Módulo de historia

BREVE HtsToRtA soBRE rAs naíc¡s

DE tA ADMINISTRACION

Henry Ford dijo: "La historia se compone más o menos de palabrería". Bueno... ¡estaba equivocado! La historia es
importante puesto que a través de ella podemos ver las actividades en perspectiva. Creemos necesario que usted co-
nozca la historia de la administración porque le puede ayudar a comprender 1o que hacen los gerentes modernos. En
este módulo, encontrará una línea cronológica anotada qurc analtza los principales hitos acaecidos en la historia de
la administración. Después, en el recuadro denominado "Del pasado al presente" incluido en cada capítulo, presen-
taremos a una persona clave y sus contribuciones o un factor histórico trascendental y su efecto en los conceptos ad-
ministrativos contemporáneos. Pensamos que este enfoque le ayudará a comprender mejor los orígenes de muchos
conceptos contemporáneos de administración.

3OOO - 25OO a. C. 178o-mediados de 18OO

Las pirám que en Ia Antigüedad fue posible Es probable que Ia Revolución industrial haya sido la influencia más
completa cance que ocuparon decenas de importante previa al siglo xx para la administración. ¿Por qué? Porque
miles de s se necesitaron más de 100 000 con la era industrial nació la corporación. Con las grandes y eficientes
trabajadores para construir una sola pirámide. Alguien tuvo que pla- fábricas produciendo en masa, era necesario que alguien pronosticara
near lo que se iba a hacer, organizar a personas y materiales necesa- la demanda, garantizara un abasto seguro y adecuado de materiales,
nos, asegurarse asignara tareas a los trabajadores, etc Y de nuevo, iesas personas
de que los tra- E eran gerentes! Esto constituyó
bajadores lleva- d realmente un acontecimiento
ran a cabo su l histórico por dos razones: 1) de-
trabajo, e im- o bido a que todos los aspectos
poner controles E organizacionales (erarquía, con-
para garantizar !
< trol, especialización del trabajo y
que todo se rea- (, l demás) se volvieron parte de la
!
lizara según lo !
manera en que el trabajo se rea-
o
planeado. Ese E lizaba, y 2) porque la administra-
alguien era un i o ción se convirtió en un compo-
gerente. (, nente necesario para el éxito de
una emPresa
14OO q 1776
En el arsenal de Venecia, -¡ Aunque ésta es una fecha importante
los canales sirvieron para É en la historia estadounidense, también
dar cabida a una flota de i es ¡mpoftante porque en ese año se
ll''l ll,ll
naves de guerra, y ..- f publicó la obra de Adam Smith Wealth
da parada, estas "n
naves E of Nations En ella se establecieron las
eran cargadas con jarcias .p ventajas económicas de la división del
y diversos materiales.2 $ trabajo (o especialización del trabajo)
Esto tiene una apariencia € E decir, dividir los trabajos en pe-
de cadena "flotante" de á < -es
queñas tareas repetitivas-. Mediante
ensamblaje para auto- § ) la división del trabajo, fue posible incre-
móviles, ¿-no le parece? d o mentar de manera significativa la pro-
Además, los venecianos utilizaban sistemas de inventario y almacén E
ductividad de cada trabajador. La espe-
para llevar un control de los materiales, así como funciones geren- cialización del trabajo continúa siendo
(,
ciales de recursos humanos para administrar su mano de obra (inclu- una manera popular para determinar
yendo los descansos para tomar vino), y un sistema contable me- cómo se realiza el trabajo en las organizaciones. Pero como verá en el
diante el cual llevaban el registro de ingresos y gastos. capítulo ó, también tiene sus desventajas.
22 PARrE I I rrurnooucclóN

Aproximadamente a principios del siglo XX, la disciplina de la administraci6n come¡zé a

evolucionar para formar un cuerpo unificado de conocimientos. Se desarrollaron reglas y prin-
cipios que podían enseñarse y utilizarse en varios escenarios. A los primero, p.op"or.rté3 a.
la administ¡acién se les llamó teóricos clásicos.

1911
'191 1 fue
el año en que Frederick W. Taylor publicó su obra Princrp les of Scíentific Management. En
su van-
guardista volumen, Taylor describe una teoría de la administración científica
uso áe métodos cientí-
ficos para determinar "la mejor" manera de llevar a -el
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bor sobre los cronogramas de trabajo fue básica pa !
o
de Taylor se presentó en el recuadro del capítulo 1 U

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1 División del trabajo. Este principio es el mismo que el de la ,,di_
visión del trabajo" de Adam Smith La especialización aumenta la
producción haciendo a los empleados más eficientes.
2 Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La
autoridad es lo que les confiere este derecho. No obstante, junto
con la autoridad va la responsabilidad. Siempre que se ejeza la
autoridad también surge la responsabilidad
3 Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las re_
glas que rigen la organización, La buena disciplina es resultado
de un liderazgo eficaz, de una comprens¡ón clara de las reglas
organizacionales entre la gerencta y los trabajadores, y del uso
juicioso de las sanciones aplicables por infringir las reglas
4 Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un
solo superior.
5 Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacio_
nales que tenga el mismo objetivo debe estar dirigido por un ge-
rente que utilice un plan
6 Subordinación de los intereses individuales al interés ge_
neral. El interés de un solo empleado o grupo de empleados no
debe prevalecer sobre los intereses de la organización como un
todo.
7 Remuneración. Los trabajadores deben recibir una paga por
SUS SETVICIOS.
8 Centralización. La centralización se refiere al grado de participa_
ción de los subordinados en la toma de decisiones. Si la toma de
decjsiones está centralizada (hacia la gerencia) o descentralizada
(hacia los subordinados) es cuestión de ejercerla en una propor-
ción adecuada, La tarea es encontrar el grado óptimo de centra_
lización para cada situación.
9 Cadena escalan Está representada por la línea de autoridad que
parte de la alta dirección hacia los niveles más bajos, Las comu_
nicaciones deben seguir esta cadena. No obstante, si seguir la
cadena crea retrasos, se puede permitir la comunicación cruzada
si es que todas las parles están de acuerdo y se mantiene infor_
mados a los superiores. También se le llama cadena de mando
10 Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar co_
rrecto y en el momento correcto.
11 lgualdad. Los gerentes deben serjustos y amables con sus
subordinados.
l2 Estabilidad de los cargos del personal. Cuando se presenta
una alta rotación de empleados hay ineficiencia. La gerencia
debe realizar una planeación ordenada del personal y asegu-
rarse de que se cuente con reemplazos para cubrir las vacantes
13 lniciativa, Los empleados que tienen permitido crear y llevar a
cabo planes ejercerán niveles superiores de esfuerzo.
14 Espíritu de grupo. promover un espírítu de grupo desarrollará
armonía y unidad dentro de la organizac¡ón.
 I vóouLo DE HtsroRlA 23

o
El enfoque gerencial basado en el comportamiento se centra en las acciones de los trabajadores' ¿Cémo
motivar y liderar a los empleados con la ñnalidacl de lograr niveles superiores de desempeño?

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lgz4-rnediados de 1930 Décadas de l93O-195O

movimiento de las relaciones humanas es importante para la his-
Sin duda, los estudios Hawthorne, una serie de estudios que ayuda-
El

ron a comprender mejor el comportamiento-individual y de grupo'

