Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

EN EMPRESAS DE ELECTRNICA
DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO
MAYO, 2008


Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simn Bolvar por:
DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO
como requisito parcial para optar al ttulo de

Especialista en Gerencia de Mercadeo
Realizado con la tutora de

NICOLA BAGLIVI
MAYO, 2008
ii


Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

Universidad Simn Bolvar por el siguiente jurado examinador:
MAYO, 2008
iii
Creatividad sin innovacin, es como un sueo.

Innovacin sin creatividad, no puede existir.
Innovacin sin marketing, no tiene sentido.
Creatividad, innovacin y marketing en accin,
pueden cambiar las organizaciones.
Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;1)
El marketing es esencialmente la administracin

de la creatividad en busca de la optimizacin
del beneficio para la supervivencia y expansin
Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;101)
iv
DEDICATORIA
A mi pap Antonio Jos, a mi mam Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo
el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar.
A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha credo en m, me ha
ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompaado en este camino.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo.

A mis abuelos Diego y Antonio por escucharme, desde el cielo, cada vez que necesito fuerza e
impulso para seguir adelante; por darme el valor que necesito en los momentos en los que los
he invocado.
A mi familia, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada una de las metas que me
proponga sin importar que tan difcil sea el camino.
A la Universidad Simn Bolvar por ser una institucin modelo y brindar la oportunidad de
especializarme en lo ms me ha gustado.
A los profesores que me dieron clases por trasmitir sus conocimientos y dar lo mejor de s
mismos.
Al profesor Nicola Baglivi por abrirme un huequito en su ocupada agenda y por apoyarme y
orientarme en el Trabajo Especial de Grado y otros aspectos profesionales.
A mis compaeros y a mis amigas por todos los momentos compartidos, y por confirmar que
siempre una mano amiga te hace el camino ms llevadero.
A ti por esperarme, comprenderme y apoyarme en estos dos largos aos de estudio y
especializacin.
vi
RESUMEN
El propsito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones

para la elaboracin de metodologas de innovacin y lanzamientos de nuevos productos para
compaas pertenecientes a la industria electrnica, en especial, de entretenimiento.
Tomando como caso de estudio la metodologa utilizada por Sony Corporation en el
lanzamiento de sus innovaciones, se realizar un anlisis de la cultura, estructura
organizacional y se identificarn puntos claves, que se presume, aseguraron el xito de los
productos comercializados por dicha compaa.
Adicionalmente se compararn y validarn dichos puntos claves con la metodologa
para innovacin y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch
Kirberg.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se elaboraron recomendaciones partiendo de las
estrategias claves a compaas pertenecientes a la industria electrnica.
Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad,

innovacin, desarrollo, lanzamiento, evaluacin, sony, trabajo en equipo, lealtad, sinergia y
perfeccin.
vii
INDICE
DEDICATORIA..........................................................................................................................v
AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi
RESUMEN ................................................................................................................................vii
INDICE.................................................................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi
INTRODUCCIN.......................................................................................................................1
I. JUSTIFICACIN ....................................................................................................................2
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3
III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3
Objetivo General .....................................................................................................................3
Objetivos Especficos ..............................................................................................................3
IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................4
V. METODOLOGA...................................................................................................................4
VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN .....................................................................................5
CAPTULO II..............................................................................................................................6
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ...............................................................................6
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7
(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7
II.1. Aspectos Generales del Marketing segn Alejandro Schnarch Kitberg..............................9
II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11
II.1.2. Innovacin, Espritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniera. ...........13
II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de xito. ..................................17
II.2. Innovacin y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21
II.2.1. Objetivos .....................................................................................................................29
II.2.2. Generacin de Ideas....................................................................................................30
II.2.3. Seleccin de Ideas.......................................................................................................35
II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39
II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40
II.2.5.1. Evaluacin del Mercado. .....................................................................................41
viii
II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41

II.2.5.3. Clculo de la Rentabilidad...................................................................................42
II.2.5.4. Desarrollo (Lnea del Producto)...........................................................................43
II.2.5.5. Desarrollo (Lnea del Mercado)...........................................................................44
II.2.6. Check List. ..................................................................................................................53
II.2.7. Lanzamiento................................................................................................................54
II.2.8. Evaluacin y Control. .................................................................................................56
CAPTULO III ..........................................................................................................................58
MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................58
III.1. Resea Histrica Sony Corporation (orgenes, creacin y desarrollo).............................58
III.2. Estructura Organizacional ................................................................................................61
III.3. Objetivos segn acta fundacional. ....................................................................................62
III.4. Misin...............................................................................................................................63
III.5. Visin ...............................................................................................................................63
III.6. Valores..............................................................................................................................64
III.6.1.Primeros Aos ............................................................................................................64
III.6.2.Valores Gerenciales....................................................................................................64
III.6.3. Actuales .....................................................................................................................65
III.7. Filosofa ............................................................................................................................65
III.8. Marketing en Sony ...........................................................................................................66
III.8.1.Internacionalizacin de un producto...........................................................................68
III.8.2.Factores Claves: Creacin e Innovacin. ...................................................................70
III.8.3.Creacin de Marca......................................................................................................71
III.8.4.Creatividad de Adaptacin .........................................................................................71
III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequea Escala........................................................72
III.8.6.Pensar de manera poco convencional.........................................................................73
III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.......................................................................................73
III.8.8.Diversificacin............................................................................................................73
III.8.9.Detalles. ......................................................................................................................74
III.8.9.Coopetencia. ...............................................................................................................75
III.9. Innovacin y Lanzamiento del PlayStation......................................................................75
ix
CAPTULO IV ..........................................................................................................................80
EXAMEN DE LA SITUACIN...............................................................................................80
CAPTULO V ...........................................................................................................................83
ELABORACIN DE LA PROPUESTA ..................................................................................83
CAPTULO VI ..........................................................................................................................85
VALIDACIN DE LA PROPUESTA......................................................................................85
CAPTULO VII.........................................................................................................................86
EVALUACIN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86
VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86
VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86
VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87
REFERENCIAS .........................................................................................................................ix
ANEXOS ....................................................................................................................................xi
ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi
Breve Cronologa de Sony Corporation .....................................................................................xi
ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv
Campaa Do you dream in Sony ...........................................................................................xv
INDICE DE TABLAS
Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Caractersticas.
. 12
Cuadro N 2. Administracin Tradicional vs Administracin Creativa.
. 16
Cuadro N 3. Tipos de Riesgo.
. 20
Cuadro N 4. Opciones Estratgicas. .
. 23
Cuadro N 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. .
. 24
Cuadro N 6. Ingeniera Simultnea. .
. 25
Cuadro N 7. Ventajas Comparativas de las Tcnicas de Anlisis. .
. 26
Cuadro N 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo.
. 28
Cuadro N 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.
. 32
Cuadro N 10. Limitaciones de la Creatividad.
. 34
Cuadro N 11. Lista de Verificacin de Ideas.
. 37
Cuadro N 12. Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica.
. 38
Cuadro N 13. Esquema del Proceso.
. 46
Cuadro N 14. Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin.
. 49
Cuadro N 15. Factores que influyen en la percepcin de calidad. .
. 50
Cuadro N 16. Principales canales de distribucin. .
. 51
Cuadro N 17. Precio: Elementos por considerar.
. 52
Cuadro N 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un
Lanzamiento. .
Cuadro N 19. Organigrama de Sony. .
. 54
. 62
Cuadro N 20. Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation

de Sony Corporation. .
. 80
xi
INTRODUCCIN
En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrnica y todas aquellas

que se encuentren ligadas estrechamente a la innovacin tecnolgica, se encuentran frente al
reto de crear y mantener la lealtad en los clientes. La tecnologa se actualiza y moderniza
rpidamente, los ciclos de vida de los productos cada vez son ms cortos y las estrategias de
mercadeo deben abarcar muchas cosas ms, que simplemente resaltar los beneficios de un
producto.
Un buena planificacin de marketing puede garantizar o no, el xito del lanzamiento de un
nuevo producto. Los procesos de innovacin y lanzamiento se hacen ms complejos, ya que se
deben superar las expectativas y necesidades de los consumidores, e incluso se deben crear
demandas y necesidades que anteriormente no existan.
El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es elaborar recomendaciones para
el diseo y ejecucin de metodologas de innovacin y lanzamiento de nuevos productos para
compaas pertenecientes a la industria electrnica, partiendo de la estrategia propuesta por
Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por
Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.
El presente trabajo se divide en tres fases: la primera de planificacin es la cual se
considera la presentacin del proyecto, la segunda de ejecucin en la cual se encuentra el
marco conceptual referencia, el marco organizacional, el examen de la situacin y la
elaboracin de la propuesta o recomendaciones; la tercera fase es de evaluacin en la cual se
evaluar la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado y el cumplimiento de los
objetivos.
CAPTULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las siguientes pginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado

presentado ante las instancias correspondientes. Se expone justificacin, planteamiento del
problema, objetivos, diseo de la investigacin, metodologa establecida y cronograma de
ejecucin.
I. JUSTIFICACIN
Segn Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos
productos, pues de mantener los ya existentes se veran expuestos a variaciones en las
necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologas y a la
fuerte competencia nacional e internacional.
Segn Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a
problemas tcnicos sino a la deficiente adecuacin de los mismos a las necesidades del
mercado, inadecuada segmentacin, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias
de innovacin y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de
fracaso y deben asegurar el xito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y
estudios que involucren la seleccin y anlisis de la nueva idea, mercado de prueba,
consideraciones tcnicas, estudios econmicos y definicin del plan de marketing.
Segn Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan
por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigacin del mercado,
desarrollo y comprobacin del concepto, desarrollo y comprobacin del producto, verificacin
del mercado o lanzamiento comercial.
Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputacin como la cuna
de muchos productos electrnicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeado un rol esencial
para el desarrollo de la electrnica en los ltimos 50 aos. Sus fundadores, Maseru Ibuka y
Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e
innovacin. Pero cmo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante
ms de 50 aos?
En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de xito de las
estrategias utilizadas por Sony Corporation validndolas con las establecidas y desarrolladas
en la metodologa de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas
recomendaciones para el alcance del xito de las compaas pertenecientes al arduo mercado
electrnico actual.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cules seran las recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de

innovacin y lanzamiento de nuevos productos para compaas pertenecientes a la industria
electrnica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo
de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del
PlayStation
III . OBJETIVOS
Objetivo General
Elaborar recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de innovacin y

lanzamiento de nuevos productos para compaas pertenecientes a la industria electrnica,
partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos
productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.
Objetivos Especficos
Describir la metodologa planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo

Desarrollo de Nuevos Productos.
Identificar los factores de xito de la metodologa utilizada por Sony Corporation para
la innovacin y lanzamiento de nuevos productos.
Evaluar la metodologa utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco

referencial conceptual.
Desarrollar recomendaciones a las compaas pertenecientes a la industria electrnica.
IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN
La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado ser de tipo descriptivo, con lo
que se pretende dar una visin general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las
metodologa desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analtico al desearse
contrastar las estrategias entre s, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones
viables para las empresas dedicadas a la industria electrnica.
V. METODOLOGA
Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirn los siguientes pasos:
Elaboracin de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un anlisis

documental de bibliografas como: Desarrollo de nuevos productos (Schnarch, 2.005),
Direccin de Marketing (Kotler, 2.000), Publicidad y Promocin (Belch & Belch, 2.005), Los
10 pecados capitales del marketing (Kotler, 2.000), Conceptos de Administracin Estratgica
(David, 2.003), se researn los pasos a seguir para la elaboracin de una plan de innovacin y
lanzamiento de nuevos productos, etapas y aspectos a considerar.
Elaboracin de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e informacin de

Sony Corporation tales como: Innovar al estilo Sony (Shin Luh, 2.007), Sony Corporation:
Globalization (Yashino, 1.990), Entorno Econmico. Caso Sony (Pelayo, 2.002)
www.sony.com.ve se realiz una resea histrica de Sony Corporation: orgenes y creacin de
la corporacin, estructura organizacional, misin, visin, valores, filosofa y metodologa

utilizada en la innovacin y lanzamiento de nuevos productos.
Elaboracin del Examen de la Situacin: se realizaron comparaciones y validaciones

entre las metodologas citadas en el Marco Referencial y las planteadas por Sony Corporation.
Elaboracin de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las

comparaciones y validaciones desarrolladas en el la fase anterior se realizaron algunas
recomendaciones para las compaas relacionadas con la industria electrnica.
Validacin de la Propuesta: Se present la propuesta ante personal de la Universidad

Simn Bolvar para la evaluacin de aplicacin y viabilidad de las recomendaciones
elaboradas.
Evaluacin de la Propuesta: Se analiz la correspondencia ente lo planificado y lo

ejecutado y el grado de alcance de los objetivos.
VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodologa se espera cumplir el

siguiente cronograma:
Tiempo
Estimado
Elaboracin del Marco Conceptual Referencial.
1 mes
Elaboracin del Marco Organizacional Organizacional 15 das
Examen de la Situacin.
15 das
Diseo de Recomendaciones
1 semana
Implantacin y Proceso de Cambio.
N/A
Evaluacin del Proyecto.
1 semana
Elaboracin de Conclusiones y Recomendaciones
1 semana
Entrega del Informe Final 1ra Versin
Actividad
CAPTULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Segn Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los

consumidores se hacen cada da ms sofisticados y exigentes. Las necesidades de los
consumidores son cada vez ms cambiantes y crean la necesidad de generar una nueva
gerencia capaz de responder ante los nuevos valores. (Schnarch, 2004)
Ya no se manejan slo datos y estadsticas, sino se utiliza informacin como principal
insumo para la toma de decisiones. Los empleados son ahora denominados talento humano, y
los clientes pasaron a ser compradores. No se buscan jefes y supervisores, sino se demandan
gerentes y lderes de equipo. As como la definicin de perfiles y conceptos han sufrido
modificaciones, tambin lo ha sufrido lo que se denomina Marketing. Ya no slo se busca
vender, sino ms bien se aspira a ganar y mantener clientes (Schnarch, 2004). Por lo tanto, los
objetivos de las organizaciones en estos ltimos aos han variado y se inclinan a la
creatividad, competitiva y lealtad del mercado.
El xito de un nuevo producto radica en la eficiencia en la planificacin desarrollada a
lo largo de su proceso de innovacin. Muchos son los autores, y los estudios, que apoyan la
tesis de que no depende exclusivamente de las caractersticas tcnicas que posea. Una buena
planificacin de marketing asegura el crecimiento de las ventas del producto lanzado.
En su estudio, Cooper y Kleinschmidht concluyeron que el factor ms importante para
el alcance del xito de un nuevo producto es poseer una ventaja competitiva importante.
Adicional a la ventaja competitiva que debe poseer el concepto del producto, debe ser bien
desarrollado y estudiado con anterioridad. Se debe conocer con exactitud el pblico objetivo,
los requerimientos y los beneficios del producto antes de iniciar cualquier otra fase del proceso
de innovacin, desarrollo y lanzamiento. Kotler (2000).
Los autores Madique y Zirger desarrollaron ocho factores explicativos de xito en un
lanzamiento de algn producto en la industria electrnica:
vieron que exista correlacin positiva entre el xito y los siguientes factores:
comprensin de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la
introduccin del producto, margen esperado de contribucin a la recuperacin de

los costes, trabajo en equipo, presupuesto de comunicacin y apoyo por parte de
la alta direccin (Kotler, 2000:375)
En las siguientes pginas se describirn las metodologas recomendadas, y

reconocidas, desarrolladas por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de
Nuevos Productos.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)
Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el

mercado, es necesario convencer, persuadir y motivar a los compradores a adquirir el producto
ofrecido. Es en este momento en el que toma importancia el departamento de mercadeo y
ventas. El plan de marketing debe orientarse hacia las necesidades del mercado, ms que a las
bondades de un producto.
Con la internacionalizacin, son diversas las opciones que se le presentan al pblico en
el mercado. Para desarrollar la problemtica del desarrollo de un nuevo producto, el autor
plantea que se debe entender el contexto en el cual se encuentra el marketing actualmente. Los
compradores no adquieren los productos slo por lo que hace el producto, lo adquiere por
los beneficios adicionales que le puede brindar. Es decir, por los beneficios o valores
agregados que tenga inmerso.
La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios (Schnarch,

2004:9)
El mercadeo debe tener como principales actividades la identificacin de las

necesidades y expectativas de los compradores, el diseo del producto que sea capaz de
satisfacerlas, la fijacin de precios adecuados, hacer de los productos disponibles en el lugar y
momento oportuno; y brindar servicios que permitan hacerle seguimiento a la satisfaccin del
7
cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el concepto moderno
de mercadeo que Kotler resume como:
descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos

(Schnarch, 2004:6)
Se debe estudiar qu vender, antes de producir. La empresa debe trabajar en funcin

del mercado, ms que para s misma.
Esta nueva visin del marketing, da lugar a un nuevo concepto. Anteriormente
Producto era todo lo tangible que se pudiese transar entre dos o ms entes. Segn el
diccionario Larousse (1979), producto es:
Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza o del hombre. Resultado de una

operacin comercial
Considerando las estrategias de marketing actuales, y la competitividad existente en el

mercado; y partiendo de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor
se puedo redefinir Producto:
..es todo aquello que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para

su adquisicin, uso o consumo, y que adems puede satisfacer un deseo o
necesidad. Abarca objetos fsicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e
ideas (Schnarch, 2004:19)
Existen posiciones que aseguran que dado el crecimiento de la poblacin, la no

existencia de productos sustitutos y la produccin en masa que permite costos unitarios
decrecientes, no existe la necesidad de innovar y desarrollar nuevos productos, dejando a un
lado la razn econmica y social de la existencia de un negocio, la satisfaccin de necesidades,
gustos, deseos y expectativas de los clientes, los cuales son cambiantes. Para asegurar la
existencia de una organizacin, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del
desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes.
Nepveu-Nivelle seala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos
productos:
o Razones de Mercado: necesidades cambiantes.
o Razones Tcnicas: avances tecnolgicos.
o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen
fuentes de ingresos importantes.
o Razones de Dinmica: El crecimiento de las empresas depende, en gran
medida, de los nuevos lanzamientos.
II.1. Aspectos Generales del Marketing segn Alejandro Schnarch Kitberg.
En primer lugar, la organizacin debe definir con claridad la misin (qu hace y para
quines) y visin (hacia dnde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de disear planes
estratgicos correctos. La planificacin estratgica debe considerar el qu, cmo y cundo
puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificacin facilita a la
organizacin a perfeccionar objetivos y polticas, a desarrollar una mejor coordinacin de sus
esfuerzos y proporciona estndares de desempeo.
Partiendo de la misin (qu hace y para qu) se debe realizar un diagnstico estratgico
que permite analizar lo siguiente:
o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo,
procedimientos, polticas, etc.
o Anlisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnolgica, de
produccin, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto.
o Anlisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores
econmicos, polticos, legales, tecnolgicos, geogrficos, demogrficos, etc;
identificando cmo pueden afectar la gestin de la organizacin y su impacto.
Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA).
Tambin se debe construir un anlisis de vulnerabilidad que permita identificar casos

puntuales de la organizacin que se puedan convertir en amenazas, evaluar las posibles
consecuencias y estimar la probabilidad de ocurrencia y capacidad de reaccin.
Se deben definir los factores claves de xito.
A partir de estos anlisis la organizacin debe estar en la capacidad de estipular los
objetivos estratgicos, los cuales son globales e involucran a todas las unidades de la
organizacin.
Teniendo ya definidos los objetivos estratgicos, la organizacin debe determinar la
estrategia corporativa (ofensivas, defensivas, genricas o de diversificacin) 1
Una vez establecida la estrategia corporativa, se disean los objetivos a alcanzar de
cada una de las reas de la organizacin. La estrategia de marketing es la que mayor cantidad
de objetivos tiene en comn con la estrategia de la organizacin. Como dijo Kotler:
La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la

capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son gua para
la misin y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratgicos
se basan en variables mercadotcnicas (participacin del mercado, desarrollo del
mercado, crecimiento) y en ocasiones cuesta mucho separar la planeacin
estratgica de la planeacin de mercadotecnia (Schnarch, 2004:15)
Los departamentos de mercadeo de las organizaciones juegan un papel fundamental en

la definicin de la planificacin estratgica pues permite identificar las necesidades de grupos
importantes de consumidores, identifica oportunidades atractivas en el mercado, evalan el
potencial de dichas oportunidades de generar beneficios para la organizacin y disea las
estrategias para alcanzar los objetivos de mercado.
La elaboracin de la estrategia de marketing tiene, en principio, los mismos anlisis de
la planeacin estratgica de la organizacin.
1
Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posicin competitiva de la organizacin frente a los productos ya existentes (por ejemplo:
penetracin del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc).
Estrategias Defensivas: se relacionan con reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin o alianzas estratgicas.
Estrategias Genricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, tecnologa, etc).
Estrategias de Diversificacin: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concntrica, horizontal o de
conglomerados, etc)
10
Para disear una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes
anlisis:
o Anlisis Externo (diagnstico del medio ambiente): identificar y prever los
cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento
futuro
o Anlisis Interno: aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar
o minimizar para enfrentar cambios en el entorno.
Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA)
comercial.
Tambin se debe construir un anlisis de vulnerabilidad del rea comercial.
Se deben definir los factores claves de xito.
Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente
relacionados con los objetivos estratgicos corporativos.
A partir de los objetivos estratgicos se puede decidir cmo posicionar 2 los productos
en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial 3 que podrn presentar.
Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del
mercado y de disea el Marketing Mix 4 (Mezcla de Marketing Estratgico).
II.1.1. Ciclo de Vida del Producto.
Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del
producto. Se debe conocer con cierta estimacin la etapa de decrecimiento de un producto, por
esto, la innovacin debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una
organizacin. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se
mantienen en constante variacin. Segn Schnarch (2004) el 80% de los productos que se
comercializarn en 10 aos no existen todava.
2
Posicionamiento: Imagen de un producto respecto a productos de la competencia.

Ventaja Diferencial: Cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considere conveniente y
distinta.
4
Marketing Mix: Incluye Marketing Estratgico y Marketing Operativo. El Marketing Estratgico se relacione
con el qu, dnde, cundo y por qu, es decir, con las estrategias producto mercado. El Marketing Operativo se
relaciona con las estrategias de venta y comunicacin; da a conocer las cualidades de los productos ofrecidos.
3
11
Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto est
compuesto por 5 etapas (ver Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y
Caractersticas).
Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar
obtener el mayor beneficio en la etapa de introduccin. Este es el caso de las industrias
dependientes de la tecnologa, como la industria electrnica.
las compaas pioneras en la creacin de conceptos bsicos de productos,

intentan cosechar las utilidades ms altas posibles durante la primera etapa del
ciclo de vida Schnarch (2004:33)
Cuadro N 1.
Ciclo de Vida de un Producto.
Etapas y Caractersticas.
Etapas de Ciclo de Vida Caractersticas del Mercado

Novedad del Concepto
Pocos Competidores
Introduccin
Lento Crecimiento
Dbil Imagen de Marca
Crecimiento de las ventas
Crecimiento
Muchos Competidores
Mucha Informacin
Competencia Fuerte
Madurez
Crecimiento Lento
Fase Prolongada
Crecimiento Bajo
Cliente Fiel
Saturacin
Pocos Competidores
Fase Prolongada
Menos Competidores
Declinacin
Sin Crecimiento
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos.
p.32.
12
En el proceso de innovacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se debe

proyectar el ciclo de vida para la elaboracin de estrategias.
En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar

nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo
vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciacin no slo en los
productos y servicios, sino tambin en los valores agregados, los procesos, la
forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar su talento
humano, creando o desarrollando e impulsando su organizacin hacia la
creatividad e innovacin Schnarch (2004:35)
II.1.2. Innovacin, Espritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniera.
Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnologa se desarrollaban de manera independiente,

tenan una correlacin muy dbil, un descubrimiento cientfico pasaba a su aplicacin prctica
luego de muchos aos, no es sino hasta el nacimiento de la industria qumica y electrnica que
comienzan a desarrollarse y a depender entre s. La innovacin tecnolgica dejo de ser un
hecho fortuito y aleatorio para ser producto de conocimientos e investigaciones cientficas. Es
as, como nace lo que se denomina investigacin y desarrollo, cuya finalidad es la creacin,
programacin y aplicacin de conocimientos cientficos. De all surgen los laboratorios
industriales.
Segn lo planteado por el autor, se pueden identificar tres perodos para el crecimiento
de la investigacin y desarrollo industrial:
o Segunda mitad del siglo XIX Primera Guerra Mundial: creacin de marcos
regulatorios y de los primeros laboratorios industriales.
o Primera Guerra Mundial Segunda Guerra Mundial: auge de la importancia de
la investigacin tanto para la fabricacin de armas como para el bienestar de
empresas y pases.
o 1.945 Hasta nuestros das: Necesidad de Investigacin y desarrollo para el
alcance del xito.
13
Actualmente el tamao de los departamentos de investigacin y desarrollo en los pases

industrializados es sorprendente, y contribuyen con el avance de la ciencia. Las industrias que
no poseen bienes con contenido tecnolgico, no tienen grandes departamentos, pero las
industrias farmaceutas y electrnicas dependen de sus investigaciones. Sin embargo, muchos
inventos no han sido llevados al mercado porque no cubren las necesidades del mercado.
Todos los inventos deben ubicarse en los mercados adecuados para el desarrollo y
lanzamiento.
el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu

emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro xito
depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de resumir
la necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa
que conduzcan a una respuesta adecuada Schnarch (2004:44)
El autor afirma que innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en el

mercado y, por lo tanto, debe ser incluida como filosofa empresarial o como uno de los
valores centrales de cada organizacin. Sin embargo, esta innovacin no puede limitarse
simplemente en crear cosas nuevas. La innovacin se puede clasificar de la siguiente manera:
Segn el objeto de la innovacin
.-Nuevos Productos o mejores versiones de los existentes

.-Nuevos
Procesos
para
mejorar
productividad
racionalizar la fabricacin.
Segn el impacto de la innovacin .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y
de la identificacin de problema, busca mayor eficiencia
en el uso de los recursos o mayor calidad a menores
precios).
.-Radical
(cubre
necesidades
insatisfechas
en
un
momento dado y son repentinamente aceptadas).

Segn el efecto de la innovacin
.-Continuistas
(reducen
costos,
incrementan
funcionalidad, etc).
14
.-Rupturistas (conducen a productos con menores

requerimientos a corto plazo).
La innovacin implica dos procesos tener nuevas ideas y ponerlas en marcha.
Otro aspecto que el autor afirma ser parte fundamental del proceso de innovacin y
lanzamiento de nuevos productos es tener una filosofa gerencial emprendedora. Segn el
diccionario Larousse (1.979):
Emprendedor: que toma iniciativas y las lleva a cabo
Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye slo a las personas que crean u originan
un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean
como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel 5 define emprendedor como:
la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin

importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones
existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una
nueva entidad de negocio
En consecuencia, la creatividad y la innovacin requieren gerentes emprendedores,

capaces de cambiar y mejorar procesos, productos, mtodos, sistemas que permitan a las
organizaciones crecer y desarrollarse; deben tener la capacidad para reconocer problemas y
encontrar soluciones, y de reemplazar lo existente por lo nuevo y mejorado. La innovacin
debe estar presente en todos los departamentos de la organizacin y debe crear cada da algo
nuevo. El autor propone que son tres las variables que identifican a la administracin creativa
de una organizacin: concepto de autoridad, comunicacin y capacidad para absorber errores.
Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.
15
La innovacin, en general, busca mejorar la organizacin para

desempear ms adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos
y razn de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores
Schnarch (2004:51)
Propone una serie de caractersticas que diferencian la administracin tradicional de la

administracin creativa (Ver Cuadro N 2. Administracin Tradicional vs Administracin
Creativa).
Cuadro N 2.
Administracin Tradicional vs Administracin Creativa.
Administracin Tradicional
Administracin Creativa
Individualismo
Apertura a la creatividad
Poca Comunicacin
Abundante Comunicacin
Predominio de la comunicacin vertical
Intensa comunicacin en todos los
descendiente
sentidos
Convencionalismo
Espontaneidad
Autoritarismo
Clima Democrtico
Desperdicio de muchos recursos
Aprovechamiento integral del ser
humanos
humano
Controles Externos
Controles intergrupales, autocontroles
Motivaciones Externas
Motivaciones internas al trabajo mismo
Recelo y disimulo
Confianza y apertura
Intereses de los jefes centrados en tareas Inters de los jefes por las necesidades
Represiones
Libertad de Expresin
Tareas rutinarias
Bsqueda, innovacin
Estancamiento
Crecimiento Personal
El poder pesa ms que los hechos
Los hechos pesan ms que el poder
Inconformidad en el personal
Satisfaccin general en el trabajo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.54.
Otro aspecto muy importante para el alcance del xito es el proceso del mejoramiento
continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniera. Dado que los tiempos de
16
entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez ms, por las condiciones
cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las
organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de
mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organizacin pues le permite
desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retencin de clientes, mayor
participacin en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y
reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.
La reingeniera consiste en el rediseo de los procesos y la implantacin de los

mimos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son
necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organizacin
deben pasar primeramente por una etapa de mejoramiento. Esta etapa dura hasta
que el mejoramiento resulta imposible, no factible o extremadamente caro; este es
el momento oportuno para innovar Schnarch (2004:54)
II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de xito.
Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opcin en el
mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son
aquellos que son diferentes a las lneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes,
rplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres
categoras de nuevos productos:
o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos.
o Sustituciones o mejoras: reposicin de un producto o cambios significativos en
uno ya existente.
o Imitacin: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce.
Guiltman 6 propone seis categoras de nuevos productos:
o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales.
6
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.58.
17
o Las nuevas lneas de producto: nuevos solamente para la organizacin.

o Las adiciones o extensiones de lneas ya existentes.
o Las mejoras de productos ya existentes.
o Los reposicionamientos: nuevas aplicaciones o capacidad para servir a nuevas
necesidades.
o Las de reducciones de costos: versiones con un desempeo comparable a menor
precio.
Si bien es cierto, que la innovacin es esencial en el desarrollo de las empresas, toda
innovacin trae un riesgo inmerso, que debe ser calculado y controlado. Cada fracaso puede
aportar conocimiento para controlar situaciones que se pueden evitar. Cuando un fracaso
ocurre las personas involucradas en la innovacin nunca deben ser culpadas, de ser as las
innovaciones no ocurrirn por temor a perder el empleo dentro de una organizacin.
Algunos fracasos se deben a:
o Diferencias tcnicas insalvables.
o Desfavorable alteracin de las condiciones del mercado.
o Inexistencia del mercado.
o Momento errado para el lanzamiento de un nuevo producto.
o Producto equivocado.
o Inexistencia de un plan de rentabilidad, an cuando el producto es exitoso
tcnicamente y en el mercado.
o Insuficiencia de recursos en el plan de desarrollo
o Subestimacin de costos.
o Polticas de precios erradas, entre otras.
Sin embargo, el autor seala que una de las principales razones por la que fracasa un
nuevo producto son las fallas de los planes de marketing, ya sea por una pobre distribucin del
producto, ausencia de respaldo, empaques poco atractivos, entre otros.
..ms importante que los ndices, son las razones que se citan como
causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables
18
de mercadeo como principales deficiencias en la introduccin de nuevos

productos y servicios, siendo generalmente el anlisis del mercado uno de los
aspectos ms inadecuados. Eso implica sobreestimacin de ventas, incapacidad
para determinar motivos y hbitos de compra o las verdaderas necesidades y
deseos del mercado Schnarch (2004:63)
Alejandro Juregui 7 sintetiza las causas del fracaso de la siguiente manera:

o Potencial Mal Calculado: determinar inadecuadamente el potencial de la idea
o Cambio Tecnolgico o Sectorial no analizado: rpido desplazamiento por
nueva tecnologa o nuevo mtodos.
o Bajo Control de Calidad: fallas en los productos.
o Reacciones Inesperadas del Mercado: el nuevo producto debe responder a la
moda, edad, segmentacin adecuada y mercados objetivos precisos.
o Anlisis Inadecuado del Entorno.
o Errores de Mercadeo: investigacin y segmentacin mal realizada, canales de
distribucin y comercializacin poco efectivos, introduccin inadecuada,
divulgacin poco atractiva, mala comunicacin, etc.
o Mala Administracin: erradas tomas de decisiones.
o Otros Factores: inseguridad en las inversiones, subestimacin de costos,
asignacin inadecuada de gastos, mala presentacin del producto, etc.
Se puede observar que todos los factores de fracaso pueden ser considerados y
controlados, es por esto que es indispensable adoptar procedimientos sistemticos para la
innovacin y lanzamiento de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso y
aumenten las probabilidades de xito.
Los riesgos asociados van a depender del grado de originalidad, de la tecnologa
disponible o grado de conocimiento del mercado que se posee; es decir, los riesgos pueden ser
clasificados en tres tipos (Ver Cuadro N 3. Tipos de Riesgo).
19
Los tres tipos de riegos estn presentes en todas las innovaciones, ya sean
tecnolgicas 8 o comerciales 9 . Incluso cuando se importan o exportan productos, pues
igualmente podran ser productos nuevos.
Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los
factores de xito.
Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de xito es entender a los
consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que
ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser
definido en caractersticas, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.
Cuadro N 3.
Tipos de Riesgo. 10
Tipos de Riesgos
De Mercado
Originalidad de los conceptos
Complejidad de los conceptos
Tecnolgicos
Materiales o materias primas
Conocimientos (know how)
Grado de novedad Para la empresa
Para el mercado
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos
Productos. p.67.
Adicionalmente, coordinar adecuadamente la produccin y el marketing; y la calidad

de la ejecucin de todas las etapas de desarrollo e introduccin del nuevo producto, garantiza
el xito del mismo.
Innovaciones en las caractersticas del producto (fabricacin, componentes, materia prima, materiales, etc).
Innovaciones en las estrategias de marketing (presentacin, publicidad, posicionamiento, aplicacin, etc).
10
Know How: totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en
la realizacin tcnica de la fabricacin de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente
frmulas y procedimientos secretos, sino tambin una tcnica que guarde conexin con procedimientos de fabricacin
patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que tambin puede designar procedimientos prcticos,
particularidades y procedimientos especializados tcnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a travs de la
investigacin y no deben ser adquiridos por la competencia. Superintendencia de la Industria y el Comercio de la Repblica
de Colombia.
9
20
II.2. Innovacin y lanzamiento de nuevos productos.
Como ya se ha mencionado la innovacin y lanzamiento de nuevos productos tiene

