Proyectos

de ingeniería
Retos, funciones y marco
de trabajo

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ÍNDICE

Proyectos de ingeniería
Retos, funciones y marco de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Retos de los proyectos de ingeniería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Funciones imprescindibles en la gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . 6

Un marco de trabajo efectivo en un escenario con limitaciones. . . . . . 9

Los proyectos de ingeniería necesitan de ingenieros. . . . . . . . . . . . . . . . 11

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Los proyectos de ingeniería no son como otros proyectos.

Desde esta especialidad se sacan adelante proyectos diferentes,
complejos, innovadores y encuadrados en una industria compe-
titiva, donde el tiempo de salida al mercado es todo. Es por eso
que los directores de proyectos de ingeniería no tienen el lujo de
poder disfrutar de un periodo de aceleración, por frugal que sea.
Deben ser rigurosos y estar listos desde el minuto cero. Comienza
la cuenta atrás...

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Retos de los proyectos de ingeniería

Los desafíos a los que un Project Manager de proyectos de ingeniería se enfrenta marcan su estilo de gestión.
Pese a que algunos de estos retos son comunes a cualquier tipo de proyecto, los que más complicados son de
manejar son, precisamente, los que se encuadran exclusivamente en iniciativas de este tipo.

Entre los retos comunes a la gestión de proyectos general se hallan:

1. Las limitaciones y dependencias en materia de recursos, de presupuesto, de plazos, como las que se deta-
llan a continuación:

• En ocasiones los equipos de trabajo no están disponibles o no cuentan con individuos
con la cualificación necesaria para desempeñar una tarea.

• Otras veces se trata de un problema de plazos, muchas veces debido a que la persona
encargada de firmar el contrato con el cliente presentaba un nivel técnico limitado, o se
hizo un cálculo poco preciso que, como resultado en ambos casos trae la presión de tener
el tiempo justo para llevar a cabo las actividades que componen el proyecto.

• Tener que obrar la magia con un presupuesto ajustado es otro de los retos a los que los
profesionales de ingeniería se enfrentan muchas veces en el mundo real, algo que no
siempre se aprende en la Universidad y que sólo se puede terminar bien si se saben es-
tablecer las prioridades adecuadas.

2. La gestión de personas, que plantea dificultades relacionadas con:

• La gestión de conflictos dentro de los equipos de trabajo o entre partes interesadas.

• La necesidad de mediar e intervenir directamente en procesos de negociación.

• La necesidad de motivar a la plantilla (equipos de trabajo) para prevenir descensos de

productividad, bajadas del rendimiento o el aumento de la tasa de errores.

3. El uso de la tecnología, imprescindible en la gestión de proyectos hoy día y que a veces supone una barrera
debido a:

• La falta de madurez tecnológica de la organización.

• La preparación insuficiente del Project Manager,

• La necesidad de programar la capacitación de los equipos para su adecuada interacción

con las nuevas tecnologías o herramientas.

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4. La evolución de los requisitos de proyecto debidos a:

• Cambios de opinión del cliente.

• Nuevos acuerdos entre las partes.

• Imperativo legal.

• Cuestiones técnicas.

5. La necesidad de un liderazgo efectivo, que evite:

• El micromanaging.

• Los errores de planificación.

• La falta de confianza en las propias decisiones.

• Las dificultades para comunicar con miembros de los equipos de trabajo, clientes y pro-
veedores.

• El establecimiento erróneo de prioridades.

En los proyectos de ingeniería, a todos estos desafíos hay que sumar los que tienen que ver con:

A. La meteorología.
B. La calidad.
C. Las regulaciones.
D. La responsabilidad medioambiental.
E. La seguridad.
F. Las presiones socio-políticas.

Todos ellos ven multiplicado su alcance cuando se trata de proyectos de ingeniería desarrollados en un en-
torno internacional, algo cada vez más frecuente dadas las imposiciones de la globalización y que obliga a
aplicar una gestión aún más impecable.

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Funciones imprescindibles en la gestión de

proyectos

La ciencia trata sobre el conocimiento, la ingeniería

sobre su puesta en práctica.

Henry Petroski

Los ingenieros se enfrentan a un reto profesional único. Para superar los desafíos que se les presentan tienen
que equilibrar los conocimientos técnicos con las habilidades sociales, manteniendo las capacidades especí-
ficas en su área de especialización, sin dejar de permanecer actualizados acerca de los avances de última gene-
ración y desarrollando sus habilidades de liderazgo.

La mejora continua de los ingenieros es posible si se toman en consideración y se evalúan las siguientes cuatro
competencias, para garantizar su equilibrio:

1. Competencias técnicas.
2. Habilidades comunicacionales.
3. Competencias de liderazgo.
4. Habilidades de gestión.

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Además, la gestión de proyectos de ingeniería obliga a sus responsables a centrarse en las siguientes funcio-
nes fundamentales en el ejercicio de su rol:

A. Liderazgo y gestión: capacitación del personal, supervisión, delegación, motivación, asesoramiento

y coordinación. Esta función implica:

• Saber cuáles son los objetivos específicos y la meta final del proyecto, tenerlos claros
y transmitirlos con la misma claridad a las partes interesadas.

• Tener la visión adecuada sobre los recursos disponibles, las oportunidades y también
las limitaciones, debilidades y amenazas.

• Conocer a las personas que integran el proyecto y la forma en que participan de él,
sus roles y responsabilidades; sus capacidades y sus limitaciones.

• Tener claras las prioridades y la diferencia entre importante y urgente.

• Ser consciente de qué herramientas, técnicas y métodos, informáticos o no, pueden
facilitar la gestión en cada momento.

B. Planificación: decidir lo que debe suceder en el futuro (hoy, la próxima semana, el próximo mes, el
próximo año, durante los próximos cinco años, etc.) y generar planes de acción acordes a las previsiones.

1. El primer paso es establecer los objetivos del proyecto: deben ser específicos, medi-
bles, alcanzables, realistas y limitados en el tiempo.

2. Definir cada objetivo en términos de alcance, plazo y coste.

3. Llegar al consenso acerca del alcance, meta y objetivos del proyecto al principio del
mismo y siempre utilizando para ello términos claros y concisos, que no den lugar
a error.

4. Desarrollar un plan de línea de base:

• Dividir el proyecto en actividades y tareas.
• Definir las actividades específicas a realizar.
• Representar gráficamente las actividades en un diagrama de red.
• Hacer una estimación del tiempo necesario para completar cada actividad.
• Hacer una estimación de costes para cada actividad
• Calcular un cronograma del proyecto y elaborar un presupuesto.
5. Determinar si el proyecto puede llevarse a cabo dentro de plazo, fondos y recursos
disponibles. En otras palabras, definir su viabilidad.

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C. Organización de los recursos: hacer un uso óptimo de los recursos necesarios es imprescindible
para implementar con éxito lo dispuesto en la planificación. Para ello se ha de:

1. Optimizar la función de abastecimiento, su control y la gestión de relaciones con los

proveedores.

2. Llevar a cabo un análisis de puestos, que preceda al proceso de reclutamiento y con-

tratación; y que se complemente con el diseño de programas de formación y capaci-
tación.

3. Asegurar que las necesidades de recursos en las actividades críticas quedan cubiertas.

4. Monitorizar la disponibilidad de los recursos para actualizar los planes y poder reac-
cionar a tiempo caso de que se planteen situaciones de incompatibilidad.

D. Control: controlar el progreso contra los planes.

1. Medir el progreso real.

2. Comparar con el progreso previsto.

3. Hacer el seguimiento de las actividades que se han iniciado y / o completado, tenien-

do clara la proporción de tiempo y presupuesto consumida.

4. Continuar la monitorización (se trata de una actividad regular, no puntual).

5. Implementar medidas correctivas cuando sea necesario.

6. Recoger toda esta información en informes, que se han de plantear de la siguiente

forma:
• Incluyendo datos de rendimiento real sobre cualquier cambio en el alcance, crono-
grama y presupuesto.
• Empleando esta función de reporting para actualizar el cronograma y el presupuesto.
• Comparando la versión actualizada de cronograma y presupuesto con la original,
para llevar a cabo un análisis fiable del progreso.

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Un marco de trabajo efectivo en un escenario con

limitaciones
Los proyectos de ingeniería comprenden iniciativas tan dispares como las de tipo informático o las de cons-
trucción. Pensar en un marco de trabajo efectivo para todas ellas puede parecer complicado, aunque la tarea
se vuelve más asequible si se piensa en los puntos que los diferentes proyectos de ingeniería tienen en común,
que son los siguientes:

• Se trata de proyectos complejos.

• Se componen de partes bien diferenciadas, aunque siempre interconectadas.

• Requieren de profesionales especializados, al menos para las tareas de gestión, diseño y
supervisión.
• Implican conocimientos técnicos muy específicos para su gestión.

Además, esta gestión debe integrar procesos, sistemas y personas. La aplicación coherente del proceso de in-
tegración de estos tres elementos es clave para la toma de conciencia acerca del estado del proyecto, que hace

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posible aumentar la capacidad de control y, por lo tanto, garantiza mejores resultados. Es la forma idónea de
perfilar un marco de trabajo efectivo y basa su éxito en:

A. Buena planificación.
B. Gestión del cambio efectiva.
C. Pulcra gestión del riesgo.

No obstante, también es importante ser consciente desde el principio de las limitaciones y ser realista con res-
pecto a las restricciones que implican en la práctica, como las que tienen que ver con:

1. Aspectos económicos: la determinación de si un proyecto debe llevarse a cabo o no siempre se ha de evaluar

desde una perspectiva financiera. En este sentido, hay que tener en cuenta que los cambios en las condicio-
nes, la modificación de requisitos o especificaciones o los nuevos acuerdos alcanzados con el cliente, pueden
afectar a la viabilidad económica del proyecto, por lo que, con cada actualización, será preciso reevaluar si
seguir adelante en los términos establecidos es posible o no.

