Estrategica PDF

ÍNDICE
Guía didáctica: Administración Estratégica
PRELIMINARES
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
BIMESTRE
PRIMER
Administración Estratégica
Guía didáctica
SEGUNDO
BIMESTRE
5 créditos
SOLUCIONARIO
Titulaciones
Ciclos
MULTIMEDIA
RECURSOS
4 ¡ Administración en Gestión Pública
9 ¡ Administración en Banca y Finanzas

¡ Administración de Empresas
10 ¡ Contabilidad y Auditoría
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 1

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
BIMESTRE
Departamento de Ciencias Empresariales
PRIMER
Sección Organización de Empresas
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
Guía didáctica
5 créditos
MULTIMEDIA
RECURSOS
Titulaciones Ciclo
¡ Administración en Gestión Pública IV

¡ Administración en Banca y Finanzas
IX
¡ Administración de Empresas
¡ Contabilidad y Auditoría X
Autora:
Ing. María Dolores Mahauad Burneo
Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec
ÍNDICE
PRELIMINARES
BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS
Guía didáctica
María Dolores Mahauad Burneo
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Diagramación y diseño digital:
EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
ISBN digital-978-9942-04-416-7
Esta versión digital ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; la
cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales
ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
06 de enero, 2014
ÍNDICE
2. Índice
PRELIMINARES
2. Índice................................................................................................................................... 4
3. Introducción...................................................................................................................... 8
4. Bibliografía....................................................................................................................... 9
BIMESTRE
PRIMER
4.1. Básica........................................................................................................................... 9
4.2. Complementaria........................................................................................................... 9
5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 10

6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias........ 13
SEGUNDO
BIMESTRE
PRIMER BIMESTRE
6.1. Planificación para el trabajo de alumno....................................................................... 13

6.2. Sistema de evaluación de la asignatura (primero y segundo bimestres).................... 16
SOLUCIONARIO
6.3. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias................................. 17
CAPÍTULO1: ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?.................................... 17
1.1. ¿Qué es una estrategia?.............................................................................................. 17
1.2. Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía..................... 19
1.3. ¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?............................................................ 20
MULTIMEDIA
1.4. ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?...................................... 20
RECURSOS
Autoevaluación 1.................................................................................................................... 21
CAPÍTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22
2.1. ¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?....................... 22
2.2. Fase 1: Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores
esenciales..................................................................................................................... 22
2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos........................................................................... 25
2.4. Fase 3: Formulación de una estrategia........................................................................ 26
2.5. Fase 4: Ejecución de la Estrategia................................................................................ 27
2.6. Fase 5: Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos............................... 27
2.7. El gobierno corporativo. Función de la junta directiva en los procesos de formulación
y ejecución de la estrategia.......................................................................................... 28
Autoevaluación 2.................................................................................................................... 29
CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑIA...................................... 30
3.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa...... 30
3.2. Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa.... 30
3.3. Pregunta 1: ¿ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?......... 31
3.4. Pregunta 2: ¿qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una?................................................................. 31
ÍNDICE
PRELIMINARES
3.5. Pregunta 3: ¿qué factores promueven en el cambio en la industria y qué efectos
tendrán?....................................................................................................................... 32
3.6 . Pregunta 4: ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quién tiene una posición sólida y quién no?................................................ 33
3.7. Pregunta 5: ¿qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?..... 33
BIMESTRE
3.8. Pregunta 6: ¿cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?............. 34
PRIMER
3.9. Pregunta 7: ¿ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?.................... 35
Autoevaluación 3.................................................................................................................... 36
CAPÍTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA........ 38
4.1. Pregunta 1: ¿qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?................... 38
SEGUNDO
BIMESTRE
4.2. Pregunta 2: ¿cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa?......................................................................................... 38
4.3. Pregunta 3: ¿es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y
nulificar amenazas externas?...................................................................................... 39
4.4 Pregunta 4: ¿los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los
SOLUCIONARIO
rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?........................ 40
4.5. Pregunta 5: ¿la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus
principales rivales?....................................................................................................... 42
4.6. Pregunta 6: ¿qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por
parte de la administración?.......................................................................................... 42
Autoevaluación 4.................................................................................................................... 44
MULTIMEDIA
RECURSOS
CAPÍTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ¿CUÁL EMPLEAR?...................... 46
5.1. Las cinco estrategias competitivas genéricas................................................................ 46
5.2. Estrategia de costos bajos............................................................................................ 46
5.3. Estrategias de diferenciación amplia............................................................................ 47
5.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)............................................................. 48
5.5. Estrategias de proveedores de mejores costos............................................................. 48
5.6. Resumen de características contrastantes de las cinco estrategias competitivas
genéricas...................................................................................................................... 49
Autoevaluación 5.................................................................................................................... 50
ÍNDICE
PRELIMINARES
SEGUNDO BIMESTRE
6.5. Planificación para el trabajo del alumno....................................................................... 52

6.6. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias................................. 55
CAPÍTULO 6: FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA...................................... 55
BIMESTRE
PRIMER
6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado de
una empresa................................................................................................................. 55
6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas. 56
6.3. Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa............ 56
6.4. Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus
SEGUNDO
BIMESTRE
operaciones................................................................................................................... 57
6.5. Estrategias horizontales de fusión y adquisición.......................................................... 57
6.6. Estrategias de integración vertical................................................................................ 57
6.7. Estrategias de subcontratación. Reducir el alcance de las operaciones........................ 58
6.8. Alianzas estratégicas y asociaciones............................................................................. 59
SOLUCIONARIO
Autoevaluación 6.................................................................................................................... 61
CAPÍTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES...................... 62
7.1. ¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?............................... 62
7.2. ¿Por qué competir en el extranjero complica el diseño de estrategias........................ 62
7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global.................................. 63
7.4. Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros................. 63
MULTIMEDIA
RECURSOS
7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratégicos.......... 64
7.6. Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros..................................... 64
7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas
globales........................................................................................................................ 65
7.8. Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo............................. 65
7.9. Cómo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de
mercados emergentes.................................................................................................. 65
Autoevaluación 7.................................................................................................................... 67
CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA CON MÚLTIPLES
NEGOCIOS................................................................................................................................ 68
8.1. ¿Cuándo diversificar?................................................................................................... 68
8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para diversificar...... 68
8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios................................................................. 69
8.4. Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no relacionados....... 69
8.5. Correspondencia estratégica y diversificación en negocios relacionados...................... 69
8.6. Diversificación en negocios no relacionados................................................................. 69
8.7. Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada........................................... 69
Autoevaluación 8.................................................................................................................... 71
ÍNDICE
PRELIMINARES
CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE,
CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al capítulo 10 del texto básico).................................. 72
9.1. Marco teórico para ejecutar estrategias........................................................................ 72
9.2. Crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia. Dónde
comenzar...................................................................................................................... 72
BIMESTRE
PRIMER
9.3. Dotación de personal para la organización................................................................... 72
9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas................ 73
9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo................. 73
Autoevaluación 9.................................................................................................................... 75
CAPÍTULO 10: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE PROMUEVEN LA
SEGUNDO
BIMESTRE
BUENA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (Capítulo 11 del texto básico)....................................... 76
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica.............................................. 76
10.2. Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia......... 76
10.3. Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una mejora
SOLUCIONARIO
continua........................................................................................................................ 76
10.4. Instalación de sistemas de información y operación.................................................... 77
10.5. Vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la estrategia............................ 77
Autoevaluación 10.................................................................................................................. 78
7. Solucionario...................................................................................................................... 79
8. Recursos educativos multimedia............................................................................. 89
MULTIMEDIA
RECURSOS
ÍNDICE
3. Introducción
PRELIMINARES
El componente de administración estratégica, es una materia troncal de carrera del IV ciclo de la carrera
de Administración en Gestión Pública, noveno ciclo de las carreras de Administración en Banca y Finanzas
y Administración de Empresas y de X ciclo de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría y Administración de
Empresas Turísticas y Hoteleras, Modalidad Abierta y a Distancia de la UTPL y tiene una valoración de 5
créditos.
BIMESTRE
PRIMER
La “Administración Estratégica” es la base fundamental de todas las empresas, ya que por medio de esta,
las organizaciones elaboran los cimientos en los cuales las empresas van a funcionar. Según Jack Welch
– ex presidente de General Electric la estrategia significa “elegir de forma precisa la forma de competir”.
El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia consta de cinco fases
SEGUNDO
BIMESTRE
interrelacionadas e integradas las mismas que permiten identificar lo que realmente se desea lograr y
alcanzar con resultados valiosos, desde la implementación de objetivos para medir el desempeño y el
progreso de la empresa hasta la evaluación del desempeño y puesta en marcha de medidas correctivas .
El propósito de esta asignatura es obtener habilidades para crear, implantar y ejecutar estrategias en
SOLUCIONARIO
organizaciones de toda índole, así como reconocer las estrategias que aplican las empresas rivales,
además manejar una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que como responsables
de la dirección de las mismas deberán elegir de forma estratégica: conseguir ganancias, sustentabilidad,
responsabilidad social y posicionamiento en el mercado, tanto en el corto como en el largo plazo.
La temática que abarca la asignatura está dividida en dos bimestres. El primer bimestre involucra los
MULTIMEDIA
RECURSOS
capítulos 1 al 5. El capítulo 1 centra su atención en las preguntas: “¿qué es la estrategia?” y “¿por qué es
importante?"; el capítulo 2 profundiza en el proceso administrativo de la elaboración y ejecución reales
de una estrategia, el capítulo 3 describe las “cinco fuerzas de Michael Porter”, el capítulo 4 establece el
por qué la estrategia de una empresa debe construirse en torno a sus recursos y capacidades de mayor
valor competitivo y el capítulo 5 aborda los planteamientos básicos para lograr una ventaja competitiva
en torno a las cinco estrategias genéricas.
En el segundo bimestre los capítulos que se abordarán serán del 6 al 10, en donde el capítulo 6 aborda
las acciones estratégicas (ofensivas y defensivas) que se pueden emprender dentro de las empresas, el
capítulo 7 explora toda la variedad de opciones de estrategias para competir en mercados foráneos,
el capítulo 8 presenta la diversificación como estrategia, el capítulo 9 presenta una panorámica de 10
pasos para lograr una organización exitosa, mientras que el capítulo 10 aborda cinco temas importantes
respecto de la ejecución de estrategias.
Estimado estudiante le invito a reflexionar cada uno de los temas detallados en el presente ciclo
académico, esperando poder compartir con usted datos, lecturas y reflexiones sobre temas importantes
de “estrategia”. Para cualquier consulta usted podrá comunicarse con su profesor en horas de tutoría y
además las podrá realizar a través del correo electrónico. Aprovecho la oportunidad para felicitarlos por
su esfuerzo dedicado a lo lardo de su vida estudiantil.
¡Éxitos en sus estudios”

ÍNDICE
4. Bibliografía
PRELIMINARES
4.1. Básica
 Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2012). “Administración Estratégica

Teoría y Casos”: México, McGraw-Hill.
BIMESTRE
PRIMER
Los 12 capítulos de esta edición abarcan los avances más recientes en la teoría y la práctica de la
administración respecto de las principales corrientes contemporáneas del pensamiento estratégico.
Esta edición incluye 15 casos, en donde se pueden encontrar a empresas interesantes con lecciones
valiosas sobre el arte y la ciencia de idear y ejecutar una estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
 Mahauad, M. (2013). Guía Didáctica de Administración Estratégica. Loja – Ecuador. EdiLoja.
Esta guía pretende brindar una orientación para el estudio del texto, así mismo permite a través de sus
anexos estudiar y analizar casos reales de empresas exitosas.
SOLUCIONARIO
4.2. Complementaria
 Guerras, L.A.; Navas, J. E. (2008) “Casos de Dirección Estratégica de la Empresa”
Thomson-Civias: Madrid.
MULTIMEDIA
RECURSOS
El presente libro contiene casos prácticos sobre empresas líderes que han emprendido estrategias
empresariales, las mismas que le van hacer de utilidad durante el desarrollo de los 10 capítulos analizados
en esta materia, para la ejecución y evaluación de estrategias. Las principales empresas citadas con
ejemplos reales son: “El corte Inglés”, “Telefónica”, “Grupo Carvajal” entre otras, en donde se reflejan casos
como: diferenciación, estrategias multinacionales, dirección estratégica de la empresa.
 Hill, C.; Jones, G. (2005). “Administración Estratégica. Un enfoque integrado”. McgrawHill: México.
El presente libro presenta un enfoque integrado de la administración estratégica, desarrollando

estrategias en mercados internacionales.
 Revista académica de economía de publicación electrónica del Observatorio de la Economía

Latinoamericana [en línea]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/gpcr.
html [consulta 09-05-2012].
Página que contiene conceptos referentes a la administración estratégica, proceso de elaboración y

ejecución de estrategias, estratégicas genéricas, etc.

ÍNDICE
5. Orientaciones generales para el estudio
PRELIMINARES
Estimado estudiante:
Reciba un cordial saludo de quien a partir de este momento será su tutora en la materia de Administración
Estratégica, es importante indicarle que el propósito de esta guía es brindarle una orientación a su
BIMESTRE
PRIMER
estudio.
Para que usted tenga éxito en este proceso, le recomiendo poner especial atención a las siguientes
sugerencias que pueden ayudarlo en su proceso de aprendizaje:
• Para el estudio de esta materia, los materiales bibliográficos que se utilizarán son: TEXTO BÁSICO,
SEGUNDO
BIMESTRE
y la presente GUÍA DIDÁCTICA.
• El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre según cronograma establecido por la

universidad. Comprende dos partes, distribuidas en 10 capítulos, siendo imprescindible avanzar
secuencialmente en ellas, puesto que se requiere tener bases muy claras para la comprensión
SOLUCIONARIO
integral de la asignatura. En el primer bimestre se estudiarán los capítulos 1 al 5 y el segundo
bimestre del capítulo 6 al 10, en donde, el capítulo 9 de la guía didáctica representa el capítulo 10
del libro básico y el capítulo 10 de la guía representa el capítulo 11 del texto básico.
• Destine al menos dos horas diarias para la lectura de la bibliografía complementaria, es fundamental
para una mejor comprensión, por lo que le sugiero, ponga especial atención en esta y extraiga las
MULTIMEDIA
RECURSOS
principales ideas utilizando técnicas como el subrayado, cuadros sinópticos, mapas conceptuales,
entre otras.
• Utilice la guía didáctica pues constituye un referente para su estudio; transmite conocimientos y
cumple con la función de conducir al estudiante al auto-aprendizaje. Su contenido es el reflejo de
la experiencia del docente y de las ideas más importantes de la bibliografía referenciada, por lo
que es necesario revisar paralelamente la guía y el texto básico.
• Culmine cada una de las partes de estudio, respondiendo las autoevaluaciones, así mantiene una
progresiva preparación para la evaluación a distancia y presencial. Con el objeto de que pueda
medir el avance académico, se incluye el solucionario al final de la guía.
• Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de los temas, son un recurso válido para lograr
una mayor comprensión y aclarar dudas.
• Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), medio por el cual usted podrá interactuar con el tutor
de la asignatura a través de los diferentes ANUNCIOS que abordan temas importantes sobre
la asignatura y orientaciones para una mejor comprensión y desarrollo de las evaluaciones a
distancia y presenciales, estos serán publicados semanalmente; adicional encontrará FOROS que
le permitirán dar a conocer sus criterios en temas importantes; y los REA (Recursos Educativos
Abiertos) o RECURSOS que son documentos relacionados con los temas estudiados y materiales
didácticos para su estudio. Así mismo podrá descargar semestralmente las claves de respuesta de
sus trabajos a distancia y obtener una retroalimentación de los mismos.