inmerso muchos riesgos, y factores de fracaso, siendo el ms importante las ineficiencias en
los planes de marketing. Esta dificultad puede minimizarse mediante procesos sistemticos y
mediante el establecimiento de una organizacin especfica en el proceso de desarrollo.
El autor propone diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo:
o Estructura Funcional o Centralizada: mediante la cual se agrupan las tareas y
actividades segn la funcin de cada rea responsable. 11
o Estructura Autnoma: todos los miembros participantes, de diferentes reas son
situados en el mismo lugar, en el cual el director de proyecto tiene pleno
control de los recursos.
o Estructura Matricial: es la estructura ms compleja pues requiere de canales de
comunicacin verticales y horizontales. En este tipo de estructura cada
miembro del equipo se mantiene fsicamente en su rea funcional, siendo
dirigido por su supervisor correspondiente. Cada rea funcional elige a una
persona que ser el enlace con el resto de las reas involucradas, coordinados
por el director de proyecto
Igualmente, propone que la alta direccin de una empresa innovadora debe ser la
responsable de liderar el proceso de creacin, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto,
fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigan el proceso, asegurarse de su
divulgacin, mantener el control, realizar seguimientos y facilitar la participacin y el
compartir de experiencias.
Sin embargo, destaca que no existe una estructura nica ptima que garantice la
eficiencia del proyecto. Describe una estructura comn y sencilla con la reparticin de
responsabilidades en los siguientes miembros:
1. Departamento de Investigacin y Desarrollo: realizan y evalan la factibilidad de las
innovaciones.
11
David, F. (2.003). Conceptos de Administracin Estratgica. Naulcalpan de Jurez: Pearson Educacin. p.245
21
2. Departamento de Mercadeo o Comercializacin: acercan los nuevos productos a sus

posibles clientes.
3. Comit de Nuevos Productos: dirigen las actividades de planeacin y desarrollo,
plantean presuntas ventajas, facilitan una mayor coordinacin y previenen conflictos entre
lneas de productos y departamentos.
4. Departamento de Nuevos Productos: dirige y coordina todas las etapas de
introduccin de los nuevos productos y minimiza los problemas de estructura organizacional.
5. Gerente de Producto o Marca: es el responsable de la planeacin relacionada a los
nuevos productos as como de los existentes; son especialistas en el manejo de mercados
particulares y se ocupan de los productos o las lneas que satisfacen a estos mercados.
6. Equipo de Nuevos Productos: son los responsables de todas las etapas de desarrollo
del nuevo producto, investigacin, produccin, ingeniera, finanzas, contabilidad y marketing.
Son utilizados en proyectos de gran escala.
El tamao de la empresa, los recursos y objetivos son los que determinan el tipo de
estructura de la organizacin.
El autor plantea en su trabajo un resumen de los diversos esquemas presentados en
cuanto a los procesos utilizados para la ejecucin de programas de desarrollo (Ver Cuadro N
4. Opciones Estratgicas).
En el esquema, la empresa decide sus estrategias corporativas, ya sea centrada en la
gestin vigente, en el crecimiento de la misma, en fusiones o adquisiciones; o en la innovacin
y desarrollo de nuevos productos, lo cual garantiza un incremento de los beneficios a mediano
y largo plazo. Por otro lado, afirma que las fases de desarrollo de nuevos productos son las
mismas para empresas de consumo masivo como para productos intangibles, slo se
diferencian en la duracin y ejecucin de las etapas y subetapas del proceso.
As mismo, presenta las etapas de desarrollo planteadas por varios autores:
Phillip Kotler: generacin de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del
concepto, anlisis financiero, desarrollo del producto y comercializacin. 12
William Stanton: generacin de ideas, discernir y valorar ideas, anlisis del negocio,
desarrollo del producto y comercializacin. 13
12
22
Guiltinan y Paul: generacin de ideas, seleccin, prueba del concepto, anlisis de

factibilidad tcnica, prueba del producto, anlisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e
introduccin al mercado. 14
Robert Cooper: idea, evaluacin preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento
y lanzamiento. 15
Cuadro N 4.
Opciones Estratgicas
Objetivos y estrategias
Corporativos definidos
Expansin
Estrategias de
Manejar mejor el
Geografa (Corto Plazo)
Crecimiento Corporativo
Negocio Actual (Corto Plazo)
Innovacin y Desarrollo
de Nuevos Productos
Licencias, Fusin y
Adquisicin, etc
Objetivos y
Criterios
Bsqueda de
Ideas
Seleccin y
tamizado
Continuacin del
Proceso
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.82
El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede generar conflictos entre la

factibilidad de producir una idea y la viabilidad de ejecutarla.
13

15
14
23
Qu debera ser primero, el estudio tcnico o la investigacin de

mercados? Sera una prdida de tiempo encontrar un gran mercado para un
producto que no podemos fabricar pero lo es ms, establecer al detalle el
producto que nos encantara fabricar, pero que nadie quiere comprar
Schnarch (2004:85)
El esquema propuesto por el autor no es lineal, pueden realizarse diversas actividades

simultneamente, pues de esta manera el sistema se retroalimenta a s mismo (Ver Cuadro N
5. Etapas del desarrollo de un Nuevo Producto).
Cuadro N 5.
Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto
Tecnologa
Marketing
Investigacin
Bsqueda
Investigacin
y Desarrollo
de Ideas
y Desarrollo
Factibilidad
Seleccin
Viabilidad
Rentabilidad
de marketing
tcnica
Prototipo
Mercado
Pruebas
Pruebas
Produccin
Plan de
Piloto
Marketing
Lanzamiento
Inicio de ciclo de vida
En el Cuadro N 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto se observa que el

proceso puedo analizarse en cuatro dimensiones: la definicin del producto, las variables
tcnicas, las variables econmicas y las variables de mercado; donde todas se correlacionan
24
entre s. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las
funciones operativas de una organizacin: marketing, diseo y produccin; a las cuales se les
exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlacin
necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del xito en el desarrollo de un
nuevo producto se denomina ingeniera simultnea la cual surge con el objeto de coordinar,
reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniera simultnea como:
Una tcnica destinada a acortar el tiempo del diseo del producto

mediante la planificacin simultnea del producto y del proceso de produccin
Schnarch (2004:89)
En Japn, es denominada sashimi o actividades trasladadas, donde se empieza cada

actividad sucesiva antes de terminar el paso previo, como se observa en el Cuadro N 6.
Ingeniera Simultnea.
Cuadro N 6.
Ingeniera Simultnea
Actividad
Desarrollo del Desarrollo Validacin Desarrollo de

Concepto
del Diseo del Diseo la Produccin
Marketing
Ingeniera
Ensayos
Produccin
Sin embargo, aunque la ingeniera simultnea es propuesta y apoyada por diversos

autores, debe ser controlada de forma que la premura de resultados en cuanto a desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos no subestime factores como la calidad y el costo en el
25
proceso de produccin. Existen tcnicas que se pueden aplicar simultneamente y permiten

una administracin rigurosa del proceso de innovacin, desarrollo y lanzamiento. Estas
tcnicas son:
Conjoint Anlisis: es una tcnica del marketing que permite obtener informacin
acerca de las preferencias del cliente respecto a los atributos de los productos. Permite
potenciar las caractersticas que mayor valor tienen para los consumidores y disminuir o
mejorar las que menos satisfaccin generan. 16
Usuario Lder (lead user): es estudiar al usuario lder, en lugar de al usuario promedio,
lo cual aporta futuras necesidades del mercado porque van delante de las necesidades actuales
del mercado y tienen necesidades ms avanzadas que el resto de los usuarios. 17
Despliegue de la funcin de calidad (Quality Function Deployment): es un proceso
mediante el cual se identifican los requisitos de los clientes y se estructuran los diseos y
desarrollos de soluciones que satisfagan estos requisitos. Es uno de los modelos ms prcticos
para convertir demandas en caractersticas concretas de calidad y funcionalidad.
En el Cuadro N 7 se muestran las ventajas comparativas de las tcnicas de anlisis
presentadas por el autor.
Cuadro N 7.
Ventajas Comparativas de las Tcnicas de Anlisis
Beneficios
Conjoint
Identificacin de ideas para nuevos productos
Reduccin de la incentidumbre en el mercado para nuevos
X
productos
Reduccin de la resistencia contras los nuevos producto dentro de
la empresa
Aumento de la validez de las prospecciones de mercado
X
Mejor toma de decisiones con respecto al marketing mix
X
Reduccin del tiempo y de los costos de desarrollo
Reduccin de la incertidumbre en la planificacin, mejor toma de
X
decisiones
Reduccin de los problemas de interfaz
Mayor Calidad del Producto
Usuario Quality Function

Lder
Deploymente
X
X
X
X
X
16
Metriplica, divisin especializada en medicin web. Artculos.
17
Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations.
26
Partiendo los puntos expuestos anteriormente el autor presenta el siguiente esquema

como modelo de innovacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Ver Cuadro N 8
Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo).
En el Cuadro N 8 se muestran dos lneas de accin inicindose por los objetivos,
generacin de ideas, seleccin y pruebas del concepto, las cuales seran etapas secuenciales.
Luego de definir objetivos, generar ideas, seleccionar la idea y realizar pruebas de concepto se
prosigue a la evaluacin de indicadores y estudios de factibilidad, rentabilidad y de mercado.
Luego se evaluaran las estrategias de mercado y de produccin, las cuales deben
retroalimentarse entre s, desarrollarse simultneamente y estar listas en el momento del
lanzamiento.
En cualquiera de los pasos se puede devolver, cambiar, revisar, modificar, mejorar,
postergar o abandonar el proyecto.
27
Cuadro N 8.
Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo
Objetivos
Generacin de Ideas
Seleccin
Prueba de Concepto
Estudio de Factibilidad
Clculo de Rentabilidad
Desarrollo del Producto
Anlisis del Negocio
Evaluacin de Mercado
Objetivos de Marketing
Prueba de Producto
Segmentacin y Posicionamiento
Mercado de Prueba
Estrategias y Planes
Check List
Abandono
Lanzamiento
Evaluacin
28
II.2.1. Objetivos
Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados
por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de:
o Modificar la lnea de productos existentes: redisear o reformular un producto
con el propsito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o
incrementar aceptacin o incrementar la frecuencia de compra.
o Extender la lnea de productos existentes: introducir nuevos productos con
caractersticas diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de
los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos
segmentos del mercado.
o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unin con los existentes y se
introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para
aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta.
o Nuevos Productos (Diversificacin): introducir nuevos productos para nuevos
mercados en la bsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen
tres tipos de diversificacin Horizontal (en estrecha relacin con los productos
antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relacin
directa con los productos existentes).
o Reposicionamiento: introduccin de productos existentes en nuevos mercados y
segmentos. 18
o Reduccin de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos
beneficios pero a menores costos de produccin. 19
18
Kotler,P. (2.000). Direccin de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372
19
Kotler,P. (2.000). Ob. Citada. p. 372
29
II.2.2. Generacin de Ideas
Respecto a la Generacin de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemtica; de
lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organizacin. Se
debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dar prioridad.
Existen diversos factores que se deben considerar en la generacin de ideas: las necesidades,
amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, cientficos,
distribuidores, departamentos de investigacin, competidores, empleados, etc. Lo ms
importante es fomentar, estimular y motivar la generacin de ideas dentro de la organizacin.
segn Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una

combinacin de inspiracin, trabajo y mtodo Schnarch (2004:97)
Las fuentes de las nuevas ideas pueden ser:

o Clientes: mediante canales de comunicacin adecuados en los cuales los
clientes puedan aportar ideas sobre mejoras y nuevos productos. Herramientas:
Investigacin de mercados (cualitativa y cuantitativa), observacin y
experimentacin.
o Alta direccin y empleados de la empresa: por ser las personas que conocen los
procesos productivos existentes en una organizacin. Herramientas: Crculos de
participacin, concursos, reingeniera, calidad total, buzones, etc.
o Ingenieros o departamentos de investigacin y desarrollo.
o Competidores: mediante procesos de mejora de productos de la competencia.
Herramientas: benchmarketing 20 y reconocimiento de factores crticos del
xito, etc.
o Centros de investigacin y universidades.
o Otras fuentes: como participacin en ferias, exposiciones, a travs de
distribuidores o proveedores, etc.
20
Benchmarketing: estudio de empresas con las mejores prcticas para mejorar los resultados de la organizacin. (Kotler,
2.000)
30
Todas las innovaciones se desarrollan con la finalidad de satisfacer necesidades del

mercado. Estas necesidades se pueden clasificar como:
o Insatisfechas: necesidades existentes e insatisfechas. Se deben desarrollar
productos nuevos para mercados ya existentes.
o Latentes: necesidades no evidentes. Se deben desarrollar productos nuevos para
mercados nuevos. Este tipo de necesidad pueden responder a necesidades reales
(en las que el mercado an no las reconoce como tales), necesidades incipientes
(que el mercado desarrollar en un futuro inmediato) y necesidades previsibles
(como consecuencia de presiones econmicas, tecnolgicas o sociales).
En Latinoamrica se estila generar nuevas ideas a partir de investigaciones de mercado
o fuentes externas 21 de informacin o imitacin de productos de otros pases. Ambas tcnicas
funcionan aparentemente son menos riesgosas y costosas, sin embargo, limita el proceso
creativo de la idea a la imaginacin de los consumidores investigados. Este tipo de tcnica es,
usualmente, usada de forma reactiva; debe desarrollarse como una tcnica preactiva para que
sea ms eficiente en la generacin de nuevas ideas.
Para la generacin de ideas es indispensable la creatividad, la cual representa el factor
ms importante para la supervivencia de una organizacin. Muchos son los conceptos se le
pueden asociar, sin embargo el autor define Creatividad como:
Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una
aplicacin distinta de ideas o recursos ya existentes algo nuevo y diferente
Schnarch (2004:108)
Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,
diferente, que no exista antes; que puede ser un sistema, producto o solucin a un
problema. As entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es
fundamental en cualquier de ellos Schnarch (2004:110)
Existen tres niveles de creatividad:
21
Clientes, Universidades, Centros de Investigacin, etc.
31
Elemental o Personal: valiosa afectivamente para el creador, se presenta al reparar

algo, solucionar un problema, etc.
Nivel Medio o de resonancia laboral: valiosa para el medio social, se presenta en las
ideas que contribuyen a la organizacin o a la comunidad, ya sea con un producto, sistema,
proceso, solucin o mtodo.
Nivel Superior: valiosa para muchas personas, la sociedad o para la humanidad, se
presenta cuando el individuo aporta algo distinto, novedoso o alternativo.
Graham Wallas fue uno de los pioneros al tratar el tema de la produccin de ideas.
Public en 1.926 The Art if Thought (El Arte de Pensar). Propuse un Modelo para el Proceso
de la Creatividad (Ver Cuadro N 9 El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad)
Cuadro N 9.
El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.
Fases
Descripcin
Necesidad o
Percibir un problema y tener motivacin para iniciar el proceso de creacin.
Cuestionamiento
Discilplina Acadmica. Preparacin de ideas creativas con bases sl idas,
Preparacin
percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente.
Incubacin Reflexin sobre el problema.
Iluminacin Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores.
Verificacin o Proceso en el cual se lleva a la prctica, la idea. Normalmente en esta
elaboracin etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizndola.
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 114.
Existen muchos modelos que explican y desarrollan diversas etapas y procesos de la

Generacin de una Idea. Lo importante, es que se reconoce la importancia de la creatividad
para la existencia del ser humano, de las comunidades y de las organizaciones en general.
En el campo del mercadeo, esta idea creativa debe satisfacer algn problema, inquietud
o necesidad del mercado, por lo que no es suficiente que la idea sea algo original debe ser
aplicable.
32
En muchos modelos psicolgicos se describen las funciones de los hemisferios

cerebrales, se definen tipos de inteligencias con la finalidad de explicar cmo se generan los
procesos en el cerebro. Uno de esos procesos son la intuicin, la creatividad y la capacidad de
inventiva. Se ha concluido que todos los seres humanos posee la capacidad para ser creativos,
sin embargo, al llegar a su etapa adulta los niveles de creacin disminuyen marcados por la
experiencia individual. El autor cita las limitaciones de un proceso creativo y sus posibles
soluciones. La identificacin de los obstculos en un proceso creativo puede facilitar el
alcance de xito de cualquier proyecto que se emprenda dentro de una organizacin.
El autor clasifica y resume las limitaciones de la creatividad es cuatro tipos de
obstculos:
o Emocionales: Temor a Equivocarse.
Miedo al Ridculo.
Tendencia a aferrarse a una Idea.
Prejuicios.
Rigidez de criterios.
Deseo de triunfo fcil.
Inseguridad.
Baja Autoestima.
Temor a los Desconocido.

Ausencia o insuficiencia de incentivos.
o Culturales:
Ausencia o insuficiencia de curiosidad.