2. Impacto medioambiental: cada vez es más necesario prestar atención a las formas en que un proyecto afec-
ta al medio ambiente, desde su ejecución hasta su puesta a disposición del cliente o usuario. Además de
las consideraciones relacionadas con la responsabilidad englobadas en la estrategia de sostenibilidad de la
organización, hay que tener en cuenta que los preceptos legales en este área pueden afectar, no sólo a los
resultados del proyecto, sino también a otros aspectos, de tan temprana aparición como su diseño.

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3. Salud y seguridad: en primer lugar, cabe recordar que la ingeniería busca la mejora de la realidad a través de
la aplicación del conocimiento. Se busca optimizar la calidad de vida, no causar un daño y, precisamente por
eso, además de garantizar la seguridad del producto final y los entregables, hay que velar por el cumplimien-
to de las normativas aplicables en esta materia durante el desarrollo de los trabajos. Este enfoque de trabajo
supone una limitación en sí mismo que, en la práctica de un proyecto, afecta tanto a las necesidades de for-
mación e información de los equipos, como a sus horas de trabajo o la instalación de protecciones colectivas,
entre otros.

4. Restricciones técnicas: este tipo de limitaciones pueden resultar cruciales para el éxito o fracaso de un pro-
yecto. Saber reconocerlas y mitigarlas, saber parar a tiempo o modificar la planificación o el diseño para evi-
tarlas, es posible si se cuenta con buenos especialistas, profesionales de su área que, de forma consensuada,
aporten al Project manager su punto de vista, compartiendo una visión clave para la toma de decisiones.

5. Limitaciones políticas: un proyecto no es una iniciativa independiente. Detrás de cada uno hay una organi-
zación que entabla relaciones con otras, clientes y proveedores, contratistas y subcontratistas. En ocasiones,
además de las conexiones entre entes privados, también se producen intercambios con Instituciones o entes
públicos. La imagen de la empresa es la que queda reflejada en cada uno de estos procesos y las políticas que
se sigan, la cultura empresarial y la visión corporativa pueden tener la última palabra en algunos casos y
generar en sí mismas una restricción.

6. Restricciones de carácter ético: especialmente en entornos de proyectos de ingeniería globales, es necesario

observar ciertos códigos de conducta que proporcionen las normas de comportamiento adecuado en cada
caso para mejorar las interacciones con los demás. Si bien estos dictados no tienen porqué identificarse con
las propias creencias, es cierto que, en algunos casos, pueden suponer una barrera difícil de salvar, en espe-
cial para el Project Manager, al ser la figura que se encuentra al frente del proyecto; tornando en limitaciones
si no se encuentra la forma de salvar las dificultades.

Los proyectos de ingeniería necesitan de ingenieros

A los ingenieros les gusta re-

solver problemas. Si no hay
problemas a la vista, ellos
crearán los suyos propios.
Scott Adams

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Está claro. Y puede parecer obvio pero, en ocasiones, algunas organizaciones se olvidan de que la figura del
ingeniero es esencial para llevar a buen puerto un proyecto de cierto nivel de complejidad o exigencia técnica.

Sin embargo, para atraer y retener a este tipo de profesionales es necesario saber qué buscan y qué les provoca
rechazo. Entre sus principales motivaciones dentro del entorno laboral, según un estudio realizado por Kelly
Services, se encuentran:

• La posibilidad de trabajar sin interferencias: independencia y autonomía son verbos

cuya conjugación aumenta la satisfacción laboral de la mayoría de ingenieros. Si a ellos
se une la garantía de tener todo bajo control y sin intervenciones externas, los niveles
de desempeño individual mejoran.

• La prevención del desaprovechamiento de habilidades: la posibilidad de involucrar-

se directamente en la fase de desarrollo de proyecto y la libertad para innovar y dar
rienda suelta a la creatividad son algunos de los puntos fuertes que hace atractiva una
posición de ingeniero de proyecto. Si además se previene que las tareas asociadas al rol
terminen centrándose en actividades burocráticas, comerciales o políticas y se procura
que orbiten en el ámbito técnico, se logra dar forma a un potente imán para atraer a
los mejores candidatos.

• La oportunidad de trabajar con tecnología y herramientas punteras: se trata de poner

al alcance de los ingenieros los medios que potencian sus habilidades. Estas técnicas
supondrán a veces un apoyo, otras un reto, que impulsará su capacidad de superación.

Además de estas tres formas de motivarles, es recomendable, para lograr retener el talento de forma efectiva:

✓ Reforzar el vínculo existente entre las habilidades técnicas y el resto de

responsabilidades del rol de ingeniero.
✓ Promover su crecimiento individual y desarrollo profesional, ayudando a
optimizar su competitividad.
✓ Atribuirles el poder necesario en la toma de decisiones.
✓ Mantener un entorno de trabajo libre de estrés en la medida de lo posible.

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