ÍNDICE
• Ante dudas e inquietudes sobre los temas de estudio, haga uso de las tutorías, recuerde que el
deber del profesor principal o auxiliar de la asignatura, es apoyarlo en su aprendizaje, puede
PRELIMINARES
contactarse a través del Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), correo electrónico o por vía telefónica
en horarios de tutorías.
• Es interesante el aplicar los nuevos conocimientos a las circunstancias que se planteen en el día a
día y en especial en aspectos laborales. Con ello practicará lo que está aprendiendo.
BIMESTRE
• El desarrollo y presentación de las evaluaciones a distancia es obligatoria, no olvide revisar la fecha
PRIMER
máxima de entrega ya sea en el centro universitario o a través del EVA.
• Al finalizar cada capítulo los autores se han preocupado de incluir nombres de artículos y libros
que servirán para ampliar sus conocimientos respecto de los temas que resulten de mayor interés
para usted, por lo tanto le recomiendo revisarlos.
SEGUNDO
BIMESTRE
• Así mismo al final de esta guía usted podrá ubicar artículos que amplían el espectro del texto
básico, y que le facilitarán su estudio. Estudiar a través de esta modalidad resulta difícil por tanto
recuerde no acumular el trabajo para el último, ya que esta materia requiere por sobre todas las
cosas una lectura y análisis.
SOLUCIONARIO
• El texto básico sin duda alguna constituye un valioso aporte didáctico, y en esta guía se sigue su
estructura cronológica; además, sin pretender reemplazarlo se han agregado aportes personales,
autoevaluaciones, actividades complementarias, artículos que se enlazarán a través del EVA, que
acercarán más al estudiante a la actualidad y realidad mundial.
MULTIMEDIA
• La guía didáctica proporciona algunas herramientas que facilitan la comprensión de los temas de
RECURSOS
estudio, estas se destacan a través de iconos, cuyo significado se describe a continuación:
Teoría para recordar
Lectura complementaria
Autoevaluación
Ejercicios de aplicación
Interacción virtual

ÍNDICE
Documentación adicional
PRELIMINARES
• Señor estudiante, no olvide organizar su proceso de estudio, esta materia requiere de lectura
concienzuda, haga primero una lectura general de cada capítulo antes de realizar su trabajo a
distancia, no olvide revisar la guía y los artículos recomendados a través del EVA, de esta manera
BIMESTRE
su proceso de formación será más entretenido y a la vez enriquecedor.
PRIMER
• Espero que al finalizar el ciclo usted se sienta conforme con aquello aprendido y con muchas
ganas de saber más. A la espera de sus inquietudes y presta a ayudarle en medida de lo posible,
me despido.
SEGUNDO
BIMESTRE
María Dolores Mahauad
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias
PRELIMINARES
PRIMER BIMESTRE
BIMESTRE
6.1. Planificación para el trabajo de alumno
PRIMER
Tiempo estimado
Competencias Indicadores de
Contenidos Actividades de aprendizaje (horas por cada
Específicas aprendizaje
semana)
1. Desarrollar, 1. Comprender CAPÍTULO 1 • Leer comprensivamente Semana 1:
implementar que es una y estudiar
SEGUNDO
¿Qué es una estrategia y por 6 horas de
BIMESTRE
y gestionar estrategia y su qué es tan importante? detenidamente el autoestudio.
estrategias importancia capítulo 1 del texto
de liderazgo en el ámbito 1.1. ¿Qué queremos decir con básico. 44horas de
en empresas empresarial. estrategia? interacción.
1 Revisar y participar en
nacionales 2. Aplicar un 1.2. Relación entre la el EVA.
como proceso estrategia y el modelo
multinacionales de negocios de una 2 Realizar todas las
SOLUCIONARIO
administrativo actividades propuestas
para el logro y para elaborar compañía. Identificar
consecución de la estrategia de una en la guía didáctica.
y ejecutar una
la visión de la estrategia. empresa. 3 Desarrollar la
organización. autoevaluación de
1.3. ¿Qué hace que una
estrategia sea ganadora? la guía didáctica del
capítulo 1.
1.4. ¿Por qué es importante
formular y ejecutar una 4 Iniciar el desarrollo de la
estrategia? evaluación a distancia
MULTIMEDIA
RECURSOS
2. Identificar las 5. Evaluar el CAPÍTULO 2 • Leer comprensivamente Semana 2:
fortalezas, ambiente Proyectar la dirección de una y estudiar 6 horas de
debilidades de externo de compañía: visión y Misión, detenidamente el autoestudio.
los recursos de una empresa, objetivos y estrategia capítulo 2 del texto
la empresa y empleando básico. 4 horas de
sus capacidades diferentes 2.1. ¿Qué implica el proceso interacción.
de formulación y • Revisar y participar en
competitivas herramientas. el EVA.
y las ejecución de una
6. Utilizar estrategia? • Realizar todas las
oportunidades métodos de
y amenazas 2.2. Fase 1: Desarrollo de actividades propuestas
evaluación y en la guía didáctica.
externas de la los recursos la visión estratégica, la
organización. y la posición misión y un conjunto de • Desarrollar la
competitiva de valores esenciales autoevaluación de
una empresa. 2.3. Fase 2: establecimiento la guía didáctica del
de objetivos capítulo 2.
2.4. Fase 3: Formulación de • Continuar con el
una estrategia desarrollo de la
evaluación a distancia.
2.5. Fase 4: Ejecución de la
estrategia
2.6. Fase 5: Evaluación del
desempeño e inicio de
ajustes correctivos
2.7. El gobierno corporativo.
Función de la junta
directiva en los procesos
de formulación y
ejecución de la estrategia

ÍNDICE
Tiempo estimado
semana)
PRELIMINARES
3. Adoptar 7. Analizará las CAPÍTULO 3 • Leer comprensivamente Semana 3:
una cultura diferentes Evaluación del ambiente y estudiar 6 horas de
corporativa de estrategias externo de una compañía detenidamente el autoestudio.
liderazgo, claves y su posible capítulo 3 del texto
para una buena aplicación 3.1. Componentes básico. 4 horas de
ejecución de en el ámbito estratégicamente • Revisar y participar en interacción.
estrategias. empresarial. pertinentes del el EVA.
macroambiente de una • Realizar todas las
BIMESTRE
empresa
PRIMER
actividades propuestas
3.2. Pensar estratégicamente en la guía didáctica.
en el ambiente industrial • Desarrollar la
y competitivo de una autoevaluación de
empresa. la guía didáctica del
3.3. Pregunta 1: ¿ofrece la capítulo 3.
industria oportunidades • Continuar con el
atractivas para el desarrollo de la
SEGUNDO
BIMESTRE
crecimiento? evaluación a distancia.
3.4. Pregunta 2: ¿qué clase
de fuerzas competitivas
enfrentan los miembros
de la industria y qué
intensidad tiene cada
una?
SOLUCIONARIO
3.3. Pregunta 3: ¿qué factores
promueven el cambio en
la industria y qué efectos
tendrán?
3.4. Pregunta 4: ¿cuáles
son las posiciones que
ocupan en el mercado
los rivales de la industria:
MULTIMEDIA
RECURSOS
quién tiene una posición
sólida y quién no?
3.5. Pregunta 5: ¿qué
movimientos estratégicos
es probable que realicen
los rivales?
3.6. Pregunta 6: ¿cuáles son
los factores clave para el
éxito futuro?
3.7. Pregunta 7: ¿ofrece la
industria la perspectiva
de utilidades atractivas?
CAPÍTULO 4 • Leer comprensivamente Semana 4:

Evaluar los recursos, y estudiar 6 horas de
capacidades y competitividad detenidamente el autoestudio.
de una empresa capítulo 4 del texto
básico. 4 horas de
1.1. Pregunta 1: ¿qué tan bien • Revisar y participar en interacción.
funciona la estrategia el EVA.
actual de la empresa? • Realizar todas las
1.2. Pregunta 2: ¿cuáles actividades propuestas
son los recursos y en la guía didáctica.
capacidades con mayor • Desarrollar la
importancia competitiva autoevaluación de
de la empresa? la guía didáctica del
1.3. Pregunta 3: ¿es capaz la capítulo 3.
empresa de aprovechar
oportunidades
comerciales y nulificar
amenazas externas?

ÍNDICE
Tiempo estimado
semana)
PRELIMINARES
1.4. Pregunta 4: ¿Los precios y • Continuar con el
costos de la empresa son desarrollo de la
competitivos respecto de evaluación a distancia.
los rivales clave y tiene
una propuesta de valor
atractiva para el cliente?
1.5. Pregunta 5: ¿La empresa
es competitivamente más
BIMESTRE
PRIMER
fuerte o más débil que
sus principales rivales?
1.6. Pregunta 6: ¿Qué asuntos
y problemas estratégicos
merecen la mayor
atención por parte de la
administración?
SEGUNDO
BIMESTRE
CAPÍTULO 5 • Leer comprensivamente Semana 5 y 6
Las cinco estrategias y estudiar 6 horas de
competitivas Genéricas: ¿Cuál detenidamente el autoestudio.
aplicar? capítulo 5 del texto
básico. 4 horas de
1.1. Las cinco estrategias • Revisar y participar en interacción
competitivas genéricas. el EVA. (por cada semana)
SOLUCIONARIO
1.2. Estrategia de costos • Realizar todas las
bajos. actividades propuestas
1.3. Estrategia de en la guía didáctica.
diferenciación amplia. • Realizar el glosario de
1.4. Estrategias dirigidas (o de términos de capítulos
nicho de mercado). del primer bimestre.
• Desarrollar la
1.5. Estrategias de autoevaluación de
proveedores de mejores
MULTIMEDIA
la guía didáctica del
RECURSOS
costos. capítulo 5.
1.6. Resumen de • En la quinta semana,
características terminar con el
contrastantes de las cinco desarrollo de la
estrategias competitivas evaluación a distancia
genéricas. y entregar en el
respectivo centro
de la UTPL según el
calendario académico.
• Revisión general de los
contenidos del primer
bimestre.
Preparación del examen • Leer comprensivamente Semana 7 y 8
presencial y estudiar 6 horas de
detenidamente los autoestudio.
capítulos 1 al 5 del texto
básico. 4 horas de
• Revisar y participar en interacción
el EVA. (por cada semana)
• Realizar el glosario de
términos de capítulos
del primer bimestre.
• Revisión general de los
contenidos del primer
bimestre.

ÍNDICE
6.2. Sistema de evaluación de la asignatura (primero y segundo bimestres)
PRELIMINARES
2. Heteroevaluación
Evaluación a Evaluación
1. Autoevaluación *
distancia ** presencial
3. Coevaluación
Formas de evaluación
Interacción en el EVA
Parte de ensayo
Prueba objetiva
Parte objetiva
BIMESTRE
Competencia: criterio
PRIMER
Comportamiento ético x x x x x
Cumplimiento, puntualidad,
Actitudes
x x x x x
SEGUNDO
BIMESTRE
responsabilidad
Esfuerzo e interés en los trabajos x x x x x
Respeto a las personas y a las
x x x x
normas de comunicación
Creatividad e iniciativa x x x x
SOLUCIONARIO
Habilidades
Contribución en el trabajo
x x
colaborativo y de equipo
Presentación, orden y ortografía x x x x x
Emite juicios de valor
x x x x
argumentadamente
Dominio del contenido x x x x x
MULTIMEDIA
RECURSOS
Conocimientos
Investigación (cita fuentes de

x x x x
consulta)
Aporta con criterios y soluciones x x x x
Análisis y profundidad en el
x x x x
desarrollo de temas
Máximo 1 punto
PORCENTAJE 10% 20% 30% 70%

Estrategia de
aprendizaje
presenciales y en el
evaluación a
(completa la
distancia)
Puntaje 2 4 6 14
Actividades
EVA
TOTAL 20 puntos
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mínimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.
* Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificación; pero debe responderlas con el fin de autocomprobar su proceso de
aprendizaje.
** Recuerde que la evaluación a distancia consta de dos partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarlas y
entregarlas en su respectivo centro universitario.
Señor estudiante:
Tenga presente que la finalidad de la valoración cualitativa es
principalmente formativa.

ÍNDICE
6.3. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias
PRELIMINARES
Recursos educativos multimedia
BIMESTRE
PRIMER
La estrategia La estrategia
TEMA 1: Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Iniciemos el estudio de la asignatura revisando el capítulo 1 al 5, a través del cual podremos conocer los
SEGUNDO
BIMESTRE
conceptos y procesos básicos en la planeación, ejecución y evaluación de la estrategia.
Consideraciones generales:
 Texto básico: Thompson, A; Peteraf, M; Strickland III A.J. y Gamble J. (2012). Administración
SOLUCIONARIO
Estratégica Teoría y Casos. 18ª edición. McGraw-Hill.
 Capítulos: 1 - 5
CAPÍTULO1: ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
MULTIMEDIA
RECURSOS
La globalización ha traído un cambio creciente en las tendencias, ambientes de negocio de las industrias
y las empresas. Las nuevas tecnologías han modificado las operaciones internas de las empresas
cambiando radicalmente la forma de hacer negocio.
La Administración Estratégica mediante sus teorías y técnicas pretende guiar a las empresas a saber
qué es lo que están haciendo y hacia donde van, hacer que sus administradores estén alertas para
reconocer los cambios, percibir las oportunidades y prevenir sus amenazas. En conclusión la “estrategia
empresarial” es uno de los factores más importantes que tienen los gerentes/directivos al momento de
dirigir una empresa”.
Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:
1.1. ¿Qué es una estrategia?
• La estrategia de una compañía consiste en “las medidas competitivas y los planteamientos

comerciales con los que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus
clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño
de la organización”1.
• “Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los
objetivos que se desean alcanzar”2.
1 Thomson Jr. A et al. (2008). ¿A qué nos referimos con estrategia?. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 4.
2 Estrategia. [En Línea]. Disponible en: www.definicion.org/estrategia.[Consulta 15-03-2012].

ÍNDICE
Dentro de la administración estratégica, se distinguen dos tipos de estrategias empresariales:
PRELIMINARES
Estrategia de negocio – se basa en la manera que tiene la empresa de competir con un sector mercado
particular. Responde a la pregunta ¿De qué manera ha de competir la compañía?
Estrategia corporativa – Comprende los sectores y mercados en los que la empresa decide competir. ¿En
qué industrias debe competir la empresa?.
BIMESTRE
Estimado alumno ahora que ya conoce los conceptos e importancia del estudio de la Administración
PRIMER
Estratégica, para afianzar los conocimientos adquiridos le sugiero leer el caso de McDonald´s.
Lectura complementaria:
Leer la cápsula 1.1 del libro básico e identifique las estrategias usadas por
SEGUNDO
BIMESTRE
McDonald´s.
Felicitaciones por el trabajo realizado. Ahora es momento de revisar otros temas de estudio.
SOLUCIONARIO
Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva
Una estrategia creativa y distinta que aleje a la empres de sus rivales y genere “ventaja competitiva” es la
vía más confiable para obtener mayores ganancias.
¿Qué entiende por ventaja competitiva?
MULTIMEDIA
RECURSOS
Lea los siguientes ejemplos de empresas exitosas, con el fin de que identifique la ventaja competitiva de
cada una de las empresas citadas:
• Wal – Mart Bajos costos
• Coca Cola Mejor sabor – diferenciación
• Mercedes Benz Prestigio
• Jhonson & Jhonson Confiabilidad
Estimado estudiante, luego de revisar los ejemplos citados puede darse cuenta que todas estas empresas
posen características que las distinguen ante otras empresas del mismo sector o mercado, a esto se le
llama “ventaja competitiva”.
Existen varias formas de obtener ventaja competitiva: diferenciación, coste y enfoque. En el texto básico
paginas 6-8 usted podrá analizar los cuatro planteamientos estratégicos para conseguir una ventaja
competitiva sustentable.
En la figura 1.1 del texto básico se muestran los elementos que deben buscarse para identificar las
acciones básicas de la estrategia de una compañía.