Exceso de fe en la lgica.
Inhibiciones y mitos.
Fantasa limitada.
Modelos educativos.
Costumbres y tradiciones.
Arraigo familiar.
o Preceptuales: Dificultad para ver relaciones.
Descuido de lo obvio.
No utilizacin de todos los sentidos

Fallas en la definicin de un problema.
Falta de entrenamiento perceptual.
o Organizacionales: Precio a equivocarse.
Pronstico de frustracin.
Perder reputacin.
Sobreadministracin.
Presin para producir.
Falta de Estmulos.
33
Por otro lado, las limitaciones de la creatividad se pueden clasificar en individuales y

organizacionales. En la tabla N 10 se presentan esas limitaciones y las posibles soluciones.
Cuadro N 10.
En la organizacin
Limitaciones de la Creatividad.
Limitaciones
Precio de equivocarse
Pronsticos de frustracin
Reputacin Lograda
Presin para producir
Sobreadministracin
Falta de estmulos
Rutina y Pereza
Personales
Experiencia
Cultura y Educacin
Apego al convencionalismo
Temor a lo desconocido
Miedo al ridculo
Descripcin
Solucin
Un error se paga caro en las empresas.
Reconocimiento de los
Eso no resulta o ya lo probamos.
obstculos. Acciones para
Si ha sido creativo una vez y se le reconoce,
combatirlos. Cambio de Actitud.
para qu arriesgarse?.
Creacin de un ambiente que
Falta de tiempo.
incentive la creatividad.
A veces el proceso creativo no tienes
Mecanismos de estmulos.
manifestaciones exteriores y pareciera que no
Canales e instancias. Estudios de
se hace nada.
Mtodos y Tnicas. Estrategias.
Falta de recompensas y reconocimiento.
Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y
energa.
Reconocimiento de los
Se utiliza la solucin que resulta, sin
obstculos. Acciones para
mejorarla.
combatirlos. Actitud positiva.
Educar la percepcin. Desarrollar
Se nos ensea a repetir y aprender de
el hbito de relacionar. Jugar con
memoria, en lugar de pensar y resolver.
las ideas. Constancia y disciplina.
El creativo tiende a ser rechazado; por el
Comunicacin y estmulos.
deseo de aceptacin no se crea.
Ejercicios para la creatividad.
Conformismo por lo que sabemos.
Estudios de Mtodos y Tnicas.
Temor al que dirn si se encuentra una
solucin distinta.
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.
El autor destaca, en reiteradas oportunidades, la importancia de la existencia de un

clima organizacional que permita e incentive la creatividad, pues es factor clave para las
organizaciones exitosas. Adems las organizaciones deben crear una estructura organizacional
que conduzca a la innovacin y aprendizaje, deben velar por poseer lderes en sus niveles
gerenciales en lugar de administradores, que sean flexibles al cambio y busquen la efectividad
por encima de la eficiencia.
Los verdaderos lderes se diferencian de los administradores en que los

primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente acepta el statu quo, el lder lo
desafa Schnarch (2004:157)
34
Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los lderes
son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un
lder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades,
busca la eficiencia. Schnarch (2004:160)
II.2.3. Seleccin de Ideas.
Para la seleccin de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos
del negocio; y se debe definir en trminos de las necesidades que se van a satisfacer (misin y
visin).
La nueva idea debe superar diversos filtros de seleccin y evaluacin:
o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea.
o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misin y visin de la
organizacin
o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc.
o Producto y Tecnologa: disponibilidad o factibilidad de la tecnologa para la
produccin de la idea.
o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo.
Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea.
En primer lugar, se debe realizar un anlisis rpido interno y poco costoso de las ideas
que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio ms profundo. No
se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, ms bien se realiza una
evaluacin preliminar.
el aspecto bsico en esta fase es el establecimiento de procedimientos

de seleccin, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los
recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo
35
tiempo, no tan rgidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes
Schnarch (2004:215)
En esta evaluacin preliminar se asumen los riesgos de incurrir en errores de desecho

(rechazo de buenas ideas) y de continuacin (desarrollar una idea bajo falsas apreciaciones).
Sin embargo, aunque esta primera decisin se deba tomar con poca informacin, debe cumplir
con algunas premisas bsicas que respecto a la relacin de la idea con las polticas y
directrices de la organizacin y las perspectivas de xito y posibilidades de la misma. Kotler
desarroll un modelo de anlisis de idea presentado en el Cuadro N 11 Lista de Verificacin
de Ideas.
Los aspectos y factores a considerar en la evaluacin de la idea varan de acuerdo a las
necesidades y caractersticas de cada organizacin. Sin embargo, los aspectos fundamentales a
considerar deben ser: relacin con las polticas y estrategias, magnitud del mercado,
perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones econmicas, diferenciacin,
atractivos, competencia, facilidad de comercializacin, precios, produccin, investigacin y
desarrollo, distribucin, rendimiento financiero, etc. Para cada factor considerado en la
evaluacin de un nuevo producto se le debe dar una ponderacin en cuanto a contribucin al
probable xito del producto en el mercado. El autor presenta un ejemplo de matriz de
evaluacin de nuevos productos de una empresa de electrnica. (Ver Cuadro N 12. Matriz de
Evolucin de una Empresa de Electrnica).
36
Cuadro N 11.
Lista de Verificacin de Ideas
La idea del
producto es
compatible
con los
objetivos de la
empresa?
NO
Utilidad
SI
NO
Estabilidad en las Ventas

SI
NO
Aumento en las Ventas

SI
SI
La idea del
producto es
compatible
con los
recursos de la
empresa?
NO
Imagen de la Empresa
Cuenta la empresa con el

capital necesario?
NO
SI
NO
SI
Llvese la idea del producto a la

fase siguiente
Puede obtenerse a un
NO
costo razonable?
SI
Cuenta la empresa con las

instalaciones necesarias?
NO
costo razonable?
SI
Cuenta la empresa con los

conocimientos necesarios?
SI
NO
NO
costo razonable?
SI
Abandonar la idea
del producto
37
Cuadro N 12
Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica
FACTOR
Operaciones de la compaa
Compatibilidad
Seguridad del producto
Falta de interrupciones
Crecimiento a largo plazo
Mercado Potencial
Crecimiento de la industria
Diversidad del mercado
Dependencia de la situacin econmica
Estacionalidad
Factores Geogrficos
Pautas de Compra
Facilidad de comercializacin
Causes con eficacia de costo
Aptitud de produccin
Relacin precio - calidad
Descuentos - arreglos especiales
Gestin de comercializacin
Lealtad de clientes
Diferenciacin del producto
Ponderacin
Calificacin
Valor
38
II.2.4. Prueba de Concepto.
Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y polticas de
la organizacin, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir
las caractersticas y el funcionamiento en trminos de beneficios de ese nuevo producto.
Una idea es un posible producto descrito en trminos funcionales y

objetivos que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un
significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de
incorporar dentro de la idea del producto Schnarch (2004:228)
En este paso se presenta el concepto de producto global, midiendo alternativas y

posibilidades, el cual es sometido a test o pruebas de concepto los cuales permiten estimar el
grado de aceptacin que tendrn los posibles compradores y se recogen sus comentarios y
aportes. Si existe en el mercado algn producto similar se realizan pruebas de comparacin.
El procedimiento para la evaluacin del concepto es el siguiente:
o Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de
compradores
potenciales.
Estas
descripciones
incluyen
caractersticas,
funciones para el cual est diseado, caractersticas que lo diferencian de la

competencia, etc.
o Se pide a los encuestados clasificar cada concepto sobres varias escalas segn
el grado de inters, intenciones de compra, inclinacin al producto con
determinada cantidad de dinero, etc.
o Se les puede pedir a los encuestados enumerar gustos y disgustos frente al
concepto, informacin adicional que sera deseable sobre el concepto, etc.
La prueba de concepto debe explorar la intencin de compra, razones de inters o falta
de l, frecuencia esperada de uso o compra, singularidad o diferenciacin del concepto y
relacin precio valor. En la prueba de concepto se debe tener especial cuidado si se refieren
a productos innovadores, pues es probable que se obtenga una respuesta negativa por parte de
los clientes potenciales, sobre todo si no hay concientizacin de necesidades.
39
La prueba de concepto no sirve solamente para decidir la introduccin o no de un

producto al mercado, tambin permite identificar la forma en la que se puede posicionar y
sugiere aspectos al programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre,
empaque, presentacin, distribucin, etc.).
II.2.5. El Proceso de Desarrollo.
El proceso de desarrollo de un concepto es realmente innovacin en el marketing.

Innovacin, invencin o descubrimiento se concentran en la concepcin de idea, mientras que
la innovacin se refiere al proceso por el cual la idea se convierte en producto.
Teniendo el concepto definido son todas sus especificaciones y caractersticas se
procede al desarrollo. El proceso de desarrollo incluye evaluacin de mercado, estudio de
factibilidad y clculo de la rentabilidad. El orden de cada una de las etapas no es cronolgico,
depender de las reas involucradas y de las relaciones que se establezcan entre el diseo, la
ingeniera y el mercadeo.
Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzar

por analizarlo; pero si su realizacin tecnolgica es complicada, se iniciar por
este aspecto. Y en ambas situaciones habr que estudiar los aspectos econmicos
Schnarch (2004:248)
Observando la metodologa propuesta por el autor en el Cuadro N 8 Pasos en el

Desarrollo de un Producto Nuevo, se observa que luego del anlisis del negocio (variables
tcnicas, econmicas y de mercado) se derivan dos lneas: una de producto y una de mercado
que deben retroalimentarse con la finalidad de establecer una eficiente y eficaz comunicacin
para disminuir los tiempos y evita retardo de respuesta ante el mercado.
Todas las etapas del proceso de desarrollo se describen a continuacin:
40
II.2.5.1. Evaluacin del Mercado.
Determinacin de la demanda: Algunos de los mtodos que se pueden utilizar para

calcular la demanda de nuevos productos son:
o Analoga histrica: se basa en la experiencia de ventas de un producto anterior
y similar.
o Mtodos sustitutivos: anlisis de ventas de productos que sern desplazados por
el nuevo.
o Anlisis de la necesidad: determinacin de los posibles compradores del
producto, clculo de mercados potenciales en los posibles segmentos. Para
determinar ese mercado potencial se puede recurrir al mtodo de la razn en
cadena. 22
o Mtodos subjetivos: basados en la experimentacin, juicio e informacin de la
empresa y en las caractersticas de la distribucin, comportamiento del
mercado, etc.
o Tcnicas experimentales: stas solo pueden aplicarse posterior al desarrollo del
producto. Implican experimentos de campo como test del mercado.
La estimacin de la posible demanda es decisiva para continuar o no el desarrollo del
proyecto y para la estimacin de costos.
II.2.5.2. Estudio de Factibilidad.
Esta fase comprende la determinacin de los requisitos tcnicos para disear y producir
el concepto; tecnologa, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.
Esto tiene que ver con el proceso de investigacin y desarrollo que

emprende la empresa en tal sentido, para llevar a la prctica lo que se estableci
en teora Schnarch (2004:256)
22
Mtodo de la razn en cadena: parte de la poblacin entera y se multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a
una precisin ms pequea y probable de clientes.
41
El estudio de falibilidad es un aspecto fundamental para la estimacin adecuada de los

costos de manufactura.
II.2.5.3. Clculo de la Rentabilidad.
El clculo de la rentabilidad de un nuevo producto es ms complejo que en los

productos ya establecidos debido a:
Pronsticos de ventas inciertos y mtodos utilizados para su estimacin subjetivos.
Las ventas y los costos pueden variar desde el estudio hasta el momento de su
verdadera produccin.
Dado que el nuevo producto puede sustituir a productos existentes, en lugar de calcular
su rentabilidad, debe evaluarse el incremento sobre las ganancias de la nueva idea.
Los nuevos productos pueden requerir inversin en nuevas instalaciones y equipos que
no deben considerarse como costos de produccin.
Los mtodos para el clculo de la rentabilidad son calor presente neto, tasa interna de
retorno y anlisis del punto de equilibrio.
Sin embargo, en pases que tiene inflacin el autor recomienda incorporar este factor
trabajando en moneda constante. Igualmente se debe reconocer que todos los proyectos
considerar un riesgo implcito pues se hacen las estimaciones en situacin de incertidumbre,
por lo tanto, el autor recomienda elaborar anlisis de sensibilidad, el cual consiste en media
variaciones sobre la demanda, precios o costos.
Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para

evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las ms simples es la del
punto de equilibrio, donde se calcula qu tantos productos tendran que venderse
para cubrir los costos, o sea el volumen de venta en que el negocio no producir
ganancias ni incurrir en prdidas. Schnarch (2004:260)
42
II.2.5.4. Desarrollo (Lnea del Producto).
II.2.5.4.1. Desarrollo del Producto.

En esta etapa se fabrican prototipos de la idea de acuerdo a las especificaciones
previstas y se efectan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones tcnicas necesarias para
determinar las posibilidades de produccin del artculo. Igualmente se deben presentar los
argumentos y anlisis referentes al aspecto econmico, a los niveles de actividad, recursos
internos y externos, a las capacidades y estrategias tecnolgicas de la empresa, a las posibles
respuestas de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre.
En esta etapa se encuentra inmensa la funcin de calidad (Quality Function
Deployment QFD) que es una forma sistemtica de disear nuevos productos o servicios
transformando las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseo o
elementos de calidad. La funcin de calidad hace medibles los deseos del consumidor. Este
procedimiento exige una buena coordinacin entre el departamento de Investigacin y
Desarrollo (I&D) y el de marketing de la empresa.
Los departamentos de I&D deben disear las caractersticas funcionales

que se requieren, pero tambin incluir elementos tales como calores agregados e
incluso psicolgicos del concepto; que respondan no slo a las necesidades
bsicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios fsicos y
comunicarlos adecuadamente (colores, tamaos, presentaciones y otros
Schnarch (2004:266)
El desarrollo del producto es el paso ms largo, costoso y riesgo del proceso de

desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
II.2.5.4.2. Prueba del Producto.

Luego de tener los prototipos de la nueva idea se procede a realizarle pruebas de
funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo. Estas pruebas pueden realizarse de tres
maneras: en el laboratorio (sin condiciones realistas de uso), mediante test del cliente (con
43
condiciones realistas de uso) y de evolucin de expertos (evaluacin del productos por

usuarios con experiencia).
Tambin se pueden realizar pruebas de comparacin del producto ante las marcas de la
competencia y realizar mediciones de preferencia.
Esta etapa puede ser aprovechada para realizar pruebas de marketing, referentes al
precio, distribucin, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc.
II.2.5.4.3. Mercado de Prueba.

En la prueba de mercado se introduce el producto en un rea limitada que sea
representativa del mercado con la finalidad de reducir la incertidumbre y mejorar los aspectos
que sean necesarios antes del lanzamiento definitivo.
Al disear los mercados de prueba se deben considerar el nmero de ciudades a elegir
(el autor recomienda 2 como mnimo), tiempo de la prueba (el autor recomienda entre 4 y 8
meses con la finalidad de observar recompra, comportamiento del consumidor, distribucin y
efectiva de la estrategia de mercadeo), y acciones a emprender.
El costo de hacer una prueba de mercado es un porcentaje mnimo en comparacin a lo
que se perdera en caso de hacer un lanzamiento y obtener como resultado el fracaso del
proyecto.
II.2.5.5. Desarrollo (Lnea del Mercado).
Antes de disear las estrategias de marketing es fundamental conocer el mercado, las

caractersticas, comportamientos, motivos y actitudes; adems de los posibles competidores,
distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas. Estos elementos definen los objetivos,
metas, estrategias y programas especficos para el lanzamiento de un nuevo producto.
44
II.2.5.5.1. Objetivos de Marketing.

Como se coment a comienzos del captulo, los objetivos del marketing deben ir
alineados con los objetivos de la organizacin. Debe tenerse claro hacia dnde se quiere dirigir
la empresa antes de iniciar el proceso de desarrollo de un nuevo producto.
Definitivamente el desarrollar nuevos productos es un problema de creatividad

que requiere partir de una precisa determinacin de cules son nuestros objetivos
con relacin al proceso. Queremos modificar la lnea, extenderla, diversificar o
buscar productos complementarios?. Especificar lo que se busca antes de
imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo, y por supuesto de ello debe
estar de acuerdo con una clara definicin del negocio y la planeacin
estratgica. Schnarch (2004:204)
II.2.5.5.2. Segmentacin y Posicionamiento.

En el anlisis de mercado se debe determinar el mercado meta con la finalidad de
conocer a quin estar dirigido el producto. Una vez conocido el mercado meta se procede al
posicionamiento. Para esta etapa del proceso el autor propone el siguiente esquema: (Ver
Cuadro N 12. Esquema del Proceso).
o Segmentacin del mercado: divisin del mercado segn deseos, recursos,
localizaciones, actitudes y costumbres. Las segmentaciones ms habituales
seran:
sociodemogrficas 23 ,
ventajas
buscadas 24 ,
estilos
de
vida 25 ,
comportamiento 26 e internacional 27 .
o Perfiles y caractersticas de los segmentos: La segmentacin es efectiva si tiene
capacidad de medicin (grado en el cual se pueda medir el tamao y otras
variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se
pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean
23
Segmentacin sociodemogrfica: localizacin, sexo, edad, ingresos, educacin, etc.

