Revista Calidad 2017 03 JCV Dic 2017

GESTIÓN DEL CAMBIO | REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2017
Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD

www.aec.es | N° III 2017
10€
4 9 11
•ISSN: 1576-4915
1576
calidad
¿Preparados
para liderar
el cambio?
Formación a medida
de Calidad y con el mejor aliado Quality Manager by AEC
Un Programa para Líderes

de Calidad del siglo XXI
Programa Superior
Quality Manager
Un Gestor de Calidad del siglo XXI, debe tener un peril completo, capaz de integrar un
excelente conocimiento técnico con competencias y habilidades de liderazgo. Un peril
completo para jugar un rol clave en las organizaciones del presente y del futuro.
La Asociación Española para la Calidad ha desarrollado el Programa Superior QUALITY
MANAGER, con acceso al proceso de Certiicación EOQ (European Organization for Quality),
reconocido por el CERPER y válido en más de 30 países.
Contacta con nosotros y reserva ya tu plaza.
© Asociación Española para la Calidad (AEC) | www.aec.es | aec@aec.es | 912 108 120
Siga a la Asociación Española para la Calidad en @aec_es https://www.facebook.com/aecalidad http://bit.ly/AECalidad

| Entre Nosotros
La calidad,
protagonista de un
mundo en cambio
Nos enfrentamos a un cambio disruptivo que nos obliga a reflexionar, a profesionales MARTA VILLANUEVA
y empresas, sobre cuestiones básicas y fundamentales que retan a los porqués, a los
cómos y a los qué. Por qué hacemos lo que hacemos, cómo nos organizamos y com- Directora General de la AEC
petimos, qué valor creamos y ofrecemos al mercado, a nuestros clientes y a nuestro
entorno. Sin duda, vivimos un momento único determinado por una aceleración del
cambio, una transformación exponencial y compleja que está diseñando un futuro
con reglas diferentes, más complejo y más exigente.
La transformación digital es el concepto que agrupa buena parte de los vectores del
cambio, pero no todos. La transformación digital supone la condición sine qua non de
si podremos competir en este escenario económico emergente. Junto a la tecnología,
la internacionalización de la economía, la hiperconectividad de los clientes, la inno-
vación abierta y global, la emergencia de nuevos valores y creencias en la sociedad
componen las condiciones fundacionales de un nuevo orden económico que, a una
velocidad sin procedentes en la historia, se impone y recorre todos los sectores y
todos los mercados.
Los líderes empresariales y los profesionales nos enfrentamos a un reto ineludible,

transformar nuestras organizaciones para poder competir y crear valor diferencial
ahora y en el futuro. Esta transformación requiere actuar en múltiples dimensiones,
de manera coordinada y, sobre todo, gobernada. Debemos transformar la cultura de
nuestras organizaciones, haciéndolas más ágiles, creativas y adaptativas, capaces de
fluir en un océano convulso y cambiante. Debemos conectar nuestras organizaciones,
más profunda y estrechamente, con nuestros grupos de interés, integrando en nues-
tros procesos a nuestra cadena de valor, a nuestros clientes y a los distintos actores
que integran nuestro entorno, cada vez más complejo e interdependiente. Debemos,
por tanto, construir ecosistemas. Debemos introducir la digitalización en el “corazón”
de nuestro modelo de negocio. No significa tecnificar procesos, actualizar sistemas y
máquinas. La digitalización significa crear valor desde la realidad digital, desde los da-
tos. Sin duda, múltiples dimensiones, todas ellas hiperconectadas, que exigen visión
estratégica adaptativa, talento, disrupción, creatividad, gestión de la complejidad…
En este escenario se necesitan nuevas visiones, nuevas propuestas, nuevas pers-

pectivas no sólo para entender y comprender el cambio (el primer peldaño de este
nuevo camino), también para evaluar la situación real de nuestra empresa, los retos
culturales y organizativos y el entorno competitivo. Y, finalmente, hacia dónde encami-
nar nuestra empresa, dónde debemos actuar y cómo priorizar las acciones tácticas
necesarias. Desde la AEC tenemos una propuesta, nuestra Calidad Qin. »
calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2017 01

Entre Nosotros |
» LA CALIDAD QIN, UN PROYECTO COLABORATIVO EN EVOLUCIÓN PERMANENTE
Ofrecemos a las empresas, hoy y ahora, una nueva visión, una nueva perspectiva de las or-
ganizaciones que facilita el diagnóstico (dónde estamos ahora) y la proyección de estrategias
de transformación en el tiempo (hacia dónde queremos ir). Esta visión entiende a la empresa
como un sistema complejo que captura, procesa y distribuye conocimiento entre sus distin-
tas áreas y funciones para, desde la innovación, la agilidad y la eficiencia, crear valor diferen-
cial en el mercado. Nuestra propuesta entiende la empresa como un todo, interrelacionado e
interdependiente. ¿Tiene sentido la estrategia en un mundo en cambio permanente? ¿Es po-
sible gobernar el cambio cuando todo el escenario muta y se reordena cada vez más rápido?
¿Qué tipo de liderazgo se necesita en estos tiempos? Múltiples preguntas al reto prioritario en
estos momentos en las empresas.
La Calidad Qin ofrece un marco conceptual que representa a toda la empresa a través de seis
ejes: Estrategia, Liderazgo, Grupos de Interés, Resultados, Riesgos e Innovación. Todos ellos
están interconectados e interrelacionados a través de la Gestión por Procesos, un modelo
de organización que en la actualidad vertebra, cohesiona y moviliza a las empresas más allá
de las áreas funcionales convencionales. Todos los procesos estratégicos y operacionales
están presentes en los seis ejes de la Calidad Qin y son el sistema nervioso que distribuye el
conocimiento en toda la organización. Las áreas funcionales tradicionales no son, como en
la actualidad, compartimientos estancos, con objetivos distintos. Se transforman en palancas
y no en frenos. La visión de las organizaciones que promueve la Calidad Qin permite actuar
en todas ellas, de manera coordinada, a través de los procesos. Ya sea el despliegue de una
nueva estrategia, la gestión de la cadena de suministro o la gestión del talento, desde nuestra
versión sistémica, integrada e integradora de la organización gobernar el cambio es posible.
La disciplina Calidad, adaptada al nuevo entorno, está más activa y presente que nunca en
nuestras empresas. Lo hace desde una nueva perspectiva y actúa en áreas tan dispares
como la gestión de la innovación abierta, la eficiencia en los procesos de producción o la ges-
tión de los riesgos. Ninguna otra disciplina del Management puede ofrecer a la alta dirección
conocimiento de alto valor (no sólo datos e información) para la gestión del cambio. Ninguna
otra disciplina de la gestión puede ofrecer a los líderes la capacidad de transformación (Arri-
ba-Abajo y Abajo-Arriba) como lo hace la disciplina Calidad. Hoy el sector industrial, inmerso
en la gran revolución digital, utiliza la disciplina Calidad como el timón para gobernar el cam-
bio e impulsar la digitalización de sus modelos de negocio.
Desde la AEC os animamos a impulsar el cambio en vuestra organización, del mismo modo
que seguiremos impulsando la Calidad Qin. Os invitamos a todos a sumaros a esta nueva
visión de las empresas y de su gestión. Os invitamos a construir juntos esta nueva disciplina
que acoge el conocimiento y la experiencia acumulada de la Calidad para situarla en el primer
plano, como protagonista de la transformación de nuestras empresas. Es una propuesta que
nace dispuesta a cambiar cada día con las aportaciones y las experiencias de todos aquellos
que hoy sois protagonistas del cambio. Abierta, integradora, colaborativa…
La AEC es el punto de encuentro, la casa común de una nueva Calidad, la gran comunidad
de empresas y profesionales comprometidos con la transformación, la competitividad y la
sostenibilidad de nuestras empresas y nuestros país. La AEC conecta todos los vectores que
dinamizan el cambio y todos los grandes retos a los que debemos enfrentarnos: Industria 4.0,
Economía Circular, Gestión de Compliance y Riesgos, Gestión del Cambio, Innovación….
Marta Villanueva
02 Sigue a la AEC en
Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2017
calidad
Edita: Asociación Española para la Calidad. Claudio Coello, 92. 28006 Madrid
Tfno.: 915 752 750. Fax: 915 765 258. aec@aec.es • www.aec.es
Presidente: Miguel Udaondo
Directora General: Marta Villanueva
Comisión Ejecutiva: Ricardo Castella, Mayda López-Belmonte, Isaac Navarro y

José Luis Velasco (Vicepresidente Primero). Pedro Luis Iglesias (Asesor de Presidente)
Colaboración Técnica: Comisión Técnica de la AEC
Redacción: Macarena Rodríguez [revistacalidad@aec.es]
Publicidad: Paloma Lago. Tfno.: 646 621 912 [comercial@mediapymepublicidad.com]
Diseño y producción: MÓVET Publicidad y Comunicación • Director: Nacho

Casares [nachocasares@movet.es]. Directora de Arte: Isabel Azpeitia [isabel@
movet.es] Diseño y maquetación: Esther Romo [esther@movet.es]
ISSN: 1576-4915.
Depósito legal: M-3470-1990 Imprime: Gráficas Monterreina • Impreso en España • Printed in Spain.
Certificada según las normas

MIEMBRO DE AEC WORLD APOYAMOS EL ONA DE
UNE_EN ISO 9001:2015 y
PARTNER DE PACTO MUNDIAL
UNE-EN ISO 14001:2015
PATRONOS
La AEC está compuesta por 469 miembros individuales y 993 miembros colectivos, 17 Comunidades y Comités y 2 Foros y todos represen-
tados en la Junta Directiva formada por 33 vocales. “Calidad” es una publicación de la Asociación Española para la Calidad, entidad sin ánimo
de lucro, que promueve el debate responsable de todas las ideas para la mejora de la calidad, el medio ambiente y la responsabilidad social e
informa de las actividades de la AEC, sin que las opiniones de los autores sean necesariamente las de la propia Asociación.

Sumario |
ARTÍCULOS
Beneficios de la transición
06 a las nuevas ISO 9001
e ISO 14001
Beatriz Castro, José Antonio Gómez
y Yolanda Villaseñor | Dirección
Técnica y de Calidad de AENOR
06 ARTÍCULOS
52 COMUNIDAD AEC
66 PATRONOS AEC
Gestión del cambio en un

12
70 COMUNIDADES Y
COMITÉS AEC
nuevo proyecto de madurez
Pilar Ballesteros | Responsable de
Sistemas de Gestión de la Calidad
72 CERPER THALES. Vocal Comunidad AEC Calidad
74 NOTICIAS
76 FORMACIÓN
78 LIBROS
Las 10 (+1) claves
18 para afrontar una
transformación digital
79 AGENDA
Sergio Martín Guerrero | Director de
Soluciones Digitales de Minsait, unidad
de transformación digital de Indra
04
| Sumario
Ariadna y el Cambio. 40 Cómo crear una

26 Impulsa, gestiona y cultura innovadora
lidera la transformación Nacho Torre Solá | Director
en tu organización de Marketing y Estrategia
Digital de Ibercaja
Félix Gómez | Subdirector de
Calidad e Innovación CLH Recuerda que
la Revista
Calidad está
disponible en
formato digital
Entrevista a
46 Ignacio Sánchez Villares
Gestionar el cambio en
32 la aseguradora para un Director General de Leroy Merlin
mundo en evolución
Cecilia Boned | Country Head
BNP Paribas. Cardif en España.
CEO BNP Paribas Iberia
“Cada uno de nosotros hace mejor

a los demás. Se trata de que cada
persona aporte al crecimiento de los
demás: ideas, conocimientos, puntos
de vista diferentes y opiniones”
Descárgate Cuadernos
de Calidad V
Descárgate el cuaderno de Calidad V y conoce qué
modelo de organización responde mejor a los retos
que impone el nuevo paradigma empresarial

Artículo | Gestión del Cambio
Beneficios de la
transición a las
nuevas ISO 9001
e ISO 14001
6 Sigue a la AEC en
Gestión del Cambio | Artículo
Los nuevos enfoques

de las normas ISO
9001 e ISO 14001
aportan un carácter BEATRIZ CASTRO
más preventivo y
menos burocrático a
los Sistemas de Gestión JOSÉ ANTONIO
de la Calidad y
GÓMEZ
Ambiental
14 de septiembre de 2018. Esta es la fe- sistemas de gestión a los nuevos requisitos
cha tope para que más de 1.100.000 or- de las normas.
ganizaciones certificadas conforme a YOLANDA
la Norma ISO 9001 y cerca de 350.000 Dentro de 10 meses, el 14 de septiembre de VILLASEÑOR
según la ISO 14001 hayan adaptado sus 2018, culminará el plazo de tres años para
Sistemas de Gestión de la Calidad y realizar la transición a las nuevas versiones de Dirección Técnica
Ambiental, respectivamente, a los re- estas Normas. A partir de esa fecha, cual- y de Calidad de AENOR
quisitos de las nuevas versiones de las quier certificado emitido respecto a las
Normas, publicadas en 2015. Normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004
Contacta:
dejará de tener validez.
Las organizaciones que en estos dos sdtecnologia@aenor.com
primeros años no hayan realizado la En España están llamadas a abordar los www.aenor.com
transición tienen por delante 10 meses cambios cerca de 35.000 organizaciones https://twitter.com/aenor
para abordarla. Aquellas que ya lo han certificadas en Gestión de la Calidad ISO ttps://www.linkedin.com/
h
abordado destacan que los beneficios 9001 y cerca de 14.000 en Gestión Ambiental company/aenor/
que aportan los cambios compensan ISO 14001, por lo que las organizaciones que
con creces el pequeño esfuerzo nece- no la hayan abordado aún deben realizarlo en
sario en el proceso de transición. estos próximos meses.
En septiembre de 2015 se publicaron las Las opiniones que estamos constatando de

nuevas versiones de las Normas ISO las organizaciones certificadas conforme a
9001:2015 de Sistemas de Gestión de la las nuevas normas sobre los cambios incor-
Calidad e ISO 14001:2015 de Sistemas de porados en su gestión, son hasta el momento
Gestión Ambiental. Entonces comenzó la mayoritariamente positivas.
cuenta atrás para que 1.106.356 organizacio-
nes certificadas según ISO 9001 y 346.189 En general, se aprecia que los nuevos enfo-
de acuerdo a ISO 14001 adaptaran sus ques de las normas aportan un carácter »
» más preventivo y menos burocrático a cuestiones (externas e internas) que afec-

los Sistemas de Gestión de la Calidad y tan de algún modo a su actividad. Si bien es
Ambiental. El papel más activo de la alta di- cierto que es necesario trazar, con la mayor
rección hace patente su liderazgo y la eficacia claridad posible, la correspondencia entre
del sistema se ve reforzada. las necesidades y expectativas de las par-
tes interesadas, y los requisitos que se de-
En particular, las nuevas ISO 9001 e ISO terminan en el sistema de gestión.
14001 proporcionan los siguientes beneficios
como consecuencia de los nuevos • Mayor conocimiento de los riesgos y
requisitos: oportunidades. El enfoque al riesgo per-
mite que la alta dirección de las empresas
• Mayor alineación del sistema de ges- pueda conocer y tratar eficazmente sus
tión con los propósitos estratégicos riesgos y oportunidades mediante la inte-
tras la consideración del contexto. gración de la Gestión de Calidad y Ambiental
Las compañías están consiguiendo alinear con sus prioridades de negocio.
más claramente el sistema certificado, con
sus propósitos estratégicos, al adquirir rele- Aunque
el enfoque al riesgo siempre ha es-
vancia los aspectos del contexto en el que tado presente en los Sistemas de Gestión,
se desarrolla la actividad de negocio, la ma- a partir de 2015 es más explícito. Para su
nera en que la organización los afronta y, implementación las organizaciones están
consecuentemente, el sistema de gestión llevando a cabo dos líneas de acción:
adquiere mayor dinamismo.
- U
na reflexión derivada del análisis del con-
Las organizaciones identifican con relativa texto encuentra normalmente situaciones
facilidad las partes interesadas y otras de incertidumbre que pueden alterar la
8 Sigue a la AEC en
Se produce una mayor alineación del sistema de gestión

con los propósitos estratégicos de la organización tras
la consideración del contexto, riesgos y oportunidades
actividad de negocio y la consecución de actuación para minimizar los primeros, y

los objetivos estratégicos. maximizar las segundas.
- P
or otra parte, en un nivel más operativo, Las empresas e instituciones públicas están
cada proceso incorpora como información siendo bastante pragmáticas a la hora de
para su gestión la identificación de los ries- implementar los requisitos relativos al con-
gos y oportunidades con los que se puede texto, y a los riesgos y oportunidades.
enfrentar y cómo actuar (acciones planifi-
cadas) ante ellos. Lo habitual es que utilicen análisis muy ex-
tendidos en el ámbito de la gestión, como

Desde la óptica ambiental, se está amplian- análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-
do el escenario de la búsqueda de riesgos Fortalezas-Oportunidades), AMFE (Análisis
y la detección de oportunidades: derivado Modal de Fallos y Efectos) o matrices de
del análisis de contexto, de los aspectos riesgos, de los que obtienen información de
ambientales y de los requisitos legales, la gran valor.
empresa es capaz de identificar sus riesgos
y oportunidades y establecer planes de Además, una predisposición de la compa-
ñía para la detección de oportunidades (es-
tratégicas, de mejora en los resultados del
proceso, en el aprovechamiento de los re-
cursos, etc.) forma parte también del pen-
samiento basado en el riesgo que propo-
nen las nuevas Normas.
• Consideración de los aspectos am-

bientales en los que se puedan influir
como consecuencia del ciclo de vida
de los productos y servicios. En el
caso del Sistema de Gestión según ISO
14001, el hecho de tener en consideración
una perspectiva del ciclo de vida de los pro-
ductos y servicios de la organización, deter-
minando sobre qué aspectos ambientales
se tiene capacidad de control o influencia,
logra que las empresas reflexionen sobre la
adquisición de sus materias primas, el dise-
ño y el fin de vida útil, decidiendo el grado
de control que pueden ejercer y los aspec-
tos ambientales en los que pueden influir.
Las organizaciones certificadas que han

hecho la transición de sus sistemas han en-
tendido que esta consideración no implica
la realización de un Análisis de Ciclo de
Vida (ACV) detallado. Sino que son ellas
quienes deciden el grado de control o in-
fluencia que pretenden ejercer sobre sus
procesos, bien sean propios, contratados »
Otro factor muy bien valorado » externamente o de sus proveedores.

por las organizaciones es la Además, las organizaciones encuentran
nuevas líneas en las que implantar accio-
mayor facilidad con la que pueden nes que le lleven a la mejora continua no
sólo de los aspectos ambientales que pue-
integrarse ambos tipos de de controlar directamente, sino sobre
sistemas, gracias a la Estructura aquellos en los que pudieran influir.
de Alto Nivel • Rcomunicación
eforzamiento de la los procesos de
y de la imagen. Se me-
jora además la imagen corporativa ante las
partes interesadas, al quedar reforzados
los procesos de comunicación, y asegurar
que la información transmitida sobre el sis-
tema de gestión y su desempeño es cohe-
rente y fiable.
• También para pymes. Los cambios no

sólo traen beneficios para las grandes em-
presas, sino que también las pequeñas y
medianas ven una gran oportunidad para
simplificar, adecuar y dotar a sus Sistemas
de Gestión de una clara orientación a
resultados.
•F
acilidad y rapidez de integración de
los Sistemas de Gestión gracias a la
Estructura de Alto Nivel. Otro factor
muy bien valorado es la mayor facilidad con
la que pueden integrarse ambos tipos de
Sistemas de Gestión, gracias a la Estructura
de Alto Nivel, común a las normas de siste-
mas de gestión de ISO, que incorporan las
nuevas ISO 9001 e ISO 14001. La homoge-
neización de requisitos y terminología favo-
rece que se puedan emprender los trabajos
de adaptación de forma conjunta, rápida y
sencilla.
AENOR
cuenta con las acreditaciones de
los organismos de acreditación español
(ENAC) y norteamericano (ANAB) para la
emisión de certificados según ISO
9001:2015 e ISO 14001:2015. Para ello, se
adecuó el Sistema de Gestión de la Calidad
de la organización siguiendo las directrices
de los documentos IAF ID 9:2015 Transition
Planning Guidance for ISO 9001:2015 e IAF
ID 10:2015 Transition Planning Guidance
for ISO 14001:2015. Además, ambos orga-
nismos han podido comprobar, a través de
auditorías y el acompañamiento a auditores
de AENOR durante auditorías de adapta-
ción, la imparcialidad, independencia y
competencia técnica de la Entidad.
Brains International Schools
Proficiency Schools for Proficiency Students
ALUMNO MAKER
Abrimos a partir Utilizamos plataformas de gamificación en el aula como ClassDojo, Clash of

clan o Celebriti. Aprender a través de experiencias basadas en el reto, la
de los curiosidad, la creatividad, la expresión, la colaboración o la exploración,
10 meses
ayuda a desarrollar en nuestros alumnos habilidades esenciales para la vida
con seguridad, motivación y confianza en uno mismo.
FORMACIÓN INTEGRAL
Nuestro objetivo primordial es la formación integral de la persona, su

DESDE LOS 10 MESES HASTA LA UNIVERSIDAD desarrollo y el respeto hacia sí mismo, sus compañeros y el resto de la
comunidad educativa, potenciando siempre la educación en valores.
Sobre los pilares fundacionales como son la enseñanza de idiomas, el
El Grupo Brains International Schools lleva más de 35 años formando a modelo de vida saludable, a través de la práctica diaria de actividad física
sus alumnos desde la base del trabajo colaborativo, que desarrolla el ser y una alta exigencia académica, se perfila un alumno internacional, que
comunicativo y favorece las habilidades sociales, consiguiendo una mayor puede expresarse con confianza y seguridad en varios idiomas, bien
autonomía del alumno siendo este el protagonista de su aprendizaje. preparado para afrontar los cambios a los que se enfrente y orgulloso de
El profesor es el guía que potencia sus talentos, atendiendo a cada uno en haberse formado con nosotros.
su propio estilo de aprendizaje y creando contenidos propios didácticos
multimedia para el uso en las aulas, que comparten con los alumnos a
través de iTunes U. De esta forma se diseñan materiales exclusivos que
permiten un acercamiento práctico y hecho a la medida de nuestros
estudiantes, favoreciendo un modelo de aprendizaje único. Brains Conde de Orgaz Brains La Moraleja
Zona Arturo Soria La Moraleja (Alcobendas)
desde 8 meses a 5 años desde 10 meses a 18 años
Tel.: 91 300 28 83 Tel.: 91 650 43 00
brains
Brains María Lombillo Brains Las Palmas
Zona Arturo Soria Las Palmas de Gran Canaria
desde 5 a 16 años desde 8 meses a 12 años
INTERNATIONAL SCH OOLS Tel.: 91 742 10 60 Tel.: 928 29 64 44
www.colegiobrains.com
Gestión del cambio

en un nuevo proyecto
de madurez
La madurez debe ser un

contribuidor clave de nuestra
eficiencia colectiva
PILAR BALLESTEROS
Responsable de Sistemas
de Gestión de la Calidad
Tengo el privilegio de trabajar para a toda la organización y la función de Calidad THALES
Thales en España desde hace algo más de la que formo parte es simplemente un fa- Vocal Comunidad
de diez años. En estos años he partici- cilitador para su despliegue. AEC Calidad
pado en importantes transformaciones
dentro de esta compañía. Hemos tra- Cuando nuestra dirección de Calidad recibe
bajado duro dando muestras de la vo- el mandato de implementar el nuevo modelo Contacta:
cación de nuestro Grupo: una multina- de madurez, nuestro equipo estaba realizan-
pilar.ballesteros@
cional con clara presencia doméstica; do su propia transformación como función,
thalesgroup.com
internacional y a la vez muy española. en la búsqueda de proporcionar un mayor
https://www.thalesgroup.
También una compañía madura y de valor a la compañía. com/es/homepage/espana
tecnología innovadora y, sin embargo, @Pilar_Ballest_V
en un constante afán de transforma- Sabíamos, eso sí, que no éramos únicos, ni
ttps://www.linkedin.
h
ción y mejora. estábamos solos en este camino de evolu- com/in/pilar-ballesteros-
ción para generar más valor a nuestra orga- 25bb331/
Es por todo esto que cuando hace algún nización. Desde la puesta en marcha de la
tiempo el Grupo Thales lanzó una iniciativa Comunidad de la Calidad de la Asociación
de implantación de un modelo de madurez Española para la Calidad, nos incorporamos
propio, Thales en España se preparó nueva- y fuimos partícipes activos de sus reflexiones
mente para incorporarse a la misma con las y trabajos. No nos cabe duda de que el sa-
mayores garantías de éxito. bernos parte de un colectivo de grandes pro-
fesionales, el poder reflexionar con ellos y la
Aportando valor a través de la posibilidad de compartir con todos vosotros
madurez en la gestión las experiencias de otras organizaciones ha
sido siempre para nosotros una ventaja apre-
La madurez en la gestión no es una meta en ciable. Así pues, afrontamos el reto de este
sí misma. La madurez debe ser un contri- nuevo proyecto con el espíritu decidido de
buidor clave de nuestra eficiencia colectiva. aprovechar la oportunidad como una nueva
Thales en España ya había dado muestras manera de aportar valor a nuestras entidades
en muchas ocasiones de su alineamiento en España.
con todos los estándares y buenas prácticas
del mercado, así que avanzar en una gestión Pero, ¿cuáles pueden ser las dificultades de
excelente no era sino una consecuencia más desplegar un modelo de madurez en una
de su vocación de mejora. organización que reiteradamente ha dado
muestras de su excelencia en la gestión? Muy
Alcanzar y mantener altos niveles de des- probablemente sea esa misma circunstancia:
empeño a lo largo del tiempo requiere de un la de convencer de la necesidad de un nuevo
adecuado alineamiento de toda la organiza- cambio.
ción, competencias y recursos adecuados,
procesos, prácticas y herramientas efectivas La gestión del cambio: el objetivo
y eficientes y, por supuesto, una apuesta de-
clarada por la mejora continua. El fin último del proyecto consiste en implan-
tar un nuevo modelo de evaluación de la or-
El modelo de gestión de la madurez que nos ganización que asegure su adecuación para
hemos propuesto poner en marcha moviliza los proyectos y objetivos de futuro que se de- »
» finan. En función de estos retos futuros, cada

una de las 16 disciplinas en las que ha divi-
dido una entidad operativa (compras, RRHH,
gestión de proyectos, calidad, y así hasta un
total de 16), requiere un nivel determinado de
“madurez”, entendiendo por ello, sus capa-
cidades, prácticas, organización, procesos y
herramientas. Para tratar de ilustrarlo de for-
ma simple, si la organización se ha marcado
el objetivo de dar el salto hacia un mercado
internacional que requiere evolucionar y re-
novar su oferta de productos, sus áreas de
ingeniería, comercial, logística, etc., deberán
sufrir una evolución para adaptarse de forma
eficiente a ese nuevo escenario.
Evidentemente se trata de un proyecto de

empresa en su conjunto, pero se ha enco-
mendado a Calidad la misión de coordinar
este ejercicio de transformación y asegurar el
resultado previsto. Esto supone para el área
de Calidad un gran avance en el papel que
tiene que desempeñar, por su involucración
en el negocio desde la primera fase de estra-
tegia de la compañía, además de por refor-
zar una aproximación como líderes transfor-
madores.
La gestión del cambio: el inicio

Como todo proceso de cambio, la clave
para su éxito es el convencer a la organiza-
ción de la necesidad del cambio. Esto no es
fácil cuando trabajamos en una compañía
exitosa y tecnológicamente innovadora. Sin
embargo, no se nos escapa que por muy
buenos que seamos hoy, nuestros conoci-
mientos, habilidades y prácticas se vuelven
rápidamente obsoletas en un mundo y unos
mercados en constante evolución como son
aquéllos en los que nos desenvolvemos. Así
que, como decía Pat Riley, el famoso entre-
nador de la NBA, “si no estás trabajando
para ser mejor, te estás volviendo peor.” El
inmovilismo está prohibido.
Para hacer partícipe y convencer a la orga-

nización de este punto de partida, sólo hay
Para hacer partícipe y convencer a la

organización de este punto de partida, sólo hay
un camino válido: la alta dirección debe estar
convencida y ser la promotora de dicho cambio
un camino válido: la alta dirección debe estar

convencida y ser la promotora de dicho cam-
bio. Tener un valedor en el primer nivel de
la organización, alguien que personalmente
quiere y entiende los cambios es el primer
paso de este camino.
Después de ello es imprescindible la crea-

ción de un equipo de proyecto. El cambio
debe siempre gestionarse con un enfoque de
proyecto, con un equipo definido, con nomi-
naciones publicadas, gestionando claramen-
te objetivos asociados al negocio y con re-
cursos asignados. Nuevamente aquí el apoyo
decidido y explícito de la dirección ayudó a
un lanzamiento con garantías de éxito.
Como cualquier teoría de la gestión del cam-

bio nos diría, no debemos olvidarnos nunca
de los aliados que podemos encontrar dentro
de la organización. Líderes de equipos fuer-
temente implicados en el proyecto, grupos
(como es nuestro caso) con larga experiencia
en trabajar con modelos del mercado en ex-
celencia y madurez, son nuestros principales
apoyos para generar el adecuado ambiente y
aprovechar sus experiencias pasadas.
Y no menos importante, si toda la organiza-

ción va a formar parte del cambio, toda ella
debe conocer y compartir desde el comien-
zo los principios del movimiento que inicia-
mos. Hagamos que cada uno de las perso-
nas de la compañía esté convencido desde
el comienzo de los beneficios que este cam-
bio aporta. Por ello la necesidad de mante-
ner un Plan de Comunicación y Formación.
Nuestros grandes aliados son en este caso
los departamentos de Comunicación inter-
na y de Recursos Humanos. Es importante
compartir con ellos desde el minuto uno los
requisitos de concienciación, nuevos cono-
cimientos, habilidades y conductas que el
cambio va a precisar.
La gestión del cambio: el

desarrollo
Nuestro proyecto de cambio tiene un equi-
po experimentado y muy involucrado en su
desarrollo. Buscamos realizar un trabajo con
un enfoque pragmático, muy dirigido a los
resultados que queremos obtener. Sabemos
que hay cambios que ocurren sin problemas,
otros requieren persistencia e incluso algu-
nos no funcionan. Seguir de cerca esta evo- »
» lución nos permite tomar medidas a tiempo La pregunta clave para saber que hemos
para maximizar los cambios exitosos y mini- llegado será en ese momento: “¿Los nuevos
mizar los tropiezos. comportamientos están probados e integra-
dos en la rutina diaria?”.
Creemos que, en este punto del proyecto, la
clave debamos mantenerla en el seguimien- Somos un departamento de Calidad y como
to y la medida sistemática de los avances. tal muy “factuales”, por lo tanto no será una
Siempre, eso sí, sin olvidarnos de compartir mera opinión sino hechos medidos los que
los resultados con todas las partes implica- den respuesta a la pregunta. Lo que haremos
das en el proceso. será un seguimiento apropiado y la medición
de resultados objetivos. Nada más importan-
Una vez más debemos volver a hablar de la te para ello que saber si somos capaces de
importancia del soporte de la alta dirección. ver en nuestra organización los cambios que
Es vital compartir con la misma, tanto los re- habíamos enumerado en nuestros objetivos
sultados positivos e hitos alcanzados como al comienzo del proyecto y si los comporta-
las dificultades que vamos encontrando. Su mientos que habíamos identificado han ca-
apoyo activo y los mensajes que dirijan a la lado en cada una de las personas y si ellas
organización son piezas fundamentales para mismas son capaces de nombrar los cam-
el desarrollo adecuado del proyecto. No es bios y resultados de su propia área.
fácil dar reglas fijas de cómo llevar a cabo la
involucración de la dirección en un proyecto La alta dirección una vez más refrendará y
como éste. Probablemente nuestras solucio- hará partícipes a todos del impacto y los re-
nes (periodicidad de nuestro reporte, los se- sultados obtenidos.
guimientos e informes, etc) sean válidas solo
para nuestra organización. Nuestra experien- Espero en un futuro no muy lejano poder es-
cia nos dice que cada proyecto de cambio cribir “¡Lo conseguimos!”
debe reflexionar y articular sus propios cana-
les. Lo que nunca debe hacer es evitarlos o Conclusiones
minimizar su importancia.
La reflexión que he compartido con los ama-
Y del mismo modo, no olvidemos compartir bles lectores no es más que la que estuvimos
los avances y dificultades con el equipo de realizando dentro de la función de Calidad de
proyecto, ni mantener informada a la organi- Thales en España al comienzo de un nuevo
zación de los principales hitos y resultados. proyecto de cambio de nuestra organización.
Un proyecto de este tipo es largo pero debe Seguro que muchos de nuestros colegas
mantenerse en la mente y en el día a día de se habrán visto representados o lo habrán
todo el personal. experimentado en mayor o menor medida
a lo largo del desarrollo de su actividad en
La gestión del cambio: el éxito sus respectivas empresas. Esperamos que
nuestra aportación ayude a todos en el obje-
No hemos llegado aún al final de nuestro ca- tivo primordial de aportar nuevo y más valor
mino, pero no dudamos del éxito del mismo. a nuestras organizaciones.
No olvidemos compartir los avances y

dificultades con el equipo de proyecto,
ni mantener informada a la organización
de los principales hitos y resultados
Las 10 (+1)
claves para
afrontar una
transformación
digital
La transformación
digital debe
arrancar por un
conjunto de puntos
básicos ante la
transformación
En la actualidad, las empresas y las ins- incentivar a los canales tradicionales a po-
tituciones, y al final del proceso, los paí- tenciar el uso del canal digital.
ses, afrontan el reto de adaptarse a la
transformación digital siendo cada vez 2. “Asignación de responsables digita-
más conscientes de la trascendencia les con foco y capacidad de actua-
de este proceso. Y lo afrontan asumien- ción en lo nuevo”. El equilibrio entre lo
do cada vez más el carácter estratégico nuevo y lo tradicional siempre es compli-
y de urgencia que dicho proceso tiene. cado, separar del todo elimina las ventajas
de partir de un negocio pre-existente, in- SERGIO
En otras palabras, cada vez es mayor la cer- tegrar demasiado limita el impacto trans- MARTÍN GUERRERO
teza de que quien no lidere este proceso, formador. Muchas compañías han creado Director de Soluciones
bien como compañía en su sector, bien como nuevos roles ejecutivos de “Chief Digital Digitales de Minsait,
país, quedará rápidamente atrás en un con- Officer”, “Chief Data Officer”, “Chief Inno- unidad de transformación
texto de globalización y aceleración en la vation Officer”. En Minsait creemos que digital de Indra
que se difuminan las barreras de entrada y este tipo de roles con pleno foco facilita
todos los modelos de negocio pueden ser la transformación en sus etapas iniciales.
cuestionados. La ubicación organizativa idónea de estos Contacta:
roles varía caso a caso, la necesidad de https://www.linkedin.com/
Desde Indra y a través de Minsait, la unidad roles ejecutivos con foco 100% es una in/sergio-martin-guerrero-
de negocio que da respuesta a los retos de la máxima a cumplir siempre. 2381004/?ppe=1
transformación digital, estamos ayudando a
múltiples empresas e instituciones a pensar 3. “Establecimiento de un presupues-
en cómo afrontar y ejecutar su propia trans- to cerrado de transformación con
formación digital. Y nos comprometemos visión Capex”. Porque lo urgente siem-
con ellas en hacer realidad los impactos rea- pre mata lo importante, es necesario pola-
les de la transformación digital. rizar la gestión del presupuesto: podemos
mantener la tensión en costes en áreas
Cada empresa y cada sector tienen sus par- de negocio tradicionales, al tiempo que
ticularidades, y encontramos múltiples ca- asignamos un presupuesto de innovación
suísticas. Pero bajo nuestro punto de vista, la / transformación para asegurar que rein-
transformación digital debe arrancar por un ventamos la compañía. Si dejamos am-
conjunto de puntos básicos ante la transfor- bos presupuestos en la misma bolsa, la
mación, a los que el Presidente de Indra, capacidad transformadora se diluye.
Fernando Abril-Martorell, se ha referido como
nuestras “10+1 mejores prácticas para un 4.
“Creación de un entorno cultural
CEO ante la transformación digital”. Son idóneo para fichar perfiles diferen-
estos. tes”. Es necesario introducir agentes del
cambio, con ideas “transgresoras” frente
1. “Liderazgo del CEO”. La transforma- al negocio convencional, con experiencia
ción digital debe estar en la agenda del en sectores diferentes al tradicional, em-
CEO, no solo por su relevancia (llevado al prendedores conectados con el mundo
extremo puede suponer la desaparición o start-up. Y abrir miras en las fuentes de
reinvención de la empresa en su conjunto), captación de este nuevo talento, tene-
sino porque durante el proceso será ne- mos mucho en España, pero también hay
cesario romper barreras internas que solo que mirar a los núcleos de innovación en
son posibles desde el máximo nivel de la Berlín, Londres, Boston, California… Pero
compañía. Un ejemplo de ello es cómo para eso, es necesario ser conscientes »
El equilibrio entre lo nuevo y lo tradicional siempre
es complicado, separar del todo elimina las ventajas
de partir de un negocio pre-existente, integrar
demasiado limita el impacto transformador
Crear una nueva marca o unidad sobre un segmento

o familia de productos concretos puede acelerar el
cambio y abrir una vía de migración progresiva entre
el negocio tradicional y el nuevo negocio
» de “qué pide” el nuevo talento y crear un en un esquema de portfolio, con objetivos
entorno embrionario de cambio cultural claros, pero admitiendo que algunas ini-
que atraiga este nuevo talento (“employer ciativas se quedarán por el camino y otras
branding”). entregarán más impacto del estimado. La
flexibilidad es condición necesaria para la
5. “Creación de un ecosistema de in- gestión de inversiones en transformación
novación abierto al exterior”. Com- digital.
plemento necesario del punto anterior.
Por muy grande que sea la compañía, 9. “Implantación en base a ciclos cor-
siempre habrá innovación externa a vigilar tos e iterativos de transformación”.
e integrar. Solo conociendo y potencian- Muy conectado con lo anterior, también
do esta innovación externa, podemos es- debemos cambiar nuestra concepción
tablecer una estrategia de partners acer- de los proyectos de cambio. Debemos
tada y decidir posibles adquisiciones que olvidar el megaproyecto de transforma-
refuercen y aceleren nuestra apuesta de ción secuencial análisis-diseño-construc-
transformación. ción-implantación. La transformación di-
gital debe afrontarse de manera iterativa,
6.
“Reflexión estratégica asumiendo en ciclos cortos, valorados en cada paso,
un nuevo contexto competitivo”. Las donde el diseño y la implantación se con-
mayores amenazas no nos vienen de los funden en una única cosa.
competidores tradicionales, sino de es-
quemas disruptivos que cambian el eco- 10. “Asignación de objetivos de trans-
sistema competitivo en su conjunto. No formación a todo el Comité de Di-
se trata de pensar “cómo digitalizo mi ne- rección”. Los nuevos modelos digitales
gocio” sino de definir “qué rol debo jugar, pueden “canibalizar” los modelos tradi-
cuál debe ser mi propuesta de valor en el cionales y entenderse como una amena-
nuevo contexto digital” za interna (por ejemplo, la publicación on-
line frente a la publicación en papel, canal
7. “Objetivos concretos de impacto en digital Vs canal tienda). Pero si el cambio
las iniciativas de transformación”. y el objetivo son claros, es mejor “caniba-
Es fácil caer en el extremo de “innovar por lizarnos” internamente que esperar a que
el mero hecho de innovar”. La innovación otro lo haga por nosotros. Para potenciar
no está reñida con la reflexión aterrizada esta apuesta es importante hacer co-res-
de objetivos e impacto en cuenta de re- ponsables a todo el Comité de Dirección,
sultados. Aunque las iniciativas de trans- independientemente de que pongamos
formación siempre tienen un alto nivel de roles con foco en la transformación digital
incertidumbre, eso no es excusa para el
establecimiento de objetivos de negocio Y dicho todo esto, nuestro consejo 10+1:
concretos “Realismo en la capacidad de trans-
formación desde dentro”. No todas las
8.
“Enfoque diferente de gestión de compañías pueden transformarse desde
inversiones: esquema de portfolio”. dentro (transformación “inside out”. El peso
En el otro extremo, tampoco podemos del “legacy” (a nivel organizativo o de ar-
exigir a las iniciativas de transformación quitectura tecnológica) es, en ocasiones,
digital el mismo nivel de certidumbre que tan inamovible, que es necesario plantear
a otros tipos de iniciativas de inversión. La esquemas de transformación desde fuera
transformación digital debe estructurarse (transformación “outside in”). Crear una nue- »
La
confianza
te hace
imparable
Los certificados
reconocen a las empresas
más valientes y competitivas
del mercado.
CALIDAD · MEDIO AMBIENTE · INNOVACIÓN · RIESGOS Y SEGURIDAD · RESPONSABILIDAD SOCIAL
Brasil · Chile · Ecuador · El Salvador · España · Italia

Marruecos · México · Perú · Polonia · Portugal · República Dominicana 914 32 60 00 · info@aenor.com · www.aenor.com
Organizativamente hemos creado través de Minsait También debido a que no-

una nueva unidad con foco en sotros mismos, en Indra, hemos impulsado
nuestra propia transformación digital.
el negocio nuevo, integrando Porque sabemos que como compañía de-
bemos hacerlo y porque entendemos que
capacidades consultivas es la forma más efectiva de conocer todos
y tecnológicas los aspectos, mayores o menores, que
nuestros clientes encontrarán en un proceso
de este tipo.
» vamiliamarca o unidad sobre un segmento o fa-
de productos concretos puede acelerar Así, en nuestra propia compañía hemos se-
el cambio y abrir una vía de migración pro- guido los mismos principios aplicados a
gresiva entre el negocio tradicional y el nuevo nuestros clientes, adaptados a nuestra pro-
negocio. pia situación. ¿Cómo? Repasémoslo punto
por punto.
Un proceso que Indra se ha apli-
cado a sí misma 1.
“Liderazgo del CEO”. Minsait es un
proyecto estratégico para Indra, una fuen-
Sabemos que estos pasos son necesarios, te clave de crecimiento a medio plazo
no sólo por la posición de Indra como líder para el conjunto de la compañía. Y con
español en Tecnologías de la Información o un peso muy relevante en las agendas al
en el mercado de transformación digital a máximo nivel de la compañía.
2. “ Asignación de responsables digita- modo cloud sobre nuestras plataformas,

les con foco y capacidad de actua- estamos identificando canales alternati-
ción en lo nuevo”. Organizativamente vos para nuestra tecnología.
hemos creado una nueva unidad con foco
en el negocio nuevo, integrando capacida- 7. “Objetivos concretos de impacto en
des consultivas y tecnológicas. Esta nueva las iniciativas de transformación”.
unidad vive para generar oportunidades Toda nuestra oferta de soluciones de ne-
proactivas, a nivel de CEO, con un enorme gocio se dirige a impacto tangible en ne-
impacto a medio plazo. Sus agendas no gocio. Huimos de la sofisticación tecnoló-
luchan contra las iniciativas de volumen de, gica per-sé. Nuestra reflexión de portfolio
por ejemplo, el negocio de outsourcing. siempre parte de un caso de negocio para
nuestro cliente.
3. “Establecimiento de un presupues-
to cerrado de transformación con 8.
“Enfoque diferente de gestión de
visión Capex”. Una parte muy relevan- inversiones: esquema de portfolio”.
te de nuestra capacidad de inversión se Enfocamos nuestra inversión en ámbi-
centra en la oferta de Minsait y hemos tos concretos a alto nivel (por ejemplo,
concentrado esta capacidad en lugar de queremos ser líderes en soluciones IoT).
distribuirla por verticales. Apostamos por Pero planteamos el desarrollo en base a
ser líderes en transformación digital, con una batería de ideas que filtramos y de-
productos propios en áreas de enorme sarrollamos con clientes. En Industria 4.0
impacto como el IoT. hemos lanzado pruebas de valor concre-
tas a lo largo de la cadena de valor. No
4. “Creación de un entorno cultural todas se convertirán en producto, pero si
idóneo para fichar perfiles dife- supondrán una fuente de crecimiento po-
rentes”. Estamos redefiniendo nuestros tencial muy significativa.
modelos de carrera y hemos definido un
esquema de valores que queremos po- 9 . “Implantación en base a ciclos cor-
tenciar. Además, estamos incorporando tos e iterativos de transformación”.
perfiles muy diversos, con una estrategia Creamos la oferta en cliente, empezando
de recruiting diferente a los mecanismos por “pruebas de valor” acotadas, ponien-
convencionales. Estamos fichando profe- do mucho foco en el valor generado. Y
sionales de empresas de nicho en ámbito lo hacemos empleando técnicas agile,
digital, emprendedores en mundo start-up, trabajando colaborativamente con dife-
consultores de firmas de estrategia, etc. rentes áreas de nuestros clientes.
5. “Creación de un ecosistema de in- 10. “Asignación de objetivos de trans-

novación abierto al exterior”. Es formación a todo el Comité de Di-
una dimensión que estamos trabajando rección”. Todos los verticales Indra
actualmente. Queremos ser un polo de comparten objetivos de negocio Digital
atracción de start-ups, integrando oferta y están involucrados en el desarrollo de
de terceros en nuestra maquinaria comer- oferta digital.
cial y de entrega. Queremos la innovación
de las start-ups, y las start-ups quieren 10+1. “Realismo en la capacidad de
nuestra escala comercial y de entrega. Y transformación desde dentro”. En
para ello estamos llevando a cabo iniciati- Indra hemos adoptado un modelo mixto.
vas de relacionamiento con start-ups. Hemos creado una marca diferente
(Minsait), con una propuesta de valor di-
6.
“Reflexión estratégica asumiendo ferente y un nivel de independencia sufi-
un nuevo contexto competitivo”. ciente para permitir velocidad. Pero lo he-
Nuestra estrategia de oferta ya plantea mos mantenido muy cerca del negocio
mecanismos diferentes de generación de tradicional, para aprovechar al máximo
valor. Estamos apostando por modelos todas las ventajas de una extensa red co-
cloud, estamos dando más relevancia al mercial, nuestra presencia en clientes y la
negocio de producto, estamos generan- capacidad de innovación de nuestro ne-
do ecosistemas abiertos de innovación en gocio tradicional. »
Trabajamos ofreciendo soluciones propias en cloud que permiten

hacer pruebas de valor rápidas y a un precio controlado
» Un enfoque diferencial: cómo nuestro punto de vista, un riesgo significativo

Minsait ayuda a sus clientes en de “echar dinero” a iniciativas sin impacto
su transformación digital posterior.
Estos principios y nuestra propia experiencia Una vez trazado el plan estratégico, en el
interna son la base de la propuesta de valor momento de la ejecución, somos conscien-
de Indra, a través de Minsait, para ayudar a tes de la incertidumbre a la que se enfrentan
nuestros clientes en su reflexión estratégica. nuestros clientes. Invertir grandes cantida-
des en iniciativas piloto donde el impacto
Ayudamos a nuestros clientes en sentar las está aún por demostrar es una decisión difícil
bases de su transformación. Adaptamos es- para nuestros clientes.
tos principios a la situación de cada sector y
organización y establecemos un plan estra- Por esta razón trabajamos en facilitar el ca-
tégico en dos dimensiones principales: mino, ofreciendo soluciones propias en
cloud que permiten hacer pruebas de valor
• Diseñamos el contexto organizativo y cultu- rápidas y a un precio controlado. Tener solu-
ral necesario para poder afrontar una trans- ciones propias nos permite reducir el coste
formación digital (aplicando los 10+1 de una prueba de valor y hacer planteamien-
principios): tos con máxima agilidad. Ofrecerlas en cloud
nos permite variabilizar los costes de implan-
• Trazamos una hoja de ruta de iniciativas tación y ser flexibles en nuestros plantea-
concretas, a partir del entendimiento del mientos, reduciendo así el riesgo asumido
contexto competitivo y del análisis del valor por nuestros clientes.
en juego en cada iniciativa concreta.
Somos pragmáticos en el enfoque, para En definitiva, todo lo que hacemos en Minsait
asegurar retorno a corto plazo, al tiempo está orientado a facilitar la transformación di-
que sentamos las bases para una reconfi- gital de nuestros clientes, entendiendo sus
guración estructural de compañía. contextos de negocio y ejecutando para ge-
nerar impacto. No solo en nuestra propuesta
Ambas dimensiones son importantes. de valor integral, desde la reflexión estratégi-
Intentar atacar la hoja de ruta de iniciativas ca hasta la propia entrega de valor, sino tam-
sin sentar las bases de organización y go- bién en la forma de entregarlas con la máxi-
bierno de la transformación supone, bajo ma agilidad y flexibilidad.
thalesgroup.com
Soluciones para
Transporte Terrestre
Allí dónde la protección y la seguridad son fundamentales
DESEMPEÑO
Mejoramos la disponibilidad
la capacidad y la fiabilidad
CONECTIVIDAD
Garantizamos la movilidad SEGURIDAD
segura de bienes y personas Protegemos las
insfraestructuras críticas
EXPERIENCIA VISIÓN
Garantizamos a los pasajeros Ofrecemos tecnologías
un transporte de calidad de última generación
A diario se toman millones de decisiones en el campo del transporte.

Por ello, la empresa Thales es clave en la gestión de complejos
proyectos de ingeniería. Suministra soluciones de señalización urbana
y ferroviaria, tecnología de comunicaciones y de supervisión, y
servicios de mantenimiento. La experiencia de Thales Group permite
dar una respuesta ágil ante amenazas de seguridad. Allí dónde la
seguridad es crítica, Thales responde.
Buscar: Thalesgroup
Ariadna
y el cambio
Impulsa, gestiona y lidera
la transformación en tu organización
Aunque era sábado, la alarma del móvil escribiendo “guasaps” -con los dos malditos
sonó como si fuera el más terrible de los “bullets” azules, pero sin consecuencias-… y
lunes; misma hora y misma intensidad. esperando, siempre malhumorada.
Lo primero que pensó Ariadna tras los obliga-
dos improperios fue que tenía que cambiar el El olor a café la trajo de vuelta a la realidad. La
sonido de la alarma. Efectivamente, parecía sorprendió la facilidad con que la rutina labra
lunes porque cambiar la alarma del móvil era automatismos, pues sin darse cuenta y sin
su primer pensamiento de cada lunes … consciencia de haber hecho nada, estaba
delante de la taza humeante. El olor a café
Recordó cómo, hace tiempo, cuando todavía siempre la revivía y esa sensación de “volver a FÉLIX GÓMEZ
vivía con Mateo, rivalizaban en argumentos estar viva” la llevó de vuelta a sus recuerdos, Subdirector de Calidad
ingeniosos para que fuera el otro quien se le- pero esta vez a la noche de Reyes, cuando ya e Innovación CLH
vantara primero; ya no sería nunca más así. no tuvo más remedio que admitir la realidad.
“Por mucho ingenio que ponga ahora, sólo Era evidente, innegable, cualquier otra supo-
puedo ser la primera en levantarme”, pensó. sición seria engañarse a sí misma. Mateo no
Esta forma de sentir su actual situación le volvería. Al reconocerlo sentía cierta frustra- Contacta:
causó tranquilidad y una sensación difícilmen- ción por no entender las razones de la sepa-
fgomezc@grupoclh.com
te descriptible, pero no muy lejos del orgullo. ración mezclada con algo cercano a la nostal-
https://www.linkedin.com/
Y de la mano de esta sensación vinieron a su gia, que le hacía rememorar otras Navidades, in/felix-gomez-cuenca-
cabeza imágenes de los últimos meses. otros días de Reyes, algún café de madruga- 59b89343/
da volviendo a casa. Ciertamente algo cerca-
Fue un verano raro. Lleno de nimios repro- no a la nostalgia (“difícil ponerle nombre a es-
ches, de conversaciones furtivas, de pasión tas cosas”, pensó) pero en cualquier caso
edulcorada… ¿Cómo pudo no darse cuen- lejos ya del sufrimiento, lejos del dolor.
ta?, ¿Cómo no lo adivinó si, visto desde aho-
ra, era tan evidente?. Si hubiera confiado más Desmadejando sus recuerdos, reconoció por
en su intuición se hubiera ahorrado unos me- enésima vez que recuperar el contacto de sus
ses de incertidumbre, pero no lo hizo y vivió compañeros de Facultad le había ayudado in-
un verano embargada por la preocupación finitamente, hasta el punto de que no entendía
de un presentimiento por aquel entonces sin cómo se había permitido abandonarlos du-
contorno, sin identidad. rante toda la etapa de su relación con Mateo;
bueno, es cierto (se concedió) que cuando
Lo que sin duda sí tuvo nombre fue el shock de estaba con él esa relación era lo único impor-
aquella cena la noche de Halloween. ¿No ha- tante, el único modo posible de vivir.
bría elegido Mateo el día a propósito?, se pre-
guntó desde el nuevo parapeto en el que ahora “….y resulta que no era así”, pensó casi son-
oteaba la realidad. Al fin y al cabo, era la mejor riendo mientras se acercaba a la boca la taza
de las noches para dar el susto que supone con el último sorbo de café. El sabor templa-
una decisión de separación. Ese Halloween no do y agradablemente amargo le hizo recordar
necesitó disfraces para sentir todo el pánico lo fácil que al final resultó todo. O más bien lo
del mundo; de golpe y sin epidural. Debió ha- fácil que le parecía ahora. Bastó con cambiar
berlo intuirlo, pero no lo hizo y aquel 1 de el número que marcaba para que alguien
Noviembre sentía miedo sin matices, miedo a descolgara al otro lado, con cambiar la direc-
tiempo vacío sin rutinas que lo llenaran, miedo ción de envío para que los mails fueran con-
a un futuro diametralmente opuesto del que testados, para que los dos “bullets” azules
siempre dio por definitivo, miedo a la soledad fueran seguidos casi inmediatamente por una
que se alumbraba como eterna. respuesta. Y pensándolo ahora (café en
mano, ligera somnolencia, luz del sábado oto-
Y tampoco fue mejor la Navidad. Dos meses
no le habían bastado para asimilarlo y se
ñal entrando por la ventana) alguna de las res-
puestas que empezó a recibir le provocaban
Es sorprendente
pasó todo diciembre irritada, malhumorada, y una sonrisa, próxima casi al rubor. la facilidad
pensando además que la situación podía ser
reversible, que la decisión era más pasajera A la altura de febrero estaba buscando pla- con que la
que definitiva. Eternas horas telefoneando
-intentando telefonear- y poniendo mails -con
nes alternativos para ese verano (“14 de fe-
brero, día de los enamorados, vaya con las
rutina labra
acuse de recibo, pero sin respuesta- y casualidades”, volvió a pensar) y volvió a » automatismos
» sorprenderse al ver que los planes posibles •H

abía algunos amigos que no la entende-
superaban con mucho su disponibilidad de rían -y ciertamente no la entendieron-, pero
tiempo. A esta altura de febrero, sentía ilusión aparte de algún comentario desalentador,
y cierta curiosidad por ver cómo transcurriría no le preocupaba demasiado. Su hermana,
este nuevo verano. como siempre, abanderada del derrotismo
gritando a quien quería escucharla que “su
Dejó la taza de café en el fregadero y se enca- idea no era comparable a la seguridad que
minó decidida, y ahora con algo de prisa, a la disfrutaba en su actual puesto” y que “no
ducha. Era sábado, pero un día importante. era más que otro capricho que no llevaría a
ninguna parte, más allá de causar proble-
Ya en la ducha recordó como ese mismo día mas a toda la familia”.
de los enamorados había decidido recuperar
su vieja pasión: ¡¡¡escribir!!!! (“vuelves a mí, in- •C
ompartió su proyecto detalle a detalle con
efable paradoja/y vuelve a rebosar la noche/ Dionisio, un nuevo amigo del que se sentía
con tu contorno impreciso de letra aventura- especialmente cercana y en sintonía.
da/liviana a veces, a veces densa/cambiante Contaba por anticipado con un apoyo que
siempre, como fluye el alma). No tenía muy Dionisio superó con creces; además de
claro sobre qué escribir, no sabía siquiera si animarla en su proyecto puso a su disposi-
verso o prosa, no sabía cómo iba a publicar, ción una (pequeña) cantidad de dinero para
pero había dos cosas que tenía muy claras: iniciar el proyecto o salvar algún escollo
que pudiera aparecer.
• Lecturas interminables, libros comentados,
charlas, poemas que nunca abandonaron •E
l problema fundamental era su hija Tatiana
la trastienda…….las tardes en la librería de (Tanti). Ariadna estaba absolutamente con-
su abuelo habían dejado huella en cada mi- vencida de que su decisión no alteraría en
límetro de su cerebro. Podía verse clara- nada ni la forma de vida ni las posibilidades
mente como escritora, quizá no número futuras de su hija, pero no fue sencillo expli-
uno mundial, pero sí con cierto éxito y reco- cárselo a una niña de 15 años, que acaba-
nocimiento a nivel regional. ba de empezar su etapa de Bachillerato.
• Su puesto actual de responsable de finan- ……Y como era previsible no lo entendió. Las
zas podría resultar atractivo, pero ella no primeras semanas fueron duras, llenas de re-
podía seguir eternamente en él. Estaba se- proches posiblemente alimentados más por
gura que, de no hacer nada, en unos años el miedo a la incertidumbre de Tanti que por
se arrepentiría. Había pensado en volver a el hecho de que hubiera sufrido cambios en
escribir tras la jubilación, pero ahora sentía su estilo de vida o restricciones en sus pro-
que no podía esperar tanto tiempo. pias relaciones que pudieran afectarle.
Tenía claro lo que quería, sobre todo, tenía Aunque Ariadna era perfectamente cons-
claro que en este momento de su vida era ciente de la importancia de asegurar que las
imprescindible cambiar. necesidades básicas estaban holgadamente
cubiertas, los comentarios de Tanti le hicie-
Sabía que en su entorno habría quienes la ron ahondar en dicha consideración, así que
animarían y quienes intentarían desalentarla, también trazó un plan al respecto:
así que pensó detenidamente cómo actuar
con unos y con otros y con la mirada ahora 1. Dejó el piso que ocupaba, que era el que
En su entorno vuelta hacia aquellos días se felicitó de haber
acertado en todo… o casi todo:
había compartido con Mateo. Se sentía
muy cómoda en la zona, tenía controlados
habría quienes los servicios que necesitaba y conocía a
la animarían
• Habló con sus padres. No eran muy jóve- bastante gente en el barrio, pero su nueva
nes, pero seguían activos hasta la extenua- situación económica no le permitía hacer
y quienes ción, imparables, invencibles. Y, sobre
todo, conocían de sobra sus sueños. No se
frente sola al alquiler y decidió mudarse a
un apartamento más pequeño y algo más
intentarían sintió defraudada; seguramente preocupa-
dos, pero entendieron las razones de
austero, ”pero eso sí, mucho más cerca
del centro” pensó mientras se regocijaba
desalentarla Ariadna y la apoyaron. en lo fácil que resultaba ahora salir.
2. Pidió una reducción importante de jornada •H

abía mandado más de 20, pero finalmente
en su empresa, así dispondría del tiempo había ganado un concurso de relatos bre-
necesario para su nuevo proyecto dispo- ves en la radio…… agua tibia sobre el pelo.
niendo a la vez de los recursos necesarios
para ella y su hija. La petición fue tan mal •H
abía publicado el libro de relatos breves,
recibida como ella suponía, pero supo ex- con un éxito moderado, pero con unos in-
plicar con solvencia la oportunidad que su gresos que aliviaron alguna tensión y que,
petición representaba para la empresa y sobre todo, le permitieron confirmar que
fue finalmente aceptada, eso sí, con algún era posible…. agua tibia sobre la espalda
coste profesional que ya había previsto y
que estaba dispuesta a asumir. •H
abía colaborado como comentarista y crí-
tica literaria en algunas publicaciones y un
Ahora tenía que reconocer que fue demasia- par de ellas apuntaban a cierta estabilidad
do optimista en temas económicos y que por futura….agua tibia sobre el vientre
el camino tuvo que improvisar medidas para
cubrir eventualidades no previstas: •H
abía logrado un puesto como profesora
de escritura creativa en una entidad de for-
• Tuvo que deshacerse de las acciones que mación.…agua tibia sobre piernas y pies
le habían tocado en el acuerdo de separa-
ción y de una plaza de garaje que tenía Salió de la ducha.
desde su etapa de soltera.
Mientas se secaba y mirándose al espejo re-
• Tuvo que aceptar algún encargo como co- pasó los argumentos que iba a esgrimir du-
rrectora de textos infumables que además rante la reunión con el potencial inversor para
no podía cambiar lo suficiente para sentirse el sitio web que estaba desarrollando:
medianamente satisfecha con el resultado.
• Contenidos definidos, pendientes de desa-
• Sobre todo tuvo que resolver problemas rrollo pero eso no era un problema, gran
con Tanti, empecinada en ubicar en la deci- parte dependía de ella y tenía cerradas las
sión de Ariadna todos los problemas que, colaboraciones necesarias.
con toda probabilidad nacían más en sus 15
años que en cualquier decisión ajena. Y •M
odelo de negocio perfilado, quizá dema-
ciertamente los resolvió, pero a fuerza de siado novedoso para este accionista, pero
empatía, horas y horas de conversación, y se sentía capaz de convencer de que el
alguna que otra renuncia a una necesidad riesgo era perfectamente asumible, de he-
propia para satisfacer propuestas de su hija. cho ella ya lo había asumido.
Una tibia niebla de vapor y el olor a semilla del •C

ifras relevantes claras y adecuadamente
nuevo gel inundaban el baño. El agua tibia le soportadas; su pasado de responsable fi-
corría por la espalda invitándola a eternizar el
momento de la ducha. Pero no era posible,
nanciero iba al final a ser útil (“para una
buena causa”, pensó con cierta sorna
Tenía claro que
hoy era un día importante y no podía retrasar- mientras se terminaba de secar). en este momento
se bajo ningún concepto. Mientras se resistía
a cerrar el grifo, la sensación de placer la llevó Ya en el dormitorio se vistió con el conjunto de su vida era
a repasar rápidamente los hitos que habían
jalonado su camino hasta el día de hoy en su
que le había regalado Dionisio. “Atípico para
una ejecutiva pero que muestra cómo eres
imprescindible
nuevo proyecto. igual que si alguien pudiera haber dado la » cambiar
LA AEC Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
La AEC quiere dar respuesta a los retos del entorno actual tomando el testigo
de la relación entre la función de calidad y la gestión del cambio. Con tal pro-
pósito, la AEC ha puesto en marcha un programa de dirección estratégica en
gestión del cambio que tiene como finalidad convertir a directivos y respon-
sables en líderes de la transformación de sus organizaciones; profesionales
capaces de impulsar esta nueva cultura y coordinar y gestionar los procesos
de cambio, pero también impulsarlos e incluso provocarlos.
El programa AEC: Executive en Gestión del Cambio es un espacio de inspira-
ción, conocimiento y networking para facilitar, coordinar e impulsar el cambio
en las organizaciones a todos los niveles, desde el posicionamiento en los
entornos cercano y lejano, a los cambios en las configuraciones organiza-
cionales y los procesos o los cambios en las relaciones entre las personas.
» vuelta a tu alma” la previno antes de que hu-

biera abierto la caja en la que se lo regaló.
Y también desde hace miles de años el hom-
bre ha sido consciente de esta relevancia del
cambio en su devenir como especie, como
Ya vestida, cogió la mochila con toda la inten- grupos y como individuos. Personalidades
dencia ofimática que podría necesitar en el tan trascendentes como Heráclito, Sócrates,
más remoto de los escenarios y salió a la calle Darwin o Einstein se refieren al cambio dentro
cerrando la puerta con firmeza pero sin ruido. del desarrollo de su producción intelectual.
Era sábado y un día importante. No obstante, en los últimos años, se han pro-
ducido dos circunstancias que afectan a
Una reunión crucial, que debía salir según lo nuestra relación con el concepto de cambio:
previsto.
•L
as variables el entorno a las que se suele
Pero una reunión que además tenía que ter- atribuir la necesidad de cambio (Volatilidad,
minar a tiempo, pues bajo ningún concepto Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad)
quería llegar tarde a su primera sesión en la siempre han existido, pero recientemente
Universidad. (quinta revolución industrial?) su intensidad
ha crecido exponencialmente sobre todo
Conclusiones de la mano de nuestra capacidad para la
gestión de la información y el conocimiento.
El cambio es consustancial a la especie hu- La complejidad y, sobre todo la volatilidad
mana, desde hace miles de años el hombre se han incrementado en los últimos años
no ha hecho sino cambiar. Han sido cambios hasta cotas impensables.
de diferente magnitud y enfoque los que han
determinado la forma en que actualmente •L
as teorías y reflexiones sobre el cambio
nos desenvolvemos como especie. han existido siempre. En los últimos años
ha crecido la convicción de que, como
Los cambios han afectado a la forma en que ocurrió anteriormente con otras disciplinas,
satisfacemos nuestras necesidades básicas, a el cambio puede ser abordado como una
la forma en que utilizamos los recursos disponi- disciplina de gestión en los diferentes nive-
bles, a la forma en que nos relacionamos con el les, desde los grandes cambios geopolíti-
entono, a la forma en que nos organizamos cos o económicos a nivel global, a los cam-
como grupos de cualquier magnitud y objetivo, bios en las organizaciones, los cambios en
a la forma en que nos relacionamos como per- los procesos, en las relaciones entre las
sonas, a la forma en que, como individuos in- personas y también en los cambios a nivel
terpretamos la realidad y actuamos interaccio- personal.
nando con ella y con los demás,… No hay
ningún atributo de nuestra realidad que no haya El cambio puede ser objeto de tres posicio-
sido objeto y fruto de innumerables cambios. namientos diferentes:
• Supervivencia: Capacidad de adaptación a

los cambios que vayan aconteciendo fruto
Debemos ser por lo tanto gestores de pro-
yecto y gestores de personas, lo que incluye Debemos ser
de variables exógenas. la gestión de circunstancias personales y es-
tados emocionales.
capaces de
• Anticipación: Dado el carácter incierto y aprovechar las
Calidad y Gestión del Cambio
ambiguo de los cambios, y la velocidad a la
que se producen, las organizaciones y las oportunidades
personas debemos prepararnos por ade-
lantado para poder reaccionar en tiempo y
En las obras de los pioneros en materia de
calidad ya se contemplaban los cimientos de
de los nuevos
forma a los cambios, sea cual fuera la mag- las teorías actuales de gestión del cambio. escenarios,
adelantarnos
nitud y sentido de los mismos. Las obras de autores como Deming o Juran
aunque formalmente vinculadas al concepto
• Proactividad: En la medida en que nuestros
recursos lo permitan debemos intentar pro-
de mejora continua incluyen el impulso al
cambio como un paradigma de gestión y
a las mismas
vocar o impulsar los cambios. contemplan directrices para maximizar el éxi-
to en los proyectos de cambio.
e, incluso, ser
Por lo tanto estamos obligados en primer lu- impulsores o
gar a mejorar nuestra capacidad para desen-
volvernos en entornos de incertidumbre y
Aunque tradicionalmente más enfocada a as-
pectos de eficiencia en funciones producti- catalizadores del
nuestra capacidad para adaptarnos a nuevas
circunstancias. Pero también debemos ser
vas, la literatura sobre gestión de la calidad
ha ido incorporando innumerables referen-
cambio como
capaces de aprovechar las oportunidades de cias a aspectos como participación de las palanca del éxito
los nuevos escenarios, adelantarnos a las
mismas e incluso ser impulsores o catalizado-
personas, resistencia al cambio o liderazgo
para el cambio, aspectos que ocupan gran futuro
res de cambio como palanca del éxito futuro. parte de los contenidos de la literatura actual
sobre gestión del cambio y cuya adecuada
La conceptualización del cambio como disci- gestión determina gran parte del éxito o el
plina de gestión debe necesariamente incluir fracaso en procesos de cambio.
herramientas y metodologías que permitan
abordarlo desde dos perspectivas Los modelos de innovación aparecen como
complementarias: una evolución natural de los sistemas avan-
zados de mejora continua y los modelos de
• La gestión instrumental del proyecto de calidad total o de excelencia contemplan de
cambio. El cambio debe ser gestionado forma explícita la necesidad de incluir en los
como un proyecto y por lo tanto se deben sistemas de gestión procesos formalizados
establecer responsabilidades, roles activi- de gestión de la innovación y el cambio.
dades e hitos que garanticen el logro de los
objetivos. Como otras disciplinas de ges- La propia ISO 9001, en su edición de 2015,
tión, la gestión del cambio puede cultivarse aunque acotada por el perímetro de un están-
sobre la base de experiencia, mejores dar potencialmente objeto de certificación, ya
prácticas, metodologías y herramientas. contempla como un requisito del sistema de
gestión la gestión adecuada y sistemática de
• L a gestión de las personas en procesos los procesos de cambio en las organizaciones
de cambio. En todos los ámbitos de ges-
tión, ha cobrado una importancia enorme En consecuencia no resulta osado decir que
la gestión de las personas (incluyendo la la función de calidad ha sido el enfoque de
propia gestión de uno mismo); esta impor- gestión que tradicionalmente ha estado más
tancia se multiplica en procesos de cam- cerca de la gestión del cambio. Y en el mo-
bio donde los estados de ánimo y las mento actual, una visión amplia y moderna
emociones y la forma en que se gestionan del concepto de calidad y un conocimiento
se convierten en factores críticos de éxito. profundo de las herramientas y metodologías
Quizá la variable con mayor influencia en el desarrollados o impulsados en el ámbito de
logro de los objetivos de un proceso de dicha función configuran una “disciplina cali-
cambio es la forma en que se gestionan dad” ubicada en el epicentro de la gestión en
las personas antes, durante y después del el actual entorno complejo, incierto, exigente
proceso. y en permanente cambio.

Gestionar el
cambio en la
aseguradora
para un mundo
en evolución
Hace ya algunos años desde que co-

menzamos a familiarizarnos con expre-
siones como la vida en un Mundo VUCA
(volatility, Uncertainty, Complaxity,
Ambiguity), la sociedad líquida, la ines-
tabilidad constante, la DIGITALIZA-
CIÓN con letras mayúsculas…, todas
ellas sinónimos con matices para la
descripción de un entorno en consta-
te, creciente y cada vez más acelerada CECILIA BONED
transformación. Country Head BNP Paribas
Cardif en España
Es evidente que muchas cosas están cam-
biando a una gran velocidad en el entorno CEO BNP Paribas Iberia
que nos rodea, nuestros hogares están po-
blados de múltiples dispositivos interconec-
tados, ya no sabemos vivir, socializarnos
ni trabajar, sin la inestimable compañía de
nuestros teléfonos móviles -que son lo últi-
mo que vemos antes de dormir y la primera
imagen que nos da los buenos días-…y aun-
que hace tan solo unos años parecía cosa de
ciencia ficción, quién más quién menos, lleva
incorporado a su habitual vestimenta, algún
tipo de wearable para monitorizar su salud y
estilo de vida.
Si nuestra vida cotidiana está cambiando,

en el caso de las empresas, la literatura es-
pecializada en la temática, nos invita enér-
gicamente a preparar nuestras estructuras,
orientación estratégica y modelos de ges-
tión para ser capaces de competir en este
entorno.
Asumir los nuevos retos, nos exige más infor-

mación, flexibilidad y capacidad para abor-
dar nuevas situaciones, ubicando al cliente
siempre en el centro de nuestra actividad, no
sin asegurarnos el compromiso de nuestros
grupos de interés; abiertos a la colaboración
transparente con otras compañías si es ne-
cesario.
De uno u otro modo, nuestras empresas

no están compuestas -o no solamente- de
avanzadas tecnologías para el análisis de
nuestros clientes, inteligencia artificial con la
que asegurarles servicios premium durante
las 48 horas del día o sofisticadas propues-
tas de valor que ofrecer a nuestros socios…
están fundamentalmente compuestas por
personas, y éstas constituyen el único factor
realmente insustituible para que la transfor-
mación se produzca con éxito; pero a su vez,
son también una materia prima tremenda- »
» mente sensible a cuestiones como el miedo

a lo desconocido, la exposición a las críticas
relevantes en torno a toda la vida útil de la
póliza. Nuevos y antiguos actores están in-
o la necesidad de reconocimiento. tensificando esfuerzos para dar respuesta a
ese desafío, no obstante hemos aceptado el
Desde mi punto de vista, en la actualidad, desafío, poniendo el foco en el empleo de la
para gestionar el cambio dentro de una orga- tecnología para la generación de una expe-
nización hay que hacer el mejor mix de todo riencia de asegurado capaz de superar cual-
lo anterior; claramente, no creo que exista quier expectativa.
una única receta o fórmula mágica, pero por
mi experiencia no sólo en BNP Paribas Car- En cuanto a la forma, afrontar esta dinámica
dif, sino también en otras compañías en las de transformación influye directamente en el
que he llevado a cabo procesos similares, sí modo en que se llevan a cabo los proyec-
que considero que hay elementos comunes tos, o se acometen procesos internos, que
que se hacen imprescindibles, entre los que en muchos casos llevan instaurados, con
destacaría: la consolidación de una vi- mayor o menor éxito más de dos décadas.
sión compartida, la materialización de Apostar por una estructura flexible capaz de
la misma (hacer que las cosas pasen) y la que sustituir gradualmente mind-sets como
gestión del sentimiento de urgencia ge- la jerarquía tradicional, por la organización
nerado por las propias dinámicas de cambio de equipos transversales de alto rendimiento
y transformación. para la aceleración de proyectos o la toma
de decisiones con una mayor agilidad; no es
Una visión compartida constante algo que suceda de la noche a la mañana,
en una organización que lleva más de vein-
Si hay un factor transcendental desde el mo- te años liderando el mercado nacional de la
mento en que se decide acometer un proce- protección de pagos.
so de transformación, es hacer que el mismo
adquiera sentido para todos los que se van Otro aspecto muy importante en este sentido
a ver incluidos por el mismo. Es fundamen- es comunicar esa historia de manera cons-
tal articular un discurso coherente, constante tante, establecer una hoja de ruta para el
y bien argumentado (en fondo y forma), que proceso y hacer partícipe de la misma a toda
dé respuesta a todas las grandes cuestio- la organización, de manera que todos y cada
nes sobre el impacto de los cambios, que uno de los empleados sea capaz de identifi-
acompañe los procesos y evolucione con car su rol en el proceso de transformación,
los cambios que vayan produciéndose en su dar sentido y concreción al mensaje genera
transcurso. confianza en el proceso.
Cualquier argumento de visión sobre la trans- Desde mi experiencia y punto de vista, la co-
formación de una compañía debe elaborarse municación es no sólo un apoyo fundamental
en relación con los beneficios para el negocio en la generación del storytelling, si no tam-
y evitar construir una base meramente filo- bién un arma poderosa al servicio de la co-
sófica. En nuestro caso, el mundo de los se- hesión y compromiso del grupo, impulsando
guros se encuentra en plena transformación acciones que van desde la elaboración de
digital, la evolución de las expectativas de los contenidos y formatos claros y atractivos
clientes y en el impacto de las nuevas tec- -hay vida más allá del e-mail-, hasta la cele-
nologías, han dado la vuelta al modo en que bración de los hitos más significativos con la
hasta ahora hemos entendido los seguros, organización de eventos especiales.
sustituyendo la tradicional actitud reactiva
de las compañías aseguradoras, en relación Por último también destacaría en este capítu-
con la gestión de los expedientes de sus ase- lo la importancia del liderazgo con el ejemplo.
gurados, por la generación de experiencias Esta es una tarea que no sólo le corresponde
Otro aspecto muy importante en este sentido es comunicar esa

historia de manera constante, establecer una hoja de ruta para el
proceso y hacer partícipe de la misma a toda la organización
al CEO, principal voz de la visión del proyec- bios no se realizan de manera caprichosa, si
to de transformación, tanto en lo discursivo no que responden a requerimientos crecien-
como en la participación activa en la toma tes de calidad, mejora continua y sobre todo
de decisiones; sino también a su equipo más orientación al cliente.
cercano. Un único mensaje materializado en
las acciones y decisiones de todo el comité En BNP Paribas Cardif, iniciamos nuestro ca-
ejecutivo, es garantía de éxito para que un mino con la revisión de algunos de los proce-
proceso de cambio sea entendido y apoyado sos internos que habíamos detectado como
por el resto de la organización. más sensibles en relación con el servicio a
nuestros asegurados. Empleando la meto-
Materialización de la visión: ha- dología kaizen, en diferentes sesiones, he-
cer que las cosas pasen mos implementado un sistema de mejora de
procesos que nos permite reconocer las ta-
Una vez definida la visión y buscado en con- reas que no aportan valor sobre los servicios »
senso en torno a la misma es el momento de
materializarla en comportamientos y modos
de hacer concretos; dar pruebas de fe sobre
como los cambios impulsados funcionan y
Importancia del liderazgo con el ejemplo.
dan su fruto. Una tarea que no sólo le corresponde
Lo primero de todo, antes de modelizar nue- al CEO, principal voz de la visión
vos comportamientos, es imprescindible
adoptar un punto de vista crítico y reflexivo,
del proyecto de transformación, sino
que fundamente el hecho de que los cam- también a su equipo más cercano

Hacer que las cosas pasen y

mostrar que así es, es la mejor
manera de avanzar en un proceso
de transformación que no parece
contar con fecha de fin
» entregados, eliminándolas o modificándolas
y por tanto optimizando nuestros recursos,
para que no pase un solo día en el que no
hayamos mejorado algo en la experiencia de
nuestros asegurados.
De manera paralela, a estos procesos de au-

toreflexión, se inició la actividad de un equipo
de embajadores pertenecientes a diferen-
tes departamento de la compañía, destina-
do a la realización de un diagnóstico inicial
sobre la experiencia de cliente dentro de la
misma, en relación con sus diferentes targets
(asegurados, socios y empleados), con el
objetivo de avanzar en la sistematización de
la escucha de la voz del cliente y la genera-
ción de insights cualificados para el apoyo a
la toma de decisiones y la puesta en marcha
de planes de acción.
Por último y en ningún caso menos impor-

tante, se ha puesto en marcha un equipo
de alto rendimiento con carácter totalmen-
te transversal, para gestionar un proyecto
con metodología Agile, para el diseño de
un producto mínimo viable en colaboración
con uno de nuestros principales socios; para
después ir enriqueciéndolo en base la ex-
perimentación con clientes reales, que por
primera vez opinan directamente en la crea-
ción de un servicio tecnológico, diseñado a
la medida de sus necesidades. Este proyec-
to constituye en sí mismo un laboratorio o,
como nosotros lo hemos denominado, una
semilla condensada para la digitalización
dentro de nuestra compañía, que esperamos
extrapolar como prueba de que trabajar de
otro modo es posible y funciona.
Hacer que las cosas pasen y mostrar que

así es, es la mejor manera de avanzar en un
proceso de transformación que no parece
contar con fecha de fin; ya que mitiga la sen-
sación de ansiedad producida por la omni-
presente emergencia de los cambios dentro
de nuestra sociedad actual.
Gestión del sentimiento de

urgencia
La transmisión de un sentimiento de urgencia
en relación con la digitalización, como cual-
quier otro proceso de cambio, puede resultar
un estímulo; pero dentro de una organización
como la nuestra, tras una larga trayectoria en
el sector, pero con una necesidad creciente
de posicionamiento en el mercado, también
hay un equipo humano que tiene que seguir
cumpliendo con sus obligaciones al tiempo
que se ve impulsado a cuestionar el modo
en que lo hace, para seguir mejorando con
carácter continuo. El impulso de la transfor-
mación es importante pero también gestio-
nar el estrés que esto puede generar en la
organización.
Un proceso de cambio necesita grandes

dosis de energía y compromiso por par-
te de todos los empleados, pero estos no
sólo han de ver claros sus beneficios, sino
también sentir que forman parte legítima del
proceso; tener la certeza de que pueden
imprimir su huella en el mismo y eliminar de
raíz la cultura del error que es el peor ene-
migo de la innovación. En definitiva hacer
del entorno de trabajo un lugar seguro y
confortable para la colaboración y el desa-
rrollo de ideas.
En BNP Paribas Cardif hemos comenzado

por construir el entorno físico que hemos
considerado más adecuado para que se
den las condiciones de confort y libertad
que se han descrito en párrafos anteriores.
Desde hace poco más de un año, contamos
con una oficina diseñada con un concepto
open-office en el que los escasos despa-
chos acristalados, se convierten de inme-
diato en salas de reuniones, si un grupo de
trabajo lo requiere. Además, los empleados
cuentan con múltiples espacios para la reu-
nión informal para fomentar las interacciones
face-to-face o salas de innovación especial-
mente dotadas para la realización de dinámi-
cas de trabajo colaborativas.
No obstante, en BNP Paribas Cardif, sabe-

mos que el proceso de transformación di-
gital que nos rodea, no es únicamente una
cuestión de salas de innovación coloridas o
el empleo de dispositivos electrónicos de úl-
tima generación; creemos que está mucho
más relacionado con la generación de las »
Hay un campo ilimitado para la creación En conclusión, considero que cada día más
la transformación de una compañía pasa ne-
y la superación de fronteras para el cesariamente por la contribución de todos
diseño de los seguros del mañana sus integrantes, desde los empleados, con
independencia de su lugar en la cadena de
valor, como de los diferentes stakeholders
» condiciones óptimas para el desarrollo profe- implicados en el desarrollo de la misma. La
sional de nuestros equipos. Para ello, hemos clave está en el compromiso con una mis-
puesto especial énfasis en la capacitación ma visión clara y honesta sobre la finalidad y
de los managers y responsables de equipo, procesos de cambio, así como en la puesta
no sólo en el desarrollo de capacidades para a disposición de los recursos y condiciones
la gestión de la mejora continua (lean mana- adecuados para lograrlo, con las mejores ga-
gement), sino también en habilidades para el rantías de éxito.
liderazgo y motivación de equipos.
De la capacidad de adaptación de nuestras
Por otro lado, consideramos que algo funda- empresas a este entorno cambiante y actuar
mental para la sostenibilidad con garantías como disruptores en el mercado con pro-
de un negocio como el nuestro es tan im- puestas de valor únicas y relevantes; depen-
portante retener y desarrollar el talento de no sólo nuestro posicionamiento diferen-
existente en la compañía como la captación cial a la hora de competir, sino más bien la
de nuevos perfiles entre los que se encuen- propia sostenibilidad de nuestros negocios.
tran las nuevas generaciones de profesiona-
les nativos digitales. Desde nuestro departa- No obstante todos los que hoy integramos
mento de recursos humanos, se trabaja en BNP Paribas Cardif, hemos coincidido en
programas como InCube (3ª edición), desti- que la buena noticia es que dentro de este
nados a seleccionar jóvenes universitarios o frenético movimiento, también hay un campo
postgraduados con el deseo de desarrollar ilimitado para la creación y la superación de
su carrera en el sector asegurador y, por su- fronteras para el diseño de los seguros del
puesto, de ayudarnos a transformarlo. mañana.
TREQ - TRIGO EXPERTS FOR QUALITY
Con el fin de dar respuesta a las necesidades y demandas de nuestros clientes en servicios relacionados
con la Calidad, TRIGO ha desarrollado su nueva división “TreQ” , TRIGO Experts for Quality”.
TRIGO ha unificado los servicios de ingeniería de calidad y de procesos, con el fin de solucionar los
problemas de calidad de una forma personalizada y a medida.
Disponemos de más de 40 expertos en todo el mundo, que nos permiten colaborar con nuestros clientes en
diferentes países, impulsando la innovación, anticipando y resolviendo cualquier problema relacionado con la
Calidad.
TreQ ofrece soluciones de consultoría expertos en calidad en las áreas de :

• Formaciones
• Auditorías
• Consultorías
• Ingenieros Residentes
Para más información: José M. Martín // TreQ Director Spain&Portugal // M. +34 669 41 18 12
spain@trigo-group.com
Cómo crear
una cultura
innovadora
NACHO TORRE SOLÁ

Director de Marketing
y Estrategia Digital
de Ibercaja
Contacta:
@nacho_torre
Se entiende por cultura innovadora aquella

que favorece la innovación real de una
organización de modo sostenible en el tiempo
El conjunto de los empleados de una
Fig. 1.
empresa es semejante a una comuni-
dad social tradicional como pueden ser
las de un poblado, ciudad, región o
país. En todos los casos existe una cul-
tura propia condicionada, y que condi-
Cultura = Función (Personas; Ecosistema)
ciona, a las personas que forman parte
de la comunidad, así como la relación
entre ellas y con su entorno. MECANISMOS
Explícitos de Transformación Cultural
Este artículo recoge de modo sintético algu-
nos de los elementos clave y mecanis-
mos sobre los que se puede trabajar de
modo proactivo y organizado para aprove-
char al máximo una cultura corporativa ya
existente, transformarla o incluso crear una
nueva diferente. De modo visual, o más bien
Los elementos clave: personas y
ecosistema
Transformar o
matemático, el contenido y la lógica de este crear una cultura
artículo se pueden representar de acuerdo a
la figura número 1:
Los dos elementos clave que configuran una
cultura corporativa son las personas y el innovadora no es
Antes de continuar, dos aclaraciones. La pri-
ecosistema en el que estas se encuentran.
Sobre estos dos aspectos clave actúan los
sencillo, pero sí
mera de ellas, muy obvia: transformar o crear mecanismos de transformación cultural que es posible
una cultura innovadora no es sencillo, pero sí se abordan más adelante.
es posible y se puede aplicar un método para
ello. Además, por complejo que sea, hay que Las PERSONAS, a través de su comporta-
intentarlo, ya que se ha demostrado que es miento individual y colectivo, definen la cultu-
una fuente de ventaja competitiva sostenible ra corporativa de una organización. Existen
difícilmente copiable. La segunda aclaración, cuatro factores clave relacionados con las
este artículo no pretende reinventar la rueda. personas sobre los que es posible trabajar
Existe multitud de literatura sobre innovación metodológicamente para conseguir una cul-
y sobre transformación cultural. En la biblio- tura innovadora:
grafía se incluyen las referencias que han re-
sultado de mayor inspiración. Lo que se ha 1. L
as técnicas de innovación para generar
pretendido es que el lector conozca los as- ideas, identificar oportunidades, gestionar
pectos clave necesarios para conseguir un proyectos etc. como por ejemplo el Design
cambio o creación de una cultura innovadora Thinking, Creative Problem Solving,
de modo claro, concreto y corto. Business Model Innovation, Metodologías
Ágiles, etc. Que las personas conozcan y
Un último apunte antes de seguir, en este ar- apliquen este tipo de técnicas o herra-
tículo se entiende por cultura innovadora mientas, tanto en proyectos de innovación
aquella que favorece la innovación real de como en procesos del día a día, cuando
una organización de modo sostenible en el tenga sentido, fomenta la cultura
tiempo. innovadora. »
El ecosistema
es el conjunto
de piezas que
describen la
realidad de las
personas que
forman parte de
una organización
» 2. Determinadas habilidades de las perso- son aspiracionales. Se deben establecer.

nas, como la capacidad de comunicación, La aplicación de los mecanismos de trans-
la creatividad, la observación y búsqueda formación cultural sobre las personas y el
de información, la capacidad de asociar ecosistema persigue precisamente la ge-
ideas y personas, establecer cultivar y neración progresiva de estos paradigmas
aprovechar relaciones, etc. en las personas y equipos aprovechando
a quienes ya los tengan y construyendo,
3. L
as relaciones en el día a día entre las cada vez más, sobre los avances comu-
personas tanto dentro del trabajo como nes que se vayan logrando.
fuera de él, con sus compañeros, con los
equipos de trabajo, con sus superiores o Cuando una organización puede afirmar
incluso con sus competidores. Este factor con hechos que esas creencias o paradig-
no se refiere al networking, sino al estilo de mas forman parte de una cultura, cuando
relación. El estilo de relación es determi- configuran su ADN, entonces se puede
nante y es algo que se puede definir y tra- dejar de hablar de transformación cultural
bajar, incluso medir, con el objetivo de que y hacerlo de aprovechamiento de la cultu-
se genere la confianza necesaria tanto ra organizativa.
vertical como horizontalmente para facili-
tar el resto de los factores clave relativos a El ECOSISTEMA es el conjunto de piezas
las personas. que describen la realidad de las personas
que forman parte de una organización. La
4. Los paradigmas mentales de cada per- denominación “ecosistema” no es casual, se
sona que favorezcan la innovación como debe a que la relación entre estas piezas es
pueden ser el deseo de experimentar, no sistémica. Es decir, lo que se haga o suceda
tener miedo al fracaso, atreverse a pre- en cualquiera de una de ellas, de modo indi-
guntar, la humildad intelectual, etc. vidual o combinando varias, afectará al resto.
Seis factores clave, piezas, componen el
Este factor clave es el más crítico de todos, ecosistema y sobre ellos también se puede
ya que es parte y resultado de la ecuación incidir para crear una cultura innovadora:
que aparece en la figura 1. Las creencias o
paradigmas mentales son el máximo ex- 1. E
l liderazgo es, sin lugar a dudas, el factor
ponente de una cultura. En un principio más determinante en un ecosistema
En la estrategia
debe tenerse
en cuenta cómo
puede afectar o
verse afectada por
la cultura de la
organización
empresarial. El ejemplo real es el arma de trabajar y de tomar decisiones. El uso

más poderosa de transformación cultural. de metodologías ágiles como Kanban o
Si una organización quiere realmente con- Scrum son catalizadores de culturas
seguir una cultura innovadora hay com- innovadoras.
portamientos concretos de sus líderes que
deben ser homogéneos en todos ellos. 4. L
os espacios físicos de trabajo también
Por ejemplo, no censurar los fracasos, fo- son un factor clave determinante de la cul-
mentar la experimentación, compartir con tura de una empresa. Pueden desde facili-
generosidad personas e información, faci- tar y proyectar diferentes estilos de rela-
litar las inter e intra relaciones de sus equi- ciones hasta fomentar o entorpecer la
pos, etc. Quizá resulte de interés consultar creatividad de las personas y equipos.
Innovación y Liderazgo: el círculo virtuoso. Este aspecto puede resultar naif para al-
gún lector y evocar la imagen de un tobo-
2. L
a estrategia corporativa. Cabe recordar gán, unos futbolines o mesas de ping
que la innovación es una herramienta al pong en la sede de empresas como
servicio de la visión y estrategia de la em- Google, pero va mucho más allá de eso. El
presa y estas condicionan enormemente diseño y gestión de los espacios físicos
la cultura. Empresas consideradas innova- con orientación a un propósito es una dis-
doras como Apple, Google o Microsoft tie- ciplina de gestión relevante que impacta
nen culturas muy diferentes de innovación en los resultados de las organizaciones.
debido a su también tan diferente estrate-
gia de diferenciación. La estrategia será la 5. E
l proceso innovador, o más bien los
que deba ser, simplemente debe tenerse proyectos innovadores, es crítico. No es
en cuenta cómo puede afectar o verse posible lograr una cultura innovadora sin
afectada por la cultura de la organización. contar con proyectos innovadores rele-
vantes para el éxito de la empresa que se
3. L
as estructuras organizativas y mo- desarrollen de principio a fin con métodos
dos de trabajo, desde las más verticales explícitos. El movimiento se demuestra an-
o jerarquizadas hasta las más planas u ho- dando y en innovación todavía más. Hace
rizontales, influyen en la cultura corporati- falta innovar de verdad. No vale, al menos
va y concretamente en su perfil más o me- no solo, con programas masivos de co-
nos innovador. También influyen los modos municación corporativa o buzones de »
» ideas. Igual que no concebimos un hospi-

tal sin enfermos, no se concibe una em-
presa innovadora sin proyectos.
6. Por último, los resultados son clave des-

de la óptica de la sostenibilidad de las ini-
ciativas de innovación. Mejores resulta-
dos, más recursos. Es necesario saber
fijar objetivos y medir los resultados de los
esfuerzos de innovación para demostrar
su éxito, o no…, y así tomar decisiones.
Mecanismos de transformación
cultural
A continuación se abordan varios
MECANISMOS explícitos que, actuando
sobre los aspectos anteriores, las personas y
el ecosistema, pueden lograr una transfor-
mación cultural que sea vivible, visible y rele-
vante para las personas que forman parte de
la organización:
• Las historias o el storytelling, propias de

cada organización permiten a los líderes
hacer más fácilmente comprensible los re-
tos, la misión y la visión de la empresa.
Ayudan a comprender los porqués y para
qués de la organización.
•L
os mitos detrás de estas historias, o in-
cluso de otras popularmente conocidas,
sirven para comprender qué entiende la
gente sobre ciertos aspectos. Pueden ser
personajes históricos o públicos, otras em-
presas de referencia, productos o servicios
propios o de terceros concretos, etc. El uso
de mitos es habitual tanto para ejemplificar
aspectos positivos como negativos. Por
ejemplo, en relación a personas, tanto
Steve Jobs como Richard Branson se pue-
den considerar mitos de la innovación, sin
embargo, la referencia a uno u otro tiene
connotaciones muy diferentes. Otro ejem-
plo de mito, esta vez de producto, es el
iphone, ya que, al menos en su origen, es
un exponente de una estrategia competiti-
va muy concreta basada en contar con una
única referencia para una categoría de
producto.
•L
os hitos son episodios de la historia de la
empresa, o externos, que son recordados
como el paradigma de un resultado, como
los condicionantes o comportamientos
que resultan ejemplo claro de la cultura
innovadora que se quiere tener. O justo lo El liderazgo es el factor más

determinante en un ecosistema
contrario. Pueden ser el nombramiento de
un determinado directivo, la adopción de
cierta metodología de trabajo, la creación
de un área funcional concreta, etc… Con el empresarial
objeto de ver la diferencia, a veces sutil, en-
tre hito y mito, retomamos el caso del ipho-
ne. En este ejemplo, lo relevante, como • El lenguaje, usar un determinado lenguaje
hito, es su lanzamiento, ya que inventó una es importante, ya que una misma realidad
nueva categoría de producto y modelo de puede ser diferente según el lenguaje que
negocio hasta entonces inexistentes. usemos y esto configura la cultura. Es dis-
tinto culturalmente hablar de “no clientes”,
• Las metáforas ayudan a comprender y “potenciales clientes” o “futuros clientes”.
asimilar determinados conceptos con ma- Se dice que el lenguaje es como una profe-
yor claridad y concreción. Son muy habi- cía autocumplida.
tuales las de animales. No es lo mismo una
empresa que se considera a sí misma una • Los símbolos son elementos absoluta-
ballena amable e inalterable que la que se mente tangibles, vivibles y/o visibles, que
autodefine como una horca asesina (caso caracterizan a las personas y la cultura de
real de dos empresas directamente com- las organizaciones. La vestimenta, el mobi-
petidoras). Las películas también son un re- liario en general y especialmente el de los
curso habitual como metáforas. Ninguna directivos, los equipos tecnológicos de tra-
organización querría que sus empleados bajo, la sede corporativa, elementos de
pensasen que el título de una película que branding interno o externo, etc. Si una or-
mejor representa su realidad es Titanic. En ganización considera necesario dentro de
sentido contrario, a una pequeña empresa, su estrategia de innovación potenciar cier-
una startup, o una división incipiente de tas habilidades digitales de sus empleados
una gran compañía que compiten en un puede, de un día para otro y sin avisar, reti-
mercado maduro seguro que les gustaría rar todas las impresoras y suministro de
que sus empleados se sintieran afines a la papel.
película 300 del director Zack Snyder.
Concluyendo, la respuesta a la pregunta
• Los ritos que se crean a partir de los hábi- ¿cómo crear una cultura innovadora en
tos de cada organización, por ejemplo el una organización? Es construyendo y de-
modo de celebrar los éxitos, la gestión de mostrando las creencias que queremos que
reuniones, los comités, las convenciones, configuren la cultura de la empresa para que
etc. Trabajar con foco y proactivamente so- se transmita y se viva por parte de los miem-
bre ellos transforma la cultura. Imagine una bros que la componen y también por su en-
empresa que decide que exista un cupo torno. Esto se puede lograr mediante la fija-
máximo de reuniones semanales por per- ción de objetivos y el diseño de una hoja de
sonas y, además, limita taxativamente el ruta que utilice estos mecanismos para ac-
número de asistentes y su duración. Sería tuar sobre las personas y el ecosistema de la
un mensaje cultural explícito. empresa. Nada más y nada menos…
La Aventura de Diana. Nacho Villoch. @capitancook Ahora Innova. Borja Baturone. @borjabaturone
Actitud Innovadora. Antoni Flores. @antoni_flores Lidertartios. Fernando Polo y Juan Luis Polo. @abla-
#
dias @juanluispolo
Supervivencia Directiva. Virginio Gallardo. @virginiog
Culturas Innovadoras 2.0. Juan Carrión. @jano20
La Alquimia de la Innovación. Alfons Cornella & Antoni
Flores. @acornella The Jazz Musician. Xavier Camps. @xcampscoma

Entrevista | Ignacio Sánchez Villares
Ignacio
Sánchez
Villares
Director General
de Leroy Merlin
Ignacio Sánchez Villares | Entrevista
“Cada uno de nosotros hace mejor

a los demás. Se trata de que cada
persona aporte al crecimiento de los
demás: ideas, conocimientos, puntos
de vista diferentes y opiniones”
1. Este número de la revista calidad
versa sobre la gestión del cambio.
¿Qué es para ti la gestión del cambio?
Dentro de este proceso, el cambio cultural

debe ser el factor más importante para ga-
rantizar el éxito de cualquier transformación.
Las personas son las protagonistas de la
evolución de cualquier negocio que quiera
prosperar y no quedarse atrás.
Leroy Merlin trata que no solo los miembros

del equipo directivo sean los actores del
cambio. Creemos que todos, los más de
10.000 colaboradores de la compañía, so-
mos protagonistas e impulsores de la trans-
formación.
En definitiva, la innovación debe estar aplica-

da al equipo humano: un equipo que evolu-
ciona al mismo tiempo que lo hace el merca-
do y la sociedad para conseguir los retos que
tiene por delante, convirtiéndolos en actores
y aceleradores de este cambio.
2. El liderazgo es un motor del cam-

bio. ¿Cómo deber ser ese liderazgo?
Debemos pasar todos de un estilo autorita-

rio a un estilo basado en el CO: Co-working,
Co-creación, Co-construcción... Además,
será importante reducir los niveles jerárqui-
cos, simplificar organigramas, invitar a per- »
calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº I 2017 47
“La gestión del cambio debe

estar en el ADN de la empresa.
Debe ser una actitud inherente a
la forma de trabajar”
» files diferentes, y, sobre todo, dejar que las • Educación 4.0: basada en la deducción, el
personas se expresen libremente. trabajo en equipo, el aprendizaje permanen-
te y el desarrollo de las llamadas soft skills.
“Cada uno de nosotros hace mejor a los de-
más”. Esta frase es la que preside mi forma •C
onstrucción de ecosistemas de alto rendi-
de entender la construcción de equipos. Se miento: pasar de “una estrella a una cons-
trata de que cada persona aporte al creci- telación de estrellas”.
miento de los demás: ideas, conocimientos,
puntos de vista diferentes, opiniones, etc. 4. Hablamos de la cuarta revolución
industrial. ¿Qué podemos esperar de
3. Queremos aprender de tu experien- este cambio, tanto desde el punto de
cia, resúmenos las 5 claves de tu lide- vista del negocio, como de la sociedad
razgo. y la ciudadanía?
Ya he hablado previamente de algunas de No solo estamos en medio de una brutal re-

ellas, que podrían complementarse con las conversión, sino que es la más rápida de la
siguientes premisas: historia. Pero la tecnología no será el centro
de todo; lo más importante serán las perso-
• Conocimiento tecnológico de la alta direc- nas. Aunque obviamente habrá que salvar di-
ción. Es fundamental que los CEOs tengan ficultades, se abre un abanico muy amplio de
conocimiento y formación en tecnología posibilidades de bienestar y progreso para la
para entender los procesos de la empresa, sociedad en general.
la mutación a realizar y las decisiones es-
tratégicas a tomar. 5. Es transformación en general o de-
bemos hablar de transformación “di-
• Cultura de innovación permanente, sin mie- gital”.
do a la equivocación, cuya consecuencia
debe ser reaccionar y seguir aprendiendo. Como decía, el cambio debe ser cultural. La
tecnología no es el hecho en sí, sino el ins-
• Construir desde la base empresas respon- trumento para alcanzar las metas. Las per-
sables y éticas que marquen el camino a sonas siguen siendo fundamentales para el
las demás y desarrollo de confianza. progreso.
Ignacio Sánchez Villares | Entrevista
6. ¿Cómo se construye la estrategia

de una compañía en un entorno en
permanente cambio? ¿Están prepa-
radas las organizaciones para hacer
frente a estos cambios?
Las disrupciones no serán nunca buenas si

no las provocas tú. Es fundamental luchar
contra el “Legacy” de las compañías. “Aquí
siempre se ha hecho así, con este estilo de
dirección y con personas que han decidido”.
¿Qué pasaría en las empresas si escuchá-
ramos a todos los colaboradores? ¿Y si les
dejáramos decidir?
En Leroy Merlin lo llamamos Management

Participativo. A principios de 2009 arran-
có Visión, un proceso que pretende que el
100% de los colaboradores/as participen y
se involucren de forma continua en el futuro
de Leroy Merlin España. Visión produce re-
sultados inmediatos en la dinámica de tien-
das, en la implicación de los equipos y en la
capacidad de éstos para innovar y superarse
a sí mismos.
Aquellas empresas que no sean provocado-

ras del cambio se verán sobrepasadas por
una sociedad cada vez más exigente con el
papel que ha jugado el tejido empresarial.
7. El grupo Leroy Merlin ha vivido

constantes cambios sabiendo adap-
tarse y siempre con una clara trayec-
toria de progresión. ¿Cómo se está
adaptando y cómo cree que afecta en
general a su campo de trabajo?
En estos momentos nos encontramos en un

momento de transformación radical de nues-
tro negocio, de la mano de la digitalización
y la omnicanalidad. Estamos transformando
todos nuestros sistemas de información, lo-
gística o procesos internos para conseguir
una experiencia de cliente única y diferencial
en todos los canales.
8. ¿Cómo deben prepararse los CEOS

y presidentes de las empresas para
adaptarse a los cambios que nos
plantea el entorno? ¿Cómo aprenden
a gestionar el cambio?
La gestión del cambio debe estar en el ADN

de la empresa. Debe ser una actitud inhe-
rente a la forma de trabajar. No entiendo un »
» trabajador, ya sea directivo o no, que inten-

te prosperar sin estar abierto a replantearse
continuamente la forma de hacer las cosas.
9. ¿Cómo preparamos a nuestros

equipos para hacer frente a los cam-
bios que viven las organizaciones?
Para evitar la resistencia al cambio, desde Le-

roy Merlin fomentamos entornos ágiles donde
la información fluya de forma natural. Ade-
más, hemos convertido la colaboración en
Leroy Merlin en el leit motiv de la innovación,
al mismo tiempo que insistimos en el poder
de la marca personal de los empleados como
embajadores y gestores de experiencias para
los clientes. Todo ello sobre la base de un
ambicioso plan de formación interna.
La formación en Leroy Merlin permite mejo-

rar el talento de los colaboradores. De esta
forma, la compañía adapta su plantilla a un
entorno cambiante y genera un impacto po-
sitivo en la calidad del servicio al cliente. En
esta línea, el Departamento de Formación de
Leroy Merlin ha implantado este año un nue-
vo modelo de aprendizaje llamado Campus
LM. Campus LM es multidispositivo y mul-
tientorno, con itinerarios a medida y conteni-
dos en evolución constante que se adaptan
a las necesidades del cliente y proporcionan
la respuesta de la compañía.
Por último, el acompañamiento y ejemplari-

dad de los managers son clave en el éxito del
management participativo de LME. Nuestros
managers implican y animan a los equipos a
ser partícipes del cambio.
10. ¿Y a las generaciones que vienen

por detrás, como los millenials?
En Leroy Merlin creemos que los nuevos

talentos son el futuro. Queremos compartir
lo que mejor sabemos hacer y aprender de
la creatividad e innovación de las próximas
generaciones de profesionales. Estamos
convencidos de que la clave para afrontar el
futuro es disponer del mejor equipo huma-
“Nuestros managers implican y animan a no. Por este motivo queremos contar con el
los equipos a ser partícipes del cambio”

mejor talento joven en nuestras tiendas. Por
ello, ponemos en marcha cada año diferen-
tes programas de atracción de talento joven.
Las nuevas generaciones nos están ayudan-
do a acelerar el cambio dentro de LME.
Comunidad AEC |
La AEC, colaborador estratégico del Congreso

El I Congreso Industria Conectada 4.0,
un paso a la acción para el impulso
de nuestra industria
MÁS DE 700 PERSONAS ACUDIERON AL encargado de abrir esta cita. En su discurso

I CONGRESO DE INDUSTRIA CONECTADA de inauguración señaló que las nuevas tec-
4.0, un punto de encuentro abierto e integra- nologías “son un elemento clave para la eco-
dor para conocer, compartir y contrastar ex- nomía general. Parte de la mejora económica
periencias y tendencias de referencia para de nuestro país es debida a este desarrollo
que las empresas de nuestro país se sitúen industrial y transformación digital”.
en la vanguardia de esta nueva revolución
industrial. También participó en la bienvenida la comi-
saria europea de Mercado Interior, Industria,
La cita organizada por el Ministerio de Emprendimiento y PYME, Elzbieta
Economía, Industria y Competitividad, contó Bienkowska, que destacó que “hay demasia-
con el apoyo de cinco marcas impulsoras: das compañías que siguen siendo reacias a
Accenture, Banco Santader, Indra, Siemens adoptar cambios para digitalizarse, pese a
y Telefónica. Además, la AEC era colabora- que este proceso abre la puerta a nuevos ne-
dor estratégico del Congreso. gocios que crearán puestos de trabajo”.
El ministro de Economía, Industria y Acto seguido, el presidente de la AEC, Miguel

Competitividad, Luis de Guindos, fue el Udaondo, fue el encargado de presentar la
| Comunidad AEC
mesa redonda compuesta por los líderes

empresariales de Accenture, Banco
Santander, Indra, Siemens y Telefónica, quie-
nes mostraron su compromiso y apuesta por
la Industria 4.0, a la vez que debatieron sobre
los cambios que exige la revolución digital
que estamos viviendo. En concreto partici-
paron en este debate el presidente de
Accenture Iberia, Juan Pedro Moreno; el pre-
sidente de Indra, Fernando Abril-Martorell; la
secretaria General de Industria y de la
Pequeña y Mediana Empresa, Begoña
Cristeto, encargad de moderar la mesa; la
presidenta de Siemens España, Rosa García;
el presidente de Telefónica, José María
Ávarez Pallete; y la presidenta de Santander,
Ana Botín.
A continuación, la directora general de la

AEC, Marta Villanueva, presentó a Khalil
Rouhana. Deputy Director General for
Communications Networks, Content and
Technology. Comisión Europea, quien expli-
có las iniciativas europeas para digitalizar la
industria.
La siguiente mesa redonda de este I »

Congreso Industria Conectada 4.0, modera-
da por Miriam Prieto del Diario Expansión,
tuvo a las tecnologías como protagonistas.
Tocaba hablar de las herramientas y las ten-
El ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, encargado de hacer la
dencias digitales que pueden posibilitar esos
presentación del Congreso de Industria Conectad 4.0.
cambios. Rebeca G. Marciel Head of Gartner
Consulting Spain & Portugal, recordó que en
los últimos años hemos ido hablando de dis-
tintos “mantras que se han unido unos a
otros”. “Primero se trataba de tener conecti-
vidad, a lo que le siguió la nube para hablar
después de movilidad y ahora de una mayor
inteligencia”.
El responsable de ciberseguridad de
Tecnalia, Óscar Lage, insistió en que “el
cambio va a ser radical”. “Las empresas es-
tán demandando soluciones cada vez más
sofisticadas, nos piden servicios y produc-
tos cada vez más personalizados y a la
carta”.
La sesión de mañana se cerró con una po-

nencia sobre liderazgo con el director gene-
ral de Leroy Merlin, Ignacio Sánchez, quien
nos explicó cuáles son los requisitos para
trabajar en el siglo XXI y cómo atraer y rete-
ner el talento en las organizaciones y reiteró Marta Villanueva, directora general de la AEC, encargada de
que “la clave del éxito son las personas”. presentar una parte del Congreso.

Comunidad AEC |
La comisaria europea de Mercado Interior, Industria, Emprendimiento y PYME, Miguel Udaondo, presidente de la AEC, dio paso a la mesa redonda
Elzbieta Bienkowska “Compromiso con la industria conectada 4.0”
De izquierda a derecha: El presidente de Accenture Iberia, Juan Pedro Moreno; el presidente de Indra, Fernando Abril-Martorell; la secretaria General de Industria y de la
Pequeña y Mediana Empresa, Begoña Cristeto, encargada de moderar la mesa; la presidenta de Siemens España, Rosa García; el presidente de Telefónica, José María Ávarez
Pallete; y la presidenta de Santander, Ana Botín.
Sala Santander – Los retos de la transformcaión digital Sala Siemens- Future of Manufacturing: factoría digital 4.0.
| Comunidad AEC
Sesiones temáticas paralelas Adjunto Banco Santander – Responsable IT y

Operaciones Santander España; y en la que
La sesión de la tarde de esta cita comenzaba participaron José Antonio García. Director de
con tres sesiones paralelas organizadas por Finanzas de Cosentino; Miguel Ángel Alises.
las marcas que apoyaron el Congreso. DG Servicios Corporativos Grupo Cofares; y
Primero se celebraron las mesas de Francisco Casalló, CEO de Haciendas BIO;
Accenture, Banco Santander y Siemens. compartieron su experiencia de cómo la
banca les ha ayudado en la mejora y transfor-
La consultora Accenture a través de sus invi- mación digital.
tados, Pablo la Puente, Director Corporativo
de Tecnologías de la Información en Y de Siemens, David Pozo, responsable de
Gestamp; Juan Ignacio Castro, responsable Industria 4.0; Pascual Dedios-Pleite, director
de digitalización en la línea de negocio de de la Factoría Digital de Siemens y presidente
aviones militares: simuladores, tecnologías de Siemens Industry Software; Álvaro Esteve,
de realidad virtual, análisis de datos o herra- Director del área de Automatización Industrial
mientas de colaboración de Airbus; Mosiri de Siemens en España; y Eduardo Marfá,
Cabeza, CDO de IKEA; y Borja Zárate, Director de Marketing EMEA Life Cycle
Director de unidad de negocio en Siemens; Management de Siemens Industry, explica-
nos acercó los retos a los que se han enfren- ron cómo funciona el gemelo digital que faci-
tado estas compañías a la hora de llevar a lita la transformación 4.0 y digitaliza la cade-
cabo su transformación digital. Esta sesión na de valor.
fue moderada por Carlos Gallego – Managing
Director de Accenture de los sectores de A continuación se celebró el segundo bloque
Industria, Transporte e Infraestructuras, y de las sesiones temáticas del Congreso. En
responsable de Industria 4.0 para Iberia. el panel de expertos de Minsait by Indra par-
ticipó Daniel Seseña Gaitán. Director de
Por su parte en la sala Banco Santander, mo- Industria 4.0 de Minsait by Indra como po-
derada por Adolfo Ramírez, director General nente y como moderador Gerardo Villalba
Khalil Rouhana. Deputy Director General for Communications Networks, Ignacio Sánchez, director general de Leroy Merlin, habló de liderazgo en tiempos
Content and Technology. Comisión Europea. de transformación digital.

Comunidad AEC |
Sala Telefónica – La industria conectada 4.0 y los datos Sala Accenture- Los retos de la transformación digital
Mesa redonda sobre tendecias digitales. De izquierda a derecha, Rebeca G. Marciel Head of Gartner Consulting Spain & Portugal, Óscar Lage, responsable de ciberseguri-
dad de Tecnalia y Miriam Prieto del Diario Expansión.
Sala Minsait by Indra- Implantando industria conectada 4.0: de la teoría al Sala DGPYME – La PYME ante el reto de la industria conectada 4.0
impacto.
| Comunidad AEC
» Bello. Director de Operaciones y distribución

4.0 de Minsait by Indra. Los expertos que in-
medianas y medianas empresas industriales
ante su proceso de transformación digital 4.0.
vitaron fueron: Jordi Casas, Director General La sesión moderada por Mario Buisán,
de Operaciones en Ficosa; Jaime Argüelles, Director General de Industria y PYME del
Director General de Operaciones Celulosa y Ministerio de Economía, Industria y
Energía en Grupo Empresarial de ENCE y Competitividad y los participantes fueron:
Mónica Puente, Directora de Innovación Verónica Pascual Boé. ASTI Technologies
Tecnológica en Gas Natural Fenosa. En esta Group; Laura Viñolas Salustiano. LOIRE
sala Minsait nos acercó cuál su visión para (Grupo Gestamp); Pedro Pablo Andreu.
implantar industria conectada y conocimos FERSA Bearings Group; y Luz Pardo Longueira
las claves para su implantación a través de de Biomasa Forestal.
las opiniones de los expertos invitados.
Concluidas las sesiones, intervino Olivier
Vídeos del Congreso Industria
La gestión eficiente de los datos fue el tema Scalabre, socio director y director gerente Conectada 4.0
que se trató en la sala de Telefónica en la que the Boston Consulting Group. En su interven-
participaron José Luis Gilpérez, Director de ción Scalabre detalló que una cuarta revolu-
Administración General del Estado, Defensa, ción fabril producirá un cambio macroeconó-
Seguridad y Big Data de Telefónica España y mico e impulsará el empleo, la productividad
junto a él estuvieron Rubén Martínez García: y el crecimiento.
Director de Desarrollo Organizativo, ASTI
Technologies Group; Belén González Olmos: La encargada de cerrar este primer Congreso
Subdirectora adjunta de estadísticas de em- de Industria Conectada 4.0 fue la secretaria
presas, INE; Pedro Casablanca, director de general de industria y pyme, Begoña Cristeto,
Operaciones Industriales, Pernod Ricard; y quien expresó que “este primer congreso ha
Francisco Requena: director de Innovación y cumplido el objetivo principal que se marcó:
Smart Factory, SEAT. que se hablara de industria 4.0 y que todos
los protagonistas de esta cadena de valor Galería de imágenes del
En la sesión DGPYME se expusieron los retos, conociéramos los retos y las oportunidades Congreso Industria Conectada 4.0
éxitos y dificultades de las pequeñas y que tenemos por delante”.
Olivier Scalabre, socio director y director gerente the Boston Consulting Group. Begoña Cristeto fue la encargada de clausurar el I Congreso de Industria
Conectada 4.0

Comunidad AEC |
4º Congreso de Prevención de Riesgos Laborales

Los planes de comunicación y la
importancia de la personas cobran
relevancia en la gestión de la prevención
en las organizaciones
LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICA- gestión de la cultura preventiva que evolucio-
CIÓN Y LO RELEVANTE QUE ES CONTAR nan de manera vertiginosa”.
CON PLANES PARA LA COMUNICACIÓN
INTERNA Y EXTERNA se han convertido en El consejero de Empleo, Carlos Javier
herramientas clave para la mejora de la ges- Fernández Carriedo, expuso que el V
tión en la prevención de riesgos laborales, tal Acuerdo de Prevención de Riesgos Laborales
y como expusieron el pasado 20 de septiem- de Castilla y León 2016-2020, consensuado
bre en Valladolid los expertos que participa- en el Dialogo Social, con los agentes econó-
ron en el 4º Congreso de Prevención de micos y sociales, tiene como prioridad la re-
Riesgos Laborales organizado por la AEC. ducción de la siniestralidad laboral, y conse-
guir la máxima coordinación en las diferentes
El encuentro, que se celebró bajo el lema actuaciones y programas de prevención.
‘Comunica y activa la prevenciON’, fue inau- Para ello hay que avanzar hacia la siniestrali-
gurado por el consejero de Empleo de la dad cero; fomentar la cultura preventiva; es-
Junta de Castilla y León, Carlos Javier tablecer la prevención del riesgo laboral
Fernández Carriedo y el presidente de la como distintivo de excelencia y calidad; in-
AEC, Miguel Udaondo. crementar la eficacia en la prevención; y
avanzar en la gestión del envejecimiento de
Udaondo destacó que “este congreso per- los trabajadores y los nuevos riesgos emer-
mite conocer y compartir los retos, aspectos gentes. Para ello la Junta de Castilla y León
y realidades que afectan y afectarán a este tiene un firme compromiso con la inversión
sector en el futuro. Así como las nuevas ne- en seguridad y salud laboral aumentando
cesidades y temas que están surgiendo en la cada año el esfuerzo presupuestario. En
2017 se destinan más de 5,6 millones de eu-
ros para impulsar medidas de prevención.
El presidente de la Comunidad AEC PRL y

director del Servicio de Prevención y Gestión
Asistencial en Iberdrola, Antonio Moreno, ex-
plicó las actividades que lleva a cabo la
Comunidad AEC PRL. Se trata de un foro de
trabajo multidisciplinar, sectorial y transversal
de personas y empresas, que trabajan para
la promoción de la cultura y prácticas en ma-
teria de prevención de riesgos laborales y
gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
en las organizaciones.
Durante el congreso, que contó con el apoyo

como ‘partners’ de Iberdrola y Prevenges
Consultores, un centenar de participantes
tuvieron la oportunidad de descubrir cómo
| Comunidad AEC
las personas cobran cada vez una mayor re- Jesús Otero, Centro Nacional de Nuevas
levancia, siendo los aspectos emocionales, Tecnologías del Instituto Nacional de Seguridad
los riesgos psicosociales, el bienestar laboral e Higiene en el Trabajo (INSHT); y Luis Teso,
o la felicidad de los trabajadores algunos de Responsable de PRL y Servicio Médico de
los conceptos a tener en cuenta también en Renault España.
el marco de la prevención de riesgos.
La siguiente mesa que habló de la importan-
En la cita se celebraron dos mesas redondas, la cia de la comunicación de la prevención con
primera dedicada a las personas como princi- planes internos y externos, fue moderada
pales protagonistas de la PRL fue moderada por José Parés, vicepresidente de la
por Amparo Sanz, directora General de Trabajo Comunidad AEC PRL y contó con la partici-
y Prevención de Riesgos Laborales de la pación de Manuel Torres, jefe de Economía y
Consejería de Empleo de la Junta de Castilla y Laboral de Radio Televisión de Castilla y
León. Junto a ella estuvieron Javier Calderón, León, Adolfo Jiménez, director de
director Territorial en Castilla y León de la Comunicación y Relaciones Institucionales
Inspección de Trabajo y Seguridad Social del de Ibermutuamur y Juan José Palacios, coor-
Ministerio de Empleo y Seguridad Social; Mª dinador de Formación PRL en Iberdrola.
Jornada AEC
Agroalimentación
El día 26 de septiembre se celebró la Jornada
AEC Agroalimentación en el Centro Nacional de
Tecnología y Seguridad Alimentaria, CNTA, de
San Adrián (Navarra) y promovida por el Comité
AEC Agroalimentario.
En la jornada se trataron los siguientes temas, el

fraude alimentario, la calidad e industria 4.0 en
este sector y las claves para exportar a EEUU.
Fue una cita que reunió a expertos y líderes de
este sector.

Comunidad AEC |
XXII Congreso Calidad en la Automoción

Cómo evoluciona el sector
de la automoción hacia la gestión 4.0
A continuación, el maestro de ceremonias,
Vanessa Sánchez Goñi, presentó y entrevistó
a dos líderes que mostraron su visión sobre
la gestión 4.0 en el sector de la automoción.
En concreto, entrevistó a Emilio Titos, Director
General de la Planta de Vitoria de Mercedes
Benz Vitoria; y a Amadeo Álvarez, Director
durante los años 2004 a 2016 del Centro
Industrial de Michelín en Álava y del Centro
Logístico (Araia).
Las preguntas planteadas a los dos giraron

en torno a cómo se están adaptando a la
cuarta revolución industrial, por un lado una
empresa constructora, en el caso de Emilio
Titos y, por otro, un proveedor de primer nivel
con Amadeo Álvarez.
EL XXII CONGRESO DE CALIDAD EN LA
AUTOMOCIÓN, CITA ORGANIZADA POR En concreto se hizo mucho hincapié en cómo
LA AEC Y EL COMITÉ AEC AUTOMOCIÓN, es la nueva gestión 4.0 teniendo en cuenta
ha puesto de manifiesto cómo ha implantado una serie de factores que están surgiendo a
este sector su gestión 4.0, y ha constatado la hora de gestionar las organizaciones. Entre
que la automoción vive una etapa de las preguntas planteadas hay que destacar
estabilidad. algunos aspectos a los que se hizo referen-
cia, tales como la diversidad, el aspecto in-
El Congreso que se celebró en Vitoria- tergeneracional e intercultural o la
Gasteiz los día 5 y 6 de octubre, ha contado conciliación.
con la participación de más de 200 personas
y comenzó con la bienvenida del presidente Los ponentes destacaron que la industria 4.0
del Comité AEC automoción, Óscar Gil, quien requiere nuevas herramientas de gestión
destacó “la estabilidad” que vive el sector y porque esta “revolución” abarca todos los
defendió la necesidad de pensar “cómo debe estados de la industria desde el cliente hasta
evolucionar hacia una nueva gestión de in- la postventa, pero siempre teniendo como
dustria 4.0”. clave a las personas.
A continuación se desarrolló la bienvenida Además, se destacó que los cambios nunca

institucional en la que participaron Emilio son fáciles pero como expuso Amadeo
Titos, Director General de la Planta de Vitoria Álvarez “hay que ser flexibles y adaptarse a la
de Mercedes Benz Vitoria; Marta Villanueva, industria 4.0 y la transformación digital”. Y,
Directora General de la AEC; José Manuel Emilio Titos reiteró que “es una oportunidad
Prieto, Subdirector General de Calidad y en todos los niveles de gestión”.
Seguridad Industrial del Ministerio de
Industria, Economía y Competitividad; Itziar Bloque de Conferencias
Gonzalo, Teniente de Alcalde del
El XXIII Congreso de Calidad en Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz; y Pilar A las 10:45 horas intervino, Enric Martí,
la Automoción en imágenes García de Salazar, Teniente de Diputado Director de Logística de Seat, quien centró su
General de la Diputación Foral de Álava. intervención en cómo gestionan la logística
| Comunidad AEC
disruptiva. Inició su exposición explicando

qué es la logística para luego centrarse en los
cambios que ha traído este “nuevo” concepto
de logística que les ha permitido crear un pro-
ducto competitivo y de máxima calidad.
Recalcó al final de su intervención que la ges-
tión 4.0 también es disrupción y que hay que
trabajar en dos planos de la innovación, la
tecnológica y la del modelo de negocio.
Tras una pausa para el café, se retomó la

agenda con la ponencia Alberto Moreno, mueve hacia diferentes horizontes y más en
Corporate Quality Managing Director de el sector de la automoción”.
GESTAMP. Moreno destacó que para
Gestamp la Industria 4.0 ha sido una llave del Mesa de debate: La gestión 4.0
éxito. según cuatro líderes
De hecho destacó cómo llevan a cabo una El programa de la mañana finalizó con una
gestión eficiente e integración de los denomi- mesa de debate moderada por el maestro de
nados sistemas OT/IT que aseguran la com- ceremonias y en la que participaron:
petitividad. Sin olvidar, en todo este proceso Francisco Andrés, Director de RRHH Sur
una adecuada gestión de los recursos huma- Europa de Benteler Automotive; Gorka Díez,
nos. Para al final, mejorar el valor del negocio Director de Bridgestone Manufacturing
a través de la información. Excellence de Bridgestone Hispania; Roberto
Gamero, Director IT & Infraestructure, DHL
Rosalía Guerra Tornero, Responsable Supply Chain Iberia; y Manuel Mansilla, Plant
Laboratorio Automoción, AIMPLAS, impartió Manager de Iveco Madrid (CNH Industrial).
una conferencia sobre los plásticos que se
utilizan en la automoción, de hecho nos plan- En este debate reunieron a cuatro grandes
teó: ¿qué respiramos cuando nos sentamos empresas, en concreto a cuatro unidades de
al volante? ¿De dónde proceden dichos negocio de estas empresas representadas
compuestos? ¿Quién los controla? ¿Qué me- por sus directivos para exponer la importan-
diciones se realizan? ¿Cómo se miden? cia de una adecuada y necesaria interacción
¿Cómo se reducen estas emisiones? entre las unidades de las compañías para lle-
gar a una adecuada gestión 4.0. Expusieron
Realizó un repaso a los tipos de materiales cuál es situación actual de sus compañías en
que se utilizan en la automoción, tales como la gestión 4.0.
polímeros, plástico y COVs, que los fabrican-
tes de automóviles tienen normativa propia o Todos los miembros de la mesa destacaron
basada en normas internacionales y que los que no hay que hablar de gestión del cambio,
proveedores que trabajan para el sector de si no que es cambio en la gestión. Ese cam-
automoción tienen, como primer objetivo, fa- bio va desde el liderazgo hasta las personas,
bricar materiales bajos en emisiones. Finalizó pero sobre todo se refirieron a que cuando se
destacando que “el mundo del plástico se habla de liderazgo se refieren a cómo se

Comunidad AEC |
deben dirigir las organizaciones. Liderar es “nuevos escenarios” que han tenido que ha-
dirigir. bilitar las organizaciones para adaptarse a
la Industria 4.0. Qué tecnologías habilitado-
Además, hablaron de que si la industria está ras existen y qué beneficios han obtenido. El
preparada para una verdadera evolución, la moderador fue Armenio Domingues, Plant
dirección y gestión de ésta también debe es- Manager de Vitoria y Pamplona de Benteler
tarlo. Y dedicaron parte del debate a hablar Automotive; y junto a él participaron Jagoba
sobre la equiparación de los salarios por la Gómez, Coordinador del Servicio de
función y no sólo por las categorías. No se Prevención Mancomunado de la Fundación
paga ni pagará por lo que sabemos, sino por Laboral San Prudencio; Manuel Mateo-
lo que podamos impulsar. Hay buenos ma- Prieto, Senior Manager Consultant de
nagers, pero faltan líderes. Renault- Nissan Consulting; y Alberto
Sotomayor, Responsable i+D Industria 4.0
Cuatro sesiones paralelas de Ibermática.
Por la tarde se celebraron cuatro sesiones pa- La cuarta sesión paralela se dedicó a los
ralelas. En la primera sobre compliance en el nuevos modelos de negocio: del producto al
sector de automoción se analizaron los pun- servicio. En ella expusieron cómo ha sido el
tos clave y requisitos que debe tener un pro- tránsito de estas organizaciones de un mo-
grama Compliance. La sesión fue moderada delo de negocio basado en el producto a
por Pedro González, Director de Sostenibilidad uno basado en el servicio. Cómo han trans-
y Compliance de Bureau Veritas Certificación; formado sus servicios para ahorra costes y
y participaron: Ignacio García-Miguel, cómo se han utilizado herramientas de IoT.
Compliance Officer Iberia (RBIB/CPO) de Los ponentes destacaron que la tecnología
Robert Bosch España; Salvador Román, ha cambiado los modelos de negocio y que
Gerente de Governance y Corporate no existe ninguna industria que no esté afec-
Compliance de AENOR y Silvia Ruiz, HR tada. Participaron en la mesa Amagoia
Manager Spain and Portugal de TRIGO. Fernández de Pinedo, Directora de Calidad
de CPA, como moderadora; y como ponen-
En la sesión Paralela 2 dedicada a la indus- tes Leyre Olavarría, Gerente Coche
tria 4.0 y las herramientas de gestión partici- Conectado de SEAT; José Luis Sacristán,
paron Ignacio Álvarez, Plant Manager de Senior Manager Automoción de ALTEN; y
Molteplas, como moderador; y como ponen- Alberto Andrés Torrón, Coordinador de
tes: Ramón Antelo, Director de Tecnología de Desarrollo de Negocios Digitales de
Altran; Jordi Blanco, Product Manager de Telefónica de España.
Kapture- Tecnomatrix BCN; David Cervilla,
Responsable del Área de Innovación y El segundo día del congreso, los participan-
Nuevas Tecnologías de BCN VISIÓN; Patxi tes realizaron unas visitas técnicas a las ins-
Cruz, Responsable de la Delegación Norte talaciones de Mercedes Benz Vitoria y su
BCN VISIÓN; Juan Mocoroa; Manager parque de proveedores.
Ingeniería de Mercedes Benz-Vitoria; Xabier
Sancho, Director de la Escuela de Ingeniería Esta vigésimo segunda edición del congre-
de Vitoria-Gasteiz de la Universidad del País so ha contado con el apoyo de 36 marcas:
Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea. AENOR, Aimplas, Aitex, Aktrion, Alten,
Altran, BCN Vision, Benteler, Bosch,
La sesión analizó las herramientas que están Bridgestone, Bureau Veritas, Cie
utilizando para adaptarse a la revolución 4.0. Automotive, CPA, DHL, Universidad del
Destacaron que las tecnologías digitales han País Vasco, Faurecia, Formel D, La funda-
llevado a revisar el sistema de producción y ción San Prudencio, Gestamp, Grupo
la manera en la que los productos se dise- Antolin, IK4 Tekniker, IVECO, LCN, Lear,
ñan. Las nuevas herramientas han revolucio- Mercedes Benz, Molteplas, Opel- General
nado las relaciones entre OEM y proveedo- Motors, Renault- Nissan Consulting,
res para compartir datos. Estampaciones Rubi, Saint Gobain, SCC
Consulting, Seat, Seeburguer, Tecnomatrix,
La sesión número 3 sobre organizaciones Trigo y Zanini. Y con la colaboración de
armonizadas expuso cuáles son los Acicae y Sernauto.
| Comunidad AEC
El Ayuntamiento de Vitoria Gasteiz muestra

su apoyo al XXII Congreso de Calidad en la
Automoción
UN DÍA ANTES DEL INICIO DEL parte de la directora general de la
XXII CONGRESO DE CALIDAD AEC, Marta Villanueva, de una
EN LA AUTOMOCIÓN, el placa de agradecimiento como
Ayuntamiento de Vitoria- Gasteiz, muestra de gratitud hacia la ciu-
a través de su teniente de alcalde, dad de Vitoria-Gasteiz. Por parte
Itziar Gonzalo, mostró su apoyo al del Ayuntamiento se hizo entrega
evento y ofrecieron una recepción de un libro de poemas e ilustra-
como muestra de su implicación ciones de acuarelas de la ciudad.
directa en la organización del
evento. En este acto también par- A esta recepción asistieron los
ticipó la teniente de diputado miembros del Comité Organizador
Teniente Diputado General de del Congreso, la directiva de la
Álava, Pilar García de Salazar AEC y otras personalidades que
contribuyeron al buen desarrollo
En el acto se hizo entrega por del evento.
El 16 de noviembre Encuentro
celebramos la Jornada de sectorial de
Entidades de Certificación las industrias
LA AEC Y EL COMITÉ AEC ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN ORGA- de Defensa,
NIZAN EL DÍA 16 DE NOVIEMBRE UNA JORNADA QUE, EN ESTA
OCASIÓN, TIENE COMO TEMA CENTRAL EL COMPLIANCE. La cita Aeroespacial y
que se celebrará en el Espacio Bertelsmann tiene como lema “La certifi-
cación: generado confianza en Compliance”. Automoción
EL PRÓXIMO 14 DE NOVIEMBRE CELE-
En concreto se dará la visión de un juez y un fiscal en materia de com- BRAREMOS UN ENCUENTRO SECTO-
pliance y se expondrá un caso práctico sobre certificación en compliance. RIAL DE LAS INDUSTRIAS DE DEFEN-
Además, conoceremos el punto de vista de todas las partes interesadas, SA, AEROESPACIAL Y AUTOMOCIÓN.
normalizadora, certificadora, consultora y empresa, en esta materia. Esta cita quiere mostrar casos prácticos de
estos tres sectores, a la vez que se hace
Hasta la fecha son partners de este encuentro Bureau Veritas y EQA. una comparativa y un intercambio de cono-
cimiento de temas, normas y sistemas que
les afectan a los tres.
Además, Minsait by Indra, partner de este

encuentro, realizará una exposición prácti-
ca sobre Industria 4.0.

Comunidad AEC |
La AEC y Govertis impulsan

la titulación del Delegado de
Protección de Datos
LA AEC Y GOVERTIS HAN FIRMADO organizaciones, y su nombramiento debe
UN CONVENIO DE COLABORACIÓN responder atendiendo a sus conocimien-
MUTUO PARA EL DESARROLLO, co- tos y competencias para el ejercicio de
mercialización, gestión y mantenimiento dicha función.
de la formación requerida para la titula-
ción denominada Delegado de En concreto, las dos entidades han acor-
Protección de Datos (DPD). El acuerdo dado poner en marcha los siguientes
ha sido firmado por la directora general cursos:
de la AEC, Marta Villanueva, y el CEO de
Govertis, Eduard Chaveli. • Curso online de auto-preparación para
examen DPD para profesionales con ex-
La titulación de Delegado de Protección periencia de más de cinco años (dura-
de Datos dará respuesta a los requisitos ción 12 horas)
establecidos por la Agencia Española de
Protección de Datos para este perfil pro- • Curso DPD on line para profesionales
fesional. Delegado que, desde la reciente con experiencia de más de 2 años (du-
publicación del Reglamento (UE) ración 100 horas)
2016/679 del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 27 de abril de 2016, será de • Curso DPD online para profesionales
obligada designación en determinadas sin experiencia (duración 200 horas).
El gurú Paul Greenberg nos explica cómo

construir relaciones fáciles y de valor
para los clientes
LA AEC CELEBRÓ, EL DÍA 20 DE OCTUBRE, UN ENCUENTRO EXCLUSI-
VO, con retrasmisión vía streaming, con Paul Greenberg, uno de los referentes
mundiales en CRM y Social CRM. En esta cita Greenberg nos dio su visión so-
bre el Customer Engagement. Para él, “el objetivo del Customer Engagement es
construir relaciones fáciles y de valor para los clientes que repiten compra, de-
fienden la marca y quieren, desde el compromiso, crear valor con la marca”.
A continuación participó en el encuentro, Darren Loveday, vicepresidente de

Customer Engagement en Thunderhead, quien nos expsuo una serie de bue-
nas prácticas en Customer Engagement. Loveday nos expuso cómo aplica
sus habilidades innatas de resolución de incidencias y aplicación de mejores
prácticas en el espacio experiencial para examinar minuciosamente el viaje del
cliente y ofrecer valor a los clientes. “
En definitiva, esta cita fue una oportunidad para conversar en persona con
dos grandes gurús mundiales en relación con el cliente.
Patronos |
España renueva primeras posiciones mundiales en el estudio ISO

sobre certificación
Las empresas españolas vuelven a ocu- En ISO 9001 España, es el 7º país del
par destacadas posiciones en la clasifica- mundo y el 4º de Europa, con 34.438
ción mundial de certificaciones, según el certificados del Sistema de Gestión de
último ISO Survey. Este informe, publica- la Calidad. En todo el mundo hay
do por la Organización Internacional de 1.106.356 certificados según ISO 9001.
Normalización, recoge las certificaciones
registradas en todo el mundo en el último En cuanto a la certificación del Sistema de
año (2016). Gestión Ambiental ISO 14001, las empresas
españolas son las quintas del mundo y ter-
Los buenos datos demuestran que las ceras de Europa, con 13.717 certificados.
organizaciones españolas ven en la cer-
tificación, por un tercero independiente y España también destaca en los nuevos
reconocido, una eficaz herramienta de campos. Por ejemplo, en la certificación
competitividad. AENOR, la entidad de re- de Gestión de la Energía ISO 50001,
ferencia en certificación en España, ha España es el 8º país del mundo; o en la
contribuido a situar a nuestro país en es- ISO 27001 de Gestión de la Seguridad
tas primeras posiciones. de la Información, con la 9ª posición.
¿Qué métricas deben tener en cuenta los Contact Centers?

Los datos obtenidos en el Contact Cen- de interacciones necesarias para resol-
ter pueden traducirse en métricas, que ver el problema de un cliente o el tiempo
sirven para optimizar y mejorar los resul- medio de respuesta y de operación.
tados de negocio. También son capaces
de medir la satisfacción, la calidad de las Este tipo de datos son relativamente fá-
llamadas y el tiempo promedio de cada ciles de conseguir. Pero en el Contact
interacción. ¿Cuáles son las más impor- Center también se pueden extraer mu-
tantes, y las que todo centro de atención chas métricas subjetivas: específicas de
al consumidor debe tener en cuenta? una campaña, de un equipo o de un mo-
mento concreto.
Antes de nada, es recomendable distin-
guir entre métricas objetivas y subjetivas. Es necesario tener en cuenta las tanto
Las objetivas son aquellas que evalúan las métricas objetivas como las subjeti-
en términos numéricos la actividad del vas, ya que son una de las mejores for-
Contact Center. Algunos de los datos mas para que los Contact Centers pue-
más valiosos que se pueden extraer son dan conocer y mejorar la experiencia de
el porcentaje de incidencias que se so- sus clientes a la vez que crean marca y
luciona en el primer contacto, el número fidelizan a los consumidores.
| Patronos
Patronos 2017
La revolución educativa que implica el Método Brains
La institución educativa Brains International Como su propio nombre indica, este modelo
Schools cuenta con más de 35 años de ex- fomenta la mentalidad internacional y la mul-
periencia formando personas apasionadas, ticulturalidad. Los alumnos que además su-
creativas, dueñas de su vida, equilibradas, peran las pruebas del Diploma del
comprometidas socialmente, impulsoras de Bachillerato Internacional en el centro Brains
cambio y con mentalidad global para dinami- La Moraleja pueden acceder a universidades
zar el mundo. de todo el mundo sin necesidad de hacer los
exámenes específicos de cada país.
Su Método Brains se basa en el Modelo
Educativo Internacional, en el que la forma- El Método Brains se completa con el fomen-
ción en competencias para la vida (personal to de la práctica deportiva diaria, su ambicio-
y laboral) sustituye a la tradicional memoriza- so programa de desarrollo de competencias
ción de contenidos. De este modo, el profe- emocionales y sociales ‘Brains Value’ y una
sor se convierte en un “facilitador” que guía fuerte apuesta por el multilingüismo (los
el desarrollo de la clase y atiende a la indivi- alumnos se expresan con la misma facilidad
dualidad de cada alumno en su proceso de en inglés y español y aprenden dentro del
aprendizaje y en la consecución de sus me- currículum francés y alemán desde los 3
tas profesionales. años) para formar a personas y profesionales
competentes para la vida.
El Grupo CLH invirtió más de 22 millones de euros en proyectos de

I+D+i en los últimos tres años
El Grupo CLH ha invertido más de 22 millones un nuevo sistema para realizar la carga de
de euros en proyectos de Investigación, productos petrolíferos en los camiones cis-
Desarrollo e Innovación entre 2014 y 2016, terna de un modo más seguro y respetuoso
con el objetivo de reforzar la eficiencia, segu- con el medio ambiente.
ridad y sostenibilidad de sus actividades,
además de potenciar la calidad de sus Además, la compañía ha patentado un nuevo
servicios. sistema de carga de camiones y ha impulsa-
do proyectos para reforzar la calidad de sus
Entre las principales iniciativas desarrolladas servicios.
en el último año, la compañía ha patentado
CLH ha implementado este nuevo sistema
en 12 instalaciones, con la previsión de insta-
larlo en el resto de plantas de la compañía en
un plazo aproximado de dos años. En total,
el proyecto contempla la adaptación de 200
isletas de carga.
El nuevo equipo, que ha sido diseñado por

profesionales de CLH en colaboración con la
empresa de ingeniería Montrel, permite su-
pervisar de forma automática que las cister-
nas del camión están completamente vacías
antes de proceder a su llenado, que el com-
bustible se carga en el compartimento co-
rrecto y que la cantidad no excede la capaci-
dad del mismo.

Patronos |
Patronos 2017
Compromiso con el territorio y la sociedad: impacto social de Ibercaja
La responsabilidad social refleja un compro-
miso ético de respuesta a las necesidades
del entorno, que se materializa en la estrate-
gia de negocio y en las actuaciones de todos
los que forman parte de la entidad. La apues-
ta por la responsabilidad social forma parte
del ADN de Ibercaja. Con 140 años de histo-
ria, origen en una Caja de Ahorros con clara
vocación a la sociedad y sin querer perder
esa esencia, Ibercaja continúa aportando
todo lo posible al entorno y la sociedad, y
comunicándolo.
Con este objetivo, Ibercaja ha elaborado un

informe que, de forma muy visual, refleja di-
cha aportación, a través de la prestación de
servicios financieros y también como agente
de desarrollo económico y social. Además,
informe sintetiza, expresándolo en datos
cuantitativos, el apoyo de Ibercaja al entorno
por medio.
Esta iniciativa ha sido desarrollada por medio

de “Design Thinking”, una forma de trabajo
ágil muy implantada en la entidad, a través
de la que compañeros tanto de servicios
centrales como de la red de oficinas han
aportado su visión y conocimientos que han
permitido llevar a cabo este proyecto.
Thales y la Universidad Politécnica de Madrid fomentan la diversidad de

género en carreras técnicas
Guillermo Cisneros, rector de la Universidad académico y profesional técnico, así como el
Politécnica de Madrid, y Gonzalo Romeu e acercamiento de los estudiantes al entorno
Isabel Piña, director de Recursos Humanos y laboral a través de diferentes actuaciones.
directora de Relaciones Laborales de Thales
España, han firmado un convenio de colabo- Además, Thales refuerza este compromiso
ración. Este acuerdo materializa un progra- con la UPM a través de la creación de la beca
ma de cooperación con el objetivo de pro- “Thales por la Diversidad de Género” para
mover la igualdad de género en las carreras tres estudiantes de carreras técnicas, en las
técnicas y facilitar el acceso de estudiantes que primarán los datos académicos y recur-
al mundo laboral. sos económicos para su concesión. Además
de la dotación económica de la beca, se fa-
La UPM y Thales colaborarán en la realiza- cilitará el acceso al mundo laboral a través de
ción de eventos y jornadas para el fomento una estancia laboral en la compañía por un
de la igualdad de género en el entorno período mínimo de tres meses.
| Patronos
Trigo duplica su tamaño en servicios de calidad aeroespacial

uniendo fuerzas con el líder español mave aeronáutica
TRIGO ha adquirido el 100% del capital experiencia a disposición de sus clien-
de la compañía MAVE AERONÁUTICA. tes fuera de España.
Esta transacción es un paso impor-
tante en la estrategia de consolidación TRIGO entró en el mercado aeroes-
de TRIGO en el mercado europeo de pacial español en 2015 mediante la
servicios de Calidad Aeroespacial. adquisición de GLOBAL Q. Junto con
MAVE, TRIGO logrará más de 70 mi-
MAVE AERONÁUTICA es pionera en la llones de euros de ingresos anuales
contratación de servicios de Calidad en el sector aeroespacial y transporte
para el sector aeroespacial en España, pesado, con importantes operacio-
desde hace más de 16 años atiende a nes en España, Francia y Alemania,
Airbus y otros clientes, con una pro- así como en América del Norte y Asia.
funda experiencia en medición y man- TRIGO tiene como objetivo llevar a
tenimiento de herramientas, inspec- cabo su estrategia de consolidación
ción y garantía de calidad. En la actual del mercado en servicios operaciona-
cadena de suministro aeroespacial al- les de calidad para el sector del trans-
tamente internacional, MAVE ha en- porte, con el fin de poner una amplia
contrado en TRIGO el mejor socio y dilatada experiencia a disposición
para mantener sus éxitos y poner su de sus clientes internacionales.
anuncio_revista_seis_sigma_ALTA.pdf 1 26/10/17 15:23
AEC
Seis Sigma
Aprende con los
mejores y potencia tu
competitividad
Certifícate BLACK BELT
GREEN BELT
Modalidades
calidad | Revista de la ASOCIACIÓN
PRESENCIAL
ESPAÑOLA PARA
ONLINE
LA CALIDAD Nº I 2017
TUTORIZADA IN COMPANY 69
Comunidades y Comités AEC |
Comité AEC Aeroespacial Comité AEC Agroalimentario

La Agencia Estatal de Seguridad Aérea, AESA, La reunión nº 23 del Comité AEC Agroalimentario
acogió el 27 de octubre la reunión del Comité se celebró el 26 de septiembre en las instalacio-
AEC Aeroespacial, una cita que comenzó con una nes del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad
bienvenida institucional de AESA. A continuación Alimentaria (CNTA) en San Adrián, Navarra. En la
se realizó la exposición del caso de éxito sobre la reunión trataron, entre otros asuntos, cómo difun-
“Calidad en el Modelo de Gestión de las dir el Comité AEC en los medios de comunicación
Servidumbres Aeronáuticas” y una exposición y comenzaron a trabajar en el Plan Operativo
técnica sobre cómo es en el enfoque preventivo Anual para el año 2018.
en AESA.
Posteriormente, el Comité AEC celebró su reu-

nión plenaria en la que conocieron las conclusio-
nes de las sesiones dinámicas que ha llevado a
Comunidad AEC CSTIC
cabo el Comité y han comenzado la planificación
de sus actividades para el 2018. La Comunidad ha trabajado, en su última reunión
del 10 de octubre, en las nuevas iniciativas que
quiere poner en marcha, sobre todo de cara al
2018. Se ha planteado el estado actual de su Comi-
siones y grupos de trabajo y ha actualizado su lista-
Comité AEC Automoción do de vocales. Además, quieren realizar intercam-
bios de experiencias prácticas entre los vocales de
El Comité AEC de Automoción ha estado inmerso la Comunidad en torno a las novedades de CMMI
en la organización del XXII Congreso de Calidad v.2, conclusiones del Congreso Industria Conec-
en la Automoción, cita que se celebró en Vitoria – tada 4.0 y el resurgir de las Factorías de Software.
Gasteiz, el 5 y 6 de octubre y que ha sido un éxito
en cuanto a la participación y al nuevo formato.
Un mes antes, se realizó junto al Ayuntamiento de

Vitoria- Gasteiz una presentación a los medios de
comunicación de la ciudad para dar a conocer los
temas que se iban a tratar en esta cita con la au-
tomoción. En esta presentación participaron:
Itziar Gonzalo, teniente de alcaldel del
Ayuntamiento de Vitoria – Gasteiz, Miguel
Udaondo, presidente de la AEC, y Óscar Gil, pre- Comunidad AEC PRL
sidente del Comité AEC Automoción. Además, a
la reunión previa también asistieron algunos La Comunidad AEC PRL celebró, el día 19 de
miembros del Comité AEC. septiembre, su reunión plenaria en la Sede del
Servicio Territorial de Economía y Hacienda de
Valladolid. En ésta hicieron un seguimiento de las
actividades de la Comunidad y de sus grupos de
trabajo sobre: Cuadro de Mando de Indicadores
Preventivos, Teletrabajo, Envejecimiento Activo,
Internacionalización de la Prevención y Seguridad
Vial.
| Comunidades y Comités AEC
Comité AEC
Industrias de la Moda Comunidad AEC Innovación
La reunión, celebrada en Loewe el pasado 6 de En su reunión del día 28 de septiembre celebrada
julio, comenzó con la bienvenida a todos los asis- en la Oficina Española de Patentes y Marcas
tentes por parte de José Luis Velasco, director de (OEPM) la Comunidad presentó al nuevo equipo
Calidad, Medio Ambiente y Sostenibilidad, que de gobierno de la presidenta de la Comunidad
como anfitrión hizo una presentación del grupo AEC, Begoña Peña. A esta reunión también asis-
LVMH, al que pertenece Loewe. A continuación, tió la directora general de la AEC, Marta Villanueva,
Marivi Galiana, Responsable de Calidad y APPCC para apoyar las actividades que ha programado
de la empresa Industrias del Curtido (INCUSA), este foro. Además, la Comunidad ha ampliado el
nos realizó una presentación sobre el proceso de alcance de sus actividades a otras temáticas, nue-
producción de la piel y de sus impactos medioam- vos retos sobre los que compartir y aprender.
bientales. Además, los vocales visitaron las insta-
laciones de Loewe. Entre otros temas trataron el
estado actual de sus grupos de trabajo.
AEC: EXECUTIVE
Descubre AEC: Executive

Hemos creado AEC: Executive para inspirar,
transformar e impulsar a los profesionales
que quieren ser protagonistas del cambio
en sus empresas en un escenario dominado
por la incertidumbre y abierto a múltiples
posibilidades.
Conoce nuestros servicios exclusivos:
Open Programs
Corporate Programs
Advisory Executive
Meetings Executive
executive.aec.es
Cerper |
La directora general de la AEC,

Marta Villanueva, elegida
executive vice president de la EOQ
Marta Villanueva, directora general de la AEC, ha sido elegida
executive vicepresident de la European Organization for Quality
(EOQ), para los próximos tres años. Como vicepresidenta, for-
ma parte del Executive Board de la EOQ que está compuesto
por el Presidente de la EOQ, el vicepresidente primero y los
vicepresidentes.
En concreto, el EOQ Executive Board se encarga de establecer

un plan estratégico de 3 años y el plan operativo anual; de la
gestión de la Tesorería de la Asociación; la elaboración o modi-
ficación de las normas internas de procedimiento para su pre-
sentación y aprobación ante la Asamblea General; y otras ta-
reas que permita el desarrollo de las actividades que promueve
la EOQ.
Este cargo tiene una duración de tres años, renovable durante

otros tres años, hasta un máximo de seis años.
Marta Villanueva es Licenciada en Ciencias Empresariales por

la Universidad Complutense de Madrid y MBA en la especiali-
dad de Gestión de Recursos Humanos por la UNED. Así mis-
mo, cuenta con una amplia formación específica en materia fis-
cal, gestión empresarial y coaching. Por otro lado, interviene
habitualmente como ponente en diversos foros y encuentros
relacionados con la gestión de la calidad en diferentes ámbitos
así como la gestión sostenible.
Novedades en los esquemas

de certificación
El CERPER ha iniciado la revisión del esquema de certifi-
cación de gestores y auditores de innovación mediante la
consulta a las partes interesadas pertinentes. El esquema
de innovación es propio de la AEC, no se deriva de un es-
quema europeo y se estableció en 2007 sin haber sido
modificado desde entonces.
La evolución de la figura de los gestores de innovación

motiva que sea necesario actualizar los contenidos del es-
quema para adecuarlo a la realidad actual. Se prevé que
en la primera mitad del 2018 el nuevo esquema esté apro-
bado.
Puedes obtener más información de este servicio por correo electrónico en cerper@aec.es o en el teléfono 915752750.
| Cerper
Cuenta con los mejores

profesionales en tu
organización con la bolsa de
Empleo CERPER
para empresas
La Bolsa de Empleo CERPER es un servicio gratuito que
se ofrece a las empresas y organizaciones para poner a
su disposición a los profesionales más preparados y que,
además, están certificados por el CERPER, Centro de
Registro y Certificación de Personas.
Si tu empresa u organización necesita incorporar profe-

sionales con competencias contrastadas en los ámbitos
en los que desarrollamos la certificación (calidad, medio
ambiente, seguridad alimentaria, eficiencia energética, in-
novación, dirección pública) no dudes en ponerte en con-
tacto con el CERPER y haremos llegar tus ofertas de em-
pleo a nuestro registro de personas certificadas.
Se trata de un servicio, totalmente gratuito para las em-

presas, que os permitirá llegar a un colectivo de profesio-
nales que cuentan con la garantía de la certificación
CERPER.
Contacta con el CERPER en el correo electrónico cer-

per@aec.es o en el teléfono 915 752 750.
Nueva certificación en gestión de riesgos

El CERPER ha adoptado el esquema europeo COS/CS 31000:2012 de
certificación de gestores de riesgos (EOQ Risk Manager) con previsión
de iniciar de manera efectiva la certificación de profesionales según
este esquema a comienzos de 2018.
La figura del gestor de riesgos está viviendo un desarrollo creciente en

los últimos años dado el interés que tiene esta materia en las
organizaciones.
En concreto, el esquema COS/CS 31000:2012 establece un perfil de

puesto, tareas y competencias asociadas para un gestor de riesgos
empresariales con una perspectiva de profesional que actúa en la or-
ganización de manera transversal y que da apoyo a una adecuada
implementación de un sistema de gestión de riesgos empresariales.
Puedes obtener más información de este servicio por correo electrónico en cerper@aec.es o en el teléfono 915752750.

Noticias |
La Comunidad premia
a las empresas que apuestan Disponible el borrador de
por la excelencia y la satisfacción Norma Internacional de
de sus clientes Seguridad y Salud en el
Trabajo
El Comité internacional que elabora la futura
Norma de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo, ISO 45001, ha aprobado el borrador
de este documento. De este modo, la ISO
45001 avanza en su desarrollo que culminará
con la publicación de la que será la primera
Norma internacional de ISO (Organización
Internacional de Normalización) en este ámbito,
prevista para finales de 2017 o 2018.
La ISO 45001 establecerá los requisitos para

implantar un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo, apostando por
la mejora continua. La futura ISO 45001 está
basada en referenciales ampliamente reconoci-
dos, como OHSAS 18001; de hecho, el borra-
dor de la futura ISO 45001 recoge la mayoría de
sus requisitos.
El documento propone reforzar la implicación

de la alta dirección y pone más énfasis en el
La Comunidad de Madrid reconoce a las empresas que han logrado la contexto de la organización y en la gestión del
excelencia en su gestión y en la confianza de sus clientes a través de riesgo.
los Premios Madrid Excelente a la Confianza de los Clientes, con los
que el Gobierno regional apoya al sector empresarial madrileño desta-
cando a aquellas empresas que orientan su gestión hacia los clientes,
contribuyendo a la mejora de su satisfacción para garantizar su conti-
nuidad y el éxito, así como para mejorar su competitividad.
La consejera de Economía, Empleo y Hacienda, Engracia Hidalgo, en-

tregó el día 6 de octubre los galardones de la XI Edición de los Premios
Madrid Excelente. Las premiadas han sido seis empresas instaladas en
la región que, tras superar un riguroso proceso técnico, han logrado
demostrar que gozan de la confianza de sus clientes.
Las empresas galardonadas han sido organizaciones de distintos ta-

maños y sectores como Adecco Iberia, en la categoría de Grupo
Empresarial; EY, en la categoría de Gran Empresa; Gilead Ssciences e
Ilunion Contact Center, en la modalidad de Pyme; Medical Precision
Implants, en la de Micropyme; y el Hospital San Rafael, en la categoría
de Organización sin Ánimo de Lucro.
En esta edición, el jurado ha estado formado por representantes de la

Comunidad de Madrid, la Asociación Nacional de Centros Promotores
de la Excelencia (CEX), la Asociación Española para la Calidad (AEC),
CEIM, la Fundación Iberoamericana para la Calidad (FUNDIBEQ), y la
Asociación de la Prensa de Madrid.
| Noticias
Acuerdo para impulsar la capacitación

digital y la formación continua
profesional y universitaria
Red.es, la Secretaría de Estado para la Sociedad de la Información y la
Agenda Digital (SESIAD), el Instituto de Ciberseguridad de España (INCIBE) y
Google Spain han firmado un acuerdo marco de colaboración para apoyar de
manera conjunta la realización de acciones de capacitación digital y de for-
mación de profesionales en tecnologías de la información y economía digital.
El objeto de actuación será la formación para el empleo, así como la forma-

ción continua profesional y universitaria, para progresar en la consecución de
una sociedad digital avanzada en la que la mayoría de la ciudadanía y los
Aprobado el Proyecto
profesionales utilicen de forma habitual las tecnologías digitales y se benefi-
cien de las oportunidades que éstas brindan.
de Ley de Contratos El acuerdo está abierto a otras instituciones, fundaciones y empresas públi-
del Sector Público cas o privadas que compartan el objetivo de fomentar competencias digita-
les y prevé una duración de cuatro años ampliables a otros cuatro.
La Comisión de Hacienda y Función

Pública ha aprobado el Proyecto de Ley
de Contratos del Sector Público, por la
que se transponen al ordenamiento jurídi-
co español las Directivas del Parlamento
Europeo y del Consejo, 2014/23/UE y
2014/24/UE. Una vez debatidos y votados
en Comisión, con competencia legislativa
plena, el informe de la ponencia y las en-
miendas al articulado, el texto continúa su
tramitación en el Senado.
Los objetivos que inspiran la regulación

contenida en la presente Ley son lograr Presentada la Agenda Sectorial
de la Industria de Automoción
una mayor transparencia en la contrata-
ción pública, y en segundo lugar el de
conseguir una mejor relación calidad-pre-
cio. Para lograrlo se establece la obliga- El Ministro de Economía, Luis de Guindos, presentó el pasado mes de julio,
ción de los órganos de contratación de la Agenda Sectorial de la industria de la Automoción, una hoja de ruta con
velar porque el diseño de los criterios de propuestas específicas para potenciar, aún más, la industria de automoción,
adjudicación permita obtener obras, sumi- poniendo en valor su importancia para seguir siendo líderes a nivel mundial.
nistros y servicios de gran calidad, con- En este sentido, se proponen “20 medidas para 2020”, dirigidas a encauzar
cretamente mediante la inclusión de as- la industria del futuro a través del incremento de la competitividad. Estas me-
pectos cualitativos, medioambientales, didas están contempladas dentro de 7 líneas de acción prioritarias para esta
sociales e innovadores vinculados al obje- industria: productividad y flexibilidad; logística; fiscalidad y financiación; I+D+i;
to del contrato. capital humano; internacionalización y regulación.
El proceso de licitación debe resultar más También participaron en la presentación Begoña Cristeto, Secretaria General
simple, con la idea de reducir las cargas de Industria y de la Pyme del Ministerio de Economía, Industria y
administrativas de todos los operadores Competitividad, quien remarcó que “por primera vez tenemos un marco es-
económicos intervinientes en este ámbito, tratégico de colaboración público-privado consensuado con el sector”;
beneficiando así tanto a los licitadores, Hilario Albarracín, Presidente de KPMG en España, María Helena Antolin,
como a los órganos de contratación. Presidenta de SERNAUTO y Antonio Cobo, Presidente de ANFAC. Entidades
que han participado en elaboración de la Agenda.

Formación |
Calendario de formación AEC

01 Calendario - Formación PRESENCIAL
Horas Ene Feb Mar Abr
CALIDAD
CA Taller de implantación de un SG de Calidad ISO 9001:2015 16 19-20 16-17
Puede acceder al
CA Nueva norma ISO 9001:2015. Principales cambios 16 22-23 5-6
listado completo de
CA Gestión del Riesgo 16 5-6 16-17
cursos a través de
nuestra web: CA Auditorías internas SG de Calidad ISO 9001:2015 16 7-8 9-10
CA Taller de aplicación de AMFE en los procesos 16 26-27
CA Sistema eficaz de gestión complinace 16 18-19 4-5
CA Nuevo Reglamento de Protección de Datos. Evaluación de Impacto en Privacidad 8 1 11
CA Transformación Digital y Sistemas de Gestión 16 4-5
CA Taller de gestión avanzada de indicadores 16 5-6
CA Liderazgo para sistemas de gestión 16 10 21-22
CA Taller especializado en Gestión por Procesos 8 7
SEIS SIGMA-LEAN
6σ Taller especializado Lean Management 16 12-13
6σ Control estadístico del proceso 16 21-22
6σ Taller especializado Lean Healthcare 8 8
PECAL
PE La nueva norma Pecal 2110 2016 8 31 21
PE Requisitos OTAN para Industrias de Defensa. PECAL 32 5-8
PE Cómo elaborar Planes de Calidad de acuerdo a las normas PECAL / AQAP 16 18-19
AEROESPACIAL
AE La nueva norma EN 9100:2016 8 28 26
AE Diseño e implantación de un SG de Calidad EN 9100 16 29-30
Automoción
AU La nueva norma IATF 16949:2016. Principales Cambios. Sistema de Calidad en Automoción 16 12-13 16-17
AU IATF 16949:2016. Auditorías internas de Sistemas de Calidad en la Automoción 16 29-30 14-15
SISTEMAS INTEGRADOS
SI Auditorias internas de sistemas de gestión integrados 24 29-31 23-25
MEDIO AMBIENTE
MA Taller de implantación de un SG Ambiental ISO 14001:2015 16 14-15 18-19
MA La Nueva norma ISO 14001:2015. Principales Cambios 16 24-25
MA Economia circular en la gestión de residuos 16 26-27
MA Taller práctico sobre legislación ambiental 13 8-9
PRL
PRL La nueva norma ISO 45001. Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo 8 1
Implantación y auditoría de sistemas de gestión de seguridad y salud en el

PRL trabajo OHSAS 18001
16 4-5
RESPONSABILIDAD SOCIAL
RS Elaboración de Memorias de Sostenibilidad según GRI 13 16-17
| Formación
Horas Ene Feb Mar Abr
EXPERIENCIA DE CLIENTE
CX Transformación Cultural Customer Experience 16 24-25
CX Taller especializado Customer Journey 8 15
CX Métricas Customer Experience y Voz del Cliente 16 21-22
CX Digital Customer Experience 16 12-13
INNOVACIÓN
INN Design Thinking 16 12-13
INN Lean Startup 16 7-8
INN Gestión ágil de proyectos agile-scrum 16 23-24
02 Calendario - Formación MIXTA

Formación Mixta Horas Ene Feb Mar Abr
15 Feb -
CA Programa Superior Quality Manager 200 31 Jul
19 Feb
CA Programa Superior de Auditores en Sistemas de Gestión 82 - 6 Abr
RI & 8 Mar-
Programa Superior Risk & Compliance 152
CO 31 Jul
14 Feb -
MA Programa Superior Environmental Manager 200 31 Jul
03 Calendario - Formación ONLINE TUTORIZADA

Formación Online Tutorizada Horas Ene Feb Mar Abr
15Feb-
CA Experto Europeo en Gestión de Calidad 150 31Jul
30Ene- 24Abr-
CA Técnico en Gestión de Calidad 80 04Mayo 31Jul
21Feb-
SA Experto Europeo en Seguridad Alimentaria 120 6Jul
13Feb-
RS Experto Europeo en RSE 120 6Jul
14Feb-
MA Experto Europeo en Gestión Ambiental 150 31Jul
27 Feb
CX Experto en Customer Experience Management 120 - 20 Jul
Experto Europeo en Sistemas Integrados de Calidad, Medio Ambiente y 19 Abr

SI Prevención de Riesgos Laborales
150 - 28 Spt
31Ene- 26Abr-
6σ Lean Seis Sigma Green Belt 150 25 May 5 Oct
5Abr-
CA Gestión por Procesos 120 31Jul
8Mar-
CA Gestión de Riesgos Empresariales 120 31Jul
22Feb-
INN Gestión de la Innovación 100 16May
12Abr-
INN Gestión de los Incentivos de I+d+I en la empresa 150 10 Oct
1 Ene
CA Implantación de Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015 50 -31 Dic
25Ene- 25 Abr-
CA Estadística práctica aplicada a la Calidad 50 26Abr 28 jul
7 Mar
MA Gestión Energética 60 -25 May
Cursos bonificables a través de la Fundación Estatal para la Formación en el Contacta con el

Empleo (antigua Fundación Tripartita) Centro de Formación AEC
Desde la AEC gestionamos los trámites necesarios para la bonificación a través de la Fundación Estatal para la Forma- for@aec.es
ción en el Empleo sin ningún coste adicional a todas las empresas que lo soliciten y realicen la formación con nosotros. Tel. 912 108 120

Libros |
Gestión del cambio

EL ENTORNO CAMBIANTE EN EL QUE NOS entran en juego en el proceso del cambio:
VEMOS INMERSOS CONVIERTE EL ENTEN- resistencias, miedos, herramientas, aliados,
DIMIENTO, LA ADAPTACIÓN Y LA GESTIÓN enemigos, formas de asesinar al líder y tem-
DEL CAMBIO EN ELEMENTOS FUNDAMEN- peratura del cambio, y nos ofrece las herra-
TALES PARA LA SUPERVIVENCIA DE EM- mientas para gestionar con éxito este proce-
PRESAS, NEGOCIOS Y TRABAJADORES. El so en todos los ámbitos.
principal problema es la negatividad asocia- Este libro combina la teoría con la experien-
da al cambio. El cambio genera incertidum- cia adquirida por Juan Ferrer a lo largo de su
bre, desconcierto, inestabilidad... cuando vida profesional para convertirse en un ma-
realmente tiene que ser interpretado como nual de abordo; una brújula del cambio que
Juan Ferrer
LID Editorial Empresarial una oportunidad. tiene que guiar al líder, entendido como la
www.lideditorial.com Por ello, Juan Ferrer pone en nuestras ma- figura que implica, estimula, motiva y trabaja
nos un libro que analiza los factores que con su equipo.
¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo

desarrollarlo dentro de tu empresa?
TODA EMPRESA PRECISA DE LA FIGURA sobre todo, de motivar, estimular y promover
DE UN LÍDER QUE ORIENTE Y GUÍE A LOS a los colaboradores.
MIEMBROS DEL EQUIPO PARA ALCANZAR Si quieres empezar a aplicar el liderazgo trans-
LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES. Uno de formacional, comprender mejor este estilo de
los modelos de liderazgo más aclamado en liderazgo y descubrir cómo ejercerlo dentro de
los últimos años es el liderazgo transforma- tu compañía, está guía en formato ebook y bajo
cional, considerado como uno de los estilos el título ¿Qué es el liderazgo transformacional
EAE Business School más adecuados para promover cambios sig- y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?”,
https://www.eae.es nificativos en la empresa. te permitirá identificar las características que
En definitiva, el liderazgo transformacional definen a un líder transformacional, descubrir
trata de otorgar poder a los empleados, de los pilares en los que se sustenta este estilo
aprovechar los errores, conflictos o crisis de liderazgo, comprender cómo aplicarlo en
como oportunidades para mejorar y transfor- tu organización y conocer las principales ven-
mar a los empleados y su modus operandi. Y tajas de este estilo de liderazgo.
La verdad sobre la gestión del cambio

UNA GESTIÓN EMPRESARIAL ÓPTIMA FA- por numerosas fuerzas contrarias: la nece-
CILITA QUE TODO PROCESO DE CAMBIO sidad de equilibrar las perspectivas a cor-
EN UNA ORGANIZACIÓN SE LLEVE A CABO to y largo plazo; la necesidad de mezclar o
DE MANERA SATISFACTORIA PARA TODAS elegir entre puntos de vista conservadores o
LAS PARTES INTERESADAS Y EN UN PERIO- arriesgados; mantener la objetividad cuando
DO DE TIEMPO RELATIVAMENTE CORTO. se analizan asuntos subjetivos; tener pacien-
Por el contrario, una dirección desatinada o cia cuando el tiempo apremia y la capacidad
una ejecución incorrecta traen consigo la falta de dejar atrás las viejas prácticas, procesos y
de motivación, implicación y productividad de mentalidad para orientarse hacia los nuevos.
los empleados. Como resultado, su compro- La gestión del cambio organizacional es un
miso desaparece, la consecución de objeti- proceso amplio en el cual los directivos se
vos se vuelve escurridiza y todo el mundo vive enfrentan a retos vitales o aprovechan nue-
William S. Kane en un ambiente de “sálvese quien pueda”.
Colección Truth About vas oportunidades, transformando el estado
El cambio organizacional se parece a un via- actual de una organización mediante el apro-
je continuo con múltiples destinos, pero sin vechamiento de nuevas ideas, propuestas y
que tenga un verdadero fin. Se caracteriza procesos.
Los libros que aparecen en esta sección, son publicados por otras editoriales y podrán ser adquiridos a través de librerias o portales especializados, o bien a través de
las propias editoriales.
| Agenda
Noviembre 2017 / Mayo 2018

NOVIEMBRE ENERO
L M X J V S D L M X J V S D
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7
6 7 8 9 10 11 12 8 9 10 11 12 13 14
13 14 15 16 17 18 19 15 16 17 18 19 20 21
20 21 22 23 24 25 26 22 23 24 25 26 27 28
27 28 29 30 29 30 31
ABRIL MAYO
L M X J V S D L M X J V S D
1 1 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 13
9 10 11 12 13 14 15 14 15 16 17 18 19 20
16 17 18 19 20 21 22 21 22 23 24 25 26 27
23 24 25 26 27 28 29 28 29 30 31
30
Eventos AEC Otros eventos

( www.aec.es)
Día Mundial de la Calidad European Quality Week Conama Local 2017
Madrid, 7 de noviembre/2017 Quality Transforms! Valencia los días 27, 28 y 29 de
www.aec.es 6-12 de noviembre/2017 noviembre de 2017
www.eoq.org http://www.conama.org
Encuentro sectorial: industrias
de la defensa,aeroespacial y Semana Europea de la Prevención Fitur Feria Internacional de
automoción de Residuos Turismo
Madrid, 14 de noviembre/2017 18-26 de noviembre/2017 Madrid, del 17 al 21 de enero/2018
www.aec.es http://www.ewwr.eu/es http://www.ifema.es/fitur_01/
Jornada Entidades de Certificación. IV Foro Solar Español World Conference on Quality and
“La Certificación: generando Madrid, 21 y 22 de noviembre Improvement
confianza en Compliance” www.unef.es 30 de abril- 2 de mayo 2018
Madrid, 16 de noviembre/2017 Seattle, WA
www.aec.es
XIX Congreso de Confiabilidad

Madrid, 22 de noviembre/2017
www.aec.es

Sumarios Ejecutivos |
06 Beneficios de la transición a las nuevas ISO 9001 e ISO 14001

Gestión del cambio
Beatriz Castro, José Antonio Gómez y Yolanda Villaseñor. Dirección Técnica y de Calidad de AENOR
Los nuevos enfoques de las normas ISO 9001 e ISO 14001 aportan un carácter más preventivo y menos bu-
rocrático a los Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental. Las organizaciones que en estos dos primeros
años no hayan realizado la transición tienen por delante 10 meses para abordarla. Aquellas que ya lo han
abordado destacan que los beneficios que aportan los cambios compensan.
12 Gestión del cambio en un nuevo proyecto de madurez

Pilar Ballesteros. Responsable de Sistemas de Gestión de la Calidad THALES.
Vocal Comunidad AEC Calidad
La madurez en la gestión no es una meta en sí misma. La madurez debe ser un contribuidor clave de nuestra
eficiencia colectiva. Thales en España ya había dado muestras de su alineamiento con todos los estándares
y buenas prácticas del mercado, así que avanzar en una gestión excelente no era sino una consecuencia
más de su vocación de mejora.
18 Las 10 (+1) claves para afrontar una transformación digital

Sergio Martín Guerrero, director de Soluciones Digitales de Minsait,
unidad de transformación digital de Indra.
En la actualidad, las empresas y las instituciones afrontan el reto de adaptarse a la transformación digital siendo
cada vez más conscientes de la trascendencia de este proceso. Y lo afrontan asumiendo cada vez más el carác-
ter estratégico y de urgencia que dicho proceso tiene. Quien no lidere este proceso, bien como compañía en su
sector, bien como país, quedará rápidamente atrás en un contexto de globalización y aceleración.
26 Ariadna y el Cambio. Impulsa, gestiona y lidera la transformación en tu organización
Félix Gómez, subdirector de Calidad e Innovación CLH
Impulsa, gestiona y lidera la transformación en tu organización. El nuevo entorno exige a las organizaciones
que quieran sobrevivir y ser competitivas, una capacidad de reacción rápida y flexible para responder a la ve-
locidad del cambio y a la incertidumbre en la dirección de dicho cambio. Los cambios deben ser entendidos
y gestionados de forma eficiente en todas sus vertientes.
32 Gestionar el cambio en la aseguradora para un mundo en evolución
Cecilia Boned. Country Head BNP Paribas. Cardif en España. CEO BNP Paribas Iberia
Hace ya algunos años, desde que comenzamos a familiarizarnos con expresiones como la vida en un Mundo
VUCA (volatility, Uncertainty, Complaxity, Ambiguity), la sociedad líquida, la inestabilidad constante, la DIGI-
TALIZACIÓN con letras mayúsculas…, todas ellas sinónimos con matices para la descripción de un entorno
en constate, creciente y cada vez más acelerada transformación.
40 Cómo crear una cultura innovadora
Nacho Torre Solá. Director de Marketing y Estrategia Digital de Ibercaja
El conjunto de los empleados de una empresa es semejante a una comunidad social tradicional como pueden
ser las de un poblado, ciudad, región o país. En todos los casos existe una cultura propia condicionada. Este
artículo recoge de modo sintético algunos de los elementos clave y mecanismos sobre los que se puede traba-
jar de modo proactivo y organizado para aprovechar al máximo una cultura corporativa ya existente, transfor-
marla o incluso crear una nueva diferente
Toda la formación que
necesitas sobre ISO 9001:2015
ISO 9001
La nueva Norma ISO 9001:2015. Taller de Grupos de Interés y Contexto

Análisis de los cambios introducidos de la Organización ISO 9001:2015
Curso especializado Programa Intensivo en Estrategia:

Gestión del Riesgo Desarrollo y Despliegue
ISO
9001:2015
Auditorías internas de los sistemas Taller de Implantación de un Sistema

de calidad según ISO 9001:2015 de Gestión de Calidad ISO 9001:2015
Contacta con nosotros y reserva tu plaza

Sigue a la Asociación Española para la Calidad en @aec_es https://www.facebook.com/aecalidad http://bit.ly/AECalidad
executive_gestion_cambio-ALTA.pdf 1 23/10/17 13:23
Programas Executive by AEC
Programa Dirección Estratégica
Gestión del Cambio

20, 21 y 22 de Noviembre
Impulsa, gestiona y lidera la

transformación en tu organización
Las organizaciones se enfrentan a entornos cada vez más inciertos y cambiantes. El nuevo entorno
exige una capacidad de reacción rápida y flexible en las organizaciones que quieran sobrevivir y ser
competitivas.
El programa AEC Executive: Dirección Estratégica Gestión del Cambio, tiene la finalidad de convertir a
directivos y responsables en líderes de la transformación de sus organizaciones.
Capaces de impulsar una nueva cultura y gestionar procesos de cambio.

Para diferentes tipos de organizaciones, equipos y personas.
Contacta con nosotros y reserva ya tu plaza.
Sigue a la Asociación Española para la Calidad en @aec_es https://www.facebook.com/aecalidad http://bit.ly/AECalidad

Revista Calidad 2017 03 JCV Dic 2017

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Revista Calidad 2017 03 JCV Dic 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÓN DEL CAMBIO | REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD | Nº III 2017

Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD

Un Programa para Líderes

Siga a la Asociación Española para la Calidad en @aec_es https://www.facebook.com/aecalidad http://bit.ly/AECalidad

Los líderes empresariales y los profesionales nos enfrentamos a un reto ineludible,

En este escenario se necesitan nuevas visiones, nuevas propuestas, nuevas pers-

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2017 01

» LA CALIDAD QIN, UN PROYECTO COLABORATIVO EN EVOLUCIÓN PERMANENTE

Presidente: Miguel Udaondo

Directora General: Marta Villanueva

Comisión Ejecutiva: Ricardo Castella, Mayda López-Belmonte, Isaac Navarro y

Colaboración Técnica: Comisión Técnica de la AEC

Redacción: Macarena Rodríguez [revistacalidad@aec.es]

Publicidad: Paloma Lago. Tfno.: 646 621 912 [comercial@mediapymepublicidad.com]

Diseño y producción: MÓVET Publicidad y Comunicación • Director: Nacho

Certificada según las normas

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2017 03

Gestión del cambio en un

Ariadna y el Cambio. 40 Cómo crear una

“Cada uno de nosotros hace mejor

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2017 05

Los nuevos enfoques

En septiembre de 2015 se publicaron las Las opiniones que estamos constatando de

» más preventivo y menos burocrático a cuestiones (externas e internas) que afec-

Se produce una mayor alineación del sistema de gestión

actividad de negocio y la consecución de actuación para minimizar los primeros, y

• Consideración de los aspectos am-

Las organizaciones certificadas que han

Otro factor muy bien valorado » externamente o de sus proveedores.

• También para pymes. Los cambios no

Abrimos a partir Utilizamos plataformas de gamificación en el aula como ClassDojo, Clash of

Nuestro objetivo primordial es la formación integral de la persona, su

Gestión del cambio

La madurez debe ser un

» finan. En función de estos retos futuros, cada

Evidentemente se trata de un proyecto de

La gestión del cambio: el inicio

Para hacer partícipe y convencer a la orga-

Para hacer partícipe y convencer a la

un camino válido: la alta dirección debe estar

Después de ello es imprescindible la crea-

Como cualquier teoría de la gestión del cam-

Y no menos importante, si toda la organiza-

La gestión del cambio: el

No olvidemos compartir los avances y

Crear una nueva marca o unidad sobre un segmento

CALIDAD · MEDIO AMBIENTE · INNOVACIÓN · RIESGOS Y SEGURIDAD · RESPONSABILIDAD SOCIAL

Brasil · Chile · Ecuador · El Salvador · España · Italia

Organizativamente hemos creado través de Minsait También debido a que no-

2. “ Asignación de responsables digita- modo cloud sobre nuestras plataformas,

5. “Creación de un ecosistema de in- 10. “Asignación de objetivos de trans-

Trabajamos ofreciendo soluciones propias en cloud que permiten

» Un enfoque diferencial: cómo nuestro punto de vista, un riesgo significativo

A diario se toman millones de decisiones en el campo del transporte.

» sorprenderse al ver que los planes posibles •H

2. Pidió una reducción importante de jornada •H

Una tibia niebla de vapor y el olor a semilla del •C

LA AEC Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

» vuelta a tu alma” la previno antes de que hu-

• Supervivencia: Capacidad de adaptación a

calidad | Revista de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD Nº III 2017 31

Hace ya algunos años desde que co-

Si nuestra vida cotidiana está cambiando,

Asumir los nuevos retos, nos exige más infor-

Gestión del cambio en un

• Consideración de los aspectos am-

Las organizaciones certificadas que han

• También para pymes. Los cambios no

2. “ Asignación de responsables digita- modo cloud sobre nuestras plataformas,

5. “Creación de un ecosistema de in- 10. “Asignación de objetivos de trans-

2. Pidió una reducción importante de jornada •H

• Supervivencia: Capacidad de adaptación a

» 2. Determinadas habilidades de las perso- son aspiracionales. Se deben establecer.

6. Por último, los resultados son clave des-

• Las historias o el storytelling, propias de