ÍNDICE
Teoría para recordar:
PRELIMINARES
Todas estas acciones identifican claramente por dónde y cómo la empresa ha
planteado sus estrategias.
Las condiciones cambiantes del mercado, el avance de la tecnología, competidores, el
cambio de
Las condiciones necesidades
cambiantes y preferencias
del mercado, de los
el avance de clientes, las oportunidades
la tecnología, competidores,emergentes
el cambio de
en el mercado hacen que las empresas siempre estén modificando sus estrategias.
necesidades y preferencias de los clientes, las oportunidades emergentes en el mercado hacen que las
BIMESTRE
empresas
Lasiempre esténde
modificando sus estrategias.
PRIMER
estrategia una compañía no es algo estático sino un proceso que debe
adaptarse a las condiciones que se presentan, así como también las estrategias
La estrategia
puedende una
sercompañía no es o
temporales algo a estático
largo sino un proceso
plazo, que debe
todos estos adaptarse ageneran
elementos las condiciones
una
que se presentan, así como
característica también
evolutiva de lalasestrategia.
estrategias pueden ser temporales o a largo plazo, todos estos
elementos generan una característica evolutiva de la estrategia.
La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en otra reactiva.
SEGUNDO
BIMESTRE
La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en otra reactiva.
Con el siguiente gráfico usted podrá aprender que la estrategia de una compañía
evoluciona con el tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente
Con el siguiente gráfico usted podrá aprender que la estrategia de una compañía evoluciona con el
externo.
tiempo y se debe adaptar a los cambios que se dan en el ambiente externo.
SOLUCIONARIO
Acciones proactivas
Acciones generen ventaja
competitiva
ESTRATEGIA
MULTIMEDIA
RECURSOS
Acciones reactivas
Acciones inesperadas
Fuente: Texto
Fuente: texto básico
básico
Elaboración:
Elaboración: MaríaMahauad
María Dolores Dolores Mahauad
1.2. Relación
1.2. entre la estrategia
Relación y el modelo
entre la estrategia demodelo
y el negocios
dede una compañía
negocios de una compañía
El modelo
El modelo comercialcomercial
o modeloodemodelo
negocios deestá
negocios está relacionado
relacionado con la forma con
comolalas
forma comologran
empresas las
empresas
conseguir utilidadeslogran conseguir
y la forma como lautilidades
estrategia ypuede
la forma como
producir la estrategia
ingresos puede
capaces de cubrirproducir
los costos
3
ingresos capaces
y generar ganancias .3 de cubrir los costos y generar ganancias .
Leer Leer
la cápsula 1.2 del libro
la Cápsula 1.2 básico e identifique
del libro básico e los modelos de
identifique losnegocios
de modelos a
los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
negocios a los que pertenece Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio.
Felicitaciones, usted ha contrastado el modelo de negocios de ambas empresas, esto ayudará a

Felicitaciones,
diferenciar los modelos usted hacompañía
que una contrastado el modelo
puede adoptar.de negocios de ambas empresas, esto
ayudará a diferenciar los diferentes modelos que una compañía puede adoptar.
3 Eras, M. (2012). Administración Estratégica, Guía didáctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.

3
Eras, M. (2012). Administración Estratégica, Guía didáctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.
ÍNDICE
1.3. ¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?
PRELIMINARES
Con el fin de distinguir una buena estrategia respecto a una equivocada o inútil es necesario hacerse las
siguientes preguntas:
1. ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
2. ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
BIMESTRE
PRIMER
3. ¿La estrategia genera un mejor desempeño?
Una estrategia exitosa genera siempre una ventaja competitiva sustentable que diferencia la empresa de
las demás empresas del mismo sector. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia
es una “estrategia ganadora”: la prueba de ajuste, de la ventaja competitiva y la prueba del desempeño.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante le invito a leer las páginas 12 – 14 con el fin de identificar cada una de las pruebas
descritas anteriormente.
1.4. ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?
SOLUCIONARIO
Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar
a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero.
MULTIMEDIA
RECURSOS
BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIÓN = BUENA ADMINISTRACIÓN
A lo largo de los siguientes capítulos usted podrá tener un panorama amplio de lo que todo estudiante
de administración y aspirante a directivo necesita saber sobre la elaboración y ejecución de estrategias.
Los invito a seguir con el mismo entusiasmo.
Interacción virtual:
Ingresar periódicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer

los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temáticas; el diseño de esta
herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compañeros y tutores, así como acceder
a documentos complementarios que refuerzan los temas tratados.

ÍNDICE
Autoevaluación 1
PRELIMINARES
Señor estudiante sírvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen
un medidor del autoaprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las
cuestiones correspondientes para reforzar sus conocimientos y, de ser necesario contacte a su
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
Escriba en el paréntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, según corresponda a cada uno de
los siguientes planteamientos.
1. ( ) La estrategia es un plan de acción en gran escala que marca una dirección para una
organización.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Las empresas deben elegir las estrategias que consideren les permitirán conseguir
una ventaja competitiva sustentable.
3. ( ) La estrategia de una compañía es un proceso que se modifica anualmente para que
SOLUCIONARIO
tenga éxito.
4. ( ) Los elementos reactivos que componen una estrategia se basa en las acciones propias
de la empresa.
5. ( ) La ventaja competitiva es la base del desempeño superior al promedio en lo rentable
MULTIMEDIA
RECURSOS
y financiero.
6. ( ) Una estrategia es proactiva cuando los elementos estratégicos ideados y ejecutados

se relacionan con lo planeado.
7. ( ) Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas una de ellas es la prueba
financiera.
8. ( ) La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes

reactivos
9. ( ) Las empresas deben elegir estrategias que han sido utilizadas por empresas exitosas.
10. ( ) Las condiciones cambiantes del entorno obligan a los directivos a mantener las
mismas estrategias durante un lapso de tiempo.
De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el SOLUCIONARIO que
consta al final de la guía didáctica.
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPÍTULO 2: PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
PRELIMINARES
Una buena meta es como un ejercicio exhaustivo: te obliga a estirarte.

Mary Kay Ash
BIMESTRE
PRIMER
2.1. ¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?
En la figura 2.1 del texto básico, se detallan las 5 fases del proceso administrativo de elaboración y
ejecución de una estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante, durante el desarrollo de este capítulo se profundizará en cada una de las fases del
proceso de elaboración y ejecución de una estrategia.
2.2. Fase 1: Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales
SOLUCIONARIO
El punto de partida de todo proceso de administración estratégica es el desarrollo

de una visión estratégica y una misión del negocio.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Desarrollar una visión estratégica consiste en analizar minuciosamente sobre la dirección que debe
tomar las empresas para tener éxito. Joseph O´ Cannor4, plantea las siguientes preguntas para elaborar
una visión:
• ¿Hacia dónde vamos?
• ¿Cómo llegaremos ahí?
• ¿Qué necesitamos para tener éxito?
• ¿Cuáles son los valores que nos guíen?
• ¿Qué es lo que consideramos un éxito y cómo lo mediremos?
• ¿Cuánto tiempo nos llevará?
La definición más simple de visión es “hacia dónde vamos” el rumbo particular de la empresa con
respecto a producto/mercado/cliente/tecnología.
En la tabla 2.1 del texto básico se muestran aspectos de qué hacer y qué evitar al momento de desarrollar
una visión estratégica.
4 Conceptos de visión y estrategia. [En Línea]. Disponible en: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci01.

html#top [Consulta 15-03-2012].

ÍNDICE
Para que una visión estratégica funcione como herramienta administrativa valiosa debe:5
PRELIMINARES
1) Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de su empresa. y
2) Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la
empresa para el futuro.
No solo es importante dar a conocer la visión estratégica de la empresa a los empleados, lo más importante
BIMESTRE
es que los empleados comprendan, crean y se involucren en el rumbo a seguir de la empresa con el fin
PRIMER
de que esta avance en la dirección deseada. Por tal motivo la visión debe ser atractiva y fácil de recordar.
Los beneficios que otorga la exposición de una visión bien concebida son:
• Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa.
SEGUNDO
BIMESTRE
• Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido
• Es una herramienta para ganar el apoyo delos miembros de la organización ante los cambios
internos con que la visión se hará realidad.
SOLUCIONARIO
• Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos
departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa
• Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Actividad de aplicación
Estimado estudiante, hasta aquí usted ya tiene los conocimientos básicos

para redactar la visión de una empresa. Le recomiendo leer detenidamente
los ejemplos de visiones de varias empresas en la cápsula ilustrativa 2.1. del
texto básico e identifique ¿cuáles son las más adecuadas?
Buen trabajo, ahora ya está en capacidad de distinguir las visiones estratégicas más superficiales de las
más útiles desde el punto de vista administrativo.
Formulación de una declaración de misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de las
funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal
misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
5 Thomson Jr. A et al. (2007).¿Cómo se desarrolla una visión estratégica?. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 21.

ÍNDICE
Se debe vincular la visión/misión con los valores de la empresa.
PRELIMINARES
BIMESTRE
PRIMER
La visión estratégica abarca aspectos diferentes de los que aborda la declaración de

la misión:
SEGUNDO
BIMESTRE
Visión: futuro de la empresa, hacia donde se dirige.
Misión: razón de ser de la empresa.
Ejemplo: misión y visión de PRONACA6
SOLUCIONARIO
Misión: “ser una empresa que cree en su gente y en su desarrollo, líderes en calidad y seguridad
alimentaria, innovadores y creativos, con un alto sentido de responsabilidad social, preocupados por el
mantenimiento del equilibrio ambiental”.
Por lo expuesto se puede apreciar que la misión:
MULTIMEDIA
RECURSOS
 Describe e identifica la descripción del comercio actual y las necesidades que satisface la empresa.
Visión: “ser una empresa líder e innovadora en la industria alimentaria nacional e internacional,
satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad óptima y excelente servicio”.
De acuerdo al concepto citado podemos decir que la visión:
 Declara lo que desea llegar a ser en un futuro, hacia donde desea la empresa dirigirse.
Documentación adicional:
Descripción Ubicación: EVA

En el siguiente link:
Economía.unmsm.edu.pe/docentes/JNavarroL/Planeamiento/
CIASE%202%20GE.pfd, encontrará una explicación sobre misión y
visión empresarial.
Estimado estudiante, hemos terminado con éxito el estudio de la Fase 1 del proceso de elaboración
y ejecución de una estrategia: “Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores
esenciales”. Es momento de continuar con la Fase 2: Establecimiento de los objetivos. Sigan con ese
mismo entusiasmo!
6 PRONACA. Filosofía PRONACA.[En línea]. Disponible en: www.pronaca.com [Consulta 15-03-2012].

ÍNDICE
2.3. Fase 2: Establecimiento de objetivos
PRELIMINARES
Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr resultados

particulares.
BIMESTRE
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los resultados y productos
PRIMER
que la administración desea lograr. Funcionan como punto de referencia para medir operaciones de la
empresa”7.
Los objetivos deben ser: cuantificables y mesurables y contener una fecha límite para su consecución.
SEGUNDO
BIMESTRE
Es fundamental que los administradores sean capaces de establecer objetivos como herramientas para
hacer que la organización genere los mejores resultados.
SOLUCIONARIO
El establecimiento de objetivos extensos evita resultados mediocres. Según lo
mencionado por Michel Leibovitz Boys ex presidente de Pep: “Establecer objetivos
extendidos y usar incentivos de compensación para motivar a los miembros de la
organización a alcanzar los objetivos de desempeño extendido”
MULTIMEDIA
¿Qué clase de objetivos fijar?
RECURSOS
Existen dos clases de objetivos: objetivos estratégicos y objetivos financieros. En el texto básico página
30, podrán encontrar varios ejemplos de objetivos tanto financieros como estratégicos.
Luego de analizar cada uno de los objetivos estratégicos como financieros, tendrán una visión más clara
sobre la diferencia entre estos.
Las premisas a considerar, para que tanto los objetivos estratégicos como financieros reúnan las
condiciones que los hacen eficientes son:
• Un mejor desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero.
• Se necesitan establecer objetivos a corto como a largo plazo.
• Buscar perseverantemente un objetivo estratégico ambicioso.
• Es necesario establecer objetivos en todos los niveles de la organización.
• Resulta más eficaz el establecimiento de objetivos de forma descendente que ascendente8.
7 Thomson Jr. A et al. (2008).Establecer Objetivos. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 29.

ÍNDICE
PRELIMINARES
El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración
para el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de
desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y
unidades laborales individuales.
BIMESTRE
PRIMER
Estimado estudiante, analice la cápsula ilustrativa 2.3 del libro básico, en

donde se citan varios ejemplos de objetivos de empresas. Clasifíquelos en
SEGUNDO
BIMESTRE
objetivos financieros y objetivos estratégicos.
Felicitaciones! Buen trabajo. Ahora está en capacidad de redactar y diferenciar objetivos financieros y
estratégicos.
SOLUCIONARIO
Continuemos con la Fase III de la elaboración y ejecución de la estrategia.
2.4. Fase 3: Formulación de una estrategia
Para idear una estrategia se debe responder a la siguiente pregunta ¿Cómo? y tener una astucia
MULTIMEDIA
RECURSOS
emprendedora con el fin de elegir la opción más adecuada entre algunas opciones.
Es muy importante que los directivos sean flexibles, que adapten sus estrategias en función de las
condiciones cambiantes del mercado y hacer las cosas de forma distinta de los competidores, con la
finalidad de lograr una ventaja competitiva sustentable.
¿Quién participa en la elaboración de una estrategia?
El presidente ejecutivo es la persona en quien recae la responsabilidad final, sin embargo es de vital
importancia que los directivos y empleados participen al dar forma a la estrategia general de la empresa.
Idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, y la participación de todos genera una efectiva
motivación.
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
En la figura 2.2 del texto básico se destaca la jerarquía y participantes en la elaboración de una estrategia.
La tarea de elaborar una estrategia implica 4 tipos o niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa: plan para toda la empresa
2. Estrategia de negocios: acciones y planes para cada uno de los negocios en los que se ha
diversificado la empresa.

ÍNDICE
3. Estrategia de áreas funcionales: (dentro de cada unidad comercial) – acciones y planes para
manejar funciones o procesos comerciales particulares o actividades importantes dentro de un
PRELIMINARES
negocio.
4. Estrategias operativas: para unidades de operación.
BIMESTRE
PRIMER
“Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, sus metas y
desempeño y su ESTRATEGIA”
Visión estratégica + objetivos + estrategia = PLAN ESTRATÉGICO
SEGUNDO
BIMESTRE
Leer el caso 2: “La competencia entre los clubes de membresía

estadounidenses. Costco Wholesale contra Sam´s Club contra BJ´S
Wholesale en el proceso de elaboración y ejecución de una estrategia” en el
SOLUCIONARIO
texto básico pgs. C41 – C59, con el fin de tener una visión más clara sobre
las tareas de la administración estratégica.
Estimado estudiante, a través de esta lectura hemos podido descubrir las tareas esenciales de la
administración estratégica, en donde “idear la estrategia” es la parte más compleja a la que todos los
MULTIMEDIA
administradores nos enfrentamos. Sigamos adelante con la Fase IV.
RECURSOS
2.5. Fase 4: Ejecución de la Estrategia
Una buena ejecución de la estrategia requiere una excelencia operativa, el éxito de la buena ejecución
depende de las habilidades y cooperación de los gerentes y equipo de administración de la empresa.
En el texto básico página 39 se mencionan algunos aspectos importantes al momento del proceso de
ejecución de la estrategia.
2.6. Fase 5: Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos
Controlar la estrategia es un proceso constante. Supervisar los avances externos nuevos, valorar el
progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto de partida para decidirse si se debe
mantener o cambiar la visión, los objetivos o la estrategia.
Los gerentes, siempre que encuentren cambios perturbadores en su ambiente, deben cuestionar lo
adecuado de su dirección y estrategia. Controlar el proceso de ejecución de la estrategia es un proceso
constante ya que siempre se pretende mejorar.

ÍNDICE
2.7. El gobierno corporativo. Función de la junta directiva en los procesos de formulación y

ejecución de la estrategia
PRELIMINARES
Es importante que durante todo el proceso los directivos consideren los siguientes aspectos
fundamentales:
• Ser críticos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos comerciales de la empresa
BIMESTRE
• Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia
PRIMER
• Instruir un plan de compensación.
SEGUNDO
BIMESTRE
Leer la cápsula ilustrativa 2.4 “El control corporativo falla en Fannie Mae y
Freddie Mac”, con el fin de tener una visión más clara sobre las acciones que
la Junta Directiva debe lograr en el control y evaluación respecto al proceso
de elaboración y ejecución de la estrategia.
SOLUCIONARIO
Estimado estudiante, hemos terminado con el estudio del capítulo 2, en

donde usted está apto para elaborar un proceso administrativo estratégico.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Le recomiendo que visite la sección “Invetors” de la página web de Heinz
en Internet: www.heinz.com/data/pdf/missionvalues-poster.pdf y lea la
carta a los inversionistas del informe de año fiscal 2003. ¿Piensa usted que la
visión de Heinz que articuló el presidente de la junta y ejecutivo William R.
Johnson es lo bastante clara y definida? ¿Por qué? ¿Los objetivos están bien
establecidos y son adecuados? ¿La estrategia que Johnson esboza para la
empresa está bien definida y es la adecuada? Si usted fuese un inversionista,
¿estaría satisfecho con lo que dice Johnson acerca del rumbo, objetivos de
desempeño y estrategia de la compañía?
Ingresar periódicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer los

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facilita al estudiante interactuar con sus compañeros y tutores, así como acceder a documentos
complementarios que refuerzan los temas tratados.