Segmentacin por ventajas buscadas: basada en las diferencias de valores asociados al producto (sabor, olor, etc).
25
Segmentacin por estilo de vida: actividades, intereses, opiniones, estereotipos, etc.
26
Segmentacin por comportamiento: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc), fidelidad, frecuencia y
comportamiento de compra.
27
Segmentacin Internacional: pases o regiones compradores potenciales, con necesidades, actitudes, expectativas y
comportamiento similares.
24
45
suficientemente grandes y productivos) y capacidad de accin (grado en el cual

se puedan disear estrategias para atraer y servir a los segmentos).
Cuadro N 13.
Esquema del Proceso
Segmentacin del
mercado
Perfiles y caractersticas
de los segmentos
Anlisis
de atractivos
Seleccin de
mercados meta
Posicionamiento para
cada segmento
Mercadeo
operativo
o Anlisis de los atractivos: Para introducir un nuevo producto se debe definir si

se introducir a todos los segmentos o a algunos de ellos. Por lo tanto, se
pueden diferencias tres estrategias bsicas de cobertura: no diferenciada
(tratamiento del mercado como un total, sin reconocer diferentes segmentos),
46
diferenciada (consiste en operar en dos o ms segmentos del mercado

diseando ofertas especficas para cada uno de ellos) y concentrada (divisin
del mercado en segmentos significativos, dedicando los esfuerzos a un solo
segmento). Si la organizacin decide una estrategia de cobertura diferenciada o
concentrada se evalan los atractivos de cada segmento y se evalan los
mercados meta a los cuales se lanza el nuevo producto.
o Seleccin de mercados meta: Para la seleccin del mercado meta se deben
definir las caractersticas tanto demogrficas como psicogrficas (edad, sexo,
ingresos, localizacin, personalidad, estilos de vida, actitudes, etc.), motivos o
razones para adquirir un producto, actitudes, comportamiento del consumidor
etc., que ms se ajuste a los beneficios del nuevo producto.
o Posicionamiento para cada segmento: decidir el posicionamiento en cada
segmento es la directriz en el establecimiento del plan de marketing. La
posicin de un producto es la forma como los consumidores lo definen de
acuerdo a sus atributos ms importante. El posicionamiento se puede realizar
por diferencia de productos, atributos o beneficios principales, usuarios del
producto, uso del producto, categora, competidor(es) determinados por
asociacin o por un problema determinado. Un mal posicionamiento puede
incurrir en el fracaso de un proyecto, por esto es indispensable conocer el
mercado meta para elaborar un eficaz posicionamiento.
o Mercadeo operativo: para la elaboracin de una estrategia de marketing se
deben conocer a los consumidores potenciales, ya sean consumidores directos
(individuos que compran el producto para uso personal), productores (personas
que lo comprar con el propsito de elaborar alguna oferta) o intermediarios
(individuos que adquieren el producto para venderlos). Se debe conocer los
mtodos de bsqueda de informacin, la forma de compra, uso y posesin del
producto: qu, quin, cundo, cunto, cmo, dnde, por qu y para qu. El
poseer todo este conocimiento del comprador potencial determinar el cmo
actuar sobre los estmulos adecuados y ejercer la motivacin necesaria para
lograr la respuesta deseada ante el nuevo producto.
47
II.2.5.5.3. Estrategias y Planes.

La adopcin y la difusin de una innovacin son determinantes en el xito o fracaso de
un nuevo producto, pues es el consumidor es que al final acepta o rechaza la nueva idea.
La adopcin, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un

individuo desde el momento en que conoce una innovacin hasta su aceptacin.
La difusin de la innovacin es el proceso por el cual sta se comunica dentro del
sistema social a travs del tiempo. Schnarch (2004:303)
Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adopcin de un nuevo

producto: conocimiento, inters, evaluacin, prueba y adopcin. Por otro lado, no todos los
consumidores tardan el mismo tiempo en interesarse o adaptar a una innovacin. Existen cinco
clases de adoptantes: innovadores (son los primeros en adoptar innovaciones, tienden a se
jvenes, de estatus social y econmica relativamente elevados), primeros adoptadores (incluye
a lderes de opinin), mayora temprana (est por encima del promedio socioeconmico,
confan en la publicidad, vendedores y otras formas de comunicacin), mayora tarda (son
escpticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o por presin
social) y los rezagados (tradicionalistas y adversos al cambio, son desconfiados y es posible
que cuando acepten un nuevos producto, ya existan en el mercado otros sustitutos).
Conocer estas caractersticas en los consumidores puede facilitarle a las empresas el
diseo de estrategias de introduccin de un nuevo producto para acelerar la aceptacin del
mismo.
Normalmente al lanzar un nuevo producto las estrategias son dirigidas a consumidores
innovadores con la finalidad de justificar el desarrollo y mantenimiento de la distribucin de la
innovacin.
Las estrategias y los planes estn estrechamente relacionados con el ciclo de vida del
producto (Ver Cuadro N 13. Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin).
48
Cuadro N 14.
Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin
Ciclo de Vida del Producto

Introduccin
Crecimiento
Madurez
Saturacin
Declinacin
Tipos de adoptantes
Innovadores
Adoptantes tempranos
Primera Mayora
Segunda Mayora
Rezagados
-
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch

Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.309
Una vez conocido el mercado meta y sus caractersticas cuantitativas y cualitativas, se

disean los programas de marketing (marketing mix) 28 , considerando las 4P producto, precio,
promocin (comunicacin) y place (distribucin).
El producto se refiere al diseo, variedad, caractersticas, nombre, empaque,

tamaos, garantas, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, mrgenes,
plazos, condiciones, formas de pago, etc. El place o distribucin se refiere a los
canales, cobertura, polticas, inventarios, transportes, etc. La promocin se
refiere a la publicidad, venta personal, marketing directo, etc. Schnarch
(2004:316)
Recordando el nuevo concepto de producto planteado por el autor, plasmado a

principios del captulo, se considera que la gestin de calidad es una estrategia de marketing,
ya que el cliente no slo busca la funcionalidad del producto, sino exige nivel de calidad en el
mismo. Son diversos os factores que influyen en la percepcin de calidad de un producto (Ver
Cuadro N 14.Factores que influyen en la percepcin de calidad).
28
Serie de Instrumentos tcticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que
quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa
parta influir en la demanda de su producto.
49
Cuadro N 15.
Factores que influyen en la percepcin de calidad
Antes de la Compra
En la compra
Despus de la Compra
Nombre e Imagen
Caractersticas
Facilidad de instalacin y uso
Experiencia Previa
Vendedor
Reclamos, reparaciones
Opiniones de conocidos
Garantas
Repuestos
Reputacin del canal
Poltica de Servicio
Eficiencia del servicio
Publicaciones
Apoyo al usuario
Fiabilidad
Precio anunciado
Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo
Producto: Al producto bsico, que es el lo mnimo que espera el comprador, se le

deben agregar una serie de caractersticas y valores que se relacionen con las necesidades,
deseos y expectativas manifestadas por el mercado meta, para asegurar la aceptacin y as
diferenciarlo y agregarle ventajas competitivas. Es muy importante disear un empaque que
cumple con sus funciones de contener, conservar, transportar el producto considerando
materiales, hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonoma,
ecologa, etc.; pero tambin debe ser diferente, atractivo, seductor e informativo para el
cliente. Muchas veces el costo del empaque puede superar al costo de fabricacin del
producto.
Place o Distribucin: se deben estudiar y decidir cules sern los canales adecuados
para hacer llegar el producto a los clientes potenciales del mercado meta. Existen diversas
alternativas de distribucin (Ver Cuadro N 15. Principales canales de distribucin).
Para la eleccin del canal de distribucin se considera los siguientes elementos:
o Mercado: tipo, nmero de clientes potenciales, concentracin geogrfica y
tamao del pedido o compra.
o Producto: valor unitario, calidad de perecedero y naturaleza tcnica.
o Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen.
o Empresa: control del canal, servicios, cobertura, costos y administracin.
50
Cuadro N 16.
Principales canales de distribucin
Consumidor
Productor
Productor
Mayorista
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Mayorista
La estrategia de distribucin a utilizar puede ser intensiva (distribucin por medio de

muchos detallistas), selectiva (distribucin por medio de un nmero limitado de detallistas) y
exclusiva (distribucin directa o por medio de detallistas seleccionados).
Precio: El precio de lanzamiento es fundamental para el xito comercial y financiero de
un nuevo producto. Su determinacin influye directamente en la demanda potencial, en el
posicionamiento y en el nivel de diferenciacin deseado. Para establecer el precio las empresas
deben fijarse objetivos de precios (utilidades, ventas, etc.) y debe analizar otros factores como
demanda, precio esperado, competencia, elasticidad, etc. (Ver Cuadro N 16. Precio:
Elementos por considerar).
Luego de evaluar producto, costos y distribucin se debe decidir si el lanzamiento se
realizar con una estrategia de precio elevado o de precio dbil. El precio elevado limita a los
clientes potenciales; las condiciones para utilizar esta estrategia seran: demanda poco elstica,
segmentacin particular del mercado, dificultad para conocer el crecimiento de la demanda o
pronto requerimiento de liquidez. Sin embargo facilita posibles disminuciones de precios. El
precio dbil supone un sistema de distribucin intensivo y es utilizado cuando se presenta
demanda elstica, dbiles costos unitarios, fuerte competencia y mercado poco saturado.
51
Cuadro N 17.
Precio: Elementos por considerar
Objetivos de Precio
Anlisis de Situacin
Utilidad
Costos
Retorno
Elasticidad
Participacin
Competencia
Penetracin
Percepciones
Descreme
Legalidad
Otros
Internacionalidad
Estrategias de
Marketing
Posicionamiento
Producto
Diferenciacin
Distribucin
Comunicacin
Otras
Estrategias de Precio
Promocin o comunicacin: Para asegurar el xito de un producto no basta con

ofrecerlo a travs de un precio atractivo a travs del canal adecuado, se deben dar a conocer
las ofertas, las cualidades y los beneficios a los clientes potenciales. Sin embargo, se debe
considerara que se debe comunicar el producto no slo a los clientes, sino tambin se debe
informar a los distribuidores, equipos de venta, periodistas, profesores o formadores, usuarios,
influyentes y compradores. Existen varias formas mediante las cuales se puede expresar la
comunicacin requerida:
o Comunicacin Masiva: son mensajes interpersonales a travs de medios
publicitarios (radio, cine, televisin, revistas, vallas, etc.).
o Venta Personal: contacto directo establecido por representantes de la empresa
con el cliente potencial (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.).
o Fuerza de Ventas: tienen una responsabilidad enorme con la introduccin del
producto, por lo tanto, es indispensable seleccionarles, formarlos, motivarlos,
52
distribuirlos en zona, trasmitirles responsabilidades y objetivo, organizar su

trabajo y supervisar y controlar su actuacin.
o Mercadeo
Directo:
promociones,
merchandising,
patrocinios,
correo,
telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc.

o Ferias y Exhibiciones: facilitan introducir un nuevo producto al mercado
mediante la entrega de folletos, circulares e interaccin directa con posibles
distribuidores y consumidores finales.
o Relaciones Pblicas: buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de
una organizacin. Permiten impulsar un nuevo producto en publicaciones,
eventos, conferencias, patrocinios, etc.
Adicional a las 4P el autor considera que otro aspecto importancia en el marketing mix
es el servicio al cliente como valor agregado, partiendo de la premisa de que el cliente compra
satisfaccin a sus necesidades y expectativas.
Si se quiere internacionalizar el producto, el autor presenta las siguientes estrategias:
o Exportar: sin hacer un compromiso de produccin local.
o Licencias: se otorga el derecho de patente o marca registrada.
o Joint Venture: se invita a un socia para compartir riesgos.
o Alianza Estratgica: los participantes unen recursos y esfuerzos.
o Manufactura: produccin en otro pas.
Para decidir cul estrategia se debe utilizar para la internacionalizacin de un producto
se deben analizar los siguientes puntos: activos, costos, ventas, riesgos, aspectos econmicos,
polticos, legales y culturales del pas o los pases a los cuales se le quiera vender.
II.2.6. Check List.
Antes de planificar el lanzamiento de un nuevo producto se debe tener el producto ya

listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor. Se deben revisar
y verificar todos aquellos elementos que influyan en el xito de la presentacin del producto.
Estos elementos a revisar conforman la Lista de Chequeo o Check List (Ver Cuadro N 17.
53
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben
verificar que los factores considerados al inicio del diseo no hayan variado drsticamente.
Cuadro N 18.
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento
Estudios bsicos realizados

Clientes y segmentos
Competencia directa e indirecta
Proteccin del nuevo producto
Influencia sobre productos actuales
Determinacin del servicio necesario
Precio de venta y rentabilidad
Suministros y stocks
Sistema de distribucin
Aspectos juridicos y legales
Otros factores.
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg.
Desarrollo de Nuevos Productos. p.356.
Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados
y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya ser ms rentable cambiar y
retrasar que lanzar con errores.
II.2.7. Lanzamiento.
Resumiendo los puntos desarrollados anteriormente del esquema de innovacin y

lanzamiento de un producto de Alejandro Schnarch observamos que existen 3 tipos de
decisiones a tomar: las estratgicas, las operativas y las tcticas. En las estratgicas
encontramos las decisiones de producto, mercado y introduccin. En las decisiones operativas
se nos presentan las 4P: producto, precio, place o distribucin y promocin o comunicaciones.
Para el lanzamiento debemos tomar decisiones tcticas. Tal como se explic en los aspectos
54
generales de marketing (ver II.1) muchos fracasos se deben a errores cometidos en el

lanzamiento de un nuevo producto.
Si se triunfa en el lanzamiento ello segura, en alguna medida, la acogida del

producto en el mercado; de lo contrario puede ser difcil salvarlo Schnarch
(2004:354)
El autor presenta las siguientes tcnicas de lanzamiento, las cuales tambin pueden ser
utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes.
1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas
como clientes potenciales y all se comienza el lanzamiento. Este mtodo permite corregir
posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado
para productos innovadores que cambian costumbres y hbitos de los clientes potenciales.
2.- Mtodo Global: consiste en realizar una introduccin rpida y organizada del
producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y
hbitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetracin con la finalidad de
identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparacin para
muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc.
3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y mtodo
global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los
dems distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se
recomienda para productos de calidad y caractersticas diferenciales respecto a similares y
sustitutos.
4.- Mtodo Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparacin de
mtodos de informacin, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinacin de
aspectos motivacionales, campaas preparatorias al personal de ventas y campaas de
demostracin. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus
caractersticas o utilizacin. Este mtodo ensea al consumidor potencial a utilizar la
innovacin.
55
5.- Mtodo Competitivo: se intenta romper la barrera de la competencia. Se compara el

nuevo producto con los existentes con la finalidad de encontrar elementos, atributos, ventajas
y beneficios. Con este mtodo se presentan dos riesgos, en primer lugar la reaccin de la
competencia puede destruir el lanzamiento o en segundo lugar se pueden resaltar beneficios de
la competencia.
6.- Sensibilizacin rpida por choque: este mtodo tiene dos fases: la primera es fuerte
sobre toda clases de clientes y la segunda es ms especfica y concretamente dirigida al
consumidor potencial. Este mtodo se recomienda para productos donde la decisin de compra
dependa de varias personas.
7.- Difusin: este mtodo centra el esfuerzo inicial en lderes de opinin para que luego
difundan el uso o consumo del producto en la masa o pueblo.
8.- Accin sobre prescriptores: se acta sobre los que recomiendan o prescriben el
producto, por ejemplo: profesores, mdicos, odontlogos, mecnicos, etc.
Una vez decidido el mtodo de lanzamiento a utilizar se deben considerar otros
aspectos como:
o Cundo: momento oportuno para la introduccin del producto que depende de
constitucin de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de
apoyo, planos requeridos para los colabores tcnicos y de mercadeo y pocas
propicias y atractivas para el lanzamiento.
o Dnde: es decir determinacin geogrfica.
o Quin: personas que conforman el mercado meta.
o Cmo: mediante la estrategia de marketing seleccionada.
o Medios Internos: vendedores o promotores.
o Medios de Promocin: medios de comunicacin masiva a utilizar.
II.2.8. Evaluacin y Control.
En cuenta se implementa el plan de marketing, se debe iniciar la evaluacin del mismo

con la finalidad de evaluar el comportamiento del nuevo producto en cuanto a penetracin en
56
el mercado, ventas, participacin e identificar posibles desviaciones de manera de que se