fueron la ctntribución más importante del enfoque gerencial basado
en el comportamiento.ó Realizado: en el Hawthorne (Cicero, lllinois)
Works of t'he Western Electric Company, los estudios se diseñaron en
uniniciocomounexperimentodelaadministracióncientifica.Losin-
genieros de la empresa deseaban ver el efecto que varios niveles de
íuminación tenían en la productivi ad de los trabajadores' Mediante
qrupos de control y grupos experimentales de t
que la producción individual estar
Éun
"n.ontr"r
cionada con la intensidad de la luz. No obstante,
dieron cuenta de que la productividad variaba en ambos grupos con el
nivel de iluminación. Al no poder explicar eso, los ingenieros llamaron
al profesor de Harvard Elton Mayo. Así comenzó una relación que
duró
hastu tg¡2 y que acompañó numerosos experimentos sobre el com-
portamiento de la gentá en el trabajo. ¿Cuáles fueron sus conclusio-
i,res? Oue las presiJnes de grupo pueden tener un impacto significa-
tivo en la proiuctividad indiv-idual, y que las Personas se comportan de
-rn"ra diferente cuando las están observando. Suele haber consenso
entre los académicos acerca de que los estudios de Hawthorne tuvie-
ron impoftantes repercusiones en las ideas sobre los roles de las p-erso-
nas en'las organizaciones y generaron un énfasis renovado en el factor
toria de la administración debido a que sus seguidores nunca han
vacilado en mantener su compromiso por humanizar las prácticas
administrativas. Los proponenies de este movimiento creen de ma-
nera unánime en la'importancia de la satisfacción del empleado
oue un trabaiador satisfecho es un trabajador más pro-
ductivo-.7 Por tanto, con la finalidad de aumentar la satisfacción
del empleado, ofrecían sugerencias como la participación de los
empleados, el reconocimiento al trabajo y ser amables con la
gente. Por ejemplo, Abraham Maslow, un psicólogo humanista me-
de las cinco necesi-
[r conocidó por su descripción de la .jerarquíalos empleados)' diio
dades (famosa teoría sobre la motivación de
una necesidad' ésta
que una úez que se satisfacía sustancialmente
jejaba de servir para motivar el comportamiento' Douglas
MáGr"gor. desanolló los supuestos de la Teoría X y la Teoría I que
se relaáonan con las creencias de un gerente acerca de la motiva-
ción de un empleado para traba.iar. A pesar de que tanto las teorías
de Maslow como las de McGreg:r nunca han gozado del completo
sustento que da la investigación, son imPortantes Porque repre-
sentan la Üase a partir de la cual se desarrollaron las teorías con-
temooráneas sobre la motivación. Ambos estudios son descritos
.on'ruyor. detalle en el caPítulo 1'1 .

del comportámiento humano en la administración de organizaciones'

24 PARrE I I tNrnoouccróN

Década de 1940 Década de 1950

El enfoque cuantitativo de la administración es el
-quede
uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma
decisiones- evolucionó a partir de las soluciones
matemáticas y estadísticas desarrolladas para resolver
problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una
vez terminada la guerra, muchas de estas técnicas utilizadas
en el entorno militar se aplicaron a los negocios 8 por
ejemplo, un grupo de oficiales del ejército, apodados los
"Whiz Kids", ingresó a Ford Motor Company a mediados de
la década de 1940 y de inmediato comenzó a utilizar los
métodos estadístlcos para mejorar la toma de decisiones en
Ford. En el capítulo 15 encontrará más información sobre
estas aplicaciones cuantitativas.
Después de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones ja-
ponesas adoptaron con gran entusiasmo los conceptos ex-
puestos por un pequeño grupo de expertos en calidad, entre
Ios más famosos figuran W. Edwards Deming (foto inferior) y
Joseph M. Duran. A medida que los fabricantes japoneses co-
menzaron a vencer a sus competidores estadounidenses en
las comparaciones de calidad, los gerentes occidentales
pronto comenzaron a tomar más en serio las ideas de Deming
y Duran.9 Estas ideas se convirtieron en base de la adminis--
tración de la calidad total fiOM, por sus siglas en inglés),
que es una filosofía administrativa dedicada a la mejora
continua y a responder a las necesidades y expectativas del
cliente. En el capítulo 15 aparece una exposición más deta-
llada sobre Deming y sus concepciones acerca de TOM.

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