ÍNDICE
Autoevaluación 2
PRELIMINARES
Estimado estudiante sírvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados constituyen
un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir discrepancias, vuelva a repasar las
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
Escriba en el paréntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, según corresponda a cada uno de
los siguientes planteamientos.
1. ( ) La visión estratégica encamina a una organización en un rumbo en particular, traza

una ruta estratégica y moldea la identidad organizacional.
SEGUNDO
BIMESTRE
1. ( ) El propósito real de la misión estratégica es servir como herramienta administrativa
para dar a la empresa un sentido de dirección.
2. ( ) Los objetivos financieros de una empresa bien establecidos son cuantificables y
SOLUCIONARIO
contienen una fecha límite para su consecución.
4. ( ) En las compañías diversificadas existen cuatro tipos o niveles de estrategia: estrategia

corporativa, estrategia comercial, estrategia de financiera y estrategias operativas.
5. ( ) Evaluar el desempeño e iniciar los ajustes correctivos de la estrategia ejecutada es la
MULTIMEDIA
RECURSOS
quinta fase del proceso de elaboración y ejecución de la estrategia.
6. ( ) El establecimiento de objetivos es fijado solamente por la directiva para el desempeño

de la empresa.
7. ( ) Uno de los papeles de los gerentes es de buscar proactivamente las oportunidades

de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de mejor forma.
8. ( ) Dentro de la jerarquía de elaboración de una estrategia, las “estrategias operativas”

son creadas por los encargados de las principales actividades funcionales.
9. ( ) En otras palabras “plan estratégico” constituye en conjunto el establecimiento de

visión y misión así como de objetivos y el planteamiento de acciones dentro de la
empresa.
10. ( ) La evaluación y control de la estrategia es la quinta fase del proceso de elaboración y

ejecución de la estrategia, por lo tanto se la realiza al final de todo el proceso.
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑIA
PRELIMINARES
BIMESTRE
Evaluar el ambiente Evaluar el ambiente
PRIMER
externo de una empresa externo de una empresa
Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar en diversos grados los
elementos y las fuerzas de su elemento externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas
ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
SEGUNDO
BIMESTRE
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La
evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Así
como estar atentos a los potenciales avances importantes, situaciones competitivas y las proyecciones
de los posibles resultados de utilidades futuras.
SOLUCIONARIO
En la figura 3.1 del texto básico usted podrá observar el esquema general del análisis estratégico de la
situación de la compañía ante la elección de una estrategia.
3.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa
La clave está en pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo inmediato para lo cual
MULTIMEDIA
se utilizan herramientas, conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características
RECURSOS
de la industria como son: intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones
de mercado, las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo y la futura
perspectiva de utilidades.
En la figura 3.2 del texto básico se observa los componentes del macro ambiente de una empresa.
3.2. Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa
El análisis del macro ambiente se lo desarrolla bajo 7 preguntas, las mismas que dan al gerente el
conocimiento necesario para idear estrategias que se ajusten a la situación externa de la empresa:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene
cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva
y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una
posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

ÍNDICE
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
PRELIMINARES
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
3.3. Pregunta 1: ¿ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
Identificar las características económicas predominantes de la industria y formarse una idea clara del
panorama industrial es una función importante en la determinación del potencial de la industria.
BIMESTRE
PRIMER
Cada industria difiere de otra en relación a factores como: tamaño del mercado, tasa de crecimiento,
alcance geográfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores,
capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oferta y la demanda y las
oportunidades de crecimiento.
SEGUNDO
BIMESTRE
3.4. Pregunta 2: ¿qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
qué intensidad tiene cada una?
El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta más poderosa para diagnosticar
de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e
SOLUCIONARIO
importancia de cada una. Permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad9.
Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas
quedarían configuradas como sigue:
MULTIMEDIA
1. (F1) Poder de negociación de los clientes.
RECURSOS
2. (F2) Poder de negociación de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.
En la figura 3.3 del texto básico, encontrará el modelo de competencia de cinco fuerzas: una herramienta
analítica clave.
Es importante aplicar armas competitivas que puedan esgrimirse ante los rivales. La tabla 3.2 ofrece
“armas” más comunes para competir contra los rivales”
La intensidad de la rivalidad varía de empresa a empresa, y depende de factores como: proveedores,

sustitutos, compradores y empresas de nueva participación. La figura 3.4 explica cada uno de estos
factores.
9 Análisis Porter de las cinco fuerzas. [En línea]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_
cinco_fuerzas. [Consultado 23-03-2012].

ÍNDICE
PRELIMINARES
Estimado estudiante, lea las páginas 56 – 71 en donde usted podrá analizar
cada uno de los factores que afectan el grado de rivalidad. Realice un cuadro
conceptual sobre los elementos que intervienen en cada uno de ellos. Cite
ejemplos que le pueden servir de guía para su estudio.
BIMESTRE
PRIMER
3.5. Pregunta 3: ¿qué factores promueven en el cambio en la industria y qué efectos tendrán?
Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de una industria y a pronosticar sus
efectos en la rentabilidad futura de la industria es crucial para todas las empresas.
SEGUNDO
BIMESTRE
El análisis del ambiente para detectar cambios permitirá que los administradores anticipen cambios en
la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía.
El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a
SOLUCIONARIO
la industria y sus condiciones competitivas. El análisis estratégico de la dinámica de la industria abarca
tres pasos:
1) Identificar los impulsores del cambio
2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la
MULTIMEDIA
industria más o menos atractiva; y,
RECURSOS
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del
cambio anticipado.
El análisis de los impulsores del cambio ayuda a los gerentes a comprender los
cambios y las estrategias a incluir para que la empresa siga adelante.
En la tabla 3.3 del texto básico se detallan los impulsores de cambio más comunes en las industrias.
Estimado estudiante, lea las páginas 72 – 75 en donde usted podrá identificar

los impulsores del cambio de una industria. Identifique las características de
cada uno de estos.

ÍNDICE
Excelente trabajo, ahora usted se encuentra en la capacidad de identificar los diferentes impulsores
de cambio de una industria, los mismos que le van ayudar a prepararse para los impactos del cambio
PRELIMINARES
anticipado en el que se encuentran inmersas todas las empresas.
3.6 . Pregunta 4: ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no?
Una técnica para revelar la posición competitiva de los rivales en el mercado es la ubicación de grupos
BIMESTRE
estratégicos, la misma que ayuda a comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por
PRIMER
separado o por grupo.
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos se describe en:
1. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables ejemplo (precio/calidad).
3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.
SOLUCIONARIO
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico con tamaños proporcionales a las dimensiones de
la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.
Los mapas de grupos estratégicos revelan qué empresas son competidoras

cercanas y cuáles lejanas.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Estimado estudiante, analice el mapeo de grupos estratégicos de la Cápsula

ilustrativa 3.1. Elabore un mapeo de grupos estratégicos de cadenas de
supermercados, que se encuentren en su ciudad con la finalidad de observar
cuales son los rivales más peligrosos.
Muy buen trabajo, espero que con esta actividad usted haya podido comprender mejor sobre la
herramienta del mapeo la misma que es de mucha ayuda para el análisis de la competencia.
3.7. Pregunta 5: ¿qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Cómo dice un refrán: “Es mejor saber más de los competidores que lo que ellos saben de nuestra empresa”.
Tener información confiable sobre los rivales ayuda a la compañía a saber que clase se estrategia debe
aplicar para defenderse de las estrategias que aplican éstos y si los movimientos son una anticipación de
algunas estrategias ofensivas que vendrán luego o la oportunidad que pueden proporcionar los errores
o fallas de los competidores10.

ÍNDICE
Para anticiparse a los movimientos de los rivales, los autores del texto básico recomiendan hacerse las
siguientes preguntas:
PRELIMINARES
• ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados?
• ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena
estrategia?
BIMESTRE
• ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen
PRIMER
destinados a perder terreno?
• ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en
los cinco años siguientes?
SEGUNDO
BIMESTRE
• ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado?
• ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan grandes
movimientos para incrementar sus ventas y participación de mercado en una región geográfica
particular?
SOLUCIONARIO
• ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos
segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?
• ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una
adquisición y tienen los recursos financieros para hacerlo?
MULTIMEDIA
RECURSOS
3.8. Pregunta 6: ¿cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores principales de éxito (FPE) representan los elementos particulares de la estrategia, los
atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados que representan el éxito o el
fracaso competitivo11.
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja competitiva, sustentabilidad en
el largo plazo. Se debe crear la estrategia en función de estos factores.
Los FPE, están relacionados con:
• Tecnología
• Fabricación
• Distribución
• Marketing
• Habilidades y capacidades

ÍNDICE
3.9. Pregunta 7: ¿ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?
PRELIMINARES
Si las perspectivas de la generación de utilidades de la industria son superiores al promedio, se dirá que
la industria es atractiva.
En la página 84 del texto básico se consideran cinco factores para evaluar el ambiente competitivo con
el fin de emplear estrategias tanto defensivas como sustentables para la empresa.
BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 3
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. Escriba en el paréntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, según corresponda a cada
uno de los siguientes planteamientos.
1. ( ) El ambiente industrial y competitivo inmediato es el que tiene mayor efecto en la

formación de la estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) La intensidad de las presiones competitivas de la presencia de productos sustitutos
proviene de tres factores, uno de ellos es: Si los sustitutos están disponibles con
facilidad y con precios altos.
SOLUCIONARIO
3. ( ) Fuerzas competitivas se denominan a los agentes de cambio más poderosos, porque
tienen la mayor influencia en el remodelamiento del panorama de una industria y en
la alteración de las condiciones competitivas.
4. ( ) Es importante que las empresas sepan lo que hacen los competidores, cuáles son
sus puntos fuertes y débiles a fin de que prepare acciones estratégicas eficaces y
MULTIMEDIA
RECURSOS
eficientes.
5. ( ) La mayor cantidad de las fuerzas competitivas se originan en el exterior del macro

ambiente de la empresa.
6. ( ) El beneficio real del análisis de las fuerzas competitivas es ayudar a los gerentes a
evaluar la eficacia de las estrategias.
7. ( ) Es necesario que los gerentes utilicen el “mapa de grupos estratégicos” aún cuando
sus competidores sean pocos en el mercado.
8. ( ) Los mapas de grupos estratégicos revelan qué empresas son grandes o pequeñas.
9. ( ) Los gerentes deben analizar y examinar lo que hacen las empresas exitosas y copiar
sus estrategias con la finalidad de crecer rápidamente en el mercado.
10. ( ) Se llaman factores claves para el éxito a los diferentes atributos, competencias,
capacidades competitivas y logros comerciales.

ÍNDICE
2. Respecto a la industria de helados, ¿cuál, o cuáles, de los siguientes factores calificaría como
posible fuerza competitiva capaz de generar cambios fundamentales en la estructura y
PRELIMINARES
ambiente competitivo de la industria?
a) Ventas crecientes de helado de yogur y conos
b) La posibilidad de que entren más fabricantes de helado en el mercado
BIMESTRE
c) Interés creciente de los consumidores en las opciones de postres bajos en calorías/grasas/
PRIMER
sin azúcar.
d) Un descenso en las compras de productos de helados
e) Aumento de los precios de la leche, azúcar y otros ingredientes de los helados
SEGUNDO
BIMESTRE
f ) La decisión de aumentar precios en 10%
g) La decisión de la competencia en añadir cinco nuevos sabores a su línea de productos.
SOLUCIONARIO
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPÍTULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA

EMPRESA
PRELIMINARES
Estimados estudiantes dentro de este capítulo, los autores del texto básico analizan las diferentes
técnicas de evaluación centradas en seis preguntas:
1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa
BIMESTRE
PRIMER
2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?
3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las
amenazas externas a su bienestar externo?
SEGUNDO
BIMESTRE
4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una
propuesta de valor atractiva para el cliente?
5. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?
SOLUCIONARIO
6. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la administración?
4.1. Pregunta 1: ¿qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?
Se debe evaluar a la estrategia desde dos puntos de vista: cualitativo (cobertura, coherencia interna,
lógica y pertinencia) y cuantitativo, la más importante como son los resultados, esto se lo puede medir
MULTIMEDIA
RECURSOS
a través del: a) cumplimiento de los objetivos tanto estratégicos como financieros de la empresa b) si la
empresa es superior al promedio de los rivales.
Es importante en este apartado identificar los componentes de la estrategia de una empresa con un solo
giro comercial, el mismo que se lo puede observar en la figura 4.1 del texto básico.
4.2. Pregunta 2: ¿cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva
de la empresa?
Los administradores deben comprender la estrategia, aunque ésta funcione bien con el fin de que su
estrategia genere ventaja competitiva y evite errores costosos a la empresa. Cuán bien funcione una
estrategia depende en gran medida de las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con sus
recursos y capacidades.
Los recursos y capacidades de una empresa representan los activos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado.
El análisis de recursos y capacidades es una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos
de una empresa. En la tabla 4.2 del texto básico se detallan los tipos de recursos de las empresas los
mismos que los autores los dividen en dos categorías principales: tangibles e intangibles.
Para descubrir e identificar las capacidades de una empresa se utilizan dos métodos:
1) Implica ver los recursos de la empresa y considerar si se elaboraron capacidades relacionadas (y en

qué medida).

ÍNDICE
2) Adopta un planteamiento funcional en donde las capacidades se relacionan con funciones

específicas de la empresa.
PRELIMINARES
Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los recursos. Un
recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una capacidad
es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy
eficiente.
BIMESTRE
PRIMER
4.3. Pregunta 3: ¿es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar
amenazas externas?
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de una industria o empresa es la
SEGUNDO
BIMESTRE
parte más importante, ya que este análisis representa una radiografía general de la compañía así como
también una visión general de las oportunidades y amenazas del mundo externo.
Tanto las fortalezas como debilidades son internas de la empresa; mientras que, las oportunidades y
amenazas son externas.
SOLUCIONARIO
En la tabla 4.3 del texto básico, usted podrá observar diferentes ejemplos para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Un aspecto importante a considerar es que no solo basta con listar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, lo esencial de este análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la
MULTIMEDIA
situación de la empresa así como traducirlas en acciones estratégicas para mantener nuestras fortalezas,
RECURSOS
mejorar y hacer correctivos de las debilidades, aprovechar de las oportunidades e implementar acciones
defensivas sobre las amenazas.
En la figura 4.2 del texto básico, usted puede analizar los cuatro pasos para el análisis FODA: Identificar,
llegar a conclusiones y establecer estrategias.
Estimados estudiantes, para el análisis FODA se recomienda utilizar una plantilla en donde usted
ordenadamente pueda ir redactando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Aquí se
ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Variables estructurales internas de difícil
eliminación o reducción (estrategias a largo
F2 plazo).
F3 D-
D-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Permanentes
O2 (No asociadas a nuestras debilidades)
O3 A-
A-

ÍNDICE
Circunstanciales
PRELIMINARES
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-
Fuente: www.matrizfoda.com
Elaborada por: Maria Dolores Mahauad
BIMESTRE
PRIMER

Con la lectura del archivo: “Análisis FODA” usted podrá tener una
visión más general en este tema. Por favor puede remitirse al
siguiente link:
SEGUNDO
BIMESTRE
w w w.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/983/9/
Anexo2MatrizFoda.pdf.
¿Cómo le fue con la lectura? Le resultó fácil interiorizar la explicación del Análisis FODA, ¿verdad?.
SOLUCIONARIO
4.4 Pregunta 4: ¿los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales
clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?
Los precios son un factor muy vulnerable dentro de una organización, mientras estos sean más
competitivos en relación a los rivales, la empresa logrará tener una ventaja competitiva con respecto
MULTIMEDIA
al precio de los productos y en conclusión mayor número de clientes. Como mencionan los autores del
RECURSOS
libro básico “Una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la posición comercial
de una empresa es la competitividad de sus precios y costos en relación con los rivales de la industria”12.
Existen dos herramientas útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos:
a) Cadena de valor
b) Benchamarking o (puntos de referencia)
Cadena de valor en una empresa
“La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las
actividades de soporte”13.
En la figura 4.3 del texto básico, describe el papel fundamental de la cadena de valor, así como identifica
las actividades que comprenden la misma: actividades primarias y de apoyo.
Vamos a citar un ejemplo para una mayor comprensión de este tema:
12 Thomson Jr. A et al. (2008).Pregunta 3:¿Los precios y costos de la empresa son competitivos”. México: Edit. McGraw-Hill
Interamericana, p. 109.
13 Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p.
110.

ÍNDICE
La forma de diseñar un producto depende de cada empresa, sin embargo todas las actividades por las
que pasa un bien para ser elaborado genera costos, es aquí donde las empresas tienen que ser 100%
PRELIMINARES
eficientes para reducir los costos y poder competir en precios.
“El análisis de la cadena de valor e indicadores de competitividad permiten: generar datos para comparar
los costos importantes de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales y detectar
las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos, para realizar correcciones o
eliminación de actividades inútiles que generan costos elevados”14.
BIMESTRE
PRIMER
Para una mayor comprensión del tema, remítase al texto básico páginas
111-112: “Sistema de cadena de valor de toda una industria” analice los
aspectos a considerar dentro de la cadena de valor para lograr una ventaja
SEGUNDO
BIMESTRE
competitiva en costos.
Con la lectura previa y para reforzar lo aprendido le invito a trabajar en lo siguiente:
SOLUCIONARIO
Estimado estudiante analice la cápsula ilustrativa 4.1 sobre los costos

estimados de la cadena de valor de Just Coffee, productor de café ogánico
MULTIMEDIA
RECURSOS
de comercio justo, e indique ¿en qué actividades de la cadena de valor se
está generando costos excesivos y en cuales no?
Muy bien! Ahora continuamos con el siguiente tema.
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa
son adecuados
“El Benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeño de

una función o actividad particular representa la “mejor práctica” cuando se toman en
cuenta tanto su costo como eficacia” (Thompson Jr. A.; Strickland III, A.J. y Gamble,
J. (2007)
En las páginas 112 del texto básico analice el caso de Xerox, la primera
empresa en emplear el benchmarking, después de la entrada de los
japoneses como competencia fuerte.

ÍNDICE
Esta lectura le permitió comprender mejor sobre el benchmarking. Es importante considerar algunas
opciones estratégicas para remedir una desventaja en costos o eficiencia como costos relacionados con
PRELIMINARES
proveedores y distribución:
En el texto básico en las páginas 115 y 117 constan estas opciones estratégicas de mejora.
4.5. Pregunta 5: ¿la empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales
rivales?
BIMESTRE
PRIMER
Con la finalidad de conocer la posición competitiva en la que se encuentra una empresa, es necesario
realizar una evaluación de la posición y fortalezas competitivas, respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿Dónde se ubica la empresa en relación con sus competidores en cada uno de los factores
importantes que determinan el éxito comercial?
SEGUNDO
BIMESTRE
• ¿La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relación con sus principales
competidores?
Las evaluaciones cuantitativas de la fortaleza competitiva, usadas en la tabla 4.4 del texto básico, indican
SOLUCIONARIO
los lugares donde una empresa es fuerte o débil y permiten crear la capacidad de defender o mejorar su
posición comercial.
La estrategia competitiva de una empresa debe construirse en torno a sus fortalezas
MULTIMEDIA
competitivas y dedicarse a mejorar las áreas donde es competitivamente vulnerable.
RECURSOS
Cuando una compañía tiene fortalezas competitivas importantes en áreas donde
uno o más rivales son débiles se deben considerar acciones de ofensiva y cuando
una empresa tiene debilidades competitivas importantes en áreas donde uno o
más rivales son más fuertes, debe considerar acciones defensivas para mitigar su
vulnerabilidad.
4.6. Pregunta 6: ¿qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte
de la administración?
“Conocer a profundidad los problemas estratégicos a los que se enfrenta la compañía es fundamental para
proceder a diseñar una estrategia efectiva. Para esto es importante contar con un análisis competitivo de
la compañía y de la industria”15.
Existen algunos problemas que deben resolverse lo antes posible, esta lista de preocupaciones se
detallan en la página 122 del texto básico, esta lista se basa en la forma de hacer algo, qué hacer sobre
algo y si se debe hacer algo.

ÍNDICE
PRELIMINARES
Un buen análisis de la situación de la empresa, así como los buenos análisis de la
industria son un requisito valioso para una buena elaboración de estrategia.
BIMESTRE
PRIMER
Ingresar periódicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer los
anuncios que presenta el profesor con respecto a las temáticas; el diseño de esta herramienta
facilita al estudiante interactuar con sus compañeros y tutores, así como acceder a documentos
complementarios que refuerzan los temas tratados.
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 4
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1) Escriba en el paréntesis una (V) si es verdadero y una (F) si es falso, según corresponda a cada
1. ( ) Los planteamientos competitivos de la empresa deben ser lo primero que se debe

investigar para saber cómo funciona la estrategia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) El FODA es una herramienta sencilla para ponderar las capacidades y deficiencias de
los recursos externos de una empresa y sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas a su bienestar.
SOLUCIONARIO
3. ( ) La cadena de valor de una empresa posee dos categorías de actividades una de ellas
son las actividades de refuerzo.
4. ( ) Imitar las prácticas para bajar costos de las actividades de la cadena de valor es un
proceso sencillo, que permite verificar los resultados en forma inmediata.
MULTIMEDIA
RECURSOS
5. ( ) Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los obstáculos
estratégicos en el cambio del éxito financiero y competitivo de la empresa.
6. ( ) Un ejemplo de competencia básica es una “buena capacidad de servicio posterior a la

venta”.
7. ( ) ¿Las oportunidades pueden ser controladas por las empresas?
8. ( ) Mientras más se eleven los costos de una empresa respecto de sus rivales, mayor será
la demanda de productos por parte de los consumidores.
9. ( ) Los costos y márgenes de los distribuidores y minoristas de una compañía forman

parte del precio final que paga el consumidor.
10. ( ) El benchmarking compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de

valor de diferentes empresas con la finalidad de conocer quien tiene los mejores
precios.

ÍNDICE
2) Analice la industria textil del Ecuador. Mencione en la siguiente matriz FODA, cada una de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas.
PRELIMINARES
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
BIMESTRE
PRIMER
De acuerdo a lo trabajado en el análisis FODA, elabore estrategias de mejora.
ESTRATEGIA DE
DEBILIDADES ACTIVIDADES RECURSOS/RESPONSABLES
MEJORA
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
Ya falta un solo capítulo para terminar el primer bimestre, ánimo, siga adelante para terminar con éxito
todo este bimestre.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPÍTULO 5: LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ¿CUÁL EMPLEAR?
PRELIMINARES
Las cinco estrategias Las cinco estrategias
BIMESTRE
PRIMER
competitivas genèricas competitivas genèricas
5.1. Las cinco estrategias competitivas genéricas
En este capítulo se describen las cinco opciones básicas de estrategia competitiva.
SEGUNDO
BIMESTRE
Pero ¿cuál aplicar? Es una de las tareas de los gerentes, con el fin de conseguir una ventaja competitiva
para su empresa.
“La estrategia competitiva”, se trata de ser diferente, esto significa elegir deliberadamente un desempeño
distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar un mezcla única de valor.16
SOLUCIONARIO
En la figura 5.1 del texto básico se describen las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una
persigue una posición de mercado distinta.
La diferencia fundamental entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si es amplio o
limitado, y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la diferenciación de productos.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Opciones posibles de las diferentes estrategias genéricas
OPCIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO QUE SE PERSIGUE

OBJETIVO COMERCIAL COSTOS BAJOS DIFERENCIACIÓN
Liderazgo total en
Mercado total Liderazgo total en costos bajos
diferenciación
Liderazgo dirigido en costos Liderazgo dirigido en
Segmento o nicho de mercado
bajos diferenciación
Fuente: Eras, M. (2012). Administración Estratégica, Guía didáctica. Loja-Ecuador: UTPL.
Elaborado por: María Dolores Mahauad Burneo.
5.2. Estrategia de costos bajos
Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando ser eficaces, reduciendo sus costos de
operación/cadena de valor de los productos y/o servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en
cuenta la calidad y características que los compradores consideran esenciales del producto y /o servicio.
Los autores del texto básico, describen dos opciones para conseguir una ventaja en costos bajos:
a) Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor
b) Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar actividades generadoras
de costos.
16 Harvard Business Review, (2008).¿Qué es la estrategia? Por Michael Porter.[En línea].Boston. Disponible en: http://es.scribd.
com/doc/49505369/QUE-ES-LA-ESTRATEGIA .[Consulta 28-03.2012].

ÍNDICE
PRELIMINARES
En las páginas 134 -140 del texto básico se describen los dos planteamientos
para asegurar una ventaja de costos, sus ventajas y desventajas. Analice
cada una de ellas.
BIMESTRE
Mediante la lectura comprensiva de este apartado, usted podrá desempeñar actividades que añadan
PRIMER
valor a su empresa, siendo 100% eficaces. Con la lectura previa, realice la siguiente actividad.
SEGUNDO
BIMESTRE
Estimado estudiante analice la cápsula ilustrativa 5.1 sobre cómo administró
Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos
sobre las cadenas de supermercados rivales.
SOLUCIONARIO
El producto y/o servicio que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe
contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores
MULTIMEDIA
RECURSOS
potenciales; el precio bajo, por sí solo, no siempre es importante para los clientes.
5.3. Estrategias de diferenciación amplia
La estrategia de diferenciación amplia consiste en ser vistos para nuestros clientes como únicos.
La estrategia de diferenciación debe ser sostenible y única, difícil de imitar, de manera que sea valiosa
para los clientes, con la finalidad de que genere una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
La diferenciación exitosa permite que una empresa:
a) Fije un precio mayor por su producto.
b) Aumente las ventas unitarias.
c) Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.
Sin embargo, esta estrategia pueden fallar si los compradores no valoran la característica única del
producto y/ o servicio. Las oportunidades de diferenciación existen en todas las actividades de la cadena
de valor de una industria, sin embargo, la empresa debe concentrar en los impulsores de cualidades
únicas, los mismos que son factores que ejercen efectos fuertes de diferenciación. En la figura 5.3 del texto
básico, se describen los impulsores de cualidades únicas, claves para crear una ventaja de diferenciación.

ÍNDICE
En las páginas 147 y 148 del texto básico se describen las actividades para un mejor funcionamiento de
la estrategia de diferenciación así como también los peligros que pueden generar a la empresa.
PRELIMINARES
5.4. Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado)
El objetivo de esta estrategia es desempeñar un trabajo eficaz concentrando su atención a una porción
del mercado total, esto se puede definir por su singularidad geográfica, por los requisitos especializados
en el uso del producto o por los atributos especiales que este tenga.
BIMESTRE
PRIMER
En la página 151 del texto básico, lea sobre la experiencia de Vizio, quién
aplicó su estrategia dirigida en costos bajos y la cápsula ilustrativa 5.3 en
donde Progressive aplico la estrategia dirigida de diferenciación. Analice las
SEGUNDO
BIMESTRE
diferencias e identifique las fortalezas de cada una.
Luego de haber analizado estos ejemplos, usted puede identificar las características específicas que
describen a la estrategia dirigida o de nicho de mercado.
SOLUCIONARIO
5.5. Estrategias de proveedores de mejores costos
Las estrategias de proveedores de mejores costos se ubican entre una ventaja de costos bajos y una
ventaja de diferenciación, como se observa en la tabla 5.1 del texto básico.
MULTIMEDIA
La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los compradores más valor por su dinero mediante
RECURSOS
la satisfacción de los deseos del comprador por características/desempeño/calidad/servicio y cobrar un
precio menor por estos atributos en comparación con los rivales con productos semejantes.
Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos porque los atributos
adicionales implican más costos y ambas se dirigen a porciones de mercado visiblemente distintas. En la
página 154 del texto básico se detalla cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor así como
los riesgos que genera.
En la cápsula ilustrativa 5.4, se describe la estrategia de proveedor del mejor

costo de Toyota para su línea Lexus.
Luego de haber analizado este ejemplo, usted puede ya identificar las características específicas que
describen a la estrategia de proveedor del mejor costo y tener una visión amplia entre la diferencia de la
estrategia de costos bajos y la estrategia de proveedor del mejor costo.

ÍNDICE
5.6. Resumen de características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas
PRELIMINARES
Estimado estudiante lea detenidamente la tabla 5.1 sobre las características de las cinco estrategias
competitivas genéricas con la finalidad de que usted pueda ver las diferencias, así como también como
cada una de estas estrategias alcanza el objetivo estratégico.
BIMESTRE
PRIMER
Lea y analice el caso 5 del texto básico: Apple Inc, en 2010, ¿Pueden los
rivales vencer su estrategia? ¿Cuál fue la estrategia de Apple Inc. ¿ Es fácil
de imitar?
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión de las estrategias
competitivas genéricas.
SOLUCIONARIO

En el siguiente link, encontrará un resumen sobre las estrategias
genéricas de Michael Porter. http://www.crecenegocios.com/
estrategias-genericas-de-michael-porter/
MULTIMEDIA
RECURSOS


ÍNDICE
Autoevaluación 5
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Una ventaja competitiva implica dar a los compradores un producto o servicio que
permite percibirlo como si tuviera un valor superior al de la competencia.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Una ventaja de costos bajos tiene como objetivo mejorar el precio que tienen los
competidores y atraer a los compradores sensibles al precio.
3. ( ) La diferenciación amplia es la única estrategia que genera una ventaja competitiva.
SOLUCIONARIO
4. ( ) Una ruta para conseguir una ventaja competitiva mediante una estrategia de
diferenciación amplia es: incorporar características que aumenten la satisfacción del
cliente aunque éste suba significativamente el precio de venta.
5. ( ) Un riesgo potencial de una estrategia dirigida es el hecho que se den cambios en las
MULTIMEDIA
RECURSOS
preferencias y necesidades de los miembros del nicho de mercado elegido.
6. ( ) Al elevar el costo del producto por su diferenciación, los gerentes deben pasar ese
valor al precio final que pagan los consumidores.
7. ( ) “Segmento de mercado” se define por su singularidad geográfica.
8. ( ) La estrategia dirigida o nicho de mercado pretende asegurar una ventaja competitiva

con un producto diseñado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un
grupo definido de compradores.
9. ( ) La clave para sustentar una estrategia dirigida de costos bajos es de reducir costos y
concentrarse en características diferenciadoras.
10. ( ) Una estrategia de diferenciación amplia debe enfocarse en atributos y atractivos con
costos menores que los rivales.

ÍNDICE
2 ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas cree que emplean las siguientes empresas? (Realice las
investigaciones que juzgue necesarias en los diversos sitios de internet de las compañías para
PRELIMINARES
obtener y sustentar las respuestas)
• División Saturn de General Motors
• Abercrombie & Fitch
BIMESTRE
• Amazon.com
PRIMER
• Home Depto
• Mary Kay Cosmetics
SEGUNDO
BIMESTRE
• USA Today.
SOLUCIONARIO
FELICIDADES, hemos terminado con éxito el primer bimestre, es importante que usted siga
manteniendo el mismo ánimo y motivación para culminar con éxito el segundo bimestre
MULTIMEDIA
RECURSOS
Ir a solucionario

ÍNDICE
SEGUNDO BIMESTRE
PRELIMINARES
6.5. Planificación para el trabajo del alumno
Tiempo
Competencias Indicadores de Actividades de estimado
Contenidos
BIMESTRE
Específicas aprendizaje aprendizaje (horas por
PRIMER
cada semana)
1. Desarrollar, Comprender las CAPÍTULO 6 • Leer Semana 1:

implementar diferentes estrategias Fortalecer la posición comprensivamente 5 horas de
y gestionar de cooperación. competitiva de una empresa: y estudiar autoestudio.
estrategias 6.5 Aplicar un acciones, momento oportuno detenidamente el
de liderazgo capítulo 6 del texto 4 horas de
proceso y alcance estratégico de las interacción.
SEGUNDO
en empresas básico.
BIMESTRE
administrativo operaciones.
nacionales para elaborar • Revisar y participar
como 6.1. Ir a la ofensiva.
y ejecutar una Opciones estratégicas para en el EVA.
multinacionales estrategia en
para el logro y mejorar la posición en el • Realizar todas
un ambiente mercado de una empresa las actividades
consecución de internacional.
la visión de la 6.2. Estrategias defensivas. propuestas en la
Evaluar el ambiente guía didáctica
SOLUCIONARIO
organización. Proteger la posición de
externo de una mercado y las ventajas • Desarrollar la
2. Identificar las empresa, empleando
fortalezas, competitivas autoevaluación de
diferentes la guía didáctica del
debilidades de herramientas. 6.3. Programar las acciones
los recursos de estratégicas de ofensiva y capítulo 6.
la empresa y Utilizar otras defensiva de una empresa • Iniciar el desarrollo
sus capacidades estrategias de la evaluación a
competitivas competitivas dentro 6.4. Fortalecer la posición de
mercado de una empresa distancia
y las del ambiente global
MULTIMEDIA
RECURSOS
oportunidades de una empresa o mediante el alcance de sus
y amenazas industria. operaciones
externas de la Analizar las diferentes 6.5. Estrategias horizontales de
organización. estrategias y su fusión y adquisición
3. Adoptar posible aplicación en 6.6. Estrategias de integración
una cultura el ámbito empresarial vertical
corporativa de internacional.
liderazgo, claves 6.7. Estrategias de
para una buena subcontratación.
ejecución de Reducir el alcance de las
estrategias. operaciones
6.8. Alianzas estratégicas y
asociaciones.

ÍNDICE
Tiempo
Contenidos
PRELIMINARES
cada semana)
CAPÍTULO 7 • Leer Semana 2:

Estrategias para competir en los comprensivamente 6 horas de
mercados internacionales y estudiar autoestudio.
detenidamente el
7.1. ¿Por qué las empresas capítulo 7 del texto 4 horas de
deciden entrar en mercados básico interacción.
BIMESTRE
extranjeros?
PRIMER
• Revisar y participar
7.2 ¿Por qué competir en el en el EVA
extranjero complica el diseño
de estrategias? • Realizar todas
las actividades
7.3 Conceptos de competencia propuestas en la
multinacional y competencia guía didáctica
global
• Desarrollar la
SEGUNDO
BIMESTRE
7.4 Opciones estratégicas para autoevaluación de
entrar y competir en los la guía didáctica del
mercados extranjeros capítulo 7
7.5 Competir • Continuar con
internacionalmente. el desarrollo de
Los tres principales la evaluación a
planteamientos estratégicos distancia
SOLUCIONARIO
Búsqueda de la ventaja
competitiva en mercados
extranjeros.
Santuarios de rentabilidad y
estrategias ofensivas globales.
Estrategias para competir en los
mercados de países en desarrollo.
MULTIMEDIA
RECURSOS
¿Cómo defenderse de los gigantes
globales: estrategias para
empresas locales de mercados
emergentes.

Estrategia corporativa: la comprensivamente 6 horas de
diversificación y la empresa con y estudiar autoestudio.
múltiples negocios detenidamente el
capítulo 8 del texto 4 horas de
8.1. ¿Cuándo diversificarse? básico interacción.
8.2. Aumentar el valor para los • Revisar y participar
accionistas. La justificación en el EVA
definitiva para diversificar
• Realizar todas
8.3. Estrategias para entrar en las actividades
nuevos negocios propuestas en la
8.4 Elegir la ruta de la guía didáctica
diversificación.Negocios • Desarrollar la
relacionados contra no autoevaluación de
relacionados la guía didáctica del
8.5. Correspondencia estratégica capítulo 8
y diversificación en negocios • Continuar con
relacionados el desarrollo de
8.6. Diversificación en negocios la evaluación a
no relacionados distancia
8.7. Estrategias combinadas
de diversificación en
negocios relacionados y no
relacionados.
8.6. Evaluación de la estrategia de
una empresa diversificada

ÍNDICE
Tiempo
Contenidos
PRELIMINARES
cada semana)

Crear una organización capaz comprensivamente 6 horas de
de ejecutar bien una estrategia: y estudiar autoestudio
gente, capacidades y estructura. detenidamente el
capítulo 10 del texto 4 horas6de
9.1. Marco teórico para ejecutar básico. interacción.
BIMESTRE
estrategias
PRIMER
• Revisar y participar
9.2. Crear una organización capaz en el EVA.
de una buena ejecución
de la estrategia. • Realizar todas
Dónde comenzar las actividades
propuestas en la
9.3. Dotación de personal para la guía didáctica.
organización
• Desarrollar la
SEGUNDO
BIMESTRE
9.4. Crear y fortalecer las autoevaluación de
competencias esenciales y la guía didáctica del
capacidades competitivas capítulo 9.
9.5. Organizar el esfuerzo • Continuar con
laboral con una estructura el desarrollo de
organizacional de apoyo la evaluación a
distancia.
SOLUCIONARIO
CAPÍTULO 10 • Leer Semana 5 y 6
Administración de operaciones comprensivamente 6 horas de
internas: acciones que y estudiar autoestudio,
promueven la buena ejecución detenidamente el
capítulo 11 del texto 4 horas de
de las estrategias. interacción
básico.
10.1. Asignar recursos al esfuerzo (por cada
de la ejecución estratégica • Revisar y participar
MULTIMEDIA
semana).
RECURSOS
en el EVA.
10.2. Establecer políticas y
procedimientos que faciliten • Realizar todas
la ejecución de la estrategia las actividades
propuestas en la
10.3. Emplear las herramientas de guía didáctica.
administración de procesos
para lograr una mejora • Desarrollar la
continua autoevaluación de
la guía didáctica del
10.4. Instalación de sistemas de capítulo 10.
información y operación.
• Continuar con
10.5. Vinculación de premios e el desarrollo de
incentivos a la ejecución de la evaluación a
la estrategia distancia.
Preparación para el examen • Leer Semana 7 y 8

presencial comprensivamente 6 horas de
y estudiar autoestudio,
detenidamente el
capítulo 6 al 10 del 4 horas de
texto básico. interacción
• Revisar y participar (por cada
en el EVA. semana).

ÍNDICE
6.6. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias
PRELIMINARES
TEMA 2: OTRAS OPCIONES IMPORTANTES DE ESTRATEGIA
Estimado estudiante:
BIMESTRE
Hemos terminado con el estudio de los contenidos del primer bimestre. A continuación, iniciamos ya
PRIMER
con el aprendizaje de la segunda parte de la asignatura, cuyo desarrollo se enmarca en la aplicación de
estrategias complementarias a las genéricas, así como la introducción en mercados internacionales, las
mismas que se implementan en todas las organizaciones para lograr una ventaja competitiva sustentable.
SEGUNDO
BIMESTRE
Consideraciones Generales:
 Capítulos: 6 - 10
CAPÍTULO 6: FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
SOLUCIONARIO
Analizar las opciones estratégicas que se pueden utilizar dentro de una empresa es muy importante, ya
que de esto depende su éxito. Una vez elegida una de las cinco estrategias genéricas se debe proceder
a buscar qué acciones complementar la estrategia escogida con el fin de lograr una ventaja sustentable.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6.1. Ir a la ofensiva. Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado de una
empresa
“Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos
estratégicos más fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más valiosos, como una marca
reconocida, un sistema de producción o distribución más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una
reputación superior de calidad”17.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva se detallan en las páginas 165 y 166 del texto
básico.
Una vez seleccionada las opciones estratégicas de ofensiva es de vital importancia elegir qué rivales
atacar, para lo cual es muy importante el análisis de los competidores más fuertes. Los mejores objetivos
de ataques ofensivos son:
• Líderes de mercado vulnerables
• Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el contendiente es fuerte.
• Empresas en aprietos a punto de rendirse.
• Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas.
17 Thomson Jr. A et al. (2012).Elegir la base de un ataque competitivo”. México: Edit. McGraw-Hill, p. 164.

ÍNDICE
Estrategia de océano azul. Una clase especial de ofensiva
PRELIMINARES
“Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que
creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de
mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento”18.
BIMESTRE
PRIMER
Lea y analice el ejemplo de Zipcar Inc., en la página 168 del texto básico y su
aplicación de la estrategia de océano azul, comente los beneficios que esta
empresa ha logrado después de su aplicación.
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión de este tema.
6.2. Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas
SOLUCIONARIO
Las estrategias defensivas adoptan dos formas de ataques:
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes: utilizando tecnologías alternas, incluir nuevas características,
añadir nuevos modelos o ampliar su línea de productos.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Emitir señales de posibles represalias: con el fin de disuadir o desviar los ataques.
6.3. Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa
Es importante tomar en cuenta cuándo es mejor ser el que hace el primer movimiento, el que entra
en escena muy poco después o el que lo hace mucho después al momento de emprender una acción
estratégica.
VENTAJAS / BENEFICIOS DESVENTAJAS / PELIGROS

Cuando el liderazgo de ser el primero cuesta mucho
más y sólo se asignan beneficios insignificantes
Contribuye a crear una imagen y reputación de la
por la curva de aprendizaje/experiencia, condición
empresa frente a los compradores.
que permite que el segundo termine con menores
costes.
Cuando los productos de un innovador son un
Los clientes primerizos son leales a las empresas
tanto primitivos y no cumplen con las expectativas
pioneras y se convierten en compradores
del comprador, lo cual permite que el seguidor
recurrentes
hábil gane a los clientes.
Actuar primero constituye un ataque preventivo Cuando la demanda de mercado es escéptica
que hace que la imitación sea muy difícil o sobre los beneficios de una tecnología o productos
improbable. nuevos.
Fuente: Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana.
Elaboración: María Dolores Mahauad Burneo
18 Thomson Jr. A et al. (2012). Estrategia de océano azul, concepto básico”. México: Edit. McGraw-Hill, p. 168.

ÍNDICE
PRELIMINARES
Lea y analice el ejemplo de la cápsula ilustrativa 6.1 sobre la empresas de
Amazon.com analice las ventajas de ser el primer actor.
BIMESTRE
PRIMER
Excelente trabajo, sigamos con el siguiente tema.
6.4. Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones
El alcance de una empresa se centra en las actividades que una empresa desempeña internamente y
SEGUNDO
BIMESTRE
aquellas que no hará. Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia
del negocio: alcance horizontal y alcance vertical.
En la página 174 del texto básico usted podrá identificar cada uno de estos alcances y analizar su
diferencia.
SOLUCIONARIO
6.5. Estrategias horizontales de fusión y adquisición
La fusión y adquisición se realiza cuando dos o más empresas se unen, con el fin de posicionarse en
el mercado y a la vez abrir nuevas oportunidades. Todas las empresas implicadas en una fusión son
absorbidas. Cuando se produce una adquisición, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de
MULTIMEDIA
la empresa que se han comprado son propiedad de la empresa que ha comprado. Esta estrategia en los
RECURSOS
negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas más pequeñas. Cuando la nueva compañía es
formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal se combinan. Dependiendo
del negocio, la fusión y la adquisición puede ser o bien simple o complejo.
Los objetivos estratégicos por los cuales las empresas realizan una fusión o adquisición se describen en
el texto básico, páginas 175–177.
Muchas fusiones y adquisiciones no han logrado generar los resultados previstos, son los casos de
empresas como Land Rover, Tata Motors, Dailer AG, entre otras; estos ejemplos los puede analizar en la
página 178 del texto básico.
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión de este tema.
6.6. Estrategias de integración vertical
“Esta estrategia implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las
industrias proveedoras o progresivamente hacia los distribuidores de uno o varios de sus productos o
servicios”19.
Fortalecer su posición competitiva e impulsar su rentabilidad son los principales objetivos de la

implementación de la integración vertical. Mediante la integración vertical, se da una integración plena,
cuando mantiene el control de toda la cadena de valor de la industria o integración parcial cuando se
adquiere ciertas etapas de la cadena de valor de la industria (etapas más débiles).

ÍNDICE
En las páginas 180 y 181 del texto básico se detalla sobre las etapas de la integración vertical:
PRELIMINARES
a) Integración en las etapas tempranas para obtener mayor competitividad.
b) Integración en las etapas posteriores para mejorar la competitividad.
Ventajas y desventajas de la integración vertical
BIMESTRE
PRIMER
Impulsa la inversión de capital en la industria. Aumenta el riesgo comercial.
Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias
Fortalece la posición competitiva de la empresa.
cambiantes del consumidor o diseño de producto.
Puede generar capacidades de diferenciación. Problemas de ajustes de capacidad.
Cambios radicales en las habilidades y capacidades
SEGUNDO
BIMESTRE
de la empresa.
Con el fin de comprender mejor este tema se propone la siguiente actividad.
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS
Visite el sitio web: www.goodyear.com/investor y lea el informe anual más
reciente de Goodyear. ¿Hasta qué grado está integrada verticalmente la
empresa? ¿Qué segmentos de la cadena de valor de la industria eligió
desempeñar la empresa?
Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado a comprender de mejor manera esta
estrategia.
6.7. Estrategias de subcontratación. Reducir el alcance de las operaciones
La subcontratación u outsourcing, implica en encargar algunas actividades de la cadena de valor a

empresas externas. Esto se lo realiza ya que muchas de las veces las empresas externas llevan de mejor
manera o con costos bajos ciertas actividades y permite a la empresa concentrar sus actividades en las
actividades de la cadena de valor en donde son más eficientes.

Especialistas externos desarrollan de mejor La compañía se puede equivocar al elegir que
manera ciertas actividades y a menor costo. actividades las contratará externamente.
Reducir el riesgo de exposición de la empresa
a los rápidos cambios de la tecnología o a las Delegue muchas actividades a empresas externas.
preferencias o gustos de los compradores.
Mejore la capacidad de innovación de la empresa. Pérdida de competitividad.

ÍNDICE

Permite a una empresa concentrarse en su negocio
PRELIMINARES
Poco acceso al control.
principal, aprovechar sus fortalezas.
Agiliza las operaciones de la empresa.
6.8. Alianzas estratégicas y asociaciones
BIMESTRE
PRIMER
Las alianzas estratégicas y asociaciones estratégicas son convenios de cooperación entre empresas,
que van más allá de los tratos normales entre compañías, implican esfuerzos de investigación conjunta,
comparten tecnología, utilizan las mismas instalaciones, la venta de los productos, unen sus fuerzas para
fabricar, en función de mejorar y complementar sus estrategias y su ventaja competitiva a nivel nacional
e internacional”20.
SEGUNDO
BIMESTRE
Entrar en mercados nacionales críticos de forma
Pocas veces se obtiene ventajas competitivas
rápida, acelera el proceso de forjar una sólida
perdurables.
presencia en el mercado global.
SOLUCIONARIO
Obtener conocimiento interno sobre mercados y
Objetivos y prioridades divergentes
cultura desconocida.
Acceder a habilidades y a competencias valiosas. Incapacidad de trabajar en conjunto.
Establecer una punta de lanza más fuerte que les Condiciones cambiantes que hacen obsoleto el
permita participar en la industria deseada. propósito de la alianza.
Dominar nuevas tecnologías y construir Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
MULTIMEDIA
RECURSOS
experiencia y competencias nuevas más rápido. y rivalidad comercial entre uno o más aliados.
Ampliara las oportunidades en la industria Dependencia en la experiencia y capacidades
objetivo. esenciales de otra empresa.
Elaboración: La autora.
Cada vez es más notoria la presencia de la utilización de las estrategias de alianzas y cooperación por
las compañías en muchas industrias, esto lo hacen para mejorar alguna de las actividades de cadena
de valor, fortalecer la ventaja competitiva o para estar presentes en otros mercados y en industrias del
futuro.

En el siguiente link,
www.direccionestrategica.itam.mx/wp-content/uploads/.../
alianzasOK.doc encontrará sobre los puntos más relevantes e
importancia de realizar una alianza o asociación estratégica.
¿Cómo le fue con la lectura? Ahora ya tiene una explicación profunda sobre las alianzas y asociaciones
estratégicas", cuando es bueno hacerlas y cuáles son los principales beneficios de la misma.

ÍNDICE
PRELIMINARES
Ingresar periódicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer
BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 6
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Subcontratar algunas actividades seleccionadas de la cadena de valor, es una

alternativa estratégica complementaria.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Uno de los factores que permiten verificar el beneficio de una alianza es: asegurarse
que ambas partes cumplan con los compromisos.
3. ( ) La integración vertical puede darse de dos formas: integración parcial e integración
SOLUCIONARIO
complementaria.
4. ( ) El propósito de las estrategias ofensivas son reducir el riesgo de ser blanco de ataques,
debilitar el efecto de todo ataque e influir en los contendientes para que se dirijan a
otros competidores.
MULTIMEDIA
RECURSOS
5. ( ) Una de las ventajas para quien actúa primero es cuando los clientes del primer actor
deban afrontar costos significativos después si cambiasen de marca.
6. ( ) La integración vertical se la realiza con empresas dentro de una misma industria.
7. ( ) Las estrategias de integración vertical se dan con la finalidad de extender y diversificar

varios tipos de productos.
8. ( ) La integración vertical es fructífera desde el punto de vista de ganancias o estrategias.
9. ( ) Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba es una de las
ocasiones para generar una fusión y adquisición.
10. ( ) La subcontratación implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a

empresas externas.
EXELENTE TRABAJO!
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ÍNDICE
CAPÍTULO 7: ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS INTERANCIONALES
PRELIMINARES
BIMESTRE
Competencia en los Competencia en los
PRIMER
mercados extranjeros mercados extranjeros
La administración enfrenta hoy con más intensidad que antes el reto de mejorar el nivel competitivo de
la empresa y la posición en el mercado a través de la calidad de los productos y/o servicios.
La internacionalización, la globalización y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando
SEGUNDO
BIMESTRE
a las empresas a investigar y a estar atentas a las nuevas opciones para prestar mejores servicios,
nuevos productos y reestructura la organización para responder a estos eventos. Esta es una era de
alta competencia en la cual las empresas con mayor éxito serán aquellas dispuestas hacer cambios
estratégicos. La Internet ha modificado las características de hacer negocios.
SOLUCIONARIO
La globalización que es una nueva condición de mercado hace necesario que las empresas tomen
medidas estratégicas ofensivas fuertes para conseguir posiciones en el mercado y a la vez tomar medidas
defensivas para proteger la posición alcanzada.
7.1. ¿Por qué las empresas deciden entrar en mercados extranjeros?
MULTIMEDIA
Por lo general las compañías lo hacen por las siguientes razones:
RECURSOS
• Para acceder a nuevos clientes
• Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa
• Para aprovechar las capacidades esenciales
• Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados extranjeros
• Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado más amplia
7.2. ¿Por qué competir en el extranjero complica el diseño de estrategias
El sistema económico internacional se ha desarrollado cíclicamente, evolucionando a partir de la década

de 1950. El eje principal ha sido la interdependencia entre países, debido al incremento de los flujos
internacionales de comercio de productos y servicios.
Las diferencias culturales, políticas, religiones, costumbres, etc., complican la introducción de empresas
en mercados internacionales. La empresa antes de visualizar las oportunidades y desventajas del
mercado internacional debe efectuar una evaluación preliminar y definir su posición estratégica para
actuar.

ÍNDICE
Los cuatro factores principales que afectan la competitividad en la industria se resumen en el esquema
de “diamante de la ventaja nacional” en la figura 7.1 del texto básico. Lea las páginas 202 y 203 del texto
PRELIMINARES
básico en donde se detalla cada uno de estos factores.
Con la finalidad de reducir costos y aprovechar las ventajas basadas en la ubicación muchas de las
empresas ubican diferentes actividades de su cadena de valor en varias partes del mundo. En la página
204 del texto básico se hace un análisis de cómo las industrias manufactureras ubican su cadena de valor
en otros países reduciendo significativamente sus costos.
BIMESTRE
PRIMER
Las políticas gubernamentales y las condiciones económicas son factores muy importantes a considerar
al momento de introducir un negocio en otro país ya que los riesgos políticos y económicos que estos
pueden ocasionar dentro de una empresa son muy significantes. En la página 205 del texto básico
se analizan los riesgos citados anteriormente. Es importante en este apartado citar los riesgos que
las empresas enfrentan debido a las variaciones desfavorables del tipo de cambio así como de las
SEGUNDO
BIMESTRE
condiciones demográficas, culturales y de mercado internacional. Las páginas 206 y 207 del texto básico
enfocan su análisis en estos factores.
7.3. Conceptos de competencia multinacional y competencia global
SOLUCIONARIO
La competencia multinacional se da cuando la competencia entre los rivales en cada país no se
relaciona mucho con la competencia en otros, es decir existe un conjunto de mercados nacionales
independientes; mientras que la competencia global existe cuando las condiciones de la competencia
están tan conectadas que forman un verdadero mercado internacional o global, y cuando los principales
competidores se enfrentan en muchos países.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Visite el sitio web de Caterpillar: www.caterpillar.com y busque información

sobre la estrategia de la empresa en los mercados extranjeros. ¿Caterpillar
persigue una estrategia global o localizada por país?
Muy buen trabajo! Con esta lectura usted podrá notar más la diferencia entre una empresa global y una
empresa multinacional.
7.4. Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
De acuerdo a los autores del texto básico existen algunas iniciativas que una empresa puede seguir para
competir en el mercado internacional, luego que ha decidido expandirse en su mercado interno:
• Estrategia de exportación
• Estrategia de licencia
• Estrategias de concesión de franquicias
• Seguir una estrategia multinacional
• Seguir una estrategia global
• Hacer alianzas estratégicas con compañías extranjeras

ÍNDICE
En las páginas 210 a la 214 del texto básico se describen cada una de las estrategias mencionadas. Con
esta lectura usted podrá claramente definir las estrategias internacionales. Para reforzar lo aprendido, le
PRELIMINARES
sugiero complete la siguiente actividad.
BIMESTRE
PRIMER
Lea la cápsula ilustrativa 7.1 del texto básico: “Cuatro ejemplos de alianza
estrategias internacionales". Identifique ¿qué estrategias internacionales
utilizó cada una de las empresas mencionadas?
SEGUNDO
BIMESTRE
Muy buen trabajo! Ahora usted conoce e identifica las diferencias entre las diversas estrategias
internacionales estudiadas.
7.5. Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientos estratégicos
SOLUCIONARIO
En la figura 7.2 del texto básico se presenta tres opciones para que una empresa resuelva el gran
problema de competir en mercados extranjeros.
• Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local

• Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente
• Estrategia transnacional: pensar globalmente actuar localmente
MULTIMEDIA
RECURSOS
En el texto básico, en la tabla 7.1 se detallan las ventajas y desventajas de los planteamientos multinacional,
global y transnacional.
7.6. Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros
Existen tres maneras en que las empresas pueden ganar una ventaja competitiva al momento de
expandir su mercado fuera de su territorio nacional.
1. Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva
2. Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar ventaja competitiva
3. Coordinación internacional para ganar una ventaja competitiva.
Estimados estudiantes analicen las páginas 222 a la 225 del texto básico en donde se citan algunos
ejemplos de empresas que han logrado alcanzar ventaja competitiva en mercados extranjeros, es
importante que ustedes como futuros gerentes conozcan estas iniciativas que han logrado éxito.

ÍNDICE
7.7. Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas globales
PRELIMINARES
Se llaman santuarios de rentabilidad a “los mercados nacionales o zonas geográficas en los que una
empresa obtiene grandes utilidades por su posición fuerte o protegida”21.
En la figura 7.3 del texto básico, usted podrá analizar el potencial de santuarios de rentabilidad de
competidores nacionales, internacionales y globales.
BIMESTRE
PRIMER
La capacidad financiera que genera el tener varios santuarios de rentabilidad, le da la

posibilidad de emprender una estrategia ofensiva de mercado contra un competidor
nacional cuyo único santuario es su mercado interno.
SEGUNDO
BIMESTRE
7.8. Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo
• Prepararse para competir con precios bajos
SOLUCIONARIO
• Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a
las circunstancias locales
• Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la
empresa en otras partes
MULTIMEDIA
RECURSOS
• No entrar en los mercados emergentes donde no resulte práctico o económico modificar el
modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.
Analice cada una de las estrategias para competir en los mercaos de países
en desarrollo, lea la cápsula ilustrativa 7.2 del texto básico “Estrategia de
Yum! Brands para ser la marca líder de servicios de alimentos en China e
indique que estrategia utilizó y cuáles fueron sus acciones.
Muy buen trabajo! Sigamos con el siguiente tema.
7.9. Cómo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de
mercados emergentes
Las empresas que luchan por el liderazgo global tienen que pensar en competir en mercados con
economías emergentes como China, la India, Brasil, Indonesia y México, países donde los riesgos de
negocios son considerables pero las oportunidades de crecer son inmensas.
21 Thomson Jr. A et al. (2008). Santuarios de rentabilidad. México: Edit. McGraw-Hill Interamericana, p. 213.

ÍNDICE
Existen 5 estrategias para que las empresas locales generen ventajas competitivas y se conviertan en
líderes globales, las mismas que se detallan en la cápsula ilustrativa 7.3 mediante un ejemplo de la
PRELIMINARES
empresa Ctrip una agencia de viajes por internet más grande de China.

BIMESTRE
PRIMER
SEGUNDO
BIMESTRE
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 7
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Para que una estrategia dé resultados al competir en mercados extranjeros no debe

descuidar el contexto en el que va actuar.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Los términos competencia multinacional y competencia global basan su diferencia
en el número de mercados que están presentes.
3. ( ) Una forma de ganar ventaja competitiva expandiéndose fuera del mercado interno
SOLUCIONARIO
de una empresa es: transferir en forma competitiva capacidades y habilidades de sus
mercados nacionales a los extranjeros.
4. ( ) Las empresas en conversión son un medio muy utilizado solo por los líderes mundiales.
5. ( ) Para prosperar en los mercados con economías emergentes, las empresas deben
MULTIMEDIA
RECURSOS
prepararse para modificar aspectos del modelo comercial de la empresas para
adaptarse a las circunstancias locales.
6. ( ) La estrategia de exportación es utilizada solo en los casos de competencia global.
7. ( ) Las empresas se expanden a mercados extranjeros para reducir los costos y mejorar la
competitividad de la empresa.
8. ( ) Las empresas que compiten en todo el mundo pueden tener más santuarios de
rentabilidad que las que lo hacen en pocos mercados.
9. ( ) Una estrategia transnacional es un enfoque de pensar globalmente y actuar

localmente.
10. ( ) Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales que proporcionan a una
empresas ganancias sustentables en virtud de una posición comercial protegida o de
una ventaja competitiva sustentable.
SIGA ADELANTE!
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA CON

MÚLTIPLES NEGOCIOS
PRELIMINARES
Las empresas diversificadas tienen a su haber un conjunto de negocios individuales, por tanto la elección
de las estrategias es totalmente diferente a aquellas empresas que se dedican a un solo negocio.
Las empresas corporativas deben competir en diferentes entornos industriales competitivos y conseguir
BIMESTRE
PRIMER
una estrategia que abarque a todos los negocios. Los gerentes de cada negocio deben idear una
estrategia comercial adecuada para cada industria y circunstancia competitiva.
Los autores del texto básico, consideran que las empresas diversificadas deben abarcar cuatro áreas para
diseñar su estrategia:
SEGUNDO
BIMESTRE
1) Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios apropiados de ingreso a cada una.
2) Emprender acciones para fortalecer el desempeño conjunto de los negocios en los que la empresa
ingresó.
SOLUCIONARIO
3) Perseguir oportunidades para articular las relaciones de la cadena de valor entre negocios y sus
correspondencias estratégicas para sostener una ventaja competitiva.
4) Establecer prioridades de inversión y canalizar los recursos corporativos a las unidades de negocios
más atractivos.
MULTIMEDIA
8.1. ¿Cuándo diversificar?
RECURSOS
La decisión de diversificarse presenta posibilidades muy amplias. Las empresas pueden diversificar su
negocio ya sean en negocios relacionados o totalmente diferentes. Los autores proponen 4 casos en
que las empresas se convierten en candidatos para diversificarse y lo detallan en la página 243 del texto
básico.
8.2. Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para diversificar
La diversificación no es una tarea sencilla, por tal motivo los gerentes deben analizar cuándo y cómo
diversificar con el fin de aumentar el valor para los accionistas. Una diversificación debe pasar tres
pruebas:22
1. Prueba del atractivo dela industria
2. Prueba del costo de entrada
3. Prueba de la mejoría
22 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review 45, núm. 3, mayo-junio
de 1987, pp. 46-49.

ÍNDICE
8.3. Estrategias para entrar en nuevos negocios
PRELIMINARES
Las estrategias para entrar en nuevos negocios son:
• Compra de un negocio ya existente

• Fundación interna
• Empresas conjuntas
BIMESTRE
Estimado estudiante para una mayor comprensión sobre las estrategias citadas anteriormente es
PRIMER
recomendable que profundicen la lectura del texto básico páginas 244 a la 248.
8.4. Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no relacionados
Negocios relacionados: cuando tienen actividades relacionadas en la cadena de valor.
SEGUNDO
BIMESTRE
Negocios no relacionados: cuando las actividades no tienen ninguna relación en la cadena de valor.
8.5. Correspondencia estratégica y diversificación en negocios relacionados
SOLUCIONARIO
En la figura 8.1 del texto básico se detalla la correspondencia estratégica de los negocios relacionados
que tienen actividades relacionadas en la cadena de valor, en donde se puede apreciar las diferentes
oportunidades que las empresas pueden lograr al compartir o transferir recursos y capacidades
especializados entre las actividades relacionadas de la cadena de valor.
Para una mayor comprensión de este tema les recomiendo leer los temas detallados en las páginas 252
MULTIMEDIA
a la 255 del texto básico.
RECURSOS
8.6. Diversificación en negocios no relacionados
Muchas de las veces las empresas tienden a diversificar sus productos en negocios no relacionados, es
decir en cualquier tipo de industria, sin embargo esto puede parecer errado para muchos y lo es cuando
los administradores no analiza los méritos y riesgos de las estrategias corporativas que conlleva una
diversificación no relacionada.
En las páginas 256 a la 260 del texto básico se hace un análisis exhaustivo de las ventajas y riesgos de
ampliar una gama de productos en negocios o industrias totalmente nuevas para el giro de la empresa.
8.7. Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada
Con el fin de evaluar la estrategia de una empresa diversificada, los autores del texto básico proponen
seis pasos:
1) Determinar la atractividad de una industria
2) Evaluar la fuerza competitiva de la unidad comercial
3) Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas

entre negocios.
4) Verificar la correspondencia entre recursos

ÍNDICE
5) Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y determinar prioridad en

las asignación de recursos
PRELIMINARES
6) Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación.
Una vez, que la empresa se diversifica es necesario tomar en cuenta algunas opciones estratégicas
principales, las mismas que los autores la presentan en la figura 8.2 del texto básico.
BIMESTRE
PRIMER
En la cápsula ilustrativa 8.1 se describe como J&J recurre a las adquisiciones
para diversificarse. Indique los negocios en los cuales J&J se ha diversificado,
identifique las estrategias utilizadas y enuncie los beneficios obtenidos.
SEGUNDO
BIMESTRE
Buen trabajo! Con este ejemplo usted puede encontrar y aplicar nuevas estrategias de diversificación
tanto en negocios relacionados como no relacionados.
SOLUCIONARIO

MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 8
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Los términos diversificar y diferenciar en la asignatura de administración estratégica

son sinónimos.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Se pueden diversificar de dos forma: en negocios relacionados y no relacionados
3. ( ) Se dice que los negocios poseen una correspondencia entre recursos cuando aportan
recursos a la fortaleza general de la empresa y cuando la compañía tiene recursos
SOLUCIONARIO
adecuados para sostener su grupo de negocio.
4. ( ) La diversificación multinacional es muy fácil de concebir y ejecutar.
5. ( ) Las operaciones de negocio de una corporación multinacional diversificada va de un

solo país a varios, o a todo el mundo.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6. ( ) Una opción estratégica para una empresa ya diversificada es reducir la base de
diversificación, especialmente de los negocios no relacionados.
7. ( ) El procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de la estrategia de una

empresa diversificada parte de determinar la atractividad de la industria.
8. ( ) Reestructurar como estrategia consiste en desinvertir en algunos negocios y vender

otros.
9. ( ) Aumentar valor para los accionistas es uno de los objetivos principales de la

diversificación
10. ( ) Existe mayor riesgo al administrar empresas diversificadas que empresas de un solo
negocio
Ir a solucionario

