacenen
información financiera, de clientes o de gran importancia.
Todos los datos y la información creada, almacenada y trasmitida mediante los sistemas
informáticos deberá ser propiedad exclusiva de la empresa.
Ordenadores portátiles. Deberán ser protegidos contra la pérdida o el robo de datos, también se
tomará en cuenta la protección de las agendas electrónicas y otros dispositivos similares.
Ejemplos de políticas tecnológicas.
1. El tratamiento de la información y documentación estratégica y confidencial deben contar

con todos los aspectos de seguridad, para que el manejo de la misma se realice de forma
segura.
2. Los dueños o encargados de la información deben estar familiarizados con el segmento de
información que les corresponde así como con todos los procesos que interactúan con esa
información.
3. Los encargados y dueños de la información serán los responsables de verificar que existan
procedimientos y procesos de seguridad para asegurar el manejo y la integridad de la
información.
4. El uso de recursos lógicos deben ser destinados exclusivamente para fines empresariales.
5. Toda información crítica que viaje a través de un ambiente público debe ser previamente
asegurada.
6. Los permisos de acceso a todos los sistemas de la compañía sean estos de las
plataformas informáticas, de telecomunicaciones, financieras, antifraude, tendrá un tiempo
máximo de expiración de un año.
7. Todos los administradores de plataformas de datos electrónicos, así como los operadores
de cuentas y recursos deben regirse a los estándares de instalación, administración y
operación segura de equipos.

A. Administración Organizacional y Gestión de La Calidad

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ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. Definir la misión visión y filosofía de la organización.

Responde a las siguientes preguntas:

¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y

2. Identificar la cadena de valor de la organización.

Actividades primarias. Se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio

1) Logística interna. Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de

1) Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

3. Realizar análisis FODA organizacional.

El análisis FODA debe contestar a las siguientes preguntas.

El análisis consta de cuatro pasos:

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado.

Clasificación de los objetivos:

Clasificación de las Estrategias.

Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles propiedad de la empresa.(edificios, terrenos

Recursos técnicos. Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

5. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico.

Criterios de evaluación del plan estratégico.

CONCEPTOS CLASIFICACION AMBITO

1.- La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo

A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

1. Diseñar sistemas de calidad orientados al incremento de la productividad.

Calidad total. Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de

Calidad de vida de trabajador.

Philip B. Crosby. Define la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su

Propone 4 principios que debe incluir un programa corporativo de calidad:

1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

Establece 14 puntos de la alta administración con el propósito de mejorar constantemente el

1. Adoptar la nueva filosofía.

JOSEPH JURAN. Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de

1.- planeación de la calidad.

Las siete herramientas para el logro de la calidad.

2. Diagrama de causa efecto. (Diagrama de pescado).

4. Hoja de verificación. DIA

7. Grafica de control de shewhart.

2. Diseñar el sistema de calidad de la organización en

Sistema de calidad.- un sistema de gestión de calidad es la forma documentada en la que una

Objetivo de implantar un sistema de gestión de calidad. Desarrollar mediante procesos,

Ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad.

• Mejoramiento de la imagen empresarial.

Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,

ISO 9001. Es un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción,

Proceso de implementación de los sistemas de gestión de calidad.

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

Diseño de un sistema de gestión de la calidad en la organización en su modalidad NOM.

Norma oficial mexicana (NOM). Es la regularización técnica de observación obligatoria expedida

NORMA NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación a la dirección, para que cualquier

a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan

Requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad.

La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de

A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANALISIS