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PLAN - 13475 - Plan Estratégico y Pensamiento Estratégico EPSEL S.A. - 2009 PDF
PLAN - 13475 - Plan Estratégico y Pensamiento Estratégico EPSEL S.A. - 2009 PDF
EPSEL S.A.
Junio 2006
Chiclayo-Perú
Tabla de Contenido
1- SITUACIÓN INSTITUCIONAL 6
2.1 FORTALEZAS..................................................................................................................... 27
2.2 OPORTUNIDADES............................................................................................................. 27
2.3 DEBILIDADES.....................................................................................................................28
2.4 AMENAZAS......................................................................................................................... 29
2.5 RESUMEN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA EPS....................................................... 30
2.5.1 GESTIÓN COMERCIAL.................................................................................................30
2.5.2 GESTIÓN OPERATIVA.................................................................................................. 30
2.5.3 GESTIÓN FINANCIERA................................................................................................ 32
2.5.4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA......................................................................................32
2.5.5 SISTEMA DE PLANEAMIENTO.................................................................................. 34
2.5.6 EDUCACIÓN SANITARIA ............................................................................................ 34
2.5.7 ENTORNO A LA EPS...................................................................................................... 34
3.1 MISIÓN.................................................................................................................................. 36
3.2 VISIÓN AL 2010...................................................................................................................... 36
3.3 VALORES EMPRESARIALES........................................................................................................ 36
3.3.1 RESPONSABILIDAD.................................................................................................................. 36
3.3.2 CONDUCTA ÉTICA Y MORAL................................................................................................... 36
3.3.3 TRABAJO EN EQUIPO.............................................................................................................. 36
3.3.4 RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA........................................................................................... 36
3.3.5 VOCACIÓN DE SERVICIO.......................................................................................................... 36
3.3.6 ENFOQUE AL CLIENTE............................................................................................................. 37
3.3.7 SOLIDARIDAD........................................................................................................................ 37
4. DIAGNÓSTICO INTERNO 38
4.1 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA GENERAL Y UNIDADES ASESORAS.........38
4.1.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 38
4.1.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 38
4.1.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 38
4.1.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 39
4.2 ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA TÉCNICA..........................................................39
4.2.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 39
4.2.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 39
4.2.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 39
4.2.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 40
4.3. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA OPERACIONAL............................................. 40
4.3.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 40
4.3.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 40
4.3.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 41
4.3.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 41
4.4. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA COMERCIAL.................................................. 41
4.4.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 41
4.4.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 42
4.4.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 42
4.4.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 42
4.5. ANÁLISIS FODA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA....................................... 43
4.5.1. FORTALEZAS........................................................................................................................ 43
4.5.2. OPORTUNIDADES................................................................................................................... 43
4.5.3. DEBILIDADES........................................................................................................................ 43
4.5.4. AMENAZAS.......................................................................................................................... 44
ANEXOS
1- SITUACIÓN INSTITUCIONAL
EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus actividades
enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:
Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972
Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley Nº 24948
Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887
Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley Nº 26887 y su Reglamento
Plan Nacional de Saneamiento 2006-2015, DS Nº 007-2006-VIVIENDA
Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolución de Junta Empresarial Nº 009-
96-EMAPAL-PJE
Estructura Orgánica, aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 09 de 15.12.2003
EPSEL S.A. tiene como finalidad la prestación de los servicios de saneamiento, que
los brinda a través de los siguientes servicios:
2- DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
La inflación a fines del 2005 fue de 1.49%, el menor valor en los últimos tres años, la
inflación en el mes de mayo de 2006 bajó en 0.53 con respecto al mes de abril de
2006. La inflación acumulada en los primeros cinco meses del año llegó a 1.49 por
ciento en tanto que la inflación anualizada (junio 2005 - mayo 2006) llegó a 2.23 por
ciento.
La brecha fiscal pasó de -2.3% en el año 2002 a -0.3% el año 2005, muestran una
tendencia positiva y se estima que para el año 2006 sea de -0.2%. Sin embargo, al
año 2005 no se recupera los niveles de ingreso del año 1975, la pobreza en el Perú se
redujo entre los años 2001 al 2005 de 54.3% a 49.5 %, mientras la pobreza extrema
se redujo de 24.1% a 18.0%, se mantiene los niveles de pobreza de hace al menos
tres décadas, llevan a concluir que esta recuperación es modesta. La tasa de
desempleo en el primer semestre del año 2005, creció de 10.1% a 10.5%, hace
evidente la incapacidad del sistema formal para asimilar a una fuerza laboral que crece
a una tasa de 2.9% al año (325 mil personas).
El desarrollo económico del país está restringido por factores que afectan el clima de
inversión y por la infraestructura inadecuada que a su vez limita la productividad de los
factores de producción. Entre los primeros se encuentran los elevados costos de
acceso al mercado, ineficiencia del Poder Judicial y legislación laboral, que a su vez
redundan en la existencia de un sector informal que proporciona empleo a casi el 60%
de los ocupados en el país. Por su parte el país presenta déficit de infraestructura
física que limita la integración de los mercados domésticos y la inserción de empresas
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
b) Perspectivas
El fortalecimiento de la demanda de las economías norteamericana y japonesa podría
sostener el precio de las materias primas y metales en los niveles actuales,
propiciando incluso un ligero alza. Dada la importancia de la producción minera en el
crecimiento económico, exportaciones y fuente de divisas, las perspectivas son
favorables. Preocupa sin embargo, el incremento del precio del petróleo por su
influencia en el incremento de los precios de combustibles y derivados.
Por otra parte, la elevación de la tasa de interés de los fondos federales a 5.00% en el
mes de mayo del año 2006 condiciona las perspectivas de evolución de la economía
peruana, además se estima que a fines del mes de junio de este año subirá a 5.25%.
Aunque la situación económica del país es lo suficientemente sólida para confiar que
el impacto de dicha medida no sea recesivo, como en ocasiones anteriores, sin duda
existe el riesgo que dicha medida condicione el sesgo de la política monetaria peruana
ante un posible reajuste de las divisas latinoamericanas.
Sin embargo preocupa entre otros aspectos, el cómo hacer para llegar el beneficio del
crecimiento económico a los sectores menos favorecidos, el nivel de pobreza existente
y en especial de la pobreza extrema, el nivel de desempleo, la calidad de salud y
educación, las presiones de sectores sociales por mayores ingresos, el déficit de
infraestructura física que existe, sobre todo en el sector de saneamiento, el
centralismo, el nivel de eficiencia del Poder Judicial, el nivel de corrupción imperante y
que se mantengan las condiciones que impidan un mayor nivel de inversión, todos
estos aspectos constituyen un reto que debe ser atendido por el nuevo gobierno.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Sin embargo, vale destacar que el saldo migratorio en ese mismo período intercensal
es positivo en el caso de Cajamarca con 16,364, Amazonas con 2,222, Piura con
2,008 y Loreto con 382, esa es la población que elige Lambayeque como nueva
residencia. De otro lado el saldo migración es negativo en Lima y Callao con 17,568,
La Libertad 2,078, Tumbes 2,320 y Ancash 671, que son los destinos preferidos por
los Lambayecanos.
b) Entorno Macroeconómico
Lambayeque contribuye en 3.1% del PBI Nacional. Al año 2000 el PBI per cápita de la
región registra un proceso de recuperación, que determina un leve incremento con
relación a los valores registrados año 1996
Interno regional; al mismo tiempo son los sectores que absorben al mayor porcentaje
de la Población Económicamente Activa Ocupada; sin embargo, la crisis económica de
los años anteriores ha ocasionado la contracción de la oferta laboral.
En el año 2005, según en Valor de la Producción del Sub sector Agrícola en la región,
los principales productos son arroz cáscara, caña de azúcar, algodón rama, maíz duro
amarillo, alfalfa, limón sútil, maíz choclo, mango, papa, camote, yuca, maíz amiláceo,
que en conjunto representan 70.4% del Valor de la Producción de dicho Sub sector.
El sistema hidráulico Tinajones, que tiene como principal objetivo la regularización del
riego, el mejoramiento de los sistemas de distribución del agua de riego, la
recuperación de áreas agrícolas con problemas de salinidad y /o mal drenaje y el
aprovechamiento hidroenergético.
Como ente regulador del sector esta la SUNASS, cuyas funciones son supervisar,
regular, normar, fiscalizar, sancionar y resolver controversias y reclamos de los
usuarios de acuerdo con los alcances y limitaciones establecidas en la ley.
Cobertura de Alcantarillado
La cobertura promedio en las EPS es de 68%, las EPS Grandes han registrado un
valor de 68% y en el año 2005 EPSEL S.A. de 58%. Para el caso del valor obtenido
por EPSEL S.A. se aplica la misma observación indicada en la cobertura de agua
potable.
Producción Unitaria
La producción unitaria muestra tendencia ascendente a nivel de las EPS, registrando
en el 2005 un valor promedio de 291 litros por habitante por día. En EPSEL S.A. al
finalizar el 2005, la producción unitaria fue de 271 litros por habitante por día, inferior al
promedio nacional. Sin embargo hay que considerar que éstos son valores que
superan el promedio de empresas latioamericanas e incluyen elevados niveles de
pérdidas técnicas y comerciales.
Agua no Facturada
El agua no facturada encuentra sus factores determinantes en las pérdidas operativas
y en la distribución por la obsolescencia y mantenimiento de la infraestructura; así
como en las pérdidas comerciales por el bajo nivel de micromedición. Al año 2004 el
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
promedio en las EPS fue de 43%, por debajo del promedio de las EPS Grandes que
fue de 49%, mientras que EPSEL S.A. logró 42% en el 2005.
Micromedición
La micromedición en las EPS fue de 54%, en las EPS Grandes es de 41%; sin
embargo EPSEL S.A. sólo ha logrado una micromedición de 15% en el año 2005.
Relación de Trabajo
La relación de trabajo, que muestra el porcentaje de los ingresos operativos de los
costos operativos, a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS
Grandes de 79%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 73% en el año 2005.
Conexiones Activas
Este indicador a nivel de las EPS presenta un nivel promedio de 82%, las EPS
Grandes de 83%, mientras que en EPSEL S.A., obtuvo 84% en el año 2005.
Tarifa Media
En cuanto a la tarifa media, el promedio en las EPS es de S/ 1.29 por m3, las EPS
Grandes tienen un promedio de S/ 1.30 por m3 y específicamente EPSEL S.A., por
debajo de ambos promedios con S/ 1.04 para el año 2005, sin variación desde el año
2002.
El incremento de las tarifas embalsadas por muchos años, pasará por la elaboración
de los Planes Maestros Optimizados según lo propuesto por la SUNASS.
Por su lado, el nuevo gobierno ha planteado entre las ideas para el sector es el
Programa Agua para todos.
propicio. Se tiene que reconocer que los esfuerzos del actual Gobierno que finaliza su
gestión, ha estado orientado en especial a impulsar al sector de Vivienda.
Cabe destacar los cambios en la Ley de Saneamiento, entre los que está mayor
tiempo de vigencia de los Directorios, entre otros aspectos y la publicación del Plan de
Saneamiento 2006-2015 que deberá ser validado por el nuevo Gobierno. En el marco
legal se requiere cambios en la composición de los Directorios, con participación de
instituciones organizadas de la sociedad, como son los colegios profesionales,
además se requiere que los cargos gerenciales sean cubiertos mediante concurso
público, entre otras medidas.
Además el OE1 tiene como resultados estratégicos para el año 2006, que están
relacionados con los Servicios de Saneamiento:
• Las viviendas con conexión de agua a la red pública se han incrementado de
61% al 80%.
• Las viviendas con alcantarillado conectadas a la red pública se incrementó de
50 al 70%
El OE 1 además se divide en nueve objetivos estratégicos de mediano plazo al año
2006 y en el número 4 figura “Ampliar la cobertura del servicio de saneamiento básico
y vivienda.”
El Objetivo Estratégico 5 OE 5: Proteger, Conservar y Mejorar el Medio Ambiente,
tiene como política: “Impulso al tratamiento de los residuos sólidos y líquidos” con dos
estrategias:
• Impulsar la ejecución de proyectos de construcción de pozos de oxidación y
rellenos de residuos sólidos.
• Impulsar el tratamiento de residuos industriales.
Como parte del OE5, se ha definido el resultado estratégico al 2006 “Todos los
sistemas de alcantarillado cuentan con plantas de tratamiento de aguas servidas.”
Todo lo anterior constituye una oportunidad que debe promover EPSEL S.A. de
manera proactiva, en beneficio de la población de la Región, en especial la que no
tiene acceso a los servicios y que son al mismo tiempo la de menores recursos y en
situación de pobreza. Más aún cuando se requieren fuentes de financiamiento para
realizar obras de envergadura en la infraestructura sanitaria.
Transportes
La red vial departamental es de 2,225,2 Km, de los cuales el 33% se encuentran
asfaltadas; 5% es afirmada, 42% son trochas carrozables, y 20% son vías sin afirmar.
Las carreteras de categoría regional en su mayoría necesitan de rehabilitación y
mejoramiento del asfaltado: Pimentel – Chiclayo – Chongoyape, Ferreñafe –
Batangrande – Incahuasi, Mocupe – Cayaltí - Oyotún, entre otras.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Las carreteras vecinales representa 72% de la red vial y son las que integran centros
de producción con los centros de consumo; sin embargo se encuentran abandonadas
y sufren interrupciones todos los años que perjudican a las poblaciones mas alejadas.
Los puentes estratégicos del sistema vial nacional y regional afectados por el
fenómeno “El Niño” del año 1998, son provisionales como los de Reque, Saltur,
Motupe, Cascajal, entre otros y no se cuenta con presupuestos para su construcción
definitiva.
Educación
La población en edad escolar de Lambayeque representa 4% de la población escolar
nacional con 369,730 alumnos, registra un crecimiento vegetativo de 3.6% promedio
anual, con 10,194 alumnos/año.
Comunicaciones
Lambayeque cuenta con un buen nivel de cobertura de telefonía y presencia de
Internet que mejoran el acceso de los usuarios a la comunicación e información. En
Lambayeque existen 4,5 líneas de abonados por cada 100 habitantes y 3.5 líneas
distribuidas por cada kilómetro cuadrado. En el año 2000 existían 61,056 líneas
telefónicas instaladas, de las cuales el 81% eran de la categoría de Abonados (en total
49,484 líneas)
Con relación a las aguas superficiales, por ser de uso público no representan costos
significativos para la empresa, no entrando en ningún tipo de negociación.
Una situación que afecta la relación con los proveedores de bienes y servicios es
limitaciones para cumplir con sus pagos, por la situación económica financiera que se
tiene. Esto determina no poder negociar mejores condiciones de pago y pone en una
desventaja en la negociación con los proveedores.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Los fondos en los últimos años han estado determinados por líneas de financiamiento
de países extranjeros como Francia y Alemania (que han permitido concretizar obras
importantes como la nueva planta de tratamiento de agua potable, implementación del
laboratorio, entre otras obras), así como del Estado Peruano, además de los créditos
de la banca comercial peruana. Debido a su gran infraestructura, la empresa podría
estar en condiciones de acceder a la banca nacional para la obtención de créditos.
Pero siempre queda por financiar las obras de mayor envergadura y hay que tomar en
cuenta que no se está cumpliendo con el pago del préstamo del Gobierno Francés.
Concluimos que la EPS tiene un bajo poder negociación con proveedores de fondos,
sobre todo para obras de envergadura y que su posición financiera actual, por el
elevado nivel de pasivos corrientes, no le permiten acceder a nuevos créditos y lo que
queda es promover la participación de agentes financiadores como el Municipio,
programa a Trabajar Urbano, la población entre otros.
Por lo tanto es bajo el nivel de negociación con los proveedores recursos humanos.
Teniendo en cuenta estos aspectos, se concluye que EPSEL S.A no posee un mayor
poder de negociación en el ámbito legal y técnico normativo.
las EPS con sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los
años 60 y solo existen ordenanzas que se refieren al respecto.
2.1 FORTALEZAS
• La calidad del Agua Potable cumple con los estándares señalados por la OMS
(ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD) y SUNASS (Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento).
• Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atención de las actividades
técnicas.
• Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite cumplir con
las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y
Alcantarillado.
2.2 OPORTUNIDADES
2.3 DEBILIDADES
• Tarifas desactualizadas
2.4 AMENAZAS
El Sistema Comercial tiene seria restricciones, con poca orientación hacia la atención
de calidad al cliente, con inadecuados procesos y procedimientos de atención. Se
registra alto nivel de morosidad. No se cuenta con catastro comercial actualizado.
Se tiene un alto nivel de pérdidas físicas y comerciales, con insuficiente nivel de macro
y micro medición, la infraestructura operativa que no se renueva como se requiere por
falta de recursos financieros, no se cuenta con catastro técnico actualizado. En la EPS
no se han desarrollado esfuerzos efectivos para disminuir las pérdidas, a pesar de
contar con la experiencia en la zona piloto en Chiclayo.
Se cuenta con personal con experiencia para cubrir las actividades técnicas y
operativos. Sin embargo en su mayor parte el personal no está actualizado, sobre
todo los del nivel profesional. La mayor parte del personal de la EPS hace lo
mínimo necesario, se limita a cumplir con sus funciones, como consecuencia de la
falta de motivación y perspectiva que tiene en la EPS.
2.5.4 DIRECCIÓN
Los funcionarios y jefes no actúan considerando que así como tienen a cargo un
conjunto de activos físicos, un componente importante de su trabajo es mejorar la
productividad del talento humano, que no es un trabajo adicional y que ésta no es
labor del área de recursos humanos.
Hay injerencia política en el manejo de la empresa, que se refleja entre otras áreas
en la contratación del personal, en la renovación o no de los contratos, sin tomar
en cuenta el desempeño del trabajador. En ocasiones se presiona por realizar
determinadas ampliaciones en desmedro de las renovaciones que se tienen que
realizar y se van postergando.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Con relación a los Objetivos del Milenio relacionados con la reducción del déficit de
cobertura de servicios. Puede representar esfuerzos nacionales, inversión,
asistencia técnica y lograr apoyo de la cooperación técnica
Falta de apoyo del gobierno central, lo que hace que la EPS tenga que generar y
gestiones los recursos financieros que requiere.
3.1 Misión
Ser reconocida por sus clientes como una organización confiable, caracterizada por el
mejoramiento continuo en la calidad del servicio; con personal calificado, motivado que
trabaja en equipo y con una adecuada administración de sus recursos
3.3.1 Responsabilidad
Cumplir satisfactoriamente con los compromisos asumidos, superando los obstáculos
que se enfrentan, con iniciativa hasta que se cumpla con el objetivo.
3.3.7 Solidaridad
Ser consecuente con los demás y estar dispuesto a cooperar para el logro del objetivo
establecido
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
4. DIAGNÓSTICO INTERNO
4.1.1. Fortalezas
4.1.2. Oportunidades
4.1.3. Debilidades
4.1.4. Amenazas
• Normatividad de SUNASS.
• Exceso de personal.
4.2.1. Fortalezas
4.2.2. Oportunidades
4.2.3. Debilidades
4.2.4. Amenazas
4.3.1. Fortalezas
4.3.2. Oportunidades
4.3.3. Debilidades
4.3.4. Amenazas
o Actividades agrícolas
4.4.1. Fortalezas
• Personal capacitado.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
4.4.2. Oportunidades
4.4.3. Debilidades
• Tarifas inadecuadas.
4.4.4. Amenazas
• Ingerencia política.
• No aumento tarifario.
4.5.1. Fortalezas
4.5.2. Oportunidades
4.5.3. Debilidades
4.5.4. Amenazas
Esto lo tiene que realizar de acuerdo a las prioridades que se establezcan, sobre todo
con apoyo efectivo al Sistema Comercial y Técnico. El enfoque de la estrategia
general es incrementar ingresos, así como racionalizar costos y gastos, que le permita
generar los recursos necesarios para financiar las ampliaciones y obras de renovación
prioritarias que se necesitan.
Entre las variables que se ha elegido para construir dos escenarios futuros para
EPSEL en el periodo 2006-2011, las cuales no dependen directamente de la gestión
de la empresa, pero que pueden influir en los resultados, están:
1. Concesión de la empresa
2. Situación económica nacional y regional
3. Deuda del FONAVI
4. Financiamiento de las obras de envergadura y la ampliación de redes
5. Intromisión política en la gestión de la empresa
Se ha elaborado una tabla donde figuran las variables, los probables resultados y un
estimado de la probabilidad de su ocurrencia
Nota: En ambos escenarios, en la variable situación económica nacional y regional se propone que tenga el
mismo valor “Igual a la actual”
Cabe mencionar que una parte de los trabajadores considera que la concesión es un
riesgo que enfrenta la EPS y existe preocupación por lo que ocurriría con el personal,
una vez producido ello.
Ante una situación económica estable, esto redundará en mayores y mejores puestos
de trabajo, por lo tanto mejoras en la situación de la población.
De otro lado la inminente firma del TLC con los EE.UU. que se produciría en este
años, se espera que configurará un ambiente propicio para promover inversiones en el
sector de exportaciones, por ejemplo el de frutas y vegetales y que redunde en la
mejora de la situación económica de los pobladores de la región.
Se estima que a partir del año 2008, la empresa tenga aprobado el Plan Maestro
Optimizado por SUNASS y que pueda aplicar los incrementos de tarifas para financiar
las inversiones que requiere la empresa para la mejora del servicio.
Sobre el nivel de intromisión política en la gestión política, es una variable clave que
requiere de una decisión de las autoridades municipales, de manera que sean
concientizadas en la necesidad de constituirse en promotores del desarrollo de la
empresa, que faciliten la gestión técnica
Cabe mencionar que de sea el escenario que se presente, la empresa tiene una
obligación que es la de mejorar su gestión y requiere un cambio en la forma de dirigir,
basada en resultados. Un área no explorada es mejorar la productividad del personal,
previo a tomar decisiones sobre el personal que “no encaja” en determinadas áreas y
se mantienen allí porque no hay un mejor lugar para destinarlo.
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervención activa del
equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado
con valores históricos para cada indicador proporcionado por Planificación, lo que ha
ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los últimos años y a
establecer los valores metas.
Para los indicadores del año 2005, se tiene los valores obtenidos a fines de año que
han sido proporcionados por la Oficina de Planificación. Algunos indicadores
estratégicos se tendrán que calcular con la realización de la evaluación
correspondiente, como la “% de grado de satisfacción del trabajador” y “Grado de
satisfacción con el servicio ofrecido”, que se deben determinar por medio de
encuestas. Igual ocurre con “Tiempo promedio de atención de reclamos operativos”.
que a la fecha de realizada esta fase, no se contaban con los resultados actuales
53
Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Para el cálculo de los indicadores del año 2006 se han tomado los propuestos por la
empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Los correspondientes a los
siguientes años se han tomado como referencia los valores históricos.
Un supuesto importante en la determinación de las metas es que entre los años 2006
al 2008, solo se contará con recursos generados por el esfuerzo de la empresa,
asumiendo que a partir del año 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan
Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentaría en el mes de junio de
2007, que permitirá financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los
servicios de saneamiento, como se puede apreciar en el cuadro correspondiente, en
esos dos años, los indicadores presentan un incremento mayor que en el período
2006-2008.
Es indispensable que la línea base ser revisada, del trabajo en equipo se han
identificado ciertas inconsistencias. Se recomienda plantear una actividad de cruce de
información que debe ser realizada por la Oficina de Planificación. Esto ayudará
mucho a mejorar la calidad de la información, los informes mensuales y trimestrales
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
que serán parte del sistema de monitoreo de evaluación de este Plan Estratégico que
se planteará más adelante.
META
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES Unid. Valores
Logrado
2005 2006 2007 2008 2009 2010
% de micromedición medidores con menos de 5 años % 5.04% 6.67% 8.34% 11.20% 16.00% 36.00%
meses equivalentes de
Morosidad mora 11.80 11.30 10.70 10.00 9.00 8.30
3. Mejorar el Modelo
Organizacional y Desarrollar el Trabajadores por mil conexiones T/1000 C 5.83 5.20 5.10 4.90 4.80 4.50
Talento Humano en forma
permanente
% de procesos y procedimientos actualizados (2)
6.2. ESTRATEGIAS
Estrategias
1.14 Reducir los costos laborales por mala gestión del personal
Estrategias
2.11 Mejorar función del catastro comercial y técnico, software GIS, como EPS
Estrategias
3.3 Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.
3.10 Evaluar a personal de acuerdo al perfil definido para el cargo que ocupa
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Pensamiento Estratégico y Plan Estratégico 2006 – 2010 de EPSEL S.A.
Estrategias
Estrategias
• Promover en los clientes una correcta utilización de los servicios que presta la
EPS
• Contar con personal motivado para lograr las metas que se fijen.
• Reducir los costos laborales originados por mala gestión del personal
• Sincerar deuda
• Concluir el P.M.O
• Uso de la información