ÍNDICE
CAPITULO 9: CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA

ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES Y ESTRUcTUrA (corresponde al capítulo 10
PRELIMINARES
del texto básico)
La ejecución de una estrategia es un proceso deliberado complejo que puede tardar varios meses o varios
años, fundamentalmente porque este proceso no depende de una estructura organizacional estática,
BIMESTRE
PRIMER
tampoco de una sola persona, sino fundamentalmente por la cantidad y diversidad de actividades
dirigidas por las operaciones que giran en torno a los procesos de administración de personas y negocios.
Los gerentes afirman que es más fácil trazar un plan estratégico que ejecutarlo, porque involucra una
serie de actividades que debe realizar y habilidades que debe tener quien dirige la organización.
SEGUNDO
BIMESTRE
9.1. Marco teórico para ejecutar estrategias
En la figura 10.1 los autores del texto básico presentan 10 tareas básicas del proceso de ejecución de la
estrategia. La forma en que los administradores lleven a cabo estas 10 tareas tiene un impacto decisivo
en el éxito de la empresa.
SOLUCIONARIO
9.2. Crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia. Dónde comenzar
La ejecución competente de una estrategia depende del personal capaz, habilidades competitivas
superiores y una organización interna eficaz. Los autores del texto básico presentan en la figura 10.2,
tres tipos de acciones fundamentales para erigir una organización eficiente.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Analice la cápsula ilustrativa 10.1 sobre cómo formo General Electric un

equipo administrativo talentoso y profundo. Según su criterio cuáles son los
puntos a considerar.
Muy buen trabajo! Es importante siempre tener presente como capacitar a nuestros clientes internos
para la ejecución eficiente de las diferentes actividades y estrategias competitivas de la empresa.
9.3. Dotación de personal para la organización
Dotar del personal idóneo a las organizaciones es una de las tareas más importantes de los gerentes de
recursos humanos, atraer y retener al personal más capacitado y exitoso hace que las empresas generen
activos valiosos dentro de sus organizaciones y es un componente clave del proceso de ejecución de la
estrategia.
Los directivos de las empresas deben buscar siempre: reunirse de un equipo administrativo sólido,
reclutar, capacitar y retener a empleados capaces. En la página 330 del texto básico se enumeran algunas
empresas ejemplares como Google, Microsoft, Mckinsey & Company entre otras, hacen inversiones

ÍNDICE
grandes por contratar a los mejores y más brillantes personas y se esfuerzan por mantenerlos con
excelentes compensaciones, y oportunidades de crecimiento personal.
PRELIMINARES
En la página 332 del texto básico se enlistan 7 prácticas eficaces para reclutar, capacitar y conservar a la
gente más capaz.
9.4. Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidades competitivas
BIMESTRE
Implementar y ejecutar una estrategia requiere de crear y fortalecer de manera competitiva las
PRIMER
capacidades organizacionales y las competencias básicas valiosas. Cuando se han identificado las
capacidades y competencias deseadas, se las debe fortalecer a fin de que se puedan conseguir los
resultados esperados.
Los autores del texto básico destacan tres enfoques para crear y fortalecer capacidades, las que debe
SEGUNDO
BIMESTRE
analizarlas profundamente, porque en teoría se puede idear una estrategia, pero no será posible
ejecutarla sino se cuenta con las capacidades y competencias necesarias, estas son:
Enfoque 1: Desarrollar capacidades internamente
SOLUCIONARIO
Enfoque 2: Obtener capacidades mediante fusiones o adquisiciones
Enfoque 3: Acceder a capacidades mediante asociaciones de colaboración
MULTIMEDIA
RECURSOS
Leer y resumir lo que Toyota ha realizado con respecto a las capacidades y
competencias necesarias para conseguir una ventaja competitiva, cápsula
ilustrativa 10.2 del texto básico.
9.5. Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional de apoyo
En la figura 10.3 del texto básico se presenta una estructura del trabajo para favorecer la ejecución
exitosa de las estrategias, en las páginas siguientes se desarrolla cada una de estas, profundice en su
estudio a fin de determinar la utilidad de las mismas.
Toda organización debe tener una estructura hecha a su medida, el organigrama

refleja la situación particular y la relación de que debe tener con las actividades de
la cadena de valor.

ÍNDICE
Las estructuras organizacionales se clasifican dependiendo de su tamaño y complejidad, los cuatro tipos
básicos son:
PRELIMINARES
Estructura simple
Estructura funcional
Estructura multidivisional
BIMESTRE
PRIMER
Estructura de matriz
En la tabla 10.1 del texto básico, se describen las ventajas y desventajas de la toma de decisiones
centralizada y descentralizada.
SEGUNDO
BIMESTRE
Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluación del capítulo 9. Sigamos con el mismo entusiasmo el
estudio del capítulo 10.
SOLUCIONARIO
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
Autoevaluación 9
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Instalar un sistema operativo y de información que apoyen las actividades de
ejecución de la estrategia es una acción del plan para ejecutar la estrategia.
3. ( ) Con el fin de atraer y retener a los empleados talentosos los gerentes deben pagarles
un sueldo mayor al que paga las empresas de la competencia.
SOLUCIONARIO
4. ( ) Las capacidades de una empresa deben refrescarse y renovarse cada cierto tiempo ya
que representan un alto costo para la empresa.
5. ( ) Una acción de los gerentes es decidir qué actividades de la cadena de valor

desempeñar internamente y cuáles subcontratar.
MULTIMEDIA
RECURSOS
6. ( ) Una estructura de matriz cosiste un una serie de divisiones operativas organizadas a
lo largo de las líneas de negocios.
7. ( ) Conforme las empresas ejecutan mejor su estrategias, desarrollan capacidades en el

área de recursos humanos.
8. ( ) Facilitar la colaboración y coordinación necesaria con socios externos es una opción

que los gerentes no tienen que considerar ya que puede generar pérdidas a la
empresa.
9. ( ) Elegir una adecuada estructura organizacional depende del tamaño, complejidad y

estrategia de la empresa.
10. ( ) Para alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia es importante

hacer que las actividades críticas para la estrategia sean los elementos básicos.
2. Estimado estudiante suponga que usted es el gerente de una empresa de tecnología, en base
a esto responda las siguientes preguntas: ¿qué actividades de la cadena de valor son cruciales
para la buena ejecución de la estrategia de su empresa? ¿Su empresa cuenta con la capacidad
de subcontratar alguna actividad de la cadena de valor? De ser así, ¿por qué lo hizo?
Muy bien! Su trabajo es muy bueno. Continúe con el mismo entusiasmo en el

último capítulo de la asignatura.
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ÍNDICE
CAPÍTULO 10: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS: ACCIONES QUE

PROMUEVEN LA BUENA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (Capítulo 11 del texto
PRELIMINARES
básico)
10.1. Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica
BIMESTRE
PRIMER
“La verdadera motivación proviene del logro, del desarrollo personal, de la

satisfacción laboral y del reconocimiento”. Frederick Herzberg.
La ejecución de una estrategia requiere de muchos esfuerzos tantos financieros como de personas, los
SEGUNDO
BIMESTRE
gerentes deben tener la capacidad de distribuir las tareas en todas las unidades de la organización.
10.2. Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia
En la figura 11.1 del texto básico se presenta las diferentes políticas y procedimientos que facilitan una
SOLUCIONARIO
buena ejecución de la estrategia.
10.3. Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una mejora continua
Los administradores deben impulsar la mejora continua en el desempeño de las actividades de la cadena
de valor con el fin de alcanzar una ejecución superior de la estrategia.
MULTIMEDIA
RECURSOS
Es importante que las empresas empleen el benchmarking con el fin de estudiar e implementar las
mejores prácticas para el beneficio de su empresa. Muchas empresas hoy en día aplican procesos de
benchmarking para mejorar sus tentativas de ejecución de estrategia; entre los buenos ejemplos se
incluyen Bench Net The Benchmarking Exchange23. En la figura 11.2 se describe el benchmarking y la
implementación de las mejores prácticas a la excelencia operativa.

En los siguientes links: www.best-in-class.com y www.apqc.org
encontrará ejemplos de empresas que han empleado de manera
exitosa el benchmarking.
En las páginas 361 a la 368 del texto básico se describen herramientas como reingeniería de procesos
de negocios, TQM (Administración de la calidad total), Seis Sigma y otros programas de mejora para el
desempeño de las actividades críticas para la estrategia con el fin de reforzar su ejecución.
23 www.bencnet.com

ÍNDICE
PRELIMINARES
Leer la cápsula ilustrativa 11.1: “Whrilpool emplea Seis Sigma para promover
la excelencia operativa” analice el progrma utilizado y compárelo con los
programas estudiados en este apartado ¿Creé que fue el indicado? Usted
como futuro gerente ¿Cuál utilizaría? Justifique su respuesta.
BIMESTRE
PRIMER
Excelente! Con este ejercicio usted logrará comprender de mejor manera todas las herramientas para el
buen desempeño en la ejecución de la estrategia.
10.4. Instalación de sistemas de información y operación
SEGUNDO
BIMESTRE
Las estrategias de las compañías no pueden ejecutarse bien si no se tiene un sistema interno de
operaciones de negocios. En las páginas 369 y 370 el texto básico se citan algunos ejemplos de empresas
las mismas que usan sistemas de información operativos que hacen que la ejecución de su estrategia se
efectiva.
SOLUCIONARIO
10.5. Vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la estrategia
Algunos de los planteamientos no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivación se
describen continuación:
• Ofrecer gratificaciones y beneficios atractivos
MULTIMEDIA
RECURSOS
• Dar premios ascensos de persona interno siempre que sea posible
• Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados
• Crear una atmósfera de trabajo en la que haya sinceridad, interés y respeto mutuo entre los
trabajadores y entre la administración y los trabajadores
En las cápsulas ilustrativas 11.2 y 11.3 describe lo que hacen las compañías
para motivar y recompensar a los empleados. Identifique las mejores
prácticas de motivación y explique cada una de los incentivos utilizados
por las empresas.
Buen trabajo! Ahora realice la autoevaluación del capítulo 10. Hemos terminado con el estudio de la
asignatura le deseo éxitos en su carrera profesional.


ÍNDICE
Autoevaluación 10
PRELIMINARES
tutor.
BIMESTRE
PRIMER
1. ( ) La ejecución de una estrategia debe ser dirigida por los gerentes en cada una de las
áreas de autoridad y todos los empleados deben recibir órdenes únicamente.
SEGUNDO
BIMESTRE
2. ( ) Asignar suficiente dinero y personal para dirigir la ejecución de una estrategia es una
tarea administrativa de una compañía.
3. ( ) Una acción para crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia es la
SOLUCIONARIO
estructuración de la organización y el esfuerzo de trabajo.
4. ( ) Las empresas deben desarrollar políticas y procedimientos con el fin de desarrollar

estrategias exitosas.
5. ( ) Adaptar la mejor práctica para la situación de la compañía es un ejemplo de mejor
MULTIMEDIA
RECURSOS
práctica a la excelencia operativa.
6. ( ) La administración de la calidad total implica cero defectos en toda la cadena de valor.
7. ( ) La reingeniería de los procesos se la debe realizar cuando la cadena de valor presenta

costos muy elevados para los accionistas.
8. ( ) El benchmarking es cómo la empresa da a conocer sus productos a los clientes.
9. ( ) Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos e uno de los planteamientos

no monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivación.
10. ( ) Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados hacen que las
decisiones y estrategias a ejecutar en una empresa no sean las más adecuadas.
2. Consulte el sitio web www.fortune.com, lea la lista anúa más reciente de “las 100 mejores empresas
en donde trabajar” e identifique al menos cinco incentivos y prácticas laborales con que estas
empresas mejoran la motivación de sus empleados y los recompensan por un buen desempeño
estratégico y financiero.
¡FELICITACIONES, ha culminado con éxito el segundo bimestre de la materia

de Administración Estratégica.
Ir a solucionario

ÍNDICE
7. Solucionario
PRELIMINARES
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1
BIMESTRE
PRIMER
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
SEGUNDO
BIMESTRE
3. F
4. F
5. V
SOLUCIONARIO
6. V
7. F
8. V
9. F
MULTIMEDIA
RECURSOS
10. F
Ir a autoevaluación

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 2
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. V
8. F
SOLUCIONARIO
9. V
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 3
Pregunta Respuesta
1. V
2. F
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. V
5. F
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. F
10. V
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 4
Pregunta Respuesta
1. V
2. F
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. V
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. V
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 5
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. F
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. V
SOLUCIONARIO
8. V
9. F
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
SEGUNDO BIMESTRE
PRELIMINARES
UNIDAD 6
Pregunta Respuesta
1. V
BIMESTRE
PRIMER
2. V
3. F
4. F
SEGUNDO
BIMESTRE
5. V
6. V
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. F
10. V
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 7
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. V
SOLUCIONARIO
8. V
9. V
10. V
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 8
Pregunta Respuesta
1. F
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. V
7. F
SOLUCIONARIO
8. V
9. F
10. V
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 9
Pregunta Respuesta
1. V
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. F
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. F
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. V
10. V
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
PRELIMINARES
UNIDAD 10
Pregunta Respuesta
1. F
2. V
BIMESTRE
PRIMER
3. V
4. F
5. V
SEGUNDO
BIMESTRE
6. V
7. F
SOLUCIONARIO
8. F
9. V
10. F
MULTIMEDIA
RECURSOS

ÍNDICE
8. Recursos educativos multimedia
PRELIMINARES
Videoconferencias Diapositivas
Primer Bimestre Primer Bimestre
BIMESTRE
PRIMER
1. La estrategia 1. La estrategia
2. Evaluar el ambiente externo de una 2. Evaluar el ambiente externo de una

empresa empresa
3. Las cinco estrategias competitivas 3. Las cinco estrategias competitivas
SEGUNDO
BIMESTRE
genèricas genèricas
Segundo Bimestre Segundo Bimestre

1. ¿Cómo complementar la estrategia 1. ¿Cómo complementar la estrategia
competitiva seleccionada? competitiva seleccionada?
SOLUCIONARIO
2. Adecuación de la estrategia a la situacion 2. Adecuación de la estrategia a la situacion
especifica de una industria o empresa especifica de una industria o empresa
3. Competencia en los mercados extranjeros 3. Competencia en los mercados extranjeros
MULTIMEDIA
RECURSOS
MDMB/jclg/2013-02-22/88

Diseño e impresión:
Imágenes: Shutterstock.com/Ediloja
Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec

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ÍNDICE

Guía didáctica: Administración Estratégica

9 ¡ Administración en Banca y Finanzas

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 1

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

¡ Administración en Gestión Pública IV

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

5. Orientaciones generales para el estudio............................................................. 10

6.1. Planificación para el trabajo de alumno....................................................................... 13

6.5. Planificación para el trabajo del alumno....................................................................... 52

El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia consta de cinco fases

¡Éxitos en sus estudios”

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 8

 Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2012). “Administración Estratégica

 Guerras, L.A.; Navas, J. E. (2008) “Casos de Dirección Estratégica de la Empresa”

El presente libro presenta un enfoque integrado de la administración estratégica, desarrollando

 Revista académica de economía de publicación electrónica del Observatorio de la Economía

Página que contiene conceptos referentes a la administración estratégica, proceso de elaboración y

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 9

5. Orientaciones generales para el estudio

• El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre según cronograma establecido por la

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 10

Teoría para recordar

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 11

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 12

6. Proceso de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 13

CAPÍTULO 4 • Leer comprensivamente Semana 4:

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 14

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 15

6.2. Sistema de evaluación de la asignatura (primero y segundo bimestres)

Investigación (cita fuentes de

PORCENTAJE 10% 20% 30% 70%

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 16

6.3. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias

TEMA 1: Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

CAPÍTULO1: ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:

1.1. ¿Qué es una estrategia?

• La estrategia de una compañía consiste en “las medidas competitivas y los planteamientos

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 17

Dentro de la administración estratégica, se distinguen dos tipos de estrategias empresariales:

¿Qué entiende por ventaja competitiva?

• Wal – Mart Bajos costos

• Coca Cola Mejor sabor – diferenciación

• Mercedes Benz Prestigio

• Jhonson & Jhonson Confiabilidad

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 18

Teoría para recordar:

Felicitaciones, usted ha contrastado el modelo de negocios de ambas empresas, esto ayudará a

3 Eras, M. (2012). Administración Estratégica, Guía didáctica. Loja-Ecuador: UTPL, p.14.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 19

1.3. ¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?

1. ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?

2. ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?

1.4. ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?

Teoría para recordar:

Los invito a seguir con el mismo entusiasmo.

Ingresar periódicamente al Entorno Virtual de Aprendizaje, no solo le permite conocer

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 20

3. ( ) La estrategia de una compañía es un proceso que se modifica anualmente para que

5. ( ) La ventaja competitiva es la base del desempeño superior al promedio en lo rentable

6. ( ) Una estrategia es proactiva cuando los elementos estratégicos ideados y ejecutados