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Curso "¿Cómo construir mi modelo de negocio?" de la Universidad de los Andes.
Video 4 del tema 3 "La Dinámica de Modelo de Negocio (Caso de Laboratorios Merey Después)"
Título original
3.5.La Dinámica de Modelo de Negocio (Caso de Laboratorios Merey Después)
Curso "¿Cómo construir mi modelo de negocio?" de la Universidad de los Andes.
Video 4 del tema 3 "La Dinámica de Modelo de Negocio (Caso de Laboratorios Merey Después)"
Curso "¿Cómo construir mi modelo de negocio?" de la Universidad de los Andes.
Video 4 del tema 3 "La Dinámica de Modelo de Negocio (Caso de Laboratorios Merey Después)"
de negocio de Merey antes de innovar en su modelo de negocio. Ahora te vamos a
mostrar la versión posterior del modelo de negocio, que fue validado con los clientes. Este proceso que llevó a cabo la compañía terminó siendo un proceso en el que redescubrió sus clientes y entendió las necesidades de los diversos segmentos, modificando su modelo de negocio para atender las diversas necesidades de éstos. En el caso de la promesa de valor, Merey al hablar con sus clientes, entendió que uno de los valores fundamentales que más apreciaba el cliente era la tradición, porque era un producto que pasaba de abuelos a padres y de padres a hijos. El segmento que más apreciaba esta propuesta de valor, era la familia de estratos bajos. Otro componente de su propuesta de valor era el mantener la confianza, la protección y el amor porque se dieron cuenta que había un segmento de clientes que no habían descubierto. Que eran las madres con bebés, quienes usaban el ungüento Merey como crema antipañalitis para sus niños. Esto conlleva a un cambio en la manera como se manejan las relaciones con las madres, dado que debían estar con presencia en los puntos de experiencia donde se encontraban las mamás o las futuras mamás. Para poder llevar a cabo el desarrollo de esta relación, comenzaron a realizar alianzas con hospitales y centros de salud, de menor tamaño, de tal manera que les permitieran tener acceso a esas instituciones y realizar campañas de mercadeo en momentos en que las madres iban a hacer sus controles médicos. Otro componente de la propuesta de valor que se desarrolló fue la energía y formación deportiva, en el que le apuntaban a un segmento de jóvenes y deportistas adultos que desconocían, en muchas ocasiones, los productos para deportistas que ofrecía la empresa. Para ello se diseñaron campañas encaminadas hacia mantener la relación con deportistas, apoyando equipos de barrios y colegios mediante el patrocinio de elementos deportivos y entrenamientos a equipos. Terminaron haciendo alianzas con colegios y universidades para poder realizar sus campañas de promoción hacia ese segmento y desarrollar así sus relaciones con los deportistas. Adicionalmente la innovación en el producto fue parte de la promesa valor para todos los segmentos. Finalmente el precio termina siendo relegado al último lugar de la promesa valor ya que no es tan importante como los anteriores. El canal ya no es el rey y ya no administra las relaciones con los clientes, por el contrario, el canal termina siendo administrado por una red de farmacias que se encarga de manejar los pedidos de la red por lo que las negociaciones, de cantidades y precios, se vuelven globales. Pero lo más importante en términos del canal es que Merey al realizar sus actividades de mercadeo, con sus tres segmentos descritos en este ejemplo, se empieza a volver un generador de demanda para el canal. Es decir, se pasa a que los clientes llegan a las farmacias a pedir productos de la empresa y no que las farmacias terminen ofreciendo los productos de Merey. Las relaciones con los consumidores, además, terminan siendo complementadas por comunicaciones mediante redes sociales. Las actividades clave, anteriores a este cambio le ceden importancia a aquellas actividades de mercadeo y comerciales así como las de sostenibilidad ambiental y las de innovación en el producto, que les permite cumplir con nuevas regulaciones y con la generación de nuevos productos para los nuevos segmentos de clientes. Como recursos claves, la red comercial y su conocimiento en mercadeo, termina convirtiéndose en uno de los activos más clave para la empresa. Además de los aliados que habíamos visto anteriormente. Y los nuevos que ayudan a entregar promesa de valor, la Universidad de los Andes termina siendo un aliado importante, dado que le ayudó a esta empresa a gestionar un cambio por intermedio de unos de sus programas de desarrollo empresarial, para incrementar la rentabilidad de su modelo de negocio. En términos de costos, los costos más importantes terminaron siendo los de mercadeo, comercial y desarrollo del recurso humano, restándole importancia a la fabricación y a los inventarios. Como parte de la mejora estratégica de la empresa las ventas se diversificaron al vender no solamente productos a la red de farmacias, sino además vendiendo parte de su capacidad instalada a otras empresas que necesitaban producir productos químicos. El resultado de estas mejoras se puede ver en una nueva oferta de productos enfocados hacia cada segmento que ha permitido que la empresa mejore sus márgenes y sus resultados de ventas. Podemos encontrar ahora una oferta de productos enfocados hacia deportistas, con empaques rediseñados por sus clientes, productos para mamás y para bebés, productos de cuidado personal, entre otros. Como resultado de este proceso Merey sigue descubriendo segmentos de clientes a los cuales puede ofrecer nuevas promesas de valor, beneficiando su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo. Algunas lecciones que podemos aprender de este ejemplo son: El descubrir nuevos segmentos de clientes y sus dolores es fundamental para diseñar el modelo de negocio idóneo que responda a la propuesta de valor. Las interrelaciones entre cada uno de los componentes del modelo de negocio, son importantes para entender la estrategia a seguir para la propuesta de valor. Los clientes, los aliados y las actividades y recursos que ello conlleva. Como el ejemplo, debemos diseñar modelos de negocio enfocados en el consumidor y no en el producto. El modelo de negocio debe estar enfocado en satisfacer necesidades de los clientes y no satisfacer necesidades de producción.