puedan elaborar medidas correctivas oportunas. Las posibles desviaciones a identificar son
meta no alcanzada, meta excedida y meta original inapropiada.
El plan de marketing debe ser una herramienta de coordinacin al igual que un
instrumento de control. Deben considerarse las medidas de control que se van a monitorear,
comparar el desempeo real con el esperado, grados de aceptabilidad de una desviacin,
implicaciones de las desviaciones y modificaciones pertinentes.
El proceso de evaluacin implica tres variables: qu sucedi, por qu sucedi y qu
debe hacerse.
Este modelo presentado por el autor resume los factores esenciales para asegurar, en la
mayor medida posible, el xito de un nuevo producto. Sin embargo, destaca que si una
empresa no se encuentra realmente comprometida con el lanzamiento de la innovacin, ste
puede fracasar. All radica la importancia del marketing interno.
Por otro lado, destaca que el lanzamiento de un producto puede ser el fin de un proceso
para el productor, pero es el inicio de una relacin con el cliente, la cual debe transformarse en
ratificacin de expectativas y relacin valor-beneficio con la finalidad de desarrollar lealtad y
fidelidad.
57
CAPTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
III.1. Resea Histrica Sony Corporation (orgenes, creacin y desarrollo).
Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consigui desarrollar una empresa
que fabricaba aparatos de medicin y pruebas para militares. Con la derrota de Japn decidi
dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados
estadounidenses que llevaban consigo aparatos elctricos.
Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilacin de
sake 29 , una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japn.
Sin embargo, su pasin era la electrnica.
Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita haba sido reclutado siendo
estudiante de Ingeniera Elctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para
detectar submarinos.
A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a
conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo
de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y
sus sueos. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y
lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformara el capital inicial de su compaa. Masaru
Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas
influyentes que apoyaron a su pequea empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba
pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita
utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el
empleo para toda la vida creando as una red de personas creativas, inteligentes y
apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotacin mnima
de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.
29
Se refiere a un tipo de bebida alcohlica japonesa preparada de una infusin hecha a partir de arroz.
58
En un inicio no posean la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros
fueron aportados por el padre de Morita. El da 7 de mayo de 1946 se constituy formalmente
la empresa con el nombre Compaa de Ingeniera en Telecomunicaciones (TTK).
Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios bsicos dentro de la
organizacin:
1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovacin constante y asumir riesgos
medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios,
remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son:
Hervidor de arroz elctrico en 1946, diseado por Ibuka. No se logr cocinar
perfectamente el arroz. La idea fue abandonada.
Transistores: en 1957 ese llevaba una investigacin para la produccin en serio de
radio transistores y su diseador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala
formulacin entre el fsforo y el estao. En lugar de ser despedido, Morita confi en el
aprendizaje en los errores. Ms adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de
trabajo de Iwana, alcanz la formula perfecta entre indio (en lugar de estao) y el fsforo lo
cual lo hizo acreedor de un premio Nbel.
Betamax: a pesar de que ste produca una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no
logr reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Vctor
Company of Japan Ltd) si consigui dicho respaldo y logro destronar el betamax,
introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todava repercute en la filosofa
actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compaas
influyentes tal como lo logr con las cmaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5
pulgadas y el PlayStation.
2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia
Morita confiaba e infunda la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa,
considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en
pocas de recesin. La empresa, incluso en la depresin econmica de Japn prefiri reducir
beneficios dejando los despidos como ltimo recurso. No le pareca buena idea despedir a los
empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compaa, eso sera como
una traicin a los trabajadores.
59
3.- Infundir lealtad.

Mantiene la relacin de familia dado ms que una transaccin financiera a los
empleados que se mantienen dentro de la organizacin. Segn cita Shin Luh en su trabajo
Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos, los nuevos empleados son recibidos con la
siguiente frase:
Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le recompensaremos con seguridad

y gratitud Shin Luh (2003:37)
Mantiene una filosofa japonesa dentro de la organizacin donde cada uno de los
empleados se considera parte de la familia, y donde los lderes se sienten con la
responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus
miembros.
4.- Expresarse
Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se
piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectara negativamente en cada individuo
afectando directamente sobre su rendimiento.
5.- Movilidad Interna
Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un
plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulndolos a desarrollarse en puestos que les
puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados.
6.- Uno para todos y todos para uno
Sony introdujo una serie de anuncios y cuas publicitarias con el eslogan Do you dream in
Sony con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida.
Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organizacin haciendo que los empleados
fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institucin como con las
personas.
Sony ha sido el lder de las innovaciones en electrnica en los ltimos 50 aos. Para conocer
algunos de sus xitos consulte el Anexo 1. Breve cronologa de Sony Corporation.
60
III.2. Estructura Organizacional
A comienzos de la creacin de Sony se mantena una compaa de estructura familiar,

la cual infundaba la gerencia horizontal, donde cada uno de los empleados era tratado como un
igual, y se respetaba la individualidad.
En el transcurso de los aos 70s, al crecer y globalizarse Sony en Estados Unidos,
Europa, frica y Asia se implement un poltica de marketing de localizacin de productos
(Ver Punto III.8. Marketing en Sony), la cual desarroll a cada una de sedes, de tal forma que,
trabajaban excesivamente independientes, lo que lo oblig a crear un departamento de
planificacin organizativa en la sede central para coordinar todas las actividades.
A los largo de los aos 80s la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio
estratgico (SBU) concedindole a cada unidad plena responsabilidad respecto a una actividad
a escala global.
Se cre un Comit de Explotaciones Internacionales compuesto por altos directivos
con la finalidad de comentar la estrategia empresarial del grupo; comentar las estrategias a
corto y a largo plazo para que cada una de las explotaciones se sincronice con los planes y la
visin del grupo.
Se cre un Consejo de Marketing para intercambiar estrategias de promocin de
productos y servicios de la empresa; as las unidades de negocio podan compaginar
promociones. Por ejemplo: promocionar un nuevo telfono mvil con alguna pelcula.
Se organizaron Sedes Centrales Regionales con la finalidad de compartir los planes de
la empresa segn culturas regionales, las cuales pueden ser similares. Adems pueden actuar
como intermediarias de la Sede Central.
Para el ao 1.990 se inici el desarrollo de Sedes Centrales Regionales, las cuales
tendran facultades para tomar decisiones que afectarn directamente la utilidad operativa del
negocio y lograr satisfacer las necesidades locales. Con la unificacin de la Comunidad
Europea se cre Sony Europe G.m.b.H en Alemania y luego Sony International (Singapur)
para manejar Asia, excluyendo Japn.
Para Enero de 2.008 la estructura organizacional, segn www.sony.net, es la siguiente:
Presidente: Howard Stringer.
61
Presidente de Electrnica: Ryoji Chubachi.

Asistente del Presidente Ejecutivo y Funcionario encargado Productos para el Consumidor:
Katsumi Ihara.
Cuadro N 19.
Organigrama de Sony
Sony Financial Holding
Entretenimiento
Juegos
Sony Ericson
Televisin
Video
Imagen Digital
Audio
Productos al consumidor
VAIO
Soluciones B2B
Dispositivos Qumicos
Dispositivos y Modulos Fotonticos
Tecnologa Mvil
Semiconductores
Electrnica
Semiconductores y Componentes
Fuente: www.sony.net
III.3. Objetivos segn acta fundacional.
El objeto de la constitucin de la sociedad, segn el acta fundacional de 1.946, es crear

un lugar de trabajo ideal, libre, dinmico y alegre, en el cual unos ingenieros abnegados sean
capaces de poner en prctica su arte y capacidad al nivel ms alto posible.
Los objetivos de la Corporacin de Ingeniera de Telecomunicaciones de Tokio

(actualmente Sony Corporation) eran:
o Establecer una fbrica ideal que subraye el espritu de libertad y de apertura mental,
donde ingenieros sinceramente motivados puedan ejercer sus habilidades tecnolgicas
al mximo nivel.
62
o Reconstruir Japn y elevar la cultura de la nacin a travs de dinmicas actividades de

tecnologa y manufactura.
o Aplicar prontamente a los hogares ordinarios tecnologas altamente avanzadas,
desarrolladas en diferentes sectores durante la guerra.
o Comercializar rpidamente resultados tecnolgicos superiores logrados en
universidades e instituciones de investigacin, especialmente los que merecen
aplicacin en los hogares ordinarios.
o Llevar las comunicaciones de radio y otros dispositivos similares a los hogares
ordinarios y promover el uso de aparatos electrodomsticos.
o Participar activamente en la reconstruccin de la red de telecomunicaciones daada por
la guerra aportando la tecnologa necesaria.
o Producir radios de alta calidad y proveer servicios de radio apropiados para la prxima
era.
o Promover la educacin cientfica en el gran pblico.
III.4. Misin
producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de

las personas Palabras del Dr. Kihara, Director de investigacin y desarrollo de
nuevos productos Sony Pelayo Rmz (2.002:2)
III.5. Visin
La Visin de SONY es expandir su posicin de Lder mundial en los mercados de

productos electrnicos para llegar a ser la Empresa con mayor y ms eficiente
tecnologa en la industria, a travs de la innovacin y del talento de las personas
que trabajan dentro de la Organizacin Pelayo Rmz (2.002:2)
La visin estratgica de Sony para el siglo XXI consiste en convertirse en el lder

global del sector del entretenimiento mediante el empleo de su peculiar
combinacin de capacidades de hardware y software. Shin Luh (2003:73)
63
III.6. Valores
III.6.1.Primeros Aos
Trabajo en equipo e innovacin. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a
dos valores esenciales.
Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda
familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por
lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar.
Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los anlisis de costo
beneficio.
Empleo para toda la vida.
Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo
infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y
remuneracin considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad
inquebrantable y dedicacin.
Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio
para que asuman riesgos y se expresen de manera explcita, y recompensarles por
sus logros con ascensos y mejoras retributivas Shin Luh (2003:20)
Respeto a la individualidad.
III.6.2.Valores Gerenciales
Comunicacin: capacidad para comunicarle a las Sedes Regionales y Centrales,

cambios locales en cuanto a necedades y preferencias del mercado.
Perspectiva a Largo Plazo: orientacin a crecimiento a largo plazo, ms que enfoque a
generacin de ganancias inmediatas. Inversiones en Investigacin y Desarrollo.
64
III.6.3. Actuales
Los seis valores que captan el espritu de una de las ltimas innovaciones de Sony, el
ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen
el enfoque general de la compaa son:
Doki-doki Vigor
Mune-kyun Pasin
Waku waku Estmulo
Koredayone Diferenciacin
Daisuki Cultura
Hajimete Innovacin
En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compaas
japonesas han descartado la filosofa de empleo para toda la vida por diferentes factores: La
plantilla no permite adaptarse rpidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se
recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria
mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realizacin de fusiones o adquisiciones,
siendo sta la manera ms rpida de crecer e introducirse en un nuevo campo.
III.7. Filosofa
Uno de los principales fundamentos en Sony es considerar a los empleados parte de la

familia con la finalidad de crear confianza entre ellos, y as aumentar la productividad
individual.
donde quiera que est Sony, las personas que trabajan para ella son parte de
la familia. Empleado de Sony en el extranjero Shin Luh (2003:71)
Mantener un espritu innovador, y no limitarse a ser imitador de tecnologas.
65
Probar y perfeccionar. El ensayo y error es indispensable en Sony, puede que se

produzcan fracasos, pero lo ms importante, es ser persistente hasta perfeccionar la
innovacin.
En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la empresa en

Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espritu emprendedor de Sony de
manera concisa y exacta: No imite jams. Cree desde el corazn. Busque ideas
en el futuro Shin Luh (2003:85)
...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafo reinventar y perfeccionas,
ya sea para lograr que lo grande sea ms pequeo, que lo grueso sea ms fino, o
que el producto estndar sea ms interesante. Ese es el secreto innovador de
Sony Shin Luh (2003:95)
Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las
expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no est utilizando el
producto, hacer sentir orgullo por poseerlo.
Promover el soar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se
imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cmaras digitales incorporadas,
ordenadores con teclado incorporado, etc.
Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta Por qu? Nosotros soamos
cosas que nunca han existido y nos preguntamos Por qu no?. Idei. Presidente
de Sony Shin Luh (2003:201)
III.8. Marketing en Sony
El cambio de nombre de Tokyo Tsushin Kogyo (Corporacin de Ingeniera de

Telecomunicaciones de Tokio) a Sony Corporation se debe a bsqueda de tcnicas de
66
recordacin de Marketing. Morita, uno de los fundadores, viaj a Estados Unidos en el ao

1.953 a realizar investigaciones y negociaciones con Bell Laboratorios relacionados con la
licencia en tecnologa de transistores. En el momento, observ lo complicado que era para los
extranjeros pronunciar el nombre Tokyo Tsushin Kogyo e incluso la abreviacin Totsuko.
Decidi elegir un nombre que sirviera para identificar y mercadear sus productos, el nuevo
nombre tena que ser algo que todos los consumidores potenciales y no potenciales pudiesen
recordar. Queran un nombre que se pudiese pronunciar en cualquier idioma. Investigando las
posibles opciones, consiguieron el trmino latn sonus que significa sonido. En ese
momento, mientras que Ibuka y Morita investigaban nuevos nombres para su compaa, el
jerga juvenil se estaba utilizando la palabra sonny o sonny boys para referirse a chicos
jvenes, listos y brillantes, lo cual se ajustaba perfectamente a lo que ellos deseaban. Sin
embargo, tenan un inconveniente en cuanto a la pronunciacin de sonny en Japn, pues era
pronunciado sohn-nee, que significa perder dinero. A morita se le ocurri eliminar una N y
as naci lo que hoy conocemos como SONY, el cual es marca, nombre y logo a la vez.
El aporte ms importante que ha dado Sony a su pas de origen, Japn, es haber
cambiado el estereotipo que predominada sobre los productos japoneses hasta el auge de la
compaa. Antes de Sony los productos Made in Japan se limitaban a sombrillas para
ccteles y helados, kimonos, barajas, juguetes, etc. Sony ayud a consolidar a Japn como un
pas innovador, ms que como imitador, a partir de los grandes xitos alcanzados con los
lanzamientos del Televisor Triniton, el Walkman, las cmaras de video, los reproductores
MP3, actualmente los organizadores de bolsillo Cli, entre otros.
Cuando la primera radio de transistores se estren en 1955, Sony decidi desarrollar su
propio canal de distribucin y marketing con la finalidad de limitar su dependencia a terceros
donde poda hacerlo el mismo.
El mercado de prueba para los nuevos productos de Sony siempre ha sido Japn.
67
III.8.1.Internacionalizacin de un producto.
En primer lugar, para introducir algn producto en un mercado forneo se debe

entender cmo se realizan los negocios en otras culturas y buscar la manera en la que empresa
se pueda ajustar a esas culturas. Para el alcance de esta adaptacin a nuevos negocios se debe:
o Contratar localmente: aprender de los directivos locales la manera de hacer
negocios.
o Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: adaptarse a
los canales de distribucin, y otros aspectos del nuevo pas, sin perder la cultura
organizacional.
o Participar en la comunidad local: la participacin en la comunidad, ya sea por
medios de proyectos sociales, es indispensable para la expansin internacional.
Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita,
quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debi adaptar el producto a las
necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrat canales de distribucin y
minoristas a los que les trasmiti la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los
consumidores finales.
Cuando Morita logr adaptarse a los negocios americanos y adapt la radio y el
televisor a transistores, se decidi inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual
abri oficialmente en 1.960. Diecisis meses despus, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork,
resguardos de depsitos americanos (ADR), siendo la primera compaa japonesa que cotizaba
en la bolsa. En 1.970 Sony alcanz los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la
bolsa, lo que se convirti en un reconocimiento de la posicin de Sony como empresa
verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalizacin de la marca.
En las actualidad las acciones de Sony se estn negociando en algn rincn del
mundo prcticamente durante las 24 horas del da Shin Luh (2003:52)
68
Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compaa japonesa,
aprendi a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando
experiencia empresarial. Esta metodologa de marketing fue denominada por Morita
localizacin global.
Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las
necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos
conceptos y tecnologas globales comunes Shin Luh (2003:52)
Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue
el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japn consiguieron casi la mitad del
mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de
la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal,
totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dlares americanos.
La estrategia de localizacin de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los
mercados forneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribucin,
fabricacin e incluso la investigacin y desarrollo, en cada uno de los pases en los que tiene
establecido una filial de la corporacin.
Sony afianz la internacionalizacin mediante las adquisiciones de CBS Records (en
1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta direccin consideraba que mediante
estas adquisiones obtendran la sinergia necesaria entre contenidos y electrnica para mantener
el liderazo en desarrollos de productos.
Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarroll a Sony en frica y Europa, abriendo
sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarroll localmente, al punto, que para finales
de los aos 70s todas (Estados Unidos, Europa, frica y Asia) estaban funcionando
excesivamente independientes, lo que lo oblig a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver
estructura organizacional).
Sin embargo, no fuese hasta el ao 1.990 que Sony se consider una empresa
realmente globalizada, con el 30% de produccin transferida de Japn a sus otros centros de
explotacin. Se crearon sedes centrales regionales que posean independencia para decidir
69
sobre produccin, ventas, logstica, tecnologa y financiacin, con la finalidad de optimizar la

eficiencia operativa y satisfacer las necesidades locales. Las actividades de monitoreo global
de todas las sedes se sigue concentrando en Japn.
Una de las fortalezas de la internacionalizacin de Sony fue innovar por encima de las
fronteras. Tradicionalmente la Investigacin y Desarrollo de nuevos productos se encontraba
concentrada en Japn, A finales de la dcada de los 80s, como parte de la estrategia de
globalizacin, se ampliaron las instalaciones internacionales de Investigacin y Desarrollo
para complementar la presencia de fabricacin en varias partes del mundo. Esta expansin fue
necesaria para reducir los ciclos de desarrollo de un nuevo producto. Esta ampliacin
consideraba una transferencia de tecnologa entre las distintas sedes, al igual que las
transferencias de marketing y fabricacin. Un ejemplo de esta transferencia sera la campaa
Mi Primer Sony desarrollada en los Estados Unidos, con la finalidad de promocionar una
serie de productos para nios, que luego fue adoptada por otras sedes regionales.
Creemos que es necesario desarrollar localmente los productos para satisfacer

las necesidades y exigencias del mercado local. Adems, si furamos capaces de
transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por ejemplo
las tecnologas digitales del Reino Unido o las tecnologas grficas y de efectos
especiales de Estados Unidos, estaramos en condiciones de conseguir sinergia
global en I+D 30 . Akio Morita Shin Luh (2003:63)
III.8.2.Factores Claves: Creacin e Innovacin.
Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del xito como
organizacin ha sido estimular la creacin e innovacin en todos los aspectos, a tal punto, que
se ha convertido en un lder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de
transistores tamaa bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO
han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.
30
I+D significa Investigacin y Desarrollo
70
El responsable del espritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fantico
de la tecnologa y posea un don para innovar procedimientos segn lo que comentan sus
propios empleados. 31
III.8.3.Creacin de Marca
As como se esforzaron para crear el nombre de la compaa, siendo original, nico en

el mundo y adaptable a todos los idiomas y cultura, se esfuerzan para crear el nombre de
cualquiera de sus productos. Si no es nico, no es una innovacin Sony.
Los fundadores de Sony consideraban que las ventas eran canales de comunicacin y
que dando a conocer a los consumidores su identidad y lo que les podan ofrecer era la clave
para la creacin de una marca potente. Por esto, desarrollo sus propios canales de ventas, con
la finalidad de acercarse en la mayor medida posible a sus consumidores. Utilizando la menor
cantidad posible de intermediarios lograba trasmitir el valor de sus productos y los usos a los
que se poda destinar, as podran a mediano plazo proteger de manera ms directa el nombre
de la marca.
Las ventas son una forma de comunicacin. Para persuadir a los clientes de
que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros
propios canales de ventas. Akio Morita, fundador Shin Luh (2003:171)
III.8.4.Creatividad de Adaptacin
Diversos especialistas japoneses y estadounidenses han desarrollado teoras acerca de

la creatividad japonesa, pero ambos coinciden en que los estadounidenses suelen destacar en
investigaciones innovadoras mientras que los japoneses adaptan las ideas y tecnologas con la
finalidad de crear nuevos productos y mercados. Por esto, a la innovacin japonesa se le ha
denominado creatividad de adaptacin, que sera el arte de perfeccionar ideas dentro del
31
Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.
71
marco de las nuevas teoras 32 Este enfoque de creatividad se refiere ms a las innovaciones
de procesos y anlisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisin de alta resolucin,
el disco compacto en colaboracin con Philips Electronic o la consola de PlayStation.
Requiere de continuidad y trabajo en equipo.
La Creatividad de Adaptacin responder a las innovaciones con ideas creativas,
muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos
productos.
En el mercado de electrnica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad
a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la
reinvencin y satisfaccin del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony
intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaos y
combinaciones de funciones, de all se deriva su nueva estrategia de miniaturizacin y
variedad de usos, lo cual supone pensar a lo grande y fabricar a pequea escala 33
III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequea Escala.
La miniaturizacin y la comprensin de objetos simples ha sido atractivo para los

japoneses. Este atractivo tal vez es evidente si se observa que es una sociedad con elevada
densidad de poblacin y una escasez de espacio para vivir. Sin embargo, la innovaciones de
Sony, que tal vez, han sido desarrolladas para la comodidad de los orientales, cambio la
manera de pensar de los occidentales. Tal es el caso de los radio transistores tamao bolsillo.
Se pens que en Estados Unidos seran un fracaso pues los americanos tenan propiedades
ostentosas, casas grandes, carros grandes y espacio para vivir. Sin embargo, al comercializarse
el radio tamao bolsillo se cambi la percepcin de la radio como un artculo del hogar, a
tener la facilidad de escucharlo en la calle, en el radio o mientras se camina.
Igualmente ha ocurrido con otros artefactos domsticos, como la televisin a color, el
Walkman, las cmaras de video y los ordenadores personales.
32
33
Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 86.

72
La poltica de miniaturizacin ha asegurado el xito de los productos Sony en el

mundo, ya sean cuales sean las razones.
III.8.6.Pensar de manera poco convencional.
La filosofa innovadora de Sony no se limita a cumplir y satisfacer las necesidades de

los consumidores en el presente. Su xito se debe, principalmente, a crear deseos de productos
nuevos, servicios nuevos, y deseo sobre cosas que nunca han imaginado como posibles en el
campo de la electrnica y actualmente en la informtica. Crear cualquier retoque o mejora de
procesos y facilidades de servicios puede marcar la diferencia en las costumbres del
consumidor.
III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.
Sony disea y controla su marketing directamente. Su estrategia se basa principalmente

en mostrar los productos y familiarizar a los clientes potenciales con sus funcionalidades.
Este tipo de estrategia se inici con el objetivo de romper con la categorizacin de los
productos japoneses como imitaciones de ya existentes. Para ganar mayor confianza en el
pblico, abri salas de exposicin en Japn donde los clientes podan interactuar con los
artefactos sin la presin de un vendedor cerca.
Al incursionar en el mercado estadounidense Morita, decidi abrir una sala de
exhibicin en la Quinta Avenida de Nueva York y as poder ondear con orgullo la bandera de
Japn y promocionar productos japoneses de calidad.
III.8.8.Diversificacin.
Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, an cuando brindaba mejores beneficios
en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendi que deba diversificar el negocio sin
perder su razn natural de desarrollo de artefactos elctricos para el hogar. Un ejemplo claro
73
de la diversificacin, es la incursin en el mundo de los juegos (PlayStation) y de los

ordenadores personales (VAIO).
III.8.9.Detalles.
En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar
con la produccin de mayor calidad era suficiente para alcanzar el xito en el lanzamiento de
un producto. A media de que las tecnologas se han estandarizado y se hacen ms accesibles a
todo el mundo, los productos de electrnica deben ofrecer entretenimiento en todos los
aspectos, desde la forma, los colores, tamaos hasta las combinaciones de caractersticas antes
que sus competidores.
El xito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles,
desde la era analgica diseaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de
todos sus productos.
El objetivo de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los

consumidores y expandir al mximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y
eso significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que tengan un
aire distintivo, que resulten simultneamente fciles de usar y divertidos de
manejar. Shin Luh (2003:189)
El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseo de los empaques.
En Japn el empaque es el medio de presentacin del producto, es una forma de arte cargada
de simbolismo y significado. 34
34
74
III.8.9.Coopetencia 35 .
Sony que inicialmente se caracterizaba por actuar en solitario, ha aprendido en estos

ltimos aos a asociarse, pues en el mundo de la tecnologa, donde los mrgenes de beneficios
son reducidos, y donde los avances en terrenos de informacin y tecnologa son indispensables
para la sobrevivencia de cualquier empresa, resulta casi imposible mantenerse actualizado en
todos los aspectos necesarios.
Actualmente, las empresas se agrupan para colaborar en el desarrollo de nuevas
tecnologas, comparten acuerdos de licencias, consorcios de investigacin, acuerdos de
suministros y muchas otras transacciones.
Un ejemplo claro de la coopetencia sera las alianzas que mantiene Sony con Toshiba
Corp.e International Business Machines Corp. para el desarrollo de un chip superprocesador
para la consola de PlayStation 3.
En el mundo actual, las empresas han aprendido que realizando alianzas pueden
multiplicar sus beneficios e incluso enfrentarse a otro tipo de alianzas en determinados
mercados.
las empresas frecuentemente pueden ganar mucho ms con el amor, o por lo

menos con la coexistencia pacfica, que con la guerra Shin Luh (2003:205)
III.9. Innovacin y Lanzamiento del PlayStation
En los aos 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony
incursion en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenan
completamente dominado el mercado.
Ken Kutaragi naci el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se gradu de ingeniero de
electro-comunicaciones en 1.975. se mismo ao, comenz a trabajar en Sony Corporation.
En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora
35
Coopetencia: relacin que existe entre las empresas que pueden competir en un mbito y pueden cooperar en otro espacio
del mercado
75
planes para el desarrollo de una mquina que utilizara tecnologa de discos compactos, en
lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolucin y sonidos
ms ntidos de los existentes hasta el momento.
Lo que no imagin Sony, es para el ao 1.994 ya habra vendido ms de 300.000
unidades y que l mismo representara ms del 40% de los beneficios de explotacin.
Siguiendo la lnea de perfeccin de los productos ya existentes para el ao 2.00 lanza en Japn
el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de grficos que ofrece calidad
de pelcula a los videojuegos.
El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco
convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido
nuevos beneficios. Comenz siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene
compatibilidad para la reproduccin de DVD y de conexin a Internet.
La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la dcada de los
aos 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola
que combinaba las capacidades grficas de una estacin de trabajo con las unidades de DCROM. Durante dos aos busc apoyo dentro de los laboratorios de Investigacin y Desarrollo
de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoci Teruo Tokunaka quien lo llev a
presentarle la idea al que sera el presidente de la corporacin en esos momentos Ohga.
Ohga, apoyo el proyecto e integr a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnologa
con la participacin de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos
percibidos por el desarrollo del Sper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se
retira repentinamente del proyecto. Ohga se sinti ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo
comits y los directivos, decidi apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le
hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante ms popular de videojuegos del mundo. Esta
nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no posea la experiencia ni el
conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los
productos que caracterizaban a la corporacin. El inici de los videojuegos se bas en algo
ms que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto,
amenaz con abandonar la compaa en caso de que no se le diese continuidad al proyecto.
Ohga basado en la filosofa de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era
76
uno de los ingenieros ms brillantes de la corporacin decidi continuar con el desarrollo de la

idea. Actualmente, Sony controla ms del 50% del mercado de las consolas en el mundo.
Se creo una divisin de consolas de juegos, a la cual Ohga le dio excesiva
independencia, al punto de que si fracasaba la innovacin, Sony no se vera perjudicada.
Inclusive el PlayStation original no llev el logo de Sony, no fue sino hasta que los juegos con
CD alcanzaran una gran popularidad que Sony lanz las siguientes generaciones
reconocindolas como suyas. Sony le dio la libertad y asumi muchos riesgos con la
innovacin de Sony, a pesar de las desconfianzas que existan en la aceptacin de un
videojuego con nueva tecnologa.
Cuando Sony decidi incursionar en el mercado de las consolas de videojuegos su
principal desventaja era que llegaba tarde al mercado y que no tena experiencia previa. La
estrategia de Sony, para incursionar ante grandes productores como Sega y Nintendo quienes
mantenan el control del mercado fue:
Buscar el punto dbil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte.
Averigu cuales empresas de software, minoristas y usuarios consideraba que
Nintendo tena fallas y despus desarroll la solucin a esos problemas.
Al ofrecer soluciones a esos problemas, consigui a Namco Inc, unas de las principales
empresas desarrolladoras de software de juegos, ofrecindole la posibilidad de grficos
tridimensionales y aprovechando las tensas relaciones que mantena Namco con Nintendo en
esos momentos por degradacin de Desarrollador ms valorado de Nintendo a
Desarrollador estndar.
En el momento del desarrollo de la consola de PlayStation la ambicin de Sony fue
combinar los grficos tridimensionales con la tecnologa de CD, dado que las consolas de
Sega y Nintendo utilizaban cartuchos.
En segundo lugar, Sony se propuso desarrollar la mayor variedad de de ttulos para
videojuegos, debido a que el punto fuerte no es la consola sino el software. La consola de
videojuegos, por muy sofisticada que sea, genera prdidas en sus primeros aos de vida. La
estrategia para contrarrestar estas prdidas fue desarrollar todo una variedad de software para
la utilizacin de la misma. Mientras que Sega y Nintendo se limitaban en variedad por
conservar un nivel de calidad, Sony estaba dispuesta a ceder licencias a cualquier software que
77
no daara la consola. Esta leccin de limitacin por calidad la aprendi del fracaso del
Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una
relacin de 4 a 1 en variedad de ttulos ante Sega.
Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor ms maduro, sin
abandonar el mercado de nios entre 10 y 16 aos de edad.
Segn Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertaiment

Amrica, hemos dignificado los videojuegos. Hoy en da no tiene nada de malo
tener 30 aos y jugar con videojuego Shin Luh (2003:106)
En cuanto a marketing, Sony se centr en crear una demanda en donde no exista al

direccional las promociones a clientes entre 18 y 24 aos que valoraran los grficos
tridimensionales, los juegos sofisticados y la msica con calidad de CD ofrecida por la
consola, como lo fueron Final Fantasy, Mortal Kombat, etc. El lanzamiento se dio en el Reino
Unido en 1995 con una estrategia de marketing de guerrilla, es decir creando el rumor o
desarrollando la tcnica de boca en boca, para alcanzar que en poco tiempo todo el mundo
hable del producto. Entreg PlayStation a creadores de opinin. Obsequiaron alrededor de
5.000 consolas en el Reino Unido e inauguraron salas de relax de PlayStation en el club de
moda de Londres, Ministry of Sound, y en sindicatos de estudiantes universitarios.
Sony control directamente todos los procesos operativos, desde la fabricacin hasta la
comercializacin del PlayStation lo que le facilit controlar el manejo de los productos, de
manera preferencial, por parte de los minoristas. Adicionalmente, este control sobre los
minoristas le permiti conocer estrategias de precios y de lanzamientos de software de los
competidores; y as reaccionar y mejorar esas ofertas.
Una vez posicionada la consola de videojuegos PlayStation, Kutaragi reuni a todo su
equipo de ingenieros y a los colaboradores de semiconductores de Toshiba Corp. en un
complejo residencial playero situado cerca de Tokio y les solicit la creacin de un aparato
de nueva generacin con un rendimiento mejor que el de los ordenadores personales y con una
potencia de procesamiento de grficos diez veces superior a la de la primera PlayStation 36
36
78
Esta decisin lo hizo anticiparse a los planes de mquina para juegos de Microsoft Corp.
Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a produccin de imgenes de video,
que ofreca un reproductor de DVD y capacidad para descargar msica, pelculas y navegar
por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovacin requiri costos e
inversiones en las compaas desarrolladoras de software, por lo que la variedad de ttulos se
limit, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.
79
CAPTULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIN
Analizando la metodologa para la innovacin y lanzamiento de nuevo productos

propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos y
contrastndola con la utilizada por Sony en la innovacin y lanzamiento del PlayStation
observamos las siguientes comparaciones:
Cuadro N 20.
Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg
vs. PlayStation de Sony Corporation
SONY
Objetivos
Mejora y Perfeccionamiento de un idea
Seleccin
Demostracin del concepto
Alejandro Schnarch Kirberg

Objetivos
Generacin de Ideas
Seleccin
Prueba del Concepto
Evaluacin del Mercado
Estudio de Factibilidad
Clculo de Rentabilidad
Desarrollo del Producto
Prueba del Producto
Mercado de Prueba
Alianzas estratgicas
Desarrollo y
perfeccionamiento del
producto
Segmentacin y
Posicionamiento
Estrategias y Planes
Prueba del Producto
Posicionamiento
Check List
Lanzamiento
Lanzamiento
Rediseo, modernizacin y perfeccionamiento de la idea
Evaluacin
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo
Sony: Conozca sus secretos.
1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en
el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnologa y variedad de ttulos de
videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento.
2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o
satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investig los problemas
presentados por los productos existentes en el mercado e identific los factores a perfeccionar
y desarrollar en sus presentaciones.
80
3.- Se selecciona la idea que se ajuste ms a la naturaleza del negocio y que satisfaga la
filosofa de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento
de la definicin de los objetivos.
4.- En la prueba del concepto se proponen las caractersticas y funcionalidades del
concepto. Sony decidi crear una divisin de videojuegos para el desarrollo y adquisicin de
tecnologa y present sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban
curiosos por el desarrollo de grficos tridimensionales.
5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el
negocio, mediante evaluacin del mercado, estudios de factibilidad y clculo de rentabilidad.
En este punto, Sony difiere de la teora propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado
dominado por Sega y Nintendo no explor las necesidades de una consola de videojuegos en
formato CD para consumidores entre 16 y 24 aos de edad. Sencillamente, apost en la
creatividad de su grupo de ingenieros y confi en el espritu innovador de la compaa. Saba
que exista un mercado latente en los grficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las
aspiraciones de los fabricantes de software. Financi todas las investigaciones necesarias para
el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofa de cada
empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros ms brillantes de la
empresa.
6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar
de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento
en el mercado con la definicin de los objetivos de Marketing, segmentacin y
posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodologa
delimitada por su filosofa organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al
perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovacin, es
Japn, su pas de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovacin y
desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la
estrategia utilizada fue la campaa de boca en boca, pues por filosofa prefiere mostrar en
lugar de explicar, y para ello tiene diseadas salas de relax con tecnologa Sony para el
disfrute de sus innovaciones sin la presin de vendedores. Adems obsequi consolas de
videojuegos para lograr los comentarios del pblico en general.
81
7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y
preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovacin y una creacin
de demandas y necesidades no existentes previamente.
8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las
estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluacin de un producto Sony radica
en el perfeccionamiento y modernizacin del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del
PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como
conexin a Internet.
82
CAPTULO V
ELABORACIN DE LA PROPUESTA
Partiendo de las investigaciones realizadas y las comparaciones presentadas en los

captulos anteriores se realizaron algunas recomendaciones para las compaas relacionadas
con la industria electrnica:
Los planes de marketing deben orientarse a las necesidades del mercado ms que a las
caractersticas del producto.
Buscar las debilidades del competidor y convertirlas en fortaleza interna.
Incluir la innovacin como filosofa empresarial.
Expandir las innovaciones, ya sea para el mejoramiento de los productos existentes
como para la creacin de nuevas opciones, lo que implica invertir en investigacin y
desarrollo.
Estimular la gerencia emprendedora e innovadora que facilite la innovacin tantos de
productos como de procesos, que auto critique los procedimientos existentes, que facilite la
reingeniera.
Desarrollar la administracin creativa como sustituto de la administracin gerencial.
Estimular, apoyar y premiar la creatividad.
Aprender de los errores, pues el ensayo error es la mejor manera de alcanzar grandes
innovaciones en el mercado de la electrnica.
Generar confianza en los empleados, de manera que puedan dar rienda suelta a sus
ideas sin temer por el despido.
Estimular la comunicacin en la empresa, para mantener la claridad de los objetivos y
procesos.
Generar un plan de carrera en la organizacin, de manera de estimular la lealtad entre
los empleados y as mantener un equipo experimentado e identificado con la organizacin.
Identificar a cada uno de los productos con la marca.
Perfeccionar el diseo de los planes de marketing, pues es una de las principales
razones de fracaso en algunos lanzamientos de innovaciones.
83
Incorporar a los planes de marketing la metodologa de mostrar en lugar de explicar,

pues garantizan el rumor de las funcionalidades de los productos. De esta manera, se genera
mayor confianza en productos cuyos precios no sean accesibles a todo tipo de pblico.
Cuidar todos los detalles en la elaboracin y presentacin del producto, pues en el
mercado actual una innovacin tecnolgica debe ser realmente entretenida para captar la
atencin de los consumidores dentro de un mercado tan competitivo.
Evaluar exhaustivamente la idea y luego el producto antes de su lanzamiento. La
extrema revisin y la oportuna identificacin de problemas antes de llegar al mercado
garantizan el xito de la innovacin.
Elegir y disear el plan de lanzamiento que se ajuste a la poltica de la organizacin y
que garantice la promocin y xito de la innovacin.
Evaluar el proceso desde el momento del lanzamiento con la finalidad de identificar
posibles problemas que puedan corregirse oportunamente.
Establecer alianzas con las compaas relaciones con la finalidad de impulsar en mayor
medida los desarrollos tecnolgicos y el alcance de los mismos.
Al internacionalizar a la organizacin, contratar personal de la localidad pues ellos
conocen la manera de hacer negocios y facilitaran la aceptacin de la organizacin en la nueva
cultura.
Establecer y desarrollar sinergia 37 entre las diferentes unidades de negocio de una
organizacin. En el caso de Sony, tal vez sera lograr que los consumidores disfruten de una
pelcula en una televisin digital gigante o que adquiera la entrada de cine en un sitio web al
que se haya accedido desde un elegante ordenador porttil Sony VAIO 38 . Desarrollar esta
sinergia implica reflexionar acerca de la necesidad de las sinergias y desarrollar mtodos para
conectar a las diferentes unidades de negocios y as maximizar los resultados de una empresa a
corto y a largo plazo.
37
La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.
84
CAPTULO VI
VALIDACIN DE LA PROPUESTA
Para la validacin de la propuesta este trabajo fue presentado ante personal

especializado en Gerencia en Mercadeo de la Universidad Simn Bolvar para evaluar la
aplicabilidad y viabilidad de las recomendaciones elaboradas, obteniendo como resultado el
nivel Aprobado.
85
CAPTULO VII
EVALUACIN DE LA PROPUESTA
Para la evaluacin de la propuesta se analiz la correspondencia entre lo planificado y

lo ejecutado en el trabajo especial de grado, el cumplimiento de ejecucin del cronograma de
ejecucin y el grado de alcance de los objetivos planteados.
VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado
Para la elaboracin del marco referencial o conceptual se plante investigar y presentar

la metodologa para la innovacin y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro
Schnarch Kirberg, sin embargo, en el desarrollo del captulo se considero importante incluir
otros aspectos del marketing, desde la perspectiva del autor, para la comprensin del modelo.
En el caso de los estudios realizados en cuanto a los mltiples lanzamientos de Sony
Corporation, se eligi el caso del PlayStation por la cercana al mundo tecnolgico actual, sin
embargo, se observ que uno de los planes de lanzamiento ms elaborados es el lanzamiento
del Walkman.
VII.2. Cumplimiento del Cronograma.
Respecto a la planificacin del tiempo requerido para la ejecucin de cada una de las
etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y
consolidacin de informacin del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el
marzo organizacional por investigacin y seleccin del caso Sony ms apropiado para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
86
VII.2. Logro de los objetivos planteados.
Se cumpli satisfactoriamente con el Objetivo General y con los Objetivos Especficos

planteados en el Marco Metodolgico
87
REFERENCIAS
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http://www.metriplica.com/4_0_0_articulo.asp?id=362, consultado.
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http://innovationmarketing.wordpress.com/category/investigacion-de-mercados/,
consultado.
Superintendencia de la Industria y el Comercio de la Repblica de Colombia.

Conceptos. En
http://www.sic.gov.co/Conceptos/Conceptos/2002/Enero/01096187.php, consultado.
David, F. (2.003). Conceptos de Administracin Estratgica. Naulcalpan de Jurez:

Pearson Educacin.
Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.005) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia:

Mc Graw Hill.
Garca Pelayo, Ramn (1.979). Diccionario Bsico Larousse. Lengua Espaola.

Mxico: Ediciones Larousse.
Kotler,P. (2.000). Direccin de Marketing.
Madrid: Prentice Halls and Pearson
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Pelayo Rmz, J. Alberto (2.002). Entorno Econmico. El caso Sony. Universidad

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Yoshino M, Malnight, T. (1.990). Sony Corporation: Globalization. Harvard Business

Review, sp.
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consultado.
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Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. Barcelona:
Ediciones Deusto.
ix
Cooper, Robert (2005). Lean, Rapid and Profitable New Product Development.
Canad: Product Development Institute.
Kotler. P. (2.004). Los 10 pecados capitales del marketing. Indicios y Soluciones.

Barcelona: Ediciones Versin 2000 S.A.
Stage - Gate. Metodologa Stage Gate. En www.stage-gate.com, consultado.
Belch, G y Belch, M. (2.005). Publicidad y Promocin. Perspectivas de la

Comunicacin del Marketing Integral. Distrito Federal: Mar Graw Hills
/Interamericana Editores S.A de C.V.
ANEXOS
ANEXO 1
Breve Cronologa de Sony Corporation
1946 Mayo
1650 Julio
1955 Agosto
1957 Diciembre
1958 Enero
1958 Diciembre
1960 Febrero
1960 Diciembre
1960 Diciembre
1961 Junio
Principales hitos en la historia de Sony

Se crea Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunicatins engineering Corporation).
Se lanza la primera grabadora de cinta magntica de Japn, el G-Type
Se lanza la primera radio de transitores de Japn, la TR-55
Se lanza en Estados Unidos la primera radio de transitores internacional Sony, la TR-63
El nombre de la empresa cambia a Sony Corporation
Sony cotiza en la bolsa de Tokyo
Se crea Sony Corporation of America
Se introduce la TC-777, la primera grabadora de cinta amplificada basada en
transistores de Japn.
Se lanza el primer televisor de transistores del mundo, el TV8-301
Sony ofrece ADRs en la bolsa de Nueva York
1962 Mayo
Se introduce el TV5-303, el TV de transistores ms pequeo y liviano del mundo.
1963 Julio
1964 Agosto
1965 Mayo
Se introduce el PV-100, el primer VTR de transistores compacto del mundo.

Se introduce el Sony-O-Matic TC-357, una grabadora de cinta dotada de ajuste de
grabacin automtico.
Comienza la venta de 19C-70, TV a colores tipo Chromatron de 19 pulgadas.
1965 Agosto
Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios
finales.
1965 Octubre
Se introduce el TA-1120, el primer amplificador estreo basado en transistores de silicio

de Japn.
Se abre la galera de Sony en Ginza, Tokyo
1966 Abril
1966 Noviembre Comienza la venta de Magazine-matic 100 TC-100, la primera grabadora de casetes
de Sony.
xi
Principales hitos en la historia de Sony (continuacin)

1967 Marzo
Comienza la venta de ICR-100, el primer radio de circuitos integrados del mundo.
1968 Marzo
Se crea CBS / Sony Records Inc.(con una participacin 50 - 50 con CBS)

Se lanza el televisor Triniton, el KV-1310
1968 Octubre
1970 Septiembre Sony cotiza en la bolsa de Nueva York
1971 Septiembre Sony contrata a Harvey Schein para que dirija las operaciones de la empresa en Estados
Unidos
1971 Octubre
1972 Marzo
1973 Mayo
1975 Mayo
Comienza la venta de VP-1100, reproductor de videocasete a colores U-Matic de de

pulgada.
Se introduce la VO-1700, grabadora de videocasete U-matic.
Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compaa japonesa por el desarrollo del
sistema de TV a colores Trinitron.
Se lanza el video domstico Betamax, el SL-6300
1979 Julio
Se lanza el primer equipo de msica personal con auriculares Walkman, el TPS-L2
1981 Agosto
1982 Octubre
1982 Noviembre
1984 Abril
Se anuncia la tecnologa de discos compactos de Sony - Phillps

Se introduce el CDP-101, primer reproductor de CD del mundo.
Entrega inicial a NHK de Betacam BVW-1, unidad combinada de VTR/cmara con

cinta de pulgada para uso profesional.
Comienza la venta de sistema del video de alta definicin (HDVS).
1984 Noviembre
Se introduce el reproductor de CD porttil D-50, (conocido despus como Discman).
1985 Enero
Presentacin de la cmara de video porttil de 8mm de Sony
1988 Enero
Adquiere CBS Records Inc (participacin 100 % de la creada en 1968)

1988 Septiembre Comienza la venta de Mavica MVC-C1, cmara de fotografa para usuarios finales.
1989 Junio
Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de
administracin
1989 Junio
Comienza la venta de Handycam CCD-TR55, videocmara de 8 mm tamao

pasaporte compacta y liviana.
1989 Noviembre
Se adquiere Columbia Pictures Entertainment Inc
xii

Comienza la venta de KW-3600HD televisor equipado para HD con pantalla ancha de
16:9 y 36 pulgadas para usuarios finales.
Se fusionan CBS Records Inc con Columbia Pictures Entertainment Inc rebautizandose
como Sony Pictures Entertainment)
1991
1991 Junio
Se nombra el primer miembro independiente del consejo de administracin Sony
1992 Noviembre Se introduce el sistema MD (MiniDisc).
1993 Enero
Se nombra a Muchael Schulhof director de las operaciones en Estados Unidos
1990 Diciembre
1993 Julio
Desarrolla exitosamente el primer lser de semiconductores azul de onda continua que

opera a temperatura ambiente.
1993 Noviembre Se crea Sony Computer Entertaiment Inc.
1993 Diciembre Se lanza oficialmente en japn la consola de PlayStation
1994 Julio
Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del
mundo.
1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematogrfico Sony Pictures
Entertaiment Inc
1995 Abril
Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony
Comienza la venta de Digital Handycam DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera
1995 Septiembre
videocmara digital para consumidores finales.
1995 Noviembre
1995 Diciembre
1996 Octubre
1997 Abril
1997 Mayo
1997 Julio
1997 Agosto
Se funda Sony Communication Network Corporation.
Se completan las especificaciones bsicas del nuevo formato de la industria para discos
pticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, DVD.
Comienza la venta de DSC-F1, cmara de fotografa digital Cybershot.
Se funda Sony Marketing Co., Ltd.
Desarrollo de la tecnologa Digital Reality Creation, para crear imgenes sumamente
reales con cuatro veces la resolucin basada en la seal de televisin estndar, utilizando un
algoritmo de procesamiento de seal digital exclusivo de Sony.
Se lanza el ordenador VAIO
Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente
1997 Octubre
Comienza la venta de HDW-700, la primera videocmara HD del mundo para uso

profesional.
1997 Diciembre Fallece Masaru Ibuka
Comienza la venta de SCD-1, reproductor de Super Audio CD.
1999 Mayo
Comienza la venta de AIBO ERS-110, robot de entretenimiento.
1999 Junio
Fallece Akio Morita
1999 Octubre
Se introduce el ordenador de bolsillo Cli
2000 Agosto
2000 Noviembre Se anuncia el robot de entretenimiento bpedo pequeo SDR-3X.
2000 Diciembre Comienza la venta de IDT-LF1, la televisin IT personal Airboard.
2001 Febrero
Sony desarrolla la pantalla EL orgnica a colores ms grande del mundo (13 pulgadas).
xiii
2001 Octubre
2002 Octubre
2002 Noviembre
2003
2003 Abril
2003 Junio
2003 Octubre
2004
2004 Mayo
2004 Agosto

Se funda Sony Ericsson Mobile Communications.
Sony se fusiona con AIWA.
Se introduce el CSV-E77, servidor de canales de la serie CoCoon.
Se lanza la lnea de telefona celular Sony Ericsson
Comienza la venta de BDZ-S77, la primera grabadora del mundo de Blu-ray Disc, el
disco ptico de alta capacidad de la prxima generacin.
Comienza la venta de los primeros productos QUALIA. Cambio corporativo a un
modelo organizativo basado en comits.
SDR, un robot de entretenimiento bpedo compacto, comienza sus actividades como
embajador corporativo del grupo Sony, bajo el nuevo apodo de QRIO.
Desarrollo del software anticopia de cd's rootkit
Sony desarrolla nuevo panel LCD de alta resolucin SXRD de 4K, el primer dispositivo
LCD en la industria en cumplir con las especificaciones recomendadas de 4K (4906H x
2160V) por DCI cine digital avanzado estableciendo la norma global para proyectores de
cine digital.
Se funda Sony BMG Music Entertainment.
2004 Septiembre Desarrollo y produccin comercial de la primera batera de xido de plata en forma de
botn sin mercurio del mundo.
2004 Octubre
Comienza la venta de HDR-FX1, la primera videocmara HD del mundo para usuarios

finales que cumple con la norma HDV 1080i.
Comienza la venta de Hi Definition Handycam HDR-HC1, la videocmara HD digital

ms pequea del mundo.
Comienza la venta de la nueva marca de televisores de pantalla plana BRAVIA
2005 Septiembre
compatibles con HDTV.
Fuentes: www.sony-latin.com y Shin Luh 2.003
2005 Julio
xiv
ANEXO 2
Campaa Do you dream in Sony
xv

Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simn Bolvar por:

DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

como requisito parcial para optar al ttulo de

Realizado con la tutora de

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

Creatividad sin innovacin, es como un sueo.

El marketing es esencialmente la administracin

A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo.

El propsito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones

Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad,

II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41

Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Caractersticas.

Cuadro N 2. Administracin Tradicional vs Administracin Creativa.

Cuadro N 3. Tipos de Riesgo.

Cuadro N 4. Opciones Estratgicas. .

Cuadro N 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. .

Cuadro N 6. Ingeniera Simultnea. .

Cuadro N 7. Ventajas Comparativas de las Tcnicas de Anlisis. .

Cuadro N 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo.

Cuadro N 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.

Cuadro N 10. Limitaciones de la Creatividad.

Cuadro N 11. Lista de Verificacin de Ideas.

Cuadro N 12. Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica.

Cuadro N 13. Esquema del Proceso.

Cuadro N 14. Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin.

Cuadro N 15. Factores que influyen en la percepcin de calidad. .

Cuadro N 16. Principales canales de distribucin. .

Cuadro N 17. Precio: Elementos por considerar.

Cuadro N 19. Organigrama de Sony. .

Cuadro N 20. Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation

En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrnica y todas aquellas

En las siguientes pginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cules seran las recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de

Elaborar recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de innovacin y

Describir la metodologa planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo

Evaluar la metodologa utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco

Desarrollar recomendaciones a las compaas pertenecientes a la industria electrnica.

IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN

Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirn los siguientes pasos:

Elaboracin de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un anlisis

Elaboracin de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e informacin de

la corporacin, estructura organizacional, misin, visin, valores, filosofa y metodologa

Elaboracin del Examen de la Situacin: se realizaron comparaciones y validaciones

Elaboracin de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las

Validacin de la Propuesta: Se present la propuesta ante personal de la Universidad

Evaluacin de la Propuesta: Se analiz la correspondencia ente lo planificado y lo

VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodologa se espera cumplir el

Segn Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los

introduccin del producto, margen esperado de contribucin a la recuperacin de

En las siguientes pginas se describirn las metodologas recomendadas, y

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el

La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios (Schnarch,